Poner la empresa en el Sistema de Empresas

Los sistemas empresariales parecen ser un sueo hecho realidad. Estos paquetes de software comerciales prometen la integracin de toda la informacin que fluye a travs de una compaa de informacin financiera y contable, informacin de recursos humanos, la informacin de la cadena de suministro, la informacin del cliente. Para los gerentes que han luchado, a un gran costo y con gran frustracin, con los sistemas de informacin incompatibles y prcticas operativas inconsistentes, la promesa de una solucin off-the-shelf al problema de la integracin de negocios es atractivo. No es de extraar, entonces, que las empresas han estado golpeando rutas a las puertas de los desarrolladores de la empresa del sistema. Las ventas de la mayor fabricante, la alemana SAP, se han disparado desde menos de $ 500 millones en 1992 a aproximadamente $ 3.3 billones en el 1997, convirtindose en el ms rpido crecimiento en la compaa de software del mundo.Competidores de SAP, incluyendo compaas como Baan, Oracle y PeopleSoft, tambin han experimentado un rpido crecimiento en la demanda de sus paquetes. Se estima que las empresas de todo el mundo estn gastando $ 10 mil millones por ao en la empresa los sistemas tambin se conoce comnmente como la planificacin de recursos empresariales o ERP, los sistemas y la cifra probablemente se duplica cuando se agrega en los gastos de consultora conexos. Mientras que el auge de Internet ha recibido la mayor parte de la atencin de los medios en los ltimos aos, el abrazo del mundo de los negocios de sistemas de la empresa puede ser en realidad el acontecimiento ms importante en el uso social de la tecnologa informtica en la dcada de 1990. Sin embargo, son sistemas de la empresa a la altura de las expectativas de las empresas? El nmero creciente de historias de horror acerca fall o proyectos fuera de control de duda debe dar a los gerentes una pausa. FoxMeyer Drogas sostiene que su sistema ayud a conducir a la quiebra.Mobil Europa gast cientos de millones de dlares en su sistema para abandonarlo cuando su socio de fusin se opuso. Encontr Dell Computer que su sistema no encajara su nuevo modelo, la gestin descentralizada. Applied Materials renunciaron a su sistema cuando se vio abrumado por los cambios organizativos que intervienen. Dow Chemical pas siete aos y cerca de la mitad de mil millones de dlares de ejecucin de un sistema empresarial basado en mainframe, ahora ha decidido empezar de nuevo en una versin cliente-servidor. Parte de la culpa de tales debacles es de los enormes retos tcnicos de despliegue de los sistemas de la empresa-, estos sistemas son piezas profundamente complejas de software, y su instalacin requiere de grandes inversiones de dinero, tiempo y experiencia. Pero los desafos tcnicos, sin embargo, grandes, no son los principales sistemas de la empresa razn fallan. Los mayores

problemas son los problemas de negocios. Las empresas no pueden conciliar los imperativos tecnolgicos del sistema de la empresa con las necesidades de negocio de la empresa misma. Un sistema de la empresa, por su propia naturaleza, impone su propia lgica de la empresa la estrategia, la organizacin y la cultura. (Ver la tabla "El alcance de un sistema empresarial.") Empuja una empresa hacia la integracin plena, incluso cuando un cierto grado de negocio-unidad de segregacin puede estar en sus mejores intereses. Y empuja a una empresa hacia los procesos genricos incluso cuando los procesos personalizados pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Si una empresa se apresura a instalar un sistema de la empresa sin tener una clara comprensin de las implicaciones empresariales, el sueo de la integracin puede convertirse rpidamente en una pesadilla. La lgica del sistema puede entrar en conflicto con la lgica del negocio, y, o bien la aplicacin fallar, perdiendo grandes sumas de dinero y causando una gran cantidad de trastornos, o el sistema se debilitar importantes fuentes de ventaja competitiva, cojeando la empresa. El alcance de un sistema empresarial Sin duda, es cierto que los sistemas empresariales pueden ofrecer grandes recompensas, pero los riesgos que llevan son igualmente grandes. Al considerar e implementar un sistema de la empresa, los gerentes deben tener cuidado de que su entusiasmo acerca de los beneficios no los ciega a los peligros.

El Allure of Enterprise Systems

Para entender el atractivo de los sistemas de la empresa, as como sus posibles peligros, primero hay que entender el problema que estn diseados para resolver: la fragmentacin de la informacin en las organizaciones empresariales de gran tamao. Cada gran empresa recopila, genera y almacena grandes cantidades de datos. En la mayora de las empresas, sin embargo, los datos no se mantienen en un repositorio nico. Por el contrario, la informacin se transmite a travs de docenas o incluso cientos de sistemas informticos separados, cada uno ubicado en una funcin individual, unidad de negocio, la regin, la fbrica o la oficina. Cada uno de estos llamados sistemas heredados pueden proporcionar un valioso apoyo para una actividad en particular. Pero en conjunto, representan uno de los lastres ms pesados en la productividad del negocio y el desempeo actual de la existencia. El mantenimiento de varios sistemas informticos diferentes conduce a enormes costos para el almacenamiento y la racionalizacin de los datos redundantes, para volver a teclear y formatear los datos de un sistema para su uso en otro, para la actualizacin y depuracin de cdigo de software obsoleto, para la programacin de los enlaces de comunicacin entre los sistemas para automatizar la transferencia de datos . Pero an ms importante que los costos directos son los indirectos. Si las ventas de una empresa y los sistemas de ordenacin no pueden hablar con sus sistemas de produccin, programacin, entonces su productividad de fabricacin y capacidad de

respuesta al cliente sufren. Si sus sistemas de ventas y marketing no son compatibles con sus sistemas de informacin financiera, y gestin se deja de tomar decisiones importantes por instinto y no de acuerdo a una comprensin detallada de los productos y la rentabilidad del cliente. Para decirlo sin rodeos: si estn fragmentados sistemas de una empresa, su negocio est fragmentado. Introduzca el sistema de la empresa. Una buena ES es un tour de force tecnolgico. En el fondo es una sola base de datos completa. La base de datos recoge datos de los piensos y los datos en aplicaciones modulares apoyo prcticamente todos los negocios de una empresa de actividades en todas las funciones, a travs de unidades de negocio, en todo el mundo. (Vea la tabla de "Anatoma de un Sistema Enterprise.") Cuando la nueva informacin se registra en un solo lugar, la informacin relacionada se actualiza automticamente.

Digamos, por ejemplo, que un representante de ventas con sede en Pars para un fabricante de ordenadores EE.UU. prepara un presupuesto para un cliente usando un ES. El vendedor entra un poco de informacin bsica acerca de las necesidades del cliente en su computadora porttil, y el ES produce automticamente un contrato formal, en francs, especifique la configuracin, el precio del producto y la fecha de entrega. Cuando el cliente acepta el presupuesto, el representante de ventas golpea una tecla, el sistema, despus de verificar el lmite de crdito del cliente, registra la orden. El sistema programa el envo, identifica la mejor ruta, y luego, hacia atrs desde la fecha de entrega, se reserva los materiales necesarios en el inventario, los pedidos necesitan piezas de los proveedores, y los horarios de montaje en la fbrica de la compaa en Taiwan. Las previsiones de ventas y de produccin se actualizan inmediatamente, y una lista de planificacin de necesidades de materiales y lista de materiales se crean. Cuenta de nmina del representante de ventas se le atribuye la comisin correcta, en francos franceses, y su cuenta de viajes se acredita con el gasto de la llamada de ventas. El costo real del producto y la rentabilidad se calculan en dlares estadounidenses, y las sbanas divisionales y corporativos balance, los libros de contabilidad, cuentas por pagar y cuentas por cobrar, las cuentas de costos del centro, y los niveles de caja de las empresas son actualizados automticamente. El sistema lleva a cabo casi todas las transacciones de informacin correspondiente a la venta. Un ES optimiza los datos de una empresa de gestin de flujos y ofrece acceso directo a una gran cantidad de informacin operativa en tiempo real. Para muchas empresas, estos beneficios se han traducido en mejoras notables en la productividad y la velocidad. Autodesk, un fabricante lder de software de diseo asistido por ordenador, que se utiliza para tener un promedio de dos semanas para entregar un pedido a un cliente. Ahora, despus de haber instalado un ES, salga al 98% de sus pedidos en 24 horas. La divisin de Sistemas de almacenamiento de IBM reduce el tiempo requerido para Reprice todos sus productos a partir de 5 das a 5 minutos, el tiempo para enviar una pieza de recambio de 22 das a 3 das, y el tiempo para completar una verificacin de crdito de 20 minutos a 3 segundos. Fujitsu Microelectronics reduce el tiempo de ciclo para los pedidos a partir de 18 das y un da y medio y reducir el tiempo necesario para cerrar sus libros financieros de 8 das a 4 das.

Cuando el sistema de Clash y Estrategia

Es evidente que los sistemas empresariales ofrecen el potencial de grandes beneficios. Pero la calidad de los sistemas que hacen posible esos beneficios-su aplicabilidad casi universal-tambin representa un peligro. En el desarrollo de sistemas de informacin en el pasado, las empresas primero decidir cmo queran hacer negocio y luego elegir un paquete de software que apoye sus procesos patentados. A menudo reescribieron grandes porciones del cdigo de software para asegurar un ajuste apretado. Con sistemas de la empresa, sin embargo, se invierte la secuencia. El negocio a menudo debe ser modificado para adaptarse a la del sistema.

Un sistema de la empresa, despus de todo, una solucin genrica. Su diseo refleja una serie de supuestos sobre el funcionamiento de las empresas en general. Los vendedores tratan de estructurar el sistema para reflejar las mejores prcticas, pero es el vendedor, no el cliente, que es la definicin de lo "mejor" los medios. En muchos casos, el sistema permitir a una empresa para operar de manera ms eficiente que antes. En algunos casos, sin embargo, los supuestos del sistema estarn en contra de los mejores intereses de la empresa.

Un cierto grado de personalizacin ES es posible. Debido a que los sistemas son modulares, por ejemplo, las empresas pueden instalar slo aquellos mdulos que son ms adecuados a su negocio. Sin embargo, la complejidad del sistema hace que las principales modificaciones impracticable. (Ver el recuadro "Configuracin de un sistema Enterprise.") Como resultado, la mayora de las empresas de instalacin de sistemas de la empresa tendrn que adaptarse o incluso completamente reelaborar sus procesos para adaptarse a los requisitos del sistema. Un ejecutivo de una compaa que ha adoptado el sistema de SAP, lo resume diciendo: "SAP no es un paquete de software,. Es una forma de hacer negocios" La pregunta es: Es la mejor manera de hacer negocios? Los imperativos tcnicos del sistema coinciden o entran en conflicto con los imperativos de negocio de la empresa? Configuracin de un sistema empresarial Imaginemos, por ejemplo, un fabricante de productos para la industria que ha construido su estrategia en torno a su capacidad para proporcionar un excelente servicio al cliente en los pedidos de piezas de repuesto. Debido a que es capaz de entregar constantemente las piezas a los clientes 25% ms rpido que sus competidores, a menudo por eludir los procesos formales y sistemas-se ha ganado un gran y leal clientela que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por sus productos.Si, despus de instalar un Servicio de Urgencia, la empresa tiene que seguir un proceso ms racional y menos flexible para atender los pedidos, su fuente principal de ventaja puede estar en riesgo. La empresa puede integrar sus datos y mejorar sus procesos slo para perder su ventaja de servicios y, a su vez, a sus clientes. Este peligro se vuelve an ms urgente a la luz de la creciente ubicuidad de los sistemas de la empresa. Ahora es comn para un nico paquete de ES para ser utilizado por prcticamente todas las empresas en una industria. Por ejemplo, SAP R / 3 paquete est siendo implementado en casi todas las empresas en el ordenador personal, semiconductores, productos petroqumicos, y en un grado algo menor, las industrias de bienes de consumo. (R / 3 es la versin cliente-servidor de software de SAP, R / 2 es la versin mainframe.) Esta convergencia en torno a un solo paquete de software debe plantear una cuestin preocupante en la mente de los ejecutivos: Qu tan similar posible a nuestros flujos de informacin y los procesos sean dadas a los de la competencia antes de comenzar a minar nuestras propias fuentes de diferenciacin en el mercado?

Esta pregunta ser discutible si la ventaja competitiva de una empresa se deriva principalmente del carcter distintivo de sus productos. Apple Computer, por ejemplo, tiene muchos problemas, pero la prdida de la diferenciacin competitiva debido a su ES no es uno de ellos. Con una marca fuerte y un sistema operativo nico, sus computadoras an difieren dramticamente de ofertas de la competencia. Sin embargo, Apple es un caso inusual. Entre la mayora de los fabricantes de ordenadores personales, la diferenciacin se basa ms en el servicio y el precio que el producto.Para aquellas empresas, existe un riesgo muy real de que un sistema de la empresa podra disolver sus fuentes de ventaja. Compaq Computer es un buen ejemplo de una empresa que pens detenidamente las implicaciones estratgicas de la implementacin de un sistema de la empresa. Al igual que muchas compaas de computadoras personales, Compaq ha decidido cambiar de una configuracin a acciones para un modelo de configuracin a medida para empresas. Debido a que el xito de una generacin a la orden bisagras tipo sobre la velocidad con la que la informacin fluye a travs de una empresa, Compaq cree que un sistema empresarial completamente integrada es esencial. Al mismo tiempo, sin embargo, Compaq vio el peligro en la adopcin de procesos indistinguibles de los de sus competidores. Se dio cuenta, en particular, que en un entorno de generacin a pedido una ventaja importante se devengaran a cualquier empresa con capacidades superiores para pronosticar la demanda de pedidos y el procesamiento. Por lo tanto, Compaq decidi invertir en escribir sus propias aplicaciones propias para apoyar sus procesos de gestin de pedidos y la previsin. Para asegurarse de que estas aplicaciones seran compatibles con su ES, Compaq ellos escribi en el lenguaje de ordenador utilizado por su proveedor ES. Curso de Compaq no era la ms obvia. Esto costar a la compaa mucho ms para desarrollar los mdulos de aplicacin de propiedad de lo que tendra que utilizar los mdulos ofrecidos por el proveedor de ES. Y el uso de aplicaciones personalizadas significaba renunciar a algunos de los beneficios de la integracin de un sistema empresarial puro. Pero Compaq vio la decisin como una necesidad estratgica: es la nica manera de proteger una fuente potencialmente importante de la ventaja. Para las empresas que compiten en el precio y no en productos distintivos o servicio al cliente superior, sistemas de la empresa plantean diferentes cuestiones estratgicas. La enorme inversin necesaria para implementar un Servicio de Urgencia en las grandes empresas-por lo general van de $ 50 millones a ms de $ 500 millones-deben sopesarse cuidadosamente con los posibles ahorros que el sistema producir. En algunos casos, las empresas pueden encontrar que al renunciar a un ES que realmente pueden ganar una ventaja de costes sobre sus competidores que estn adoptando los sistemas. Puede que no tengan el sistema informtico ms elegante o ms los

flujos de informacin y procesos integrados, pero si los clientes estn preocupados slo con el precio, que no se pueden importar.

Air Products and Chemicals, por ejemplo, vieron que muchos de sus competidores estaban instalando sistemas empresariales grandes y complejos. Despus de una evaluacin completa, se decidi no seguir su ejemplo. Sus directivos pensaron que el costo de un ES puede obligar a la empresa a subir sus precios, lo que lleva a la prdida de ventas en algunos de los mercados del gas y de los productos bsicos en los que compite.Sistemas existentes de la compaa, aunque no por el estado de la tcnica, eran suficientes para satisfacer sus necesidades. Y desde que la compaa no tena planes para intercambiar informacin electrnicamente con los competidores, no se preocupe por ser el tercero en discordia en su industria. Por supuesto, la productividad y la conectividad a largo plazo las ganancias creadas por los sistemas empresariales son a menudo tan convincente que no adoptar uno est fuera de la cuestin. En la industria petroqumica, por ejemplo, sistemas de la empresa ha mejorado el flujo de informacin a travs de la cadena de suministro hasta el punto de que se han convertido en un estndar de facto operativo. Dado que los participantes en la industria de la informacin rutinaria compartir electrnicamente, sera hoy ser difcil para una empresa para sobrevivir en el negocio sin un ES. An as, el costo de la implementacin debera ser una preocupacin primaria. A menudo ser en el inters de la empresa para seguir adelante y rehacer sus procesos para adaptarse a los requisitos del sistema. La alternativa-la personalizacin del sistema para adaptarse a los procesos o la escritura de aplicaciones propietarias mdulos ser simplemente demasiado caros para justificar.Como dice el CEO de una empresa qumica grande, "La ventaja competitiva en esta industria slo podra venir de hacer lo mejor y ms barato trabajo en la implementacin de SAP."

El impacto en una organizacin

Adems de tener importantes implicaciones estratgicas, sistemas de la empresa tambin tienen un efecto directo, ya menudo paradjica, el impacto en la organizacin y la cultura de una empresa.Por un lado, al ofrecer acceso universal y en tiempo real a los datos operativos y financieros, los sistemas permiten a las empresas optimizar sus estructuras de gestin, la creacin de ms plano, ms flexible, y las organizaciones ms democrticas. Por otro lado, tambin implican la centralizacin del control de la informacin y la estandarizacin de los procesos, que son las cualidades ms acordes con las organizaciones jerrquicas, de mando y de control con cultivos uniformes. De hecho, se puede argumentar que la razn de los sistemas empresariales surgieron por primera vez en Europa es que las empresas europeas tienden a tener estructuras organizativas ms rgidos y centralizados que sus contrapartes estadounidenses. Algunos ejecutivos en particular, los de las empresas de alta tecnologa de rpido crecimiento, han utilizado sistemas de la empresa para inyectar ms disciplina en sus organizaciones. Ellos ven a

los sistemas como una palanca para ejercer un mayor control de gestin y la imposicin de los procesos ms uniformes en rueda libre, culturas altamente empresariales. Un ejecutivo de una compaa de semiconductores, por ejemplo, dice: "Tenemos la intencin de utilizar SAP como un ariete para que nuestra cultura menos autnoma." El administrador de la aplicacin ES en una empresa de informtica expresa una idea similar: "Hemos tenido una cultura renegado en el pasado, pero nuestro nuevo sistema va a hacer que todos caen en lnea ". Sin embargo, algunas empresas tienen el objetivo opuesto. Ellos quieren usar sus sistemas de la empresa para romper las estructuras jerrquicas, liberando a su pueblo a ser ms innovadoras y ms flexibles. Tome Union Carbide. Como la mayora de las empresas que implementan sistemas de la empresa, Union Carbide est normalizando sus operaciones comerciales bsicas. A diferencia de muchas otras empresas, sin embargo, los lderes de su proyecto ES ya estn pensando en profundidad sobre cmo se gestionar la empresa de forma diferente cuando se termine el proyecto.Planean dar a los gerentes de bajo nivel, los trabajadores, e incluso clientes y proveedores un acceso mucho ms amplio a la informacin de funcionamiento. Transacciones de normalizacin harn Union Carbide ms eficiente, la informacin en tiempo real de intercambio har que sea ms creativo. Para una empresa multinacional, los sistemas empresariales plantean otra cuestin organizativa importante: Cunto debe existir uniformidad en la forma de hacer negocios en diferentes regiones o pases? Algunas grandes empresas han utilizado sus sistemas de la empresa para introducir prcticas de operacin ms consistentes a travs de sus unidades geogrficamente dispersas. Dow Chemical, por ejemplo, se convirti en una de las primeras convertir a los sistemas de la empresa, ya que los vea como una manera de reducir los costos mediante la racionalizacin de los procesos administrativos y financieros globales. (Una buena idea en principio, a pesar de que lleg a ser mucho ms caro de lograr que Dow haba anticipado.) Algunos grandes fabricantes han sido an ms ambicioso, utilizando los sistemas de base para la introduccin de un modelo de produccin ajustada global. Mediante la imposicin de los procesos operativos comunes en todas las unidades, que son capaces de lograr una coordinacin estrecha a lo largo de sus negocios. Pueden cambiar rpidamente de abastecimiento, la fabricacin, y las funciones de distribucin en todo el mundo en respuesta a los cambios en los patrones de la oferta y la demanda. Esta capacidad les permite minimizar el exceso de capacidad de produccin y reducir tanto los componentes y el inventario de productos terminados. Owens Corning, por ejemplo, adopt un ES para reemplazar 211 sistemas heredados. Para que la empresa crezca a nivel internacional, su presidente ejecutivo, Glen Hiner, consider que era fundamental para coordinar de gestin de pedidos, informes financieros, y los procesos de la cadena de suministro en todo el mundo. Una vez implementado el sistema y estableci una nueva organizacin global de la contratacin, la empresa est en condiciones de entrar en contratos internacionales ms grandes, ms ventajosas para el suministro. Inventario de productos

terminados se puede seguir a diario, tanto en los almacenes de la empresa y en el canal de distribucin, y el inventario de piezas de repuesto se ha reducido en un 50%. La compaa espera ahorrar $ 65 millones a finales de 1998 como resultado de la adopcin de estos procesos coordinados a nivel mundial. Para la mayora de las empresas, sin embargo, las diferencias en los mercados regionales siguen siendo tan profundo que la estricta uniformidad proceso sera contraproducente. Si las empresas en tales circunstancias no permiten que sus unidades regionales para adaptar su funcionamiento a las necesidades de los clientes locales y restricciones regulatorias, corren el riesgo de sacrificar los principales mercados a los competidores ms flexibles. Para preservar la autonoma local, manteniendo un grado de control corporativo-lo que podramos llamar un operativo federal en modelos un enfoque muy diferente a los sistemas de la empresa se debe tener. En lugar de implementar una sola, ES global, estas empresas necesitan para lanzar diferentes versiones del mismo sistema en cada unidad regional, a la medida para apoyar las prcticas operativas locales.Este enfoque ha sido adoptado por un nmero de grandes empresas, como HewlettPackard, Monsanto y Nestl. Establecen un ncleo comn de informacin financiera, por ejemplo, que todas las unidades de accin, pero permiten otra informacin sobre los clientes, por ejemplo-para ser recogidos, almacenados y controlados a nivel local. Este mtodo de ejecucin de las operaciones fuera de algunos de la pureza y la simplicidad del sistema de la empresa de una mayor capacidad de respuesta del mercado. La frmula de federalismo plantea lo que es quizs el reto ms difcil para un administrador de la aplicacin de un ES: determinar lo que debe ser comn en toda la organizacin y lo que se les debe permitir variar. Directores de empresas y unidades de negocio tendrn que sentarse juntos, mucho antes de la implementacin del sistema comienza a pensar a travs de cada uno de los tipos principales de informacin y cada proceso importante en la empresa. Preguntas difciles deben ser planteadas: Cun importante es para que podamos procesar las rdenes de una manera consistente en todo el mundo? El trmino "cliente" significa lo mismo en todas las unidades de negocio? Responder a estas preguntas es esencial para hacer un ES xito. Las diferentes compaas, por supuesto, llegar a muy diferentes decisiones sobre el equilibrio adecuado entre similitudes y variabilidad. Considere las totalmente diferentes enfoques adoptados por Monsanto y Hewlett-Packard. Gerentes de Monsanto saba que los diferentes requisitos operativos impediran la normalizacin completa de datos a travs de la agroqumica, la biotecnologa, y las empresas farmacuticas. Sin embargo, pusieron una alta prioridad a lograr el mayor grado posible de uniformidad. Despus de estudiar las necesidades de datos de cada unidad de negocio, los gerentes de Monsanto fueron capaces de normalizar el 85% de los datos utilizados en la ES. La compaa pas de usar esquemas de codificacin 24 para los proveedores con una sola, y estandarizado todos los datos acerca de los materiales con un nuevo conjunto de cdigos de identificacin de sustancias. Si bien los datos del cliente y la fbrica no han sido

totalmente estandarizados-las diferencias entre los clientes de las unidades y procesos de fabricacin son demasiado grandes para acomodar comn de datos Monsanto ha alcanzado un notable grado de coincidencia a travs de un conjunto diverso de empresas globales. En Hewlett-Packard, una empresa con una fuerte tradicin de autonoma de las unidades de negocio, la gestin no ha insistido en comn a travs de las varias grandes divisiones que estn implementando un sistema empresarial de SAP. A excepcin de una pequea cantidad de datos financieros comunes necesarias para enrollar resultados para informes empresariales, el enfoque de HP federalista da todo el poder a los "estados" que se refiere a las decisiones ES. Este enfoque se ajusta a la cultura de HP as, pero es muy caro. Cada ES divisional ha sido necesario aplicar por separado, con poco intercambio de recursos. Administradores estiman que ms de mil millones de dlares se invertirn en la empresa antes de que se completen los distintos proyectos.

Doing It Right en Elf Atochem

Considerando profundas implicaciones estratgicas y organizativas de la ES, lo peor que puede hacer una empresa es tomar decisiones acerca de un sistema basado en criterios tcnicos por s solos. De hecho, despus de haber estudiado ya ms de 50 empresas con sistemas de la empresa, lo que puedo decir con cierta confianza que las empresas se derivan los mayores beneficios de sus sistemas son los que, desde el principio, los vea sobre todo en trminos estratgicos y de organizacin. Hicieron hincapi en la empresa, no el sistema. Elf Atochem North America, una subsidiaria de $ 2,000,000,000 qumicos regional de la compaa francesa Elf Aquitaine, es un buen ejemplo de ello. Tras una serie de fusiones en la dcada de 1990, Elf Atochem encontraba obstaculizado por la fragmentacin de los sistemas de informacin crtica entre sus 12 unidades de negocio. Sistemas de pedidos no estaban integrados con los sistemas de produccin. Las previsiones de ventas no estaban vinculados a los sistemas de presupuesto o para los sistemas de medicin del desempeo. Cada unidad fue el seguimiento e informar de sus datos financieros en forma independiente. Como resultado de los muchos sistemas incompatibles, los datos de funcionamiento no fluan suavemente a travs de la organizacin, y de la alta direccin que no estaba recibiendo la informacin que necesita para tomar decisiones acertadas y oportunas. Los ejecutivos de la empresa vieron que un sistema empresarial sera la mejor manera de integrar los flujos de datos, y decidieron seguir con el sistema de SAP R / 3, que se estaba convirtiendo rpidamente en el estndar de la industria. Pero nunca etiquetan el proyecto ES simplemente como una iniciativa tecnolgica. En cambio, lo vieron como una oportunidad para tomar una nueva mirada a la estrategia y organizacin de la empresa. Ms all de la tecnologa, los ejecutivos vieron que la verdadera fuente de las dificultades de Elf Atochem no fue la fragmentacin de sus sistemas, pero la fragmentacin de su organizacin. A pesar de las 12 unidades de negocio comparten muchos de los mismos clientes, cada unidad se

logr autnoma. Desde la perspectiva del cliente, la falta de continuidad entre las unidades hizo hacer negocios con la compaa de un juicio. Para poder hacer un solo pedido, un cliente con frecuencia tienen que hacer muchos diferentes llamadas telefnicas a muchas unidades diferentes.Y para pagar el pedido, el cliente tendra que procesar una serie de facturas. Dentro de la compaa, las cosas fueron igual de confundidos. Tom cuatro dias-y siete transferencias entre departamentos-para procesar un pedido, a pesar de que slo cuatro horas de trabajo efectivo estaban involucrados. Debido a que cada unidad de gestin de inventario y programar la produccin independiente, la empresa fue incapaz de consolidar el inventario o coordinar la fabricacin a nivel corporativo. Ms de $ 6 millones en el inventario fue dado de baja cada ao, y las plantas tuvieron que ser cerrados con frecuencia los cambios de lnea de produccin no planificadas. Y como pedidos y sistemas de produccin no estaban vinculadas, representantes de ventas no podan prometer fechas de entrega en firme, que se tradujo en la prdida de clientes. Gestin supo que en el negocio de la petroqumica, donde muchos de los productos son mercancas, la compaa que puede ofrecer el mejor servicio a menudo gana el pedido. As que estructura la ejecucin de su ES de una manera que le permita mejorar radicalmente sus niveles de servicio. Su objetivo era pasar de ser un sector rezagado en un lder de la industria. A pesar de que muchos competidores tambin estn adoptando el sistema R / 3 paquete, Elf Atochem saba que si se pudiera lograr un ajuste ms apretado, ms suave entre sus procesos de negocio y el sistema, se podra obtener y mantener una ventaja de servicio. La empresa decidi centrar sus esfuerzos en cuatro procesos claves: gestin de materiales, planificacin de la produccin, gestin de pedidos y la informacin financiera. Estos procesos entre unidades eran los ms distorsionados por la estructura de la organizacin fragmentada. Adems, tuvieron el mayor impacto en la capacidad de la empresa para gestionar sus relaciones con los clientes de una manera que sera tanto mejorar la satisfaccin del cliente y mejorar la rentabilidad de las empresas. Cada uno de los procesos fue rediseado para aprovechar al mximo las capacidades del nuevo sistema, en particular su capacidad para simplificar el flujo de informacin.Capas de informacin intermediarios-una vez que es necesario para la transferencia de informacin a travs de la unidad incompatibles y sistemas corporativos-fueron eliminados con el fin de acelerar el flujo de trabajo y reducir la probabilidad de errores. Para mantener su enfoque en el cliente, la empresa opt por instalar slo los R / 3 mdulos necesarios para apoyar a los cuatro procesos especficos. No lo hizo, por ejemplo, la instalacin de los mdulos para la gestin de recursos humanos o de mantenimiento de la planta. Estas funciones no tienen un impacto directo en los clientes, y los sistemas de informacin existentes que los apoyaban se consideraron adecuadas.

Elf Atochem tambin hizo cambios fundamentales en su estructura organizativa. En el mbito financiero, por ejemplo, todos los departamentos de cuentas por cobrar y el crdito de la compaa se combinaron en una nica funcin en la empresa. Este cambio permiti a la compaa consolidar todas las rdenes de los clientes en una sola cuenta y emite una nica factura. Asimismo, ha permitido a la empresa a controlar y gestionar la rentabilidad global del cliente, algo que haba sido imposible de hacer cuando las rdenes se fragmentaron en todas las unidades. Adems, Elf Atochem combina todos los departamentos de servicio al cliente de sus unidades en un solo departamento, proporcionando a cada cliente con un nico punto de contacto para el control de los pedidos y la resolucin de problemas. Tal vez lo ms importante, el sistema dio Elf Atochem la informacin en tiempo real que necesita para conectar las ventas y la produccin de la planificacin de la demanda y de la oferta por primera vez. A medida que se introducen o cambian las rdenes, el sistema actualiza automticamente las previsiones y los horarios de la fbrica, lo que permite a la empresa a modificar rpidamente su produccin se ejecuta en respuesta a las necesidades de los clientes. La nica otra compaa en la industria tena esta capacidad, lo que significa que Elf Atochem obtuvo una ventaja importante con respecto a la mayora de los competidores. La compaa entiende, sin embargo, que slo tiene los datos no significa necesariamente que los datos sern utilizados tambin. Los sistemas informticos por s solas no cambian el comportamiento organizacional. Por lo tanto, estableci un nuevo gerente a cargo demanda ser el punto focal para el proceso de planificacin de la produccin y ventas integradas. Tomando como referencia el sistema de la empresa, el gerente de la demanda crea la previsin inicial de ventas, lo actualiza con cada nueva orden, se evala la capacidad de la planta y cuenta la rentabilidad, y desarrolla planes detallados de produccin. El gerente de la demanda es capaz de programar la orden de un cliente y prometer una fecha de entrega, hasta seis semanas antes de la produccin.Anteriormente, la produccin podra ser asignado a las rdenes individuales no ms de una semana de antelacin. Ahora el centro de operaciones de la compaa, el papel del gerente de la demanda podra ni siquiera haber existido en el pasado, ya que la informacin necesaria para llevarla a cabo se esparci por toda la empresa. La forma Elf Atochem es la gestin de las actividades de aplicacin tambin refleja la amplitud de sus objetivos. El proyecto est dirigido por un equipo de 60 personas implementacin subyacente, que informa a un miembro del comit ejecutivo de la compaa. El equipo cuenta con dos analistas de negocios y tecnlogos de la informacin, y es asistido por un grupo de los llamados sper usuarios, que representan las unidades de negocio y funciones corporativas. Estos sper usuarios ayudan a asegurar que las decisiones sobre la configuracin del sistema se hacen con la ms amplia comprensin del negocio. Tambin desempean un papel crucial en la explicacin del nuevo sistema a sus respectivos departamentos y personas de formacin en su uso.

El equipo est instalando el ES una unidad de negocio a la vez, con cada unidad de aplicacin de la misma configuracin del sistema y un conjunto de procedimientos para la gestin de pedidos, gestin de proveedores y la informacin financiera. El proceso de unidad por unidad garantiza que el esfuerzo es manejable, y tambin ayuda a que el equipo de perfeccionar el sistema y los procesos a medida que avanza. Por ejemplo, la segunda unidad para implementar el sistema encontr que no apoyaba adecuadamente los envos a granel, que son la principal va de la unidad recibe sus productos a los clientes. (La primera unidad utiliza el envo de paquetes para todas sus rdenes.) El sistema fue luego modificado para dar soporte a granel, as como el envo de paquetes, y la nueva configuracin se convirti en el nuevo estndar. Usando el equipo de implementacin de grandes y ampliamente representativo, junto con el despliegue de unidad por unidad, Elf Atochem ha sido capaz de proveer de personal el esfuerzo sobre todo con su propio pueblo. Se ha tenido que dedicarse slo nueve consultores externos para ayudar en el proyecto-un nmero mucho menor de lo que es generalmente el caso. La dependencia de los recursos internos no slo reduce el costo de la aplicacin, sino que tambin ayuda a asegurar que los empleados de Elf Atochem entiendan cmo funciona el sistema despus de los consultores van. ES de Elf Atochem es ahora ms del 75% completa-9 de las 12 unidades de negocio estn en marcha y funcionando en el nuevo sistema y el despliegue es antes de lo previsto y dentro del presupuesto. Los niveles de satisfaccin de clientes ya han aumentado, y la compaa est en camino a su objetivo de confirmar el 95% de todos los pedidos con una llamada, una gran mejora con respecto al promedio anterior de cinco llamadas. Adems de las mejoras en el servicio, la empresa est operando de manera ms eficiente. Los niveles de inventario, cuentas por cobrar, y los gastos de mano de obra y la distribucin de todo se han reducido, y la compaa espera que el sistema permita reducir los costos de operacin anual de decenas de millones de dlares.

El papel de la Administracin
Toda empresa que instala un ES lucha con su coste y complejidad. Sin embargo, las empresas que tienen el mayor problema, el tipo de problemas que pueden llevar a un desastre absoluto-son los que instalar un ES sin pensar en las implicaciones de negocio completo. Los gerentes tambin pueden tener buenas razones para ir rpido. Pueden, por ejemplo, han luchado durante aos con los sistemas de informacin incompatibles y pueden ver una ES como una bala de plata. Ellos pueden estar buscando una solucin rpida al problema del ao 2000 (sistemas de la empresa no estn infectadas con el virus del milenio tan temido). O pueden estar tratando de seguir el ritmo de la competencia que ya ha puesto en marcha un Servicio de Urgencia.El peligro es que, mientras que un sistema de la empresa puede ayudar a cumplir su reto inmediato, el acto mismo de su aplicacin puede crear problemas an mayores. Una aplicacin rpida de un ES puede ser una decisin de negocios inteligente, una aplicacin erupcin no es.

Varias preguntas deben ser contestadas antes de tomar cualquier decisin. Cmo podra un ES fortalecer nuestras ventajas competitivas? Cmo podra erosionar ellos? Cul ser el efecto del sistema sobre nuestra organizacin y la cultura? Es necesario ampliar el sistema a travs de todas nuestras funciones, o debemos aplicar slo determinados mdulos? Sera mejor para rodar el sistema a nivel mundial o restringirlo a determinadas unidades regionales? Existen otras alternativas para el manejo de informacin que pueda realmente nos conviene mejor que un ES? La experiencia de Elf Atochem y otras adoptantes exitosas de sistemas empresariales de relieve la necesidad de una cuidadosa deliberacin. Tambin destaca la importancia de contar con la alta direccin directamente involucrados en la planificacin e implementacin de un ES. No slo es el comit ejecutivo de Elf Atochem supervisando su proyecto ES, sino a toda la junta revis y aprob los planes. En Compaq, la decisin de ir con un ES tambin se hizo a nivel del consejo y la alta direccin se involucr con la implementacin en cada paso del camino. Muchos presidentes ejecutivos, sin embargo, siguen considerando la instalacin de una ES como todo un reto tecnolgico. Ellos promueven la responsabilidad por ello a sus departamentos de tecnologa de la informacin. Debido a profunda de negocios de un ES implicaciones-y, en particular, el riesgo de que la tecnologa en s podra socavar la responsabilidad de estrategia en la descarga de una empresa para los tecnlogos es particularmente peligroso. Slo un director general est equipado para actuar como mediador entre los imperativos de la tecnologa y los imperativos del negocio. Si el desarrollo de un sistema empresarial no es cuidadosamente controlado por la administracin, la gestin de pronto puede encontrarse bajo el control del sistema.