1.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN

1.1. ADMINISTRACIN: proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos (-Todo tipo de organizaciones -Administradores de todos los niveles organizacionales). -Organizaciones: grupo de personas que trabajan en comn para generar supervit. En las organizaciones no lucrativas el supervit puede estar representado por la satisfaccin de las necesidades.

1.1.1. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: -Ambiente interno y externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos). Planeacin: seleccionar misiones y objetivos y las acciones necesarias para cumplirlos. Implica: toma de decisiones en la eleccin entre diferentes cursos futuros de accin (alto nivel). Organizacin: establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que deben hacer las personas mejor capacitadas (alta direccion). Cuando se quiere lograr una meta grupal, el personal debe tener un papel a desempear, cada uno debe tener un propsito definido para cumplir la meta. Deben poseer autoridad, instrumentos e informacin. Integracin de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacin, con personas que tengan la capacidad y conocimientos, (mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de inventario de personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado.) Direccin: capacidad de dirigir el personal en la organizacin y metas grupales. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales (habilidades humanas, aspecto interpersonal). Los administradores eficaces deben ser lderes eficaces. (Puesto que el liderazgo implica seguidores y personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus necesidades, anhelos y deseos. Es comprensible que la direccin suponga motivacin (estimular el personal a travs de incentivos), estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin) (bajo nivel).

 Control: medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes (Medicin de logros) (todos los niveles) (antes-durante-despus). Coordinacin: (esencia de la administracin, para el logro de las metas grupales) conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales. -Los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. Al tiempo destinado al control, vara solo ligeramente entre los administradores de diversos niveles. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional. -Habilidad tcnica: conocimiento y destrezas en la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Uso de instrumentos y tcnicas. Conocimiento y experiencia para realizar una tarea especfica. (Supervisores de 1ra lnea) (si fuese una empresa pequea seria de mayor importancia en alto nivel.) -Habilidad humana: capacidad para trabajar/relacionarse con individuos. (Todos los niveles, interaccin con subordinados) -Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general. Capacidad para reconocer elementos en una situacin y comprender la relacin que existe entre ellos. (Niveles superiores) -Habilidad de diseo: resolver/solucionar problemas en beneficio de la empresa para ser eficaces, logrando que la empresa se beneficie al mximo (Niveles superiores).

1.1.2. METAS DE LOS ADMINISTRADORES -Administrador: encargado de emprender acciones que permitan a los individuos a realizar mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. -Supervit (Ventas sobre gastos): establecer un ambiente/entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles.

Caractersticas de las metas ANTES: Informaban sobre las necesidades de los clientes. Obtenan >productividad al prestarle atencin a las necesidades del personal. Se centraban en el rea de actividad que conocan mejor. Posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.

-Productividad: relacin favorable [productos/insumos] en un periodo especifico de tiempo y manteniendo la calidad. -Eficacia: cumplimiento de objetivos. -Eficiencia: cumplimiento de objetivos con la menor cantidad de recursos.

ENFOQUE SISTMICO: las empresas organizadas dependen de sus condiciones externas por lo que deben describirse en un modelo de sistemas abiertos con los cuales interactan (Industria a la que pertenecen, sistema econmico y la sociedad).

-Es labor de los administradores: 1_Integrar los objetivos legtimos de los demandantes 2_Transformar, eficaz y eficientemente los insumos en productos (bienes, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de los diversos reclamantes de la empresa) y exportarlos al entorno en un modelo de procesos administrativos u operacionales que indique la manera en que los diversos insumos se transforman a travs de las funciones administrativas (considerando las variables externas). -Sistema de Comunicacin: esencial para todas las fases del proceso administrativo, ya que adems de integrar las funciones administrativas (es esencial en: seleccin, evaluacin y capacitacin del personal), enlaza a la empresa con su ambiente externo(demandas) (identificar necesidades de los clientes, se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas). -Revitalizacin del sistema: algunos productos se convierten nuevamente en insumos. La satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos. Las utilidades, el supervit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en bienes en

efectivo y capital, tales como maquinarias, equipo, edificios e inventario.

CIENCIA O ARTE? La administracin es un Arte, arte de saber cmo hacer algo, aunque se trabaja mejor si se hace uso de los conocimientos, la Ciencia, Por lo tanto en la prctica es un arte y en los conocimientos en los que se basa es una ciencia (imperfecta e inexacta).

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

CLASICOS _ Frederick Taylor y la administracin cientfica: Padre de la administracin cientfica. Se enfoca en las TAREAS (fases operativas de un ciclo de produccin) Objetivo: eliminar el desperdicio y prdidas. Sustitucin de reglas prcticas por cientficas Armona en la accin grupal, en lugar de la discordia consecucin de la cooperacin de los seres humanos en lugar del individualismo. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores Se basa en el hombre econmico (busca satisfacer necesidades Econmicas) Dividir las responsabilidades de los administradores y trabajadores.

#Tecinas: observacin y medicin. #Seguidores: estudio de mtodos y tiempos. #Fue criticado por: mecanismo (no tena en cuenta al operario) especializacin excesiva del trabajo (desmotivacin) enfoque incompleto de la organizacin (sistema cerrado, sin tener en cuenta el ambiente externo). #mientras ms autoridad, mas responsabilidad #prinicipios: planear, preparar, controlar, ejecutar.

_ Fayol y la administracin operacional: padre de la teora moderna de la administracin

#se enfoco: en la ESTRUCTURA de la organizacin. #Dividi las actividades industriales en 6 grupos (tcnicas, comerciales, financieras, contables, administrativas, de seguridad) #14 Principios: Autoridad y responsabilidad(puesto del administrador) Unidad de mando (los empleados deben recibir rdenes de 1 solo superior) Cadena escalar (jerarqua) (de arriba a abajo) (todos los puestos estn interrelacionados) Espritu de cuerpo (necesidad de trabajo en equipo y de la buena comunicacin. La unin hace la fuerza)(unin de los trabajadores). Divisin del trabajo (para que cada w se especialice) Disciplina. Subordinacin del inters particular al i. general (los i. de los empleados deben tener menos pesos que los i. de la organizacin). Remuneracin del personal(pagos justos) Centralizacin (en el personal. Para que realicen exitosamente sus tareas) Orden (material y social) Equidad( los gerentes deben ser justos con los empleados) #Elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. #establecio el concepto Lnea-Staff. #seguidores: responsables de las necesidades de la direccin de la empresa. #Criticas: simplifica mucho la realidad.} #caractersticas q deben tener los administradores: Cualidades fsicas Cualidades intelectuales Cualidades morales Conocimientos especficos Experiencia

CIENCIAS DE LA CONDUCTA:

-Elton Mayo y F. Roetchlisberger: -Efecto Hawthorne: Influencia de factores sociales en el desempeo y la productividad. La moral de los empleados y la eficacia de la administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. Organizacin informal. Mayo: #considera las relaciones informales de los trabajadores y la satisfaccin del trabajo. #dice que los individuos no se motivan solo con factores econmicos. #productividad: integracin social y relaciones interpersonales + grupo de w + grupos informales.

Hawthorne: Se plantea la importancia de la moral y la actividad positiva. Surge el concepto de liderazgo y las 1eras. Teoras al respecto. Surge el concepto de Hombre Social, el trabajador tiene normas interpersonales.

Escuela sociolgica: #confirma la importancia de la participacin de la: no participacin participacin amplia. participacin relativa.

# investiga los diferentes lderes y los grupos que los necesitan: autoritario, permisivo, democrtico. (Ampliar teora del Libro)

Teora de la Burocracia: #se refiere a una organizacin: grande, llena de trabas, empresas con trmites excesivos y morosos. #caractersticas: Normas y reglamentos ( deben ser conocidos por todos y contemplar sanciones para quien lo

siga) Comunicacin formal (por escrito y mediante canales establecidos) Divisin racional del trabajo. Impersonalidad en las relaciones( dice q los puestos son ms importantes que las personas, ya que estas se van y los puestos no) Autoridad y jerarqua clara (los trabajadores ms expertos deben estar en los puestos ms altos) Procedimientos estandarizados del trabajo Promocin para competencia tcnica Administracin especialista (la administracin debe estar a cargo de un profesional y no de los dueos). Profesionalizacin del trabajo (cada profesional se especializa en su rea) El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. ( ya que es controlado y supervisado).

CONTRIBUCIONES RECIENTES Enfoque de los papeles administrativos (Mintzbergt): #Deca: que los ejecutivos no desempeaban las mismas funciones que los administradores, sino que desempeaban 10 papeles: Papeles interpersonales: presentacin, lder y enlace (3) Papeles de informacin: receptor, difusor, vocero (3) Papeles de decisin: empresarial, encargado del manejo de perturbaciones, asignador de recursos y negociador (4)

-La muestra de 5 ejecutivos es demasiado reducida. Enfoque de las 7-S de Mckinsey: -estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal (staff), valores compartidos (shares values) y habilidades (skills). -Se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas. Enfoque de la administracin de calidad total: productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo (Deming). Productos y servicios adecuados para su uso (Juran). Cumplimiento de los requerimientos de calidad (Crosby). Mejora, detalles, educacin. Enfoque de la reingeniera: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos.

Ms con menos recursos. Enfoque operacional o del proceso administrativo: recoge los mejores conocimientos administrativos e integrar conceptos (Benchmarking). Tercerizacin: Delegacin de actividades no bsicas de la empresa (Staff, Consultores Outsourcing)

Datos adicionales: Los INSUMOS del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas como los conocimientos y habilidades tcnicas. Proceso administrativo de transformacin: la tarea de los adm es transformar los insumos en prod de manera eficaz y eficiente. Variables externas: analizan las condiciones externas. Productos: bienes, servicios, ganancias y satisfaccin. Las organizaciones deben adems ofrecer Satisfacciones, no solo necesidad material bsico, sino tambin necesitan de asociacin para que los empleados puedan alcanzar su mximo potencial. (Algunos se convierten nuevamente en insumos) Percepcin: decodificar la realidad a travs de los sentidos.

PLANIFICACIN

NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN: -Seleccin de misiones y objetivos y de las acciones necesarias para cumplirlos. Implica: toma de decisiones en la eleccin entre diferentes cursos futuros de accin. -Mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. Supremaca. -Es tarea de todo administrador comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlo. -Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento de las personas de lo que se espera de ellas. - La planeacin y control son inseparables. -puente entre donde se est y donde se quiere llegar. -Como se administraran los recursos e innovaciones. -requiere un diagnostico realista de la situacin de las oportunidades

Caractersticas: Orientado a la satisfaccin de necesidades. Mostrar caractersticas distintivas de la empresa (para incluir el producto o servicios ) Transcendencia (a LP) (que la misin dure un largo tiempo y que sea comunicada) Sentido mstico (slogan, Barcellona-un fierro de confianza)

TIPOS DE PLANES -Propsitos o misiones: funcin o tarea bsica que la sociedad le asigna a una empresa y por cual es creada (en funcin de las necesidades a satisfacer, no de los productos a crear) -Objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad. Para q sean verificables a CP deben contener: intencin, medida y plazo. -Estrategias: determinacin de una misin y objetivos a largo plazo de una empresa, adopcin de los cursos de accin y asignacin de recursos para su alcance (Tcticas son estrategias a corto plazo). Su propsito es definir y comunicar a travs de los objetivos y polticas, una descripcin de lo que se desea que la empresa alcance -Polticas: enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Marco de referencia para la toma de decisiones. -Procedimientos: mtodo para el manejo de actividades futuras, guas de accin cronolgica de las acciones. -Reglas: sanciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Acciones a seguir o no; Obligatorias. -Programas: conjunto de herramientas administrativas. Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; suele apoyarse en presupuestos. PROCEDIMIENTO: gua de accin, pasos que si o si debo dar para lograr los resultados. Puede ser a CP o LP. -Presupuestos: formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Expectativas de flujo efectivo. (Control). Expresin numrica del plan. Visin: capacidad del lder de proyectarse a futuro.

PASOS DE LA PLANEACION: (coordinando CP y LP)

1_Detectar las oportunidades del entorno (internas y externas) 2_Establecer objetivos (para toda la empresa y para cada una de las unidades de trabajo subordinadas) 3_Desarrollo de premisas (hiptesis del futuro en base a informacin e interpretaciones de la realidad. Supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica) 4_Determinacin de cursos alternativos de accin (buscar y examinar las alternativas de cursos de accin ms promisorias). No hay plan para el que no existan alternativas razonables. 5_Evaluar los diferentes cursos alternativos de accin (a la luz de las premisas) (por medio de un anlisis cuantitativo) 6_Seleccin de un curso de accin (el administrador puede optar por varios cursos de accin, no necesariamente 1, el mejor) 7_Formulacin de planes derivados (para apoyar el plan bsico) 8_Presupuestos (formulacin de resultados traslados a cifras, control) (los administradores deben reparar y revisar continuamente sus decisiones. Los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes, a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas de la compaa)

OBJETIVOS: Deben ser: En trmino de resultados, coherente con los dems, prioritarios, ambiciosos, claros, describir el objetivo, limitado en el tiempo, deben concentrarse en reas claves. NATURALEZA -Debe ser claros, viables y verificables o cuantificables (para la mediacin de las utilidades, la eficacia y la eficiencia), suelen ser de largo o corto plazo, generales y especficos. -Componen tanto una jerarqua como una red que va desde el propsito general hasta objetivos individuales. Organizaciones y administradores tienen mltiples metas que en ocasiones son incompatibles y puede generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. -Jerarqua: propsito general (socioeconmico); misin; objetivos generales (estrategias), especficos (de resultado), departamentales e individuales. Multiplicidad.

Los administradores de los distintos niveles se ocupan de los distintos objetivos, adems, participan en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa.

APO: Sistema administrativo integral que integra de forma sistmica, actividades administrativas fundamentales (produccin, ventas y finanzas), que persigue lograr eficientemente los objetivos organizacionales e individuales (Drucker). -filosofa con nfasis en el autocontrol y la autodireccin, en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones administrativas (busca descentralizar las decisiones administrativas) -Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer metas individuales a corto plazo los cuales revisan despus con sus superiores, participando luego en el proceso de evaluacin. Este mtodo alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, generando mayor compromiso y un ambiente de motivacin. nfasis en el Desempeo. -EL DESEMPEO: como se calcula: Antes: segn los rasgos personales de los empleados Ahora: segn la responsabilidad con la que cumplen sus objetivos a CP. -se establece una jerarqua de objetivos.

Sirve para: evaluar el desempeo del personal. motivarlos planificar estratgicamente presupuesto planeacin y desarrollo de RRHH: integracin del personal, desarrollo individual, sistema de recompensa,

PROCESO DE LA APO 1_Establecimiento de objetivos (considerando fortalezas y debilidades frente a oportunidades y amenazas) 2_Precisin de funciones organizacionales (Esclarecer roles) 3_Establecimieto de objetivos de los subordinados (cuantitativas o cualitativas) 4_Reciclamiento de objetivos

VENTAJAS Mejoras en la administracin

 Precisin de roles y estructura organizacional. Estimulo /Aliento del compromiso personal, con objetivos propios y organizacionales Desarrollo de Controles eficaces

DESVENTAJAS En su mayora, se deben a negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO. Difcil de ensear la filosofa Deficiencia en la provisin de normas a quienes definen metas y objetivos Dificultad para definir objetivos Riesgo de subrayar objetivos CP El riesgo de inflexibilidad Abuso de metas cuantitativas Pautas para establecer los objetivos: Se requiere de asesora inteligente del superior como de la prctica del subordinado. Los objetivos deben ser verificables, deben explicar que hacer y cuando. Se promueve el logro de los objetivos, no como lograrlos. Objetivos en los distintos niveles: 1. Nivel superior: El gerente general es quien determina la misin y las metas para un periodo futuro (teniendo en cuento lo que la organizacin en un periodo de tiempo hace). Considera el FODA de la empresa. Intencin medida y plazo. 2. Nivel intermedio: responsables de los objetivos del rea, departamento, o rol, del que estn a cargo; haciendo un anlisis de la estructura organizacional. 3. Nivel operativo: el gerente con la ayuda del empleado, determina los objetivos de desempeo del operador, estos objetivos deben ser congruentes, cooperativos y realistas. (queda abierto a un reciclamiento interactivo de objetivos)

Datos: Patrn sinergtico: conjunto de conductas observables entre los roles para lograr un objetivo.

 Sinergia: la suma de las partes es DISTINTA al todo Entropa: propiedad de los sistemas que dice que todo sistema tiende a su Estado Natural. Autoridad: capacidad de tomar decisiones y depende del rol en el que se est desempeando. Poder: capacidad de influir en los dems, logrando un cambio de conducta.

[Adicional:] Para elaborar la MISION, hay que tener en cuenta: Visin mbito geogrfico Direccionalidad Contribucin a la sociedad Historia/perfil Cultura y valores Relacin con los pblicos (equilibrar los distintos intereses, de: proveedores, clientes, distribuidores, etc.)

PLANIFICACIN ESTRATGICA: analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin.

NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS ESTRATGIAS Y POLTICAS -Estrategia: determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. -Polticas: enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Discrecionalidad (flexibilidad). -Cuanto ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas en una empresa, ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes. -Tcticas: planes de accin para la ejecucin de las estrategias.

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 1_Insumos

2_ Anlisis de la industria (anlisis del entorno) (mediante el anlisis de las condiciones externas competencia, disponibilidad de productos o servicios sustitutos, la posicin de concentracin entre oferentes y compradores/clientes-) 3_Perfil Empresarial (punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia dnde dirigirse) (optar por ser de alta-media-baja gama) 4_Orientacin de la alta direccin/ de ejecutivos: por medio de valores y visin. 5_Propsitos, objetivos generales e intencin estratgica (puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa y determinacin de triunfar en un ambiente competitivo). 6_Ambiente externo, presente y futuro (amenazas y oportunidades; situacin competitiva de la empresa). 7_Ambiente interno (fortalezas y debilidades). 8_Desarrollo de las estrategias alternativas (en base al anlisis de los ambientes externos e internos Especializacin o concentracin, diversificacin, internacionalizacin, alianzas estratgicas, liquidacin. En la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas-). 9_Evaluacin y eleccin de estrategias (segn los riesgos y las oportunidades) -Planeacin de mediano y corto plazo -Prueba de congruencia y planeacin de contingencias.

MATRICES

_ Matriz Tows (FODA): (sirve para ver el grado de competitividad de la empresa). Anlisis sistemtico de la situacin competitiva de una compaa que facilita el apareamiento entre las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. La combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas: Mini-mini: reduccin al mnimo tanto de las debilidades como de las amenazas (formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento, o incluso la liquidacin). Mini-maxi: la estrategia pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades (aprovecharlas). Maxi-mini: se basa en la fortaleza de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. Maxi-maxi: la compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.

_ La matriz de portafolio: instrumento para la asignacin de recursos: BCG -Se indica los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria (Y) y la posicin competitiva relativa de la empresa. Identificada por medio de la participacin en el mercado. (X) -interrogante: con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento: inversiones de capital para aumentar la participacin y pasar a ser producto estrella. -estrellas: alto crecimiento y slida competitividad. Cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. La e crece, el consumidor nos va reconociendo por satisfacer sus necesidades. Invertir para mantener. -vacas de efectivo: con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidas en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones. Adems, generan un supervit importante, fuente de dinero, el cual lo invertimos en interrogante y estrella. Las vacas de efectivo: me permiten construir y mantener el negocio. -perros: baja tasa de crecimiento y escasa participacin del mercado. No suelen ser rentables y deberan eliminarse. Tienen a desaparecer, pero pueden ser usados como complemente de la actividad principal. Pueden subsistir a CP y MP, no a LP. Es conveniente liquidar el negocio y reubicar las ganancias.

PRINCIPALES ESTRATGIAS

Hay 2 tipos de estrategias: - que indiquen que producto o servicios producir y como. - que orienten a los administradores a influenciar en el mercado, es decir, persuadir al cliente., mediante la Mercadotecnia.

Jerarqua de estrategias empresariales: En la cspide de las pirmides esta la estrategia corporativa En el segundo nivel de la jerarqua se desarrolla la estrategia de negocios (lneas de produccin) En el tercer nivel se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales (departamentos) El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas.

Estrategias competitivas genricas segn Porter:

1. Anlisis de la industria (5 fuerzas: competencia entre compaas, posibilidades de acceso al mercado de nuevas compaas, posibilidades de uso de productos o servicios sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los clientes o compradores.) O( empresas competitivas potenciales, directas, sustitutas, proveedores, mercado ) 2. Estrategia general de liderazgo de (reduccin de) costos ( costos mas bajos, mas supervit, si no tenes competencia subs el precio) 3. Estrategia de diferenciacin (realizar un producto que tenga ventaja competitiva y que sea sostenible en el tiempo, desarrollando estrategias de planificacin Programadas) 4. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin) identificar los diferentes segmentos de mercado y enfocarse en uno.

TOMA DE DECISIONES: Elegir, resolver un problema a travs de una de las varias opciones. Debe ser una TD Racional. Seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio.

TOMA RACIONAL DE DECISIONES -El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como: 1. establecimiento de premisas 2. identificacin de alternativas (de los cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes) 3. evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4. eleccin de una alternativa (ms eficaz para el cumplimiento de la meta), esto es, toma de una decisin.

-Racionalidad limitada o acotada (de informacin, tiempo y certidumbre), Satisfaciente (proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias).

BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS: segn factor. -Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas.

-Factor limitante: que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. -Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Evaluacin de alternativas: Factores cualitativos: intangibles (calidad, riesgo). Generalmente son subjetivos, por lo que se requiere pasarlos a cuantitativos. Factores cuantitativos: pueden medirse en trminos numricos (t, CF, operacin). Anlisis marginal: comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. si el Ingreso Adicional de una cantidad mayor es MENOR a sus Costos Adicionales, habr una mayor utilidad si se produce MENOS. En este caso la utilidad ser MENOR. si el Ingreso Adicional de una cantidad mayor es MAYOR a sus Costos Adicionales, habr una mayor utilidad si se produce MAS. En este caso la utilidad ser MAYOR. Anlisis de costo-beneficio: mejor proporcin de beneficios y costos, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos (objetivos poco especficos). cuando el objetivo es menos especifico que: ventas, costos, utilidades. Objetivos: Defensivos, Social, Empresarial (participa de los o. sociales). Seleccin de una alternativa: Tres enfoques, 1. Experiencia: puede ser riesgosa, ya que muchos no aceptan los motivos de sus fracasos. 2. Experimentacin: consiste en probar las alternativas y ver que sucede. Debe emplearse luego de haber empleado los otros dos. 3. Investigacin y anlisis: divide el problema y elabora un modelo del problema.

TOMA RACIONAL DE DECISIONES 1. Identificar el problema 2. Determinar el objetivo 3. Buscar informacin relevante 4. Determinar las alternativas

5. Evaluar las alternativas 6. Seleccionar las alternativas

TIPO DE DECISIONES -Decisiones programadas: se aplican a problemas estructurados o rutinarios; dependen de criterios preestablecidos o reglas de decisin y se dan en niveles inferiores. La decisin se toma en base a la experiencia. Ej: comodidad de un avin, la comida si es rica o no (problemas que tienen solucin) -Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente; no programadas ya que requieren de juicios subjetivos y se dan en niveles superiores. Ej: se cae un avin, efectos de un tornado. -Las decisiones son en general una combinacin de ambos tipos.

TOMA DE DESICIONES EN 3 CONDICIONES: CERTIDUMBRE: se tiene una razonable seguridad de lo que suceder en el entorno y con la organizacin. Es fcil decidir, dispone de informacin. INCERTIDUMBRE: hay un grado bajo y frgil de informacin. Se ignora si es o no confiable, alto grado de inseguridad. Es necesario valerse de mtodos: anlisis de riesgo: se basa en la interaccin de diversas variables probables. Conocer el grado y naturaleza de riesgo. Asignar probabilidad a los resultados de decisin. arboles de decisin: se describen grficamente los puntos de decisin, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin y sus posibles resultados ( si los comparamos, podemos optar por el ms conveniente) RIESGO: informacin basada en hechos. Incompleta.

la importancia de una decisin, depende del grado de responsabilidad de quien toma la decisin. # para tomar decisiones se debe ser: - CREATIVO: capacidad de desarrollar nuevas ideas - INNOVADOR: capacidad de llevarlas a cabo.

 Proceso Creativo: - explorar el inconsciente (abstraccin de un problema) - Intuicin (consiente- inconsciente) - Discerniendo ( trabajo intenso, optar dentro de las opciones) - Formulacin lgica ( prueba de la experimentacin)

ORGANIZACIN Estructura intencional y formalizada de funciones o puestos (empresa).

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN -Requisitos: Objetivos Verificables Principales deberes y actividades definidos rea de autoridad. -Consiste en: 1. identificacin y clasificacin de las actividades requeridas 2. agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos 3. asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo 4. estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. -Organizacin formal: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible. (Organigrama) -Organizacin informal: red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. ( ej: yo contrato a A y B, a su vez, A contrata a C y D. y as sucesivamente) -Departamentos: rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. En cada departamento debe haber un administrador que controle.

TRAMOS DE ADMINISTRACIN -Niveles organizacionales: nmero limitado de personas que un administrador puede revisar.

-Tramo de administracin: cantidad de personas que dependen de un administrador /personas que un administrador puede supervisar efectivamente (4-8 en niveles altos, 8-15 en niveles bajos)

_ Organizacin con tramos estrechos: muchos niveles y pocos subordinados -Ventajas: -estrecha supervisin, -estricto control, -rpida comunicacin entre subordinados y superiores -Desventajas: -los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados, muchos niveles administrativos, -altos costos a causa de los numerosos niveles (que necesitan de personal mas calificado), excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el nivel ms alto

_ Organizacin con tramos amplios: nmero reducido de niveles y muchos subordinados (ms buscados) -Ventajas: -los superiores se ven obligados a delegar, -se deben establecer polticas claras, -los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados -Desventajas: -tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones, -riesgo de prdida de control para el superior, -se requiere de administradores de calidad excepcional

_ Problemas con los niveles organizacionales: costosos, complican la comunicacin (se dice que son filtros de informacin), complican la planeacin y el control.

_ Principio del tramo de administracin: Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes.

_ Factores que determinan un tramo eficaz: n de subordinados. -Capacidades personales: mente gil, capacidad de trabajar con gente, capacidad de demandar lealtad y respeto. -Habilidades del administrador: para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Capacitacin de los subordinados

 Claridad en la delegacin de autoridad Claridad en los planes Uso de estndares objetivos Tcnicas de comunicacin Contacto personal necesario Nivel Organizacional Habilidades del administrador para reducir el tiempo dedicada a los empleados Otros factores (complejidad de las tareas, madurez, actitudes)

EMPRENDEDOR INTERNO: es la persona que fija su atencin en la innovacin y creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. EMPRENDEDOR: es la persona que realiza cosas similares pero FUERA del mbito organizacional.

Ambos: poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos necesarios como, los conocimientos para poner exitosamente en marcha una operacin. Estn dispuestos a correr riesgos personales de xito o fracaso.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL -La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes y de la autoridad, debe responder a las condiciones en que se encuentra y tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos 1. Establecer los objetivos de la empresa 2. Formular de los objetivos, polticas y planes de apoyo 3. Identificar, analizar y clasificar de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos 4. Agrupar esas actividades de acuerdo con los recursos disponibles 5. Delegar al jefe de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades 6. Coordinar los grupos en forma horizontal y vertical 7. Integracin de personal 8. Direccin 9. Control - los pasos 1 y 2 forman parte de la planeacin, los pasos del 3 al 6 de la organizacin, y en adelante, otras funciones.

REINGENIERIA: o recomienzo o reinicio (en base a los conocimientos y tecnologa que dispongo actualmente) replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas criticas y contemporneas de desempeo. (Como costos, servicios y rapidez).

BUENA ORGANIZACIN: divisin del personal unidad de mando y de direccin disciplina espritu de equidad responsabilidad y autoridad cadena escalar orden centralizacin iniciativa estabilidad en el puesto remuneracin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN -La agrupacin de actividades y personas en departamentos -De acuerdo a la situacin dada y al criterio o percepcin de los administradores. -Se debe asignar autoridad a cada departamento

-Cantidad de niveles determinada por los departamentos -Como resultado surge una estructura: el organigrama -permite que las organizaciones crezcan en un grado determinado.

CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN

_ Departamentalizacin por nmeros simples: (en desuso) contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Su xito depende nicamente del nmero de personas involucradas, los grupos compuestos por personal ms especializado son ms eficientes que los que no son basados en estos. Este tipo de departamentalizacin es til en el nivel ms bajo de la estrategia organizacional. La utilidad de este departamento ha disminuido debido a: el avance de la Tecnologa y a la especializacin de habilidades. Es incapaz de producir buenos resultados en general.

_ Departamentalizacin por tiempo: (existencia de turnos - en niveles inferiores), es la agrupacin de actividades en base al tiempo. Comn en muchas empresas, en las que la jornada laboral normal no sera suficiente, por razones econmicas o tecnolgicas. -Ventajas: presta servicios ms all de la jornada habitual(en lugar de 8 hs24hs) , trabajo continuo, pone en marcha procesos que no pueden interrumpirse, maximizacin del uso de los equipos(los cuales se utilizan por ms de 8 hs.), preferencia horaria. -Desventajas: baja supervisin nocturna, factor fatiga, problemas de coordinacin y comunicacin (debido a la existencia de varios turnos), pago de horas extras ( lo cual puede elevar los costos de los producto y servicios), casi no hay personas dispuesta a pasar del turno diurno al nocturno y viceversa. EJ: bomberos, hospitales, hornos para producir acero, etc.

_ Departamentalizacin por funciones: ms usado - compaas manufactureras Dado que todas las e. se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son: PX, VTA Y FINANCIAMIENTO; se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas, Aunque no aparecen en todos los organigramas: ya que: no son generalizadas, difieren de importancia, no implica que estn ausentes, sino que pueden ser de menos especializadas o que su importancia sea reducida, por lo que se las combina con otras actividades ), - ( es el ms comn). Departamentos como ingeniera., produccin, ventas o comercializacin y finanzas, constituyen no solo la base de la organizacin departamental, sino tambin, y en mayor medida, de la departamentalizacin de los niveles superiores. La coordinacin de las actividades se logra mediante reglas y procedimientos, aspectos de la planeacin, jerarqua organizacional, contactos personales y, en ocasiones departamentos de enlace.

-Ventajas: reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin, permite un riguroso control desde la cima. -Desventajas: resta nfasis a los objetivos generales, reduce coordinacin entre funciones, la responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima, lenta adaptacin a cambios en la nueva tecnologa, limita el desarrollo de gerentes generales.

_ Departamentalizacin territorial o geogrfica: comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas, apropiada para compaas de gran escala. Se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas. Se agrupan las actividades y se les asigna un supervisor -Ventajas: delega responsabilidad a niveles inferiores, mejora la coordinacin en una regin, mejor comunicacin directa con los intereses locales, se hace nfasis en mercados y problemas locales, se aprovechan las economas de las operaciones locales(a lo mejor me sale ms barato hacer tal cosa en un pas y no en otro) , proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales. -Desventajas: requiere ms personas con capacidad de gerente general, dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, se complica el control de la alta direccin

_ Departamentalizacin por tipo de clientes: cada actividad a favor de los clientes de una empresa es puesta abajo la responsabilidad de un jefe de departamento. Refleja un inters de responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. EJ: claro: tarjeta, abono, libre. -Ventajas: ventaja competitiva, utiliza tecnologa y habilidades especializadas, se simplifica la capacitacin, concentracin en las necesidades del C, mejora la comunicacin con el C, desarrolla destreza en el rea C -Desventajas: requiere administradores expertos en problemas de los clientes, mala definicin de grupos de clientes, puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.

_ Departamentalizacin por procesos o equipos: se aplican fundamentalmente a los procesos de

manufactura de un departamento o con determinado equipo. Supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular (excepto departamentos de procesamiento electrnico de datos). -Ventajas: ventajas econmicas, usar tecnologa especializada, simplifica la capacitacin (no s si van o no). -Desventajas: dificulta la coordinacin de departamentos, responsabilidad de utilidades en la cima, inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

_ Departamentalizacin por productos: (o lnea de productos) Creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos. Permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional, amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas -Ventajas: concentracin en lneas de productos, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y diversificacin, mejora la coordinaron de actividades funcionales, responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional, brinda un campo de capacitacin para gerentes generales. -Desventajas: requiere de ms personal con habilidades de gerentes general, aumentan los costos de servicios centrales, se acenta el problema del control por parte de la alta direccin, alto grado de responsabilidad sobre las respectivas utilidades, Dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos

ORGANIZACIN MATRICIAL (administracin de proyectos o productos) -Es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. Combinacin de varios tipos de departamentalizacin. No respeta el principio de unidad de mando. Es comn en reas de Ingeniera e Investigacin y desarrollo. Tambin se le sigue ampliamente en la organizacin de comercializacin de producto. Es frecuente en: construccin (ej: puente), industria aeroespacial(ej: diseo y lanzamiento d un cohete), comercializacin (ej: campaa publicitaria), la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en empresas de consultora de administracin para la colaboracin de carios expertos en un proyecto., -Ventajas: orientacin a resultados finales, mantiene la identificacin profesional, responsabilidad

de utilidades por producto -Desventajas: conflictos permanentes en la autoridad organizacional( entre administradores funcionales y de proyectos, ya que ambos deben competir entre s por la obtencin de los recursos limitados), posibilidad de fragmentacin del mando, requiere administracin con habilidades en relaciones humanas, tensiones, desequilibrio de autoridad y poder, como de la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, a su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias , necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. Potenciales conflictos hace que los administradores opten por protegerse de culpabilidad dejando todo por escrito lo cual incremente los costos administrativos.

Los resultados son previsibles. Si algo relacionado con un proyecto o producto marcha mal, es difcil que un superior sepa quin est incurriendo en un error y dnde radita realmente el problema. Es estos casos tambin tienden a surgir las fricciones, mutuas atribuciones de culpas y confusiones que cabe esperar de la fragmentacin del mando.

-Sugerencias para la eficacia: Definir los objetivos. Precisar las funciones de autoridad, funciones y responsabilidad de los administradores y miembros de equipos. Tomar las medidas necesarias, para que la influencia se base en conocimientos e informacin, No en el rango. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de proyecto. Seleccionar un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. Promover el desarrollo de la organizacin y equipo. Establecer control de costos, tiempo y calidad, que sealen el incumplimiento de normas. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS UEN -Pequeas empresas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de ciertos productos o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.

Requisitos: 1_Tener misin y meta propia 2_contar c propios competidores definidos 3_planificacin propia (elaborar sus propios planes de integracin, diferentes de las otras UEN) 4_ administrar sus propios recursos en reas claves 5_poseer dimensiones razonables (ni muy grandes ni muy chica)

-Cada UEN debe contar con un administrador responsable de la conduccin y promocin del producto desde el laboratorio de investigacin, etc. -El principal beneficio de la instauracin de una organizacin del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos (con mayores ventas y utilidades). EJ: Bon o Bom: barra, bombon, alfajor, helado, etc. -Ventajas: concentracin en la conduccin y promocin de un producto o lnea de productos, responsable x sus resultados, conserva la energa de una pequea empresa, formacin de gerentes generales. -Desventajas: aumento de costo x duplicidad de funciones, requiere personal con habilidades de gerente general, problema de control para alta direccin. Otro problema es que los administradores se pueden rehusar a compartir el personal talentoso y retirarlo en lugar de prestrselo a otra uen.

Las empresas deben invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tirana de las uen. La principal ventaja es el aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente la capacidad de coordinacin las distintas habilidades de px y de integrarlas en los flujos tecnolgicos

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBITO GLOBAL: Las estructuras organizacionales de las empresas que operan en el mbito global son muy distintas. El tipo de estructura para adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional.

ORG VIRTUAL: Es un grupo de personas o empresas independientes que se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Pueden ser proveedores, clientes, o economas rivales. El propsito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir

riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado, estas organizaciones pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. EJ: mercado libre.

SELECCIN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACION: los administradores deben determinar cul es el mejor partiendo de la situacin a la que enfrentan: (criterios para departamentalizar): o Labores a realizar o Modo de llevarlas a cabo o Individuos involucrados o Personalidad de cada uno de ellos o Tecnologa empleada en el dpto. o Usuarios a atender o Y otros factores de las Condiciones Externas e Internas.

PROPOSITO DE LA DEPARTAMENTALIZACION: cumplir los objetivos La departamentalizacin es un mtodo de organizar las actividades, para facilitar el cumplimiento de objetivos eficaz y eficientemente (obj: org e indiv).

TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACION: Combinacin de varios tipos de departamento en un rea funcional. El administrador se puede basar en 2 o ms criterios distintos para agrupar las actividades en los diferentes niveles organizacionales., ya que, el objetivo de la departamentalizacin es agrupar actividades de la manera ms conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la e.

AUTORIDAD:

AUTORIDAD Y PODER -Autoridad: Derecho de tomar decisiones q afectan a personas. Derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros. Es un tipo de poder, derivado del legtimo, dentro del marco de una organizacin, es el poder que entrega el puesto. Derivada del poder del puesto o poder legitimo. -Poder: concepto ms amplio que el de autoridad que se refiere a la Capacidad de individuos o grupos de individuos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

-poder legitimo: emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos. -poder de la experiencia: poder del conocimiento. EJ: mdicos, abogados, etc. -poder de referencia: influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas, debido a su personalidad, ideas y capacidades. EJ: estrellas de cine, etc. -poder de recompensa: producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. -poder coercitivo: relacionado con el de recompensa y producto del legtimo, ste es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando e reconocimiento de sus meritos/premiando.

_ Empowerment: los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son lo ms indicados parta tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. -empleados y equipo que acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del supervisor/superior, a quien no se le hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. -Razones: competitividad global, necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. -El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados, generando en ellos una sensacin de pertenencia realizacin y autoestima. Basado en la confianza mutua, transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y a personas competentes. Se utiliza para responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes.

_ Conceptos de Lnea y Staff: -Las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la

operacin de la empresa. -Funciones de lnea: son las que tiene un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa (produccin, ventas, y a veces finanzas). -Funciones de staff: son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos.( compras, contabilidad, personal, mantenimiento de planta, y control de calidad) -Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms claro ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva a comunicacin organizacional. De ac surge la autoridad de lnea. -Autoridad de lnea: le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado, relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, una relacin o lnea de autoridad en lnea o pasos directos. (Unidad de mando, direccin - Fayol) -Autoridad de staff: la naturaleza de la relacin de staff es de asesora. Se encuentra fuera de la organizacin y no tiene una relacin directa, es decir, que carecen de autoridad de lnea. Quienes ejercen capacidades exclusivamente de staff, son especialistas que realizan investigaciones y dan asesora a los administradores de lnea, haciendo que cada departamento, en cualquier nivel, funcione de manera ms eficiente brindando una mayor objetividad. Debilita la autoridad de lnea. -El carcter de las relaciones de autoridad (lnea y staff) de los departamentos estn determinadas por la estructura organizacional., la relacin entre ambas se distingue por relaciones de autoridad y no por actividades departamentales. -Ventajas: Asesora especializada (en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales); disponer tiempo para pensar, informarse y analizar. -Desventajas: Riesgos de debilitar la autoridad de lnea; falta de responsabilidad de staff; riesgo de que se piense en el vaco, (instrumentacin); problemas administrativos (se deben limitar y coordinar las funciones).

AUTORIDAD FUNCIONAL -Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticos o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos (contraposicin de intereses). -Los administradores de lnea se ven privados de cierta autoridad.

-Est delegado por el superior comn al administrador de otro departamento, servicios o especialista de staff, aunque los ms comn es que la ejerzan los de los dos ltimos tipos, ya que por lo general los departamentos de servicios y de staff se componen de especialistas cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales. Debe ser objeto de rigurosas restricciones. Conclusin: se da cuando la autoridad de lnea, le delega a los asesores de staff, el derecho a proponer alternativas de decisin a la autoridad funcional.

_ Delegacin de autoridad funcional: es una pequea parte de autoridad de un superior de lnea. Se da cuento los asesores de staff carecen de autoridad de lnea, y el presidente les delega el derecho a proponer alternativas, tal derecho es denominado autoridad funcional. -El presidente de una compaa posee total autoridad para administrarla, sujeta nicamente a las limitaciones que imponga una autoridad superior. Cuando el presidente delega a asesores de staff el derecho a proponer alternativas de decisin directamente a los rganos de lnea, tal derecho se denomina autoridad funcional. restricciones: no indica que pueden comprar o cuando.

BENEFICIOS DEL STAFF: Actualmente la asesora de estos es mucho ms decisiva que antes para las empresas, gobierno e instituciones. A los especialistas de S, se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que los superiores no pueden darse. LIMITACIONES DEL STAFF: Riesgo de debilitar la autoridad de lnea: El presidente de una e trae a los ejecutivos de S, los inviste autoridad, lo cual ocasiona que se debilite la autoridad de los administradores de los departamentos que son forzados a aceptar las propuestas dada la percepcin general de la alta estima que se les da al prestigio de los especialistas de S. esto podra daar a departamentos operativos. Falta de responsabilidad del staff: ocasionalmente el S propone un plan, y es la aut de L quien decide aplicarlo o no, lo cual da a lugar a que si el plan falla: los de S reclamen que el plan era correcto, y que si fracaso fue a causa de la incapacidad, desinters e intento de sabotaje del administrativo operativo. El administrador encargado de la autor de L responder a su vez, que

este era imperfecto por haber sido creado por tericos imprcticos e inexpertos. Riesgo de que se piense en el vaco: implicacin de q los administradores operativos carecen de habilidad creativa por la norma de que los planificadores deben ser ajenos a los departamentos de lnea. Y adems, de que los buenos administradores operativos pueden analizar los planes, prever las implicaciones a LP y detectar graves irregularidades tan adecuadamente como los asistentes de staff y a veces hasta mejor.

Planes administrativos: no deben perder de vista las dificultades de la autoridad mltiple, la que deben limitar o precisar. Adems, el exceso de actividad de S puede complicar las labores de liderazgo y control del ejecutivo de L. . DESCENTRALIZACIN de la autoridad: -Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. No puede haber descentralizacin Absoluta, ya que, los administradores perdern sus puestos y tambin la organizacin desaparecer. En caso de que no se delegue, se centraliza, la delega y la centraliza son Tendencias. Tipos: -La centralizacin del desempeo: concentracin geogrfica (compaa que opera en un solo lugar). -La centralizacin departamental: concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, puede ser responsabilidad de un solo departamento. -La centralizacin como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Alto grado de autoridad de los administradores de los niveles superiores.

_ Descentralizacin como filosofa y poltica: Supone la cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, el establecimiento de polticas especificas para orientar la toma de decisiones, la apropiada seleccin y capacitacin del personal y controles adecuados. Tiene efectos en todas las reas de la administracin, sin ella los administradores no podran hacer uso de su discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que enfrentan.

DELEGACIN DE AUTORIDAD -Un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. -La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir. Hay un lmite al nmero de personas que los administradores pueden supervisar eficazmente. En cuanto se rebasa este lmite, la autoridad debe delegar a los subordinados, quienes en consecuencia habrn de tomar decisiones en el rea de los deberes que se les han asignado. -Proceso para delegarla: 1_determinacin de los resultados esperados de un puesto 2_ asignacin de tareas a ese puesto 3_delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas 4_responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto de cumplimiento de las tareas. -As como la responsabilidad y los resultados esperados de las tareas no se pueden delegar y son del superior, este debe hacer responsables a los subordinados del cumplimiento de las tareas.

-Autoridad fragmentada: para resolver un problema o tomar decisiones es necesaria la autoridad de dos o ms administradores (consenso, mayora, niveles jerrquicos superiores). Obliga a la realizacin de abundantes reuniones administrativas. Para resolver este problema sera suficiente con remitir la decisin a los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la autoridad necesaria para tomarla. El nico superior comn es el presidente de la e. Es imposible evitar por completo la aut frag. -Recuperacin de la autoridad delegada: La reorganizacin implica cierta recuperacin y re delegacin de autoridad. Es el responsable de la e o departamento quien recupera ciertos derechos y que luego delega nuevamente a gerentes de los nuevos departamentos o modificados. El jefe puede recibir la autoridad que antes ejercan otros administradores.

-TA: autoridad centralizada, TE: mayor delegacin, TA a TE: redistribucin de autoridad -TE: mejor sistema de control

EL ARTE DE LA DELEGACION DE AUTORIDAD En muchos casos la delega resulta ineficaz ya que los administradores se resisten y son incapaces de aplicarla.

Actitudes personales frente a la delega de aut: Receptividad: Disposicin de q otras personas pongan en prctica sus ideas. El administrador que sabe delegar, debe poseer el factor NIA(no inventado aqu) y ser capaz de aceptar las ideas de los dems y de colaborar con ellos, elogiar su inventiva.

Disposicin a ceder: Los administradores deben estar dispuestos a ceder a sus subordinados el derecho de tomar las decisiones. Uno de los errores ms graves de los administradores es la mana se seguir tomando las decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les pertenecen. Disposicin a permitir que los dems cometan errores: Se les debe permitir a los subordinados de que los cometan y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo personal. La asesora, la explicacin de los objetivos y polticas son mtodos a disposicin de los administradores para una adecuada delegacin de aut. Disposicin a confiar en los subordinados: El superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad. Muchas veces, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados cuando en realidad se rehsan a ceder, ya que, temen que el xito de estos pueda obrar en desmerito suyo. Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: No se debe delegar autoridad si no se est dispuesto a hallar medios para obtener retroalimentacin, la renuncia a delegar y confiar en los subor es producto de una planeacin inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control.

Sugerencias para superar una delegacin dbil: Facilitan una delegacin exitosa: -definir asignaciones y delegar autoridad en vista de los resultados esperados. -Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo a realizar

-mantener abiertas las lneas de comunicacin -establecer los controles adecuados. -recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad.

Factores que determinan el grado de descentralizacin de la autoridad: Costo de decisin: entre ms costosa sea la accin de decidir, ms probable es que tome la decisin los administradores superiores. El costo puede calcularse en dinero o en elementos intangibles como el prestigio de la e, posicin competitiva o la moral de los empleados. La razn del control es el peso de la Responsabilidad. Delegar autoridad no equivale a delegar responsabilidad, ya que los superiores no dejan de ser responsable de las actividades de los subordinados; en consecuencia, los administradores tienden a preferir no delegar autoridad para decisiones cruciales. Deseo de uniformar polticas: la informacin de polticas no deja de tener ciertas ventajas internas. ej: facilita la comparacin de la eficiencia relativa de los departamentos y la reduccin de costos. Dimensiones y carcter de la organizacin: los costos representados por las grandes dimensiones pueden aminorarse mediante la organizacin de una empresa en varias unidades, como: divisin de producto o territoriales. La eficiencia puede aumentar si estas unidades son suficientemente pequeas, acelera la toma de decisiones, evita que los ejecutivos pierdan tiempo entre s en la coord. de sus decisiones, restringe el papeleo y eleva la calidad de las decisiones al reducirlas a proporciones manejables. Para que la descentralizacin sea verdaderamente efectiva, las unidades deben ser relativamente autosuficientes en trminos econmicos y administradores. Cuando se descentraliza la autoridad, cabe la posibilidad de que se de cierta falta de coord. o de uniformidad en las polticas. Historia y cultura de la e: la descent depende de los antecedentes de las e. Filosofa adm: hay adm de alto nivel inclinados al despotismo y otros retienen la autoridad porque son incapaces de renunciar a las actividades de autoridad q disfrutaban antes de llegar a la cima. En otros casos, los adm de alto nivel conciben la desc como un modo de vida organizacional que permite aprovechar el innato deseo de los indiv de crear, sentirse libres y alcanzar una elevada condicin. Mantener eficiencia y disciplina y permitir al mismo tiempo que los indiv se expresen, ejerzan su iniciativa y tengan voz en los asuntos de la org , es el mayor problema que deben resolver las org, especialmente las ms grandes.

 Deseo de independencia: Disponibilidad de administradores: la carencia de buenos adm sirve de escusa para la centralizacin. La clave para la desc sin riesgos es la adecuada capacitacin de los adm. Por esto, la desc es la clave ms importante para la capacitacin. No hay mejor capac que la que brinda la experiencia real. Tcnicas de control: debido a que algunos adm no saben cmo controlar. Quiz piensan que quita mas tiempo corregir un error que encargarse ellos mismos de los labores. El hecho de descen no supone perder el control. Desempeo descentralizado: situacin en la que lo adm de una e se hallan dispersos en una amplia rea geogrfica. El desempeo desc, es bsicamente una cuestin tcnica, lo cual depende de factores como las economas de la divisin del trabajo, las oportunidades de usar las maquinarias, la naturaleza de las labores por cumplir y la ubicacin de materias primas, ofertas de trab y clientes. Esta desc geogrfica influye en el grado de desc.de autor de esto no se desprende necesariamente que la aut deba centralizarse cuando el desempeo es de carcter centralizado. Dinmica empresarial: el ritmo de cambio: si una e crece velozmente y enfrenta complejos problemas de expansin, quiz sus adm se vean obligados a asumir las decisiones de una medida elevada. Esta condicin podra obligarlos ms bien a delegar autoridad y correr riesgos calculados en los cotos de errores. Se presta especial atencin a la rpida creacin de polticas y al aceleramiento de la capacitacin en adm. Una opcin de aplicacin frecuente es detener el ritmo de cambio, la expansin. Contar con unos cuantos empleados altamente calificados para la toma de decisiones dan lugar a la centralizacin de la autoridad. Una empresa sobre-centralizada podra verse impedida de enfrentar una situacin tan bien como quiz lo habra hecho si hubiera descentralizado la autoridad. Influencia del ambiente: fuerzas externas: controles gubernamentales, sindicatos nacionales y polticas sobre impuestos. La regulacin que ejerce el gob sobre muchas facetas de las polticas empresariales dificulta, y en ocasiones imposibilita, la descentralizacin. EJ: precios sujetos a controles, materiales que son objetos de asignaciones y restricciones, a la fuerza de trab solo se le puede exigir un nmero limitado de hs a cierta taza salarial, etc. Los adm no acostumbran arriesgarse a que sus subordinados, debido sobre todo a la gravedad de las sanciones y de la crtica publica por violar la ley y a que la interpretacin de las leyes es en esencia asunto de especialistas.

Los sist tributarios de los gob nacionales, estatales y locales han tenido a su vez un marcado efecto regulatorio en las empresas. Los impuestos estn siempre presentes en la mente de los ejecutivos que toman las decisiones que implican los fondos. Esto se traduce en centralizacin, porque no es de esperar que adm sin la adecuada asesora fiscal tomen decisiones acertadas.

Recentralizacin de la autoridad y el equilibrio como clave para descentralizacin La Recentralizacin: significa que, centraliza autoridad que anteriormente fue descentralizada.

VENTAJAS de la descentralizacin: Descarga a la alta direccin de cierto peso de TD y obliga a los adm de los niveles superiores a ceder autoridad Alienta de TD y la asuncin de autoridad y responsabilidad Concede a los adm mayor libertad e independencia en la TD Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivacin Hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales Facilita la identificacin de centros de utilidades Facilita la diversificacin de producto Promueve el desarrollo de los adm grales. Contribuyen a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios

DESVENTAJAS de la descentralizacin: Dificulta el logro de polticas uniformes Implica mayor complejidad en la coord. de unidades organizacionales descentralizadas. Puede resultar en perdida de cierto grado de control por parte de adm de niveles superiores Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas Puede sufrir limitaciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de adm calificados Supone gastos considerables en capacitacin de los adm Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas ( sindicatos nacionales, controles subernamentales, polticas fiscales) Puede verse desfavorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.

DIRECCIN Proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

MOTIVACIN: (ANEXAR HOJA)

o FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN o MOTIVACIN Y MOTIVADORES o TEORAS MOTIVACIONALES Teora X - Y de McGregor: Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: 1_Necesidades fisiolgicas (bsicas) 2_Necesidades de seguridad (empleo, estabilidad) 3_Necesidades de asociacin o aceptacin (pertenencia) 4_Necesidades de estimacin (poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo) 5_Necesidad de autorrealizacin (desarrollo al mximo del propio potencial) _Enfoque de la motivacin- higiene Herzberg: Apunta a la realizacin de las personas, dos necesidades: 1) Factores de mantenimiento-higiene: insatisfactorias no motivadores, Su presencia en el trabajo no motiva, su inexistencia, en cambio produce insatisfaccin (polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal). 2) Factores motivadores: satisfactores, relacionados con el contenido del trabajo (logro, reconocimiento, trabajo interesante, avance y crecimiento laboral). Hacen q el puesto de trab sea ms agradable. LEER ANEXO. Teora motivacional de la expectativa de Vroom: La motivacin est determinada por el valor que le otorguen a una meta y la posibilidad de que efectivamente se cumpla. Fuerza = valencia x expectativas. Fuerza: intensidad de la motivacin, Valencia: valor q le otorguen al resultado de su esfuerzo/ intensidad de la preferencia por un resultado, Expectativa: probabilidad de que cierta

accin en particular conduzca a un resultado deseado. / certeza de que sus esfuerzos ayudar al cumplimiento de una meta. Las percepciones varan segn el individuo, el momento y el lugar. Es una teora difcil de llevar a la prctica, pero permite ver que la motivacin es ms compleja que los enfoques de maslow y herzberg El modelo de Porter y Lawler: Teora de la equidad: ADAMS. Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa en relacin con los insumos (esfuerzo, experiencia y nivel de estudio) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Resultados de una persona/ Insumos de una persona = resultados de otra persona/insumos de otra persona. Debe haber un equilibrio, un desequilibrio produce una insatisfaccin, lo que puede bajar el nivel de produccin.

Teora del reforzamiento: SKINNER. Los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeo, mientras el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. En esta terica, se hace nfasis en la eliminacin de obstculos al desempeo, la cuidadosa planeacin y organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la planeacin de la comunicacin. (Analizan la situacin de trabajo, para determinar las causas de las acciones de los empleados y dsp emprenden cambios para eliminar las reas problemticas y los obstculos al buen desempeo. Luego, se fijan metas especficas. Pero si aun el desempeo no responde a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.)

Teora de las necesidades de McClelland: identific 3 tipos de necesidades bsicas de motivacin. 1_Necesidad de poder (se interesan en ejercer influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo, les gusta ensear y hablar en pblico) EJ: miranda 2_Necesidad de asociacin (disfrutan ser estimados, tienden a evitar ser rechazados por un grupo social, buenas relaciones sociales, comprensin, proximidad, ayudan a quienes se ven en problemas, y gozan de amigables interacciones con los dems.) EJ: emily

3_Necesidad de logro (intenso deseo de xito y temor al fracaso, retos, metas moderadamente difciles pero posibles. Son realistas frente al riesgo. Prefieren analizar y evaluar el problema. No se preocupan excesivamente por el fracaso. Prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.) EJ: andrea.

TCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN

LIDERAZGO

DEFINICIN Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO -Arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera alentar a los invid a que trabajen y a que lo hagan con seguridad (experiencia y capacidad tcnica) y con ahnico (pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trab) - Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades.

segn Turman: es la capacidad para conseguir que las pers hagan lo que les gusta y lo que no.

_ Componentes del Liderazgo: Los lideres prevn el futuro, inspiran a los miembros de la org y trazan la ruta que esta seguir. Los lderes deben infundir valor, esta actitud se compone de: 1_Capacidad para Usar eficaz y responsablemente del Poder (legtimo -puesto, .Coercitivo recompensa, Experto). 2_Capacidad para Comprender a las personas.: comprender que las pers tienen distintas motivaciones en distintos momentos, situaciones y ligares. 3_Capacidad para Inspirar a los dems, para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. 4_Capacidad para Crear un ambiente que motive y el Estilo del lder: capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta, ante las motivaciones y el surgimiento de estas.

_ Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuando mayor sea la comprensin de los administradores a sus subordinados, (respecto a: que es lo que los motiva, la forma en que operan estas motivaciones y en sus acciones) y tmb en sus acciones adm sern lderes ms eficaces.

RASGOS CLAVES DEL LIDERAZGO: Lder se nace, no se hace Impulso (anhelo de realizacin, motivacin, energa, etc.) Motivacin para el liderazgo ( aspiracin a dirigir) Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo Capacidad cognoscitiva y comprensin entre los negocios.

[No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que personas que no son lderes, pueden poseer la mayora o todos ellos.]

CONDUCTAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO (Estilos basados en el uso de la autoridad.) -Autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Lo que l dice es ley -Democrtico o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Puede tomar todas las decisiones con sus subordinados o consultarles antes. Delega participacin a los dems, y estimula la participacin. -Liberal o de rienda suelta: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Le da al subordinado la posibilidad en el proceso de TD y confa en ellos. -Autcratas Benevolentes: ellos TD, pero antes escuchan las opiniones de sus seguidores., y es probable que al TD sean ms autocrticos que benevolentes. [El uso de un estilo y otro depender de la situacin.]

Liderazgo en mujeres: liderazgo interactivo se concibe al liderazgo como un medio para transformar el inters de sus seguidores en el inters de la e en su totalidad a travs de la aplicacin de sus habilidades. Liderazgo en hombres: tienen a concebir el liderazgo como consecuencia de transacciones con sus subordinados. Tienen mayor control de RR y se su autoridad.

_ Liderazgo contino: Liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. La determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin. Los estilos varan segn el grado de libertad que el lder da a los subordinados.

_ La rejilla administrativa: Dos dimensiones: preocupacin por las personas (y) y preocupacin por la produccin (x). Liderazgo _1.1 adm empobrecida: no se preocupan por las personas ni por la produccin. Puente de informacin. EJ: org gubernamentales, polticas, etc. _9.9 adm de equipos: ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto en las personas como en la produccin, combinando las necesidades de la empresa con las de los individuos. Genera la mayor cantidad de sinergia. _1.9 club campestre: se preocupan escasamente en la produccin y casi exclusivamente de las personas. _9.1 adm autocrticos de tareas: solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes/ produccin, no las personas. _5.5 lder a mitad de camino / intermedio: tienen un inters medio por la produccin y las personas. Produccin adecuada, no sobresaliente.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler: Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y las interacciones entre lderes y miembros del grupo. Detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar el estilo ms eficaz. -Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder es otorgado por un puesto que le permite a un lder que los miembros de un grupo sigan sus instrucciones. Es el poder que procede de la autoridad organizacional. -Estructura de las tareas: el grado en que es posible formular claramente las tareas y

responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras, sera ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo (complejidad). -Relacin miembros-lder: es la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Estilos de liderazgo: o Orientado a las tareas: este lder obtiene satisfaccin mediante la realizacin de las tareas. Si: -el puesto le otorga al lder poder Dbil, la estructura de las tareas es poco clara y la relacin lider-mienbro es ms bien deficiente, la situacin es desfavorable para el lder, el lder ms eficaz es el O T. - el puesto le otorga al lder poder Fuerte, la estructura de las tareas es clara y buena relacin lider-mienbro, la situacin es desfavorable para el lder, el lder ms eficaz es el O T. o Orientado a las Relaciones Humanas: Establecimiento de buenas relaciones interpersonales y logro de una posicin de distincin personal. Si la situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable, este lder es el ms eficaz.

Para determinar el estilo de liderazgo y determinar la orientacin de un lder, Fiedler aplico una tcnica de comprobacin. Baso sus hallazgos en 2 tipos de fuentes: o Puntaje en la escala de compaero de trabajo menos preferido o Puntaje en escala de supuesta semejanza entre contrarios: basada en el grado en el que los lderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos. _Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo: La principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas eliminando obstculos. La conducta del lder se clasifica en: -Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los subordinados, muestra inters por su bienestar y crea un ambiente organizacional agradable. -Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores. -Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos.

-Liderazgo orientado a logros: establecimiento de metas, mejoras en el desempeo y seguridad en que los subordinados alcancen elevadas metas., altas expectativas, objetivos desafiantes.

El lder influye en la ruta entre conducta y metas, lo hace: definiendo puestos y funciones eliminando obstculos al desempeo integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral reduciendo tensiones y controles externos fijando expectativas claras haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los indiv.

_ Liderazgo transaccional y transformacional: -Lderes transaccionales: identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficacia y eficiencia. -Lderes transformacionales: articulan una visin e inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad de motivar, conforman la cultura organizacional y crean un ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen por promover el cambio y la innovacin. COMUNICACIN:

FUNCIN DE LA COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS -Transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderlapara que sea Comunicacin Eficaz. -La C. enlaza las funciones adm y pone a la org en contacto con el ambiente externo. Es necesario que fluya rpidamente. -Es importante en la funcin Direccin PROCESO DE COMUNICACIN: [emisortransmisin del mens. por medio de un canal seleccionadoreceptor]

-Emisor del mensaje, codificador -Uso de un canal para la transmisin del mensaje: une al E-R. / Es posible usar ms de un canal, la correcta seleccin de este, es vital para una comunicacin efectiva. Muchas veces pueden usarse 2 o ms canales. -Receptor del mensaje: debe estar preparado para recibir el mens, para que pueda decodificarlo (convertirlo en idea) -Retroalimentacin en la comunicacin: Para comprobar la eficacia de la comunicacin. Para saber si fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido. -El ruido: dificultad en la comunicacin

[Ya que la Comunicacin no es completa si no es comprendida.]

FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIN: En el ambiente externo pueden ser de orden: educativos, sociolgicos, legal-poltico y econmicos. Tmb: la distancia geogrfica (no es lo mismo hablar cara a cara que por telfono y a muuucha distancia) , estructura org, los procesos adm y no adm, y la tecnologa. En la C, se debe tomar en cuente el tiempo, ya que, a veces no se dispone del tiempo suficiente para recibir y emitir info en determinado momento.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA -En las empresas se necesita informacin pertinente (no cantidad) , que necesita el administrador para la toma de decisiones.

_ El flujo de la comunicacin en la organizacin: -Comunicacin descendente: desde los niveles superiores a los niveles inferiores (esferas autoritarias). Es comn que la info se distorsione al descender. Es esencial contar con un sistema de retroalimentacin (aunque no cuentan con este) para determinar si la info fue percibida como se lo propuso el emisor. Es muy tardado, y las demoras pueden ser frustrantes (oral o escrito) -Comunicacin ascendente: de subordinados a superiores. Suele verse obstaculizado por adm de la cadena de comunicacin que filtran losa msj y no transmiten a sus jefes toda la info,

especialmente noticias desfavorables. Por ello, es necesario ambientes participativos y democrticos, y que los subordinados se sientan libres de comunicarse. -Comunicacin cruzada: Horizontal (entre personas de igual o similar nivel) y Diagonal (entre pers de distintos niveles o dptos, sin relacin directa de dependencia entre s). SIRVE para: acelerar el flujo de info, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los obj. Debe APOYARSE en: -las relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten apropiadas. -los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su autoridad. (Responsabilidad) - los sub mantendrn informados a sus superiores de las activ interdepartamentales importantes. Es indispensable para responder a las nec del entorno organizacional.

_ Comunicacin escrita, oral y no verbal: -Comunicacin escrita: Ventaja: es ms segura ya que, proporciona registros, referencias y protecciones legales, uniformidad de polticas y procedimientos y bajos costos. Desventajas: generan muchos gastos de papel y no brindan retroalimentacin inmediata. -Comunicacin oral: Ventajas: rpida retroalimentacin inmediata. Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, hay reuniones muy costosas en trminos de dinero y tiempo si son improductivas. Lo que se dice puede verse afectado por gestos. Respuesta inmediata. -Comunicacin no verbal: Refuerza o debilita a la comunicacin verbal.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN Falta de planeacin/responsabilidad; elegir rpidamente el canal y momento. No planear lo q tengo que decir Supuestos confusos; supuestos no aclarados pueden resultar en confusin y perdida de la voluntad Distorsin semntica; las palabras pueden provocar distintas reacciones, e interpretarse de manera distinta. Mensajes deficientemente expresados; palabras mal elegidas, incoherentes, En el mbito internacional: dificultan en la diferencia de idiomas, culturas, representaciones ( el

negro en algunos pases es la muerte, en otros es el blanco ) Perdida por transmisin y deficiente retencin (varios canales); Escucha deficiente y evaluacin prematura; Comunicacin impersonal; no nos hacemos cargo de lo que estoy diciendo, suele ser a propsito. Desconfianza, amenaza y temor; Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio; Sobrecarga de informacin; cuando ya te saturas y no escuchas. Distorsin semntica: tel descompuesto, por la mala transmisin. Hay palabras que suelen interpretarse de distinta manera segn la cultura. Ruido interno: no nos interesa. Percepcin selectiva: escuchan lo que quieren escuchar, e ignoran info relevante. Actitud: predisposicin a actuar/ pensar o no de determinada manera. Diferencia de categora y poder entre emisor y receptor: cuando la info atraviesa varios niveles suele sufrir distorsiones. Otras barreras a la comunicacin

_ Hacia una comunicacin eficaz: -La auditoria de la comunicacin: instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados con las metas de la organizacin.

_ Sugerencia para la mejora de la comunicacin: -Tener en claro lo que se desea comunicar. -Mensajes claros -Planeacin de la comunicacin -Considerar las necesidades del receptor -Fomentar la retroalimentacin del mensaje, preguntando al receptor si ha comprendido el mensaje. -la comunicacin tiene la funcin de control y de crear situaciones favorables que motiven a las personas. -la comunicacin eficaz es tanto responsabilidad del emisor como del receptor. Por lo tanto

escuchar se vuelve un factor muy importante.

CONTROL Medicin y correccin (cambios) del desempeo (indiv u org) a fin de garantizar el cumplimiento de objetivos y planes para alcanzarlos.

EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONROL

PROCESO BSICO DE CONTROL 1_Establecimiento de normas/ estndares/ ptos crticos: se establecen en el momento en que se modifica la variable. Las normas son criterios de desempeo, con el fin de que no se tenga que vigilar constantemente cada paso de la ejecucin de planes. Existen muchos tipos de normas: obj y metas. Hay que ir controlando los de CP para los de MP y a su vez de LP 2_Medicin de desempeo (previsin). a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. En los trabajos menos tcnicos, es probable que resulte difcil desarrollar normas y avaluarlas. 3_Correccin de desviaciones Es el punto donde el control puede concebirse como parte del sist total de adm y ponerse en relacin con las dems funciones adm. Los adm pueden corregir las desviaciones Rediseando sus planes modificando sus metas, tmb aclarando deberes, despidiendo, contratando. (si el desempeo se mide en correspondencia a las normas, es ms fcil corregir las desviaciones.)

CONSIDERACIONES ESPECIALES EN EL CONTROL DE COMPANIAS INTERNACIONALES: Las distancias geogrficas dificultan enormemente la aplicacin de ciertos controles, como la observacin, a pesar de nuevas tecnologas. Otro medio para controlar es, impedir la ocurrencia de desviaciones mediante la seleccin de adm competentes. La manera de ejercer control difiere de cada pas. El control debe ser flexible, a fin de tener en cuenta las condiciones de la org y del pas.

PUNTOS CRTICOS Y NORMAS DE CONTROL Los adm podran controlar mediante la observacin, pero como no pueden estar todo el dia

observando, deben elegir PPC.

-Puntos crticos: factores limitantes de las operaciones que indican si los planes estn funcionando. -Principio de control de puntos crticos: el control de los puntos crticos es determinante para la eficacia. -Benchmarking: comparacin del desempeo de la compaa con el de otras empresas (evaluacin comparativa). -Normas: puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado.

_ Tipos de normas de puntos crticos de control (PCC): Toda meta, obj, activ, etc, se convierten en Normas, en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado. En la prctica las normas suelen ser: Fsicas (medidas no monetarias comunes, nivel operativo reflejan cantidades y calidad) EJ: litros, toneladas, kg, resistencia, etc. De costos (medidas monetarias, nivel operativo - prdida/ganancia) EJ: costos. De capital (m monetarias a objetos fsicos, tienen que ver con el capital invertido en la e, se relaciona con el balance general) De ingreso (resultado monetario de las ventas) De programas ( progr de presupuesto, progR para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos pd, etc.)(el tiempo se utiliza como norma subjetiva.) Intangibles (no formuladas con medidas fsicas ni monetarias. es difcil medir que esta bueno, eficaz o eficiente, relaciones interpersonales) Metas como normas (objetivos verificables, las metas cualitativas son un avance importante en el rea de las normas) (definir metas por medio de la investigacin y ser usadas como normas de desempeo. Planes estratgicos (como punto de control para el control estratgico) Control estratgico: vigilancia sistemtica de puntos estrat de control

[ el control te permite ver los cambios y el desempeo de a org] La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. Mediante el control es posible

obtener indicios del desempeo organizacional e interesantes cambios en las condiciones circundantes.

_ Benchmarking: mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. la evaluacin corporativa (estratgico, operativo, administrativo). Tipos: -B estratgico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estrat del xito. -B operativo: se comparan costos o posibilidades de diferenciacin de pd -B administrativo: funciones de apoyo (planeacin de la comercializacin, sist de info, logstica, etc) PASOS DE BENCHMARKING: -Identificar QUE comprar -a QUIEN compras -REUNIR y ANALISAR datos.

TIPOS DE CONTROL

_ El control como sistema de retroalimentacin de informacin: permite comparar el desempeo con una norma y ante eventuales desviaciones, emprender acciones correctivas (cambio) para obtener el producto deseado.

_ Informacin en tiempo real y control: informacin acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Si bien la informacin en tiempo real no hace posible un control en tiempo real, permite el anlisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas de correccin.

_ Control con correccin anticipante: para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro (en la parte de insumos del sistema, para realizar correcciones antes de que se vea afectada la produccin

deficiencia al emplear retroalimentacin o datos histricos). Mediante pronsticos, se pueden inducir cambios de programas que vuelvan ms promisorios los pronsticos.

_Control como funcin administrativa: tiende a asegurar que los costos se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme a como fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de reponerlos y evitar que se repita.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES: Controles con ajuste preciso a: 1_Planes y puestos 2_Cada administrador 3_ Necesidades de eficiencia: Excepciones en puntos crticos (diseo); Objetividad; Flexibilidad; Econmicos; Permitir acciones correctivas.

CONTROL: asegura que se realicen las actividades de acuerdo a lo planificado, organizado y sealado. Identifica fallas y errores; evitando que se repita. SISTEMA DE CONTROL: debe cumplir con los siguientes requisitos para ser eficiente: -ser entendible -seguir la forma de la org -rpido -flexible -econmico

TCNICAS DE CONTROL

EL PRESUPUESTO -Formulacin en trmino numricos de planes para un periodo futuro dado. Estados de resultados anticipados en trminos financieros o no financieros. -Propsito: Permite delegar autoridades sin prdida de control (planes numrico). Permite a los adm determinar claramente que capital ser gastado, por quien y donde, que ingresos y egresos o unidades de insumos o pd fsicos implican los planes. Para que sea til como instrumento de control, es indispensable contar con planes completos, coordinados y desarrollados.

_ Tipos de presupuestos:

 -Presupuestos de ingresos y gastos: los ms comunes, se formulan en trminos monetarios. -Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y produccin: se expresan en cantidades, tampoco se pueden expresar en trminos monetarios. Mide los recursos utilizados y resultados propuestos. -Presupuestos de gastos de capital: Sealan gastos en planta, equipos, maquinarias, inventarios y otras partidas. Ya sea que se elabore a CP o LP. Son presup muy delicados. Dada la lenta recuperacin de las inversiones por lo general los presupuestos de gasto de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo. -Presupuestos de efectivo: pronstico de ingresos y egresos de efectivo. Es uno de los controles ms importantes. Revela la disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear la inversin del supervit para efectos de generacin de utilidades.

_ Riesgos de la presupuestacin: -Sobrepresupuestacin: determina en detalle hasta los gastos ms insignificantes privando a los administradores la libertad de accin -Atropellamiento de las metas de la empresa: metas presupuestales sea ms importante que las metas de la empresa. -Ocultamiento de ineficiencias: posibilidad de utilizar la presupuestacion para ocultar ineficiencias. Un presupuesto puede ocultar una administracin descuidada e ineficiente. -Causa de inflexibilidad: es el mayor riesgo de los presupuestos. Es posible que demuestren la necesidad de gastar en determinado tipo de material y menos en otro. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se lo formule (especialmente cuando los pres se realizan con mucha anticipacin). Reduccin de planes a trminos numricos, especialmente con anticipacin. _ Presupuestos variables o flexibles: determina como debe variar cada costo en relacin al volumen de produccin u otra medida de produccin. Se basa en un anlisis de partida de gastos para determinar cmo debe variar cada costo en correspondencia. Supone seleccionar una unidad de medida que refleje el volumen, inspeccionar las distintas categoras de costos y determinar cmo deberan variar los costos respecto al volumen de produccin. Son dadas a conocer al dpto.

respectivo. Peridicamente los jefes reciben el pronstico de volumen para el futuro inmediato, en el cual se calculan las cantidades monetarias de los costos variables. _ Presupuestos alternativos y complementarios: presupuestos para un alto nivel de operacin, un nivel medio y uno bajo. Despus los administradores sern informados de cual presupuesto aplicar en su planeacin y control. La p. alternativa: se limita a un par de alt La p variable: son variables de forma infinita. Tmb es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como p. m. c. La p mensual complementario: se trata de un p. bsico o mnimo. Luego se elabora un p complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el periodo. Eso evita clculos detallados que imponen el p. variable normal. _ Presupuestacin de base cero: dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Dado que la presupuestacin de cada paquete se emprende sobre una base cero/ se calculan por separado, se evita presupuestar en referencia nicamente a cambios respecto periodos pasados. La ventaja es que: obliga a los adm a planear en forma indep cada paquete del programa, donde revisan los programas, sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO TRADICIONAL _ Datos estadsticos: revelan tendencias a fin de que el analista pueda reducir por extrapolacin la direccin que siguen los acontecimientos en un momento dado y presentrselo en grficos o diagramas. Para que sean significativos, se les deben formular de tal manear que haga posible compararlos con alguna norma. _ Informes y anlisis especiales: son tiles en ciertas reas de problemas en particular. Aportan gran cantidad de info til, a menudo existen reas en las que resultan inadecuados. _ Auditoria operacional: evaluacin regular e independiente por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras, y de otra clase de una empresa. Tambin evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. Incluye evaluacin de las operaciones, para la relacin entre resultados reales en comparacin con los planteados.

_ Observacin personal o administracin por recorrido: control por medio de la observacin personal. Es increble la cantidad de info que se puede obtener mediante la O- se lo llama ADM POR RECORRIDO

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN -Sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades especficas. -El equipo electrnico permite un rpido y econmico procesamiento de grandes cantidades de datos. Los datos no constituyen informacin hasta no ser procesados en una modalidad til que efectivamente informe. _ Crecimiento de los datos bsicos: informacin contable, no contable (sobre las operaciones internas). La informacin debe ser cualitativa adems de cuantitativa, como las circunstancias sociales, polticas y avances tcnicos. _ Indigestin de informacin: _ Uso de las computadoras en el manejo de la informacin: almacenar, recuperar y procesar informacin. _ Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales: -Las necesidades de informacin difieren segn el nivel organizacional de que se trate, por lo tanto hay diferencias en el impacto de la computadora. En el nivel de supervisin, las actividades por lo general son sumamente programables y repetitivas. En el nivel intermedio saben que buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin (computadoras reducirn la necesidad de disponer de administradores de nivel intermedio) _ Aplicacin e impacto de las microcomputadoras: fcil acceso a informacin, que tambin puede traer inseguridad. _ Retos generados por la tecnologa de la informacin: _ Dispositivos de reconocimiento de voz: _ Teleconmutacin: Terminal de cmputo (flexibilidad horaria, desaparicin de embotellamientos y reduccin de espacio para oficinas). _ Redes de cmputos: Es posible comunicarse entre s desde distintos lugares teniendo acceso a

otras computadoras. _ Internet: Red de cmputo ms grande del mundo, bajo costo, sistema abierto.