MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo, Atlas: 2007.

Em 1996, Gareth Morgan publicou o livro Imagens da Organizao, uma obra destinada a executivos e administradores (pblicos e privados), profissionais da rea de Recursos Humanos, gerentes e psiclogos organizacionais, sendo recomendada como leitura complementar em diversas disciplinas, tais como Administrao Pblica, Teoria das Organizaes, Desenvolvimento Organizacional, Cultura Organizacional, dentre outras. Gareth Morgan possui formao na London School of Economics and Political Science, University of Texas, em Austin, e University of Lancaster, consultor e responsvel por seminrios em organizaes na Europa e Amrica do Norte. autor de diversos livros, entre eles Imaginization: the art of creative management, Riding the waves of change, Beyond method, Creative organization theory e Sociological paradigms and organizational analysis, Imagens da Organizao e Imagens da Organizao Edio Executiva. O livro ora em anlise, trata o tema da Anlise Organizacional por meio de metforas, como mtodo para obter uma viso plural dos mesmos fenmenos. Ao explicar o ambiente organizacional a partir de metforas, a obra proporciona ao leitor familiaridade e clareza no entendimento das questes discutidas e agua o pensamento crtico. Assim, a obra traz uma contribuio nova e fundamental para o campo da Administrao, abrindo perspectivas para uma melhor compreenso do funcionamento das organizaes. Numa seqncia de onze captu-

los, o autor explora, no primeiro, uma viso geral sobre as organizaes e sua anlise por meio de metforas. Nos oito captulos seguintes so apresentadas as metforas (mquinas, organismos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e instrumentos de dominao), que levam a uma gama de idias cruciais para administrar e planejar organizaes num mundo em mudana. No dcimo captulo o autor rene todas as metforas e apresenta um estudo de caso prtico sobre como utiliz-las. Por fim, o ltimo captulo resume as principais idias do livro, bem como suas implicaes para o ambiente organizacional. O captulo introdutrio faz um prembulo para demonstrar o quanto o universo das organizaes vem se tornando cada vez mais complexo e repleto de ambiguidades, enquanto a habilidade de interpret-lo parece no avanar no mesmo ritmo das mudanas. Segundo Morgan, no h mais espao para uma viso simplista das organizaes, administradas como se fossem mecanismos desenhados para atingir objetivos predeterminados, pois estas tendem a limitar o desenvolvimento das capacidades humanas ao invs de desenvolv-las. Nesse sentido, o autor argumenta que, para melhor entender a complexidade das organizaes, os administradores precisam desenvolver uma racionalidade reflexiva e auto organizadora, de forma que consigam fazer uma leitura ou mapeamento de seu funcionamento. com esta abordagem que o autor focaliza a organizao sob diversos ngulos, explorando metforas que levam compreenso das organizaes a partir de formas especficas, que, quando 121

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analisadas em conjunto, oferecem importantes subsdios para uma melhor interpretao do universo multifacetado da vida organizacional. Desperta a ateno para o fato de que as metforas e as idias geradas a partir dessas so persuasivas, mas apresentam limitaes fortes. Contudo, extrapolar seus limites (o universo das metforas) e utiliz-las a favor de uma compreenso mais ampla dos fenmenos o que Morgan prope em sua obra. A organizao vista como uma mquina tem objetivos e metas, planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades, apresenta o desenho de um organograma e trata-se de um local onde as pessoas so contratadas para operar como se fossem mquinas. Nesse tipo de organizao, o comportamento se d de maneira predeterminada, algo que contrape concepo de ambientes voltados para a criatividade e inovao, mas que demonstra assumir, desde a Revoluo Industrial, uma forma de controle que funciona em diversos setores. As contribuies do taylorismo para essa metfora foram significativas, uma vez que, sob esse enfoque, os homens so considerados apndices das mquinas. Morgan exemplifica essa metfora ao se referir s cadeias de refeies rpidas, que operam de forma similar teoria da mquina. Nesta metfora, a departamentalizao evidenciada devido aos conceitos de hierarquia advindos da burocratizao. Contudo seria incoerente pensar na metfora da mquina apenas como inibidora da criatividade humana, sem considerar um de seus aspectos mais positivos: o fato de gerar um ambiente propcio liberao da capacidade de ser organizado. 122

Para o autor, a principal vantagem dessa abordagem reside no fato de que as organizaes funcionam bem sob as mesmas condies em que mquinas funcionam bem, em ambientes relativamente estveis, geralmente relacionados indstria. J as principais limitaes se do pelo fato de essa abordagem criar formas organizacionais resistentes mudana, e, geralmente, burocrticas. As organizaes vistas como organismos sugerem uma abordagem mais dinmica e moderna, concebendo a organizao como um sistema aberto, alimentado por inputs, que ao ser processado, resulta em outputs para a sociedade. O enfoque de sistemas fundamenta-se no princpio de que as organizaes, assim como os organismos, esto abertos ao seu meio ambiente e devem atingir uma relao apropriada com este, caso queiram sobreviver. Assim, a organizao, ao invs de ser estudada individualmente, vista como elemento de um conjunto maior que influencia e influenciado pelo ambiente no qual est inserida. Nesse ponto, Morgan chama a ateno para o fato de que em diferentes circunstncias ambientais, alguns tipos de organizao so mais capazes de sobreviver do que outras. Embora a abordagem sistmica se mostre mais moderna em muitos aspectos, ela alvo de crticas no sentido de minimizar a importncia das escolhas estratgicas feitas por uma organizao. Ao mesmo tempo, ela se mostra aplicvel quando se assume um ambiente de livre concorrncia que, por si s, cria condies propcias seleo natural. As organizaes vistas como crebros so assim concebidas pelo fato de que, tanto a organizao, quanto o crebro so sistemas de informaes, de co-

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municaes e de tomada de decises. Para Morgan, ambos podem ser comparados a um sistema hologrfico, onde, as capacidades requeridas no todo esto embutidas nas partes. Esta viso permite que a organizao aprenda e se e autoorganize, de forma a se manter em completo funcionamento mesmo quando partes especficas funcionem mal ou sejam removidas. Ainda, a metfora dos crebros fornece diretrizes para que as organizaes sejam capazes de aprender a aprender, porm, o autor salienta que corre-se o risco de que o aprender a aprender torne-se uma ideologia com bases no muito bem fundamentadas. Assim, essa metfora oferece meios atravs dos quais se pode ir alm da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizaes no presente, oferecendo meios valiosos de pensar sobre como desenvolvimentos na computao e outras tecnologias em microprocessadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organizao. A principal limitao deve-se ao perigo de no se levar em conta importantes conflitos entre requisitos da aprendizagem e auto-organizao, por um lado, e das realidades de poder e controle, por outro. A organizao enquanto cultura perpassa a explorao do fato de que a prpria organizao um fenmeno cultural que apresenta variaes de acordo com o estgio de desenvolvimento de uma sociedade, variando de uma para outra. Segundo o autor, com a globalizao, em que o estreitamento de barreiras e o intercmbio de vrias culturas so propostos, organizaes que atuam em nvel internacional dependem, antes de qualquer outro fator, da compreenso da cultura das localidades onde

atuam para garantirem a sobrevivncia. Sob esse enfoque as organizaes so vistas como minissociedades, com padres especficos de cultura, ou seja, dotadas de culturas corporativas. Na procura pelo entendimento das culturas corporativas, elementos como valores pessoais, estilos de liderana e sexo tm sua importncia assegurada, pois interferem no processo de construo da realidade, que por sua vez, permite a compreenso de eventos, aes, objetos, declaraes ou situaes especficas. Assim, essa metfora enfatiza o significado simblico de quase tudo o que feito, porm, pelo carter subjetivo e pessoal, pode ser usada para apoiar a manipulao e o controle ideolgico. Um fator que desperta a ateno se considerado em sua totalidade o fato de que no se pode, de fato, gerenciar culturas. Entretanto, no se pode perder de vista a capacidade de articulao que o administrador necessita ter para que, ao menos minimamente, possa manter um controle da organizao. As organizaes como sistemas polticos podem ser interpretadas sob duas perspectivas. A primeira refere-se a sistemas de governo que variam de acordo com os princpios polticos que so empregados, podendo ser autoritrias, democrticas, tecnocratas, dentre outras. Desta forma a organizao caracterizada em termos de um estilo particular de regra poltica, o que estabelece um paralelo entre as organizaes e os sistemas polticos de governo. A segunda refere-se s organizaes vistas como sistemas de atividade poltica, atravs dos quais pessoas com diferentes caractersticas tentam alcanar seus interesses particulares. Estes interesses s 123

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so assumidos privadamente, pois se tem a idia de que nas organizaes impera o racionalismo, onde todos os membros procuram por objetivos comuns. A poltica ento vista como algo disfuncional, e no como um aspecto essencial. A dinmica que interliga o conflito e o poder se d pelo fato de que o poder o meio atravs do qual se administra os conflitos. De acordo com o autor, quando se entende as organizaes como sistemas polticos, se aceita o fato de que a poltica est presente em toda vida corporativa, e que as organizaes so compostas por redes soltas de pessoas com interesses divergentes e que se juntam em situaes especficas para atingir objetivos comuns. Assim, a escolha organizacional implica numa escolha poltica e a atividade poltica resulta de uma relao entre interesses, conflitos de interesses e a prtica do poder como opo de soluo desses conflitos. Nesse sentido, poltica organizacional pode ser entendida na interligao de trs interesses, que so de cargo (est relacionado com o trabalho que algum deve desempenhar), de carreira (que se refere s aspiraes futuras) e exterior organizao (valores pessoais e o estilo de vida). Como foras dessa metfora evidenciam-se o fato de a poltica possa ser identificado como um aspecto natural da organizao e levanta questes fundamentais sobre poder e controle na sociedade. Alm disso, essa metfora torna explcito que a realidade organizacional baseada em interesses diversos, o que leva avaliao do funcionamento organizacional pautado nessa certeza. Como principais limitaes, Morgan destaca o fato de a anlise dos interesses, dos conflitos e do poder dar origem, por 124

vezes, a uma interpretao maquiavlica, como se todo mundo estivesse tentando enganar todo mundo e, ainda, o fato de se comear a ver poltica em todos lugares e intenes ocultas em toda parte. Organizaes vistas como prises psquicas podem ser entendidas como fenmenos psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantm. Segundo o autor, nessa concepo, as organizaes podem ficar presas a processos inconscientes que emprestam a elas um significado oculto. Esse enfoque encoraja a compreenso de que, embora as organizaes possam ser realidades socialmente construdas, estas construes frequentemente acabam por apresentar existncia e poder prprios, que permitem a elas exercer certo grau de controle sobre os seus criadores. Expresses do tipo criar certeza e incorporar margens de erro so comuns nesse tipo de abordagem. Nessa metfora considera-se que o ser humano tem forte inclinao a cair em armadilhas criadas por ele mesmo. Fazse aluso obra A Repblica, escrita por Plato, em que h uma caverna subterrnea, cuja entrada est voltada para a luz de uma fogueira e dentro dessa caverna, as pessoas se encontravam acorrentadas. Diante da ausncia de movimento devido as correntes, as pessoas viam apenas a parede a sua frente, que projetava sombras das pessoas que se encontravam l fora. Quando, finalmente, algum saa da caverna, percebia que as sombras eram apenas reflexos da realidade que existia l fora, mas se retornassem caverna, teria dificuldade de aceitar as restries da caverna e seria, alm de tudo, desacredi-

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tado pelos companheiros que no conheceram o lado de fora. Nesse sentido, o autor explica como as pessoas se acostumam com certas realidades nas organizaes, e passam a considerar essas realidades, verdades absolutas que no podem ser modificadas, e dessa situao emerge a comparao com a caverna de Plato. Assim, as pessoas se agarram a certas realidades, sem questionar se as coisas poderiam funcionar de forma diferente, o que pode conduzir ao que o autor denomina de cegueira grupal, caracterizada por situaes em que as pessoas so levadas por iluses grupais. Ainda, so tratados aspectos como a imortalidade das organizaes no sentido de que, mesmo a partir de um processo sucessrio (se este no apresentar caractersticas de ruptura com o passado e quebra da memria organizacional), verifica-se que com a criao de organizaes, criamse tambm estruturas de atividades que sobrevivem por muitas geraes. Os fatores supracitados podem ser responsveis por bloqueios inconscientes inovao e mudana, o que empobrece as organizaes. O inconsciente tratado como fora criativa e, ao mesmo tempo, destrutiva, de modo que o poder que se tem de entender o funcionamento do inconsciente pode levar ao controle sobre pensamentos e determinar se a balana vai pesar mais para a criao ou para a destruio. Acredita-se, ainda, que a destruio pode ser responsvel por benefcios, quando se trata de quebra de paradigmas organizacionais engessados. Assim, essa metfora tem o potencial de encorajar o desafio premissas bsicas, bem como encorajar a integrar e a administrar tenses, em vez de deixar que um

lado domine. Por outro lado, focar apenas o inconsciente pode desviar o cerne das atenes e a compreenso da metfora, pode fazer com que pessoas explorem essa questo de maneira antitica, ao ponto de manipular pessoas, o que pode representar uma forte limitao. As organizaes enquanto fluxo e transformao exploram os processos da lgica da mudana, quais sejam: autopoiese (a lgica dos sistemas autoprodutores), que procura a relao entre os sistemas e seus ambientes; teoria do caos e da complexidade, que procura explicar como padres ordenados de atividade podem emergir da organizao; ciberntica, que sugere que a mudana resultado dos atritos e tenses encontrados em relaes circulares e; a lgica da mudana dialtica, que sugere que a mudana o produto das tenses dialticas entre opostos. Segundo o autor, organizaes evoluem ou desaparecem em conjunto com mudanas que ocorrem nos seus ambientes, e a administrao estratgica requer um entendimento deste contexto. A principal fora da metfora est no fato de esta propor uma investigao da lgica da natureza e da origem da mudana, dando formas alternativas para se pensar sobre o processo e a lgica da mudana. Como limitaes, o autor chama ateno para o fato de que essa metfora pode sugerir abordagens idealistas, a compreenso da lgica da mudana sempre depende de uma percepo tardia e faltam indicaes de como as organizaes podem influenciar a natureza da mudana. A metfora das organizaes como instrumentos de dominao apresenta o lado obscuro das organizaes, demonstrando que essas usam e exploram seus 125

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empregados e, medida que busca alcanar os objetivos de poucos atravs do trabalho de muitos, se materializa como um instrumento de dominao. Uma das principais contribuies dessa metfora consiste em se criar um novo nvel de conscincia social e uma compreenso de porqu as relaes entre grupos exploradores e explorados podem ficar to polarizadas. Ainda, so considerados o ritmo desenfreado das mudanas ambientais, as mudanas (para pior e menos saudvel) dos hbitos alimentares das pessoas, acidentes e inmeros tipos de doenas relacionados ao trabalho, que incluem at o prprio vcio de trabalhar. Assim, essa metfora evidencia a racionalidade como um modo de dominao, oferecendo uma forma de mudar a situao em relao s estruturas de poder existentes, entretanto, devese ter o cuidado nas anlises, devido ao aspecto extremista da metfora, o que pode ser considerado uma de suas principais limitaes. Aps a descrio de todas as metforas, o autor faz uma anlise organizacional considerando que qualquer abordagem realista deve ser iniciada a partir da premissa de que organizaes podem se apresentar de diversas formas ao mesmo tempo. Para aplicar o uso das metforas na anlise, dois passos se fazem necessrios: produzir uma leitura-diagnstica da situao investigada e elaborar uma avaliao crtica do significado e da importncia das diferentes interpretaes efetuadas. Assim, possvel explorar a complexidade das organizaes, tanto de modo descritivo, quanto prescritivo. Por fim, o ltimo captulo apresenta a proposta da imaginizao como forma de dirigir a caminho do futuro. Trata126

se de fomentar um tipo de pensamento crtico que encoraja no s a compreender, mas tambm a identificar os mltiplos significados das situaes, para enfrentar e gerir a contradio, em vez de fingir que ela no existe. A escolha da obra Imagens da Organizao de Gareth Morgan para composio da resenha destinada edio da Revista de Cincias Humanas, que trata da Administrao Pblica, pautou-se na crena de que as metforas apresentadas na obra se fazem presentes, com maiores ou menores evidncias, em todos os tipos de organizao, inclusive as pblicas, de modo que o entendimento de suas bases, enriquecido com uma forma crtica de ver os fenmenos, pode contribuir para a formao de administradores pblicos mais bem preparados para exercer as atividades que lhe cabem, de forma a pensar a organizao como um todo. Nesse sentido, defende-se o uso de metforas mltiplas como forma de criar novas maneiras para ver e transformar a vida organizacional, pois, ao se abordar uma situao de diferentes maneiras, espera-se que se amplie a viso e o pensamento crtico, de forma que os pontos de vista gerados apresentem maior praticidade. Andria Aparecida Albino
Mestranda em Administrao UFV

Fernanda Cristina da Silva

Mestranda em Administrao UFV

Ronise Suzuki de Oliveira

Mestranda em Administrao UFV

Afonso Augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima

Professor do Departamento de Administrao UFV

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