Los 3 primeros Pasos en la Planificacion Estrategica y Financiera Integrada son : Plan para Planificar Revision del Plan Estrategico

ico Establecimiento de Prioridades

Paso #1 Plan para planificar. Metodologa. Educar a los participantes y a los que toman decisiones Determinar quin debe facilitar el proceso Determinar el cronograma y el mtodo Determinar quin participa y la asignacin de responsabilidades Involucrar a la Junta Directiva Determinar los recursos financieros requeridos

PASO #2. Revisin del plan estratgico. Metodologa Revisin de la misin Revisin del entorno interno y externo (Anlisis FODA) reas de programas Revisin de las metas Revisin de los objetivos Revisin o desarrollo de actividades

Paso 3. Establecimiento de prioridades de la organizacin Determinar las prioridades segn las categoras de Prioridad en Alta . -Media. -Baja

Paso 4. Estimacin de los costos para implementar actividades El estimar los costos de implementacin de las actividades es el alma de la planificacin financiera. Si los costos de implementar las actividades propuestas son desconocidos, no es posible evaluar la factibilidad de implementarlas o de determinar la estrategia para obtener los fondos.

Al poner precio a las actividades, se puede identificar realmente la meta financiera potencial. Quin debe estimar los costos de implementacin? El personal tcnico est ms familiarizado con los costos reales de implementacin de las actividades. El equipo que desarrolla las actividades debe ser responsable de estimar los costos de su ejecucin. Si hay un error al calcular los costos, estos individuos sern los que sufran las consecuencias. Al mismo tiempo, este equipo puede tambin requerir la asistencia del equipo administrativo para realizar este ejercicio. La persona encargada de supervisar el rea o proyecto debe estar involucrada en el control de calidad de la informacin producida. Se pueden identificar costos de tres formas: 1. Actividades llevadas a cabo actualmente

Si las actividades ya estn siendo implementadas, es ms probable que se repitan los costos presupuestados y se pueden hacer algunos ajustes a las proyecciones (a menudo, las actividades se implementan dentro de los costos presupuestados, adaptados a las limitaciones financieras). Es importante que los costos reflejen adecuadamente cunto costar implementar la actividad

2. Actividades que se han llevado a cabo en el pasado

Si una actividad particular (o similar a ella) ha sido ejecutada anteriormente, es til referirse a los costos histricos. El departamento de contabilidad puede ayudar en esta tarea, revisando los presupuestos anteriores. No es necesario realizar investigaciones exhaustivas; en lugar de eso, hay que ver los costos ms recientes que se puedan encontrar. Si existen dudas en la validez de esos costos actuales, sera prudente solicitar una o dos cotizaciones para verificar los costos ms importantes.

3. Actividades que nunca han sido implementadas

Adems de buscar el conocimiento de la gente que est involucrada en el desarrollo de las actividades, sera prudente verificar los costos o pedir cotizaciones para algunos componentes, de ser posible.

Mientras se estn estimando los costos, asegrese de incluir tiempo del personal para la implementacin de actividades. Si este desglose es difcil para la organizacin, se pueden incluir un rubro de salarios bajo cada rea programtica.

Paso 5. Estimacin de los costos administrativos Adems de los costos asociados con la implementacin de cada actividad, la organizacin tendr gastos administrativos (operativos o fijos), los cuales son necesarios para dar apoyo administrativo a los programas. Estos costos se deben calcular para cada ao en el perodo de planificacin. Los costos administrativos incluyen todos los gastos que son necesarios para que funcione la organizacin, sin importar el nmero o tipo de proyectos que Implementa. Llamados indistintamente fijos, indirectos u operativos, estos costos son usualmente expresados como un porcentaje del total del presupuesto institucional (como costos administrativos del 20%). Algunos costos administrativos potenciales incluyen gastos de la oficina ejecutiva, contabilidad y recaudacin. El riesgo ms grande es que muchas organizaciones pierden de vista sus costos reales de administracin, lo cual limita su habilidad para planificar su crecimiento futuro o proyectar dficits potenciales. Quin debe identificar los costos administrativos? El personal administrativo o de contabilidad, en conjunto con el director ejecutivo, deben completar este ejercicio. Tambin se recomienda involucrar a los directores del rea tcnica para promover un mejor entendimiento de la necesidad de estos costos y ayudar a determinar si hay una necesidad creciente de servicios administrativos, basados en el incremento de las actividades proyectadas. Es importante tambin involucrar algunos miembros de la Junta Directiva para facilitar la labor de supervisin. Paso 6. Proyeccin de los ingresos Se debe generar una lista de todas las fuentes potenciales de ingresos y asignar a cada fuente un porcentaje de probabilidad de obtencin de esos fondos. En este paso, se proyectarn los ingresos futuros de la organizacin. Si ya se han hecho estas proyecciones para previos esfuerzos de recaudacin, las actividades pueden ser agrupadas en

proyectos, tomando siempre en consideracin que cada actividad corresponde a un objetivo especfico. Los proyectos son los instrumentos que la organizacin utiliza para recaudar fondos de donantes potenciales y pueden cubrir de uno a varios aos. Es importante recordar que la recaudacin de fondos es un proceso constante un proceso que muy pocas veces produce resultados inmediatos. En la mayora de los casos el perodo de tiempo promedio desde el contacto inicial con un donante potencial hasta la aprobacin exitosa de los fondos por parte de ese donante oscila entre seis meses a dos aos. El porcentaje que la organizacin asigna a cada categora puede ser diferente a las presentadas aqu, y debe estar basado en las experiencias previas en recaudacin de fondos y las actividades de cultivacin de donantes. Quin debe proyectar los ingresos? Aquellos individuos encargados de la recaudacin de fondos y del seguimiento de los donantes, como tambin el personal tcnico y administrativo, deben participar de este ejercicio. Es importante que este grupo trabaje como equipo, no slo en este ejercicio, sino tambin durante las labores diarias para una mejor coordinacin de las actividades de recaudacin de fondos, asegurando que los costos correctos estn incluidos en las propuestas, y desarrollando ms apropiadamente conceptos de propuestas que reflejen realmente las necesidades de financiamiento. Este equipo debe desarrollar una lista exhaustiva de los donantes actuales, detalles de los contratos y cantidades de fondos. Adems, este equipo debe preparar una lista de donantes potenciales que podran ser contactados para solicitar fondos para otra clase de proyectos. Este anlisis se debe llevar a cabo con cada actividad o rea programtica para determinar las probabilidades de financiamiento, al igual que las cantidades potenciales de fondos. Esta informacin ser resumida y transferida a la hoja de trabajo consolidada de Ingresos y Gastos Proyectados (Paso 7). Paso 7. Proyeccin de ingresos y gastos por rea programtica En este paso, se resumir, o simplemente se sumar el total de los costos estimados por rea programtica, y luego se har lo mismo con los ingresos proyectados por cada rea. Mientras los costos administrativos no son un rea programtica, los gastos e ingresos anuales proyectados deben ser incluidos en esta grfica para reflejar las necesidades de financiamiento y la disponibilidad de fondos para estos gastos.

El resultado de este resumen provee una imagen clara de las necesidades financieras por rea programtica y puede ayudar a determinar futuras metas de recaudacin. Igualmente, puede ayudar a determinar qu reas programticas son las ms necesitadas de fondos y cules estn proyectando excedentes. Si hay excedentes proyectados en las reas programticas, la organizacin puede tratar de negociar con el o los donantes para ver si los fondos pueden ser aplicados a otras prioridades, o si los fondos pueden ser utilizados en aos futuros.

Paso 8. Desarrollo de escenarios Basado en el trabajo anterior, se pueden desarrollar tres tipos de escenarios que ayudarn a las tomas de decisiones. Esto consiste en proyectar situaciones diversas que la organizacin puede encontrar con relacin a asegurar financiamiento. Este paso est ntimamente ligado a la priorizacin de actividades. Escenario modesto Determina el mnimo absoluto de actividades que la organizacin debe implementar para asegurar el cumplimiento de su misin. Este escenario presenta el costo de implementar todas las actividades de alta prioridad y los costos administrativos, as como el ingreso de fondos correspondiente para su implementacin. Provee un vistazo de la situacin financiera actual de la organizacin Escenario moderado Determina la necesidad de fondos para implementar las actividades de alta y mediana prioridad y los costos administrativos. La diferencia entre esta cantidad y los ingresos asegurados proyectados son los fondos que la organizacin necesita generar en el corto y mediano plazo. Esta hiptesis permite estimar la meta de recaudacin de fondos que ayudar a cumplir con los objetivos del plan estratgico. Escenario ptimo Determina el nivel de ingresos que se necesita para implementar todas las actividades establecidas en el plan estratgico y cubrir los gastos administrativos.

La diferencia entre esta cantidad y los ingresos asegurados son los fondos que la organizacin necesita generar a mediano plazo. Quin debe participar en el desarrollo de los escenarios? A menudo, el departamento de administracin o finanzas conduce esta actividad. Sin embargo, si la organizacin carece de personal para desarrollar los escenarios, sta puede valerse de la experiencia de la junta directiva en el desarrollo de proyecciones financieras. Paso 9. Evaluacin de la factibilidad del plan A este punto, la organizacin necesita analizar los resultados de los pasos anteriores para determinar si la implementacin del plan estratgico es factible. La decisin debe estar basada en el monto de los fondos asegurados actualmente disponibles y en la evaluacin de su capacidad de recaudar fondos, basada en experiencias previas. Un componente adicional que se debe tomar en cuenta en la evaluacin es la capacidad y el tiempo del personal para llevar a cabo las actividades establecidas. Qu objetivos y actividades son esenciales para cumplir con la misin de la organizacin, y cules pueden ser puestos a un lado o retrasados si no hay recursos financieros disponibles. (Paso 3) Cuntos fondos se necesitan para alcanzar las metas y objetivos establecidos. Esta informacin est ms delineada por los fondos necesitados para la implementacin de cada actividad, la cual sirve como base para desarrollar planes de operaciones anuales. (Paso 4) La cantidad de fondos que se necesitan para los costos administrativos anuales. (Paso 5) La cantidad de recursos financieros asegurados por rea programtica, o aquellos recursos por los cuales un contrato ser firmado o que ya ha sido firmado con un donante.

Est informacin puede servir como base para el plan de recaudacin, y permite a la organizacin rastrear y monitorear el proceso de recaudacin. (Paso 7) Requerimientos financieros para las actividades esenciales y los costos administrativos, basado en los tres escenarios. (Paso 8)

Basados en esta informacin, tiene la organizacin la capacidad financiera o la experiencia en recaudacin para obtener por los menos el 70% de los resultados proyectados en el plan estratgico para los primeros dos aos?

Tiene la organizacin la capacidad de recaudar los fondos para los aos subsiguientes? Si la respuesta es s a ambas preguntas, entonces se ha completado el proceso y se debe seguir con la implementacin, conjuntamente con un monitoreo peridico y una evaluacin. Si la respuesta es no a cualquiera o a ambas de las preguntas, entonces la organizacin debe revisar los resultados y determinar un curso de accin.

Plan Estratgico: Documento que define claramente el propsito de la organizacin y establece metas y objetivos realistas consistentes con su misin, dentro de un marco de tiempo definido e identifica la capacidad de implementacin de la organizacin. EL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATGICO Y FINANCIERO INTEGRADO

Por qu es necesario tener un documento especial que detalle la estrategia financiera de la organizacin? El documento estratgico tiene un propsito interno y externo. Propsito Interno: Ayuda a consolidar la estrategia y a mostrar los distintos aspectos de las estrategias que se complementan. Proporciona un punto de referencia para las personas de la organizacin. Muestra cualquier posible contradiccin de la estrategia. Proporciona una directriz para su puesta en prctica. Ofrece una base para el seguimiento y evaluacin de la eficacia de la estrategia.

Propsito Externo : Muestra a los accionistas lo que quieres conseguir con la estrategia financiera. Les da una base para ver dnde encajan en la estrategia financiera. Proporciona un balance final en el que pueden evaluar el progreso hacia una sostenibilidad. Les ofrece un criterio para medir el enfoque de la financiacin de tu trabajo y la seriedad con la que te tomas la necesidad de desarrollar un grado de autoconfianza.

Lo que incluyas en el documento depender de tu estrategia actual. Lo que sigue sonalgunas ideas sobre el formato general: 1) Prembulo / introduccin Esto debera explicar por qu piensas que es necesario que una organizacin tenga una estrategia financiera.

2) Principios

Esto es una declaracin de los valores y principios en los que se basa la estrategia financiera.

3)La estrategia Es una buena idea empezar la descripcin de la estrategia con una perspectiva general en la que describas el presupuesto y resumas las estrategias para financiar el trabajo de la organizacin. As, toma cada estrategia y explica cmo piensas ponerla en prctica. En cada caso, especifica dnde se localizar la responsabilidad para la puesta en prctica.

4)Termina explicando cmo y cundo se har un seguimiento y evaluacin y cmo informar la organizacin a los interesados directos de la eficacia de la estrategia. Esto proporciona un esquema bsico para un documento estratgico financiero. Asimismo, podras adjuntar en forma de apndice un plan de accin o de puesta en prctica.

Una vez que tienes el documento, qu haces con l? De nuevo, lo usars interna y externamente de distinta forma. Internamente: Haz que circule el documento como borrador y pide comentarios de los miembros de la Junta y el personal. Cuando se ha finalizado el documento, desarrolla indicadores para medir el progreso y logro del documento. Desarrolla un plan de accin del documento, detallando el proceso de puesta en prctica. Haz referencia al documento por lo menos una vez al ao para identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin con respecto a la puesta en prctica y los puntos fuertes y dbiles de la estrategia con respecto a la sostenibilidad financiera. Usa el documento como un punto de referencia bsico para que el nuevo personal y miembros de la Junta que no tengan claro lo que ests intentando lograr y cmo con respecto a la sostenibilidad financiera y la autonoma relativa.

Externamente: Ten el documento disponible para todos los interesados directos. Si es necesario, realiza un resumen accesible. Incluye el documento en la documentacin que acompaa a tu enfoque para los donantes.

Proporciona a los interesados directos informes sobre el progreso de los objetivos. Utiliza el documento como un punto de referencia para negociar con los donantes y clientes.

Efectividad de la estrategia

Una vez que hayas conseguido los prerrequisitos de una estrategia financiera con xito, hayas considerado de forma crtica todas las opciones estratgicas de financiacin, redactado la estrategia y realizado tu planificacin de accin, solo queda poner en prctica la estrategia.

Qu se puede hacer para asegurarse de que la estrategia funciona? Mantenimiento de un registro.

Un error comn que tienen las organizaciones es no guardar un registro diferenciado para cada estrategia que genera ingresos. Si se mantiene un registro podras ver las partes de la estrategia que funcionan y las que no. Los buenos registros te ayudan a construir un buen perfil de donantes. Qu registros necesitas?

Registros de construccin de un perfil de Donantes Esto incluye: Una tarjeta de registro real o virtual para cada uno de tus: o Corporaciones o grandes donantes. o Donantes privados o individuales. o Clientes (que pagan por los servicios o productos).

o Miembros (si es una organizacin de miembros). Estas tarjetas son una gua incalculable para refinar tu estrategia financiera y construir una relacin personal con los donantes o clientes. Registros de construccin de un perfil El tipo de base de datos que necesitas incluye lo siguiente: Nombre del donante, direccin.

Fecha de inclusin del donante a tu lista. Fecha de donacin, cantidad y por qu se ha realizado la donacin. Cdigo de donante o miembro. Descripcin del donante, ya sea una organizacin, grupo, agencia, individual o fundacin. Otra informacin de contacto. Por quin ha conocido el donante la organizacin. En ese caso, acurdate de agradecrselo.

Registros de seguimiento Esto incluye: Un sistema contable que proporciona la informacin diferenciada sobre cada estrategia financiera. Esto significa que tu sistema puede proporcionar informacin sobre los ingresos generados y los costes de cada estrategia. Con esta informacin, la administracin puede tomar decisiones sobre las estrategias con las que merece la pena seguir y las que no.

Cada opcin financiera se debera tratar por un centro de costes distinto. En los centros de costes, quieres recibir la siguiente informacin: Costes fijos o generales. Costes directos (ver el apartado de Cuotas y ventas). Participacin de los costes generales de cada opcin desde los procesos de administracin, finanzas y procesos.

Ingresos generados. Habilidades necesarias para hacer que la estrategia funcione.

Habilidades de administracin Las habilidades de administracin son necesarias para asegurar que la planificacin, la administracin de recursos humanos y el seguimiento y la evaluacin necesarias para los enfoques de produccin de ingresos con xito sean eficaces. El tipo de habilidades que necesitas incluyen: Planificacin estratgica. Planificacin de accin.

Reclutamiento y seleccin del personal. Seguimiento y evaluacin.

Habilidades financieras Mientras que la organizacin necesitar claramente habilidades contables, todo el mundo a nivel administrativo debera tener una variedad de habilidades que incluyan: Lectura e interpretacin de los informes financieros. Elaboracin de un presupuesto. Elaboracin de los costes. Desarrollo de una propuesta de fondos

Habilidades de relaciones pblicas Necesitas habilidades sobre: Elaboracin de una red. Construccin de un perfil. Comunicacin. Redaccin. Hablar en pblico.

Algunas ideas:

Tratar con las posibles resistencias del personal.

S transparente sobre las finanzas de la organizacin y asegrate de que el personal entiende la situacin financiera y sus implicaciones. Esto significa una formacin bsica en la lectura e interpretacin de los informes financieros. Para esto, es necesario celebrar reuniones mensuales al nivel de departamento o de la organizacin para revisar cifras. Ciertamente, se requerir honestidad. S muy claro sobre la base de valores de la organizacin y sus resultados ticos. Debera haber un entendimiento claro en la organizacin sobre el propsito de la estrategia financiera de ayudar el trabajo de la visin y misin que responsabiliza a la organizacin. Incluye al personal en los procesos de planificacin.

Donde sea posible, da incentivos. Esto podra incluir unos honorarios del intermediario para el trabajo de consultora, un premio para el equipo que haya realizado el mejor trabajo, etc. Probablemente, la mejor forma de proporcionar un incentivo es alentar al personal para que incrementen un porcentaje de su propio paquete salarial a travs de nuevos negocios o nuevos fondos que traigan a la organizacin. Esto tambin puede hacerse en equipo o en el departamento. Reconoce los esfuerzos (incluso cuando no hayan tenido el xito esperado). Encuentra formas de mostrar aprecio por el personal cuando tomen propiedad de las estrategias de la organizacin

Hacer un seguimiento y evaluacin de la estrategia financiera.

Por qu necesitas hacer un seguimiento y evaluacin de tu estrategia financiera? A travs del seguimiento y evaluacin puedes aprender las opciones que funcionan para la financiacin y las que no. Puedes aprender por qu ciertas opciones funcionan o no y puedes tomar decisiones inteligentes sobre lo que hacer o no hacer.

Algunas ideas para el seguimiento y evaluacin de la estrategia financiera: Saber lo que funciona y no funciona. Saber cunto cuesta cada opcin que intentas. Identificar los costes ocultos y los beneficios ocultos. As, por ejemplo, el tiempo del personal puede ser un coste escondido y el perfil de aumento puede ser un beneficio escondido. Est alerta de las seales de advertencia tempranas ( p. ej. costes demasiado altos y devoluciones demasiado lentas). Realiza una operacin de correccin cuando puedas ver que algo va mal. As, por ejemplo, cuando diriges tu correo directo revisa las devoluciones antes de avanzar y, si es necesario, ajusta tu objetivo o informacin o incluso deschalo todo. Prepara informes de seguimiento para la administracin y la Junta Directiva. Evala tus esfuerzos de ms de un ao, fijndote en el coste del porcentaje de ingresos; cunto ha costado tu estrategia y qu ingresos ha generado. Haz esto de forma general pero divdelo tambin en opciones diferentes.

Mensualmente, cntrate en los objetivos progresivos; vas a conseguir los objetivos que has establecido? Si no, qu puedes hacer? Utiliza tablas y grficos para mostrar la direccin (p. ej. los objetivos actuales de forma mensual durante un ao). Esto es especialmente til para la gente que no dispone de mucha informacin financiera. Utiliza informacin para llegar a conclusiones y tomar decisiones.