FUNDAMENTOS DE MARKETING

FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ADMINISTRACIN

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- UNIVERSIDADA LAS PERUANA DE ICA - Valor Creativo

FUNDAMENTOS DE MARKETING
Profesor: Alumnas:
Berrocal Junchaya, Nelly Cajamarca Roque, Carmen Echegaray Escate, Vania

Ttulo
Asignatura

Flores Hernndez, Andrs

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Contenido
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INTRODUCCIN CAPITULO I: PLANEAMIENTO ESTRATGICO 1. PLAN ESTRATGICO 1.1. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO 1.2. REDACTAR EL PLAN ESTRATGICO CAPITULO II: HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 2. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGIA 2.1. MATRIZ DE ANLISIS SITUACIONAL FODA: 2.1.1. OBJETIVO DE EL ANLISIS FODA 2.1.2. MATRIZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO BOSTON CONSULTING GROUP 2.2. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ BCG: 2.2.1. TIPOLOGA DE LA MATRIZ BCG 2.2.2. MATRIZ BCG EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: 2.2.3. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 2.2.4. BENEFICIOS DEL USO DE LA MATRIZ BCG 2.2.5. RECOMENDACIONES GENRICAS DEL BOSTON CONSULTING GROUP 2.3. MATRIZ DE LIDERAZGO DE MICHAEL PORTER 2.3.1. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS 2.3.1.1. 2.3.1.2. 2.3.1.3. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

2.3.2. ESTRATEGIA DE LA 5 FUERZAS DE COMPETITIVIDAD

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Dedicatoria:

A nuestros padres y hermanos por todos sus apoyos en todo momento, por sus sabios consejos, sus valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada por su amor y confianza.

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INTRODUCCIN
En un mundo globalizado es necesario que las empresas se adapten constantemente a las situaciones que se puedan presentar, es por ello que toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, establecen planes en mucho de los casos segn su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Por tanto se establecen un conjunto de herramientas las cuales las empresas utilizan con el fin de establecer correctamente sus planes, el anlisis situacional a travs de la matriz FODA es un instrumento fundamental el cual brinda a las empresas una

radiografa de su situacin actual, las cuales combinadas con las estrategias planteadas por Porter y las estrategias para los productos segn su participacin permiten a las empresas un mejor desarrollo de estrategias enfocadas a alcanzar sus objetivos organizacionales.

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CAPITULO I PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Para poder definir claramente y poder entender es necesario saber a que nos referimos cuando hablamos de planeamiento estratgico: 1. PLAN ESTRATGICO QU ES EL PLAN ESTRATGICO? El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente. 1.1. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin. Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados). PLAN ESTRATGICO POR QU LO HACEMOS? Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos. Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades. Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA QU CONTIENE EL PLAN ESTRATGICO? A QU PREGUNTAS RESPONDE? 1.2. Cul es nuestra razn de ser? Qu nos da vida y sentido?: declaracin de la Misin. A dnde deseamos ir?: Visin estratgica. Qu hacemos bien? Qu deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratgicos. Cmo llegamos a ese futuro?: Plan de accin; Reglamento de evaluacin. REDACTAR EL PLAN ESTRATGICO

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Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participacin y el acuerdo del mayor nmero de personas (implicados), la redaccin del plan

estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada. Presentacin Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos Introduccin Misin y Visin Anlisis de la situacin actual o Diagnstico

Formular estrategias o Priorizar

Plan de accin Plan operativo Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redaccin definitiva.

Comunicar Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organizacin y explicarse en detalle.

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CAPITULO II HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Algunas herramientas usadas comnmente en la planificacin estratgica sern descritas a continuacin: 2.1. MATRIZ DE ANLISIS SITUACIONAL FODA:

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando. En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

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2.1.1. OBJETIVO DE EL ANLISIS FODA El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

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FACTORES INTERNOS Controlables

FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES (+)

(+)

DEBILIDADES (-)

AMENAZAS (-)

Una vez plateada nuestras Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas se procede a elaborar estrategias segn el anlisis realizado:

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES (O) HACER LISTA DE OPORTUNIDADES

FORTALEZAS (F) HACER LISTA DE FORTALEZAS

DEBILIDADES (D) HACER LISTA DE DEBILIDADES

ESTRATEGIAS (FO) USAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS (DO) MINIMIZAR DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS (FA) AMENAZAS (A) HACER LISTA DE AMENAZAS USAR FORTALEZAS PARA EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS

ESTRATEGIAS (DA) MINIMIZAS LAS DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS

EJEMPLO: Anlisis situacional del Per mediante la matriz FODA:

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FACTORES INTERNOS Controlables FORTALEZAS Estabilidad de la economa e FACTORES EXTERNOS No Controlables OPROTUNIDADES Integracin econmica a travs de los TLC. Alianzas para la promocin de

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indicadores macroeconmicos. Ventajas comparativas en potencial de recursos naturales. Ubicacin Geogrfica Privilegiada DEBILIDADES Sistema educativo de baja calidad. Economa basada a la exportacin de productos primarios. Falta de investigacin y desarrollo como Pas.

inversiones privadas. Nuevos mercados AMENAZAS Corrupcin en el sistema poltico. Crisis financiera. Efectos de calentamiento Global, Cambios Climticos y Desastres Naturales.

Determinacin y establecimiento de objetivos segn el anlisis realizado:

FORTALEZAS Estabilidad de la DEBILIDADES Sistema educativo de baja calidad. Economa basada a primarios. Falta de investigacin y desarrollo como Pas. la

economa e indicadores

MATRIZ FODA
OPROTUNIDADES Integracin econmica a travs de los TLC. Alianzas privadas. Nuevos mercados AMENAZAS Corrupcin en el sistema poltico. Crisis financiera. Efectos de calentamiento Global, Climticos Naturales. y Cambios Desastres para la

macroeconmicos. Ventajas comparativas en potencial naturales. Ubicacin Privilegiada ESTRATEGIAS (FO) Desarrollar innovadores agregado posicionarnos de para productos alto valor lograr el Geogrfica de recursos

exportacin de productos

ESTRATEGIAS (DO) Aprovechar los

financiamientos que brinda el estado para el desarrollo de la especializacin en actividades de exportacin.

promocin de inversiones

posicionamiento del producto en los mercados extranjeros. ESTRATEGIAS (FA) Desarrollar corrupcin. Promocin industrial fortalecimiento economa. de para de inversin el nuestra sistemas que

ESTRATEGIAS (DA) Fortalecimiento explotacin primarios a de de la

permitan la neutralizacin de

recursos travs de

programas de especializacin para la generacin de valor agregado a los productos.

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2.2.

MATRIZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO BOSTON CONSULTING GROUP

La Matriz de anlisis estratgico diseada en la dcada de los 70 por la Boston Consulting Group y ms conocida como Matriz BCG, mide

fundamentalmente la participacin de las diversas unidades estratgicas de negocio que posee la empresa o sus productos en un determinado mercado en base a dos variables: el crecimiento y la participacin. Es quizs la matriz de anlisis estratgico ms empleada desde entonces por profesionales, estudiantes y empresarios para mostrar grficamente su cartera de negocios o productos en el mercado y en base a ello posteriormente realizar la planificacin estratgica necesaria para avanzar en sus objetivos corporativos. Tambin es, desde mi punto de vista la matriz de anlisis estratgico que ms carencias presenta en los entornos competitivos actuales, ya que para plasmar grficamente la posicin de los negocios o productos y realizar una posterior valoracin de esa posicin hace falta mucho ms que una matriz de 22 y 4 posibles escenarios. En la dcada de los 80 ya salieron mltiples detractores a la matriz bcg (Opinin que comparto), fundamentalmente por los siguientes motivos: 1. El crecimiento y la rentabilidad no siempre estn tan ligados. En la realidad tienden a competir uno con otro o a estar en oposicin. 2. Una buena planificacin no puede dejar pasar las oportunidades de inversin que prometan una adecuada rentabilidad. 3. Los mejores portfolios de negocios generalmente no son aquellos a los cuales el estratega equilibra tomando en cuenta el flujo interno de efectivo. Bsicamente el enfoque del BCG consiste en comparar las UEN (Unidades estratgicas de negocio) entre si mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: La participacin relativa en el mercado y el alto crecimiento.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 2.2.1. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ BCG: Se divide en cuatro celdas: Las UEN en la celda 1 se definen como estrellas, en la celda 2 se definen como signos de interrogacin, en la celda 3 como vacas lecheras y en la celda 4 como perros.

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El BCG argumenta que estos tipos diferentes de UEN tienen diferentes proyecciones a largo plazo y diversas implicaciones, las cuales se describe el significado de cada cuadrante: A. ESTRELLAS: Las UEN lderes en el portafolio de una empresa son las estrellas. Estas tienen una alta

participacin relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansin. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal (Prximamente en otro post explicar en que consisten las integraciones y los tipos que hay); la penetracin de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido. B. SIGNOS DE INTERROGACIN: Son UEN

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relativamente dbiles en trminos competitivos (es decir tienen baja participacin relativa de mercado). Sin embargo, estn ubicadas en industrias o sectores de alto crecimiento y as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un lder de mercado, un signo de interrogacin exige considerables inyecciones de capital y recursos, es decir, precisa de inversin. Por lo tanto se debe decidir si un signo de interrogacin en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversin de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequea pero compiten en una industria o sector de gran crecimiento. La empresa debe decidir adems si los refuerza con estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende. C. VACAS LECHERAS: Tienen una alta

participacin en el mercado en industrias o sectores de bajo crecimiento y una fuerte posicin competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor

disminucin de la curva de experiencia. Ests son lideres en costos en sus industrias. El BCG argumenta que esta posicin permite que una UEN o producto siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansin. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversin de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes. D. PERROS: Se encuentran en industrias de bajo

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crecimiento pero que poseen una participacin baja en el mercado. Estas poseen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participacin en el mercado. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del

atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. 2.2.2. TIPOLOGA DE LA MATRIZ BCG Vacas Lecheras Nombre Caractersticas Perros Interrogantes Estrellas

Crecimiento del Mercado Participacin del Mercado Caractersticas del Producto Objetivo Estratgico

Dbil

En Declive

expansin

Rpida expansin Alta Bastante Inversin Relevaran a

Elevada Provee Rentabilidad

Dbil Consume Recursos Retirarse o Sobrevivir

Dbil Demanda Inversin

Cosechar

Desarrollar

Vacas Lecheras

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2.2.3. MATRIZ BCG EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: 3. INGRESOS Madurez Declive Introduccin

Crecimiento

INFLUENC IA EN EL PRECIO

TIEMPO

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2.2.4. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG

a) Estrategias del segmento Interrogacin. Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la lnea de producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento. b) Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el lder participacin es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor agregado al producto. c) Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, Universidad Alas Peruana Pgina 16 de 28

FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA descuentos en compras o brindando un valor aadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder de mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el lder de mercado siempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista. d) Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo mas prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO

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inicialmente no haba mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participacin en el mercado y los convirti en producto VACA, uno dira que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relacin a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA 2.2.5. BENEFICIOS DEL USO DE LA MATRIZ BCG El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes, los interrogantes en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras se convierten en perros con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a perros, los perros a vacas lecheras y las vacas lecheras a estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas. La matriz BCG como todas las tcnicas analticas tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca lechera, perro o interrogante es una simplificacin exagerada, muchos negocios caen justo en medio de la matriz BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Asimismo como se ha comentado anteriormente, existen otras variables, aparte de la posicin relativa de mercado y la tasa de crecimiento en ventas de la industria, por ejemplo el tamao del mercado, las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones. El objetivo final de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maximizar el crecimiento futuro y la rentabilidad de una compaa. 2.2.6. RECOMENDACIONES GENRICAS DEL BOSTON CONSULTING GROUP: a) El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogacin seleccionados y para fomentar las estrellas. El objetivo a largo plazo consiste en consolidar la posicin de las estrellas y convertir los signos de interrogacin favorecidos en estrellas, haciendo en consecuencia ms atractivo el portafolio de la compaa.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA b) Los signos de interrogacin con las proyecciones a largo plazo ms dbiles o ms inciertas deben desistir para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa. c) La compaa debe salir de cualquier industria o sector donde las UEN son perros. d) Si una compaa carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin, debe considerar las adquisiciones y los desistimientos para construir un portafolio ms equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogacin para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compaa y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y signos e interrogacin. 2.3. MATRIZ DE LIDERAZGO DE MICHAEL PORTER

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2.3.1 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1) El liderazgo general en costos 2) La diferenciacin 3) El enfoque Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA En algunos sectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo rendimientos aceptables. 2.3.1.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

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La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente)

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver grfica de la curva de la experiencia)

Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.

El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)

Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin de mercados (inclusive hasta prdidas inciales) (ver grfica de poltica y estrategia de precio de penetracin)

Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajar ms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos. Slo las empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia. Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

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Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

Como consecuencia de las economas de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores

Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociacin, slo continuar para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas"

2.3.1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs de: Diseo de producto. Imagen de marca. Avance tecnolgico. Apariencia exterior. Servicio de postventa. Cadenas de distribuidores.

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado. Esta estrategia sirve como proteccin contra las 5 fuerzas competitivas:

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA El carcter nico:

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Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio

Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder de los proveedores

Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio

Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales, costosas (comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena posicin de costos. Los riesgos de esta estrategia son, que:

El diferencial de costos, entre el lder en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca.

Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante. Las imitaciones limiten la diferenciacin percibida

"Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar, hasta cierto lmite un diferencial de precio" (umbral mximo). 2.3.1.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. En conclusin se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general. Esta estrategia consigue:

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Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido.

Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.

A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987). 2.3.2. ESTRATEGIA DE LA 5 FUERZAS DE COMPETITIVIDAD:

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

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El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA II. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. III. AMENAZA DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. IV. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. V. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

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CONCLUSIONES
Las herramientas de la planificacin estratgica descrita nos permiten realizar anlisis situacional de la empresa los cuales nos permitir plantear estrategias genricas para aprovechar esas oportunidades y fortalezas generando ventajas competitivas. Por otro lado si bien es cierto las empresas pueden tener llegar a alcanzar ventajas competitivas pero estas no sern el nico factor que pueda determinar la rentabilidad de la empresa, ya que de que nos servira tener ventajas competitivas si no planteamos estrategias para su aprovechamiento, para ello la matriz BCG, nos permite determinar estrategias especificas de marketing para los productos segn su posicin y participacin que tengan en el mercado, las cuales combinadas con las estrategias de diferenciacin y el anlisis de las 5 fuerzas planteadas por Michael Porter, nos permite tener una visin mas global de la situacin actual en la que nos encontramos, de esta manera nos permitir poder enfrentar esas amenazas determinadas en nuestro anlisis situacional, permitindonos transformar esas amenazas en

oportunidades potenciales las cuales sern aprovechadas como ventajas competitivas.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/matrizcrecimiento-participacion.shtml

http://adev.prosustentable.com/asesoria/fortalecimiento-para-los-gobiernos-i/lamatriz-bcg-o-matriz-boston-consulting-group/

http://html.rincondelvago.com/analisis-foda.html http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/ http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo _estrategias_marketing.htm

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