“7 HATS”

Os “Chapéus” (Papéis) de um Gestor

Mário Luís Tavares Ferreira

 Índice

Introdução________________________________________________ 3
“7 Hats” e o Enfoque de um Profissional de T.I. ___________________ 4
Primeiro Chapéu – Compreender e Interpretar as Tecnologias e as Aplicações________ 4
Segundo Chapéu – Mobilizador e Educador de Usuários e Gestores ________________ 4
Terceiro Chapéu – Achar, Avaliar e Adquirir a Solução___________________________ 4
Quarto Chapéu – Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Solução _________ 4
Quinto Chapéu – Gerenciador dos Recursos de T.I. _____________________________ 4
Sexto Chapéu – Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento (quando não
utilizado o COTS) ________________________________________________________ 5
Sétimo Chapéu – Só para algumas organizações: Informático Teórico para a criação de
novas idéias e teorias_____________________________________________________ 5
Algumas Diferenças entre focos de atuação de um Gestor de Projetos de
T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da área de T.I. (CIO-Chief
Information Officer) ________________________________________ 5
“7 Hats” e mais alguns, na Gestão Empresarial - Executivos __________ 6
Papéis Interpessoais______________________________________________________ 6
Papéis de Informação_____________________________________________________ 6
Papéis de Decisão________________________________________________________ 6
“7 Hats” na Gestão Moderna, Dinâmica e Agressiva ________________ 7
Conclusões Finais __________________________________________ 8
Apêndice - Aplicação dos “Hats” no “Brainstorming” – “The Six Thinking
Hats” ____________________________________________________ 9
Modo de Utilização dos Chapéus ___________________________________________ 10
Bibliografia Recomendada ___________________________________ 11

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Introdução

“7 Hats” ou “Sete Chapéus”, representam, simbolicamente, os papéis ou

funções, que um profissional de T.I deve estar preparado para exercer no
momento apropriado.

Além dos papéis que o profissional terá de assumir, de acordo com a

conjuntura do momento, este, também, deverá que ter o discernimento para
escolher qual o mais apropriado para a situação.

Assim como, também, deverá ter a habilidade de identificar a hora certa de

mudar de um papel para outro, isto é, “trocar de chapéu”.

Após tantos “também” podemos deduzir, que não é só saber quais os papéis
que o profissional deverá assumir, mas como os utilizar e quando e qual a
intensidade da ação. Estas são as chaves do êxito do profissional!

Ao decorrer deste trabalho iremos, inicialmente, focar sobre o profissional de

T.I. e suas atribuições. Focaremos alguns aspectos interessantes sobre a
diferença de um profissional de T.I. atuando como Gestor de Projetos e
atuando como Gestor de Recursos de T.I., ou seja, atuando como um
executivo que gerencia a área de T.I. de uma organização.

Exemplificaremos, em seguida, a aplicação dos “7 Hats” no Gerenciamento

Empresarial dentro do contexto organizacional.

Ao final, faremos algumas colocações sobre outras utilizações interessantes

atribuídas aos “chapéus”.

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“7 Hats” e o Enfoque de um Profissional de T.I.

Primeiro Chapéu – Compreender e Interpretar as Tecnologias e as

Aplicações
O profissional deve compreender e saber interpretar as tecnologias e
soluções disponíveis, no mercado, de forma a permitir que possa ser, pela
organização, definida a melhor solução, que atenda, colabore e incremente os
resultados e objetivos empresariais. Assim como, saber analisar como essas
tecnologias poderão permitir novos serviços, melhores processos e/ou
melhorar a eficiência e eficácia da organização.

Segundo Chapéu – Mobilizador e Educador de Usuários e Gestores

Divulgar (conscientizar) T.I. como uma ferramenta estratégica e tática para
os gestores e usuários dos sistemas de T.I. Entender, perfeitamente, as
necessidades dos interessados e traduzir essas necessidades em
requerimentos que possam ser equacionados pelos sistemas de T.I..
Trabalhar com os usuários e gestores para gerar projetos exeqüíveis, que
possam ser apresentados para a aprovação do orçamento.

Terceiro Chapéu – Achar, Avaliar e Adquirir a Solução

Achar soluções para as necessidades empresariais, avaliar sua congruência
com os requerimentos e suas limitações, determinar a melhor solução e
assegurar sua compra da melhor maneira e nas melhores condições.

Quarto Chapéu – Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Solução

Planejar, incluindo custos e benefícios, preparar para implementação e
viabilizar a aceitabilidade e sucesso dos sistemas. Cooperar e facilitar a
reengenharia dos processos e produtos para tirar vantagens dos sistemas de
T.I.

Quinto Chapéu – Gerenciador dos Recursos de T.I.

Assegurar que a informação, a tecnologia e os recursos humanos sejam
aplicados da melhor forma e atendam, dentro das limitações, determinadas
pela organização, de orçamento, prazos, qualidade, normas, regulamentos,
etc..

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Sexto Chapéu – Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento
(quando não utilizado o COTS – Commercial 0ff-The-Shelf)
Executar e gerenciar, dentro do ciclo de vida pré-determinado, o
desenvolvimento de sistemas, de acordo com as melhores práticas do
mercado, isto, quando na opção de desenvolvimento interno ou quando na
readaptação ou adição de módulos.

Sétimo Chapéu – Só para algumas organizações: Informático Teórico para a

criação de novas idéias e teorias
Criar novas idéias, teorias ou novas formulas de resolução de problemas da
organização e/ou de produtos com a utilização dos sistemas de T.I..

Algumas Diferenças entre focos de atuação de um Gestor de Projetos

de T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da área de T.I. (CIO-Chief
Information Officer)

O CIO é mais orientado ao ambiente externo que o PM (político-visão

global / ambiental).

O CIO enfatiza mais o papel de orador e comunicador do que o PM
(postura pública - exposição).

O CIO enfatiza mais a monitoração do que o PM (supervisão
operacional – custos).

O CIO enfatiza mais ao papel das alianças do que o PM (estratégico).

O PM enfatiza mais o papel de líder do que o CIO (líder).

O PM enfatiza mais o papel de “alocador” de recursos do que o CIO
(planejador).

As responsabilidades de um PM são mais prementes, ele precisa mostrar os

resultados, geralmente, num tempo curto, com recursos escassos, em
situações novas (novos ambientes, novos sistemas, novos processos) e com
recursos humanos nem sempre colaborativos.

O CIO tem que gerenciar, normalmente, uma situação estável, de longa

duração, em relação a um projeto. Conhece o ambiente onde trabalha. Os
resultados e os valores agregados, gerados pelo seu departamento, estão
dentro do contexto global da organização.

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“7 Hats”( e mais alguns) na Gestão Empresarial - Executivos
Utilizando a estrutura de papéis definida por Mintzberg, em 1990, no seu
artigo “The Manager’s Job” definimos como funções de um Gestor
Empresarial as seguintes atribuições :

Papéis Interpessoais

Figura Principal – representa sua organização publicamente. É o
espelho da organização.

Líder – Contrata, treina e motiva os empregados.

Ligações – Mantém contato com colegas e “stakeholders” externos.

Papéis de Informação

Monitoramento – Utiliza sua rede de contatos pessoal para o
levantamento de informações sobre a conjuntura e ambiente do seu
negócio.

Disseminador – Propaga informação para seus subordinados, que não
têm acesso a informações importantes do negócio.

Orador – Provê informação relativa à sua função e sua unidade de
atuação para o corpo interno diretivo e para o mercado.

Papéis de Decisão

Empreendedor – inicia projetos que melhorem o desempenho da sua
unidade ou organização.

Neutralizador de Distúrbios – Gerencia crises provocadas por
empregados, clientes, fornecedores, mercado, sistemas, acidentes, etc.

Alocador de Recursos – Decide quem, como quando e onde e
controla os impactos relacionados à decisão na alocação de recursos.

Negociador – Usa informação estratégica para resolver reclamações,
queixas, crises, etc., estabelece contratos e viabiliza decisões
unânimes.

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“7 Hats” na Gestão Moderna, Dinâmica e Agressiva

Outra visão dos “7 Hats”, mais agressiva, divulgada pelo curso “Management
Training Skills – Succeeding as First-Time Manager” , isto é, Treinamento das
Qualidades de Gerenciamento – Suceder como Gerente pela Primeira Vez”.

O Objetivo do curso é aprender a “utilizar os ”7 Hats” de acordo com as

diretrizes abaixo:

“Esmagador” de Burocracia.

Coordenador.

Facilitador.

“Quebrador” de Barreiras.

Expedito.

Desenvolvedor.

Comunicador.

Algumas perguntas a serem respondidas por alguém que se propõe a ser um

Gestor de Projetos ou Empresarial:

Que tipo de líder você é ?

Seus funcionários estão preparados? Você consegue minimizar as
fraquezas deles e potencializar as qualidades deles?

Você consegue ser um líder eficaz e motivador?

Na sua equipe, você consegue adotar o estilo de liderança ideal?

Você sabe interagir e reagir?

O que significa ser um bom comunicador?

Você sabe planejar, delegar e controlar?

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Conclusões Finais

Vimos vários enfoques sobre a utilização dos “7 Hats”, assim como, as

definições dos papéis a serem assumidos pelos gestores no decorrer do
exercício de suas funções. No entanto, sugerimos mais alguns atributos
importantes, para que se possam exercer estes papéis condizentemente. Os
quais são:

Bom senso – é preponderante a importância do bom senso em qualquer

liderança e, estando ao par com os modismos, saber discernir o útil do inútil.
Saber, quando agir e quando esperar, saber analisar e concluir, desenvolver
a percepção (“feeling”) e saber avaliá-la, etc.

O conhecimento – um arcabouço de conhecimento das diversas áreas

interligadas ao projeto (ou à área de gestão) é fundamental para quem
pretende assumir alguma posição de liderança. O domínio do idioma - sim a
correta utilização do seu idioma - para expressar e transmitir suas idéias e
posições sem interpretações dúbias.

Atualização – a constante atualização do conhecimento e do ambiente

externo e interno, concomitantemente com a difícil tarefa de saber filtrar o
que é informação relevante, é de extrema importância para o êxito do projeto
ou exercício da função.

Simplicidade – Ter a clara visão de que por mais que acha que sabe,
sempre vai ter alguém que sabe mais que você e que nas coisas mais simples
e óbvias pode estar uma experiência ou um conhecimento que você até ao
momento não tinha valorizado ou se apercebido. Resumindo, ninguém é dono
da verdade ou senhor absoluto de qualquer assunto.

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Apêndice - Aplicação dos “Hats” no “Brainstorming” – “The Six
Thinking Hats”

Edward de Bono, na década de 80, criou a metodologia dos “Seis Chapéus

Pensantes”. O objetivo foi criar um modo de pensar incorporando o
pensamento lateral e outras formas de pensar. Com essa metodologia
incentivou o pensamento em paralelo, o pensamento em todo o espectro de
análise e a separação entre o ego e a performance.

Os seis chapéus metafóricos são :

Intuitivo Informativo Construtivo

Reflexivo Criativo Cauteloso

O Chapéu Branco – Utilizado para a informação conhecida ou de que se

necessita, cobre também, fatos, figuras e diferenças constatadas. Quando em
uso, este chapéu, o participante lida com a informação, examina a
informação, verifica se há a necessidade de mais conteúdo, etc.

O Chapéu Vermelho – Utilizado para intuições, “feelings” e emoções. Este

chapéu permite ao indivíduo “pensante”, expor uma intuição, sem ter com
que se preocupar em justificá-la, permitindo, assim, sua introdução na
discussão. Geralmente a intuição e/ou emoção é fidedigna para sem
embasamento lógico.

O Chapéu Preto – É o chapéu do julgamento e da precaução. Utilizado para

colocar o porquê de uma sugestão anterior, não se “encaixar” nos fatos.

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Também tem por objetivo evidenciar uma falha, uma ameaça, um problema
ou uma inconsistência. O chapéu preto deve sempre ser lógico, no entanto,
não deve ser considerado como lógica negativa e sim como a voz da
racionalidade.

O Chapéu Amarelo – Tem sempre lógica positiva. Ele explicita porque algo
vai funcionar e vai trazer benefícios. Utilizado para perscrutar o futuro,
antever os resultados de alguma ação proposta. Também pode ser utilizado
para encontrar os resultados positivos de algo já feito.

O Chapéu Verde – Quando o participante “coloca este chapéu”, ele assume

o papel de criativo, de gerar alternativas, de criar novas propostas e de
provocar mudanças. Geralmente é utilizado para iniciar: ações de
crescimento, ações inovadoras, e idéias férteis.

O Chapéu Azul – Quem o utiliza tem uma visão geral do controle do

processo. Ele atua com uma visão sistêmica e vê o todo. Pode sugerir a
utilização de algum outro chapéu para cobrir uma área que, na visão global,
pode estar com falhas.

Modo de Utilização dos Chapéus

O mais comum é a utilização dos chapéus em reuniões, conversas e
discussões envolvendo várias pessoas (“brainstorming”).

Deve ser determinado um tempo específico para o uso de cada chapéu. Com
o desenvolvimento da prática, o tempo de uso de cada chapéu é diminuído,
aumentando a performance e os resultados.

Não existe uma seqüência pré-determinada para a utilização dos chapéus,

mas pode-se definir uma para um uso sistemático.

Um dos segredos do sucesso da metodologia é saber abstrair os

pensamentos do outro chapéu quando se está utilizando um específico.

Outra vantagem é que quando definida a utilização de um chapéu, todo o

grupo deve focar seus pensamentos para o tipo de chapéu determinado.

Se vier um pensamento de outro chapéu, este deve ser descartado e todo o

foco deve ser direcionado ao chapéu em uso. Não deve nem ser feita uma
anotação desse pensamento tido. Isto requer disciplina no pensamento e no
controle do tempo.

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Bibliografia Recomendada

Information Technology Management Roles: A Comparison of IT

executives and IT Project Managers – Jan Terje Karlsen, Petter
Gottschalk, Erling Andersen – 0-7695-1435-9/02 @2002 IEEE

The Need for Skills-Focused Applied Healthcare Informatics

Curriculum – H. Dominic Covvey, Vancouver BC and University of Waterloo
– Canada, and Janice E. MacNeill – Angus and Associates, Toronto, Canada.

Management Training Skills – Succeeding as First-Time Manager -

http://www.careertrack.com/mkt_info/products/44.asp

Information Systems Executives: The Changing Role of New IS/IT

Leaders, Petter Gottschalk – Norwegian School of Management –
petter.gottschalk@bi.no

The Manager’s Job, Folklore and Fact – Henry Mintzberg – Harvard

Business Review – www.hbr.org – product: 5429

Introduction to Six Thinking Hats – Department of Education and Training

- Government of Western Australia
http://www.eddept.wa.edu.au/gifttal/EAGER/Strategies%209.html

Six Hats – Innovation Works – Massey University –New Zeeland

http://www.massey.ac.nz/~odiegel/npdsig/docs/sixhats.doc

Sugestão de Sites :

http://www.editora.fgv.br/ - onde encontram livros ótimos de R$ 18,00 a R$

50,00.

http://www.e-papers.com.br/ - onde encontram o livro do Martiuz Rodriguez

& Rodriguez, Tecnologia de Informação e Gestão Empresarial, por R$ 20,00,
no formato PDF, para download (têm livros e revistas, a partir de R$ 6,00
para download).

http://www.informationweek.com.br/ , http://www.itweb.com.br/ ,
http://www.crn.com.br/ , http://www.telecomnegocios.com.br/ .

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 Henry Mintzberg / 1990 Gestor de Projetos Profissional de T.I. Gestor de T.I. Gestão Moderna/Agressiva Empresas
Interpessoais
Figura Principal
Líder Líder Líder Coordenador Direção Geral
Alianças/Ligações Alianças Político

Informação Monitoramento Monitorar/Controlar Gerenciador de Recursos de TI Controle e Otimização Operação

Disseminador Mobilizador/Educador
Orador Orador/Comunicador
Compreender e Interpretar as
Tecnologias e Aplicações
Infomático Teórico
Desenvolvedor/Gestor desenv.
Atuar como viabilizador das
necessidades dos usuários
Orador Comunicador Marketing e Comunicação
Atuar como facilitador do alcançe das
metas da organização Facilitador Tecnologia da Informação
Informático Teórico
Visão Global da Organização
Desenvolvedor Pesquisa e Desenvolvimento

Decisão Empreendedor Empreendedor Planejar,Implementar,Analisar Inovador e com Visão Esmagador de Burocracia Adm e Finanças
Neutralizador de distúrbios Conflitos/Riscos Conflitos/Riscos Quebrador de Barreiras
Alocador de Recursos Alocador de Recursos Achar,Avaliar e Adquirir Alocador de Recursos Recursos Humanos
Negociador Negociador Negociador
Expedito/Eficaz