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Desarrollo Organizacional
Punto de vista normativo W.Warner Burke

1 Qu es el desarrollo organizacional?
El trmino desarrollo organizacional o DO, la denominacin ms comnmente empleada para designar este campo, ha estado en uso por lo menos desde 1960. En la dcada de 1960 y en el comienzo de la de 1970, eran cosa corriente las bromas acerca de lo que significaba la abreviatura DO. Hoy da, en el mundo de las grandes organizaciones, la mayora de la gente no asociar DO con director de orquesta, diseo oficial ni deseo obnubilado. El desarrollo organizacional, como campo, no es todava bastante conocido para que se defina en el diccionario o se explique en la Encyclopaedia Britannica, pero ha sobrevivido a pocas de turbulencia y con toda seguridad se encontrar presente en un futuro predecible. Explicar lo que es el DO y lo que hacen los profesionales de esta especialidad es algo que todava resulta difcil porque, hasta cierto punto, an se est dando forma a este campo y porque la prctica del DO tiene ms de proceso que de procedimiento paso por paso; es decir, el DO es una consideracin en general de cmo se hace el trabajo, de lo que las personas que llevan a cabo el trabajo creen y sienten respecto a su eficiencia y efectividad, ms que una receta o algoritmo lineal, especfico, concreto y paso por paso para lograr algo. Un ejemplo ayudar a explicarlo. El caso representa una posicin purista, bastante estricta, para determinar lo que es y lo que no es el DO. UN CASO DE ESTUDIO La organizacin cliente era una divisin de una gran compaa manufacturera de los Estados Unidos de Amrica. La divisin constaba de dos plantas; ambas fabricaban equipo elctrico pesado. En aquel entonces se encontraba en dificultades, porque haba problemas de control de calidad y muchas quejas de los clientes. Las quejas se referan no slo a calidad deficiente, sino
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tambin a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevitablemente de semanas, cuando no meses, despus de lo prometido. Unas semanas antes de mi llegada a las oficinas, un vicepresidente de la casa matriz haba visitado al grupo de alta direccin de la divisin, constituido por seis funcionarios. El vicepresidente de la empresa matriz estaba muy bien enterado de los problemas y no le gustaba nada lo que aconteca. Al terminar su visita, dio su fallo. En esencia, afirm que a menos que la divisin "rectificara su rumbo" en un plazo de seis meses, hara los arreglos necesarios para cerrarla. Si llevaba a cabo su amenaza, ello significara la prdida de empleo para ms de 1000 personas, incluyendo, naturalmente, su equipo directivo. Aunque las dos plantas de esta divisin estaban sindicalizadas, el vicepresidente contaba con la autoridad y el respaldo de sus superiores para cerrarla si lo juzgaba necesario. Durante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director general de la divisin habla tomado algunas medidas en un intento por resolver los problemas. Con este fin, haba celebrado reuniones con su equipo de alta direccin, habla despedido al jefe de manufactura y contratado a un hombre con ms experiencia, dedic bastante tiempo a visitar los talleres y hablar con supervisores y obreros de primera lnea, autoriz experimentos que los ingenieros de produccin llevaban a cabo con el objetivo de descubrir nuevos y mejores mtodos; incluso celebr una reunin en masa con todos los empleados, a quienes exhort a trabajar con denuedo. Despus de la reunin se colocaron carteles en las dos plantas sealando la meta: llegar a ser la nmero uno entre todas las divisiones de la compaa. Ninguna de estas medidas dej ver diferencia alguna. El director general busc tambin la ayuda de los especialistas de la compaa en relaciones laborales y adiestramiento de los empleados. Uno de esos especialistas hizo varias visitas a la divisin y, a fin de cuentas, decidi que tal vez fuera til llamar a un consultor externo, experto en desarrollo organizacional. Esa persona de la direccin de la empresa matriz se puso en contacto conmigo y convinimos en una visita inicial. Mi visita inicial, unas cuantas semanas despus de que el vicepresidente haba hecho su visita y pronunciado su decisin, incluy, a grandes rasgos: 1) una extensa conversacin con el director general; 2) una breve observacin de la mayora de las operaciones de produccin; 3) una reunin informal con el equipo de alta direccin para que pudieran plantearse preguntas y explotarse problemas y, por ltimo, 4) el anlisis de los pasos de accin que yo propusiera. Suger que empezaramos por lo alto. Entrevistara con cierta profundidad a cada uno de los miembros del equipo de alta direccin, y luego les dara cuenta, en grupo, del diagnstico de las entrevistas; despus, determinaramos conjuntamente los siguientes pasos que habran de darse. Todos estuvieron de acuerdo con mi proposicin. Un par de semanas despus inici mis entrevistas con los seis miembros del equipo de alta direccin (vase la Fig. 1. l), a cada uno de los cuales dediqu alrededor de una hora. Me expusieron muchas causas de los problemas de la divisin, con algunos de los presuntos motivos en contradiccin con otros. Lo que qued claro fue que si bien las metas de la divisin eran por lo general comprensibles, no se tena la certeza de su prioridad. Adems, existan problemas interpersonales, como la falta de avenencia entre el jefe de mercadotecnia y el de relaciones laborales. (El gerente de mercadotecnia crea que el gerente de relaciones laborales jams se mostraba lo suficientemente enrgico, mientras que el gerente de relaciones laborales consideraba al de mercadotecnia un "jactancioso".) Decidimos celebrar una reunin de dos das y medio en un hotel situado a unos 140 kilmetros, para trabajar en aclarar las prioridades y limar algunas de las asperezas interpersonales.

Director General de la Divisin

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Gerente de relaciones laborales Gerente de Ingeniera Gerente de Mercadotecnia

Gerente de Manufactura Gerente de Finanzas

Figura 1.1 Organigrama: equipo de alta direccin de la divisin de manufactura Se consider que la reunin fue fructfera, porque se logr mucho de lo planeado: una clara comprensin de los problemas y preocupaciones y cierta prioridad en las acciones. El problema clave que reclamaba atencin sali, naturalmente, a la superficie. Era como si hubiramos desprendido una o dos telillas de la "cebolla organizacional" y estuviramos llegando por fin no slo a algunas de las causas, sino a motivos especficos que podramos atacar, con la confianza de que avanzaramos en la direccin correcta. El problema especifico que aflor en esta reunin externa del equipo de alta direccin fue la falta de cooperacin entre las dos principales funciones de la divisin: ingeniera y manufactura. Como lo muestra el organigrama de la figura l. l, la divisin estaba organizada por funciones. Las ventajas primordiales de una organizacin funcional son la claridad en cuanto a las responsabilidades organizacionales, resultado de la divisin del trabajo, y las oportunidades de constante desarrollo en el desempeo de las responsabilidades y los resultados dentro de cada unidad. Sin embargo, hay inconvenientes que surgen primordialmente de las distintas divisiones de responsabilidad. Dicho en otras palabras, mercadotecnia comercializa y manufactura fabrica, y es raro que ambas se acoplen. En este caso, el problema era entre ingeniera y manufactura. Los ingenieros de diseo afirmaban que el personal de manufactura no cumpla con exactitud sus especificaciones, mientras que la gente de manufactura sostena que los ingenieros de diseo no tomaban en cuenta que el equipo de fabricacin era anticuado y estaba muy desgastado. Debido al estado de la maquinaria, el personal de manufactura no estaba en posibilidad de seguir las especificaciones de los ingenieros de diseo para alcanzar el nivel deseado de tolerancia. Cada grupo culpaba al otro por la falta de calidad general y las demoras en la entrega del producto a los clientes. Esta especie de conflicto es comn en empresas que estn organizadas funcionalmente. Por supuesto, las ventajas de este tipo de organizacin estn claras, pero exigen un precio por la necesidad de cooperacin entre lneas funcionales. Adems, cuando los directores se encuentran en medio de esos conflictos, las presiones de los programas de produccin diaria hacen que les sea difcil separar y diagnosticar con claridad la situacin, especialmente en funcin de lo que constituye la causa y lo que slo es un sntoma. Los directores de organizaciones orientadas hacia la alta productividad dedican gran parte del tiempo a "combatir incendios", o tratar sntomas. El consultor externo, que no est atrapado en esta rutina, puede mostrarse ms objetivo en su ayuda para diagnosticar situaciones problemticas. ste fue mi papel primordial en mi calidad de consultor para esa divisin.

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El siguiente paso del proceso de consultora fue atacar este problema de conflicto entre grupos. Aproximadamente un mes ms tarde celebramos otra reunin externa a la que asistieron doce personas: los seis directivos de ingeniera y un grupo equivalente de manufactura. Casi todos eran ingenieros de diseo, asignados a la funcin de ingeniera, o de produccin, que trabajaban en la operacin manufacturera. Estas dos funciones actuaban estrecha y recprocamente, o se pretenda que lo hicieran. Los ingenieros de diseo enviaban dibujos a manufactura (parecidos a copias heliogrficas) para que se produjese equipo elctrico especfico. Tal como se indic, el personal de manufactura se quejaba de que diseo estableca especificaciones de tolerancia ms exigentes que las que podan lograrse con su maquinaria; adems, alegaba que la maquinaria era demasiado vieja. Para cumplir con las especificaciones del diseo habra de adquiriese maquinaria nueva y el costo resultaba prohibitivo. Y, adems, aadan, "esos fulanos de proyectos jams ponen un pie en el taller, por tanto, qu pueden saber?". Estos comentarios y las actitudes que reflejan son ilustrativos y comunes. Rara vez la comunicacin en estas organizaciones es lo que debera ser. Tambin es comn, cuando no natural, que los grupos funcionales se mantengan distantes entre s y que cada uno defienda su propio territorio. Valindome de un formato modelo para la resolucin de problemas intergrupales, tomado de la tecnologa del desarrollo organizacional, trabaj con los dos grupos para: 1) comprender y aclarar sus diferencias; 2) reorganizar momentneamente los dos grupos funcionales en tres grupos de funcionamiento cruzado, formados por cuatro personas cada uno, para resolver problemas, y 3) planear los pasos especficos de la accin que deba seguirse para remediar los problemas entre estos grupos. La finalidad de esta clase de actividad es proporcionar un procedimiento para facilitar el surgimiento del conflicto, para comprenderlo y atacarlo en forma ms productiva. El procedimiento comienza con un intercambio de percepciones entre los dos grupos funcionales para definir cmo se ve a si mismo cada grupo y cmo ve al otro. Esta actividad inicial va seguida de la identificacin de los problemas que existen entre los dos grupos. Por ltimo, grupos mixtos de miembros de ambas funciones trabajan de manera conjunta para trazar los pasos de la accin que habr de atenuar el conflicto y resolver muchos de los problemas. (Vase la figura 1.2, que contiene un resumen de este proceso, y consltese Burke [1974 para encontrar una descripcin detallada de esta actividad.) El resultado de esta reunin intergrupal sugiri la necesidad de otro paso ms. Un problema capital que exiga atencin inmediata era que el grupo de manufactura no trabajaba bien como equipo. Los ingenieros de diseo presentaban pruebas de que distintas personas de manufactura a menudo les daban respuestas diferentes respecto a la produccin de un mismo proyecto. As, el paso siguiente de la consultora consisti en organizar una sesin de formacin de equipo para el grupo directivo de la funcin fabril. Aproximadamente dos meses despus de la sesin intergrupal, me aisl en un hotel durante dos das con los ingenieros de produccin y los supervisores generales de manufactura. En esta sesin establecimos metas especficas de manufactura, determinamos las prioridades de produccin, aclaramos funciones y responsabilidades e incluso ajustamos algunos conflictos interpersonales. Hasta ese momento habla trabajado con la divisin, dentro y fuera de ella, cerca de nueve meses. Despus de mi sesin de formacin de equipo con el grupo de manufactura, estaba convencido de que haba comenzado a vislumbrar algunas de las causas reales de los problemas; hasta entonces haba tratado primordialmente con sntomas, no con causas. Observ, por ejemplo, que los supervisores de primera lnea no tenan modo tangible alguno para recompensar a los operarios asalariados; slo podan valerse de elogios: "Buen trabajo, Alicia" o "Contina trabajando as, Jos", pero eso era todo. Sin embargo, s podan servirse de la sancin negativa, si as lo preferan; por ejemplo, amenazar con una suspensin de una o dos semanas sin paga si la labor no responda a las normas. Este tipo de accin quedaba dentro de los limites del contrato sindical colectivo. El problema general es el conflicto entre: Departamento de manufactura (seis personas) Departamento de ingeniera de diseo (seis personas)

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Curso de Formacin de Consultores PASO 1: IDENTIFICACIN DE PERCEPCIONES

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Cada departamento de seis miembros que trabaja en grupo y aparte de los dems departamentos establece tres listas: cmo nos vemos a nosotros mismos, cmo vemos a los dems, y cmo creemos que ellos nos ven. PASO 2: INTERCAMBIO DE PERCEPCIONES Reunin con carcter de comunidad total de los doce aunque permaneciendo intactos como departamento; cada grupo de seis presenta al otro su lista de percepciones. PASO 3: IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Con base en la informacin presentada en el paso 2, cada departamento de seis miembros, trabajando de nuevo por separado, identifica los problemas primordiales que existen entre los dos departamentos. PASO 4: INTERCAMBIO DE PROBLEMAS Cada grupo presenta al otro su propia lista de problemas. PASO 5: CONSOLIDACIN DE LOS PROBLEMAS La totalidad del grupo, o bien representantes de cada departamento, consolidan las dos listas en una sola. PASO 6: DETERMINACIN DE PRIORIDADES Las doce personas califican conjuntamente la lista de problemas, de ms al menos importante. PASO 7: RESOLUCIN DE PROBLEMAS POR EL GRUPO Se reorganiza la comunidad total en tres grupos para la resolucin cruzada momentnea de problemas entre departamentos. Cada uno de los tres grupos, formados por cuatro personas, dos de manufactura y dos de ingeniera de diseo, se hace cargo de uno de los tres problemas de mayor importancia y genera soluciones. PASO 8: PRESENTACIONES RESUMIDAS Cada uno de los tres grupos presenta sus soluciones a los otros dos grupos. PASO 9: PLANEACIN DEL SEGUIMIENTO La ltima actividad de la comunidad total de doce es trazar un plan para los pasos de puesta en ejecucin de las soluciones para los problemas. Figura 1.2 Ejemplo del proceso de resolucin de un problema intergrupal A los obreros asalariados se les pagaba de acuerdo con el sistema llamado de jornada medida. Su paga se basaba en lo que un ingeniero industrial haba especificado como el tipo promedio de productividad respecto a un trabajo dado, durante una jornada de ocho horas. El incentivo de lograr una mayor produccin a cambio de una paga adicional no era parte del sistema. Suger, director general de la divisin que un cambio en el sistema de remuneraciones poda ser lo adecuado. Al or esta sugerencia pareci que su rostro se quedaba sin sangre. Entonces me di cuenta de que habla sido el presidente de la compaa matriz quien, aos atrs, haba inventado el sistema de jornada medida de trabajo. No crea en los sistemas de incentivos. El director general de la divisin me dijo con claridad que ni remotamente indicarla al presidente de la matriz que quiz hubiera de abandonarse el sistema de jornada medida de trabajo. Trat este punto con mi contacto primero, el especialista de la direccin; me confirm la situacin y afirm que no caba siquiera pensar en algn cambio en el sistema de remuneraciones. Llegado a este punto me sent extremadamente frustrado. Pensaba que por fin haba dado con una causa de los problemas de produccin de la divisin, si no de toda la empresa, pero se hizo manifiesto que no iba a cortarse esta raz del rbol de los problemas. Muy poco despus llegara a su fin mi trabajo de consultora en la divisin. Lo que yo recomendaba como paso siguiente en el proceso
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general de resolucin de problemas, cambiar algunos elementos del sistema de remuneraciones para los obreros asalariados, cuando no la totalidad del sistema- no era un paso que el director general de la divisin estuviera dispuesto a dar. La persona de la direccin de la empresa matriz tambin se mostraba renuente a favorecer cualquier cambio en este aspecto del sistema. El punto que se debe destacar de este caso de consultora es que yo utilic en mi calidad de consultor la metodologa comn del desarrollo organizacional pero, en ltima instancia, el problema no era de desarrollo organizacional. Tras haber descrito el caso, en seguida lo utilizar como vehculo para aclarar lo que es y lo que no es el DO. DEFINICIONES Para la consultora me val de la metodologa del DO y enfoqu la situacin desde una perspectiva de DO. El modelo metodolgico para el DO es el de investigacin de la accin; se renen datos en forma sistemtica acerca de la naturaleza de ciertos problemas (aspecto de investigacin) y luego se emprende la accin en funcin de lo que indican los datos analizados. Las tcnicas especficas utilizadas dentro de este modelo metodolgico general (pocas de las cuales son exclusivamente para el DO) fueron: 1. 2. 3. 4. Diagnstico. Entrevistas, tanto con individuos como con grupos, y observacin, seguidas de anlisis y organizacin de los datos captados. Retroalimentacin. Dar cuenta a las personas de las que se obtuvieron los datos del significado colectivo de los problemas de la organizacin. Anlisis. Analizar lo que los datos significan y trazar el plan de los pasos que habrn de darse como consecuencia. Accin. Dar esos pasos.

En el lenguaje del DO, dar un paso es hacer una intervencin en el modo rutinario dentro del cual opera la organizacin. En el caso expuesto hubo tres intervenciones primordiales: la formacin de equipo con el director general de la divisin y los cinco jefes funcionales que le rendan cuentas directamente, la resolucin del conflicto entre los grupos de ingeniero y de produccin, y la formacin de equipo con el grupo directivo de manufactura. El caso examinado no rene las condiciones de un esfuerzo de desarrollo organizacional, puesto que cumple con slo dos de los tres criterios para el DO, al menos como yo los he definido (Burke y Hornstein, 1972), ya que para que sea DO, el cambio dentro de una organizacin tiene que: 1) responder a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente; 2) incluir al cliente en la planeacin y puesta en obra del cambio, y 3) inducir el cambio en la cultura de la organizacin. En mi calidad de consultor estuve en posibilidad de cumplir con los dos primeros criterios, pero no con el tercero, ya que para que el cambio cultural se produjera en este caso, la organizacin tena que modificar su sistema de remuneraciones. Quizs en otra organizacin no hubiese sido el sistema de remuneraciones, sino algn otro aspecto de la cultura. As pues, la constante de esta obra es que el desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura de cualquier organizacin. Por cambio fundamental, a diferencia de fijar un problema o mejorar un procedimiento, quiero dar a entender que algn aspecto importante de la cultura de una organizacin jams ser el mismo. En el caso de estudio era el sistema de remuneraciones; en otro caso podra ser el cambio de enfoque o estilo de direccin de la organizacin, lo que requerira nuevas formas de ejercer la autoridad, y a su vez llevara a pautas de acuerdos diferentes, puesto que habran de establecerse normas nuevas, especialmente en el rea de la toma de decisiones. Ahora que hemos pasado de un caso especifico a conceptos ms generales, es conveniente detenerse y definir algunos trminos. Cualquier organizacin, lo mismo que cualquier sociedad, tiene su propia y singular cultura. Una cultura determinada est conformada por muchos elementos, pero el elemento primordial es la pauta singular de normas, medidas o reglas de conducta a las que habrn de atenerse los miembros. Otros elementos importantes de la cultura de una organizacin son la estructura de su autoridad y la forma en que se ejerce el poder
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-valores que son nicos de la organizacin-, las remuneraciones (qu son y cmo se distribuyen) y las pautas de comunicacin. Quiz mi definicin de cultura resulte algo limitada, por ejemplo, por el hincapi que hago en normas y valores. El razonamiento que sustenta este modo de definir la cultura es un intento por entender la cultura sobre una base operacional: pautas de comportamiento consistentes. Las normas pueden cambiarse. El comportamiento cambiado es un acuerdo diferente. Esta posicin, aunque quiz limitada, es de todos modos congruente con el pensamiento de Kurt Lewin acerca del cambio en el sistema social (Lewin, 1958. Vase el captulo 3 de esta obra). Edgar Schein (1985) define la cultura en un nivel "ms profundo": Suposiciones y creencias bsicas compartidas por los miembros de una organizacin, que operan de manera inconsciente y que definen "dando por hecho" el modo en que la organizacin se ve a si misma y a su medio. Estas suposiciones y creencias son res puestas aprendidas a los problemas de integracin interna de un grupo. Se las llega a dar por hechos debido a que resuelven esos problemas repetida y confiablemente. Hay que distinguir este nivel ms profundo de suposiciones de los "artefactos" y "valores" que son manifestaciones o niveles superficiales de la cultura, mas no su esencia (pgs. 6, 7). Segn la definicin de Schein, estoy tratando niveles superficiales. Y eso es cierto... o casi cierto. La labor del profesional de DO es obtener del cliente normas implcitas, esas pautas conformadoras que son ubicuas pero quedan debajo de la superficie y no al descubierto. Como lo hace notar Schein, estos comportamientos son manifestaciones de supuestos y creencias fundamentales que quiz no sean la esencia, pero s constituyen ms medios de operacin para tratar con el cambio organizacional. As! pues, para que una organizacin se desarrolle, tiene que producirse un cambio, pero esto no quiere decir que cualquier cambio ser bueno. Si empleamos la expresin desarrollo en su acepcin de cambio, no significa, por ejemplo, crecimiento. La distincin de Russell Ackoff es muy til y relevante para nuestra comprensin de lo que significa la D de DO: Puede haber crecimiento con o sin desarrollo (y viceversa). Por ejemplo, un cementerio puede crecer pero no desarrollarse; y lo mismo puede hacer un montn de basura. Una nacin, una corporacin o un individuo puede desarrollarse sin crecer... [Desarrollo] es un aumento de la capacidad y del potencial, no un aumento en los logros... Esto tiene menos relacin con cunto se tiene que con cunto se puede hacer con lo que se tiene. (Ackoff, 1981, pgs. 34, 35.) De esta manera, DO es un proceso para hacer emerger, es decir, para favorecer la percepcin consciente de los miembros de una organizacin, las pautas conductistas implcitas que estn ayudando y las que estn obstaculizando el desarrollo. Cuando se logra que esas pautas de conformidad lleguen a la conciencia de la gente, se est en condiciones de reforzar los comportamientos que ayudan al desarrollo y de cambiar los que lo obstaculizan. El profesional del DO ayuda a que los clientes se ayuden a si mismos. Al menos de manera implcita, y algunas veces directamente, definir varias veces en esta obra lo que es DO. La definicin que sigue es algo general y quiz vaga, pero proporciona un punto de partida: Desarrollo organizacional es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin, mediante el empleo de las tecnologas, la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento. Y qu pasa si la organizacin no necesita cambio alguno? Entonces el DO no es ni relevante ni apropiado. El desarrollo organizacional no lo es todo para todas las organizaciones. Es til nicamente cuando se precisa algn cambio fundamental. Entonces, cmo reconocer cundo se necesita un cambio fundamental? Quiz la seal ms clara sea cuando se presentan con regularidad problemas de la misma clase; an no se ha resuelto un problema cuando aflora otro exactamente igual. Otra seal es, por ejemplo, cuando se emplea una diversidad de tcnicas para aumentar la productividad y parece que ninguna fructifica. Otra ms es cuando decae el estado de nimo de los empleados y no es posible atribuir la causa a ningn factor determinado. Sin duda alguna habra que aportar ms preguntas y ms elaboracin, pero es necesario seguir adelante.
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Curso de Formacin de Consultores UN ENFOQUE DE LA TOTALIDAD DEL SISTEMA

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El objetivo del cambio es la organizacin, esto es, el sistema total y no necesariamente los miembros individuales (Burke y Schmidt, 1971). El cambio individual casi siempre es consecuencia de un cambio de sistema. Cuando una norma, una dimensin de la cultura de la organizacin, cambia, el comportamiento individual queda modificado por la nueva pauta conformadora. El desarrollo organizacional es un enfoque del cambio en la totalidad del sistema. La mayora de quienes trabajan en DO convienen en que es un enfoque de la totalidad del sistema y que una organizacin es un sistema sociotcnico (Trist, 1960). Toda organizacin tiene una tecnologa, Ya sea que produzca algo tangible o preste un servicio; asimismo, esa tecnologa es un subsistema de la organizacin total y representa una parte integral de la cultura. Toda organizacin est constituida tambin por personas que actan recprocamente en torno de una tarea o una serie de tareas, y esta dimensin humana constituye el subsistema social. Esta obra hace hincapi en el subsistema social, pero debe quedar bien claro que para efectuar cualquier esfuerzo que tienda a un cambio organizacional deben tomarse en consideracin ambos subsistemas y su interaccin. El caso descrito al comienzo de este captulo ilustra las cualidades o dimensiones sociotcnicas de una organizacin. El problema entre los grupos de ingeniero y de manufactura era tanto un problema tcnico (maquinaria anticuada) como social (falta de comportamiento cooperativo). El caso ilustra asimismo otro punto importante. Un principio fundamental o directriz del DO es comenzar cualquier consultora por aquello que el cliente considere que es el problema, por lo que juzgue crtico, pero no necesariamente por lo que el consultor considere importante. Ms all de la labor de consultora cabe interceder a favor de instrucciones especificas para el cambio. El consultor comienza siendo un facilitador y despus avanza paulatinamente hasta formular recomendaciones especficas. Este proceso de facilitacin seguido por la intercesin es una cuestin discutida dentro del campo del desarrollo organizacional. Los profesionales y los acadmicos del campo del DO estn divididos segn su enfoque del desarrollo organizacional sea una cuestin contingente o normativa. El campo contingente establece que los profesionales del DO slo deben facilitar el cambio y no el enfoque; es decir, el cliente es quien determina la direccin de cambio, ayudado por el consultor. El campo normativo, significativamente menor, indica que aunque en un inicio el punto de vista del DO debe ser facilitador, no debe transcurrir mucho tiempo para recomendar o, en algunos casos, indicar instrucciones para lograr el cambio. Como el lector podr descubrir, a raz de la presentacin del caso de este captulo y por el subttulo del libro, yo me sito en el campo normativo, el grupo minoritario. Asumo una posicin, pero siempre intentar ampliar mi criterio y ser tan objetivo como me sea posible al presentar el DO. En el caso de estudio de consultora, durante ms de nueve meses me relacion casi exclusivamente con lo que el cliente consideraba como problemas y puntos principales. A medida que cobraba confianza en lo que consideraba factores causales ms que sntomas, comenc a interceder a favor de un cambio ms amplio y directo; mi parecer era que lo que habamos hecho, en la mayora de los casos, era apagar pequeos fuegos sin haber determinado los incendiarios sistemticos. Enunciado de un modo diferente, estbamos componiendo problemas, no aprendiendo a cambiar, es decir, aprendiendo un modo diferente de resolver problemas, la esencia del DO. Cuando se adopta una posicin, sin que importe cun autoritaria sea, existe el riesgo de tropezar con alguna resistencia. Tal como manifiesto en mi descripcin del caso, no consult por mucho tiempo ms despus de los nueve primeros meses. El tiempo total fue de alrededor de un ao. El resultado final fue que si ayud; la divisin cambi de actitud a tiempo para impedir que el vicepresidente convirtiera su amenaza en realidad. En mi calidad de consultor, este resultado me satisfizo. Sin embargo, desde una perspectiva de DO, considero que mi trabajo fue un fracaso. Esta apreciacin parte de dos perspectivas, una referente a la investigacin y la otra, a los valores. Las pruebas de la investigacin relacionadas con el cambio organizacional son ahora muy claras. Casi nunca se puede lograr un cambio tratando los sntomas, y no habr cambio
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organizacional si se dirige el esfuerzo hacia un intento de cambiar los miembros individuales. La direccin del cambio debe orientarse hacia la personalidad de la organizacin, no hacia la personalidad del individuo. Mi conocimiento de lo probado por la investigacin, mi percepcin de que en el caso de la consultora no era probable modificacin alguna del sistema de remuneracin propio de la organizacin, y mi aceptacin de que por definicin el DO significa cambio, me llevaron a la conclusin de que en ltima instancia no habla llevado a cabo esfuerzo alguno de desarrollo organizacional. Los valores que son fundamento del desarrollo organizacional incluyen enfoques humansticos y cooperativos para cambiar la vida de la organizacin. Aunque no todos los profesionales de DO convengan en ello, para la mayora de las organizaciones el DO incluye tambin un esfuerzo por la descentralizacin del poder. En el caso expuesta de consultora, pareca que si se hubiera dado a los supervisores de primera lnea ms opciones para remunerar ms positivamente a sus operarios, no slo hubiera sido algo ms humano, sino que tambin les habra otorgado un poder y una autoridad ms libres y ms apropiados para satisfacer sus responsabilidades de supervisin. Segn mi Parecer, el cambio de sistema remunerativo era el camino apropiado, pero este cambio no habra de producirse y, tambin a mi Parecer, tampoco era DO. Lo que acabo de exponer es probable que suscite muchas ms preguntas que respuestas. Pero dirijmonos ahora hacia donde haya mayor claridad y, espero, ms respuestas. En el captulo siguiente exploraremos un contexto ms amplio del DO como medio para aclarar an ms la labor de los profesionales del ramo y el terreno de su trabajo en el futuro.

2 El desarrollo organizacional antes y ahora


La serie de DO original de Addison-Wesley, publicada en 1969, constaba de seis volmenes. Estos libros representaron los primeros intentos por definir el campo de desarrollo organizacional, que en aquel entonces tena ya casi una dcada de existencia. Hoy nos encontramos casi dos dcadas ms tarde. Veamos lo que ha sucedido desde 1969 que haya tenido particular importancia y haya surtido efectos en el campo del DO, as como las tendencias futuras que puedan observarse en las organizaciones. ALGUNOS CAMBIOS IMPORTANTES A PARTIR DE 1969 El acontecimiento ms importante de los que han afectado el campo del DO a partir de 1969, al menos desde el punto de vista de la economa si no de la competencia, fue el embargo del petrleo y la crisis de 1972-73. Las organizaciones realizaron despidos masivos, especialmente en las llamadas zonas blandas: capacitacin y desarrollo de recursos humanos. Muchos individuos que en esa poca se hablan calificado a si mismos como consultores en DO tuvieron que cambiar de denominacin. Los que contaban con menos experiencia y los menos competentes en esa especialidad fueron "extraldos de raz". Hoy da, son ms competentes los especialistas en DO, en especial los que ya ejercian la profesin a fines de la dcada de 1960 y comienzos de la siguiente y sobrevivieron a la poca econmicamente difcil del ao de 1973 y los aos subsiguientes y an se dedican al DO. En la actualidad, la mayora de quienes se acreditan como profesionales de DO son los que han pasado por tiempos ms duros y han sobrevivdo, o los que han sacado partido del mayor conocimiento acumulado y han aprendido con mayor rapidez los conceptos y conocimientos que se necesitan para ejercer con efectividad la especialidad de DO. En cualquiera de los casos, al parecer tenemos un grupo de profesionales ms competente y mucho ms numeroso que el que exista hace 15 6 20 aos. Por lo que respecta a la dinmica organizacional y a las formas de enfocar la gerencia en general, desde 1969 se han producido por lo menos seis cambios de importancia. En primer lugar, cambi el inters de la planeaci6n estratgica a la realizacin estratgica. En 1969, e incluso despus de 1973, se insisti en la planeaci6n estratgica. Lo que se fue aprendiendo paulatinamente es que la plantacin constituye slo el 10% del trabajo; el 90%
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restante es realizar el plan, lo que es, con mucho, la parte ms ardua de la labor. As hoy da se insiste ms en el cambio gerencial. Segundo, las expresiones cultura organizacional y valores organizacionales muy rara vez se mencionaban en 1969; actualmente estas expresiones se emplean muy a menudo tanto por parte del cliente como del consultor en DO. Puedo recordar que a principios de la dcada de 1970 se empleaba el vocablo cultura, que no "comunicaba" y mucho menos "captaba". Ahora imperan una mayor claridad y aceptacin de estos conceptos porque son crticamente importantes para comprender lo que es el intento de dirigir, orientar y, en especial, cambiar una organizacin; tambin es obvio que a menos que el cambio de cultura vaya de la mano con un cambio importante en la estrategia de la organizacin, la nueva estrategia fracasar. El libro de Deal y Kennedy (1982) y el de Peters y Waterman (1982) despejaron el camino para estos cambios en los modos conceptuales de considerar las organizaciones. Tercero, en 1969, no se respaldaba ni mucho menos se enfatizaba la participacin en la gerencia, la implicacin del empleado y actividades afines. Lo que hoy sucede es lo contrario. Sin duda alguna, cabria enumerar muchos factores causases de esos cambios, pero dos son los sobresalientes: la influencia de la gerencia japonesa, que cuenta con un enfoque ms participativo, y el carcter cambiante de la masa trabajadora de los Estados Unidos de Amrica, que es ms educada que antes, ms exigente, menos tolerante de cualquier uso arbitrario de la autoridad que perciba, y ms orientada hacia el profesionalismo en el trabajo (vase, por ejemplo, Raelin, 1987). Cuarto, aunque en 1969 se reconocan como importantes la resolucin de conflictos y la eficacia en las relaciones laterales, actualmente la mayora de los ejecutivos las consideran crticas para un funcionamiento eficaz de la organizacin. Este cambio se debe en parte a 1) una autoridad ms descentralizada y a jerarquas ms planas, donde la capacidad para lograr que el trabajo se efecte depende ms de la habilidad para influir que en el ejercicio del poder en funcin del puesto o categora; 2) que se hace hincapi en los enfoques de colaboracin y unin de las relaciones obrero-patronales, en vez de considerarlas como relaciones entre adversarios, y 3) que se producen fusiones y adquisiciones, en las que es importante lograr la integracin o, cuando menos, algn grado de relaciones laborales sin fricciones. Quinto, en 1969 el liderazgo no se mencionaba muy a menudo, y no porque se le considerara carente de importancia sino slo porque el trmino rara vez se empleaba. Hoy da se exponen y debaten con frecuencia el liderazgo y sus distinciones respecto a lo que es la gerencia. La funcin del liderazgo no slo se destaca ms ahora, sino que tambin se hace especial hincapi en ella dentro del contexto de producir cambios organizacionales (vase, por ejemplo, Tichy y Devanna, 1986). El sexto cambio es ms especfico para el ejercicio del DO que para la dinmica de la gerencia o de la organizacin en general. Los profesionales del DO han cambiado su perspectiva de una "micro" a una "macro". En la dcada de 1960, los problemas organizacionales casi siempre eran vistos en trminos de individuos pequeos grupos (sensibilizacin, grupos T, desarrollo gerencia]), y mientras que en la actualidad los profesionales del DO adoptan una perspectiva ms amplia, ms sistemtica (sistemas de remuneracin, plantacin estratgica, estructura, sistemas de informacin gerenciales). Este cambio es mucho ms realista en lo que se refiere al cambio organizacional. Estos seis cambios no son los nicos ocurridos desde 1969. pero s los ms importantes para el desarrollo organizacional. Los profesionales del DO estn dedicados a labores de cambio y de implicacin de las personas en las decisiones y actividades que les afectan directamente. Estos seis cambios guardan relacin, de un modo u otro, con el cambio organizacional y con las diferencias en el modo en que se manejan las personas. Se debe sealar otro punto acerca de los cambios habidos desde 1969. Los profesionales del DO se han mostrado bastante ingenuo y renuentes en su modo de tratar los poderes y la poltica de las organizaciones. Incluso a pesar de que hoy da los profesionales del DO quiz no sean las personas ms capaces del mundo en asuntos de poder o de poltica, estn ms dispuestos a
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aceptar como una realidad esta dinmica organizacional, y ms an a hacer el intento de tomarla en cuenta cuando facilite el tratamiento del cambio. LAS NUEVAS CORPORACIONES Para ampliar el contexto referente a los cambios habidos desde 1969, veamos la obra de tres autores actuales y por dems populares en la escena organizacional: John Naisbett, Tom Peters y Rosabeth Moss Kanter. El libro Megatrends (1982) de Naisbett fue en verdad un favorito e hizo que los lectores meditaran acerca de la cambiante naturaleza de las organizaciones. Sin embargo, su ltimo libro, en coautora con Patricia Aburdene (Naisbett y Aburdene, 1985), se enfoc ms hacia los cambios organizacionales. La que sigue es una lista de sus observaciones acerca del modo en que se "reinventa" la corporacin de hoy.

7. 8. 9.

El personal mejor y ms brillante gravita hacia las corporaciones que fomentan el crecimiento personal. El papel de gerente es el de entrenador, maestro y mentor. Quienes sobresalen anhelan la propiedad de una compaa tanto en el sentido psquico como en el literal; las mejores empresas la proporcionan. mano de obra asalariada al trabajo por contrato.

10. Las compaas estn acudiendo cada vez ms a terceros subcontratistas, pasando de la 11. La gerencia autoritaria est cediendo el paso a la gerencia democrtica de trabajo conjunto. 12. El nimo emprendedor dentro de las compaas, al que a veces se denomina
"intraempresarialidad" est creando productos y servicios nuevos que revitalizan las compaas del interior hacia el exterior.

13. La calidad ha de ser predominante. 14. La intuicin y la creatividad estn retando la filosofa de la escuela comercial de "todo radica
en los nmeros".

15. Las grandes corporaciones emulan las cualidades positivas y productivas de la pequea
empresa.

16. El amanecer de la economa informtica ha favorecido un cambio masivo pasando de la


infraestructura a la calidad de vida. Tom Peters, otro astuto observador del escenario organizacional, ha estudiado los cambios importantes que ve en los modos de trabajar de las empresas. Ha expuesto estos cambios de un extremo a otro de las funciones organizacionales primordiales en trminos de "de lo viejo a lo nuevo". La tabla 2.1 es un resumen de sus observaciones (Peters, 1987). La tercera observadora e investigadora de organizaciones, Rosabeth Moss Kanter, se ha interesado especialmente por las innovaciones en la gerencia. En su obra The Change Masters (1984), habla de sus hallazgos de prcticas y pautas innovadoras en varias organizaciones. En relacin con lo que se considera aqu, dicha autora enumera ocho caractersticas de organizaciones innovadoras:

17. Responsabilidades de trabajo definidas a base de resultados, con flexibilidad en cuanto al


modo en que stos se alcanzan.

18. Recursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposicin para proyectos no incluidos en las
descripciones fomales de labores y de los planes de operaciones.

19. Reconocimiento abundante y visible de una diversidad de logros, y no slo algunos premios
ocasionales a superestrellas. 20. Presupuestos abiertos para educacin y capacitacin de modo continuo y frecuente, ms asignaciones especiales que son un reto y aliciente para las personas.

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21. Hincapi en la comunicacin de planes de negocios, condiciones del mercado y dems informacin en todos los niveles, con advertencia anticipada de posibles cambios de poltica.

22. Gran cantidad de fecundacin cruzada, con oportunidades de transferencia a una diversidad
de departamentos o unidades de operaciones.

23. Una estructura reticular, mediante equipos de proyectos especiales que renen a personas
de distintos niveles, de unidades o departamentos distintos de negocio.

24. Pruebas frecuentes de ideas y conceptos nuevos, y la mayora de las personas se


involucran y comprometen a presentar cuando menos una iniciativa nueva al ao. TABLA 2.1 Cambio de la cultura organizacional en el transcurso del tiempo LO NUEVO EN MANUFACTURA Hincapi en volumen, costos bajos y Insistencia en tandas cortas de produccin; las eficiencia, como mas importantes que la personas son tanto o mas importantes que el calidad y la bondad de respuesta; el capital y capital y la automatizacin; la calidad y la la automatizacin son mas importantes que buena respuesta son crticas; el personal de las personas manufactura se considera miembro del equipo comercial y no solo especialistas funcionales; resolucin de problemas en conjunto con los proveedores. EN MERCADOTECNIA Comercializacin, publicidad y anlisis de Mercados fragmentados, nuevos usos; se datos en masa, prolongados sondeos de los crean mercados en lugar de compartirlos; mercados para aduearse de una parte de pronta captacin de datos, distribuidores; ellos, anlisis por encima de la intuicin; innovaciones mediante escuchar a los clientes; consideracin solo de grandes proyectos. elevada conciencia de servicio EN VENTAS Y SERVICIO Movimiento del producto; el volumen es el rey; Las ventas, como manejo de la relacin, tienen ideas de productos originados en los prioridad por encima del volumen; ventas y departamentos de mercadotecnia y de servicios, insumos primordiales para el ingeniera, no en el de ventas; el servicio se desarrollo de productos y servicios nuevos considera algo mecnico y no una fuente primordial de prestar odos al cliente. EN LO INTERNACIONAL Actividad adjunta, el modo de avanzar es ir Actividad primordial; enfoque en la creacin de tras los productos diseados y fabricados de nuevos mercados y no limitarse a continuar mximo xito en los Estados Unidos de usando productos del pas donde se encuentra Amrica; "marcas mundiales" manejadas por la matriz; extenso desarrollo de producto en el el personal de mercadotecnia de la casa extranjero; mas asignaciones de apoderados central en ese pas en el extranjero EN INNOVACION El departamento de investigacin y desarrollo Todas las actividades representan potencial de central es el impulsor; los grandes productos innovacin(manufactura, sistema de son la norma; impulso por la tecnologa y la informacin gerencial (SIG), personal, ciencia, no por el mercado y la clientela. La contabilidad); grandes finales con pequeos inteligencia en el diseo, mas importante que comienzos; organizaciones mas horizontales y la confiabilidad, la capacidad de responsivas; todas las funciones al campo, con mantenimiento y grado de servicio la clientela; equipos multifuncionales creadores de oportunidades EN PERSONAS
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El capital, mas importante que las personas; Servicio y respuestas de calidad por medio de prioridad a las economas de escala; no hay las personas mas que del capital; programas modo de vencer el problema de la rotacin de de participacin; programas de participacin personal, por lo que el adiestramiento es un de utilidades; amplio adiestramiento desperdicio; los sindicatos son una fuerza que lleva al retraso; el dinero, nico motivador; la compra de acciones por el empleado solo se da cuando su precio va al alza EN ORGANIZACION Jerrquica, en torno al equipo directivo, Extensin amplia y horizontal 1:100; dominada oficialmente dispuesta para resolver por la lnea; equipo de negocios, con el grupo necesidades de coordinacin; mbito de enfocado en instalaciones de pequea control 1:10 en los niveles mas bajos magnitud (250 personas en lugar de 1000) la estrategia constituye la base descentralizada; ningn ejecutivo de grupo EN SIG Control centralizado de la informacin; feudo Procesamiento descentralizado de datos; central del SIG como atesoradores en bien de conectado a redes de rea local, con acceso a la "consistencia" todos los dems bancos de datos; SIG centralizado en calidad de consultor de la direccin para el uso estratgico de la informacin, por ejemplo, en enlace directo, cliente-proveedor-compaa EN ADMINISTRACION Y CONTROL FINANCIEROS Centralizados; la gerencia es revisora de Descentralizados, casi todo el personal de todas las propuestas; frmula vasta finanzas en el campo; ,miembros de finanzas orientacin; la gerencia es la polica del equipo comercial; autorizacin de gastos elevados en el nivel de la unidad instalacionesoperaciones EN LIDERAZGO Independiente, analtico; planeacin Valores establecidos desde arriba, el dominada por mandos centrales de la desarrollo estratgico desde abajo ;todas las compaa y ejecutivos de grupo funciones de direccin descentralizadas; impulsada por valores; el lder es el dramaturgo, el determinador del tono y el visionario RESUMEN Los observadores e investigadores de organizaciones, Naisbett y Aburdene, Peters y Kanter, creen que las organizaciones eficaces renen las caractersticas siguientes: Son de estructura menos jerrquica y ms "reticular", para lograr que se realice el trabajo y que haya comunicacin. Implican a miembros de la organizacin en las decisiones que se espera que efecten ellos mismos. Estn, por lo general, ms orientadas hacia las personas. Tanto Peters como Kanter destacan la importancia de tres cualidades: 1) flexibilidad en la forma en que se hace el trabajo, es decir, permitiendo cuanta autonoma sea posible; 2) todos y cada uno son innovadores, y 3) un mayor flujo de informacin. Naisbett y Aburdene tambin coinciden con Kanter al subrayar la importancia de las oportunidades y actividades de desarrollo para los miembros de la organizacin.
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Si consideramos que los puntos de sobreposicin y de coincidencia entre estos observadores e investigadores de organizaciones son indicadores de la eficacia de la organizacin en la actualidad y en un futuro inmediato, y si soy suficientemente preciso acerca de los seis cambios que se han producido en las dos ltimas dcadas, los profesionales del DO tienen ante s un futuro brillante y alentador. Las personas identificadas con el campo del desarrollo organizacional han abogado en forma consistente por la inclusin en las decisiones de aquellas personas a las que afectan directamente; en el presente, las tendencias respaldan ms esta posicin. Desde el punto de vista filosfico y de valores, a los profesionales del DO se les ha identificado con los medios humansticos de relacin con los miembros de las organizaciones. Ahora las tendencias apoyan ms estas formas de proceder y esos valores. Estando orientados por los procesos, los profesionales del DO se han identificado con modos ms flexibles de comunicar y dirigir el trabajo, han facilitado actividades reticuladas y han abogado por el desarrollo y el crecimiento personal de los miembros de la organizacin. Despus de leer el captulo siguiente, ha de quedar muy claro que la historia y las races tericas del DO estn estrechamente ligadas con gran parte de lo que pregonan los observadores e investigadores de la eficacia organizacional de hoy.

3 De dnde provino el DO?


Determinar el momento del nacimiento del desarrollo organizacional no es una cuestin sencilla ni bien definida. Evolucin seria una expresin ms apropiada que nacimiento para definir los comienzos del DO. Por tanto, la finalidad de este captulo es exponer brevemente la evolucin del DO tanto en trminos de determinados precursores, tales como el entrenamiento en sensibilizacin, como de races tericas escogidas. ANTES DEL DO Aun cuando el DO se califica de evolutivo por lo que respecta a sus comienzos, tenemos que partir de algn punto. No hubo ningn ."gran estallido" ni "acontecimiento notable". As pues, el examen de los tres precusores o predecesores nos ayudar a comprender los comienzos, es decir, de dnde proviene el DO. Estos tres predecesores son: el entrenamiento en sensibilizacin, los sistemas sociotcnicos y la encuesta de retroinformacn. Entrenamiento en sensibilizacin Desde el punto de vista histrico, sera interesante conocer la forma en que muchos acontecimientos, inventos e innovaciones que se produjeron alrededor de 1946 surtieron efectos duraderos durante las dcadas subsiguientes. Por lo visto, una vez que hubo terminado la Segunda Guerra Mundial, la gente se sinti ms libre para perseguir cierta diversidad de actividades creativas. Por esa poca comenzaron tanto el entrenamiento en sensibilizacin, ms tarde "alojado" en los National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de Capacitacin, o NTL), como una versin similar -aunque diferente- de la capacitacin en relaciones humanas, fundada independientemente en el Tavistock Institute de Londres. En los Estados Unidos de Amrica, el entrenamiento en sensibilizacin o grupo T, como habra de llamrsele ms adelante (por la T de training: capacitacin o instruccin) fue una consecuencia de los acontecimientos que tuvieron lugar en Nueva Bretaa, Connecticut, durante el verano de 1946. El director de la Comisin Interracial del Estado de Connecticut pidi a Kurt Lewin, en aquel entonces miembro del cuerpo docente del Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologa de Massachusetts, MIT) y director del Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupo, que dirigiera un taller de capacitacin que ayudara a mejorar, en lo general, la direccin de la comunidad y, en lo particular, las relaciones interraciales. Lewin reuni un grupo de colegas y estudiantes (Leland Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne) para que desempearan las funciones de instructores, y otro grupo de investigadores (Morton Deutsch, Murray Horwitz, Arnold Meier y Melvin Seeman) para el seminario. La capacitacin consista en conferencias, representacin de papeles y debates generales de grupo. Durante la velada, la mayora de los investigadores e instructores se reunan para evaluar la capacitacin lograda
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hasta aquel momento, mediante el anlisis del comportamiento de los participantes, como lo haban observado durante la jornada. Algunos participantes, que estaban suficientemente lejos de su respectivo hogar y tenan que utilizar los cuartos dormitorio de la universidad, en Nueva Bretaa, pidieron que se les permitiera ser observadores de los debates vespertinos del personal docente. Los investigadores e instructores se mostraron renuentes a acceder, pero Lewin no vio motivo alguno por el que se les debiese mantener alejados y opin que, como participantes, podran aprender an ms. Lo menos que cabe decir de los resultados es que ejercieron una influencia y fueron de gran importancia. En el transcurso del debate entre el personal docente acerca del comportamiento de una participante, ocurri que sta se encontraba presente en calidad de observadora; en un momento dado intervino y dijo que discrepaba de las interpretaciones de su conducta por parte de los miembros docentes. A continuacin describi el hecho desde su propio punto de vista. Lewin reconoci de inmediato que esa intromisin aportaba una riqueza a la captacin y anlisis de datos, que de otro modo resultaba inasequible. Muchos participantes ms acudieron a observar los debates de los miembros docentes. Naturalmente, la simple observacin no fue duradera, ya que se produjeron debates entre investigadores, instructores y participantes. Los miembros docentes y los participantes fueron descubriendo paulatinamente que la retroinformacin que reciban los participantes acerca de su comportamiento durante la jornada, les enseaba tanto o ms que las actividades durante ella. Los participantes se hacan ms sensibles a su propia conducta en cuanto a cmo los dems los vean y los efectos que su comportamiento tena en los otros. Este innovador modo de aprender, descubriendo lo inesperado, que tuvo sus comienzos aquel verano en Connecticut, ha pasado a ser lo que Carl Rogers calificara de "quizs el invento social ms importante del siglo" (1968, pg. 265). Entrenamiento en sensibilizacin, grupos T y capacitacin de laboratorio son denominaciones de un mismo proceso constituido por debates producidos entre pequeos grupos, en los que la fuente primordial, casi exclusiva, de informacin para aprender es el comportamiento de los propios miembros del grupo. Todos los participantes reciben retroinformacin por parte de sus compaeros, en relacin con su comportamiento en el grupo, y esta retroinformacin se convierte en la fuente de saber para la percepcin y el desarrollo personal. Los participantes tienen tambin la oportunidad de aprender ms acerca del comportamiento de grupo y de las relaciones entre grupos. Los grupos T son vehculos educativos para el cambio, en este caso, el cambio individual. Hacia el final de la dcada de 1950, cuando se comenz a aplicar esta forma de educacin en medios industriales para propiciar su cambio organizacional, el grupo T pas a ser una de las llamadas intervenciones ms tempranas del desarrollo organizacional. A medida que el mtodo de aprendizaje y cambio del grupo T proliferaba durante la dcada de 1950, repercuti de manera natural en la vida organizacional. El entrenamiento en sensibilizacin comenz a emplearse como una intervencin para el cambio organizacional; en esta aplicacin, la instruccin se llevaba a cabo dentro de una sola organizacin, y los miembros de los pequeos grupos T eran o bien "primos" organizacionales, procedentes de la misma organizacin general, pero sin estar dentro de la misma cadena vertical de jerarqua de la organizacin, o miembros del mismo equipo organizacional, los llamados grupos familiares. Como lo informaron French y Bell (1978), uno de los primeros casos de mejora de la eficacia organizacional mediante el entrenamiento en sensibilizacin tuvo lugar entre gerentes de algunas de las principales refineras de la Exxon (en ese tiempo llamada Esso) de Luisiana y el sureste de Tejas. Herbert Shepard, del departamento de relaciones laborales de la empresa, y Harry Kolb, del departamento de refineras, se valieron de entrevistas seguidas por tres das de laboratorios de capacitacin para todos los gerentes, en un intento por llevar a la gerencia a una actitud ms participativa. Se emplearon instructores independientes, muchos de ellos de los ms sobresalientes de National Training Laboratories, como Lee Bradford y Robert R. Blake. Paul Buchanan condujo actividades similares cuando estuvo en la Naval Ordnance Test Station, de China Lake, California. Ms tarde se uni a Shepard en la Esso. Por ese tiempo, Dougias McGregor, de la Sloan School of Management, del MIT, diriga unas sesiones similares de instruccin en Union Carbide. Estos sucesos en Esso y Union Carbide
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representaron formas tempranas de desarrollo organizacional que generalmente cobraron la forma de lo que hoy da llamamos formacin de equipo (Burck, 1965; McGregor, 1967). Tambin durante ese periodo, los ltimos aos de la dcada de 1950, McGregor y Richard Beckhard eran consultores de General Mills. Fomentaban lo que ahora llamaramos un cambio de sistemas sociotcnicos. Ayudaron a cambiar algunas estructuras de trabajo de las distintas plantas, de modo que en cada taller se desempeara un mayor trabajo de equipo y una toma de decisiones ms extensa; as! surgi una labor gerencial ascendente ms. No queran que lo que realizaban se calificara de "ascendente", ni tampoco les satisfaca la expresin "desarrollo organizacional". Al parecer, esta denominacin tambin pas a ser, independientemente, el nombre de la labor que Shepard, Kolb, Blake y otros llevaban a cabo en las refineras de la Esso en Humble. Aun cuando McGregor y Beckhard iniciaban cambios organizacionales que implicaban una perspectiva sociotcnica, denominaron desarrollo organizacional a lo que hacan, en vez de sistemas sociotcnicos; en Tavistock Institute, del otro lado del Atlntico, prevaleci este apelativo. Sistemas sociotcnicos Ms o menos a la par del comienzo del entrenamiento en sensibilizacin en los Estados Unidos de Amrica, en el Reino Unido, Eric Trist y Kem Bamforth, del Tavistock Institute, asesoraban a una compaa explotadora de minas de carbn. Antes de su intervencin consultiva, el carbn se extraa por medio de equipos de seis hombres. Cada equipo escoga sus propios miembros y llevaba a cabo todas las operaciones necesarias, desde la extraccin del carbn hasta su carga para llevarlo a la superficie. A los equipos se les retribua segn el esfuerzo de grupo y productividad de la unidad, no por el esfuerzo individual. Los equipos tendan a ser muy unidos. Comenzaron a surgir problemas cuando se introdujo equipo nuevo y hubo cambios en la tecnologa. Estas innovaciones modificaron la forma de ejecutar el trabajo, ya que la norma cambi del trabajo de grupo a una labor ms bien individualizada. Por consiguiente, el trabajo se especializ ms, es decir, las labores quedaron ms fraccionadas. La productividad fue disminuyendo paulatinamente, al mismo tiempo que aumentaba el ausentismo. Trist y Bamforth sugirieron una nueva forma de proceder que reuna en si los elementos sociales elementales del modo de trabajo anterior, esfuerzo de equipo contra esfuerzo individualizado, pero que al mismo tiempo asimilaba la nueva tecnologa. Como consecuencia de que la gerencia de la compaia aplicara lo que Trist y Bamforth sugeran, la productividad creci hasta sus niveles anteriores, si no por encima de ellos, y el ausentismo disminuy en forma significativa. Los detalles de esta temprana labor, que incluyen mediciones y resultados documentados, se encuentran en Trist (1960) y Trist y Bamforth (1951). Poco tiempo despus, A.K. Rice, otro consultor e investigador de Tavistock, llev a cabo experimentos y cambios similares en dos fbricas de hilados y tejidos de Ahmedabad, India. Los resultados de sus intervenciones, que implicaron combinar importantes factores sociales al mismo tiempo que se mantena un esfuerzo de grupo en lo referente a los cambios tecnolgicos, fueron tambin muy semejantes: mayor productividad y disminucin de daos Y costos (Rice, 1958). La forma de proceder innovada por Tristg Bamforth, Rice y sus colegas de Tavistock se basa en la premisa de que toda organizacin es un sistema tanto social como tcnico. Todas las organizaciones tienen una tecnologa, Ya sea para la produccin de algo tangible o para la prestacin de un servicio, y esta tecnologa es un subsistema de la organizacin total. Todas las organizaciones estn asimismo compuestas por personas que accionan recprocamente para llevar a cabo una tarea o una serie de ellas, y esta dimensin humana constituye el subsistema social. El inters del DO se inclina tpicamente hacia el subsistema social, pero en cualquier esfuerzo encaminado hacia el cambio organizacional deben tomarse en cuenta ambos subsistemas y su accin recproca. Encuesta de retroalimentacin
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El desarrollo organizacional ha sido influido por la psicologa industrial u organizacional. Esta influencia quiz se manifieste ms en el tercer precursor del DO, la encuesta de retroinformacin. Los psiclogos industriales u organizacionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captacin de datos, as como para el diagnstico y la evaluacin. Los cuestionarios para jefes se han asociado comnmente con el grupo de psiclogos de la Ohio State University de la dcada de 1950. Empero, es probable que los cuestionarios para el diagnstico organizacional se asocien con mayor fuerza a los psiclogos del Instituto de Investigaciones Sociales de la University of Michigan de la sexta y sptima dcadas de este siglo. Rensis Likert, primer director del instituto, comenz fundando en 1946 el Centro de Investigacin de Estudios. Kurt Lewin haba fundado, en el MIT, el Centro de Investigacin de la Dinmica de Grupos. Debido a su intempestivo fallecimiento en 1947, el centro se mud a la University of Michigan, a fines de ese mismo ao. Inicialmente, esos dos centros constituan el instituto de Likert. Los dos empujes primordiales de esos centros, estudios mediante cuestionarios para el diagnstico organizacional y la dinmica de grupo, se aunaron para originar el mtodo de encuesta de retroinformacin. En fecha tan temprana como 1947, en las organizaciones se utilizaban cuestionarios para evaluar la moral y la actitud de los empleados. Uno de los primeros estudios, iniciado y orientado por Likert y llevado a cabo por Floyd Mann, se hizo en la Detroit Edison Company. El mtodo que hoy se conoce como encuesta de retroinformacin evolucion al intentar encontrar la mejor manera de manejar los datos del estudio para mejoramiento de la organizacin. Mann fue la clave para la creacin de este mtodo. Observ que cuando se daban a un gerente los resultados del estudio, cualquier mejora subsiguiente dependa de lo que el gerente hiciese con la informacin; sin embargo, si ste discuta con sus subordinados los resultados del estudio pero no planeaba junto con ellos algunos cambios para la mejora, nada suceda, salvo quiz cierto aumento de la frustracin del empleado por la ambigedad de haber dado respuesta a un cuestionario sin que ms tarde llegara a saber qu sucedi con l. En pocas palabras, el mtodo de encuesta de retroinformacin implica dos pasos. El primero es la encuesta, es decir, la captacin de datos mediante cuestionarios para determinar la percepcin que tienen los empleados de ciertos factores, en su mayora enfocados en la gerencia de la organizacin. El segundo paso es la retroinformacin, el dar a conocer sistemticamente el resultado del estudio en un informe resumido a todas las personas que contestaron el cuestionario. En este caso, sistemticamente significa que la retroinformacin ocurre por fases, comenzando por el equipo ms alto de la organizacin y fluyendo en forma descendente de acuerdo con la jerarqua formal y dentro de unidades o equipos funcionales. Mann (1957) llamaba "cadena entrelazada de conferencias" a este flujo. El director general, el gerente general de divisin o el jefe de oficinas, segn la organizacin o subunidades estudiada, y su grupo de subordinados inmediatos reciben y debaten primero la retroinformacin del estudio. A continuacin, los subordinados y sus respectivos grupos de subordinados inmediatos hacen lo mismo, y as sucesivamente, en orden descendente, hasta que todos los miembros de la organizacin objeto del estudio han odo un resumen del informe, y en seguida participan en un debate acerca del significado de los datos y sus aplicaciones. Cada unidad funcional de la organizacin recibe retroinformacin general referente a la totalidad de la organizacin, y retroinformacin especfica en lo relacionado con su grupo particular. Despus del debate sobre el significado de los resultados del estudio, jefe y subordinados planean en forma conjunta los pasos de una accin mejoradora. Generalmente, un consultor se rene con cada uno de los grupos, para ayudarles en el anlisis de los datos, el debate de grupo y los planes para el mejoramiento. ste es un modo ms bien ordenado y sistemtico para comprender la organizacin con base en las percepciones del empleado y para procesar de nuevo, con la ayuda de un consultor externo, esta comprensin dentro de la organizacin, de modo que pueda producirse el cambio. Esto no slo es un precursor directo y una raz del dearrollo organizacional, sino que tambin es parte integrante de muchos esfuerzos actuales de DO.

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Sin embargo, los esfuerzos actuales de DO que utilizan la metodologa de la retroinformacin, no siempre siguen un proceso en cascada, en orden descendente. El estudio puede comenzar en una jerarqua gerencial intermedia y fluir en ambos sentidos, o puede comenzar en la parte inferior y proceder de manera ascendente, como ha sugerido Edgar Schein (1969). Para mayor informacin acerca de las directrices que se deben observar para realizar actividades de encuestas de retroinformacin, vase la obra de David Nadier de la serie de desarrollo organizacional de Addison-Wesley (Nadier, 1977).1 Por ltimo, hemos de hacer notar que existen otros precursores o predecesores del DO. Un ejemplo oportuno puede ser la actividad desplegada antes de la Segunda Guerra Mundial en los talleres de Western Electric en Hawthorne. La labor all realizada por Mayo (1933), Roethlisberger y Dickson (1939) y Homons (1950) estableci que los factores psicolgicos y sociolgicos determinan diferencias importantes en el desempeo del trabajador. La labor en Hawthorne y su consiguiente popularidad y efectos se pusieron de manifiesto unas dos dcadas antes de los tres precursores que he escogido para analizarlos con algo de profundidad. As, el entrenamiento en sensibilizacin, los sistemas sociotcnicos y la encuesta de retroinformacin ejercieron una influencia mucho mayor y ms directa en los inicios del DO. RAICES TERICAS El desarrollo organizacional tiene otras races en el rea de los conceptos, modelos y teoras. En la dcada de 1960, algunas personas del naciente campo del DO o relacionadas con l, no slo actuaban, sino tambin reflexionaban y escriban. Algunos adoptaron un punto de vista personal; otros, una perspectiva de grupo, y otros ms una macrovisin, tomando como marco de referencia la totalidad de la organizacin. A continuacin presento una sinopsis del pensamiento de un grupo selecto de personas que han ayudado a establecer los cimientos tericos y conceptuales del desarrollo organizacional. Hemos escogido diez tericos o conceptualizadores que representan la teora asociada con el desarrollo organizacional, puesto que no hay una sola teora o un modelo conceptual que sea representativo, o que abarque de por s todo el campo conceptual o toda la prctica del DO. Lo que actualmente tenemos es un grupo de miniteoras que han influido en el pensamiento y la prctica de consultora de los profesionales del DO. Las he calificado de miniteoras debido a que cada una de ellas ayuda a explicar slo una parte del comportamiento y la eficacia organizacionales. Escogimos las diez teoras o categoras tericas porque son las que mejor representan la teora que nosotros sustentamos del campo del DO. No incluimos en el campo del DO varios nombres prominentes, ya que sus aportaciones han sido ms descriptivas que tericas, como las del Grid gerencial de Blake y Mouton (1978), que son un modelo de estilos gerenciales; o teoras ms orientadas hacia la prctica, como las de Beckhard (1969), Schein (1969) y Walton (1969), o ms ampliamente explicativas y estimulantes, como las de Bennis (1966, 1967, 1969, 1970). La seleccin es una cuestin de criterio y ciertamente cabe discutirla. Adems, algunos de esos tericos no se consideran profesionales del DO a s mismos. De hecho, he odo a Frederick Herzberg afirmar que no se asocia con ese campo, y B.F. Skinner quiz jams oy hablar del desarrollo organizacional. En otras palabras, estos tericos no se incluyeron a s mismos en el DO. Yo los escog porque creo que su pensamiento ha surtido profundos efectos en la prctica del DO. Presentamos las diez teoras separndolas en tres categoras principales:

3. Enfoque individual al cambio (Maslow y Herzberg; Vroom y Lawler, tericos de la expectativa;


Hackman y Oldham, tericos de la satisfaccin en el trabajo, y Skinner).

4. Enfoque de grupo T al cambio (Lewin, Argyris y Bion) 5. Enfoque de sistema total al cambio (Likert, Lawrence y Lorsch, y Levinson) 1 La retroalimentacin en el desarrollo organizacional, D. Nadier, Fondo Educativo lntc.-americano, 1982.
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Los psiclogos han adoptado dos enfoques principales para comprender la motivacin humana: la teora de la necesidad y la teora de la expectativa. Uno de los primeros abogados de la teora de la necesidad fue Murray; representantes posteriores fueron Maslow y Herzberg. La teora de la expectativa, un enfoque ms reciente para comprender la motivacin humana, es la que por lo general se asocia con los nombres de Lawler y Vroom. Las aplicaciones de la teora de la necesidad de las organizaciones han girado en torno al diseo del trabajo, el desarrollo de carrera y ciertos aspectos de la capacitacin en relaciones humanas, mientras que la teora de la expectativa se ha aplicado respecto tanto al sistema de necesidades como al de recompensas. Teora de la necesidad.- Maslow y Herzberg Segn Maslow (1954), cabe explicar la motivacin humana con base en las necesidades que las personas experimentan en todo momento, en grados variables. Una necesidad insatisfecha crea un estado de tensin que descarga energa en el sistema humano y, al mismo tiempo, le proporciona orientacin. Esta energa til gua al individuo hacia alguna meta que habr de responder a la necesidad insatisfecha. El proceso con el que una necesidad insatisfecha aporta energa y direccin hacia alguna meta es la definicin que ofrece Maslow de la motivacin. As! pues, nicamente las necesidades insatisfechas aportan las fuentes de la motivacin; una necesidad satisfecha no crea tensin alguna ni, por tanto, motivacin de ninguna especie. Maslow sostena que avanzamos de modo jerrquico a lo largo de este sistema de cinco niveles de necesidad y que lo hacemos a razn de un nivel cada vez. La jerarqua representa un continuo que va de las necesidades bsicas o psicolgicas y pasa por las necesidades de seguridad y resguardo, las de pertenencia, y las del ego y el status, hasta llegar a la necesidad de autorrealizacin. En este ltimo punto, el de un continuo nico, Herzberg se aparta de Maslow. Herzberg (1966) y Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), sostienen que existen dos continuos, uno referente a la insatisfaccin y el otro relacionado con la satisfaccin. Tal vez ocurra que los dos tericos sean an ms diferentes en cuanto a sus fundamentos, ya que el enfoque de Herzberg guarda ms relacin con la satisfaccin por el trabajo que con la motivacin humana. Las implicaciones y aplicaciones de uno y otro tienen, empero, muchas ms similitudes que divergencias. En forma especifica, Herzberg arguye que slo los objetos-meta asociados con el status del ego y las necesidades de autorrealizacin proporcionan motivacin o satisfaccin en el trabajo. Si se atienden las necesidades de orden ms bajo slo se reduce la insatisfaccin, pero no se obtiene satisfaccin. Herzberg llama factores de higiene o de mantenimiento a los objetos-meta asociados con estas necesidades de nivel inferior (de pertenencia, de seguridad y bsicas). Por ejemplo, proporcionar prestaciones impide la insatisfaccin y por ende es algo saludable, pero esta aportacin no asegura la satifaccin en el trabajo. nicamente los factores motivadores, como el reconocimiento, la oportunidad del logro y la autonomia respecto al trabajo aseguran satisfaccin. Las dos categoras de Herzberg, factores motivadores y factores de mantenimiento o higiene, no se sobreponen. Representan aspectos cualitativamente diferentes de la motivacin humana. Es importante destacar otro punto importante de Herzberg. Afirma que la dimensin de la insatisfaccin en el trabajo no slo difiere psicolgicamente de la satisfaccin en el mismo, sino tambin va asociada con un fenmeno de escalonamiento, a lo que algunos han dado en llamar principio de las expectativas crecientes: cuanto ms recibe la gente, ms desea. El principio se aplica slo a la insatisfaccin en el trabajo. Herzberg se vale del ejemplo de la persona que un ao recibe un aumento de sueldo de 1000 dlares y al ao siguiente slo recibe uno de 500. Psicolgicamente, el segundo aumento es para l un recorte de su sueldo. Herzberg sostiene que este principio de escalonamiento es un hecho de la vida real y que tenemos que vivir con l. La gerencia tiene que seguir proporcionando, ascendiendo y aumentando los factores de mantenimiento (buenas condiciones de trabajo, salarios adecuados y prestaciones competitivos),
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pero no deber actuar basndose en el falso supuesto de que estos factores conducirn a una mayor satisfaccin en el trabajo. El enriquecimiento del trabajo, una importante intervencin dentro del DO y elemento critico de los proyectos de calidad de vida en el trabajo, constituye una aplicacin directa de la teora de Herzberg y, cuando menos, una aplicacin indirecta de la de Maslow. Teora de la expectativa: Lawler y Vroom La teora de la expectativa (Lawler, 1973; Vroom, 1964) no ha tenido todava en el desarrollo organizacional los efectos que tuvo la teora de la necesidad, pero a diario conquista mayor aceptacin y popularidad. Este enfoque a la motivacin humana se centra ms en el comportamiento externo que en las necesidades internas. La teora se basa en tres supuestos: 1. Las personas creen que su comportamiento se asocia con determinados resultados. Los tericos dan a esta creencia la denominacin de expectativa de actuacin-resultado. Posiblemente las personas esperen que si llevan a cabo determinadas tareas, recibirn ciertas recompensas. 2. Los resultados o recompensas tienen valores (valencias) diferentes para cada persona; por ejemplo, algunas se sienten ms atradas que otras por las recompensas en dinero. 3. Las personas asocian su comportamiento con determinadas probabilidades de xito, lo que se llama expectativa de esfuerzo-actuacin. Por ejemplo, el personal de una lnea de ensamble puede cifrar grandes esperanzas en que si lo intenta, podr producir 100 unidades por hora, pero sus expectativas de llegar a producir 150 unidades son muy pocas, por ms esfuerzo que invierta en hacerlo. As, los empleados se sentirn altamente motivados cuando crean: 1) que su comportamiento les procurar ciertas recompensas, 2) que estas recompensas valen la pena y son valiosas y 3) que son capaces de desempearse en un nivel tal que el resultado ser obtener las recompensas. La investigacin ha demostrado que quienes se caracterizan por su excelente desempeo creen que su comportamiento o resultados llevan a las recompensas deseadas. De este modo, existen pruebas de la validez de la teora. Adems, la teora y los resultados de la investigacin asociados con ella encierran aplicaciones respecto a la forma en que cabra estructurar los sistemas de recompensas y de trabajo. Satisfaccin por el empleo: Hackman y Oldham El modelo de diseo del trabajo de Hackman y Oldham (1980) se basa tanto en la teora de la necesidad como en la teora de la expectativa. Su modelo es ms restrictivo por cuanto est enfocado hacia la relacin entre diseo del empleo o del trabajo y la satisfaccin del trabajador. Aunque a menudo su modelo lleva a lo que se ha dado en llamar enriquecimiento del trabajo, al igual que ocurre con la aplicacin de la teora motivador-higiene de Herzberg, el modelo de Hackman y Oldham tiene aplicaciones ms amplias. Dicho en pocas palabras, Hackman y Oldham (1975) sostienen que hay tres estados psicolgicos primordiales que afectan de manera significativa la satisfaccin del empleado: 1. 2. 3. Grado de significancia experimentada del trabajo en si Responsabilidad experimentada por el trabajo y sus resultados Conocimiento de los resultados o retroinformacin de la actuacin

Cuanto ms se conciba el trabajo para realzar estos estados, tanto ms satisfactorio ser. Reforzamiento positivo: Skinner El mejor modo de comprender en su totalidad la importancia de las aplicaciones del pensamiento de B.F. Skinner (1953, 1971) y los resultados de su investigacin, consiste en leer su novela Walden Two (1 948). La obra trata de una comunidad utpica, proyectada y mantenida de acuerdo con los principios skinnerianos del comportamiento operante y de los planes de
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reforzamiento. Una aplicacin similar se llev a cabo en una situacin industrial, el caso de la Emery Air Freight ("At Emery", 1973). Cori la aplicacin de los principios skinnerianos, que se basan en muchos hallazgos producto de investigaciones, Emery alcanz rpidamente ahorros anuales por un monto de $ 650 000 dlares. (El caso Emery aparece expuesto con mayor detalle ms adelante, en esta misma seccin.) Skinner no es ni profesional del DO ni consultor de gerencias, pero su teora y su investigacin son realmente dignas de aplicarse a las prcticas gerenciales y al cambio organizacional. Para Skinner, la clave radica en el control. Si se puede controlar el medio ambiente, tambin cabe controlar el comportamiento. En el enfoque de Skinner, cuanto ms se controle el ambiente, tanto mejor, pero el elemento necesario para el control es la recompensa, tanto positiva como negativa. Esta necesidad se basa en un comportamiento fundamental que Skinner ha deducido en sus muchos aos de investigacin, concepto tan bsico que puede ser una ley de conducta: que las personas (y los animales) hacen aquello que les proporcionar una recompensa. Examinemos los principios que sustentan este comportamiento fundamental. La primera fase del comportamiento aprendido es lo que llamamos conformacin, un proceso de aproximaciones sucesivas al reforzamiento. Cuando un nio aprende a caminar, el reforzamiento consiste en las expresiones de aliento o el auxilio fsico, pero es comn que ste slo siga los comportamientos que conduzcan a caminar bien. La enseanza programada inventada por Skinner se basa en este principio. Para mantener el comportamiento, se aplica un programa de reforzamiento y, por lo general, cuanto ms variable sea el programa, tanto ms tiempo perdurar el comportamiento. As, tenemos que Skinner aboga por el reforzamiento positivo que dar forma al comportamiento y lo controlar. Sin embargo, cuando pensamos en controlar el comportamiento, lo que a menudo acude a nuestra mente es un castigo ("Si no haces esto, te la vas a ganar"). Segn Skinner, el castigo no es bueno; sin embargo, su posicin no se basa por entero en sus valores o sus caprichos. La investigacin demuestra con claridad que si bien el castigo de momento puede poner un alto a un comportamiento determinado, para ciertos procesos es necesario administrar incesantemente el reforzamiento negativo. El principio es el opuesto al que rige el reforzamiento positivo. Hay dos conceptos muy prcticos referentes a este punto. Primero, tener que reforzar constantemente un comportamiento determinado no resulta muy eficiente. Segundo, aunque se puede definir el comportamiento castigado, es muy poco probable que el sujeto aprenda lo que debe hacer: todo lo que aprender es lo que no debe hacer. Entonces, segn la teora y la investigacin de Skinner, el modo de controlar el comportamiento consiste en reforzar positivamente el comportamiento deseable y, despus del proceso de conformacin, slo hacerlo en forma ocasional. Deber intentarse ignorar el comportamiento indeseable y no castigar (a menos, quiz, que deba protegerse a la sociedad); lo mejor ser dedicar tiempo en dar forma positivamente al comportamiento deseado. Las aplicaciones del trabajo de Skinner para las organizaciones es que se asigna un premio a ciertas actividades como el establecimiento de sistemas de incentivos, la reduccin o eliminacin de muchos de los sistemas de control que implican amenazas y castigos, el suministro a los empleados de todos los niveles de retroinformacin referente a su actuacin, y la creacin de tcnicas de enseanza programada para los empleados que hayan de recibir capacitacin. La aplicacin de la labor de Skinner al DO no se llev a cabo sistemticamente hasta la dcada de 1970. As, su influencia no ha sido tan penetrante como la de Maslow, por ejemplo. Las tcnicas de Skinner para motivacin del comportamiento, en la forma como se aplican a las personas, tambin plantean importantes preguntas relacionadas con la tica y sus valores: quin ejerce el control? y est enterado de ello quien lo recibe? As, no se cuestiona si la metodologla de Skinner da o no resultado, sino cmo y en qu circunstancias habr de emplearse. PERSPECTIVA DE GRUPO El grupo como objetivo del cambio: Lewin

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El terico de los tericos, al menos dentro del mbito de las ciencias del comportamiento, es Kurt Lewin. Su pensamiento ha tenido mayores efectos en el desarrollo organizacional, tanto directa como indirectamente, que el de cualquier otro estudioso. Fue Lewin quien formul gran parte de los principios del cambio social, en particular en los grupos y, por extrapolacin, en las organizaciones. El inters de Lewin y sus valores, fcilmente determinados por implicacin, tambin han influido en el DO. Por su condicin de judo que escap de la Alemania hitleriana de la dcada de 1930, no fue coincidencia que Lewin se sintiera intensamente interesado por el estudio del comportamiento autocrtico frente al democrtico, y por las cuestiones de influencia y cambio (Marrow, 1969). As! fue como los hallazgos de sus investigaciones y los de sus discpulos, relacionados con las consecuencias de ciertas variables, como la toma de decisiones y el liderazgo participativos, han tenido considerable efecto en los objetivos normales de la mayora, si no de la totalidad, de los esfuerzos en DO. Segn Lewin (1948, 1951), el comportamiento est en funcin de la personalidad del individuo y se explica primordialmente con base en la motivacin o en las necesidades, y en el ambiente o situacin donde el individuo acta. El ambiente est representado como un campo de fuerzas que afectan a la persona. As, cabe predecir el comportamiento de la persona en cualquier momento dado si sabemos cules son sus necesidades y si podemos determinar la intensidad y la valencia (sea positiva o negativa para la persona) de las fuerzas nacidas del ambiente que mueven a la persona. Aunque Lewin tom prestada la expresin fuerza de la fsica, defini la expresin global en forma psicolgica. As, la percepcin del ambiente por el propio individuo es clave, aunque no forzosamente real. Por tanto, un ejemplo de fuerza podra ser el poder percibido de otra persona. El que yo complete o no una tarea que t deseas que yo realice, est en funcin del grado en que su logro responda a una necesidad que yo sienta y a mi percepcin de la influencia que ejerces sobre mi... si eres una fuerza en mi ambiente (campo). Lewin haca una distincin entre fuerzas impuestas o fuerzas inducidas, las que actan en la persona desde el exterior- y las fuerzas propias, que reflejan directamente las necesidades de la persona. Las aplicaciones de esta distincin son claras. El hecho de participar en la determinacin de una meta es ms probable que origine sus propias fuerzas para alcanzarla, que cuando la determinacin de la meta ha sido impuesta por terceros. Cuando se impone una meta a una persona, los motivos de sta pueden equipararse con el logro de la meta, pero las posibilidades son considerablemente ms variables y aleatorias que si la propia persona determina la meta. Es comn, pues, que para que una persona alcance o realice metas impuestas o inducidas, quien se las impuso o indujo tendr que ejercer en ella una influencia constante pues, en otro caso, los otros motivos de la persona no asociados con el logro de la meta, acaso sern los que determinen su comportamiento. Este aspecto de la teora de Lewin ayuda a explicar las consecuencias generalmente positivas de la gerencia participativa y la toma consensual de decisiones. Otra distincin que Lewin estableci respecto a las distintas fuerzas presentes en el medio ambiente de la persona es la diferencia entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al tomar prestado otro concepto ms de la fsica, el de los equilibrios cuasiestacionarios, observ que el statu quo percibido en la vida no es ms que eso: una percepcin. En realidad, an en el caso de una realidad psicolgica, una situacin dada es resultado de un proceso dinmico y, por ende, no esttico. El proceso fluye con sus altibajos de un momento al siguiente, y con el tiempo da la impresin de una situacin esttica, pero hay realmente algunas fuerzas que empujan en un sentido y otras fuerzas contrarias que restringen el movimiento. El nivel de productividad de una organizacin quiz parezca esttico, pero a veces es empujado en forma ascendente (por ejemplo, por la fuerza de la supervisin) y otras veces es restringido, o incluso disminuido, por una fuerza contraria, como el caso de una norma del grupo de trabajo. En una situacin dada existen muchas fuerzas contrarias distintas y con el fin de identificar dos juegos de fuerzas empleamos lo que hemos denominado anlisis del campo de fuerzas, para identificar de ese modo los dos conjuntos de tales fuerzas. Por tanto, el cambio del statu quo es un proceso en dos pasos. Primero se lleva a cabo un estudio de los campos de fuerza, y luego se aumenta o disminuye la intensidad de una fuerza o de un conjunto de fuerzas. Puede favorecerse el cambio aadindole las fuerzas que Lewin
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calific de impulsoras, es decir, fuerzas que empujan en el sentido deseado del cambio o aumentando su intensidad. O bien puede favorecerse el cambio disminuyendo las fuerzas opositoras o restrictivas. La teora de Lewin predice que la mejor de estas dos elecciones es la de disminuir la intensidad de las fuerzas restrictivas. Al aadir fuerzas o al incrementar la intensidad del lado impulsor, se producir un aumento simultneo del restrictivo y se intensificar la tensin global del sistema, se trate de una persona, un grupo o una organizacin. As, la mejor eleccin es reducir las fuerzas restrictivas. Esta faceta de la teora de los campos de Lewin nos ayuda a determinar no slo la naturaleza del cambio, sino tambin cmo llevarlo a cabo en forma ms efectiva. La teora de Lewin arguye que resulta ms eficaz orientar el cambio en un nivel de grupo que en un nivel individual. Si alguien intenta cambiar una actitud o el comportamiento de un individuo sin hacer el intento de cambiar el mismo comportamiento o actitud en el grupo al que pertenece el individuo, ste tan slo se desviar y en ese caso, o bien quedar bajo la presin del grupo para que vuelva a unirse a l, o bien ser totalmente rechazado. Por tanto, el punto capital de apoyo para el cambio se encuentra en el nivel del grupo; por ejemplo, mediante la modificacin de una norma o regla del grupo. Segn Lewin (1958): Mientras no se cambien las normas del grupo, el individuo se resistir ms al cambio en la medida que difiera de las normas del grupo. Si se cambia la propia norma del grupo, se eliminar la resistencia debida a la relacin entre la norma individual y la de grupo (pg. 210). La adherencia a la teora de Lewin desde el punto de vista de su aplicacin implica considerar la organizacin como un sistema social, con muchos y diversos subsistemas, primordialmente grupos. Observarnos el comportamiento de las personas de la organizacin segn 1) si sus necesidades van o no de acuerdo con las instrucciones de la organizacin, punto generalmente determinado por su grado de entrega; 2) las normas a las que se conforman las personas y el grado de esa conformidad; 3) la forma en que se ejerce el poder (fuerzas inducidas contra fuerzas propias), y 4) el proceso de la toma de decisiones (implicacin que lleva a la entrega). Valores cambiantes en todo el grupo: Argyris No es posible situar la obra de Chris Argyris dentro de una categora, una teora o una estructura conceptual. Este autor ha creado algunas miniteoras cuya relacin y posible superposicin no siempre son evidentes. Sin embargo, siempre ha fijado su enfoque, en gran medida, en el comportamiento interpersonal y de grupo, y ha hecho hincapi en el cambio de conducta dentro de un contexto de grupo, siguiendo las mismas lneas de valores de la teora Y de McGregor (1960). El trabajo que se describe en Management and Organizational Development: Tlie Path froin XA to YB (Argyris, 197 1) es el que ilustra mejor este inters. Puesto que Argyris ha proporcionado muchas aportaciones tericas, examinaremos brevemente su obra en orden cronolgico. La primera obra de Argyris (1962) se caracteriza por destacar la relacin entre personalidad individual y dinmica organizacional. Su objetivo era buscar modos con los que pudiera "satisbastarse" esta relacin, haciendo concesiones la persona y la organizacin, de tal modo que ambas puedan sacar provecho entre si. Satisbastar es una palabra constituida al combinar satisfacer y bastar, y significa que si existe una mejora, pero que es menos que ptima para cada una de las partes. Aunque la relacin jams puede ser ptima para ambas partes, de todos modos podra ser mejor para una y otra. Para que se logre esta relacin entre el individuo y el grupo, la organizacin tiene que ajustar su sistema de valores con el fin de ayudar a que sus miembros estn psicolgicamente sanos, sean menos dependientes de la organizacin y estn menos controlados por ella. Los individuos tienen que volverse ms abiertos en cuanto a sus sentimientos, ms confiados unos en otros, y ms entregados interiormente a las metas de la organizacin. Con estos modos de pensar, de investigar y de escribir durante los ltimos aos de la dcada de 1960 y primeros de la de 1970, Argyris se asocia ms claramente con el desarrollo organizacional. Su empuje de este periodo fue en el sentido de: 1) teorizar acerca de la consultora competente y, en especial, acerca de la naturaleza de una intervencin efectiva, y 2)
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realizar de manera operacional el cambio organizacional, de acuerdo con los trminos del comportamiento segn la teora Y de McGregor. En relacin con el primer aspecto, Argyris (1970) sostiene que para que sea eficaz cualquier intervencin en un sistema social de la organizacin, tiene que generar informacin vlida y llevar a una eleccin libre e informada por parte del cliente, as como lograr la entrega interior del cliente a la eleccin tomada. En el captulo 5 se estudia un poco ms este aspecto de la obra de Argyris. En cuanto al segundo punto, Argyris conecta los comportamientos (a los que llama patrn A) con la teora X y la teora Y de McGregor, (patrn B). Argyris especifica las manifestaciones conductistas de alguien que sostiene cualquier conjunto de supuestos acerca de los seres humanosen las organizaciones que anteriormente postulara McGregor(1960). Los comportamientos de patrn A se caracterizan por ser mucho ms intelectuales que emocionales, ms conformistas que experimentadores, ms orientados hacia el indivudo que hacia el grupo, lo que implica ms comunicaciones cerradas que abiertas Y que, generalmente, pecan ms de desconfiadas que de confiadas. As pues, el patrn B es una prolongacin de las facetas ms tempranas de Argyris acerca de la competencia interpersonal. Ms recientemente, Argyris ha fijado su atencin en las diferencias del comportamiento de las personas, en relacin con lo que dicen (l lo llama teora expuesta) y lo que hacen (teora en accin). Las personas quiz digan, por ejemplo, que los supuestos de la teora Y de McGregor acerca de los seres humanos son vlidos, pero quiz obren de acuerdo con el patrn A. Argyris sigue argumentando que a medida que las personas cobren ms conciencia de estas diferencias entre las creencias por ellas manifestadas y su comportamiento, tratarn de reducir las diferencias, de ser ms consistentes. En un proyecto, Argyris registr en cinta grabada las reuniones de un cuerpo gerencial, analiz los comportamientos grabados Y luego mostr a los gerentes los puntos en los que sus acciones no iban de acuerdo con sus palabras (Argyris, 1973). En fecha ms reciente, estudi y efectu, en colaboracin con Don Schn, el proceso de aprendizaje irnplicado en la obtencin de una mayor autoconciencia Y mayor conciencia organizacional de la eficacia humana (Argyris y Schn, 1978). Argyris y Schn arguyen que la mayora de las organizaciones no alcanzan ms all del "aprendizaje de un solo ciclo"; que los problemas se resuelven o se fijan en un solo ciclo del aprendizaje. Para una mejora organizacional importante y para asegurar una supervivencia y una renovacin de larga duracin, tiene que producirse el cambio, empero, de modos ms fundamentales. Aunque los problemas tengan que resolverse en un solo ciclo hay que aprender tambin nuevas formas de resolver problemas. De esta manera se aade al ciclo de aprendizaje un ciclo ms, ciclo al que Argyris y Schn llaman "aprendizaje de doble ciclo". El aprendizaje de un solo ciclo es igual al ajuste de un termostato en un nivel establecido de antemano, mientras que el aprendizaje de doble ciclo significa enfrentarse a la norma actual y crear otra nueva. Este proceso de aprendizaje es anlogo, si no idntico, a la forma en que a veces se define el DO como un proceso planeado de cambio en la cultura de la organizacin: cmo hacemos las cosas y cmo nos interrelacionamos. El inconsciente de grupo: Bion La mayora de las personas cree que todo el mundo tiene un inconsciente. Claramente, Freud ha tenido algn efecto. Al igual que otros, Wilfred Bion cree que tambin hay un inconsciente de grupo, es decir, un inconsciente colectivo que es mayor que la suma de los distintos inconscientes, y expone para ello poderosas pero complicadas argumentaciones (Bion, 1961; Rioch, 1970). Bion cree que todo grupo est realmente compuesto por dos grupos: el grupo de trabajo y el grupo del supuesto bsico; es decir, todo grupo se comporta como si fuera dos grupos, uno que se ocupa de los logros y las acciones racionales del grupo, y el otro que cuida de las actividades que brotan del inconsciente y es irracional. Bion no quiere simplemente decir que un grupo es tanto racional como irracional; va muchsimo ms all de esta dicotoma comnmente aceptada. El grupo de trabajo es el aspecto del funcionamiento del grupo que se ocupa de llevar a cabo aquello para cuya realizacin se ha compuesto el grupo, una tarea especifica. El grupo de trabajo est consciente de esta finalidad, o desde el comienzo sabe que su tarea inicial es establecer la claridad de un propsito. El grupo de trabajo est seguro, o pronto lo estar, de
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cules son sus papeles y responsabilidades dentro del grupo; tambin est claramente consciente del transcurso del tiempo y de los procedimientos y procesos que se necesitan para realizar la tarea. Cuntas veces ha sido usted miembro o lder de un grupo que encaja en esa descripcin? Me temo que no muy a menudo, si es que lo ha sido alguna vez. Bion afirma que los grupos no se comportan de este modo delicado y claramente racional, debido a que siempre hay otro grupo que opera al mismo tiempo: el grupo del supuesto bsico. Bion establece la teora de que todos los grupos funcionan de acuerdo con supuestos bsicos; que los grupos operan como si determinadas cosas fueran inevitables. Quizs una analoga ayude a explicarlo. En los primeros das del automvil, muchas personas sostenan con firmeza el supuesto bsico de que ningn vehculo de motor podra correr ms aprisa que un caballo, y esas personas actuaban de acuerdo con tal supuesto. De hecho, algunos de ellos acabaron perdiendo dinero, pues apostaron fuertes sumas a favor de tal supuesto. El punto est en que actuaron como si su creencia fuera cierta e inevitable. Segn Bion, los grupos de supuesto bsico pueden presentar, al menos predominantemente, una de tres formas: el grupo de dependencia, el grupo lucha-huida y el grupo apareador. El grupo de dependencia considera que hay que proteger la razn para la existencia del grupo y que ha de tenerse por seguro que el lder la proveer. Los miembros del grupo actan inmadura, infantilmente, como si supieran muy poco, o nada, en comparacin con el lder, que es todopoderoso y omnisciente; en este grupo, el lder est tpicamente idolizado. Sin embargo, los mortales no somos todopoderosos ni omniscientes y muy pronto los miembros del grupo se percatan de que tienen que buscar un "nuevo meslas". As pues, el ciclo se repite con un nuevo lder. El grupo lucha-huida supone que tiene que resguardarse, que su supervivencia est en juego y, por tanto, los miembros del grupo obran de acuerdo con dicho supuesto. . . emprender alguna accin es la clave para la supervivencia; como reza el proverbial mando del ejrcito: " Haz algo, aunque sea lo equivocado!" Lo que ha de conservarse es el grupo y por ello hay que sacrificar a los miembros ya sea en la pelea o mediante el abandono (huda). En este grupo, el papel del lder est bien claro: conducir el grupo a la batalla o a la retirada. El mejor lder es el que acta de modo paranoico, dando por supuesto que: "Amigos, quieren atraparnos!" Final e inevitablemente el lder no satisface todas las demandas del grupo, en cuyo momento el pnico se apodera de l, que busca un nuevo lder. La finalidad del grupo apareador es dar nacimiento a un nuevo mesas. En este caso, el lder es puramente incidental, y el grupo tiene que abocarse con rapidez a la misin de dar el ser al nuevo salvador. Por tanto, se aparean dos miembros para procrear; ambos pueden ser varones o mujeres, o bien hombre y mujer, pero el supuesto bsico es que cuando dos personas se aparean, la unin es de carcter sexual, a pesar incluso de que cobre la inocente forma del establecimiento de un subcomit. Aunque es posible que surja una nueva vida y esperanza, el nuevo mesas, al igual que el Meslas cristiano, muy pronto ser eliminado. Todos los grupos de supuesto bsico se comportan como si tuvieran que cambiar de lder o, dicho en la terminologa ms drmatica y grfica de Bion, cual si fuera preciso crucificarlo. Aunque el grupo de trabajo y el grupo de supuesto bsico estn funcionando simultneamente, su grado de actividad difiere. A veces el grupo predominante es el de trabajo y otras veces el que toma el timn es el de supuesto bsico. Bion jams ejerci profesionalmente el DO; era un psicoterapeuta. Sin embargo, su teora es aplicable a las intervenciones en equipos, a las consultas con lderes, y a los diagnsticos de posibles procesos de choque. Para una aplicacin directa de este ltimo grupo o para la dinmica organizacional vase, en Abilene Paradox de Harvey (1974), una ampliacin de la teora de Bion, que explica el comportamiento de choque por parte de los miembros de un grupo. Para el profesional del DO que hace las veces de consultor de un equipo organizacional, la teora de Bion resulta particularmente til en el diagnstico de problemas internos, en especial de los que se refieren a las relaciones entre los miembros de un equipo y su lder. Por ejemplo,
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cuando los subordinados se someten a la mayora de las decisiones del jefe, si no a todas ellas, puede generarse una dependencia al modo de supuesto bsico que sofocar el modo de grupo de trabajo. Al llamar la atencin del grupo este suceso, quiz se demore el modo del grupo de supuesto bsico y con ello se ayude a facilitar la realizacin de la tarea del grupo. Un profesional del DO quizs intervenga con un comentario as: "Parece que estamos acudiendo al jefe para buscar prcticamente todas las soluciones de nuestros problemas", seguido de una pregunta como: "Nosotros no tenemos experiencia de la que podamos echar mano de nuevo?" Ayudar a que un grupo de trabajo siga enfocado en su tarea es una manera de impedir la huida y constituye otro ejemplo ms de cmo ha de aplicarse la teora de Bion. PERSPECTIVA DEL SISTEMA TOTAL Gerencia participativa, el nico modo mejor: Likert Se conoce a Likert ms que nada por dos conceptos: el concepto de gerencia de enlace o eslabonamiento y el modelo organizacional de cuatro sistemas. Tambin se conoce por su inequvoco abogar a favor de la gerencia participativa como la pauta que han de seguir los gerentes, cualquiera que sea el tipo organizacional. El mtodo de Likert para el desarrollo organizacional es la encuesta de retroinformacin. Pasemos a examinar brevemente cada uno de esos conceptos. La idea de Likert (1961) del enlace o eslabonamiento se origin con su deseo de disear organizaciones con una forma ms descentralizada, pero sin eliminar la estructura jerrquica. Tambin quera incorporar al proceso gerencial mayores oportunidades para la actividad de grupo, en especial la toma de decisiones en grupo. De este modo, cada gerente es miembro de dos grupos a la vez, uno de los cuales administra y del cual es lder, y otro en el que es un subordinado y sigue el liderazgo de un jefe. Al ser miembro de estos dos grupos jerrquicos, la persona pasa a ser un eslabn clave de la cadena vertical de mando. Este eslabonamiento se manifiesta primordialmente en actividades que implican la comunicacin y resolucin de conflictos. Por tanto, el gerente-subordinado es el conducto principal de informacin y facilita la resolucin de conflictos entre los dos grupos organizacionales conectados verticalmente. Se traza un organigrama, de modo que los grupos se superpongan verticalmente en lugar de hacerlo del modo ms tradicional, como casillas separadas unidas slo por lneas. Likert (1967) ha descrito cuatro modelos o sistemas principales de diseo organizacional: el autocrtico, el autocrtico benevolente, el consultivo y el participativo. Hace uso de siete funciones organizacionales para describir diferenciadamente los cuatro modelos: lide razgo, motivacin, comunicacin, interaccin e influencia, toma de decisiones, establecimiento de metas y control. Su "Perfil de caractersticas organizacionales", un cuestionario para diagnstico, se organiza de acuerdo con esas siete funciones y los cuatro modelos. Las respuestas que dan al cuestionario los miembros de la organizacin, proporcionan un perfil perceptual de ella. El perfil se deriva de los puntos de vista de quienes responden acerca de la forma en que se llevan las siete funciones y describe cul de los cuatro sistemas parece ser el predominante, al menos desde su punto de vista. Likert no slo arguye que hay un modo gerencial mejor, sino que tambin aboga por una mejor manera de dirigir el esfuerzo de desarrollo de cualquier organizacin. Su mtodo es el de encuesta de retroinformacin y el instrumento del estudio es su "Perfil de caractersticas organizacionales", donde la retroinformacin se encuentra organizada y analizada de acuerdo con el modelo de cuatro sistemas de gerencia organizacional. As, en un esfuerzo de desarrollo organizacional, el enfoque de Likert se basa sealadamente en los datos, pero el diagnstico est en gran medida limitado a las funciones que considera importantes. Una vez que se han reunido los datos del estudio, se presentan de nuevo a las unidades de la familia organizacional (a un jefe y su equipo) en forma de un perfil. Seguidamente, este grupo examina los datos a la luz de su situacin particular, despus decide un plan para los cambios que desea hacer en el mando organizacional y, por ltimo, se emprende la accin necesaria para llevar el plan a la realidad. Aproximadamente un ao ms tarde, la organizacin deber proceder a otro estudio con el fin de comprobar los adelantos logrados y planear y llevar a la prctica otros cambios ms.
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Aunque los agentes de cambio organizacional quiz se sientan incmodos con el nico modo mejor de Likert y prefieran un enfoque ms contingente y quiz ms flexible, pueden estar muy seguros de la direccin y de los objetivos del esfuerzo por el cambio. Todo depende: Lawrence y Lorsch Una sola persona no puede hacerlo todo para que una organizacin funcione eficiente y eficazmente, as como todos y cada uno de los miembros organizacionales no pueden realizar las mismas funciones. Por tanto, en toda organizacin existe una divisin del trabajo, que Lawrence y Lorsch (1967, 1969) denominan diferenciacin. En una organizacin con muchas divisiones, algunas personas han de aportar coordinacin, para que lo que efecte la organizacin est organizado de algn modo. Lawrence y Lorsch dan a este proceso el nombre de integracin, y algunas veces llaman teora de diferenciacin-integracin a su enfoque. Sin embargo, resultara ms apropiado llamarlo teora de la contingencia, y as lo prefieren sus autores. Creen que el modo en que una organizacin ha de estructurarse y cmo debe dirigirse depende de varios factores, primordialmente del medio ambiente de la organizacin, o de su mercado. Los elementos centrales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son: diferenciacin, integracin, la interfaz organizacin-ambiente y el contrato implcito entre empleados y gerencia. Diferenciacin significa repartir tareas de modo que se lleve a cabo todo cuanto es necesario hacer. Para determinar el grado de diferenciacin dentro de una organizacin, Lawrence y Lorsch toman en cuenta cuatro variables: 1. Certidumbre de la meta. Los objetivos o metas estn claros y se pueden medir con facilidad, o son ambiguos y en gran medida cualitativos? 2. Estructura. La estructura es formal, con poltica y procedimientos precisos, o es lacia y flexible, con una poltica que est en funcin principalmente de la demanda actual? 3. Accin recproca. Existe considerable comunicacin y cooperacin interpersonal e intergrupal, o esa comunicacin es muy reducida? 4. Tiempo reclamado por la retroinformacin. Las personas de la organizacin ven con presteza los resultados de su trabajo, o se demoran algn tiempo? Cuanto ms difieran entre s las unidades de la organizacin en estas cuatro dimensiones, tanto ms diferencialmente estructurado estar la organizacin. Algunas unidades pueden estar muy seguras de sus metas, mientras que otras quiz no lo estn; algunas unidades quiz sigan procedimientos de trabajo estrictos y precisos, mientras que otras tal vez se encuentren todava en el intento de formular procedimientos de trabajo. Deber estar muy claro que las organizaciones muy diferenciadas son ms difciles de coordinar. En toda organizacin piramidal, el siguiente nivel superior de gerencia maneja la coordinacin y la resolucin de conflicto. Lawrence y Lorsch arguyen que cuando las organizaciones son a la vez altamente diferenciadas y descentralizadas respecto a la gerencia, se necesitan papeles integradores, que a determinadas personas se les asignen especficamente diversas funciones de coordinacin e integracin. Estas personas pueden ocupar puestos clave para la toma de decisiones o no, pero debe tomar las decisiones una persona o un grupo apropiado. Una organizacin debe estructurarse de modo centralizado (piramidal) o descentralizado? Ya conocemos la respuesta: depende. Pero, de qu? Lawrence y Lorsch afirman que depende, principalmente, del ambiente de la organizacin, de si es complejo y cambia con rapidez, como sucede en la industria electrnica, o si es relativamente sencillo (uno o dos mercados capitales) y estable (materias primas predecibles y asequibles, y un mercado que tal vez seguir siendo esencialmente el mismo en un futuro predecible). Cuanto ms complejo sea el ambiente, tanto ms descentralizada y flexible deber ser la gerencia. El razonamiento de Lawrence y Lorsch es que a medida que cambie con mayor rapidez el ambiente, ms necesario ser que la organizacin tenga personas que cuiden de estos cambios y que se siten en una posicin que les permita tomar decisiones sobre la marcha. Cuando el ambiente de la organizacin no es muy complejo y cuando las condiciones son relativamente estables, la gerencia debe ser ms centralizada, puesto que este modo de estructuracin es ms eficiente.
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Lawrence y Lorsch examinan cuestiones de resolucin de conflictos debido a que en una organizacin bastante diferenciada, surgen conflictos pronta y naturalmente y a que su tratamiento es crtico para el funcionamiento eficaz y efectivo de la organizacin. Adems, si la organizacin es muy diferenciada y descentralizada, es ms probable que se manifieste algn conflicto. Por ltimo, cun bien funcione una organizacin est asimismo en funcin de la naturaleza de la interfaz entre gerencia y empleados. Lawrence y Lorsch reconocen la importancia de la motivacin individual y de la supervisin eficaz. Tienden a ver la motivacin con base en expectativas y creen que la motivacin (y la moral) de los empleados se basa en el trato que la gerencia les proporciona en el ambiente de trabajo, y si est de acuerdo con lo que ellos esperan. En resumen, a Lawrence y Lorsch se les reconoce como tericos de la contingencia. No abogan a favor de forma alguna de estructura organizacional ni de un estilo nico de gerencia. La estructura y el estilo dependen del giro de la organizacin y de cun variable o estable sea su ambiente. Lawrence y Lorsch han figurado entre los tericos ms influyentes de los profesionales del DO. La idea de considerar las contingencias antes de emprender cualquier accin encierra cierto atractivo. La Organizacin como familia: Levinson Harry Levinson opina que toda organizacin puede psicoanalizarse y que una organizacin funciona igual que una familia, con el director general en el lugar del padre; segn l, todas las organizaciones "resumen la estructura familiar bsica en una cultura". As, el tipo de organizacin que Levinson mejor entiende es, naturalmente, la del negocio propiedad de una familia, y su teora acerca de las organizaciones y de cmo funcionan y cambian tiene sus races en la psicologla freudiana (Levinson, 1972a, b). Sin embargo, Levinson no ve las organizaciones exclusivamente a travs de anteojos psicoanaliticos. Se ha percatado muy bien de que la estructura, el tipo de negocio y el ambiente exterior afectan la dinmica conductista interna de las organizaciones. Empero, Levinson considera importante el diagnstico de una organizacin para la naturaleza de la personalidad de la organizacin (a la que podramos llamar cultura). Cree que toda organizacin tiene una personalidad, tal como la tiene todo individuo, y que la salud de una organizacin puede determinarse, lo mismo que la salud de la persona, con base en el grado de efectividad con que se integran las diversas partes de la personalidad; llama a este proceso mantener el equilibrio. Levinson tambin cree que entre la direccin y los empleados existen contratos psicolgicos implcitos, basados en las primeras experiencias de la vida de familia. Si los empleados se comportan adecuadamente (si son buenos chicos y buenas chicas) los padres (la gerencia) los recompensarn en forma apropiada; as, el contrato psicolgico se caracteriza por la dependencia. Es de notar que este aspecto de la teora de Levinson es similar a la teora de Argyris. Continuando con el modelo psicoanaltico, Levinson teoriza que el director general representa el ego ideal para la familia organizacional y que, para bien o para mal, este ideal motiva a la clase de personas que en primer lugar son atradas por la organizacin, por las pautas de interaccin de las personas de la organizacin, especialmente en cuestiones de autoridad, y por las clases de personas que reciben ascensos. Si un director general permanece mucho tiempo en el cargo, la personalidad de la organizacin va cristalizando poco a poco con el correr de los aos; quienes aspiran al ego ideal siguen dentro de la organizacin y los que no tienen esa aspiracin, dimiten. Como consecuencia, Levinson cree que la historia es un factor critico para el diagnstico de una organizacin.

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Levinson es un psiclogo clnico que, como consecuencia de su labor en la Clnica Menninger, lleg a interesarse ms por la salud organizacional que por la psicodinmica individual. Ha aplicado los principios de la terapia clnica al ejercicio de su profesin como consultor de organizaciones. Su forma de proceder como consultor es: 1) sumergirse lo ms posible en la psicodinmica de la organizacin; 2) levantar un historial completsimo de la organizacin, exactamente del mismo modo en que un clnico lo hace en la sesin inicial con un paciente; 3) trabajar predominantemente con la alta gerencia, puesto que los altos funcionarios tienden a dar forma a la personalidad de la organizacin y, por tanto, se encuentran en la mejor situacin para cambiarla, y 4) conceder especial atencin a los factores de tensin dentro de la organizacin y a la forma en que les hacen frente sus miembros. Respecto a este ltimo punto, se considera a Levinson el "ms grande preocupn" de los tericos del DO. Se interesa por el estrs del ejecutivo (Levinson, 1975) y por la incidencia dentro de la organizacin de ciertas variables, como las dolencias psicosomticas, ausentismos y presin de los negocios, como el desmesurado hincapi que muchas organizaciones hacen en lograr las utilidades planeadas. Levinson est muy interesado en lo que las personas hacen con su energa, ya sea que la orienten hacia el logro de metas, o a combatir el estrs. En resumen, en su condicin de consultor, Levinson se vale del mtodo del caso clnico para sus diagnsticos; interviene primordialmente en la cspide de la organizacin, y basa su teora en el psicoanlisis. Segn sus propias palabras: Es preciso considerar todos los factores de la organizacin del mismo modo como se renen todos los hechos principales de la vida de una persona al anotar su historial clnico. Pero se necesita una teora global, como el psicoanlisis, para sacar partido de todos los hechos, de manera que formen un conjunto de un modo til (1972a, pg. 126).

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TABLA 3.1 Compendio de los Principales Tericos del DO, segn sus perspectivas, intereses y aplicaciones PERSPECTIV A Individual TEORICO Maslow y Herzberg Vroom y Lawler INTERES Necesidades individuales Expectativas y valores individuales Satisfaccin en el trabajo APLICACION Desarrollo de carrera, enriquecimiento del trabajo Proyecto de un sistema de recompensas evaluacin de la actuacin Diseo de empleo y trabajo; diseo de un sistema de recompensas Cambio de pautas de conformidad Capacitacin y educacn Diagnstico del comportamiento del grupo Cambio a gerencia participativa Cambio condicionado por el medio ambiente de la organizacin Diagnstico de la organizacin de acuerdo con patrones familiares

Hackman y Oldham

De Grupo

Lewin Argyris Bion

Normas y valores Competencia y valores interpersonales Inconsciente de grupo, base psicoanaltica Estilo y enfoques gerenciales Estructura Organizacional

De Sistema

Likert Lawrence y Lorsch

Levinson

La Organizacin como familia, base, psicoanlisis

RESUMEN Con riesgo de exagerar en la simplificacin, he resumido los pareceres de diez tericos, categorizndolos de acuerdo con sus perspectivas y sus intereses, y de acuerdo tambin con las posibles aplicaciones de sus enfoques tericos. La tabla 3.1 contiene un resumen de estos factores. Conviene tener presente que no hay una sola teora que abarque la totalidad del desarrollo organizacional. Lo que aqu tenemos son varias miniteoras que nos ayudan a entender determinados aspectos del comportamiento organizacional y del DO. Tomadas conjunta y comparativamente, resultan ms tiles para el profesional que tiene que enfrentarse con una organizacin en constante cambio, compleja y total. El desarrollo organizacional proviene de muchas fuentes y tiene sus races en ms de una metodologa, as como en cierta diversidad de teoras y conceptos. Los antecedentes que se exponen en este captulo, aunque sean diversos, de todos modos tienen algo en comn. Cabria expresar el tronco de estas races como el intento de mejorar una organizacin con mtodos que involucran a las personas y de crear condiciones en las que se utilice ms eficazmente su talento.

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4 El Desarrollo Organizacional como Proceso de Cambio


Recordemos la definicin de DO: un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin, mediante el empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento. Este captulo analiza el "proceso de cambio" y el "empleo de la teora." Aunque la prctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teoras extradas de las ciencias del comportamiento como se demostr en el capitulo anterior, no existe teora alguna que abarque la totalidad del DO, lo que sin duda constituye una debilidad de este campo, pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy jven como campo (sus orgenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayora de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son tres 1) el modelo de investigacin de la accin. 2) el modelo de Lewin de tres pasos (descongelacin, avance y recongelacin) para el cambio del sistema, y 3) las fases del cambio como las han delineado Lippitt, Watsom y Westley (1958). Los tres modelos no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento original de Kurt Lewin. INVESTIGACIN DE LA ACCIN En la prctica, las palabras accin e investigacin en action research se invierten (Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigacin y luego se emprende la accin corno resultado directo de la interpretacin dada a los datos de la investigacin. Como lo sealaron French y Bell (1978), la investigacin de la accin procede de dos fuentes independientes; una, de un hombre de accin, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India, y la otra, de una persona dedicada a la investigacin, Kurt Lewin. Collier trabaj para lograr un cambio en las relaciones tnicas y abog decididamente a favor de conducir la investigacin que determinara "las reas centrales de la accin necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigacin la denominacin de investigacin de la accin. Aunque Lewin fue un acadmico (un erudito, terico e investigador), fue as mismo un destacado hombre de accin (Marrow, 1969). Adems, lo conjunt todo cuando afirm que "no hay accin sin investigacin, y no hay investigacin sin accin" (Lewin, 1946). Lewin y sus colegas y discpulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigacin de la accin en varios terrenos distintos: relaciones de la comunidad y raciales, liderazgo, hbitos dietticos y conflictos intergrupales. El proyecto de investigacin de la accin que quiz guarda mayor relacin con el DO lo llev a cabo John P.R. French (discipulo de Lewin y actualmente profesor de la University of Michigan) junto con su cliente Lester Coch. Su clebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fbrica de pijamas no slo ilustr la mejor investigacin de la accin, sino que tambin aport la base terica para lo que hoy llamamos gerencia participativa (Coch y French, 1948). Wendell French (1969), Frohman, Sashkin y Kavanagh (1976) y Schein (1980) han tomado el modelo de la investigacin de la accin y lo han hecho directamente aplicable y relevante para el proceso del desarrollo organizacional. La figura 4.1 presenta la adaptacin de French. PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN De acuerdo con Lewin (1985), el primer paso del proceso de cambio es la descongelacin del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podra ser una catarsis (Allport, 1945) o una participacin en una serie de sesiones de sensibilizacin (Rubin, 1967). Para el cambio organizacional, el paso de descongelacin podra consistir en una serie de sesiones de capacitacin gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder ms participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retroinformacin de datos tomados de un estudio que demostr graves problemas en el proceso gerencial de la organizacin (Browers, 1973; Nadler, 1977). El segundo paso, avance, es emprender la accin que cambiar el sistema social, llevndolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta accin podra ser la estructuracin organizacional (Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de
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equipo (Beckhard y Lake, 1971), o cualquier nmero de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones. El paso de recongelacin implica el establecimiento de un proceso que har que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboracin en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler, 1977). As, segn Lewin, esa realizacin de un cambio duradero significa inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamarla alguna especie de confrontacin (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fciles de enunciar, pero su puesta en prctica no lo es; Lippitt, Watson y Westley (1 958) y Schein y Bennis (1 965; vase en especial el captulo 10) han ayudado a aclarar estas medidas trabajando en ellas. FASES DEL CAMBIO PLANEADO El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) ampla los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabra fase con todo propsito, puesto que paso connota una accin o hecho discretos en lugar de la realidad ms verosmil de que el paso 1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. Sus cinco fases son: 1. 2. 3. 4. 5. Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelacin d Lewin) Establecimiento de una relacin de cambio Trabajo para lograr el cambio (avance) Generalizacin y estabilizacin del cambio (recongelacin) Logro de una relacin terminal

Lippitt, Watson y Westley velan el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de cambio. Consideran al agente de cambio un profesional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, que pertenece a la organizacin que interviene en el proceso de cambio o es ajeno a ella. Dicho en trminos de DO, esta persona es el profesional o consultor de DO. Lippitt y sus colegas continan: El propio sistema puede tomar la decisin de efectuar un cambio, despus de haber experimentado dolor (mal funcionamiento) o de haber descubierto la posibilidad de mejora, o bien puede tomarla un agente de cambio independiente que observa la necesidad de que ocurra dentro de un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relacin de ayuda con aquel sistema. (Lippitt, Watson y Westley, 1958, pg. IO.) Por lo que respecta a la fase 1 (desarrollo de la necesidad de un cambio), Lippitt, Watson y Westiey sugieren que la descongelacin tiene lugar segn alguno de estos tres modelos: 1) un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por ejemplo, la presentacin de datos de entrevistas que indican un grave problema; 2) un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia, o 3) el sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor. El establecimiento de una relacin de cambio, fase 2, segn los autores, es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboracin entre el agente de cambio y el sistema cliente. Lippitt y sus colegas instituyen un punto importante cuando hacen notar que "a menudo, el sistema cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero experto y, sin embargo, lo bastante parecido
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para ser cabalmente comprensible y accesible" (pg. 134). Dar con este equilibrio es un factor crtico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional. El ms elaborado de los tres pasos de Lewin corresponde a la fase de avance, como la llaman Lippitt y sus colegas, al trabajo para lograr el cambio. Esta tercera fase principal encierra tres subfases: 1 . Aclaracin o diagnstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunin de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las reas problema. 2. Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de accin; esto tambin incluye la determinacin del grado de motivacin para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energa. 3. Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecucin una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa especfico de capacitacin, instalar un nuevo sistema, etc. La recongelacin, o generalizacin y estabilizacin del cambio, es la cuarta fase capital; su actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye tambin el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logr durante las fases anteriores. -Lippitt y sus colegas dan a esto el nombre de proceso de institucionalizacin. Holstein y colaboradores (1971) ven este proceso de institucionalizacin de dos modos: como soporte normativo para el cambio y como soporte estructural para el cambio. Por soporte normativo dan a entender que, en la fase de recongelacin, los miembros de la organizacin estn conformndose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalizacin, los miembros de la organizacin tienen que estar involucrados en la planeacin y la ejecucin de los pasos de la accin para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefesubordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformacin. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es: 1) vigilar y orientar la efectividad de la organizacin; 2) cuidar que la informacin as observada se d a conocer a las personas apropiadas de la organizacin; 3) prestar ayuda para la comprensin de la informacin, especialmente en el diagnstico de problemas; 4) auxiliar en la planeacin y realizacin de los pasos de accin para nuevos cambios, y 5) aportar una mayor pericia para que la organizacin siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulacin del cambio como un modo de vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo: Inicialmente, suele desempear este papel un consultor ajeno a la organizacin, que a menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organizacin. Si esta persona interna no est capacitada en DO, por lo general el consultor independiente alentar a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organizacin para que desarrollen recursos propios en esta rea. (Hornstein y colaboradores, 1971, pg. 352.)

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etc. Planeacin de la accin conjunta(objetivos del programa de DO y medios para alcanzarlo; por ejemplo formacin de equipos) Accin Planeacin de la accin Retroinformacin al cliente o grupo cliente clave Accin (comportamiento nuevo) Anlisis y trabajo con la retroinformacin y datos que surjan Captacin de datos adicional Planeacin de la accin (determinacin de objetivos y su obtencin) Retroinformacin Captacin de datos y diagnstico por el consultor Anlisis y trabajo de los datos por el grupo cliente (surgen actitudes y perspectivas nuevas) Captacin de datos (Reevaluacin de estado del sistema Asesora con el consultor en ciencias conductistas Retroinformacin al grupo cliente, (Por ej. En sesiones de formacin de equipos, retroinformacin resumida por el consultor; elaboracin por el grupo)

Percepcin de los problemas por el ejecutivo clave

Captacin de datos

Figura 4.1 Modelo de la investigacin de la accin para el desarrollo organizacional FUENTE :W.L. French,"Organizational Development: Objetives, Assumptions and Strategies" 1969, por los regentes de la University of California. Reimpresin de la California Managements Review, vol. XII, num 2, pg 26, con permiso de los regentes

En otras palabras, cuanto ms pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean miembros permanentes de la organizacin, tanto ms probable ser que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida. Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relacin terminal, esto es, que hay que poner fin a la relacin entre el agente de cambio y el cliente. Hacen notar que es muy comn que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos ltimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por s mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original de cambio.
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Los tres modelos tratados hasta ahora en este captulo: investigacin de la accin; los tres pasos de Lewin (descongelacin, avance y recongelacin) y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, son parte de un modelo genrico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento original de Kurt y Lewin. Cabra definir el modelo genrico como un proceso en el que un consultor rene informacin acerca de la naturaleza de una organizacin (la investigacin) y luego favorece el cambio en la organizacin por medio de una secuencia de fases que incluyen a todos los directamente afectados, es decir, a los propios miembros de la organizacin. Este modelo ms general est constituido por los siguientes elementos: 1. Un consultor o agente de cambio independiente. 2. La captacin de informacin (datos) del sistema cliente por el consultor, con el fin de comprender mejor la naturaleza inherente al sistema, determinar los puntos importantes que necesitan algn cambio (problemas) y devolver esta informacin al sistema cliente para que pueda emprenderse la accin apropiada 3. Planeacin colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los fines de cambio (accin) 4. Puesta en prctica del cambio planeado, basndose en informacin (datos) vlida, y que el sistema cliente lleva a cabo con la ayuda constante del consultor 5. Institucionalizacin del cambio. En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cambio que hemos examinado hasta este momento, la figura 4.2 compara los tres pasos de Lewin (1958), el modelo de investigacin de la accin, obra de French (1969) y Schein (1980) y las fases del cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958). Ntese que el principal punto de referencia para la comparacin es el modelo de investigacin de la accin para el DO. El enfoque inicial al cambio planeado, en especial el de Lippitt y colaboradores (1958), destacaba el papel del agente de cambio como colector e intrprete de datos y proveedor de retroinformacin. Se presentaba al agente de cambio cual si ste estuviera encargado de hacerlo casi todo. La prctica comn del DO recalca el papel del profesional en trminos de facilitacin, ayudando al cliente a que lleve a cabo por si mismo muchas de esas actividades. La consultora en materia de desarrollo organizacional tiende a ser nica en este aspecto y, en todo caso, distinta de la consultora en cuestiones de gerencia, en la que de manera habitual el consultor realiza todo el trabajo para el cliente.

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PAIPyME - Estado LARA 36 FASES DE CAMBIO PLANEADO, SEGUN LIPPITT, WATSON Y WESTLEY Desarrollo de la necesidad de un cambio Establecimiento de una relacin de cambio Trabajo hacia el cambio

Percepcin del problema

Descongelacin

Entra el consultor Se captan los datos

Diagnstico Retroalimentacin cliente Avance Planeacin conjunta de la accin Accin Evaluacin Recongelacin Retroalimentacin cliente dada al Generalizacin y estabilizacin del cambio Examen de opciones Cambio real dada al

Planeacin conjunta de la accin Accin Etc. (Ciclo continuo) Figura 4.2. Comparacin compendiada de los tres modelos de cambio Logro de una relacin terminal

EJERCICIO PROFESIONAL DEL DO: UN CASO REAL El modelo de investigacin de la accin y las fases del cambio planeado constituyen la estructura que sustenta la prctica del DO. Examinaremos de modo ms especifico estas fases de la prctica, pero ante todo veamos un caso real de consultora en DO, lo que ayudar a comprender ms adelante las fases ms especficas de la prctica. El contacto inicial fue con Carol, gerente de recursos humanos de una divisin regional de una gran corporacin financiera internacional; su jefe directo era Ron, el gerente regional. Carol me llam porque antes yo haba consultado otras divisiones de la compaa y, por tanto, estaba familiarizado con los negocios de la empresa. Tambin me dijo que haba solicitado el parecer
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de otros ejecutivos de la compaa y que todos me haban recomendado. Me explic, adems, que Ron era nuevo en su cargo de gerente regional y que estaba ansioso de proceder a algunas cambios; pensaba celebrar una reunin externa, tal vez en un hotel campestre, con su grupo de alta gerencia y crea que un consultor independiente podra serles til. Carol me pregunt si el asunto poda interesarme y me dijo que si as fuera podramos alrnorzar juntos para sondear el caso. Exploracin Durante el almuerzo, que tuvo lugar unos das despus, Carol y yo nos dirigimos muchas preguntas. Ella estaba interesada en lo que yo haba hecho antes, cunto me gustaba trabajar, lo que poda hacer o sugerir si ocurriera esto o aquello, lo que yo saba sobre los negocios de su empresa, y qu inters tendra en seguir siendo su consultor si el esfuerzo inicial diese buenos resultados. Yo le hice algunas preguntas, como por qu la empresa haba estado perdiendo dinero durante cuatro aos seguidos; cmo era el predecesor de Ron; cmo era Ron (su estilo gerencial, su historial anterior de trabajo, lo que opinaba de l la gente de la regin, en especial el grupo de alta gerencia, y si alguno de los dems pens que l y no Ron era quien deba ocupar el puesto de gerente regional); la forma en que el grupo de alta gerencia trabajaba en equipo; si las reuniones externas eran un acontecimiento comn, etc. Hacia el final de nuestra charla exploratoria, Carol me dijo que necesitaba hablar otra vez con Ron y que muy pronto se pondra de nuevo en contacto conmigo. Reunin con Ron La semana siguiente, Carol me llam y concert una cita para que Ron y yo nos conociramos. En esa reunin no tard en darme cuenta de que Ron tena mucha confianza en Carol. Estaba plenamente convencido de mi profesionalismo y lo nico que restaba era tratar los detalles. Me explic que si bien llevaba ya ms de tres aos en la regin en calidad de jefe de servicios al consumidor, haca slo un mes que ocupaba el puesto de gerente regional; que senta la presin de la direccin para lograr que la regin fuera rentable, y sostena que deba contar con el slido apoyo de su grupo de alta gerencia para poder "dar un vuelco a la regin". Afirm, adems, que quera celebrar una reunin externa con su grupo gerencial superior para establecer la meta de las utilidades que se deban alcanzar en dos aos, crear una estrategia general de negocios para la regin y dar comienzo al proceso de formar un equipo gerencial principal. Por mi parte, le expuse que me gustara celebrar entrevistas individuales con los miembros de su grupo de alta gerencia, incluyndolo a l para determinar si opinaban que una reunin externa sera lo adecuado (reunin que no habra de celebrarse si la mayora de ellos opinaba que no era necesaria), resumir y analizar la informacin obtenida en las entrevistas, reunirme con l de nuevo para repasar los datos, planear la reunin (si hubiere de celebrarse) y aclarar nuestros respectivos papeles. l dirigirla la reunin y yo le ayudara; dicho en trminos de DO, mi papel seria el de facilitador. Acuerdo Llegamos a un acuerdo acerca de lo que Ron quera y de cmo quera proceder yo. A este acuerdo verbal sigui, a los pocos das, un intercambio de correspondencia para confirmar por escrito nuestro convenio. Entrevistas Durante el lapso de una semana, celebr sendas entrevistas de una hora con los distintos miembros del grupo gerencial superior, el cual aparece descrito en el organigrama de la figura 4.3.

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Figura 4.3 Organigrama de la divisin regional de la sociedad financiera internacional

Afirm a cada uno de los gerentes que la entrevista sera confidencial y que slo publicarla un resumen en forma conjunta de las entrevistas. Aunque fueron muchas las preguntas que hice en cada entrevista, a cada gerente le hice cuatro de tipo general: 1. Cules son los puntos fuertes de la regin? 2. Cules son los puntos dbiles de la regin? 3. Usted es partidario de la reunin externa? 4. Cules debern ser los objetivos de la reunin externa? Las entrevistas tuvieron un buen desarrollo. Todos los gerentes cooperaron y se expresaron en forma abierta y sincera; por mi parte, hice muchos apuntes. Resumen y anlisis de las entrevistas Aunque algunos de los gerentes opinaron que la reunin externa era algo prematura porque Ron llevaba slo un mes en el cargo, otros creyeron que el momento era el adecuado. Dejando aparte cul fuese el momento oportuno, todos opinaban que era una buena idea. As, categoric el resumen de mis entrevistas basndome en las otras tres preguntas: puntos fuertes y dbiles de la regin y objetivos de la reunin externa. La tabla 4.1 presenta una enumeracin parcial de algunos puntos principales de las entrevistas. Como es usual en una actividad semejante, la cantidad de puntos dbiles enumerados sobrepas la de puntos fuertes. Las personas, y en especial los gerentes, tienden a fijarse ms en los problemas que en lo que est marchando bien o en lo que es positivo para la organizacin. Como resultado de las entrevistas, pude definir algunos problemas de la regin. Si bien los componentes del grupo crean que eran gente muy versada y con gran experiencia en sus negocios, reconocan que si continuaban sin obtener utilidades no llegaran adonde queran, en especial en lo referente a sus carreras individuales. Tambin habla un conflicto al establecer si su empresa era una organizacin de comercializacin y ventas de servicios al consumidor. En realidad tenla que ser ambas cosas pero, desde el punto de vista de la estrategia y respecto a los papeles y responsabilidades individuales en los niveles inferiores de gerencia, imperaba una ambigedad considerable que contribua a la existencia de los problemas de prioridad nmero 2 y 3 de la lista de puntos dbiles. Por tanto, era adecuado insistir en los objetivos estructurales y financieros como metas principales de la reunin externa. Tabla 4.1
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Resumen parcial de ocho entrevistas efectuadas a un grupo de alta gerencia regional PUNTOS FUERTES DE LA REGIN 1. El grupo de alta gerencia cuenta con mucha experiencia en el negocio (7) 2. Compromiso de la fuerza de trabajo; espritu de comunidad (5) 3. Oportunidades considerables; rea natural de mercado (3) 4. Gente cabalmente buena (3) 5. En los ltimos cuatro aos hemos tenido xito en muchas reas (3) 6. Hemos tendido a convertirnos en una organizacin de mercadotecnia (3) 7. Somos tecnolgicamente superiores y lderes de mercado en comparacin con nuestros competidores (3) 8. Creatividad (2) 9. Los gerentes piensan en forma empresarial (2) PUNTOS DBILES 1. Nuestro sistema de mercadotecnia y servicio (6) 2. Intentamos hacer demasiadas cosas a la vez; no establecemos prioridades (3) 3. Las prioridades de la regin siempre son secundarias para los distintos gerentes (3) 4. Falta de profundidad por la gerencia (3) 5. Poca planeacin (3) 6. Estructura (2) 7. Costos elevados (2) 8. Excesiva orientacin hacia el cambio (2) 9. Deficiente sistema de recompensas (2) 10. Moral baja (2) 11. Competencia interna (2) 12. Alto grado de desconfianza (2) OBJETIVOS DE LA REUNIN EXTERNA 1. Concordancia con la estructura regional (7) 2. Establecer los objetivos finales para los prximos dos aos (6) 3. 4. S. 6. 7. 8. Enunciar lo que tenemos necesidad de hacer y de dejar de hacer (4) Necesidad de escuchar a Ron, acerca de sus conceptos, ideas y expectativas del equipo (4) Es necesario ventilar algo los sentimientos (3) Tienen que conjuntarse ms como equipo de alta gerencia (3) Establecer normas de actuacin (3) Aumento del respeto mutuo (2)

Nota: Las cifras entre parntesis despus de cada concepto corresponden al nmero de encuestados que mencionaron especficamente ese punto. El nmero total de los entrevistados fue 8. Plan para la reunin externa Ron y yo nos reunimos de nuevo antes de la reunin externa, con el fin de repasar el resumen y anlisis de la informacin obtenida en las entrevistas y planear la reunin. Present a Ron el resumen y anlisis de las entrevistas tal como habla de presentarlo despus a todo el grupo. As, Ron recibi la misma informacin, pero la recibi antes. Los fines de esta notificacin anticipada eran, primero, utilizar la informacin como base para planear el orden del da de la reunin y, en segundo lugar, dejar que Ron tuviera tiempo para comprender la informacin y reaccionar ante ella con anticipacin a la reunin. De este modo, Ron contara con una oportunidad para debatir sus reacciones, particularmente sus impresiones, ante la informacin, de modo que si senta que debera estar a la defensiva, hablar de ello conmigo para no adoptar esa posicin durante la reunin. En semejantes situaciones, en especial si se dan por primera vez, a menudo los jefes reciben ms crticas por los problemas que las dirigidas a cualquier otro miembro del grupo. Incluso si los comentarios de la entrevista no van expresamente dirigidos a los jefes, pueden sentirse responsables y obligados a rendir cuentas de los problemas debido al
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cargo que ostentan, sin importar dnde radiquen las causas reales. En el caso de Ron, l no se senta disgustado ni tampoco estaba particularmente a la defensiva. No pensaba haber contribuido a los problemas y puntos dbiles ms que cualquier otro. Si hubiese llevado ms de un mes siendo gerente regional, sus sentimientos e impresiones habran sido diferentes, naturalmente. A Ron le complaca la apertura de su grupo y su precisin en lo referente a los problemas, y se senta entusiasmado por la inminente reunin. Nuestro plan para la reunin era sencillo y directo. Queramos que en ella ocurriera el mnimo de interferencias y distracciones posibles; para ello la celebraramos en un hotel vacacional bastante alejado, pero cmodo y agradable. El lugar se localizaba a menos de dos horas en automvil de las oficinas regionales y responda a nuestras exigencias. Respecto al orden del da, planeamos comenzar a las cuatro de la tarde del mircoles. Ron abrira la sesin enunciando las metas y expectativas que quera lograr a raz de la reunin, y luego seguira yo proporcionando un resumen de las entrevistas, de manera que el grupo tendra as la posibilidad de reaccionar y debatirlo. Antes de la cena, Ron presentara algunos datos financieros que mostraran con claridad la comparacin de su regin con las dems (ellos estaban casi hasta abajo) y despus de algn anlisis, cenaramos juntos en grupo. La maana del jueves se dedicara a establecer una meta de las utilidades que deberan lograrse en dos aos y a determinar las prioridades entre los muchos objetivos. La tarde del jueves hablaramos de los posibles obstculos para alcanzar la meta de las utilidades previamente sealada y para la realizacin de algunos de los objetivos ms especficos de la regin, como dilucidar lo referente al equilibrio entre comercializacin y servicio. El viernes por la maana trataramos una estrategia general que incorporase la meta de utilidades y esos objetivos, y dedicaramos la tarde a un resumen de la reunin, a las reacciones y crtica de sta por los miembros y a una exposicin de los planes para la continuidad de la accin. La reunin externa La reunin se desarroll esencialmente como la planeamos. Tuvimos un receso de dos horas para almorzar y un rato de esparcimiento fsico al mediar la jornada del jueves, y luego trabajamos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes ingerimos un breve almuerzo y trabajamos sin interrupcin hasta las tres de la tarde, cuando suspendimos la reunin, que fue algo breve para un encuentro de este tipo, pero adecuada. Durante el resumen y crtica de la reunin hice varias intervenciones, exponindoles mis comentarios acerca de ellos como grupo y brindndoles sugerencias respecto a cmo podran mejorar como equipo su trabajo de grupo. Todos los presentes consideraron que la reunin haba valido la pena y habla sido muy til, y Ron se mostr particularmente satisfecho. Opinaba que se haba iniciado la formacin de un equipo, diferente de un conjunto administrativo de primeros gerentes, y yo estuve de acuerdo con l. Despus de la reunin externa Pocas semanas despus de la reunin, Ron y yo nos reunimos de nuevo y convinimos un plan para la continuidad de mi consultora. Algunos de los cambios que ayud a instaurar fueron: 1) la instalacin de una funcin de planificacin que rindiera cuentas directamente a Ron; 2) la reorganizacin del rea de servicios al consumidor, en especial de las funciones de mercadotecnia y ventas en cuanto estn relacionadas con los servicios (parte de la planeacin de estos cambios fue una reunin externa con el jefe de los servicios al consumidor y su grupo gerencial); 3) una serie de modificaciones de los procesos de recompensas y de evaluacin de la actuacin en la regin (en esta rea trabaj conjuntamente con Carol, y 4) el desarrollo del grupo principal de gerencia en algo ms que un equipo. Con el paso del tiempo, aunque no de la noche a la maana, la imagen de las utilidades de la regin comenz a cambiar y pas de nmeros rojos a negros. Ahora que tenemos el caso como un ejemplo de consultora en desarrollo organizacional, examinemos de nuevo los pasos efectuados para as traducir las actividades al lenguaje del DO y entender en forma ms cabal los conceptos y principios de esta clase de consultora. FASES DE LA PRCTICA DEL DO
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Basndose en los conceptos de descongelacin, cambio y recongelacin de Lewin, y en las fases de Lippitt, Watson y Westley (1958) del cambio planeado, pero orientados de manera ms especifica por la prctica corriente de DO, Kolb y Frohman (1970) sealan siete fases que han de seguirse en la consultora en materia de DO: exploracin, entrada, diagnstico, planeacin, accin, evaluacin y terminacin. He modificado la lista de estos autores al juntar exploracin y entrada; al separar contratacin y retroinformacin en fases distintas; al emplear intervencin en lugar de accin, y al suprimir terminacin. Lo que Koib y Frohman llaman exploracin, yo lo llamo entrada y considero que contratacin es una mejor denominacin para lo que ellos llaman entrada. Nuestras diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es el mismo, salvo en la terminacin, detalle que expondr ms adelante. As, mis siete fases son: 1. Entrada 2. Contratacin 3. Diagnstico 4. Retroinformacin 5. Planeacin del cambio 6. Intervencin 7. Evaluacin Examinaremos en orden cada una de estas fases, valindonos del caso real, para ilustrar las caractersticas particulares de la consultora en DO. Entrada El contacto entre el consultor y el cliente es lo que inicia la fase de entrada. Este contacto puede ser resultado de que el cliente llame al consultor para una conversacin exploratoria acerca de las posibilidades de una labor de DO, como en el caso del ejemplo real, o de que el consultor sugiera al cliente que cierta labor podra ser remuneradora' Tratndose de un consultor independiente, el contacto tal vez sea resultado de la iniciativa del cliente; para el consultor interno, puede darse cualquiera de los dos modos. Por el hecho de ser empleados, los consultores internos suelen sentir cierta obligacin con sus organizaciones, O quiz sea parte de la descripcin de sus empleos el dirigirse a los gerentes de la organizacin para sugerirles algunos pasos preliminares que podran llevar a una labor de DO. Los consultores internos tambin pueden haber tenido xito en algn subsistema del campo del desarrollo organizacional y quiz deseen propagar ms sus efectos dentro de la organizacin. Por tanto, es natural que los consultores internos en DO sean los que inicien el contacto con el cliente y , en su caso, existe ms oportunidad de que se produzcan contactos informales a la hora del almuerzo, en reuniones de comit, etc., ocasiones en las que cabe hacer preguntas y explorar sugerencias. Despus del contacto, el consultor y el cliente comienzan el proceso de explorar conjuntamente la posibilidad de sostener relaciones de trabajo. En general, el cliente evala: 1) si podr llevarse bien con el consultor; 2) si la experiencia previa de ste es aplicable a la situacin actual, y 3) si el consultor es competente y confiable. Mi reunin para almorzar con Carol, la gerente regional de recursos humanos, fungi como comienzo del proceso de exploracin. Repet este proceso con Ron, gerente regional, aunque en forma breve porque vena ya facilitado por la reunin previa con Carol y su apreciacin de mi persona. Durante el proceso de exploracin el consultor evala: 1) si podr llevar una buena relacin con el cliente; 2) la motivacin y los valores del cliente; 3) la predisposicin del cliente al cambio; 4) la magnitud de los recursos para respaldar una labor de cambio, y 5) los puntos potenciales de apoyo para el cambio (si el cliente goza de la facultad de tomar decisiones que lleven al cambio o si ha de acudir a una autoridad ms alta). En mi conversacin con Ron, qued convencido de que estaba motivado y listo para el cambio, que dispona de recursos para realizarlo y contaba con una base adecuada (suficiente autonoma para emprender una accin considerable sin tener que conseguir la aprobacin de una gerencia de mayor jerarqua).
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Hay otros modos y criterios ms para determinar la predisposicin del cliente para el cambio. Por ejemplo, Pfeiffer y Jones (1978) han establecido para esa determinacin una til lista de comprobacin de 15 puntos. Instan al consultor a que compruebe, entre otras cosas, ciertos aspectos como: flexibilidad de la gerencia ms alta, posibles limitaciones del contrato laboral (que podran ser cruciales si una posible intervencin se refiriese, por ejemplo, al enriquecimiento del trabajo), cualquier experiencia anterior de la organizacin en cuanto a DO (o a lo que algunos llaman DO, cualesquiera sean las actividades), flexibilidad estructural en lo referente al diseo de la organizacin, y habilidades interpersonales de quienes estn incluidos. Contratacin En la suposicin de que las exploraciones mutuas de consultor y el cliente avancen en forma satisfactoria durante la fase de entrada, el siguiente paso del proceso es la negociacin de un contrato. Si el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropiezos, es probable que fase de contratacin sea breve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo que aclare de manera sucinta lo que el consultor conviene que har; si est hecho a conciencia, tambin indicar lo que el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan slo un acuerdo oral, sellado quiz con un apretn de manos, O puede ser tambin un documento formal, firmado ante notario. De manera habitual, el contrato es mucho ms informal que legalista, como en el ltimo caso, y de ordinario implica un cambio de correspondencia entre ambas partes. A diferencia de otros tipos de contratos, el de DO indica ms acerca del proceso que acerca del contacto. Segn Weisbord (1973), es: "un intercambio explcito de expectativas... que aclara tres reas crticas para el consultor y el cliente: 1. Lo que cada uno de ellos espera obtener de la relacin; 2. Cunto tiempo habr de invertir cada uno, cundo lo invertir y a qu costo; 3. Las reglas bsicas dentro de las que habrn de actuar las partes (pg. 1)" Mi contrato con Ron era bastante ntegro. La correspondencia que intercambiamos se limit a confirmar por escrito lo que habamos convenido en nuestra reunin; las cartas resuman lo que yo hara y algo de lo que habamos planeado efectuar. El caso, como lo he descrito, fue en verdad llevar a la prctica nuestro contrato. En la reunin que sigui a la externa, Ron y yo convinimos en un contrato posterior, que tambin se confirm con un intercambio de cartas entre nosotros. Una buena Prctica en la consultora de DO es la de renovar o renegociar el contrato en forma peridica. En mi caso con Ron, el segundo contrato fue en esencia una prrroga del primero, que tuvo lugar tres meses despus del contrato inicial. El momento de la renovacin o renegociacin no es tan importante como cuidar que esta fase se repita con periodicidad. Tambin es buena prctica formalizar el contrato por escrito. Aunque un intercambio de correspondencia no constituye forzosamente un documento jurdico, la palabra escrita a menudo ayuda a evitar malentendidos. Daignstico Dos pasos conforman la fase de diagnstico: captacin y anlisis de informacin. Por lo general, el diagnstico ha tenido su comienzo ya desde la fase de entrada. . . si el consultor est atento. La forma en que el cliente reacciona a la posibilidad del cambio, desde el comienzo, dice mucho no slo de lo que el cliente es como individuo, sino tambin del papel que esa persona representa dentro de la cultura de la organizacin. Por tanto, inicialmente la captacin de informacin se logra por medio de observaciones, intuiciones e impresiones del consultor. Ms adelante se emplean mtodos ms sistemticos, por ejemplo, las entrevistas estructuradas, cuestionarios y resmenes de documentos de la organizacin, como podran ser los registros de actuacin e informes del cuerpo laboral. Una vez que se han reunido los datos, el consultor tiene que proceder a conjuntar todas las variantes de la informacin, a resumirla totalmente sin

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olvidar parte critica alguna y, por ltimo, a organizarla de modo que el cliente pueda entenderla con facilidad y pueda trabajar con ella, con el fin de emprender una accin apropiada. Como se ver en el capitulo siguiente, hay varios modelos que ayudan al consultor en los dos pasos de la fase de diagnstico: saber cul es la informacin que se ha de buscar y cmo analizarla e interpretarla. En mi trabajo inicial con Ron y su grupo gerencial, confi en los tres mtodos para la captacin de datos: entrevistas, mis observaciones y la lectura que hice de dos documentos, uno referente al pensamiento de Ron acerca de la planeacin a largo plazo y otro que resuma las cuestiones referentes al problema de mercadotecnia frente a la orientacin al servicio. Mi diagnstico consisti en: 1) resumir los datos de acuerdo con las categoras de las preguntas de la entrevista (vase la tabla 4. 1) y estudiar lo que los entrevistados haban dicho, y 2) sacar determinadas conclusiones de la combinacin de mis observaciones y de algunas relaciones que perciba en los resultados de las entrevistas. Retroinformacin La efectividad con la que el consultor haya resumido y analizado la informacin para el diagnstico ser lo que determine en alto grado el xito de la fase de retroinformacin. Esta fase consiste en celebrar reuniones con el sistema cliente, por lo general, primero con el jefe solo y ms tarde con el grupo a partir del cual se reunieron los datos. El tamao del grupo determinar el nmero de sesiones de retroinformacin que habrn de celebrarse. Si el sistema cliente est constituido nicamente por un gerente y sus subordinados inmediatos, entonces se necesitarn dos sesiones: una slo con el gerente y la segunda con todo el grupo, incluyendo al gerente. Si la jerarqua global de la gerencia incluye ms niveles aparte de estos dos (por ejemplo, cuatro niveles de gerencia que incluyan a 30 o ms personas) entonces tal vez se requieran cuatro o cinco sesiones de retroinformacin. Una sesin de retroinformacin deber dar margen suficiente para una exposicin y un debate amplios. Un grupo reducido que no conjunte niveles mltiples de gerencia es el mejor para esos fines. Por lo general, toda sesin de retroinformacin comprende tres pasos: primero, el consultor proporciona un resumen de los datos reunidos y algn anlisis preliminar. En seguida, se produce un debate general en el que se plantean preguntas aclaratorias y se les proporciona respuesta. Por ltimo, se dedica algn tiempo a la interpretacin. En esta fase pueden hacerse algunos cambios al anlisis e interpretacin del consultor. As, el consultor trabaja en cooperacin con el grupo cliente, con el fin de llegar a un diagnstico final que describa exactamente el estado actual del sistema. En mi trabajo con Ron y su equipo gerencial, segu esencialmente los pasos que acabo de esbozar. La fase de retroinformacin consisti, primero, en nuestro temprano anlisis de los resultados de las entrevistas en la reunin externa. Hacia el final de la reunin, aport retroinforrnacin adicional, que en este caso era una mezcla de mis observaciones del grupo mientras estuvo trabajando durante dos das, y de mi anlisis ulterior de los datos de las entrevistas. Les dije, por ejemplo, que haba observado que la competencia que exista entre ellos (un punto dbil identificado por algunos), se cea a una norma particular que al parecer deca: "Veamos quines de nosotros saben identificar y analizar mejor nuestros problemas y puntos dbiles como regin". Todos atacaron cada cuestin y problema y pareci que lo crtico para ellos era ganar la apuesta del "mejor anlisis". Mi diagnstico, en el que convinieron, se bas en un marco psicolgico de referencia y guard particular relacin con el concepto de norma. Planeacin del cambio Hay veces en que la fase de plantacin constituye la segunda mitad de la sesin de retroinformacin, como sucedi con Ron y su equipo. Una vez que se entendi el diagnstico y se le juzg exacto, de inmediato se planearon los pasos de la accin que se iba a emprender. Ya hemos hecho notar que todo buen diagnstico determina la intervencin; la nica planeacin necesaria quiz sean los pasos para los ejecucin: lo que ha de realizarse. Sin embargo, cuanto ms complejo es el diagnstico o cuanto ms extenso es el sistema cliente, tanto ms apropiado
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ser que la fase de planeacin pase a ser un acontecimiento ms tardo, despus de las sesiones de retroinformacin. Por lo general, puede ser mejor que se deje transcurrir algn tiempo entre la retroinformacin y la planeacin, quizs unos pocos das, pero no ms de una semana. Este periodo puede permitir que la retroinformacin penetre y genere una oportunidad para reflexionar en forma ms profunda en cuanto al proceso de la planeacin. Los fines de esta fase de planeacin son, primero, generar pasos opcionales que respondan correctivamente a los problemas que se hayan identificado en el diagnstico y, segundo, decidir el paso o pasos que hayan de darse. Durante esta fase, el profesional de DO trabaja una vez ms en colaboracin con el sistema cliente, principalmente para ayudarle a que genere y explore las consecuencias de los otros pasos de accin. La decisin final acerca de los pasos que habrn de darse corresponde al cliente y no al consultor. Intervencin La fase de intervencin consiste en la accin emprendida. Las posibilidades son muchas, y las intervenciones escogidas debern ser un reflejo del diagnstico y una respuesta directa a l. Algunos ejemplos de intervencin en un nivel individual son: rediseo y enriquecimiento del trabajo, capacitacin y desarrollo gerencial, cambios en la calidad de la vida de trabajo, administracin por objetivos y desarrollo de carrera. En nivel de grupo, las intervenciones pueden incluir la formacin de equipo, la instalacin de grupos autnomos de trabajo o la puesta en marcha de crculos de calidad. La resolucin de conflictos entre grupos puede constituir una intervencin, como puede serlo asimismo el cambio de dimensiones estructurales de la organizacin, como las relaciones de rendicin de cuentas, de avance en pro o en contra de la descentralizacin de la autoridad, de modificar asentamientos materiales o de crear estructuras informales dentro de la organizacin. Las intervenciones que se emplearon en la regin de Ron fueron la formacin de equipo, la consultora de procesos, algunos cambios estructurales de poca importancia, el desarrollo de carrera y un cambio en el sistema regional de recompensas para que incluyese un plan de bonificaciones a los gerentes. Cualquiera que sea la intervencin, el profesional de DO sigue trabajando con el sistema cliente ayudndolo a que sea exitosa. Como lo sealan Kolb y Frohman (1970): "La falla de la mayora de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de cambio" (pg. 60). La labor del consultor en DO es ayudar al cliente a que prevea las consecuencias imprevistas y trace un plan en caso de que surjan Evaluacin Por lo general es mejor que alguien que no sea el consultor conduzca una evaluacin de la labor de DO. El consultor quiz no sea totalmente objetivo, porque es difcil concentrarse en lo que necesita un cambio, y al mismo tiempo evaluar su xito (Lewicki y Alderfer, 1973). El modo de evaluacin puede comprender desde los clientes que dicen que se sienten satisfechos, hasta los resultados de una labor sistemtica de investigacin en la que se emplean controles y anlisis de datos mltiples. Es mucho mejor realizar una evaluacin ms objetiva y sistemtica, al menos para determinar causas y efectos. Resulta difcil hacer una evaluacin altamente cientfica de la labor de DO. Por supuesto, el principal problema es el control; es casi imposible contar con un grupo de control apropiado para la comparacin. Adems, el cliente a menudo est ms interesado en que se emprenda alguna accin remuneradora que en determinar objetivamente si los resultados de la accin fueron o no atribuibles a la intervencin de DO. Lo que tiene importancia para el cliente es que la accin emprendida sea exitosa, segn lo indiquen los niveles de utilidad, la disminucin de costos o la obtencin de resultados superiores en general; la razn del xito es lo de menor importancia. En esencia, ste era el caso de Ron y su regin y, por ende, no se procedi a evaluacin formal alguna. Empero, la evaluacin tenla lugar cuando yo proceda a comprobar y pedir retroinformacin peridicamente, y los resultados de las ganancias (a pesar de que no se guardaba forzosamente una relacin causa a efecto, constituan en este caso una evaluacin suficiente.
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Cualquiera que sea su forma o su ndice, la evaluacin tiene gran importancia porque el proceso suele reforzar la labor de cambio, y es una forma primordial de que aprendamos la consecuencia de nuestra accin. En el capitulo 6 estudiaremos ms a fondo la evaluacin. Mas debe quedar bien claro que alguna forma de evaluacin es parte crtica del proceso de DO. Aunque la labor evaluadora no tiene que cumplir con todas las normas de una investigacin rigurosa ni con el mtodo cientfico, al menos tiene que proporcionar datos adecuados para tomar decisiones razonables en relacin con futuros cambios. TERMINACIN DEL ESFUERZO DE DO Las siete fases de la prctica del DO que acabamos de describir constituyen lo que yo considero las acciones primordiales y secuenciales que el profesional emprende en toda labor de desarrollo organizacional. Mi lista difiere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses, de la lista de Kolb y Frohman (1 970), pero las fases son esencialmente las mismas, con una salvedad: la fase de terminacin de Kolb y Frohrnan. Esos autores arguyen que "la relacin cliente-consultor por definicin es transitoria" (Kolb y Frohnian, 1970, pg. 61) y que la labor tiene xito o fracasa. Si fracasa, la terminacin ser sbita; si es exitosa y se alcanzan las metas, el consultor puede retirarse en una forma menos precipitada, pero la relacin termina de todos modos porque ya no habr necesidad de ayuda adicional. Debo hacer notar que el sptimo paso de Kolb y Frohinan es congruente con las fases de cambio planeado que antes delinearan Lippitt, Watson y Westley (1958). En mi lista de fases no inclu la de terminacin por tres motivos. Primero, la terminacin no es una fase aplicable a los profesionales internos de DO. Aunque stos pueden establecer programas y proyectos especficos con sus clientes, no terminarn su relacin. Un papel primordial de los consultores internos es que hacen las veces de guardianes de la nueva cultura. Ayudan a regular el cambio social, que ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la organizacin (Hornstein y colaboradores, 1971). Esta regulacin puede cobrar una diversidad de formas que va desde comprobaciones peridicas con los gerentes del cliente en relacin con la constante eficacia de los cambios, hasta actividades ms sistemticas de seguimiento, como conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor de procesos o ayudar a disear y celebrar reuniones externas para planeacin o diagnstico, correspondientes a departamentos o divisiones. El segundo motivo guarda relacin con los consultores independientes de DO. Una fase de terminacin es y deber ser ms comn para los consultores independientes que para los internos, pero no es forzosamente un requisito necesario para una consultora eficaz. Una meta capital del consultor independiente es cuidar que se establezcan recursos internos para la clase de ayuda que est aportando. Los profesionales internos debern comenzar, tan pronto como sea posible, a tomar en sus manos la labor que inicia el consultor independiente. As, aunque pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organizacin cliente, no es forzoso que hayan de darse por terminadas. La argumentacin de Kolb y Frohman a favor de la terminacin busca impedir que el cliente dependa del consultor. En mi condicin de consultor independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos clientes, pero jams he sentido que estas relaciones constituyeran una gran dependencia respecto a m. Aunque es cierto que pueda producirse dependencia como un problema de terapia personal, rara vez influye en los casos de consultora con las organizaciones. S de relaciones consultor-cliente que han subsistido durante ms de una dcada y las considero sanas y provechosas para ambas partes. Toda organizacin tiene una necesidad constante de comprobaciones peridicas y objetivas del diagnstico por medio de consultores independientes, y esta necesidad existe, digmoslo de paso, sepan verla o no los gerentes de la organizacin. Por ltimo, no creo que la fase de terminacin sea apropiada, puesto que cuando el profesional de DO sigue el modelo de investigacin de la accin, genera naturalmente nuevos datos para diagnsticos y acciones ulteriores. El proceso es cclico (French, 1969) y puesto que toda organizacin es dinmica y sigue en forma natural el proceso entrpico, siempre habr una buena cantidad de labor de consultora.
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Fases es un trmino ms apropiado que pasos para describir el flujo de acontecimientos de la labor de DO. Pasos implica acciones discontinuas, mientras que fases connota mejor la realidad del ejercicio del DO: un ciclo de cambios. Aunque para comprender la prctica del DO es til concebir fases distintas, en la prctica real se entremezclan, se traslapan y no siempre una sigue a la otra. Por ejemplo, primero surge el diagnstico en el proceso delDO y ms tarde la intervencin, pero cuando se est reuniendo informacin de la organizacin para fines de diagnstico, se produce de manera simultnea una intervencin: cuando el profesional de DO comienza a hacer preguntas acercade la organizacin y sus miembros, est interviniendo. Fases es tambin una expresin apropiada debido al carcter cclico del proceso de DO; a medida que el proceso avanza, se descubren datos nuevos o no revelados. Estos datos afectan a los miembros de la organizacin y stos reaccionan creando informacin adicional para el diagnstico. Luego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo y quiz ms refinado diagnstico. Otra implicacin del carcter cclico del DO se relaciona con las caractersticas de los sistemas sociales abiertos, segn los esbozaron Katz y Kahn (1978). Dos de estas caractersticas son importantes: el concepto de que las organizaciones actan siguiendo ciclos de acontecimientos al correr del tiempo, Y el concepto de que los sistemas buscan su equilibrio. La primera caracterstica, que la vida organizacional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de que el DO sea cclico. Ya que las organizaciones son cclicas, el DO debe serlo tambin para responder de modo adecuado y oportuno. Los acontecimientos capitales de las organizaciones: planeacin, presupuestacin, informes trimestrales, se repiten en forma peridica; a medida que se repiten estos hechos, es probable que cada vez se generen nuevos datos. Dos informes trimestrales rara vez son idnticos, y los planes y presupuestos cambian en forma constante. Por consiguiente, el diagnstico de una organizacin en diciembre ser cuando menos algo diferente del diagnstico formulado en el mes de junio anterior, y bastante diferente si durante el lapso de seis meses ha ocurrido alguna intervencin importante. Si en una organizacin las cosas son apreciablemente diferentes seis meses ms tarde, y si estas diferencias son perturbadoras para sus miembros, stos buscarn el equilibrio, el regreso al estado anterior. El desarrollo organizacional implica cambios. Cuando en una organizacin se produce el cambio de sus componentes o subsistemas, hay otros subsistemas que actan para restablecer el equilibrio. Se ejerce presin en el comportamiento organizacional que se aparta de la norma de la cultura de la organizacin, tal como ha evolucionado. As, para que cualquier cambio perdure en la prctica del DO, tiene que procederse a diagnsticos peridicos que determinen el estado de las intervenciones anteriores y, por lo general, se necesitan nuevas acciones (intervenciones) que retuercen los nuevos comportamientos. A la larga, el objetivo es institucionalizar el cambio, de modo que las posibilidades de modificar el cambio del DO tropiecen con resistencias dentro del patrn normal de vida de un sistema abierto, que es una pauta que busca el equilibrio. RESUMEN En este capitulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier esfuerzo de DO y las siete fases primordiales de consultora para el desarrollo organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustr las fases. Aunque es didctico considerar que estas fases: entrada, contratacin, diagnstico, retroinformacin, Planeacin del cambio, intervencin y evaluacin, son pasos discontinuos, y a pesar de que el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la prctica esas fases no estn aisladas; se mezclan y sobreponen entre s. Cuando el consultor se introduce en la organizacin cliente para captar informacin mediante entrevistas, cuestionarios y su observacin, ha dado ya comienzo a la fase de intervencin, que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluacin aparece enumerada en sptimo lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases son guas para la consultora de DO. Son muy tiles para la planificacin y para establecer el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos, pero no se deben
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considerar como pasos rgidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las nicas fases de consultora para el desarrollo organizacional. Por ltimo, es menester recordar que estas guas ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como profesionales del DO nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de eleccin, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente menoscabados y reducir as su resistencia al mnimo; tambin nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, as como en la comunicacin referente al sentido del cambio organizacional, para que as el ,compromiso con la puesta en prctica del cambio sea ms cabal.

5 Comprensin de las organizaciones


PROCESO DE DIAGNSTICO Sin una estructura para comprender la informacin que el profesional de DO colecte acerca de la organizacin cliente, los datos quiz no sean ms que una gran confusin, una simple serie de comentarios de cierta diversidad de personas que no represente ms que lo que dijo alguien acerca de otra persona y sin que jams quede por encima del nivel individual y personal. Para que la informacin acerca de la organizacin llegue a ser comprensible y til, se debe procesar en una base organizacional. Como se ha mencionado, el desarrollo organizacional representa un enfoque sistemtico al cambio, y los datos para el diagnstico estn, en gran medida, en el lenguaje de los sistemas; las categoras para el diagnstico son etiquetas de sistemas. En este captulo trataremos algunos modelos escogidos de organizaciones y de las teoras que emanan de ellos. Estos modelos y teoras son tiles para la fase de diagnstico de la consultora de DO, puesto que ayudan a organizar y sistematizar la masa potencial de confusin.
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El profesional de DO puede escoger de ciertos modelos y teoras, algunos meramente descriptivos y otros que destacan las dimensiones para el diagnstico, proporcionando as la orientacin para el cambio. La finalidad de este captulo no slo estriba en explicar algunos de esos modelos, sino tambin en proporcionar al profesional algunos criterios y bases para hacer su eleccin. He sido selectivo al escoger los modelos y teoras que examinaremos en este captulo. En primer lugar, he optado nicamente por los que estn orientados al comportamiento. Hay algunos otros modelos y estructuras de Organizacin; unos cuantos hacen hincapi en los aspectos tecnolgicos, Otros, en los aspectos financieros, Y otros ms, en los trminos informativos. Empero, los profesionales del Desarrollo Organizacional tienen que confiar en los modelos orientados por el comportamiento, puesto que su misin es comprender lo que las personas hacen o dejan de hacer en las organizaciones, no lo que realizan las mquinas. La interfaz hombre-mquina tiene un inters definido, pero slo con base en las consecuencias para las personas relacionadas. Por ejemplo, el procesamiento de palabras tiene inters para los profesionales del DO en la oficina del futuro, pero slo en lo que respecta a los cambios que las personas tendrn que hacer, no en cuanto a la brujera electrnica que ello implique (Lodahl y Williams, 1978). Exploraremos algunos de esos modelos con fines de DO; aunque difieren de uno a otro, todos se basan en el concepto de sistema abierto de insumo-elaboracin-producto, y reconocen que toda organizacin existe dentro de un contexto ambiental y es un sistema socio-tcnico. Algunos modelos subrayan los factores ambientales y algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organizacin, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos elementos fundamentales: un sistema abierto que existe en un ambiente y est constituido por personas y tecnologa. Primero examinaremos tres modelos que son bastante descriptivos: un modelo de sencillez con estructura, un modelo de complejidad con estructura y un modelo "hgalo usted mismo". MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE WEISBORD Todo modelo es til cuando ayuda a visualizar la realidad, y el modelo de Weisbord (1976, 1978) responde muy bien a este criterio. Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar, con "seales luminosas" que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos; pero, de igual modo que los reguladores del trnsito areo se valen del radar, tambin nosotros tenemos que fijar nuestra atencin primordialmente en la pantalla en su conjunto y no en las distintas seales (vase la Fig. 5. l). Toda organizacin est situada dentro de un medio circundante y, tal como lo indican las flechas de la figura, est influida por diversos elementos de ese medio circundantes y a su vez influye en ellos.

Propsitos: En qu negocio estamos?

Relaciones: Cmo tratamos los conflictos entre personas? Con tecnologas? Estructura: Cmo dividimos el trabajo?

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Alguien cuida de mantener equilibradas las casillas?

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Mecanismos auxiliares: Contamos con las tecnologas adecuadas? Recompensas: Cuentan con incentivos todas las tareas necesarias?

Medio ambiente Figura 5.1. Modelo organizacional de seis casillas de Weisbord Fuente: M.R. Weisbord, Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory, Group and Organization Studies 1 (1976)m pgs. 430-447. Reimpresin autorizada. En el modelo de Weisbord, la organizacin est representada por seis casillas: finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares, relaciones y liderazgo. Weisbord cree que es preciso diagnosticar la organizacin en relacin con sus sistemas tanto formales como informales. Un aspecto clave de cualquier diagnstico organizacional es la brecha situada entre las dimensiones formales de organizacin, como el organigrama (casilla de la estructura) y sus polticas informales, como el modo en que se ejerce realmente la autoridad. Cuanto ms ancha sea la brecha, tanto ms probable es que la organizacin est funcionando de manera ineficaz. Weisbord formula preguntas clave de diagnstico para cada una de las seis casillas. Para la casilla propsito, los dos factores ms importantes son claridad de la meta (grado en que los miembros de la organizacin perciben claramente la misin y los fines de sta) y acuerdo acerca de las metas (si las personas apoyan el propsito de la organizacin). En cuanto a la casilla estructura, la pregunta primordial es si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Por lo que respecta a relaciones, Weisbord sostiene que hay tres tipos que son por dems importantes: entre individuos, entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos. Tambin afirma que el consultor de DO deber "primero, diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, finalmente, acerca de los modos de tratar los conflictos" (Weisbord, 1976, pg. 440). Al determinar posibles seales de radar para la casilla recompensas, el consultor deber diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros de la organizacin sienten que les trae recompensas o castigos. Weisbord sita la casilla liderazgo en el centro, debido a que cree que una de las labores primordiales del jefe o lder es observar si hay seales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas. Para ayudar a que el consultor de DO diagnostique la casilla liderazgo, Weisbord recomienda la consulta de una importante obra de Selznick (1957), que
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menciona las cuatro tareas ms importantes para el jefe o lder. Segn Seiznick, el consultor deber determinar hasta qu punto los lideres de organizaciones estn: 1) definiendo los propsitos; 2) incluyendo propsitos en programas; 3) defendiendo la integridad de la organizacin, y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos. En cuanto a la ltima casilla, mecanismos auxiliares, Weisbord la equipara al "cemento que mantiene unido el conjunto de la organizacinal para lograr que sea algo ms que una coleccin de individuos con necesidades independientes" (Weisbord, 1976, pg. 443). As, los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir: planeacin, control, presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales. La tarea del consultor de DO es determinar los mecanismos (o los aspectos) que ayudan a los miembros a alcanzar los propsitos organizacionales y cules son los que parecen estorbar ms que ayudar. Cuando un mecanismo auxiliar se "burocratiza", probablemente ha dejado de ser til. La tabla 5.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas y las preguntas que han de formularse. En resumen, el modelo de Weisbord es particularmente til: 1) cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como sera deseable para el diagnstico 2) cuando se necesita un mapa organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio, o 3) cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas. En este ltimo caso, el modelo ayuda a que el cliente visualice su organizacin como un todo sistemtico, sin el uso de terminologa extraa. Tambin encuentro que el modelo de Weisbord resulta bastante til para la supervisin y orientacin de los estudiantes en sus primeras consultoras de DO. MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER-TUSHMAN Cuando un cliente es ms complejo y cuando se dispone de ms tiempo, puede resultar til un modelo ms elaborado de organizacin para el diagnstico de DO. En esos casos, el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (1977) funcionar para el fin perseguido. Nadler y Tushman establecen las mismas suposiciones que Weisbord: la organizacin es un sistema abierto y, por tanto, est influida por su medio ambiente (insumo); asimismo, los productos conforman hasta cierto punto el medio ambiente. As, toda Organizacin es la entidad de transformacin entre insumos y productos. La figura 5.2 es una representacin del modelo de congruencia de Nadier-Tushman.

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TABLA 5.1 Matriz de Weisbord para el diseo de estudios o anlisis de datos


1. Propsitos 2. Estructura 3. Relaciones SISTEMA FORMAL (TRABAJO QUE SE HA DE REALIZAR) Claridad de la meta Funcional, programa o matriz? Quin debe tratar con quien y respecto a qu? Qu tecnologas habrn de emplearse? Sistema explcito Qu es? SISTEMA INFORMAL (PROCESO DE TRABAJO) Acuerdo respecto a la meta Cmo se hace o no se hace realmente el trabajo Cun bien lo hace? Calidad de las relaciones Modos de gerencia conflictiva?

4. Recompensas (Incentivos) 5. Liderazgo 6. Mecanismos Auxiliares

Recompensas fsicas implcitas Qu sienten las personas respecto a su remuneracin? Qu dirigen los mas altos Cmo? funcionarios? "Estilo" normativo de administracin? Para qu se les utiliza en realidad? Sistema presupuestario, informacin Cmo funcionan en la prctica? a la gerencia, (medidas?) Planeacin Cmo se subvierten los sistemas? control

Las preguntas de diagnstico se pueden hacer en dos niveles:

25. Cunta diferencia existe entre los sistemas formales e informales?


correspondencia entre el individuo y la organizacin).

(Esto habla de la

26. Qu grado de discrepancia existe entre "lo que es" y "lo que debera ser"? (Esto hace resaltar la
correspondencia entre la organizacin y el medio ambiente). FUENTE: M.R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to look for trouble with or without a Theory" Group and Organization Studies 1 (1976) Pgs. 430-447. Reimpresin autorizada.

PROCESO DE TRANSFORMACIN

Retroinformacin
Figura 5.2. Modelo de congruencia de Nadler y Tushman para el diagnstico del comportamiento organizacional Fuente: D.A. Nadler y M.L. Tushman, A Diagnostic Model for Organization Behavior, en Perspectives on Benavior in organizations, editado por J.R. Hackman, E.E. Lawrence y L.W. Porter (Nueva York, McGrawHill, 1977), Pg. 92. Reimpresin autorizada. Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo

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Insumos Nadler y Tushman ven los insumos como algo fijo respecto al sistema; los cuatro por ellos mencionados son: el medio ambiente, los recursos a disposicin de la organizacin, el historial de la organizacin y las estrategias que se desarrollan y evolucionan con el transcurso del tiempo. Estos insumos ayudan a definir cmo se comportan las personas dentro de la organizacin, y hacen las veces de restrictores del comportamiento, as como de oportunidades para la accin. Como sabemos, por las obras de Burns y Stalker (1961) y de Lawrence y Lorsch (1967), el grado en el que el medio ambiente de una organizacin sea relativamente estable o dinmico, afecta de manera significativa sus operaciones internas, su estructura y su poltica. Para muchas organizaciones, un aspecto muy importante del ambiente es el sistema progenitor y sus directrices. Esas organizaciones son entidades subsidiarias o centros divisionales de ganancias de corporaciones mayores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organizaciones subordinadas pueden operar con relativa autonoma respecto al mundo exterior (teniendo, por ejemplo, sus propias operaciones de compra) pero, debido a la poltica de la empresa matriz, pueden encontrarse bastante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del que pueden disponer. As, tenemos que ver el medio ambiente de muchas organizaciones en cuando menos dos categoras: el sistema progenitor mayor y el mundo exterior, en el que estn incluidos la reglamentacin del gobierno, los competidores y el mercado en general. Los recursos comprendidos en el modelo de Nadler-Tushman son: capital (dinero, bienes, equipo, etc.), materias primas, tecnologia, personas y diversos intangibles, como el nombre de la compaa, que tiene un gran valor en el mercado de la empresa. El historial de la organizacin es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por ejemplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las polticas, los tipos de persona que la organizacin atrae y recluta, e incluso cmo se toman decisiones durante una crisis. Aunque en los modelos se da la categora de insumo a la estrategia, Nadler y Tushman le asignan un lugar aparte. La estrategia es el proceso para determinar cmo se dar mejor empleo a los recursos de la organizacin dentro del ambiente, de modo que se logre un funcionamiento organizacional ptimo. Es el acto de identificar oportunidades del medio ambiente y de determinar si los recursos de la organizacin son adecuados para capitalizar esas oportunidades. El historial desempea un papel sutil pero influyente en este proceso estratgico. Algunas organizaciones conceden atencin a la estrategia; es decir, planean. Otras organizaciones tan slo se limitan a reaccionar ante los cambios de su medio ambiente, o bien, actan en forma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo plazo que determine las oportunidades que habrn de aprovecharse y cules se dejarn pasar. Empero, como sealan Nadler y Tushman, las organizaciones tienen estrategias deliberadas y formales o no intencionadas e informales. Productos Pasaremos al lado derecho del modelo para examinar los productos o resultados, antes de abarcar el proceso de transformacin. As, estudiaremos el medio ambiente de la organizacin desde el punto de vista de cmo influye en el sistema y de cmo funciona internamente la organizacin. Para fines de diagnstico, Nadier y Tushman presentan cuatro categoras clave de productos: funcionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, y comportamiento individual y sus efectos. Respecto a la eficacia del funcionamiento del sistema en su conjunto, las tres preguntas que siguen debern educir la informacin necesaria: 1. Cun bien la organizacin alcanza las metas deseadas de produccin, servicio, rendimiento de la inversin, etc.?
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Curso de Formacin de Consultores 2. Cun bien la organizacin utiliza sus recursos?

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3. Cun bien la organizacin asimila los cambios de su medio ambiente con el transcurso del tiempo? Los tres productos resultantes son ms conductistas: cun bien estn actuando los grupos o unidades dentro de la organizacin, con cunta eficacia se comunican estas unidades entre s, cmo resuelven sus diferencias y colaboran cuando es necesario y cmo se comportan los individuos. En cuanto a este ltimo producto (comportamiento individual) nos interesan la rotacin de personal, el ausentismo y, naturalmente, el rendimiento individual en el trabajo. Proceso de transformacin Los componentes del proceso de transformacin y su accin recproca son en los que solemos pensar al considerar lo que es una organizacin: las personas, las distintas tareas y labores, la estructura esencial de la organizacin (el organigrama) y todas las relaciones de individuos, grupos y subsistemas. Como lo muestra la figura 5.2, hay cuatro componentes recprocamente activos que conforman el proceso de transformacin que cambia los insumos en productos. El componente tarea consiste en las labores que han de llevarse a cabo y las caractersticas inherentes al trabajo en si. Las dimensiones primordiales de la tarea son el grado y carcter de la interdependencia necesaria entre dos y todos los ejecutores de la tarea, el nivel necesario de habilidad, y las clases de informacin que se necesitan para ejecutar debidamente las tareas. El componente individual se conforma de todas las diferencias y similitudes entre empleados, en especial, de los datos demogrficos,el nivel de habilidad y el profesional, y las variables de personalidad y actitudes. Los arreglos organizacionales incluyen la estructura gerencial y de operacin de la organizacin, la corriente y el diseo del trabajo, el sistema de recompensas, los sistemas de informacin de la gerencia, etc. Estos arreglos constituyen los mecanismos formales que la gerencia emplea para orientar y controlar el comportamiento, as como para organizar y llevar a cabo el trabajo que ha de realizarse. El cuarto componente, organizacin informal, es la estructura social dentro de la organizacin, incluyendo las noticias que corren por vas secretas, la poltica interna de la organizacin y la estructura informal de autoridad-informacin (a quin hay que ver y para qu). Congruencia: concepto de ajuste Como sealan Nadier y Tushman, una simple enumeracin y descripcin de estos insumos, productos y componentes del sistema resulta insuficiente para modelar una organizacin. Toda organizacin es dinmica, jams esttica, y el modelo tiene que representar esta realidad como lo hacen las flechas de la figura 5.2. No obstante, Nadier y Tushman van ms all de la descripcin de relaciones. Su expresin ajuste es una medida de la congruencia entre pares de insumos y, en especial, entre los componentes del proceso de transformacin. Afirman que un ajuste inconstante entre cualquier par conducir a una actuacin organizacional e individual por debajo de la ptima. Por tanto, la tesis de Nadier y Tushman es que cuanto mejor sea el ajuste, tanto ms eficaz ser la organizacin. Estos autores recomiendan un diagnstico en tres pasos: 1 . Identificacin del sistema. El sistema que se ha de diagnosticar es una organizacin autnoma, una subsidiaria, una divisin o unidad de un sistema ms grande? Cules son los lmites del sistema, sus miembros, sus tareas y, si es parte de una organizacin ms grande, sus relaciones con otras unidades? 2. Determinacin de la naturaleza de las variables clave. Cules son las dimensiones de los insumos y componentes? Cules son los productos deseados? 3. Diagnstico del estado de los ajustes. ste es el paso ms importante pues implica dos actividades relacionadas entre s: a) determinar el ajuste entre componentes y b) diagnosticar el enlace entre los ajustes y los productos de la organizacin.
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El consultor de DO tiene que concentrarse en el grado en que los componentes son congruentes entre s. Deber formularse preguntas como las que siguen:

6. Hasta qu punto los arreglos organizacionales concuerdan con los requerimientos de la


tarea?

7. Hasta qu punto las habilidades y necesidades individuales se ajustan a los


requerimientos de la tarea, a los arreglos organizacionales y a la organizacin informal? La teora de caractersticas del trabajo de Hackman y Oldham (1975) es un modelo complementario til para esta parte del diagnstico, como lo es la teora de la expectativa (Vroom, 1965; Lawler, 1973).

8. Hasta qu punto los requerimientos de la tarea encajan en la organizacin formal tanto


como en la informal? Los modelos para el procesamiento de informacin son complementos tiles para este aspecto del diagnstico (Galbraith, 1977; Tushman y Nadier, 1978). Al diagnosticar el enlace entre ajustes y productos, el consultor en DO tiene que enfocar el producto de los diagnsticos de los distintos ajustes entre componentes y las consecuencias conductistas en el conjunto de comportamientos asociados a productos del sistema: logro de metas, utilizacin de recursos y actuacin general de los sistemas. Examinar los ajustes de los componentes o la falta de ajuste a la luz de los productos del sistema ayuda a identificar los problemas crticos. A medida que se atacan esos problemas y se hacen cambios, el sistema se regir por el ciclo de la retroinformacin con propsitos de evaluacin. MODELO PRAGMTICO EMERGENTE DE HORNSTEIN Y TICHY El modelo pragmtico emergente de diagnstico organizacional (Hornstein y Tichy, 1973; Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977) se basa en la premisa de que la mayora de los gerentes y consultores "lucubran" teoras o modelos acerca del comportamiento organizacional y de cmo los sistemas humanos funcionan realmente. Por lo general, estos conceptos son intuitivos, deformes y difciles de articular. Debido a que son bastante intuitivos, diferentes observadores y miembros de organizaciones sustentan teoras distintas, lo que origina conflictos entre consultores o entre consultores y clientes acerca de lo que en realidad anda mal dentro de la organizacin y de la forma de arreglarlo. Para tratar estos conceptos intuitivos, Hornstein y Tichy han establecido un procedimiento que ayuda a gerentes y consultores a enunciar y llegar a conceptualizar sus modelos implcitos y a, por tanto, hacerlos explcitos. El procedimiento, conocido como teora o modelo pragmtico emergente, consiste en utilizar un cuaderno de trabajo y en escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o en crear denominaciones propias tomadas de 28 fichas en blanco que se suministran. Estas fichas contienen puntos como: agrupamientos informales, caractersticas fiscales, rotacin de personal, metas y satisfaccin de los miembros con su trabajo. Las elecciones de los individuos representan la informacin que buscaban al diagnosticar una organizacin. El enfoque de Hornstein y Tichy al diagnstico organizacional se comparte entre consultor y cliente y entre los miembros de la organizacin cliente. Esta forma de proceder recibe el nombre de teora pragmtica emergente, porque "el modelo emerge de una exploracin de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente, respecto al comportamiento y las organizaciones. . . y saca partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, as como del trabajo de campo tanto emprico como terico" (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pg. 367; el subrayado es nuestro). Otra de las premisas de Hornstein y Tichy es que, conscientemente o no, los consultores organizacionales tienden a imponer a los clientes sus teoras y modelos de sistemas humanos, que tal vez encajen con las percepciones y creencias de los miembros de la organizacin cliente, y quiz concuerden con los valores que sostiene la organizacin cliente. Para asegurar una mejor congruencia, Hornstein y Tichy abogan por un enfoque altamente colaborativo entre

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consultores y clientes, resultado de un modelo emergente que representa diferentes perspectivas y experiencias. El modelo pragmtico emergente comprende cinco fases; el consultor gua al grupo cliente a travs de ellas: 1. Exploracin y desarrollo de un modelo de diagnstico. El primer paso de esta fase es para que los miembros del grupo cliente trabajen en forma individual en los cuadernos de trabajo y de ellos escojan fichas para los puntos organizacionales que representen las dimensiones ms importantes de la organizacin para los fines de diagnstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo. El segundo paso de esta fase inicial es para que todos los miembros del grupo cliente concuerden en una lista comn. Este proceso de acuerdo consiste principalmente en la eliminacin de fichas o denominaciones que se traslapen, con el fin de llegar a una enumeracin final que represente la eleccin de todos los individuos. El tercer paso consiste en establecer categoras de componentes organizacionales de las denominaciones de la lista comn; este paso es una actividad de grupo. Las categoras de denominaciones que representen componentes organizacionales pueden incluir elementos como: estructura formal, datos inatacables (por ejemplo, un estado de prdidas y ganancias), la interfaz ambiental y las caractersticas de los miembros de la organizacin. Una consecuencia secundaria pero importante de este paso es que el grupo comienza a crear un lenguaje comn, un vocabulario organizacional compartido. Por tanto, las expresiones y categoras son concretas, pragmticas y encierran mayor significado para los miembros cliente. El ltimo paso de esta fase inicial es dinamizar el modelo. Para esta actividad, los miembros del grupo primero imaginan que se produce el cambio de un componente de su modelo y luego trazan los efectos de este cambio en los dems; hacen esto respecto a cada componente de su modelo. La matriz resultante muestra cules son los componentes que los miembros del grupo creen que tienen ms o menos importancia con base en los efectos que surten en los dems componentes. Entonces, el modelo se utiliza como base para desarrollar las estrategias del cambio. 2. Desarrollo de las estrategias del cambio. Puesto que quiz los diferentes componentes del modelo tendrn efectos distintos, los miembros cliente estn en situacin de determinar las palancas potenciales para el cambio. Por ejemplo, si un modelo inclua una categora llamada estructura formal que contena ciertos puntos como la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas y la estructura de la comunicacin formal, esta categora produjo cambios deseables en algunas otras (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pg. 372). As, la estrategia es el enunciado de un plan para lo que se ha de cambiar, el mtodo para el cambio y la secuencia de acontecimientos que comprenden los pasos del cambio. 3. Desarrollo de tcnicas de cambio. Esta fase consiste en explorar tcnicas potenciales, determinando las ms apropiadas y ajustando desde luego las tcnicas escogidas con cada uno de los componentes organizacionales que se han designado para el cambio. 4. Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito. La seleccin final de tcnicas de cambio se basa en criterios desarrollados en esta fase. En general, estos criterios nacen de algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cambio, los recursos disponibles, las consideraciones presupuestarias y el historial del sistema en lo que a cambios se refiere, en especial si ya antes se hizo un intento de DO. 5. Evaluacin de las estrategias de cambio. Para esta fase final se han establecido criterios con el fin de evaluar el xito o fracaso de la estrategia general de cambio, y se desarrollan procedimientos de medicin. El enfoque pragmtico emergente del diagnstico organizacional se basa en dos suposiciones: 1) que la mayora de los gerentes y consultores sustentan teoras intuitivas acerca de la funcin de las organizaciones, en lugar de estructuras conceptuales bien formadas, y 2) que muchos consultores imponen sus modelos y teoras a las organizaciones clientes, sin importar cun
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apropiados sean para un cliente determinado. Hornstein y Tichy abogan por un modelo colaboracionista de diagnstico, para as evitar las posibles consecuencias negativas de operar con base en esas dos suposiciones. Los dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weisbord y el de congruencia de Nadler-Tushman, son estructuras genricas que no son presa de los problemas que surgen con las dos premisas de Hornstein y Tichy. Cuando el consultor y el cliente no encuentran de su agrado el modelo de Weisbord, el de NadlerTushman u otros modelos formales, el enfoque pragmtico emergente les brinda una clara alternativa. Es un modelo "hgalo usted mismo" y, si tanto el cliente como el consultor estn dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para que tenga xito, el resultado tal vez sea un modelo mutuamente satisfactorio y apropiado para la organizacin cliente. Cabe categorizar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especifican instruccin alguna para el cambio antes del diagnstico. Lo que tiene que cambiarse emana del diagnstico. Ninguno de los modelos aboga por un diseo particular para la estructura interna de la organizacin, por un determinado estilo de comportamiento o por un enfoque especfico de la gerencia. Sin embargo, los inventores de estos modelos tienen tendencias: Weisbord dice que las casillas debern estar en equilibrio; Nadier y Tushman arguyen que las distintas dimensiones de su modelo debern encajar entre si, y Hornstein y Tichy afirman que el consultor y el cliente debern tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una organizacin dada. Estas inclinaciones se relacionan ms con el mejor modo de diagnosticar que con la dimensin ms importante para el cambio. TEORA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma ms apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin (Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la inforrnacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas Ambientales 1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la industria? 3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industria? Diferenciacin
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1 . Cul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructura? Cun importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones? 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroinformacin, cunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacin? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigacin y desarrollo puede tomar aos.) 3. Respecto a las relaciones interpersonales, cun importantes son y cunta interaccin es necesaria? 4. Respecto a la certidumbre de la meta, cun claras son las metas? Cmo se miden? Integracin 1. Cun interdependientes son dos unidades cualesquiera: mucho (cada una depende de la otra para su supervivencia); trmino medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autnoma)? 2. Cul es la calidad de las relaciones entre unidades? Manejo de conflictos 1. Cul es el modo que se emplea en la resolucin de conflictos: por imposicin (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrndose amable y rehuyndolos), o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)? 2. Cunto influyen los empleados en la jerarqua, para resolver problemas y tomar decisiones? Contrato empleado-gerencia 1. Hasta qu punto sienten los empleados que lo que de ellos se espera es lo adecuado? 2. Hasta qu punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor? Resumen Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los ms importantes para un diagnstico eficaz. Basndose en los hallazgos de su investigacin, el diagnosticador organizacional buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto ms complejo habr de ser el diseo interno. Si los mercados de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir y vaticinar, y si el ambiente en general flucta bastante, la estructura interna de la organizacin deber estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estn en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan cambios. En esas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. Tiene que haber suficientes mecanismos de integracin, de modo que la comunicacin fluya de manera adecuada a travs de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarqua se mantenga bien informada. La industria de los plsticos represent este tipo de organizacin en el estudio e investigacin de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada. La cuestin no radica en el hecho de que una organizacin est altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integracin al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciacin puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagnicas: cuanto ms diferenciada est la organizacin, tanto mayor ser la integracin que se necesite.

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El diagnosticador organizacional deber buscar asimismo el modo para la resolucin de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto ms se enfrentan los miembros y unidades de la organizacin a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas bajo el peso de edictos de los mandos superiores, tanto ms eficiente tenda a ser la organizacin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satisfaccin de los empleados con su contrato psicolgico con la organizacin. Aparentemente hay una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfaccin con las remuneraciones que reciben por su actuacin) y la marcha general de la organizacin. Aunque Lawrence y Lorsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organizacin, tambin tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfaces entre la organizacin y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organizacin, y entre empleados y la organizacin, representada por la gerencia. TEORIAS NORMATIVAS A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert (1967) y Blake y Mouton (1968a, 1978). PERFILES DE LIKERT Likert categoriza las organizaciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos diferentes: Sistema 1. Gerencia autocrtica, imperativa, explotadora Sistema 2. Autocracia benevolente, todava imperativa, pero no explotadora Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones) Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de poltica se toman en grupo, por consenso) El enfoque de Likert al diagnstico organizacional est uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado "Perfil de las caractersticas organizacionales", que comprende seis secciones: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas y control. (La versin ms reciente recibe la denominacin de Estudio de organizaciones.) Los miembros de la organizacin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente su parecer actual y una P (de previous, anterior) en el lugar que indique su opinin previa, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos atrs. Hay veces en que el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una 1 en lugar de una P, para indicar as lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas. Es comn que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 6 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedar o a la derecha del perfil actual, o tender al sistema 4 o se situar en l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4. Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organizacin que el de los sistemas 3, 2 6 1? Los tericos de la contingencia por supuesto dirn que no; que depender del giro de la organizacin, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnologa implicada. Likert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigacin de Likert (1967) respalda su afirmacin, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quiz el ms sistemtico de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil
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de Likert, as como en el flujo de trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirm por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowers (1970). Tambin se utiliz un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos ndices, incluso en los de eficacia de operacin, costos y quejas. En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, "Perfil de caractersticas organizacionales", y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroinformacin (que explicaremos en el captulo 6) se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deber sentirse a gusto con el uso del mtodo del cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitucin de una gerencia participativa quiz sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene slo por las caractersticas del perfil. MTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Otro enfoque normativo del DO se basa en el modelo gerencial Grid creado por Blake y Mouton (1964, 1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo Grid (de cuadrcula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntacin. Blake y Mouton tambin sostienen que hay un mejor mtodo de dirigir una organizacin. Su denominacin es 9,9, que tambin representa un estilo de gerencia participativa. Blake y Mouton tambin se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968a) va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran las barreras ms comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton (1968a) encontraron que la comunicacin figuraba en primer lugar de una lista de diez barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeacin. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras ocho (el 74% indic la comunicacin, y el 62% mencion la planeacin); por ejemplo, la moral y la coordinacin, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron sealadas por menos del 50%. Blake y Mouton sealaron adems que la comunicacin y la planeacin fueron las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pas, la compaa o las caractersticas de los gerentes encuestados. Segn Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son sntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo, una planeacin deficiente es el resultado de que la organizacin no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisin que se practica en la organizacin se derivan los problemas de comunicacin. Para corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratgico de la organizacin como la falta de mismo, as como el estilo o enfoque de la supervisin o de la administracin. Sostienen que para lograr la excelencia deber crearse un modelo estratgico organizacional, y que habr de cambiarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organizacin debern examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organizacin. Antes de ofrecer una explicacin ms detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo.
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Fundamentados en un primer trabajo de investigacin acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del lder reciban distintas denominaciones como iniciacin y consideracin de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socioemocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes: produccin y personas. Sin embargo, hicieron an ms; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptualizar las dos principales funciones en un continuo: una para el grado de inters de los gerentes por la produccin y otra para su inters por las personas, y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma de grfica. Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo ms que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciacin y consideracin de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (produccin y personas) son interdependientes y representan actitudes, ms que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya tanto tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con ms detalle el modelo de Blake y Mouton. Todo gerente sentir cierto inters por alcanzar los fines de la organizacin en cuanto a la obtencin de productos, resultados o ganancias; experimentar tambin cierto inters por las personas que ayudan a lograr los fines de la organizacin. Los gerentes pueden diferir en su inters por cada una de estas funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclen estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder. Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de inters del gerente por la produccin y las personas; 1 representa un inters mnimo y 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrcula, y el estilo intermedio, posicin 5,5, del centro de la misma. La figura 5.3 ilustra la cuadrcula gerencial Blake y Mouton describen los cinco estilos como sigue: 9, 1. En el ngulo inferior derecho de la cuadrcula est representado un mximo inters (9) por la produccin, aunado a uno mnimo (1) por las personas. El gerente que acta de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la produccin al mximo ejerciendo su poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisin. 1,9. Ah, el mnimo inters (1) por la produccin va apareado con el mximo (9) por las personas. Se dispensa atencin primordial. al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados. 1, 1. En el ngulo inferior izquierdo est representado el mnimo inters tanto por la produccin como por las personas (1,1). Este gerente slo hace lo mnimo necesario para seguir dentro de la organizacin. 5,5. Esta es la teora del punto intermedio o del "ir pasando para seguir adelante", dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual. 9,9. El inters por la produccin y por las personas queda integrado en un alto nivel. . . Este es el enfoque de equipo. Est orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participacin, la comprensin, la entrega y la resolucin de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pg. 12.) Int er s por

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Inters por la produccin Figura 5.3 El Grid Gerencial Fuente: La figura del Grid Gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, de Robert R. Blake y Jane Srygley Mounton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, Pg 12. Reimpresin Autorizada Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicacin de la organizacin surgen de la naturaleza de la supervisin. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripcin del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio indito de un colega, Barry Render, encontr, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N = 400). Segn Blake y Mouton, ese estilo es burocrtico y mecnico y, por ende, menos que eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicacin se originan de esa supervisin menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todava ms deficientes y son causa de problemas similares, cuando no peores, de comunicacin. Si se pone en prctica constantemente, el estilo 9,9 asegura significativamente menos problemas de comunicacin. Por tanto, ensear a los gerentes la adopcin del estilo 9,9 conducir a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional. Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana, en el que los participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben tambin retroinformacin acerca de sus estilos, aportada por sus compaeros de grupo. La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo. De nuevo se procede a una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organizacin, empezando por el equipo de ms alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarqua hasta incluir a los dems. Los miembros del equipo tambin reciben retroinformacin referente a sus estilos interpersonales dentro del equipo. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa. De este modo se alienta la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.
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La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganadorperdedor de comportamiento entre los grupos de la organizacin. As, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ltimo, se planean los pasos de la accin para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relacin ideal. La fase 4 es el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeacin estratgica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organizacin estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial ms alto. Este equipo practica lo que Blake y Mouton llaman "lgica estricta de negocios" puesto que: 1) especifica los objetivos financieros mnimo y ptimo; 2) describe las actividades de negocios que se realizarn en el futuro; 3) define mercados para penetracin; 4) crea una estructura interna para resultados sinrgicos; 5) delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo. La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron ms tarde gerencia de transicin, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en un modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organizacin comienza a operar cada vez ms dentro de los procedimientos y polticas del modelo ideal. La fase 6 es una crtica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la labor de cambio y se identifican los llamados factores rmora (factores rmora son barreras especficas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar). As, las fases 1, 2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin que se oponen a la eficacia de la organizacin, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeacin. Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mouton comienzan a tratar una organizacin con fines de diagnstico en trminos iguales a los de los otros modelos de diagnstico que hemos examinado. Blake y Mouton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones ms o menos grandes que no estn ya relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser lo que lo logre. En la fase 6 veremos cunto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cules son las barreras que ahora se atacarn. Blake y Mouton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen que a menos que la organizacin aprenda a comunicar con mayor eficacia (prctica gerencial 9,9) y a planear de modo ms lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y comenzar a ponerlo en prctica), su gerencia jams ser capaz de tratar de manera ptima con los factores especficos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores especficos. Blake y Mouton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1 972), como "Instrumento de fase 6". La obra se basa en su modelo de diagnstico "Corporate Excellence Rubric" y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin y los resultados de la empresa). El libro de Blake y Mouton (1968b) tiene ms de 400 pginas de preguntas y escalas diversas. La fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurado y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque est bastante estructurado, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situacin. ENFOQUE HISTORICO-CLINICO DE LEVINSON

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La teora de Levinson referente al comportamiento de las organizaciones se basa en la teora psicoanaltico y ve a las organizaciones en dimensiones familiares: "Toda organizacin est compuesta por personas que gozan de autoridad y de 'parientes' que rinden cuentas a esas autoridades" (Levinson, 1972a, pg. 23). Debido a que se asemeja tanto a la teora psicoanaltica, no tiene nada de sorprendente que el enfoque de Levinson al anlisis organizacional (Levinson 1972a) sea muy detallado, que haga hincapi en el historial y generalmente se valga de mtodos clnicos (Levinson, 1972b). Al emplear el mtodo de Levinson, el consultor lleva a cabo un examen a fondo de la organizacin cliente y obtiene un historial tan completo como sea posible, de modo muy parecido a como un mdico lo hace con los pacientes, especialmente en lo que se refiere a la forma en que la organizacin encaja en su ambiente. Levinson (1972a) sugiere que, en la bsqueda de informacin: La mayora de los diarios tienen una "morgue" o archivo de recortes agrupados por temas. Las sociedades histricas a menudo guardan grandes cantidades de informacin en sus archivos. A menudo, las grandes organizaciones son sujeto de artculos en revistas comerciales o profesionales que pueden consultarse en bibliotecas... La sola disponibilidad de diversas clases de informacin es un dato con valor de diagnstico (pg. 26). Los mdicos renen informacin histrica respecto a sus pacientes y despus, adems de tomar mediciones como pruebas sanguneas, los observan y los oprimen aqu y all para determinar "cmo se sienten". Levinson insiste asimismo en la observacin, especialmente en las impresiones iniciales de la organizacin. Levinson seala: "Puesto que el consultor es su propio y ms importante instrumento, deber iniciar su gira por la organizacin empleando sus antenas para captar sutilezas" (1972a, pg. 18). Levinson arguye que el consultor debe solicitar un recorrido en la medida que el tiempo y la factibilidad lo permitan, de modo que pueda obtener impresiones iniciales y registrarlas. "El consultor encontrar que le es til llevar un diario de sus experiencias en la compaa, donde registrar hechos y observaciones que tal vez no obtenga de entrevistas o cuestionarios" (Levinson, 1972a, pg. 19). Levinson (1972a) confa en las siguientes seis categoras de datos para el diagnstico. 1. Observaciones e impresiones del consultor. Notas acerca de cmo han quedado registrados el modo en que el consultor siente la organizacin, en especial las impresiones iniciales, que pasan a ser un conjunto de informacin para el diagnstico ulterior. 2. Datos de hechos. Se escudrian y repasan polticas y procedimientos registrados, datos histricos de los archivos de la organizacin, informes anuales, descripciones de puestos, estadsticas de personal y antiguos informes de consultores o de los empleados. Segn Levinson, no basta con reunir toda esta informacin: lo importante es cmo se relacionan los datos entre s, como tambin lo es el tipo de lenguaje empleado. El lenguaje revela actitudes respecto a las personas y suposiciones acerca de lo que motiva a los empleados. 3. Informacin externa. La informacin se capta primordialmente por medio de entrevistas con los proveedores y competidores de la organizacin, con organizaciones que cooperan con aqullas, con agentes, con asociaciones profesionales, etc. Esta informacin ayudar al consultor a que comprenda el medio ambiente general de la organizacin y los efectos que tiene en el cliente. 4. Patrn de organizacin. El organigrama y la estructura de autoridad-responsabilidad de la organizacin son los indicadores principales del patrn seguido por la organizacin. Levinson insiste en un enfoque holstico, en lugar de una visin de la interaccin de slo uno o dos subsistemas. 5. Arreglos. Segn Levinson, "primero, los fines globales de la organizacin y, despus, cmo se subdividen estos fines en funciones especficas atendidas por grupos definibles dentro del espacio temporal y fsico. . . El consultor tiene que aprender dnde y por quin se ejecutan las funciones esenciales de la organizacin" (1972a, pg. 28). Levinson hace referencia a Bennis (1959) respecto a estos arreglos, a una mayor divisin de las funciones generales en funciones organizacionales ms especificas: Funciones de apoyo de actividades de servicio.
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Arreglos para resolucin de conflictos; recopilacin y anlisis de informacin, como la planeacin de la produccin. Actividades de produccin: el factor intermedio primordial entre insumo y producto, como la manufactura. Arreglos de adoctrinamiento: programas formalizados de capacitacin. Actividades de control: establecimiento de metas, vigilancia y orientacin y avance de la evaluacin. En este contexto, Levinson menciona tambin lo que Rice (1958) ha llamado la dimensin tiempo: "los limites temporales dentro de los cuales se realiza la finalidad central de] arreglo. . . tal como un turno de trabajo en la fbrica. . . o . . . actividades de planeacin de un grupo gerencial (Levinson, 1972a, pg. 29). 6. Pautas de tareas. En cada medio ambiente existen variables en un nivel de grupo. Levinson menciona cuatro de estas pautas. Actividades complementarias: contribuciones de cada miembro del] grupo de trabajo a alguna meta comn. Actividades paralelas: miembros del grupo que desempean tareas esencialmente idnticas. Actividades en secuencia: los miembros de] grupo realizan alguna fase de la tarea global de] grupo. Actividades individualizadas: funciones nicas realizadas por cada persona. Estas pautas constituyen un arreglo, y el consultor intenta enterarse de cules son sus lmites mediante el anlisis de las pautas de trabajo. Es importante notar que a pesar de que la base de Levinson es terica y psicolgica y su mtodo de diagnstico est copiado del modelo clnico, no se deja absorber por las partes del sistema, ya que su enfoque es sistemtico y holstico. Aunque tiende al modelo freudiano, no se pierde en lo analtico, sino que busca salidas sistmicas y considera la forma en que la organizacin influye en el medio ambiente y est influida por l, cmo se relacionan las subpartes de la organizacin y cmo el trabajo fluye de un medio o arreglo, de una actividad y de una funcin a otra. As, ser un diagnosticador organizacional de la escuela de Levinson exige una base firme de teora psicoanalitica, cierta comprensin del mtodo clnico de diagnstico y una visin de sistemas de la organizacin que subraye los patrones de relaciones y de flujo del trabajo. RESUMEN En este captulo hemos examinado con cierta profundidad la fase de diagnstico de la consultora en desarrollo organizacional, mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos (modelo de seis casillas de Weisbord, modelos de congruencia de Nadier y Tushman, modelo pragmtico emergente de Tichy, modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch, modelos normativos de Likert y de Blake y Mouton, y el enfoque histrico-clnico de Levinson) no son los nicos disponibles. Empero, son los ms pertinentes para propsitos de desarrollo organizacional y demuestran cun diverso es este campo. El consultor profesional del DO cuenta, pues, con muchas elecciones. No siempre dispongo del tiempo que reclama el empleo del enfoque de Levinson, por ms que me agrade lo completo que es y su perspectiva de flujo sistmico. Cuando se dispone de poco tiempo y el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo de seis casillas de Weisbord da buen resultado. El modelo de Nadier y Tushman resulta atractivo para algunos, por los mismos motivos que el de Levinson, pero es ms fcil trabajar con l y ms fcil comunicarlo al cliente. El enfoque de Hornstein y Tichy es muy til para los clientes a quienes preocupa el que un consultor pudiera imponerles algo, y es til para montar el escenario para un diagnstico profundo. En la actualidad, y con fundamento, el modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch es el ms popular entre los profesionales de DO; hace hincapi en la estructura organizacional que en los primeros tiempos era pasada por alto por la gente de DO, y demuestra cmo el medio
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ambiente de la organizacin tiene efectos internos. Las teoras de Likert y las de Blake y Mouton son atractivas porque sealan con claridad el camino, pero, si se escogen sus enfoques, hay que seguirlos cabalmente ya que una aplicacin parcial no darla resultado; su alto grado de estructuracin y su enfoque normativo alejan a algunos profesionales del DO. Sin embargo, en determinadas circunstancias he encontrado que los dos procedimientos resultan tiles. El perfil de Likert es til para proporcionar una evaluacin externa y ms objetiva de una organizacin, y la cuadrcula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial de la organizacin. La eleccin del profesional de DO entre estos modelos habr de basarse principalmente en dos consideraciones; primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso eficaz de l. En segundo lugar, el profesional ha de sentirse cmodo con el modelo y su enfoque. Si en realidad no se cree en la gerencia participativa no es probable que se logre una aplicacin exitosa del enfoque de Likert o del de Blake y Mouton.

6 Planeacin y administracin del cambio


Resulta fcil escribir, y no se diga suponer, que el diagnstico es una actividad y que la intervencin (es decir, planear y llevar a cabo el cambio) es otra cosa muy distinta. Sin embargo, en la prctica esto sencillamente no es cierto. Como lo sealara Schein (1969), cuando se penetra en un sistema humano para proceder a un diagnstico, de hecho se est haciendo una intervencin. De todos modos, y para comprenderlo, es provechoso ver las fases de planeacin y administracin del cambio como las que siguen al diagnstico y a la retroinformacin. As, una vez que se ha hecho el diagnstico y se ha proporcionado retroinformacin al cliente, ha llegado el momento de planear los pasos apropiados para atacar los problemas que se identificaron en la fase de diagnstico y determinar un estado futuro ms ideal para la organizacin. Un conjunto de conceptos coherentes y relacionados entre s, una teora, un modelo, un marco conceptual de referencia, deber constituir la orientacin para esta fase de planeacin. Este captulo define primero lo que es la intervencin y en seguida trata con ms detalle la plantacin y la realizacin del cambio. Por ltimo, examinaremos los modos para determinar si se est logrando un avance con el esfuerzo del cambio. Chris Argyris (1970) ha proporcionado una definicin de intervencin bastante tcnica y especfica: Intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marcha para situarse entre dos o ms personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles. Esta definicin encierra una importante suposicin implcita que ha de hacerse explcita: el sistema existe independientemente de quin interviene (pg. 15). Segn Argyris, captar datos de una organizacin es intervenir en ella, lo que apoya la idea de Schein y nuestra temprana afirmacin de que las fases del DO no son discontinuas. Sin embargo, respecto a esta fase del desarrollo organizacional hemos de pensar con base en alguna actividad especfica, algn acontecimiento o alguna secuencia planeada de sucesos que surgen como resultado del diagnstico y de la retroinformacin. El proceso de avanzar de un modo funcional de organizar a una forma de proyecto, por ejemplo, cualquiera que sea el tiempo que esto reclame (y puede tomar meses), puede constituir una intervencin de DO. Otro ejemplo de una posible intervencin de DO seria un hecho singular que tome un periodo relativamente corto. Uno y otro tipo de actividad pueden servir como intervencin de DO, siempre que el acontecimiento: 1) responda a una necesidad real de cambio sentida por parte del cliente, 2) implique al cliente en la planeacin y realizacin del cambio (intervencin) y 3) lleve a un cambio en la cultura de la organizacin. CRITERIOS PARA UNA INTERVENCIN EFICAZ

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Argyris (1970) ha especificado criterios similares para lo que l considera las actividades primordiales del intervencionista (profesional de DO). Sus tres criterios son: 1) informacin vlida y til, 2) libre eleccin y 3) compromiso interno. Por informacin vlida y til entiende "aquello que describe los factores ms sus interrelaciones, que crean el problema para el sistema cliente" (Argyris, 1970, pg. 17). Segn Argyris, la informacin que el profesional de DO ha obtenido de parte del cliente mismo y por su cuenta, refleja con exactitud lo que perciben y reflejan las personas de la organizacin, lo que consideran que para ellos son preocupaciones y asuntos primordiales, lo que sienten como complejidades y quiz frustraciones que los acompaan al vivir en el sistema cliente y al ser parte de l, y lo que les gustara que se cambiara. Argyris sigue especificando que si varios diagnsticos independientes llevan a la misma intervencin, los datos reunidos por el profesional son vlidos. Para todos los fines prcticos, la primera tarea del intervencionista (obtener informacin vlida y til.), es similar a mi primer criterio que favorece la intervencin: el de que responda a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente . Si el profesional obtiene inforrnacin vlida, sta reflejar una necesidad y si responde a ella, lo habr hecho proporcionando informacin vlida y til. Argyris entiende por libre eleccin que "el lugar para la toma de decisiones [est] en el sistema cliente" (1970, pg. 19) y que el cliente recibe opciones para la accin. Ninguna accin particular o especfica es automtica ni est preordenada ni impuesta. Argyris explica: Una eleccin es libre en el grado en que los miembros pueden escoger un curso de accin con la mnima oposicin interna; en el que puedan definir la senda (o sendas) que permitir alcanzar la consecuencia perseguida; en el que puedan relacionar la eleccin con sus necesidades fundamentales, y en el que puedan lograr, dentro de sus elecciones, un nivel realista y retador de aspiracin. Por tanto, la libre eleccin implica que los miembros sean capaces de explorar cuantas alternativas consideren importantes y escoger las que sean fundamentales para sus necesidades (ibdem). Por compromiso interno, Argyris quiere decir que el cliente es dueo de la eleccin hecha y se siente responsable de llevarla a la prctica. Los miembros de la organizacin actan con base en su propia elecci6n, ya que sta responde a necesidades, tanto individuales corno en bien de la organizacin. Las tareas principales de eleccin y de compromiso interno se lograrn si el profesional incluye al cliente en la planeaci6n y puesta en prctica de la intervencin. Argyris no habla especficarnente de cambio cultural, mi tercer criterio. Sostiene de manera implcita que si el profesional consigue las tres tareas primordiales, la cultura de la organizacin cambiar. No obstante, esto no es ms que una implicacin; l no lo especifica. Aunque existen similitudes entre los criterios de Argyris y los mos, la diferencia primordial estriba en que yo expreso procesos o medios, mientras que l enuncia estados finales o resultados. Cualquier forma de expresar estos criterios tiene sentido. PLANEACION DE LA INTERVENCIN O CAMBIO Podemos estar de acuerdo o no con los cinco puntos referentes a la definicin de una intervencin eficaz y con sus criterios. A menos que dentro de la organizacin cliente exista ya cierta predisposicin para el cambio, los criterios y definiciones no son ms que un puro ejercicio acadmico. He odo expresarse a Richard Beckhard en un sentido y a Harry Levinson en otro, pero ambos dijeron esencialmente, en cuanto al cambio de la organizacin (y lo mismo reza para el cambio individual), "si no hay dolor, no hay cambio". A menos que suficientes personas clave de la organizacin sientan una verdadera necesidad de cambio, lo ms probable es que no se d ninguno, al menos ninguno planeado y administrado. Predisposicin para el cambio En ocasiones la determinacin de la predisposicin es manifiesta y directa: las ventas de la compaa han disminuido de manera impresionante; los costos han subido tanto que ya no se obtiene ganancia alguna; la rotacin, as como el ausentismo del personal, son notorios en gran
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medida al compararlos con los de otras empresas; la moral jams ha estado tan baja, o la estrategia de mercado parece ya no dar resultado alguno; todos estos casos son ejemplos manifiestos, ms bien directos, de cierta necesidad de cambio. En cualquiera de esas circunstancias no es difcil determinar cierta predisposicin. En otros casos, o incluso en los casos recin enunciados, quiz no todo mundo sepa ver o comprender la necesidad de cambio. En semejante situacin hay que generar la necesidad, que puede hacerse en una de dos formas. La primera consiste en reunir informacin, hechos, acerca de la situacin actual y contrastarla con las metas que la organizacin tendra que haber alcanzado. Dicho en otras palabras, es cuestin de comparar los logros reales con lo que se deseaba, con las metas o misin de la organizacin. Suponiendo que los miembros de la organizacin se hayan identificado con esas metas (suposicin por dems importante, debo subrayarlo) y hayan visto una apreciable diferencia entre lo real y lo esperado, sentirn la necesidad de reducir esa diferencia. En este caso, se conoce el estado deseado; lo que no se conoce es cun lejos de lo deseado se encuentra la mxima actuacin real de la organizacin. Contrastar lo real con lo deseado crea la motivacin necesaria para el cambio. Otro modo de crear conciencia de la necesidad de cambio consiste en describir un estado futuro ms deseable. Los miembros de la organizacin quiz se sientan satisfechos con el estado actual y por ende no sienten necesidad alguna de cambio, a menos que se les presente cierta posibilidad de algo mejor y ms deseable. Esto quiz signifique un trabajo arduo y una modificacin considerable del modo en que se lleva a cabo el trabajo, pero la nueva misin y las diferencias en cmo se realizar el trabajo son un atractivo suficiente para que se genere un empuje motivador favorable a ese estado futuro o ms deseable. Aun cuando el hecho de cobrar conciencia de la necesidad de cambio puede realizarse de esas dos formas, el principio es el mismo. Presentar a las personas una discrepancia entre lo que es y lo deseado crear cierta tensin, y la motivacin se centrar en reducir esa tensin, es decir, en avanzar hacia el estado ms deseado. Este principio del comportamiento humano se basa en una teora y una investigacin correctas; vase, por ejemplo, Lewin (1936) o Duvall y Wicklund (1972). Preparar al cliente para el cambio, eso que hemos llamado predisposicin, es lo que Lewin llamaba fase de descongelacin (vase el Cap. 4). Descongelar es crear situaciones que favorezcan la separacin del cliente del estado actual (su descongelacin). Se ha desmoronado el estado mental y emocional del cliente y, por ende, es ms fcil llevarlo a considerar el cambio e incluso aceptarlo. Para un mayor examen de esta fase, as como de adciones a nuestro modo de entender las dos fases siguientes de Lewin (cambio y recongelacin), vase Schein (1980). Tambin hemos empleado las expresiones estado real y deseado. ste es el lenguaje de Beckhard y Harris (1977). Desarrollar una nueva misin, una nueva perspectiva, una imagen fresca del futuro constituye el proceso de creacin de un estado deseado, de un modo de ser y de trabajar que es ms deseable que el estado actual. Planear cualquier labor de cambio implica esta especie de desarrollo, es decir, implica crear una imagen del estado futuro ms deseable. No es fcil realizar este proceso creativo; sin embargo, es an ms difcil hacer que la organizacin avance hacia ese futuro deseado. Basndose en el anterior pensamiento de Lewin, Beckhard y Harris (1 977) vieron el proceso de cambio en tres "estados": Estado actual Estado de transicin Estado futuro Si bien la determinacin del estado futuro es manifiestamente critica, Beckhard y Harris se ocupan mucho ms del estado de transicin, de la administracin del proceso de cambio, la fase ms difcil. Poder y liderazgo Adems de determinar la predisposicin y de preparar la organizacin cliente para el cambio al contrastar lo real con lo deseado, tambin deben ocurrir otras actividades de planeacin. Una de las funciones del liderazgo es la de velar para que se desarrolle el estado futuro. Los dirigentes
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de la organizacin necesitan preocuparse mucho ms por determinar el futuro que por el modo de llegar hasta l. Lograr el compromiso de los miembros de la organizacin con el estado futuro, con un plan, es un triunfo critico; obtener su compromiso con la puesta en prctica del plan es algo an ms importante. En la seccin que sigue se explicar mejor este ltimo punto. Por eso, una de las funciones del liderazgo es cerciorarse de que el plan para el futuro procede, y luego generar energa y entusiasmo dentro de la organizacin para que est respaldada la transicin. En cualquier organizacin de magnitud apreciable existen lideres formales lo mismo que informales. A menudo, al emprender una labor de cambio no se toma en cuenta a este ltimo grupo. Es evidente que la alta gerencia tiene que "tomar el mando". Si existe un sindicato, los lideres sindicales deben estar implicados en el cambio y respaldarlo. Todos los gerentes clave que encabezan las distintas casillas de la organizacin tienen que participar tambin; sin embargo, no son tan manifiestos quienes, de vez en cuando, influyen informalmente en la opinin de las personas. Por ejemplo, en una organizacin como la Administracin Nacional de Aeronutica y del Espacio (NASA), el liderazgo informal tiene su origen en los cientficos e ingenieros que no figuran en la lnea de gerentes formales de operaciones, sino que por sus cualidades individuales son gente por dems respetada. Se solicita su parecer acerca de muchas cuestiones, por lo que son influyentes. Si estas personas altamente respetadas, poderosas y a las que se prestan odos no respaldan la labor de cambio, la resistencia al cambio entre los miembros de la organizacin ser mayor de lo que sera en otro caso. Por tanto, lo acertado y prudente es que desde los inicios del proceso de planeacin se analice con estos lideres informales el cambio que se necesita y lo que es ms deseable para el futuro. Tambin informal y realmente poderoso es el proceso poltico, que suele ser subterrneo, por debajo de la superficie, al que no se trata en forma abierta y mucho menos en reuniones formales dentro de la organizacin. Por poltico quiero dar a entender los procesos y actividades que una organizacin adopta por su propio inters, o por el inters particular de un grupo, que tal vez no sea de inters general para la organizacin. Cuando han de enfrentarse a la posibilidad de un cambio organizacional, los miembros de la organizacin rara vez preguntan desde el principio: "Cul es el plan para el futuro?", sino que de manera abierta o no, preguntan: "Cmo me afectar este cambio?". No es algo correcto o incorrecto, bueno o malo, es ms una sencilla cuestin de naturaleza humana. As, durante la fase de planeacin es imperativo atacar estas preocupaciones "polticas", motivadas por el inters propio o personal. Es decir, es imperativo que se d respuesta a la pregunta tcita: "Qu sacar de esto?". La respuesta proviene de algunos ejemplos de las ventajas que aportar el estado futuro: Una misin y una finalidad que son ms inspiradoras y tienen mayor significado. Un conjunto de metas y objetivos que no slo son ms claros sino tambin ms sensatos en potencia en cuanto a su logro. Un lugar ms participativo y agradable dnde trabajar. Un sistema de recompensas que es ms flexible y responde ms a las diferencias individuales Una estructura ms descentralizada que brinda al trabajador mayor autonoma y tambin ms capacidad de respuesta al cliente. Un sistema de informacin gerencial que maneja datos pertinentes y actuales y, por ende, tiles. Un conjunto de prcticas gerenciales que engendran confianza. Con estos ejemplos, el enunciado del futuro puede comenzar a responder a los intereses personales de los individuos. Por supuesto, se necesitar mayor especificidad en lo que respecta a los enunciados anteriores. Resumen

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La primera fase de planeacin de los cambios consiste en descongelar la organizacin, lo que significa crear conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo es contrastando un estado actual y otro ms deseado. Tambin el liderazgo es crtico para esta fase inicial de planeacin, liderazgo que en esta fase ha de ser capaz de establecer condiciones con las que sea posible determinar el estado futuro. Y, por ltimo, para una planeacin adecuada, hay que dirigirse a la dinmica poltica y de poder dentro de la organizacin. Dirigirse a esta dinmica organizacional significa incluir en la planeacin a los lideres informales y cerciorarse de que el modo en que se describe el estado futuro responde a la inevitable pregunta de los miembros: "Qu sacar de esto?". ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE CAMBIO El trabajo ms arduo es el de administrar el proceso de cambio. Escribir acerca de este aspecto de la gerencia puede ser lgico, racional y quiz comunique la idea de que el tratar de realizar algn cambio organizacional es ciertamente asunto de la gerencia. En realidad, administrar el cambio es algo turbio; la gente jams sabe con certeza qu planeamos; an ms, sigue la ley de Murphy: si algo puede andar mal, andar mal. Adems, la poltica organizacional est siempre presente y, a fin de cuentas, el cambio afecta emocionalmente a todos. Incluso con estas restricciones y con la perspectiva de que administrar el cambio no siempre es algo manejable, es til que se tome en consideracin determinados principios y directrices. Cuanto ms intratable parezca un proceso tanto ms habremos de apegarnos a las actividades que hayan demostrado ser tiles. Los principios y directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada. Desprendimiento del pasado Una vez decidido y planeado el cambio, o ya que est en proceso, es preciso dedicar energa y tiempo a desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de trabajo (de un programa, proceso o producto; de una situacin geogrfica, o de un grupo de personas con las que se ha estado trabajando anteriormente), lo que puede cobrar cierta diversidad de formas. Puede celebrarse un acto para reconocer de modo formal que la organizacin ya no pondr en prctica un determinado programa dispuesto por ella y en el que contribuan individuos personalmente relacionados con l. El acto puede tener carcter de celebracin, aunque al mismo tiempo demostrar claramente que el programa ya no seguir en funciones. En una organizacin con la que estoy familiarizado, se produjo realmente un acontecimiento como el que acabo de describir. Haba necesidad de suprimir un determinado programa para que dejara lugar a otro programa nuevo y diferente. En este caso, el programa haba implicado investigacin y desarrollo referentes a un cohete utilizado por la NASA y la fuerza area, que paulatinamente se haba vuelto obsoleto. Sin embargo, investigacin y desarrollo sigue llevando adelante el programa para el cohete, cual si siempre hubiese de existir y mejorrsele constantemente. Empero, debido a la cambiante tecnologa de los cohetes, las cosas no iban a ser as. Despus de casi 20 aos dedicados a ese programa, se requiri reasignar a los ingenieros y tcnicos afectados, o bien asentarlos a que anticiparan su retiro, su cambio se produjo de modo seguro y sbito. Antes de emprender un nuevo programa y debiendo adquirir algn nuevo conocimiento y aprender nuevas habilidades, la alta gerencia celebr un breve acto, casi una ceremonia. En el prado delantero, frente al edificio de la administracin, se instal como punto central una mesa cubierta por un pao negro. Debajo del pao se ocultaba una reproduccin a escala del antiguo cohete. Despus de descubrir la mesa, ciertos gerentes pronunciaron breves alocuciones ensalzando el programa original y a las personas que hablan participado en l al correr de los aos. Todos brindaron y se procedi a cubrir de nuevo el cohete, enterrndolo as de manera simblica. En seguida, el jefe de la organizacin dio una breve explicacin del nuevo programa (energa solar para propulsin en el espacio) que sustitua al anterior. El acontecimiento tom menos de 30 minutos, y con l se lograron dos cosas: primero, un acto inequvoco y simblico seala el final de] programa y, en segundo lugar, se dio un reconocimiento afirmativo a quienes se haban relacionado con l. Aunque tal vez no sea necesario celebrar una ceremonia fnebre ni demostrar un final de modo tan impresionante, s deben tomarse en cuenta dos principios crticos de gerencia, ambos
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directamente ligados a la emocin humana. Uno es el principio del "asunto inacabado" y el otro se refiere a hacer un llamado al orgullo de las personas en lugar de ignorarlo.

Asunto inacabado. Cuando algo queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de terminacin, Tenemos un sencillo ejemplo, tomado de la introduccin a la psicologa, en la figura que sigue: Al verla, todos cerramos "psicolgicamente" la abertura y completamos en forma mental lo que creemos que es un circulo. Menos sencilla, pero basada en el mismo principio, es la situacin en que discutimos con otra persona, disputa que por una razn u otra cesa antes de llegar a una resolucin; entonces tendemos a continuarla mentalmente, incluso a pesar de que la otra parte ya no se encuentra presente. Gastamos energa mental y emocional en un intento por acabar, por resolver, por completar la discusin. Lo mismo ocurre con los cambios organizacionales. Cuando se enfrenta a los miembros de la organizacin con una novedad, sustituyendo viejas formas de hacer las cosas, sin tiempo para desprenderse de ellas y "acabar el asunto" de la manera inicial, los miembros de la organizacin gastarn energas en un intento por remediar esta ausencia de terminacin. Esta energa puede cobrar la forma de seguir hablando acerca de los modos antiguos, o de criticar los nuevos modos, tachndolos de claramente imperfectos, O incluso adoptando una resistencia ms ostensible: saboteando los nuevos modos. Lo que denominamos "resistencia al cambio" a menudo refleja energa dedicada a intentos de cierre o terminacin. Proporcionar a los miembros de la organizacin alguna forma para que se desprendan del pasado, que le den fin, al menos hasta cierto punto, les ayuda a centrar su enfoque en el cambio y en el futuro. No soy el primero en referirme a este importante principio humano para el cambio organizacional. Abundando en los escritos tericos de Lewin y en la obra de Beckhard y Harris (1977), Nadler (1981) expone este proceso de desprendimiento en la integracin que l hace de ciertos principios para administrar el cambio. Divide la administracin del cambio en tres categoras de necesidades o retos: 1) la necesidad de motivar el cambio (Nadler incluye dentro de este reto el desprendimiento); 2) la necesidad de administrar la transicin, donde desarrolla lo dicho por Beckhard y Harris, y 3) la necesidad de dar forma a la dinmica poltica del cambio. Mi tratamiento de esta administracin del cambio refleja tanto el pensamiento de Nadler como el de otros, por ejemplo, de Tichy (1983) y de Tichy y Devanna (1986). Orgullo. A pesar de que el orgullo figura entre los siete pecados capitales, se puede acudir a l de modo positivo. La gente que ha estado durante aos en una labor determinada, es muy comn que vaya adquiriendo sentimientos de orgullo personal por lo que hace. A veces, cuando se produce un cambio y se dice a las personas que en adelante tendrn que hacer las cosas de un modo diferente y que ya no habrn de ocuparse en sus antiguas labores, el mensaje implcito puede ser que lo que hacan es algo que ahora est mal o que ya ha perdido todo mrito. A menudo, la tendencia por parte de la gerencia es "seguir adelante con ello" y olvidar con rapidez el pasado. Ya no necesitamos fabricar este producto, ni proporcionar este servicio, etc. El punto est en que cuando tiene lugar el cambio y no se concede tiempo para reconocer que aun cuando una era ha llegado a su fin, lo que los miembros de la organizacin haban estado haciendo era meritorio, stos tendern a sentirse menos valiosos. Cuanto ms poderoso sea este sentimiento, tanto mayor ser la energa que los miembros de la organizacin dediquen a tratar su orgullo herido. De ordinario bastar un reconocimiento sencillo, pero formal, de que las personas trabajaron en productos o servicios importantes para la organizacin y que le hicieron aportaciones significativas. Esa clase de accin ayuda tambin a que los miembros de la organizacin puedan hacer frente a emociones humanas Potencialmente fuertes, para lograr alguna forma de terminacin y que se desprendan del pasado poco a poco. Administracin de la transicin
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Como lo destacan Beckhard y Harris (1987) crear un equipo para que le cuide de la transicin puede ser algo muy importante y til para el proceso de cambio. Cuanto ms amplio y poderoso sea el esfuerzo de cambio, tanto mayor atencin habr de concederse al proceso de administrarlo. Una comisin temporal o una reunin del cuerpo de trabajo tal vez no sirva para esta finalidad. Lo prudente quiz sea nombrar a una persona para que dedique todo su tiempo a la administracin de esta transicin, junto con otras personas de tiempo parcial. Un cambio amplio y complejo no se cuida por s solo; sta es la cuestin. Otros factores importantes para el manejo del proceso de cambio son, como lo sealara Nadler (1981), los siguientes: Participacin. Como hemos sealado, un principio del comportamiento que es fundamental para una gerencia eficaz, en general, y para la administracin de cambios, en particular, es "la participacin conduce al compromiso". Enuncindolo de un modo algo ms rebuscado, el grado en que las personas se comprometen con una accin est en funcin del grado en que participaron en su determinacin. Respecto a cualquier meta dada de cambio, habr mltiples sendas para llegar hasta ella; algunas de ellas acaso sean ms eficaces que otras, pero casi todas -o todas- las vas que una persona pueda concebir llevarn al logro de la meta. A causa de las circunstancias, los lderes y administradores del cambio quiz no siempre incluyen a los miembros de la organizacin en el establecimiento de las metas primordiales, por lo menos en un grado apreciable. Empero, para lograr la entrega total es critico que se relacione a los miembros de la organizacin con la planeacin de cmo alcanzar las metas. Una vez ms, por lo general hay diferentes caminos par< llegar a una meta singular y uno de estos caminos no siempre es marcadamente diferente de otros. As, cuando se delegan las decisiones para su ejecucin, es decir, cuando se permite que los miembros de la organizacin que tienen que llevar a la realidad los planes para alcanzar la meta determinen por s mismos los planes o caminos para alcanzarla, se aumentar el compromiso general con el esfuerzo de cambio. Con el fin de lograr el compromiso, y cuando es posible, resulta beneficioso incluir a las personas en las decisiones que las afectarn directamente. Sin embargo, a veces slo contados ejecutivos cuentan con la informacin necesaria o con la experiencia pertinente para optimizar la eficacia de las decisiones relacionadas con las metas. En esas condiciones, los ejecutivos pueden explicar cuidadosamente a los miembros de la organizacin la lgica que fundamenta una decisin de cambio, y dichos miembros casi siempre aceptarn la meta del cambio. Seguir luego adelante, exponindoles en forma detallada cmo alcanzar la meta, es arriesgarse a encontrar resistencia. El punto est en que si la meta se considera retadora pero razonable, los ejecutivos pueden conquistar la aceptacin de un objetivo predeterminado ms fcilmente que la aprobacin de un plan predeterminado para la ejecucin. Por tanto, es posible lograr el compromiso haciendo que los miembros de la organizacin intervengan en la planeacin de la transicin. Palancas mltiples. A menudo los encargados del cambio confan demasiado en las palancas de un solo sistema para llevar la organizacin hacia el cambio deseado. La palanca que se escoge con mayor frecuencia es la estructura. "Bastar con cambiar el organigramas es algo que se acepta con demasiada frecuencia como un supuesto vlido. En un estudio de esfuerzos exitosos de DO frente a otros que no tuvieron xito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron que la intervencin asociada ms veces a la falta de xito era un cambio de la estructura y que esa intervencin era el nico cambio que se haba efectuado. Cuando se cambia uno de los muchos subsistemas de las organizaciones grandes y complejas, tarde o temprano resultarn afectados todos los dems. Este principio se basa en la vlida teora del sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han de tomarse en cuenta mltiples sistemas o palancas. En el primer lugar de la lista figura la estrategia. El cambio de estrategia es lo mejor para preceder al cambio estructural (Chandier, 1962). Adems, cuando se realiza un cambio estructural es probable que haya necesidad de practicar tambin cambios en el sistema de informacin de la gerencia y en el sistema de
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recompensas, para que retuercen estas nuevas prcticas, y aseguren el xito general de la labor de cambio. As, la idea general que debe tenerse muy presente es el hecho de que las organizaciones son sistemas abiertos y dinmicos. Cambiar exitosamente una organizacin exige que se preste atencin a la multiplicidad de sus subsistemas, o palancas, en tndem y en apoyo mutuo del esfuerzo general. Retroinformacin. Frente a la ambigedad respecto a cmo marchan las cosas, por regla general las personas dan por supuesto lo peor: 6 6 Ya sabia que este cambio de nada servira! ". Para conservar el impulso y la energa positiva orientados hacia el cambio de meta (o metas) cabe ayudarse al proporcionar retroinformacin a los miembros de la organizacin acerca de los adelantos logrados, por ms pequeos que sean esos avances. Los informes peridicos de esos adelantos, la informacin complementaria incluida en el sistema de informacin de la gerencia, la organizacin de breves actos de celebracin cuando se alcanza algn cambio importante, son ejemplos de cmo vigilar y regular el avance y, lo que es ms importante, de cmo proporcionar a los miembros de la organizacin una retroinformacin relevante. Smbolos y lenguaje. Para mantener enfocados y orientados a los miembros de la organizacin, resulta beneficioso contar con algn smbolo, acrnimo o lema que represente la meta (o metas) del cambio. El departamento de mercadotecnia puede ser de gran ayuda para este proceso. El principio es el siguiente: no siempre es posible enunciar las rnetas del cambio por medio de declaraciones claras y sencillas. Aunque una nueva estrategia o una nueva misin puede estar claramente definida en la mente de la alta gerencia, puesto que quiz la hayan debatido y discutido durante meses y meses, al ponerla por escrito puede introducirse en la mente de la mayora de las personas de la organizacin como algo vago, bastante general y abstracto. El uso de un smbolo puede ayudar no slo a simplificar y aclarar la meta del cambio, sino tambin a atraer la imaginacin y el entusiasmo de los miembros de la organizacin. Un cambio de estrategia que condujera de una organizacin impulsada por la tecnologa a una orientada hacia el cliente, podra simbolizarse, por ejemplo, valindose de una pregunta inscrita en un pisapapeles para el escritorio o lugar de trabajo de cada uno de los miembros de la organizacin que rezara: "Ya habl con algn cliente el da de hoy?" Un ejemplo real, en el que tuve cierta intervencin personal, fue creado para un grupo especfico comprendido en una vasta labor de cambio de la British Airways. El ejemplo se refera a un programa de capacitacin para instructores de gerentes de lnea escogidos; se les capacitaba para que ayudaran a la realizacin de un programa con duracin de una semana llamado Managing People First (MPF, ante todo administrar personas) para gerentes de lnea intermedia o por encima de la intermedia, que comprende un total de ms de 1000 gerentes. Aunque incluido en un objetivo de capacitacin de instructores, el objetivo ms amplio era el adoctrinamiento de 16 gerentes, cuidadosamente escogidos y de alto potencial en capacidad, para exponer de manera razonada la sustentacin del programa especfico de MPF y para el esfuerzo de cambio cultural general de la British Airways. Su mandato ms importante exiga de ellos que fueran agentes de cambio, que modelaran los nuevos comportamientos asociados a la cultura deseada. Yo los llam "portadores de cultura". Hablan de ayudar a lograr el cambio. El smbolo que les asignamos fue una palanca con una empuadura y el lema que lo acompaaba era la clebre frase del filsofo griego Arqumedes, cuya parfrasis era: "Dadme un punto de apoyo (palanca) y un lugar donde situarme, y mover el mundo". Estabilizacin del cambio El proceso de estabilizacin deber comenzar durante la fase de desprendimiento. Para los miembros de la organizacin tiene exactamente la misma importancia enterarse de lo que ser diferente, que el estar informados acerca de lo que no cambiar. Durante pocas de cambios importantes, cuando la gente ve con claridad lo que no est cambiando entre todo lo que s cambia, tienen algo estable a lo que aferrarse, cuentan con un ancla. Por ejemplo, aun cuando una organizacin est cambiando su estrategia y su estructura, todava cabe recompensar a la gente por su actuacin anterior a base de mritos. Si, a pesar de que est producindose un cambio considerable, los miembros de la organizacin pueden contar con que sus recompensas
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se administrarn igual que antes, el conocimiento de este elemento de estabilidad les ayudar a hacer frente a la incertidumbre. Tal como me lo dijera un entraable amigo aos atrs: "Jams intentes cambiarlo todo de golpe". Todo sistema de recompensas es importante para estabilizar el cambio una vez que se encuentre en marcha. A medida que van surgiendo prcticas nuevas y que las personas empiezan a comportarse de modo que ayuden a propiciar el avance de la organizacin hacia la meta (o metas) del cambio, y a medida que se alcanzan nuevos hitos, deber desplegarse el sistema de recompensas para que refuerce estos nuevos comportamientos y orientaciones "correctos". Como lo expresara Tom Peters: "Sorprenda a la gente haciendo lo correcto". Agradecer pblica y formalmente a las personas el que hayan ayudado a la organizacin a avanzar en el sentido del cambio, servir no slo para reforzar y estabilizar los nuevos comportamientos, sino tambin enviar una clara seal para los dems de lo que son los comportamientos "correctos". Un proceso final para la estabilidad del cambio y que obviamente no es mutuamente excluyente de los puntos anteriores referentes al sistema de recompensas, es disponer que determinados miembros de la organizacin hagan las veces de "guardianes" de] nuevo modo de hacer las cosas (Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Liewicki, 1971). Desempean primordialmente la funcin de modelos de] papel que se va a desempear, la de "portadores de las normas" de la nueva cultura. Siempre que estas personas se hayan escogido con cuidado y se les coloque en forma estratgica en la organizacin, es decir, que se les vea como poderosos lderes y representantes del futuro, pueden ayudar en forma importante a estabilizar el cambio. Resumen A modo de resumen, consltese la figura 6. 1. Este modelo presenta las tres amplias fases (planeacin, administracin y estabilizacin del esfuerzo de cambio), as como las actividades ms especificas que se recomiendan para cada una.

FASE PLANEACION

DE

FASE DE ADMINISTRACIN

FASE DE ESTABILIZACIN

9. Necesidad generada 10. 11.


Determinar estado futuro el

12.

Desprenderse del pasado (y comunicar lo que no habr de cambiar) Organizar el equipo para administracin de la transicin. Incluir a miembros de la organizacin Utilizar palancas Proporcionar retroinformacin Crear lenguaje smbolos y un mltiples

18. 19.

Utilizar el sistema de recompensas Desplegar guardianes del modo nuevo

Corregir el poder organizacional y la dinmica poltica

13.

14. 15. 16. 17.

Figura 6.1. Modelo para la administracin del cambio MEDICIN DEL AVANCE EN EL ESFUERZO DE CAMBIO

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Cmo es posible decir si se est logrando algn adelanto en el esfuerzo de cambio? En general, ni respuesta a esta pregunta es: 'No en las formas ms notorias". Hay, cuando menos, cuatro maneras de poder decirlo: 1. La cantidad de problemas que los miembros de la organizacin manejen tal vez no experimente diferencia alguna. Sin embargo, a corto plazo tal cantidad puede realmente aumentar a medida que la gente intenta clasificar o agrupar los problemas que se han de atacar y cmo tratar con ellos. En todo caso, una serial manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado. Los miembros de la organizacin estn tratando problemas nuevos y diferentes. No es que los problemas hayan desaparecido, sino que es cuestin de problemas diferentes. 2. Cuando los miembros de la organizacin expresan su frustracin por la ausencia de avance del esfuerzo de cambio, por ms paradjico que parezca, es seal de adelanto. Las personas se quejan de lo que est bien. El ejemplo que sigue habr de ayudar a aclarar este punto. Hace varias dcadas, Abraham Maslow pas todo un verano observando el trabajo en una empresa de alta tecnologa del sur de California. Llev un diario de sus observaciones que ms tarde convirti en un libro (Maslow, 1965). Entre muchas de las observaciones de Maslow hay una que qued grabada en mi pensamiento: su distincin entre lamentos y metalamentos. Lamentos son quejidos por cuestiones relativamente pequeas: "Parece que jams tenemos suficientes mquinas copiadoras que se encuentren en buen estado" y "Por qu no puede haber alguien que disponga un mejor mantenimiento de este edificio?" son ejemplos de ello. Dicho en otras palabras, los lamentos se refieren a factores de higiene, empleando la expresin de Herzberg, o sea, las quejas acerca de las cosas que contribuyen al nivel de descontento. Los metalamentos incluyen una falta de claridad en cuanto a las metas, gente que necesita contar con mayor autonoma para llevar a cabo la labor que se les asign, o que siente deseos de un mayor trabajo de equipo y de mayor colaboracin. Estas quejas se refieren a intereses organizacionales ms amplios, generalmente ms all de toda cuestin individual. Maslow sostena que los gerentes deben sentirse dichosos al or metalamentos, ya que detrs de estas quejas hay una motivacin que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organizacin en general. As, se trata de apreciar el avance hacia el cambio. Los metalamentos son msica para los odos de la gerencia. 3. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del da de las reuniones peridicas de gerentes y las juntas de comit, son seales de avance. Esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se est vigilando, regulando y atendiendo constantemente. 4. Y, por ltimo, es una seal de adelanto la celebracin de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccin, celebrar los xitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio RESUMEN En este captulo hemos examinado la planeacin y administracin del cambio. El proceso global es lo que los profesionales del DO llaman fase de intervencin. Segn Argyris, es intervencin eficaz la que:1) proporciona informacin vlida para la organizacin cliente, 2)permite la eleccin del cliente de los pasos especficos que han de darse, y 3) lleva al compromiso del cliente con los pasos de la accin para el cambio. Es importante que se constate en la planeacin del cambio, primero, que se ha determinado, si no surgido, una necesidad de cambio y, segundo, encauzar la poltica del poder y la poltica de la organizacin. Administrar la labor del cambio esencialmente es administrar una transicin, y se ocupa de desprenderse del pasado, de incluir a la gente en la planeacin de la realizacin, de organizar un equipo que administre la transicin, de emplear mltiples palancas, de suministrar retroinformacin y de crear smbolos y un lenguaje que ayuden a enfocar el esfuerzo. La fase final, estabilizacin del cambio, consiste en manejar el sistema de recompensas para reforzar las
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nuevas "formas de hacer las cosas" y situar en el puesto adecuado a las personas que sean los "guardianes" de las metas del cambio. Abarcamos cuatro modos de apreciar el avance hacia el cambio. Consideramos que los cuatro modos (problemas diferentes, metalamentos, preocupaciones por el cambio como parte del orden del da de reuniones peridicas, y actos de revisin de los adelantos) son smbolos no tan obvios para determinar el avance. Da resultado el DO? Da resultado el DO? Esta es la ms sencilla de las preguntas, pero una de las ms difciles de responder, al menos en forma definitiva; sin embargo, es una pregunta crtica cuando se dirige hacia la prctica del DO en los Estados Unidos de Amrica. "Da resultado?" es una de las primeras preguntas que formulan los gerentes acerca de cualquier novedad. Por tanto, en este captulo responderemos primero a esa pregunta, y en seguida expondremos lo que hay que considerar antes de intentar dar una respuesta. Ms tarde analizaremos los obstculos que surgen al conducir una evaluacin, o sea la sptima fase de cualquier labor de DO y, por ltimo, sentaremos la conclusin arguyendo la importancia de la evaluacin, cualesquiera sean los problemas implicados y las presiones contra tal actividad.

7 DA RESULTADO?
Cuando se ha llevado a cabo de acuerdo con los principios y prcticas expuestos en este breve volumen, mi experiencia es que el DO s da resultado. Pero mi experiencia y la de otros en ejercer exitosamente el DO no basta. Se necesitan pruebas de las calificadas como irrebatibles. Y la realidad es que existen algunas. Por ejemplo, French y Bell (1978) escogieron nueve estudios que consideraron que respaldaban la eficacia del DO:

27. 28. 29.


30.

"Breakthrough in Organization Development" (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964). Management by Participation (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). "Short-and Long-Range Effects of Team Development Effort" (Beckhard y Lake, 1971). "Eclectic Approach to Organizational Develpment" (Huse y Beer, 1971).

31. 32. 33. 34. 35.

"Participative Decision Making: An Experimenta] Study in a Hospital" (Bragg y Andrews, 1973). "OD Techniques and Their Results in 23 Organizations" (Bowers, 1973). "Expectation Effects in Organizational Change" (King, 1974).

"Effects of Organizational Diagnosis and Intervention on BlueCollar Blues" (Hautaluoma y Gavin, 1975). "Organization Development and Change in Organizational Performance" (Kimberly y Nielsen, 1975).

Podran incluirse otros estudios, como el de Golembiewski, Hilles y Kanog, 1974). Entonces, s hay pruebas. Sin embargo, existen problemas. Por un estudio que comprendi 63 organizaciones, en relacin con el conocimiento que tenan del desarrollo organizacional y el uso que hacan de l, Heiler (1975) encontr, entre otras cosas, que la mayor crtica a los esfuerzos de DO es la dificultad de evaluar su eficacia. Algunos otros autores han hecho observaciones similares; vase, por ejemplo: King, Sherwood y Manning (1978), Morrison (1978), Porras (1979) y Porras y Patterson (1979). Ahora examinaremos la naturaleza de algunos de estos problemas y cuestiones. CUESTIONES DE INVESTIGACION EN LA EVALUACIN DE ESFUERZOS DE DO La cuestin dominante en la evaluacin del DO es su finalidad: ya sea que la labor de investigacin constituya la evaluacin o la generacin de conocimiento o sea para beneficio del
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cliente o del socilogo. Puesto que el tema es la evaluacin, la segunda opcin es lo que deber constituir la preocupacin manifiesta, y no la generacin cientfica de conocimientos; pero la metodologa de evaluacin (cmo captamos y analizamos nuestra informacin con fines evaluadores) se basa en el mtodo cientfico tradicional. Controlamos y manipulamos algunas variables independientes, realizamos algunas intervenciones y observamos si surge alguna diferencia respecto a algunas variables dependientes. Decidimos, por ejemplo, hacer uso de la formacin de un equipo como una intervencin, y reunimos informacin (variable dependiente), para tratar de percibir alguna diferencia. Podemos hacer uso de un cuestionario para preguntar a los miembros del equipo si se sienten ms satisfechos y ms comprometidos con el equipo, y podemos determinar la eficacia del trabajo de equipo despus de completada la labor de formacin de ste. Incluso cuando nuestros datos indiquen mayor satisfaccin, mayor compromiso y mejor rendimiento del trabajo, resulta difcil demostrar que la intervencin formadora del equipo ha sido causa de los resultados, a menos que tambin hayamos reunido datos de un grupo de control, un equipo similar para el que no se haya hecho formacin alguna de equipo, y que podamos comparar datos de un mismo periodo correspondientes a los dos grupos. Otro factor crtico de esta evaluacin son las personas que renen y analizan los datos. Un gran nmero de estudios ha demostrado que el investigador puede lograr el producto (Rosenthal, 1976), lo que trae a colacin el asunto de la objetividad. Para que sea cientfico u objetivo, el investigador deber ser alguien distinto del consultor en formacin de equipo o diferente de los miembros relacionados con la organizacin. Sin embargo, Argyris (1970) ha sostenido que cuanto ms cientfica es la evaluacin, tanto menos probable es que tenga importancia para el cliente y que ste la utilice. Afirma que los mtodos cientficos tradicionales para la evaluacin (la palabra que emplea es "mecansticos") "tienden a crear, primordialmente, papeles dependientes y sumisos para los clientes, a los que asignan muy poca responsabilidad; por tanto, los clientes tienen una baja impresin de esencialidad del programa (salvo cuando dan cumplimiento a la demanda de los profesionales)" (Argyris, 1970, pg. 105). Para eliminar estos problemas de la investigacin de evaluacin, Argyris arguye que urge emplear una forma orgnica de proceder que comprometa ms directamente al cliente para decidir cules datos debern reunirse y cmo colectarlos. Si la investigacin que se realizar es evaluadora, y si el cliente habr de emplear los datos para tomar otras decisiones, entonces l deber incluirse en el proceso de investigacin, puesto que esta inclusin dar como fruto ms datos vlidos y una mayor probabilidad de que se haga uso de ellos. Esta implicacin no es cientfica en el sentido estricto de la palabra, pero nuestra preocupacin y finalidad ms importante es la captacin y el anlisis de informacin vlida. En un medio organizacional, la llamada investigacin cientfica puede generar datos sin validez (Argyris, 1968). Para ser ms especficos, examinaremos en seguida algunos problemas y asuntos primordiales propios de la investigacin, asociados con la evaluacin de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Los problemas y cuestiones se plantean en forma de seis preguntas que no tienen que ser mutuamente excluyentes. 1. Qu es la eficacia organizacional? En general, la meta de toda labor de DO es mejorar la organizacin, hacerla ms eficaz, tanto si el esfuerzo abarca un vasto sistema total o slo una divisin (un subsistema de una organizacin ms grande). No es sencillo definir la eficacia (Goodman y Pennings, 1980), o conseguir que la gente convenga en una misma definicin. Cameron (1980) seala que cuando menos hay cuatro criterios diferentes determinantes de la eficacia organizacional y que estos criterios difieren en gran medida de una organizacin a otra. Las diferencias son particularmente evidentes cuando se comparan organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin tales aspiraciones. Los cuatro criterios o modelos son los siguientes: Modelo de meta. La eficacia organizacional se determina con base en el grado en que la organizacin alcanza sus metas. Modelo de recursos del sistema. La eficacia se equipara con la aptitud para adquirir los recursos necesarios.
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Modelo de proceso. La eficacia se evala segn la cantidad de tropiezos con que funciona la organizacin; en especial el grado de ausencia de tensiones dentro de la organizacin. Modelo de clientelas estratgicas. La eficacia se determina por el grado en que la organizacin satisface a todas sus clientelas estratgicas, en especial los grupos de intereses. Como Cameron seala, estos modelos o definiciones de eficacia pueden ser tiles o inadecuados, segn el tipo de organizacin y el del pblico o del mercado al que aqulla se proponga servir. El modelo de meta puede ser el mejor cuando los objetivos de la organizacin son claros y se han fijado por consenso; el modelo de recursos del sistema lo es cuando los insumos estn claramente ligados a los productos o resultados; el modelo de proceso es ptimo cuando existe una clara relacin entre los procesos organizacionales internos y las tareas primordiales, y el modelo de clientelas estratgicas, cuando grupos externos con intereses especiales ejercen una influencia considerable en lo que la organizacin hace o se supone que debe hacer. Sin embargo, no todas las organizaciones encajan netamente en uno o ms de estos modelos. Por tanto, Cameron sugiere que los investigadores evaluativos planteen seis preguntas crticas, y sostiene que las respuestas a esas preguntas ayudarn a determinar cules sern los criterios acertados para la evaluacin de la eficacia de las organizaciones. Las seis preguntas criticas de Cameron que deber formularse el investigador de la eficacia organizacional son las que siguen: 1. Cul es el ramo de actividad que ha de enfocarse? La eficacia en un ramo puede militar contra la eficacia en otro. Por ejemplo, un alto grado de eficacia en mercadotecnia puede tener consecuencias negativas en produccin o investigacin y desarrollo. 2. Cules son los puntos de vista de las clientelas que se toman en consideracin? Por ejemplo: la eficacia para los alumnos de una universidad radica en condiciones excelentes de enseanza y de aprendizaje. Sin embargo, para el cuerpo docente, que es el que aporta esta excelencia, el tiempo necesario puede disminuir el esfuerzo de investigacin y, por ende, militar contra su eficacia como eruditos, que es otra dimensin critica de la eficacia de toda universidad. 3. Qu nivel de anlisis deber emplearse? La eficacia en nivel individual o en nivel de equipo, por ejemplo, puede producir ineficacia en nivel de organizacin. 4. Qu marco de tiempo habr de emplearse? Los criterios para la eficacia cambian con el tiempo; la eficacia a largo o corto plazo no son una misma cosa. Para la empresa, los criterios a corto plazo podran ser algo distinto, como llegar a ser una empresa multinacional . lo que podra disminuir la eficacia a corto plazo. 5. Qu tipo de datos debern utilizarse? Los registros organizacionales pueden indicar resultados diferentes de los datos perceptuales obtenidos de miembros o clientelas de la organizacin (Porras y Wilkens, 1980). 6. A qu marco de referencia se acudir? Se dispone cuando menos de cinco marcos de referencia: evaluaciones comparativas (la organizacin est mejor que sus competidores"; evaluaciones normativas (es eficaz la organizacin en comparacin con algn modelo de ideas?); evaluaciones basadas en la meta (la organizacin alcanza sus metas?); evaluaciones segn la mejora (ha mejorado la organizacin respecto a su actuacin pretritas), y evaluaciones por rasgos (posee la organizacin rasgos que sean indicadores de organizaciones eficaces?). As, debe ser manifiesto que la determinacin de la eficacia organizacional no es nada sencillo. La obtencin de respuestas a las seis preguntas de Cameron ser de innegable ayuda. 2. Qu es el DO en el proceso de desarrollo organizacional? Como lo ilustra este libro, el DO es muchas cosas, y en toda labor de DO hay siete fases capitales. Para fines de investigacin evaluadora, debemos considerar todas las fases o nicamente la fase de intervencin? Kahn (1974) afirm acertadamente que, al menos en el sentido cientfico, el DO no es ni siquiera un concepto: "No est exactamente definido; no es reducible a comportamientos especficos, uniformes y observables; no ocupa un lugar sealado y comprobable en una red de conceptos lgicamente relacionados entre s, en una teora" (Kahn, 1974, pg. 490). Distintas
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intervenciones de DO producen tambin diferentes resultados (Porras, 1979). En la prctica del DO, el hecho de que este concepto carezca de precisin no constituye forzosarnente un problema, a menos que consideremos que la evaluacin es parte de la prctica. Segn mi parecer, la evaluacin es parte de la prctica y, por ende, si tenemos un problema. Resolver este problema implica ser ms precisos. Cuanto ms especficos y precisos seamos al definir la diversidad de actividades que caen dentro del rubro DO, tanto ms estaremos en situacin de evaluar la eficacia de esta actividad. Un modo de aumentar esta precisin consiste en lograr la mayor claridad respecto a las cuatro preguntas restantes. 3. Qu es la variable independiente? En un examen de 38 estudios de investigacin, realizados en relacin con diversos aspectos del DO, Pate, Nieisen y Bacon (1977) indicaron que haban tropezado con considerables dificultades para determinar la categora de las variables de los estudios. No podan estar seguros de si la variable independiente era la propia intervencin del DO o si el DO era simplemente el instrumento para la manipulacin de alguna otra variable independiente. Adoptaron el punto de vista de que el DO es instrumental, pero que como tal no constituye variable independiente alguna. "Por ejemplo, cabra esperar que la introduccin de la toma participativa de decisiones (intervencin del DO) facilitara la toma de conciencia por parte del trabajador, del razonamiento fundamental de las acciones organizacionales (variable independiente), lo que a su vez puede aumentar el apoyo y el compromiso a esas acciones (variables dependientes)" (Pate, Nieisen y Bacon, 1977, pgs. 450-51). Su inters en esta cuestin es provechoso, puesto que ahora podemos aclarar las actividades que habremos de evaluar especficamente. Tal vez otro ejemplo ayude a explicar este punto. Supongamos que como resultado de un diagnstico de DO se determina cierta necesidad de una buena estructura organizacional. Supongamos, adems, que se planea y lleva a la prctica una estructura nueva (intervencin del DO). Esta nueva estructura cambia las relaciones de autoridad, delegando a los gerentes inferiores en la jerarqua una mayor autoridad para la toma de decisiones. Esta relacin cambiada de autoridad sera la variable independiente, y las diferencias en el producto del trabajo, como utilidad neta y rendimiento, seran las variables dependientes. 4. Cmo podemos controlar las variables? Puesto que las organizaciones son sistemas dinmicos, sta es una pregunta de atribucin causal: determinar si cabe atribuir las consecuencias de cambio al desarrollo organizacional. Como se observ anteriormente, cuanto ms controlemos nuestras condiciones de investigacin (por ejemplo, contando con una condicin de control o un grupo de control para fines de comparacin) tanto mas capaces seremos de discernir lo que es causa y lo que es efecto. Sin embargo, en las organizaciones carnbiantes, dinmicas, es casi imposible hacerlo. Es difcil, por ejemplo, convencer a un gerente de que someta a su organizacin a una serie de actividades de captacin de datos, que se llevar mucho tiempo para poder contar con grupo de control. Lo probable ser que el gerente pregunte: "Qu ganarermos con esto?". Y es an ms difcil encontrar un adecuado grupo de control. Rara vez hay dentro de una misma organizacin, y mucho menos en dos organizaciones distintas, dos subsistemas que realicen las mismas funciones, cuenten con los mismos tipos de personas y estn administrados del mismo modo. Con tantas cosas en marcha en el mundo organizacional y a causa de que la mayora de esta serie de actividades son imposibles de controlar, tenernos lo que Campbell Stanley (1966) llaman un problema de validez interna: determinar si lo que hicimos a ttulo de cambio cre una diferencia mensurable. En ausencia de condiciones puras de grupo de control o sea, de un diseo verdaderamente experimental para fines de investigacin, Campbell y Stanley han dispuesto lo que ellos llaman diseos cuasiexperimentales. Estos diseos, si bien no son perfectos desde una perspectiva de investigacin, proporcionan medios para controlar determinadas condiciones, de modo que la validez sea ms alta. Su diseo de series de tiempo es un buen ejemplo de ello; en l se'tornan varias medidas a intervalos esencialmente iguales antes y despus de la intervencin. Dan la forma que sigue al esquema de este diseo, donde O es la observacin (medida) y X es el tratamiento experimental o intervencin: O1O2O3O4 X O5O6O7O8 Si puede demostrarse 1) que no hay diferencias apreciables entre las cuatro primeras intervenciones, O1 - O4 2) que hay cambios apreciables desde las cuatro primeras hasta O5 3)
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que despus no hay diferencias apreciables entre O5 - O8, entonces las diferencias que se apreciaron entre O1 - O4 y O5 - O8 , tienen que ser resultado de X y no meramente por el paso del tiempo o por otras variables. Berkowitz (1969) ha estado trabajando con este diseo dentro del contexto de evaluacin del desarrollo organizacional. El trabajo de Pate, Niolsen y Bacon 1977) demostr que la mayora de los estudios de evaluacin se han valido de un diseo cuasiexperimental para evaluar las labores de DO. As, la obra de Campbell y Stanley es por dems pertinente y til para la evaluacin de DO. 5. Qu cambi? Golembiewski, Billingsley y Yeager (1976), establecieron distinciones entre tres tipos de cambio a los que denominaron alfa, beta y gamma. El cambio alfa se refiere a las diferencias que se dan durante alguna dimensin relativamente estable de la realidad. Este cambio suele ser una medida comparativa antes y despus de ocurrir una intervencin. Si las medidas comparativas de la confianza entre los miembros de un equipo mostraron un aumento despus de una intervencin de formacin de equipo, entonces podemos llegar a la conclusin de que la diferencia se debe a nuestra intervencin de DO. Golembiewski y colaboradores afirman que estos autoinformes de antes y despus constituyen la mayora de los diseos de investigacin de la evaluacin de DO. Supongamos, empero, que se ha producido una disminucin de la confianza o que no ha habido el menor cambio. Un estudio demostr que, aunque como consecuencia de la intervencin de formacin de equipo (Friedlander, 1970) no se produjo disminucin alguna de la confianza, tampoco se dio un aumento mensurable de ella. Sin embargo pudo ocurri un cambio. La diferencia pudo ser lo que Golembiewski, Billingsley y Yeager llaman un cambio beta, una recalibracin de los intervalos en alguna dimensin constante de la realidad. Como resultado de la intervencin de formacin de equipo, sus miembros pueden ver la confianza de modo muy distinto. Su base para juzgar la naturaleza de la confianza ha cambiado, en lugar de que cambiara su percepcin de un simple aumento o disminucin durante algn continuo estable. Un cambio gamma "implica una redefinicin o reconceptualizacin de algn dominio, un cambio importante de la perspectiva o del marco de referencia dentro del cual se perciben y clasifican los fenmenos, en lo que se ha tomado por relevante en alguna tajada de la realidad" (GoIembiewski, Billingsley y Yeager, 1976, pg. 135). Esto implica el cambio de un estado a otro. Siguiendo con el ejemplo, despus de la intervencin, los miembros del equipo pudieron llegar a la conclusin de que la confianza no era una variable importante en su experiencia de formacin de equipo. Pudieron creer que la ganancia lograda en la claridad referente a los papeles y responsabilidades era el factor sobresaliente y que su mejora como equipo no tenla nada que ver con la confianza. As, la seleccin de variables dependientes apropiadas que determinan especficamente lo que podra cambiar, no es tan sencilla como parece. Esto tiene especial importancia cuando se emplean datos tomados de autoinformes. 6. Quin realizar la investigacin y quin har uso de los resultados? La ltima cuestin por atacar es la de las personas incluidas en la labor de evaluacin. Para evitar la posibilidad de un efecto Pigmalin y aumentar la probabilidad de lograr objetividad, lo mejor es que el investigador sea alguien distinto del consultor de DO. Empero, tanto el investigador como el consultor son personas que intervienen en la organizacin y, por tanto, es imperativo que colaboren. El investigador necesita conocer no slo la estrategia general del consultor (cambio de metas, blancos, etc.) y las intervenciones que podrn utilizarse, sino tambin debe conocer las predicciones del consultor respecto a lo que cambiar como resultado del esfuerzo de DO. El investigador es tanto un recolectar y analizador de datos como un consultor, en el sentido de que tiene que trabajar directamente con el cliente y en colaboracin con l. Al emplear la forma orgnica de proceder de Argyris (1970), el investigador incluye al cliente: 1) en la definicin de las metas de la investigacin; 2) en la determinacin de los mtodos y la estrategia de la investigacin, y 3) en la interpretacin de los resultados. Incluir al cliente (sujeto de la investigacin) en la labor del investigador reclama muchas de las capacidades y habilidades que necesita tener el consultor de DO (vase el Cap. 8).

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Es preciso incluir tambin a las personas que debern tomar las decisiones que surjan de la investigacin de evaluacin. Estas personas pueden estar o no directamente implicadas en el proceso de DO en s, pero es necesario que el investigador incluya a quienes toman las decisiones del mismo modo en que los miembros de la organizacin que estn directamente relacionados con el proceso de DO participarn en el logro de las metas, mtodos e interpretacin de la investigacin. Esta implicacin de quienes toman decisiones ayudar a asegurar que los resultados de la investigacin sean vlidos y que se les utilice en tomas de decisiones posteriores. Adems de estas cuestiones que se presentan al evaluar la labor de DO y de los problemas inherentes de llevarla a cabo, existe, en primer lugar, cierto nmero de presiones contra la realizacin de esta sptima fase. Ahora examinaremos algunos de los obstculos ms importantes. Presiones opuestas a la evaluacin Dentro del ejercicio del DO, el proceso de evaluacin puede compararse con un examen fsico anual: todos convienen en que debera hacerse, pero nadie, salvo algn investigador altamente motivado, quiere pasar por la molestia y el gasto de propiciarlo. Primero examinaremos algunas de las razones de la oposicin a la evaluacin y despus terminaremos con los motivos para seguir adelante con esta fase. Cuando menos hay cuatro conjuntos de personas relacionadas con la evaluacin del DO: el gerente o tomador de decisiones; los miembros de la organizacin que estn directamente involucrados en el proceso de DO (el gerente o tomador de decisiones puede figurar en este proceso o no); el consultor en materia de DO, y el investigador de la evaluacin. Estas cuatro categoras de personas pueden ser presionadas para prescindir de la evaluacin. El gerente o tomador de decisiones. Los gerentes quieren resultados. Si las intervenciones en una labor de DO van acompaadas de cambios en determinadas reas organizacionales que tienen importancia para los gerentes (tales como mayores utilidades, disminucin del ausentismo o moral ms elevada) a menudo esto es todo lo que se necesita para que un gerente prefiera seguir adelante con el DO o pasar a otro asunto. Como seala Beer: "Por desdicha, los gerentes de ordinario suponen que los efectos del DO en estos ndices sern de por s manifiestos, y pierden de vista la complejidad de factores que pudieran causar cambios en esos ndices" (1980, pg. 246). Los gerentes quieren saber si da resultado, y no por qu da resultado. Generalmente a estos gerentes se les encuentra en organizaciones de rpido avance y orientadas al mercado, donde se recompensan los resultados a corto plazo. Sin embargo, hay otros tipos de gerentes. Los gerentes de organizaciones cientficas, altamente tcnicas, pueden adoptar la actitud opuesta; pueden exigir pruebas, evidencias empricas fuertes, antes de tomar una decisin. Para esos gerentes, un diseo cuasiexperimental cuyo principal pilar de sostn son los datos percibidos, puede parecer dbil, falto de objetividad y de menos rigor cientfico. Estos gerentes quizs arguyan que, a menos que las consecuencias de un esfuerzo de desarrollo organizacional puedan medirse de modo rigurosamente cientfico, no valdr la pena hacer evaluacin alguna. Podran alegar, incluso, que el propio DO tarnpoco tiene caso, puesto que depende mucho de tcnicas que no son cientficas. La oposicin a la investigacin de evaluacin por parte de gerentes que ocupan puestos clave para la torna de decisiones llega al otro extremo; la investigacin de evaluacin no es necesaria porque los resultados son manifiestos de por s o porque no es posible medir cientficamente los efectos del DO. Otros motivos de oposicin por parte de gerentes pueden ser: 1) el costo implicado; 2) la cantidad de tiempo adicional que se consumir, y 3) la indeseabilidad de que llegue un extrao a realizar una investigacin referente a ellos. Miembros de la organizacin incluidos en el proceso de DO. La oposicin de quienes estn directamente incluidos en el proceso de DO puede cobrar las mismas formas que hemos mencionado en relacin con los gerentes o tomadores de decisiones. Adems de las formas de oposicin posibles, si no altamente potenciales, los miembros de la organizacin pueden quejarse por el tiempo que les tomar, por ejemplo, contestar los cuestionarios, cuando ese
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tiempo podra emplearse con ms provecho en seguir adelante con otros aspectos ms del esfuerzo de DO. Detenerse para llenar formas, para contestar preguntas de una entrevista o para documentar actividades y acontecimientos no slo quita un valioso tiempo, sino que tambin puede reducir el impulso potencial del cambio que se intenta. Tambin podrn argir que el personal de la investigacin probablemente sea ms beneficioso para las metas del investigador que para la labor de cambio de la organizacin. El consultor de DO. Es probable que el consultor en DO desee un estudio de evaluacin, pero por motivos que difieren de los que expresa el gerente o tomador de decisiones. Los gerentes sienten inters por los efectos del DO en los resultados (ganancias, movimiento de personal, costos, productividad), mientras que los consultores de DO pueden estar ms interesados en el proceso (efectos que el DO puede tener en el comportamiento, actitudes, procedimientos organizacionales, cambios en las relaciones de autoridad, etc.). Un estudio de Porras y Wilkens (1980) indica que muchos consultores en DO pueden sentirse defraudados con la investigacin de evaluacin del desarrollo organizacional; encontraron que en una organizacin grande, el DO surte efectos positivos en los resultados, como el rendimiento en unidades, pero tiene una consecuencia negativa para las variables de actitud y comportamiento que definan los procesos organizacionales e individuales. Corno estos autores hicieron notar, estos inesperados hallazgos negativos pueden reflejar un cambio beta, no un cambio alfa (Golembiewski, Billingsley y Yeager, 1976), puesto que sus mediciones de la actitud y el comportamiento se obtuvieron por medio de cuestionarios llenados por el propio interesado, mientras que las medidas de rendimiento unitario se obtienen de registros de la empresa. El punto en este caso no es que los consultores de DO no tengan inters en determinar los efectos del DO en los resultados o se opongan a ello, sino que determinados factores pueden tener mayor importancia para el consultor como profesional. Segn Beer, "los especialistas en DO estn ms interesados por los datos que les ayudarn a intervenir eficazmente en el da de hoy y en el futuro" (1980, pg. 246). As, con esta diferencia potencial en las prioridades, los consultores en DO y los gerentes pueden verse entre s como opuestos a la investigacin de evaluacin, cuando en realidad pueden tener solamente prioridades o valores diferentes respecto a las metas de la labor de investigacin. El investigador de evaluacin. El investigador est interesado tanto en medir los resultados como en el proceso, pero sus objetivos para el uso de los resultados de la investigacin pueden diferir de los que son propios de los otros tres grupos de personas que se ocupan de la labor de DO. A menudo el investigador est ms interesado en contribuir al conjunto de conocimientos referente a las organizaciones como sistemas cambiantes o en la eficacia del desarrollo organizacional como campo, que en proporcionar informacin para quienes toman decisiones dentro de la organizacin. Esta diferencia de objetivos o prioridades puede ocasionar problemas en el trabajo de planeacin y en la puesta en prctica de una labor de investigacin de evaluacin, pero la oposicin del investigador para que se lleve a cabo un estudio de evaluacin es probable que surja por algn otro motivo. La mayora de los investigadores se ha formado de acuerdo con el tradicional mtodo cientfico de investigacin, que implica distanciarse de los sujetos de la investigacin (clientes) y controlarlos, pero no colaborar con ellos. Los investigadores de ordinario se han preparado siguiendo la forma mecanicista de proceder, mientras que la investigacin eficaz de evaluacin del DO exige un enfoque orgnico. Motivos para proceder a la fase de evaluacin Las fuerzas que se oponen a la investigacin evaluadora de un proceso de desarrollo organizacional son formidables y no se les debe hacer a un lado a la ligera, pero hay tambin motivos que obligan a que se proceda a una investigacin evaluadora. Diremos brevemente que los argumentos primordiales a favor de un estudio de investigacin evaluadora de un esfuerzo de DO son los siguientes:

36. 37.

1.

Toda evaluacin impone la definicin de los objetivos del cambio.

Toda evaluacin obliga a que se aclaren los resultados que se esperan del cambio.
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38. 39. 40. 41.

Toda evaluacin obliga a que se aclare el modo de medir los resultados del cambio.

Toda evaluacin impone la especificacin de la forma de ejecutar determinados procedimientos, hechos y actividades. Toda evaluacin ayuda a sealar muchos de los problemas y obstculos que cabe prever en relacin con la labor de DO. Toda evaluacin facilita la planeacin de los pasos y fases de la mejora y desarrollo organizacionales que seguirn inmediatamente despus.

Por lo que sabemos de la teora de sistemas, particularmente en lo que se refiere a las organizaciones, quiz no haya tal cosa como una causa nica para un efecto nico. La evaluacin sistemtica proporcionar muchas de las respuestas causales para lo que sucede o sucedi en las organizaciones. Generalmente, aunque quiz lo ms importan te, la evaluacin impone la claridad acerca de lo que es la eficiencia para la organizacin. Por ltimo, es importante llevar a cabo alguna especie de evaluacin en lugar de no efectuar ninguna. Y ms que cuestionar si un investigador independiente o un profesional del DO realizar la evaluacin, siempre dentro del espritu del ejercicio del DO, quiz el profesional de DO pueda facilitar un proceso evaluador que ayude al cliente a desarrollar la labor por s mismo.

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8 El consultor en DO
Ser visto como consultor es gozar de una posicin, por lo que son muchas las personas que aspiran a este ttulo y a ese papel. El consultor es alguien que proporciona auxilio, consejo, opinin y apoyo, lo que implica que tal persona sea ms sabia que la mayora de la gente. Aunque la denominacin de consultor por lo general representa una imagen de alguien que ofrece ayuda, obviamente hay muchos distintos tipos de consultores. Los objetivos de este captulo son: 1) aportar un contexto para el singular papel y funcin del consultor en DO; 2) examinar los diferentes papeles y funciones del consultor en DO; 3) explorar las clases de caractersticas personales que se necesitan para la consultora en DO, y los tipos de personas que figuran en este campo, y 4) sugerir caminos para que quienes aspiran a ser consultores en DO puedan lograrlo. CONTEXTO PARA PAPELES Y FUNCIONES Hay diversos modos de apreciar el papel del consultor en DO. Hemos de pensar, ante todo, en los lugares en los que cabe encontrarlo; en seguida, veremos el papel del consultor ante el cliente y los mltiples papeles entre los consultores y, finalmente, examinaremos su papel en relacin con otros tipos de consultores o agentes de cambio. La finalidad de esta primera seccin es proporcionar un contexto para la comprensin y aclaracin del papel del consultor. La seccin posterior trata de los factores especficos del papel en s. Dnde se encuentran los consultores en DO Los consultores en desarrollo organizacional se encuentran dentro de una Organizacin, en calidad de empleados de tiempo completo o parcial, o en organizaciones independientes que tienen por clientes a las primeras. Los consultores internos en general se relacionan con funciones de recursos humanos, de personal o de relaciones con los empleados; pueden ser parte de un departamento de DO, o prestar servicio exclusivamente en una unidad de DO, o quiz combinen la consultora en DO con otras obligaciones, como entrenamiento, dictmenes, investigacin o evaluacin y desarrollo de carrera. As, por regla general, los consultores en DO operan en una funcin de staff, y sirven a los gerentes de lnea en toda la organizacin. Los consultores externos en DO pueden estar al servicio de un bufete de consultora, pueden trabajar por su cuenta u ocupar puestos acadmicos y atender la consultora slo parte de su tiempo. Actualmente lo ms probable es que surjan de bufetes de consultora o que trabajen por cuenta propia en calidad de consultores independientes. Los consultores en DO pueden hacer las veces de gerentes y a la inversa. El esquema que sigue, sugerido por Lundberg y Raia (1 976), da una pronta imagen de estos distintos papeles. Cliente Consultor externo Consultor sombra

Consultor Interno El consultor sombra (Schroder, 1974) funciona como consejero y confidente para el consultor que est trabajando directamente con el cliente. El consultor externo puede hacer las veces de consultor sombra, del consultor interno, o bien ser consultor directo del cliente. Si la organizacin se sirve de ms de un consultor en DO, stos pueden servir de consultores sombra entre si.
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Comparacin del consultor en DO con otros tipos de consultores Edgar Schein (1969) compara el papel del consultor en procesos (papel y funcin principales pero no exclusivos del consultor en DO) con el modelo de compra o el modelo mdico-paciente. Segn Schein, el modelo de compra es la forma de consultora que ms prevalece y que, en esencia, consiste en la compra por el cliente de servicios expertos y de informacin. El empleo de un consultor para realizar un estudio de investigacin de mercados es un ejemplo tanto de la compra de un servicio experto como de informacin. El modelo mdico-paciente consiste en que el cliente: 1) dice al consultor lo que anda mal en la organizacin, generalmente en forma de sntomas ("Nuestra rotacin de personal es demasiado elevada." "Estamos perdiendo nuestra parte del mercado correspondiente al producto." "Nuestro sistema de informacin gerencial es todo un desorden.") y luego, 2) espera que el consultor recete un remedio para el problema. Schein compara estos dos modelos con el consultor de procesos, aquel que ayuda a la organizacin cliente: 1) a diagnosticar ms eficazmente sus propios puntos fuertes y dbiles, 2) a detectar con mayor claridad sus problemas y 3) a compartir con el consultor el proceso de diagnstico y la generacin de un remedio. Schein tambin afirma: "Es de capital importancia que el consultor de procesos sea experto en diagnosticar y establecer relaciones eficaces de ayuda con los clientes. La consultora de procesos eficaz implica que se comuniquen estas dos habilidades" (1969, pg. 8). As, la funcin primordial, aunque no exclusiva, de los consultores en DO es orientar a que los clientes aprendan a ayudarse ms eficazmente a s mismos. Si bien, de manera ocasional, los consultores proporcionan informacin experta y a veces pueden recetar algn remedio, su modo ms comn de operar es por facilitacin. Aunque es un modo comn, la facilitacin no es el papel o funcin nicos del consultor en DO. La seccin que sigue resume la serie de papeles de consultora que el consultor de DO puede escoger. PAPELES Y FUNCIONES Modelo de Lippitt y Lippitt Valindose le un continuo que va de la posicin directiva a la no directiva, Lippitt y Lippitt (1975) idearon un modelo descriptivo de ocho Papeles diferentes para el consultor. No utilizan el DO como marco de referencia, pero s est manifiestamente implcito, puesto que el papel de abogado, el ms cercano al extremo directivo del continuo, queda dentro del contexto de ayudar al cliente y trabajar con l, ms que en su contra, como el tipo de DO de la investigacin de Tichy (1974). Por directivo, Lippitt y Lippitt quieren decir que el comportamiento del consultor asume una postura de liderazgo y de inicio de actividades, mientras que en el extremo opuesto (no directivo) slo se limita a aportar datos que el cliente usar o no usar. El consultor se encuentra en actividad a todo lo largo del continuo; lo que vara es el modo en que esta actividad se vuelve directiva o no directiva. Lippitt y Lippitt tambin hacen notar que estos papeles no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, el consultor puede hacer las veces de preparador y educador y, al mismo tiempo, de abogado. La figura 8.1 resume el modelo de Lippitt y Lippitt, y en seguida se presentan breves descripciones de los papeles definidos. Abogado. En este papel, el consultor intenta influir en el cliente. Esta abogaca puede adoptar una de dos formas: abogaca de contenido, que intenta influir en el cliente para que escoja determinados objetivos, o para que asigne determinados valores (abogaca metodolgica) para tratar de influir en el cliente de modo que haga uso de determinados mtodos en la resolucin de problemas o en la administracin del cambio. Especialista tcnico. En este papel, el consultor aporta una pericia determinada. Tambin en este caso la forma puede ser de contenido, como aportar informacin acerca de la manera de armar los grupos de trabajo para una tarea determinada o acerca de la validez de los centros de evaluacin, o metodolgica, como organizar una reunin externa. Preparador o educador. A menudo el consultor en DO se ve encasillado en el papel de maestro o gerente y ejecutor de alguna actividad de enseanza. Es imperativo que el consultor en DO
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conozca el proceso para la 'enseanza de adultos y cmo disear y llevar a cabo actividades docentes. Colaborador en la resolucin de problemas. En este papel, el consultor ayuda al cliente: 1) a discernir entre los sntomas y las causas de los problemas; 2) a generar soluciones alternativas, y 3) a planear y poner en prctica acciones correctivas. En general, el consultor plantea muchas preguntas y cuestiones de modo que se generen datos tiles de trabajo, y el cliente se una al proceso de toma de decisiones. Identificador de alternativas. En este papel, el consultor desempea todas las actividades asociadas con el papel anterior, pero no colabora con el cliente en la toma de decisiones. Buscador de hechos. Al desempear este papel el consultor se convierte en investigador, por medio de entrevistas, observaciones o al conducir una encuesta. Especialista en procesos. Lippitt y Lippit describen, respecto a este papel, las mismas actividades que Schein (1969) enumera para la consultora de procesos. Reflector. El papel del consultor en calidad de reflector implica formular preguntas que ayuden a aclarar una situacin o quizs a cambiarla. Puede actuar como facilitador o catalizador de la accin, pero en este caso la accin tan slo es consecuencia del proceso interrogador y est totalmente en manos del cliente. Harvey (1977) caracteriza este papel como empleo del mtodo socrtico; brinda una descripcin del papel dentro del contexto de un convenio de ayuda al cliente (1977, pg. 14), y explica el mtodo por medio de un caso de estudio. Los trminos reflector o socrtico quiz impliquen un papel pasivo, pero lo cierto es todo lo contrario. El consultor no slo se muestra activo, sino tambin muy confrontativo, segn el tipo de preguntas formuladas. Harvey afirma que la funcin del consultor socrtico es: 1) ayudar al individuo (cliente) a que articule la solucin, basada en la realidad, que le gustara alcanzar; 2) ayudar al individuo a evaluar la realidad potencial de las fantasas que le impiden emprender la accin; 3) reconocer el temor del individuo a la separacin (por ejemplo, a ser despedido); 4) a reconocer la necesidad de conexin como proteccin parcial contra la verdadera tensin que acompaa inevitablemente a la separacin; 5) ayudar al individuo a encarar la realidad de que a pesar de su planeacin y sus intenciones puede proceder a una eleccin cuyos resultados finales quiz no le agraden (verse despedido), y 6) ayudar al individuo a comprometerse a vivir con las consecuencias, cualquiera que sea la decisin que tome (1977, pgs. 183-84). Resumen. Los ocho papeles que Lippitt y Lippitt han identificado no son los nicos y, como ya lo hicimos notar, se superponen en el hecho de que un consultor puede desempear uno o ms papeles a la vez, o en un momento dado puede actuar como abogado y luego como reflector. Este modelo, aunque bastante sencillo y directo, ayuda de todos modos a aclarar: 1) los mltiples papeles en que puede actuar el consultor en DO, y 2) las situaciones en las que uno de estos papeles servir mejor que otros. Marginalidad Margulies (1978) ha definido el papel del consultor de modo diferente y ms genrico; arguye que el papel del consultor en DO es marginal. Marginal implica lmite o borde -la periferia- y, por tanto, otra expresin que Margulies emplea es fronterizo. Ante todo, Margulies compara dos modelos de consultora con los que ya nos hemos familiarizado: los modelos de consultora tcnica y de proceso. Su modelo de consultora tcnica es el mismo que los modelos de compra y de mdico-paciente de Schein y el mismo que el papel de tcnico especialista de Lippitt y Lippitt; su modelo de proceso es el mismo que el modelo de consultora de procesos de Schein. Margulies establece una analoga entre tcnicoproceso y racionalintuitivo, con la idea de la persona bilateral representada por los dos hemisferios cerebrales. Afirma que el papel del consultor consiste en funcionar entre estas dos mitades, en el lmite, sin mostrarse ni demasiado orientado hacia lo tcnico ni demasiado hacia el proceso. Ambos tipos de pericia consultiva son apropiados, pero por lo que respecta al
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consultor, jams deber dar tanta importancia a la exclusin del otro. El consultor acta en la frontera de estos dos modelos de consultora, sin respaldar ni aceptar totalmente ninguno de ellos.

Directivo

No Directivo

Figura 8.1 Los ocho papeles del Consultor. Fuente: Adaptado de G.L. Lippitt y R. Lippitt, Consulting Process in Action, San Diego, University Associates,1978. Utilizado con autorizacin.

Margulies incluye otras dos fronteras ms: la de las actividades y la de la pertenencia. El consultor en DO deber actuar, respecto a las dos, en la frontera, dentro de una capacidad marginal. Por lo que respecta a actividades de cambio, particularmente en cuanto a la ejecucin, tiene que ayudar, pero sin verse jams directamente involucrado. Supongamos, por ejemplo, que est por celebrarse una sesin externa de formacin de equipo entre un gerente y sus subordinados. El consultor ayudara al gerente en el diseo y el proceso de la reunin, pero no la conducira. Por lo que respecta a la pertenencia, el consultor en DO jams est totalmente ni dentro ni fuera; aunque tiene que involucrarse, jams podr ser un miembro de la organizacin cliente. Ser miembro significa que existe un inters creado, una relativa ausencia de objetividad. Sin embargo, estar totalmente apartado, significa que el consultor no puede captar, no puede empatizar y tampoco puede hacer uso de sus propios sentimientos como datos para una comprensin ms cabal de la organizacin cliente. Estar al margen de los miembros de la organizacin significa que llega a estar suficientemente incluido para comprender los sentimientos y percepciones de los miembros de la organizacin cliente, pero tambin suficientemente distanciado para ver estos sentimientos y percepciones como lo que realmente son, los de alguien distinto, ms que como una prolongacin de s mismo. Ser marginal es fundamental para el consultor tanto externo como interno. El principal inters relacionado con el papel del consultor interno en DO es que jams puede serio de su propio grupo. Si el grupo es un departamento de DO, ningn miembro de este grupo, por hbil que sea, puede ser un consultor eficaz para l. Tambin es difcil que un profesional interno de DO sea consultor de cualquier grupo que est dentro del mismo trayecto o cadena vertical de la jerarqua gerencial en el que se encuentre este profesional. Puesto que la funcin de DO a menudo es un papel a cargo del personal de la empresa o una funcin de recursos humanos, sera difcil que el consultor interno en DO desempeara un papel marginal en la consultora de cualquiera de los grupos comprendidos dentro de su funcin en la organizacin, debido a que sera un miembro primordial de la organizacin en tal funcin. Sera mucho ms factible y adecuado, por ejemplo, dar servicio a los departamentos de mercadotecnia, investigacin y desarrollo o produccin
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dentro de la organizacin propia, ya que en este caso este profesional podr permanecer con mayor facilidad en un papel marginal. Es comprensible que el papel del consultor en DO pueda ser un papel solitario, que tambin puede crear angustia acerca de la exactitud de las percepciones propias (no hay nadie con quien comprobarlo, salvo con el cliente), y acerca de la propia eleccin de intervencin (si es lo apropiado para la ocasin). Sumarse plenamente, ser miembro, ayuda a aliviar esa soledad y esa angustia. Permanecer apartado, distante y alejado puede asimismo aliviar la angustia, puesto que no hay sentimientos implicados. Sin embargo, hacer una u otra cosa disminuye de manera apreciable la eficacia propia como consultor. Un modo manifiesto de aliviar los problemas de soledad y angustia es la co-consultora; el mejor modo probablemente consista en trabajar como un equipo consultor externo e interno. APTITUDES Y NECESIDADES Las aptitudes que el consultor en DO necesita para ser efectivo no son tanto aptitudes especficas, sino ciertas caractersticas personales que puedan emplearse de modo flexible. Beer (1980) enumera cinco papeles y caractersticas personales que considera importantes para el consultor en DO: 1. Generalista y especialista. El consultor en DO "es generalista en cuanto a su perspectiva organizacional administrativa, y especialista en el proceso de diagnstico e intervencin organizacional (Beerg 1980. pg. 222). 2. Integrador. El consultor en DO cuida que se establezcan enlaces clave entre el cliente y los recursos necesarios, como llamar a un experto determinado para un cambio especfico, y entre diversos subsistemas dentro de la organizacin cliente, particularrnente entre la gerencia mxima y determinados grupos de staff, como los relacionados con la planeacin y administracin de recursos humanos. 3. Neutralidad. El consultor en DO no tendr la autoridad propia de cargo alguno sobre los miembros de la organizacin cliente, ni ningn inters particular respecto a la solucin de los problemas de la organizacin; no abrigar deseos de alcanzar un alto cargo dentro de la organizacin cliente, y ser neutral respecto a la poltica interna de la organizacin. 4. Credibilidad. Cuanto ms pueda demostrar el consultor en DO que posee un conocimiento cabal de la organizacin y su funcionamiento, y cuanto ms asociado est a los xitos de la organizacin y no a sus fracasos, tanto ms elevada ser su credibilidad. Como Franklin (1976) ha demostrado, la credibilidad es una variable importante ligada al xito del DO. 5. Marginalidad. En cuanto a este punto, Beer cita a Margulies y apoya la argumentacin de que el consultor desempee un papel fronterizo. Aptitudes del consultor Como hace notar Beer (1980), estos papeles son difciles de mantener, pues reclaman personas con considerable capacidad; en seguida examinaremos algunas de las aptitudes necesarias. Considero que hay diez aptitudes primordiales que son clave para la eficacia del consultor en DO; la mayora de ellas pueden aprenderse, pero debido a las diferencias de personalidad o de temperamento bsico, algunas sern mejor asimiladas por unas personas que por otras. El consultor eficaz deber contar con las siguientes aptitudes:

20. Aptitud para tolerar la ambigedad. Toda organizacin es diferente, y lo que antes dio
resultado tal vez no funcione ahora; todo proceso de DO parte de cero, y es mejor comenzar con unos pocos conceptos preconcebidos diferentes de las caractersticas generales que ya conocemos acerca de los sistemas sociales.

21. Aptitud para influir. A menos que el consultor goce del poder de persuasin y tenga algo de
talento para lograrla, es probable que triunfe en el campo del DO nicamente en pequea escala. Examinaremos este punto detalladamente ms adelante.

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22. Aptitud para hacer frente a cuestiones difciles. Gran parte del proceso de DO consiste en
poner al descubierto cuestiones a las que los miembros de la organizacin rehyen enfrentarse

23. Aptitud para apoyar y ensear a los dems. Esta aptitud tiene particular importancia en
pocas de conflicto y tensin; tambin es critica justo antes y durante la primera experiencia del gerente en la formacin de equipos.

24. Aptitud para saber escuchar y empatizar.

Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones conflictivas y cuando el estrs del cliente es alto el consultor sea capaz de distinguir entre sus propias sensaciones y las del cliente, y tambin de hacer uso de estas sensaciones e intuiciones como intervenciones, cuando sea adecuado y oportuno.

25. Aptitud para reconocer con rapidez los propios sentimientos e intuiciones. Es importante que

26. Aptitud para conceptualizar. Es necesario pensar y expresar con palabras comprensibles
determinadas relaciones tales como las de causa-efecto y si-entonces que existen dentro del contexto sistmico de la organizacin cliente.

27. Aptitud para descubrir y movilizar la energa humanas tanto dentro de s mismo como dentro
de la organizacin cliente. Hay energa, por ejemplo, en la resistencia, y lo probable es que las intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando echen mano de la energa interna de la organizacin y aporten su orientacin para un uso provechoso de esa energa.

28. Aptitud para la enseanza o para crear oportunidades de aprender. Esta aptitud no quedar
reservada para las actividades en el saln de clases, sino que tambin deber utilizar en el trabajo, durante las reuniones y en la corriente principal de la labor general de cambio.

Aptitud para conservar el sentido del humor, tanto para bien del cliente como para ayudar a

mantener la perspectiva. El humor puede ser til para disminuir la tensin. Tambin es til que el consultor sea capaz de rerse un poco de si mismo; no tomarse a s mismo con demasiada seriedad es un factor crtico para conservar la perspectiva de todo esfuerzo de DO, en especial porque nada marcha jams de acuerdo con el plan, aun cuando se supone que el DO es un esfuerzo planeado de cambio.

Adems de estas aptitudes, naturalmente es importante que el consultor tenga confianza en s mismo y sea competente en las relaciones interpersonales (Argyris, 1970). Por ltimo, creo que es til que el consultor tenga cierto sentido de misin respecto a su trabajo en calidad de profesional del DO. No quiero con ello dar a entender que los consultores en DO tengan que ser unos fanticos, sino que deben creer que lo que estn haciendo es meritorio y potencialmente til para otros. Esta creencia ayuda a mantener la energa, a reducir la sensacin de soledad y angustia, y proporciona un motivo para seguir trabajando en organizaciones que aparentemente son recalcitrantes e imposibles de cambiar. Necesidades del consultor Cualesquiera sean sus aptitudes, el consultor en DO tiene necesidades personales. Al igual que la mayora de la gente, queremos ser competentes y que se nos reconozca por esta competencia. A pesar de que quiz no nos interese ganar concursos de popularidad, no deseamos caer en desagrado. Nos gusta triunfar y nos gusta ayudar. Tambin nos gusta influir y el poder nos atrae. Sin embargo, a menudo nos enfrentamos con el dilema de que queremos facilitar y ayudar, y que, al mismo tiempo, anhelamos influir, ejercer el poder y quiz incluso mandar. Reconciliar e integrar estas necesidades, a menudo conflictivas, es algo muy difcil. Existe, exacerbando a veces este problema, la probabilidad de que la mayora de las personas que se sienten atradas por el campo del desarrollo organizacional y las que ya se encuentran en l, as como otros consultores, sean individuos que sienten una necesidad de poder ms intensa de lo normal. Tener conciencia de nuestras necesidades, particularmente por lo que al poder se refiere, habr de ayudarnos a que por nuestra condicin de consultores, seamos cautos en cuanto a nuestros
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motivos, pero esta conciencia nos ayudar asimismo a aprender cmo hacer frente a nuestras necesidades y a servir eficazmente al cliente. CMO SE LLEGA A SER CONSULTOR EN DO Alguna vez se me ha hecho la pregunta de cmo se llega a ser consultor en DO. Casi siempre he contestado con respuestas tan vagas como "Bueno, eso depende", puesto que la pregunta es difcil; sencillamente, no hay una senda clara y sistemtica para llegar a serio. Personas con gran experiencia en este campo quiz sugieran caminos tales como asistir a un seminario de capacitacin, tomar algunos cursos de psicologa, seguir a un consultor con gran experiencia, para aprender mediante la observacin e intentar alguna intervencin de consultora, leer algunos libros o asistir al programa para especialistas en desarrollo organizacional de los National Training Laboratories. En los prrafos siguientes har el intento de contestar en una forma un poco ms sistemtica la pregunta de cmo se llega a ser un consultor. Al igual que cualquier otro campo que consista en aplicar habilidades y dedicarse al ejercicio de una especie de prctica particular, la experiencia es la mejor maestra para el ejercicio del DO, o ms bien, la experiencia acompaada de la correspondiente retroinformacin es la mejor maestra. Puede haberse pasado por muchas experiencias, pero a menos que se reciba retroinformacin de las experiencias ms relacionadas con la prctica efectiva, rara vez se logra aprender. As, lo que debe intentarse es adquirir experiencia en actividades de consultora con su respectiva retroinformacin. El segundo de los mejores modos de llegar a ser un consultor en DO es mediante alguna combinacin de enseanza acadmica y de adiestramiento o preparacin no acadmicos. Capacitacin acadmica Ciertas universidades de los Estados Unidos de Amrica ofrecen un plan de estudios referente al desarrollo organizacional o integrado por materias relacionadas con l. Recomiendo las 12 materias que siguen, principalmente en nivel de posgrado, que proporcionarn una buena base para el ejercicio del DO. Estas materias son bastante comunes, quiz no todas se dan en una sola universidad, pero puede haber cursos similares. La adquisicin de conocimientos en esas 12 materias puede ser por dems til: 1. Psicologa organizacional o conducta organizacional. Los departamentos de psicologa ofrecen la primera y, la segunda, las escuelas de comercio o administracin. Cualquiera de las dos materias proporciona la base necesaria para comprender el comportamiento humano de un contexto organizacional. 2. Dinmica de grupos. Es imprescindible un curso de esta clase. Las organizaciones estn constituidas por subsisternas, generalmente en forma de grupos de trabajo o de equipos gerenciales. Comprender la teora, la investigacin y los aspectos conceptuales del comportamiento de grupo, as como la aplicabilidad de estos conceptos, ayuda a entender la utilidad de los grupos dentro de las organizaciones. 3. Mtodos de investigacin. La investigacin preferible es la que se hace por mtodos de trabajo de campo, porque se pueden aplicar mejor al aprender la captacin y anlisis de datos de las organizaciones. 4. Enseanza de adultos. Este tipo de materia es til para comprender la forma en que los miembros de la organizacin pueden aprender por medio de sus experiencias en el trabajo, as como para enterarse mejor del fundamento racional para el diseo de programas de capacitacin. 5. Desarrollo de carrera. Puesto que los consultores en DO se ven a menudo relacionados con el diseo de programas de desarrollo de carrera y estn tambin implicados en la planeacin de recursos humanos, es importante que cuenten con una base de esta materia. 6. Consultora y entrevistas. Un curso de esta clase puede proporcionar aptitudes crticas, no slo para el diagnstico en general, sino tambin para brindar ayuda especifica a los individuos miembros de la organizacin.
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7. Desarrollo organizacional. Actualmente hay muchas universidades que ofrecen cursos de DO de uno y hasta dos semestres. La materia tal vez no se denomine desarrollo organizacional, por lo que quiz sea necesaria una lectura atenta de la descripcin de cada materia para encontrar la correcta. 8. Capacitacin y desarrollo. Este tipo de materia proporciona informacin til acerca del diseo de programas y de cmo dirigir ciertas actividades de enseanza. 9. Investigacin de la accin y consultora. Esta materia muy bien puede ser el equivalente a desarrollo organizacional. Por lo general brinda buena experiencia en la captacin de datos para el diagnstico, retroinformacin y cambio planeado. Si tambin se incluyen las habilidades especficas asociadas con este aspecto de la consultora, tanto mejor. 10. Administracin de recursos humanos. Esta materia, que por lo general se ofrece en escuelas de comercio o de administracin, proporciona los cimientos propios de la funcin organizacional ms estrechamente emparentado con el DO. 11. Consultora de procesos. No es probable que se pueda contar con una materia denominada as, pero ayudar cualquier materia que proporcione la comprensin de lo que son los procesos y tambin habr de ayudar la experiencia al tratar aspectos de la consultora. Para aclarar: El consultor de procesos intenta lograr que el cliente "perciba" lo que ocurre alrededor de l, dentro de l y entre l y otras personas. Los sucesos que se han de observar y de los cuales se ha de aprender son principalmente las varias acciones humanas que se producen en el flujo normal del trabajo, en la direccin de juntas y en los encuentros, formales o informales, entre miembros de la organizacin. Tienen particular importancia las propias acciones del cliente y su efecto sobre otras personas (Schein, 1969, pg. 9). El punto est en buscar un curso que proporcione lo que Schein describe; incluso ser mejor si incluye alguna sustancia y prctica acerca de conflictos interpersonales e intergrupales. 12. Teora organizacional. Este curso deber tratar la materia bsica del comportamiento organizacional o de psicologa organizacional. Por lo general, esta clase de curso ayuda a aprender el diseo organizacional, la eficacia (criterios de rendimiento) y la organizacin como sistema. Con todo propsito me he limitado a 12 materias, de conformidad con un programa normal para el grado de maestra que exige de 36 a 40 crditos. La maestra en ciencias especializada en programas de desarrollo organizacional para estudiantes externos de Pepperdine University es un ejemplo de ello, a pesar de que su plan de estudios y el que yo acabo de esbozar no son exactamente iguales. Las 12 materias que he enumerado dan por hecho que ya se poseen estudios profesionales en psicologa, sociologa o antropologa. Preparacin no acadmica Hay organizaciones de enseanza o divisiones de educacin continua de universidades que ofrecen varios programas de formacin profesional. Ambas brindan preparacin tanto en conocimientos tericos como en habilidades adecuadas para la prctica del DO, pero por lo general, lo que ms pesa es el desarrollo de habilidades. A continuacin, se presentan diez carreras o Programas que favorecen la formacin de un Profesional del DO: 1. Programa bsico de adiestramiento en laboratorio. Esto implica asistir cuando menos a un seminario de cinco das dedicado a mejorar la competencia interpersonal (un grupo T, Gestalt, Tavistock o algo muy similar). 2. Laboratorio de crecimiento personal. El programa enunciado en el nmero anterior hace hincapi en el desarrollo interpersonal, mientras que ste se enfoca en la comprensin intrapersonal. Puesto que el instrumento primordial de la labor de DO es el consultor profesional, es importante que este instrumento se conozca lo mejor posible.

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3. Teora y prctica de capacitacin. Esta es la denominacin de un programa que ofrece el National Training Laboratories (NTL) Institute; otras organizaciones quizs ofrezcan algn programa similar. La asistencia a uno de estos programas, brinda la oportunidad de observar cmo estn diseados los laboratorios de capacitacin y las habilidades necesarias para realizarlos. 4. Habilidad de consultora. La prctica de la consultora es imperativa, y este tipo de programa es ideal, puesto que ofrece un medio seguro para poner a prueba las habilidades no probadas. 5. Laboratorio de desarrollo organizacional. Este programa suele proporcionar una introduccin a este campo y puede abarcar desde una versin de una semana hasta una de cuatro semanas. Ciertas universidades, como la UCLA y la University of Michigan, ofrecen programas de una semana; el Teachers College de Columbia University ofrece un programa de dos semanas, y algunas organizaciones como University Associates y el NTL Institute ofrecen incluso una mayor diversidad. 6. Programas deformacin de equipos. Organizaciones como la University of Michigan y BlockPetrella Associates ofrecen preparacin respecto a cmo asesorar a equipos. 7. Experiencia supervisada. En ocasiones se proporciona este tipo de experiencia como parte de un programa de preparacin en consultora; de otro modo seria necesario practicar con un cliente real y disponer alguna forma de supervisin por parte de un consultor en DO con experiencia. Contar con un mentor es una forma relacionada con la adquisicin de formacin profesional y personal. 8. Consultor interno de una organizacin grande. Un modo excelente para iniciarse en DO es trabajar para una organizacin que cuente con un servicio interno de DO para sus gerentes. Insisto en una gran organizacin, porque las oportunidades sern mayores y ms variadas. Es posible que no sea apto para ingresar de inmediato a un grupo interno de DO, por lo que su puesto inicial deber estar al menos estrechamente relacionado con el trabajo de DO, como capacitacin, desarrollo de carrera o planeacin de recursos humanos. As podr establecer contactos, expresar inters y hacer arreglos para lograr alguna experiencia, como se sugiere en el nmero 7. 9. Asociaciones profesionales. Pertenecer a determinadas asociaciones dedicadas al DO y asistir a sus reuniones puede ayudarnos a aprender lo referente a nuestro campo y a actualizarnos. Son organizaciones de este tipo la OD Network, las divisiones de DO de la American Society for Training and Development y la Academy of Management, as como determinados grupos regionales, como los de Nueva York, Filadelfia, Ohio y el de Bay Area del norte de California. 10. Programas avanzados de desarrollo profesional. Programas como el patrocinado conjuntamente por Teachers College, Columbia University y University of Michigan, llamado "Adyanced Program in Organization Development and Human Resource Management" y el de Harvard, "Managing Organization Effectiveness", estn destinados a profesionales de DO con experiencia, y brindan una oportunidad de desarrollo ms avanzado Ser consultor en DO significa ser un profesional Practicante. Ejercemos el DO del mismo modo en que los abogados y mdicos ejercen la abogaca y la medicina, pero no existen escuelas de desarrollo organizacional, ni entidades o juntas en las que presentar examen, ni tampoco procedimiento para obtener licencia profesional. Para un examen de estos puntos, vase Jones (1980). Certified Consultants, Inc. (anteriormente denominada International Association of Applied Social Scientists), y el OD Institute acreditan consultores en DO, pero no se ha estatuido procedimiento o plan sistemtico alguno para llegar a ser especialista en DO. A falta de este procedimiento o plan, creo que la mejor forma de llegar a ser consultor en DO es mediante alguna combinacin de formacin acadmica y desarrollo profesional, Parte de la emocin de estar relacionado con el desarrollo organizacional es que, como profesin, no todo est "armado" o "preparado y a punto". Todo nuevo profesional en el campo de DO an puede influir en el contorno, la forma y la sntesis final que esta rama pueda tomar en el futuro. Puesto que muchos de los profesionales de DO tienen necesidades de influir por
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encima de las comunes, y puesto que muchos de nosotros tendemos a desconfiar, si no a rebelarnos contra demasiada autoridad, quiz el hecho de que la rama del DO se encuentre todava en su fase emergente resulte saludable (Burke, 1976; Friedlander, 1976). Todava abundan las oportunidades. RESUMEN En este captulo hemos examinado el papel y las caractersticas personales del consultor en DO. Como profesional, puede comportarse de modo directo, quiz como un abogado o, situndonos en el extremo opuesto, puede comportarse de modo no directo, haciendo quiz las veces de reflector, primordialmente planteando preguntas. Sin embargo, el consultor en DO acta en su capacidad facilitadora la mayor parte de las veces, ayudando a que los clientes aprendan a resolver de un modo ms eficaz sus propios problemas. Tambin examinamos el papel del consultor en DO desde otra perspectiva, permanecer al margen. en el lmite o interfaz entre individuos -especialmente jefes y subordinados- y entre grupos y subsistemas, es crtico para una consultora eficaz, al menos desde el punto de vista de la prctica del desarrollo organizacional. En este papel, el consultor funciona de modo orgnico e intenta intervenir de modo oportuno y de acuerdo con lo que el cliente necesita en ese momento. Consultar orgnicamente significa que el profesional tiene que hacer uso de s mismo en calidad de instrumento, captando la necesidad del cliente al prestar atencin no slo a lo que pueda observar, sino tambin a las propias impresiones e intuiciones. Esta forma de consultora no es fcil y depende en alto grado de la habilidad del consultor; tambin est sujeta a tendencias segn sus valores y actitudes personales. Obviamente, el consultor eficaz en DO deber mostrarse delicado en estos untos.

9 El desarrollo organizacional ahora y en el futuro


Hace poco pas un da en una gran compaa manufacturera explorando las formas potenciales para traducir un conjunto de valores corporativos en comportamiento cotidiano, especialmente en el papel de los 1000 gerentes mximos. Tratbamos con un cambio en gran escala en el comportamiento organizacional. Durante uno de los descansos de nuestra reunin, un miembro individual de nuestro grupo me dijo con cierta irona: "Me resistira al cambio si slo supiera a qu he de resistirme". Me sorprendi esa manifestacin y al mismo tiempo me impresion la forma en que el comentario de aquel individuo era en verdad algo profundo. En los dos aos anteriores, esa empresa haba experimentado un nmero increble de cambios, y an se esperaban ms. Durante la segunda mitad de 1980, la compaa haba pasado por ms cambios que cualquiera de las empresas ms grandes de los Estados Unidos de Amrica, con capitales superiores a los mil millones de dlares, a pesar de que cuando se compara esta corporacin con muchas otras de su tipo, la diferencia es slo cuestin de grado. Con el surgimiento de tantos cambios y al aumentar su frecuencia en forma geomtrico, nuestro concepto de "resistencia al cambio" y nuestras ideas y creencias acerca del cambio tambin estaban pasando, sin duda alguna, por un cambio. La expresin de mi cliente, de "no saber a qu resistirse" tal vez significara para l una cuestin de integridad y otra de energa. En el proceso de hacer frente a tantos intentos de cambio, caba preguntarse: "Qu habr de escoger, honrada y francamente: respaldarlo u oponerme?" "En qu punto he de enfocar mis energas cuando est claro que no soy capaz de habrmelas con todo?" Para esta persona, la vida es ms dinmica de lo que era diez aos atrs. Desde una perspectiva de cambio organizacional, lo que puede parecer resistencia ms bien podra ser incertidumbre. El punto ms amplio que debe quedar establecido en este caso es que donde hay resistencia individual o de grupo hay tambin energa y, tratndose de un cambio organizacional efectivo, todo es cuestin de orientar o redirigir esta energa. Por tanto, la apata es mucho peor que la resistencia, porque es mucho ms difcil orientarla o dirigirla.

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Hasta aqu, el punto adicional de mis afirmaciones, y el ms pertinente para este ltimo captulo, es el hecho de que el DO tiene un brillante futuro como campo, entendiendo por brillante que DO es sinnimo de cambio y que, en la vida organizacional, el cambio es una constante como jams lo fuera antes. Hoy da, es poco probable que cualquier persona razonablemente competente en el ejercicio del DO se quede sin trabajo dentro de un futuro previsible. Para ser ms especfico acerca del DO ahora y en el futuro, examinar este campo de acuerdo con tres categoras de ejercicio: 1) puesta en prctica estratgica y cambio de cultura; 2) nuevas aplicaciones del DO, y 3) relaciones e interfaces, o "quin es el cliente?" PUESTA EN PRCTICA ESTRATGICA Y CAMBIO DE CULTURA Una forma de comprender algo es determinar lo que no es. Lo que hacen la mayora de los bufetes de consultora para la gerencia no es DO. Los bufetes de McKinsey, de Booz Allen y Hamilton o de Arthur D. Little de manera habitual proporcionan ayuda de carcter tcnico, de negocios y de economa. Por regla general, no proporcionan servicio de consultora en cuestin de personas. En otras palabras, hacen recomendaciones y dan opiniones referentes a cambios que la gerencia deber examinar, los que pueden referirse a la tecnologa de la organizacin o a su estrategia de negocios, o a ambas cosas. Adems, estos consultores en materia de gerencia pueden sugerir al cliente formas de proceder a estos cambios, pero rara vez le proporcionan ayuda para llevar realmente a cabo las recomendaciones de cambio, A menudo es en esta fase cuando se llama a los profesionales de DO, es decir, ste es el momento en que se Solicita su ayuda para facilitar el cambio recomendado. Respecto a cmo ve hoy el pblico el ejercicio del DO, en comparacin con las percepciones que se tenan de l en la dcada de 1960, hay dos cosas que han cambiado. Primero, rara vez se considera que el DO sea un modo "clido y aterciopelado" de tratar con personas que no guarda relacin con las realidades cotidianas de la vida organizacional ni con los objetivos de los negocios. En segundo lugar, el ejercicio del DO est siendo considerado hoy como un proceso por dems til de puesta en prctica de los cambios. El DO tiene un papel crtico que desempear en las ldes del cambio organizacional. De manera ms especifica, como se analiz en el capitulo 6, planear una estrategia es una cosa y ponerla en prctica es algo muy distinto. Lo que si ha quedado claro para las personas incluidas en cualquier cambio bastante apreciable de la estrategia de la organizacin o, lo que es an ms complicado, de su misin, es el hecho de que para que la nueva estrategia tenga resultados exitosos, la cultura de la organizacin debe cambiar. No pretendo dar a entender que estrategia y cultura se excluyan mutuamente. Despus de todo, los funcionarios ejecutivos toman las decisiones estratgicas dentro del contexto de su cultura organizacional, es decir, basndose en sus creencias y suposiciones. El punto est en que a menudo los cambios de estrategia se deciden "fuera de contexto", sin consideracin alguna respecto a la cultura. Es difcil, si no imposible, poner en prctica una nueva estrategia si el modo de efectuar las decisiones sigue siendo el mismo. Este modo del proceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio primordial del desarrollo organizacional. Gracias a Peters y Waterman (1982), a Deal y Kennedy (1982) y a Schein (1985), la gerencia acepta hoy fcilmente la idea de que, al igual que cualquier sociedad o nacin, toda organizacin tiene una cultura, y que cuanto ms represente un conglomerado, con tanto mayor exactitud diremos que cuenta con multiculturas; cultura, de cualquier forma. Por tanto, ahora ms que nunca, y an ms en el futuro, los profesionales del DO estn vindose y se vern cada vez ms relacionados con los cambios de cultura, particularmente cuando el cambio va precedido de una decisin de la gerencia de buscar nuevas maneras de hacer negocios. NUEVAS APLICACIONES Durante la segunda mitad de la dcada de 1970 y en la de 1980, poco es lo "nuevo" que se ha creado en materia de DO. Sin duda alguna, la formacin de equipos sigue siendo la prctica ms comn de los consultores en DO y actualmente asume la forma de "facilitacin de una reunin externa". Sin embargo, lo que si es nuevo es: 1) la aplicacin del desarrollo
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organizacional a corporaciones que por regla general no han utilizado esta forma de consultora, como las organizaciones dedicadas al cuidado de la salud; 2) el hecho de proporcionar preparacin en materia de consultora en DO a personas que no procedan de las ciencias de la conducta o de recursos humanos; por ejemplo, gente dedicada a sistemas y administracin de informacin y gerentes de lnea y 3) el uso de mtodos analticos ms sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios. Por lo que respecta al uso de DO en organizaciones sin precedentes de tal uso, los sistemas de atencin a la salud en particular, comienzan a aprovechar los recursos del DO debido a que atraviesan cambios realmente importantes. Muchas de estas organizaciones son hospitales que se encuentran en la fase de transicin de instituciones sin fines de lucro a negocios orientados hacia las utilidades. Como es sabido por la mayora de la gente, en Estados Unidos la rama de cuidados de la salud est pasando por cambios vastsimos. Los profesionales competentes de DO estn en la situacin de prestar considerable ayuda para estos cambios organizacionales. Otras organizaciones que no han hecho uso del DO, pero que en el futuro tal vez lo aprovechen son las que estn pasando de ser un negocio altamente reglamentado, como las lneas areas o una organizacin propiedad del gobierno, a ser un negocio sin reglamentacin o de propiedad del pblico, corno la Jaguar del Reino Unido. Viendo cmo se preparan otros en cuanto a conocimientos de consultora en DO, es probable que los profesionales del DO ayuden cada vez ms a preparar a terceros en lo que ellos hacen. Otros que se encuentran en este caso son los especialistas del staff de las empresas, como los expertos en administracin de informacin y sistemas, que hasta ahora han normado lo que puede y no puede hacer el personal de operacin, y de quienes actualmente se espera que sirvan en lugar de norrnar. Puesto que tengo experiencia personal en ayudar a que adquieran capacidad de consultora las personas de la administracin de informacin, ellas representan un prototipo de esta nueva aplicacin del DO. El cambio que se ha presentado para estos especialistas es la creciente sofisticacin por parte del personal de lnea y operaciones en el rea de la computacin y el procesamiento de datos. Saben ms de lo que saban hace una dcada acerca de sus necesidades de in formacin y lo que quieren en respuesta a sus necesidades. Su expectativa es, por tanto, que el especialista en administracin de informacin les facilite lo que desean en lugar de determinrselo. Esta misma especie de cambio se da en relacin con los expertos en planeacin, investigadores de mercados y directores de capacitacin. Sin duda alguna, hay otros ejemplos ms. El punto est en que con una combinacin de personal de lnea, de operacin ("clientes") que adquieren ms conocimientos sobre la expertez proporcionada por los especialistas del siaff y estos especialistas del staff, que se estn volviendo ms vulnerables a las disminuciones en fuerza, es decir, a la tendencia hacia staffs corporativos ms pequeos (vase las predicciones de Tom Peters, 1987, a las que hemos hecho mencin en el captulo l), estos especialistas del staff tienen que modificar su papel. Ser ms consultivos y facilitadores es una modificacin en sentido correcto. Los profesionales de DO pueden ayudar a ello. Y por lo que respecta al empleo de mtodos ms complejos para analizar los datos extrados de cuestionarios, los profesionales del DO estarn usando o claramente necesitarn utilizar instrumentos analticos ms poderosos. Si quieren seguir siendo eficaces en el futuro, habrn de valerse de computadoras y estadsticas distintas de los simples promedios y porcentajes corrientes, en su labor de ayuda a los clientes para que comprendan ms cabalmente las complicaciones, los sutiles matices y las potenciales aplicaciones de comportamiento organizacional. Este tipo de aplicacin del DO, es decir, de captacin y anlisis de datos de diversas fuentes, es particularmente pertinente para las grandes organizaciones multiculturales, donde la informacin procedente de un sistema explica muy poco acerca del sistema total. Un ejemplo de estos mtodos analticos empleados dentro del contexto del DO se encuentra en Bernstein y Burke (1987). RELACIONES E INTERFACES 0 QUIN ES EL CLIENTE?2

2 Basado en el articulo escrito para OD Practitioner: W. Warner Burke, "Who Is the Client? A
Different Perspective", OD Practitioner, vol. 14, nm. 1. junio de 1982. Con autorizacin.
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El objeto de esta tercera categora de ejercicio del DO, que es mucho ms extensa que las dos anteriores, es doble; 1) destacar una tendencia ma acerca del modo en que los profesionales del DO han de concebir quin es el cliente en su ejercicio, y 2) poner de relieve el rea de consultora en DO que est volvindose ms crtica para la prctica del desarrollo organizacional, es decir, las relaciones e interfaces. Creo que el cliente de consultora en DO jams es un individuo, cualquiera que sea el cargo que ocupe o el papel que desempee, ni tampoco cualquier grupo, equipo o subsistema particular, ni ninguna combinacin de ellos. Aun cuando a menudo afirmo que el DO es un "sistema total", tengo dificultades para definir lo que es un sistema total, puesto que cada uno de ellos radica dentro de un "sistema total" an ms vasto. As, he llegado a ver a mi cliente como la relacin o la interfaz entre individuos y unidades, dentro del sistema general y relacionados con l. Las flechas de la figura 9.1 expresan esta idea de quin es el cliente. Esta condicin de dentro y entre es, pues, el principal escenario de accin del ejercicio de la consultora de DO. Desde la perspectiva del papel del consultor, este concepto de cliente no tiene nada de nuevo. Argyris (1970) rehua ya expresiones como consultor, agente de cambio o practicante, prefiriendo las de "interventor" e "intervencionista". Estos trminos eran, naturalmente, una derivacin de su definicin de la intervencin de un consultor: "Intervenir es entrar en un sistema de relaciones en marcha, para quedar entre personas, grupos y objetos con el fin de ayudarlos" (Argyris, 1970; pg. 115). As, para Argyris consultar es intervenir. Margulies caracteriz el papel del consultor en DO como un papel marginal (vase el Cap. 8). Sostena que el grado en que el consultor es eficaz est en funcin de cun capaz es para: 1) mantener cierta distancia social entre l y otros individuos de la organizacin cliente, y 2) operar en los lmites de las unidades, en lugar de hacerlo exclusivamente dentro de ellas. De este modo, el consultor puede conservar con mayor facilidad una posicin objetiva, entre personas y unidades en conflicto, en lugar de estar con una u otra. Aunque convengo con Argyris y Margulies en lo que se refiere al papel de] consultor, en esta cuestin dirijo mi enfoque al otro lado, al cliente, y a la perspectiva de definirlo como relaciones e interfaces, ms que como individuos y unidades, entidades singulares dentro de la organizacin. Para seguir adelante en esta perspectiva, tenemos que considerar antes toda la teora y luego la prctica; el porqu y luego el dnde y el cmo. Y, por ltimo, examinaremos estas opiniones mas en relacin con el futuro. Presidente del Consejo de Administracin

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Figura 9.1 Ejemplo de una estructura organizacional funcional ordinaria (las flechas representan el sitio de accin de la consultora en desarrollo organizacional) Teora La teora de los sistemas generales y la teora en la que se basa la terapia Gestalt me han proporcionado tiles estructuras conceptuales para la comprensin de la prctica del DO (Burke, 1980). Los conceptos de entropa, de insumo-transicin-producto y de equilibrio de la teora de los sistemas generales, y las ideas de energa, existencialismo y polaridades de la terapia Gestalt me han sido particularmente tiles para la comprensin de algunos errores que he cometido en mis consultoras, es decir, de que algunos esfuerzos y labores dieran por resultado algo distinto de lo que yo esperaba. A pesar de que slo comprendo parte limitada de cuanto he ledo, encuentro que las ideas de Capra (1977, 1983) referentes a la fsica de alta energa, y de Prigogine (Nicolis y Prigogine, 1977) y Jantsch (1980) en materia de qumica y evolucin respectivamente, son en especial estimulantes, puesto que su pensamiento confirma y a la vez pone a prueba los sistemas generales y la teora con ellos relacionada. Capra me estimul para que considerase el diagnstico de organizaciones de modos totalmente nuevos. Al igual que la mayora de los profesionales de DO, he dependido de modelos que me ayudaran a encontrar el sentido de todos los datos que reno de entrevistas, documentos, observaciones y algn cuestionario ocasional. He confiado en las seis casillas de Weisbord en determinadas ocasiones, y con otros clientes, en el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (vase el Cap. 5), que si bien han sido inapreciables, no han sido indispensables para el diagnstico. Sus casillas y lneas conectoras me indican dnde he de buscar y cmo he de interpretar determinada informacin; sin embargo, cuando me concentro exclusivamente en los componentes de estos modelos descubro que he pasado por alto otros datos importantes (los matices, ciertas pautas reiterativas, aunque inconsistentes, del comportamiento, agendas ocultas y choques). S, s muy bien que es imperativo que la organizacin cliente declare cul es su
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propsito y su misin, aclare su estrategia, disee una estructura apropiada con la que se pueda trabajar, proporcione a sus miembros recompensas razonables y atractivas, etc. Pero enfocar slo estas dimensiones oscurece otros datos que han de entrar en el campo visual del consultor. Tal vez lo que sucede fuera de lo ordinario tenga igual importancia, o ms, que lo que sucede rutinariamente. Puede ser que las repercusiones en una o ms de las casillas, producto de acontecimientos en otra casilla de modelo, sean ms importantes para el diagnstico que lo que sucede en la propia casilla del cambio. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede encerrar aplicaciones ms poderosas para los fines organizacionales que para el liderazgo en s de la organizacin. Examinemos ahora de manera ms directa algunos de los pensamientos de Capra. Segn este ltimo autor y otros fsicos, en nivel subatmico no existe la materia en trminos de "cosa" sino como "ondas de probabilidades": slo tienden a existir. Los vocablos que aprendimos en la escuela secundaria, protones y neutrones, subpartes del tomo, no son partes, ni partculas, ni cosas tangibles tal como las visualizamos. Cabe concebirlas como entidades, pero solamente por comodidad. Las palabras del propio Capra pueden ayudarnos: Segn como las veamos, aparecen a veces como partculas y a veces como ondas. Este aspecto dual de la materia era intrigante en gran medida. La imagen de una onda que se esparce interminablemente por el espacio es diferente de la imagen de una partcula, que implica una localidad bien definida. La aparente contradiccin qued resuelta al final de un modo totalmente inesperado que descarg un duro golpe a la base misma del modo mecanicista de ver el mundo: el concepto de materia es real. Se encontr que en nivel subatmico no hay certidumbre de que la materia exista en lugares exacta y precisamente definibles, sino que tambin muestra "tendencias a existir". Estas tendencias vienen expresadas en la teora cuntica como probabilidades, y las cantidades matemticas correspondientes toman la forma de ondas; son similares a las formas matemticas que se emplean para describir, por ejemplo, la vibracin de una cuerda de guitarra o una onda sonora. sta es la razn de que las partculas sean ondas al mismo tiempo. No son "verdaderas" ondas tridimensionales, como las ondas sonoras o las olas de agua; son "ondas de probabilidades". Cantidades matemticas abstractas relacionadas con la probabilidad de encontrar las partculas en determinados puntos del espacio y en determinados momentos. As, en nivel atmico, los objetos de materia slida de la fsica clsica se disuelven en patrones iguales a ondas de probabilidades. Adems, estos patrones no representan probabilidades de cosas, sino probabilidades de interconexiones (Capra, 1977, pg. 22). 3 Por tanto, Capra habla de relaciones de partculas abstractas, que constituyen un todo unificado. Esta clase de pensamiento me dio a entender que deba examinar ms directa y diligentemente la maraa (con palabras de Capra) de las relaciones en las organizaciones. Es esta maraa, las interacciones, las interfaces, las que constituyen o al menos definen, el sistema total con mayor claridad que las unidades y los individuos que constituyen los puntos de conexin. Para mi, este modo de concebir y diagnosticar un sistema refleja la realidad del comportamiento organizacional con ms fidelidad que otros modelos. Jantsch, que basa gran parte de su teorizacin en la obra anterior de Prigogine, afirma que para entender la evolucin de los seres vivos hay que concentrarse ms en el desequilibrio que en el equilibrio. El primero, sostiene, es muchsimo ms natural, afirmativo y esencial para el crecimiento y el cambio. Alcanzar el equilibrio es conquistar comodidad, aunque esta victoria puede llevarnos ms cerca del estancamiento y la muerte que de la vibracin y la vida. Jantsch sostiene tambin que la evolucin se acelera del mismo modo que parece hacerlo el proceso de cambio. Algunos han pregonado esta teora calificndola de cambio paradigmtico, comparable al alejamiento de Einstein respecto a Newton. Exactamente del mismo modo que la teora

3 Reimpreso con autorizacin de "The Tao of Physics: Reflection on the 'Cosmic Dance"', de
F. Capra. Saturday Review, 1977, 5(6)
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einsteniana de la relatividad alej violentamente a las ciencias fsicas de las estticas ideas de Newton referentes a la gravedad, las ideas de Jantsch nos retan a que veamos el movimiento, la relatividad y el cambio de los seres vivos como constantes. Sostiene que los seres vivos estn siempre en coevolucin, aunque mantienen cierta "relatividad" entre s. Tanto Jantsch como Prigogine creen que el desequilibrio y perturbacin que se producen de vez en cuando en los seres vivos son, realmente, una especie de "muda": un desprenderse de lo viejo que hay dentro de los organismos, mientras se esfuerzan por alcanzar un nivel de existencia ms elevado. Estos desequilibrios, actividades o perturbaciones, son seales de cambio positivo que llevan a la autoorganizacin ms que a la decadencia. As, los acontecimientos inslitos pueden tener mayor importancia para la comprensin organizacional que los comunes y corrientes. Un principio con ello relacionado, que parte de la teora general de los sistemas, es la idea de estado estable y de homestasis dinmica (vase el artculo de Goodwin Watson, 1966, que analiza la resistencia al cambio dentro de este contexto terico). Segn este principio, los sistemas abiertos tienen que mantener un estado estable para sobrevivir. Sin embargo, un estado estable no es un verdadero equilibrio, desprovisto de movimiento. Como Katz y Kahn definen este principio para las organizaciones: "Hay un constante aflujo desde el medio exterior y una constante exportacin de los productos del sistema; la razn entre intercambios de energa y las relaciones entre partes siguen siendo las mismas". Aun cuando su teora sostiene que el estado estable no est desprovisto de movimiento, Katz y Kahn hacen notar que las "relaciones entre las partes siguen siendo las mismas", y llegan a la conclusin de que: "El principio fundamental es la conservacin del carcter del sistema". Quiz su interpretacin de la teora general de los sistemas y el pensamiento de Jantsch no son tan diferentes. Tal vez es slo una cuestin de inters. Pero pudiera ser que los profesionales de DO hayan exagerado su atencin en que el cliente alcance un estado de equilibrio estable. Es cierto que en su ser ms profundo, el DO est identificado con el cambio y, sin embargo, una de nuestras ms destacadas intervenciones es la formacin de equipos, que las ms de las veces es un esfuerzo para lograr un mayor equilibrio ("Aprendamos a trabajar mejor juntos, aprendamos a confiar: construyamos una unidad ms cohesiva"). Estas metas equilibradas son meritorias, pero si el profesional de DO pasa todo su tiempo de consulta de este modo y en la resolucin de conflictos, quizs est ayudando a aplastar perturbaciones y desequilibraos necesarios. La teora del ciclo de vida de las organizaciones es pertinente hasta su punto final (vase, por ejemplo, Greiner, 1972). Generalmente, para que una organizacin avance con xito de un estado de su ciclo al siguiente, han de hacerse enormes esfuerzos incluso hasta el punto de modificar el carcter fundamental de la organizacin. Para resumir, la teora procedente de fuentes distintas de aquellas a las que suelo acudir ha sido un reto para mi modo de comprender y diagnosticar organizaciones. Esas ideas acerca de la materia y los seres vivos me han estimulado para que me concentrara en las relaciones entre personas y unidades ms que necesariamente en los individuos y unidades mismos, y en acontecimientos raros ms que en operaciones rutinarias. Permtaseme ahora llamar la atencin acerca de algunos hallazgos y diferentes grados de inters procedentes del mundo de la prctica, que han influido en mi perspectiva. Prctica Algunos estudios recientes de administracin han influido an ms en mi pensamiento relacionado con la importancia de las relaciones e interfaces. Situaremos esos estudios en cuatro dominios diferentes de las relaciones: 1) relaciones del gerente con los subordinados; 2) relacin del gerente con su jefe; 3) relaciones laterales del gerente, y 4) relaciones de las unidades de gerencia con otros individuos y unidades. ,4tencin de las relaciones con subordinados. Hay pruebas cada da ms abundantes de que, adecuadamente empleado, el enfoque de gerencia participativa rinde beneficios. Por ejemplo, una investigacin reciente revela que los gerentes que ascienden rpidamente en la jerarqua tienden a incluir a sus subordinados en la
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toma de decisiones con ms frecuencia que los gerentes que ascienden menos aprisa. Los gerentes de rpido ascenso fueron calificados por sus iguales y sus subordinados como poseedores de un estilo persuasivo, "vendedor", o al que podramos definir como de laissez-faire (Hall, 1976). En un estudio de competencia ejecutiva de un gran organismo federal de los Estados Unidos de Amrica, los ejecutivos considerados ampliamente competentes tendan a administrar en forma ms cooperativa, a comunicar de manera ms abierta, a solicitar informacin de los subordinados con mayor frecuencia; eran tambin quienes ms a menudo establecan confianza y respeto mutuos con los subordinados, los que brindaban a los subordinados ms oportunidades para que expresaran sus objeciones y desacuerdos respecto a acciones o decisiones propuestas por sus superiores y los que llevaban las reuniones de trabajo de un modo que asegurase un intercambio de ideas franco y abierto (Burke y Myers, 1982). Cuando menos hubo otras 16 diferencias importantes entre los ejecutivos los que lo eran menos ms competentes Los seis tipos de comportamiento a los que he hecho referencia me suenan igual que una descripcin parcial de papeles propios de un gerente participativo. De todos modos, los dems comportamientos guardan relacin con los seis mencionados y los corroboraron. Tambin Blake y Mouton (1982) han aportado recientemente mayor respaldo terico a su defensa de la gerencia 9,9 o participativa, as como alguna prueba emprica indirecta. Adems, como lo sealaba un artculo de la revista Fortune (Saporito, 1986), actualmente al parecer est muy claro que la gerencia participativa da resultado (vase tambin Sashkin, 1984); que lo que impide que esta forma de gerencia est ms difundida, a despecho de las pruebas es, segn el articulista de la revista, la renuencia de los gerentes a compartir el poder. Como lo expresara un primer ejecutivo: "No tiene nada de divertido si uno toma las decisiones correctas" (Saporito, 1986, pg. 60). Aunque creo que el patrn general de las pruebas referentes a la competencia de los ejecutivos se inclina cada vez ms a favor de la gerencia participativa, lo que aqu me interesa no es debatir la cuestin del estilo gerencial Lo que s deseo sealar es que la gerencia est convirtindose ms y ms en un proceso recproco y cada vez menos en una avenida de un solo sentido, de arriba abajo, de jefe a subordinado. Si las relaciones recprocas son un ingrediente crucial de la competencia gerencial, entonces mi labor en calidad de consultor es facilitar la reciprocidad, mediar en una calle de doble sentido; dicho en otras palabras, trabajar en medio. Gerencia ascendente. Contamos con algunos hallazgos acerca de la importancia que tiene aprender a influir en el jefe propio. La falta de "gerencia ascendente", de relacionarse de modo activo y no pasivo con el superior propio, puede llevar pronta y fcilmente a graves problemas dentro de la organizacin, si no al despido inmediato del subordinado. Gabarro y Kotter (1980) aconsejan que hay que aprender con rapidez cules son las metas personales y organizacionales del jefe, sus puntos fuertes y sus limitaciones, sus hbitos de trabajo y sus preferencias, as como la forma en que las pautas y el estilo propios encajan con los del jefe. Cuanto ms se sabe acerca de estos puntos, tanto mayor ser la influencia de que gocemos. En el estudio mencionado de ejecutivos federales, encontramos que hay tres competencias crticas en estos dominios. El ejecutivo: 1) es portavoz de los subordinados frente a sus propios superiores; 2) debe ser capaz de comunicar malas noticias hacia un nivel superior de modo estratgico, y 3) debe establecer buenas relaciones con ejecutivos de nivel superior. Los consultores en DO pueden ayudar a que los subordinados agudicen sus aptitudes para influir en forma ascendente a la jerarqua. Ayudar a los subordinados a que, por ejemplo, den a conocer noticias amenazadoras, asegurar que jams se sorprenda al jefe (un pecado). De igual modo, saber cmo apartar al jefe de su camino preferido es toda una hazaa, pero a menudo es algo crtico para la eficacia organizacional. Una vez ms, el punto est en trabajar en medio Administracin de las relaciones laterales. Otro conjunto de competencias, importantes para los ejecutivos federales, es la habilidad de cuidar las relaciones con contratistas independientes y con unidades del interior de la organizacin. Adems, un reciente estudio intensivo de gerentes
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generales del sector privado que han tenido xito, ha puesto al descubierto que la clave de su eficacia era la capacidad y la energa para mantener contacto con muchas personas (por centenares) de su organizacin (Kotter, 1982). Los gerentes conocan a un nmero asombroso de personas en toda la organizacin por su nombre de pila, y hacan frecuente uso de estas relaciones para ser eficaces en su labor. Mantener una red es, por tanto, de gran importancia para el xito de un gerente general, exactamente del mismo modo que lo es para un poltico. Por supuesto, lo que me impresion de estos hallazgos es la importancia de las relaciones mltiples, tanto su establecimiento como su mantenimiento. En el mencionado estudio de la dependencia federal dimos el nombre de "administracin de la influencia" a un conjunto de capacidades (unas seis en total), ya que todas ellas se referan a la aptitud del ejecutivo para influir en los dems por algn medio distinto de autoridad formal. Quiz sea en este terreno de la gerencia, en particular, y en el funcionamiento de la organizacin, en general, donde se pone ms de manifiesto la "maraa de relaciones" que menciona Capra. Que el consultor sea capaz de percibir esa maraa con todos sus escondrijos es fundamental para un buen diagnstico y es vital para toda intervencin constructiva. Administracin de las interfaces de unidades. En un importante estudio acerca de los dilemas propios de la gerencia por participacin, Kanter (1982) trata el punto de ligar los equipos con su medio ambiente. Este enlace consta de seis dilemas: 1. "Tenas que haber estado ah": problemas de rotacin de personal. Un producto importante de la buena formacin de equipos es un aumento de la participacin de sus miembros acompaado de una elevacin del espritu de equipo. Este mismo espritu pasa a ser un problema cuando hay nuevos miembros que se suman al equipo, en especial cuando el miembro de nuevo ingreso es un nuevo jefe. El jefe puede socavar el trabajo de equipo o llevar al equipo por caminos no deseados. Si el equipo debe seguir siendo eficaz, hay que cuidar estas cambiantes y nuevas relaciones. 2. El problema de la decisin fija. Cuando un grupo comienza a operar por primera vez en forma participativa, de modo que en realidad surja un grupo nuevo, hay cierto nmero de reglas, normas y polticas fundamentales que poco a poco se convierten en decisiones. Ms tarde, cuando los miembros cambian, los nuevos no se sienten atados a estas decisiones, puesto que ellos no las tomaron. Adems, tal vez los miembros nuevos aleguen que puesto que todos los miembros del grupo deben gozar de influencia, las antiguas decisiones ya no se ven como inmutables. As el dilema es cmo se seguir adelante con el proceso de participacin, pero sin que se est obligado a negociar constantemente las decisiones anteriores del equipo. 3. Suboptimizacin: demasiado espritu de equipo. Un equipo puede llegar a preocuparse tanto por si mismo, que sus miembros pierdan de vista el papel y funcin del equipo dentro de la organizacin como un todo. 4. Pisar callos y territorios ajenos: el problema de poder. Dentro de la organizacin global puede haber otras clientelas que crean que tienen algo en juego en el problema o en la cuestin que el equipo sostiene que es de su exclusiva incumbencia. El sentimiento del equipo es que todo l ha trabajado conjuntamente en el problema o cuestin, y que nadie ms est preparado para comprenderlo tan bien, y mucho menos para tratarlo con eficiencia. Este sentimiento y espritu va acompaado de una sensacin de poder que puede ser difcil de compartir cuando est claro que otras personas ajenas al equipo deben relacionarse con esta cuestin. 5. "N. 1. A." (No inventado aqu): el problema de propiedad y transferencia. Todo el mundo sabe que los individuos y unidades organizacionales quieren hacer las cosas a su manera. Y cuanto ms fuerte es el espritu de equipo, tanto ms renuentes pueden mostrarse los miembros a adoptar ideas de alguien ajeno, en especial las de otro equipo. Sin embargo, esta renuencia puede conducir al desperdicio de "inventar el hilo negro" y a la ausencia de cooperacin, por ejemplo, en compartir la informacin. La difusin de las innovaciones es uno de los problemas ms difciles de las organizaciones. 6. "Tiempo de nacer y tiempo de morir". Aunque las pruebas no son an concluyentes, hay algunos indicios de que la participacin necesita de renovacin peridica. Miembros de grupos
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de participacin intensiva, como los crculos de calidad y los equipos de trabajo semiautnomo, se han consumido tras 18 meses de actividad. Periodos de intensidad interpersonal deben alternarse con periodos de distanciamiento. Esto sugiere que es necesario que algunos equipos viejos mueran y que en su lugar se formen otros nuevos. Con otras clases de grupos y equipos, como fuerzas de tarea, juntas, consejos, etc., lo mejor quiz sea la rotacin de sus miembros en lugar de dejar morir los equipos viejos y comenzar de nuevo. Lo que sostiene Kanter es que la gerencia necesita encontrar modos de mantener la continuidad de la participacin a medida que los grupos van y vienen en calidad de unidades. Kanter habla de otros dilemas de la participacin en la gerencia, en especial dentro de los propios equipos, y de las relaciones lder-miembro. Sus dilemas referentes al enlace del equipo con su medio ambiente resultan particularmente pertinentes para reas de relaciones y de interfaces que los profesionales de DO quiz pasen por alto. Deslumbrado por el xito de su labor de formar un equipo, el consultor tal vez no vea la mayor necesidad de ayudar al equipo con: 1) nuevos miembros; 2) quiz un nuevo lder; 3) otras unidades que pueden tener algo en juego en algunos de los productos del trabajo de equipo, y 4) sus propios miembros al correr el tiempo, puesto que la necesidad de renovacin puede surgir ms pronto de lo que caba esperar. Los dilemas de Kanter respecto a la participacin en la gerencia, particularmente en lo que se refiere a un equipo y su medio ambiente, representan un frtil campo para la consultora en DO, e ilustran an ms que este terreno est constituido en gran medida por relaciones e interfaces. RESUMEN Y CONCLUSIONES Aunque en general he sido claro respecto a la persona de la organizacin cliente con la que he establecido el contrato de consultora en DO, no siempre he aclarado perfectamente que mi cliente final y definitivo ha sido la misma persona, su jefe o una unidad organizacional especfica, como el grupo cspide de la gerencia, o el sistema total. Me parece que todos los dems consultores en DO se encuentran igualmente perplejos acerca de la identidad de su cliente definitivo. A medida que he ledo trabajos sobre los sistemas vivos y los he reflejado en la prctica del DO, he llegado a la conclusin de que mi cliente final y definitivo es el comportamiento, que en las organizaciones est representado por interacciones, por relaciones e interfaces. Estas interacciones representan la realidad fundamental de la vida de la organizacin y, por tanto, mi consultora tiene que concentrarse en ellas. Adems, debo prestar atencin especial a los acontecimientos no rutinarios de la vida organizacional, ya que estos sucesos generan energa entre los miembros destinada a devolver el sistema a un estado estable, para alcanzar la homestasis y el equilibrio. Es este empleo de la energa y su direccin lo que me sealar cmo opera realmente la organizacin, y no la energa que los miembros de la organizacin gastan para mantener las normales operaciones cotidianas. Exactamente del mismo modo que Kurt Lewin observ que el mejor modo de diagnosticar una organizacin es hacer el intento de cambiarla, nosotros tambin podemos afirmar que toda organizacin resulta ms fcil de entender cuando est perturbada por acontecimientos inslitos que cuando est funcionando como de costumbre. No es mi intencin afirmar que hay que ignorar por completo la rutina cotidiana, la estructura organizacional con sus casillas y lneas, sus individuos, sus unidades de trabajo, su presidente y su consejo de administracin. Para mi es ms una cuestin de inters, de enfocar especialmente la atencin en el medio. Tambin creo que en el futuro aumentar la importancia de las relaciones e interfaces de las organizaciones debido a la naturaleza cambiante de la autoridad, en cuanto la autoridad est ms en funcin de la pericia y el saber que de la posicin y del creciente grado de complicacin de las organizaciones gerenciales. Es virtualmente imposible que un solo individuo conozca bastante, y mucho menos que lo sepa todo, acerca de cmo llevar una organizacin o siquiera una parte de ella. Esto es especialmente cierto respecto a las organizaciones de alta tecnologa, tanto pblicas como privadas. As, la dependencia mutua es ms la regla que la excepcin. A causa de que los profesionales del DO son personas versadas en procesos interpersonales y hbiles en el manejo de relaciones, tendrn abundancia de oportunidades para una labor constructiva, de cambio de culturas y de aplicacin del DO de un modo totalmente nuevo. Tan
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slo tenemos que dejar bien claro cul es el verdadero sujeto (el cliente, como yo le llamo) de este trabajo. Bibliografa Ackoff, R. L. (1981), Creating the Corporate Future; Wiley, Nueva York. Allport, G. W. (1 945), The Nature of Prejudice, Addison-Wesley, Reading, Mass. Argyris, C. (1 962), Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Dorsey Press, Homewood, 111. - (1968), "Some Unintended Consequences of Rigorous Research," Psychological Bulletin 7, pginas 185-197. - (1 970), Intervention Theory and Method, Addison-Wesley, Reading, Mass. - (1971), ManagementandOrganizationalDevelopment, McGraw-Hill, Nueva York. - (1973), "The CEO's Behavior: Key to Organizational Development," Harvard Business Review 5 1, febrero, pginas 55-64. Argyris, C., y D. A. Sch5n (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading, Mass. "At Emery Air Freight: Positive Reinforcement Boosts Performance," Organizational Dynamics 1, marzo, pginas 41-67. Beckhard, R. (1 967), "The Confrontation Meeting," Harvard Business Review 45, febrero, pginas 149-155. - (1969), Organization Development: Strategies and Models, AddisonWesley, Reading, Mass. Beckhard, R., y R. T. Harris (1987), Organizational Transitions. Managing Complex Change, Addison-Wesley, Reading, Mass. Beckhard, R., y D. G. Lake (1971), "Short- and Long-Range Effects of a Team Development Effort", en Social Interventions.- A Behavioral Science Approach, editores: H. A. Hornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, M. Gindes, y R. J. Lewicki, Free Press, Nueva York, pginas 421-439. Beer, M. (1 980), Organization Change and Development, Goodyear, Santa Mnica, Calif. Bennis, W. G. (1959), "Leadership Theory and Administrative Behavior", Administrative Science Quarterly 4, pginas 259-301. - (1966), "The Coniing Death of Bureaucracy", Think (noviembrediciembre), pginas 30-35. - (1967), "Organizations of the Future", Personnel Administration (septiembre-octubre), pginas 6-19. - (1969), Organization Development. Its Nature, Origins, and Prospects, Addison-Wesley, Reading, Mass. - (1970), "A Funny Thing Happened on the Way to the Future", American Psychologist 25, pginas 595-608. Berkowitz, N. H. (1969), "Audiences and Their Implications for Evaluation Research", Journal of Applied Behavioral Science 5, pginas 411-428. Bernstein, W. M., y W. W. Burke (en prensa), "A Method for Discerning OrganizationalMeaning Systems: A Diagnostic Aid to the OD Practitioner". Bion, W. R. (1961), Experiences in Groups, Basic Books, Nueva York. Biake, R. R., y J. S. Mouton (1964), The Managerial Grid, Guif, Houston, Texas. - (1968a), Corporate Excellence through Grid Organization Development, Gulf, Houston, Texas. - (1968b), Corporate Excellence Diagnosis, Scientific Methods, Austin, Texas.
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