El Arte de La Guerra

EL ARTE DE LA GUERRA
PARA EMPRENDEDORES
El texto original de Sun Tzu con comentarios y
experiencias prcticas de un emprendedor en el mundo real
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El Arte de la Guerra para Emprendededores
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Contenido del libro
Breve Introduccin a esta edicin 4
Captulo 1. Estimaciones 7
COMENTARIO 7
COMENTARIO 9
COMENTARIO 9
COMENTARIO 10
COMENTARIO 12
Captulo 2. Haciendo la guerra 14
COMENTARIO 14
COMENTARIO 15
COMENTARIO 17
COMENTARIO 18
COMENTARIO 19
COMENTARIO 20
Captulo 4. Las disposiciones 22
COMENTARIO 22
COMENTARIO 23
COMENTARIO 24
COMENTARIO 26
Captulo 5. Posicionamiento del Ejercito 27
COMENTARIO 27
COMENTARIO 27
COMENTARIO 28
COMENTARIO 30
Captulo 6. El Vaco y la Realidad 32
COMENTARIO 32
COMENTARIO 33
COMENTARIO 38
Captulo 7. Maniobrando 40
COMENTARIO 40
COMENTARIO 41
COMENTARIO 42
COMENTARIO 45
COMENTARIO 48
COMENTARIO 49
Captulo 8. Las 9 variables 51
COMENTARIO 51
COMENTARIO 53
Captulo 9. Sobre la marcha 56
COMENTARIO 56
COMENTARIO 62
Captulo 10. El terreno 64
COMENTARIO 64
COMENTARIO 66
Captulo 11. Las 9 variedades de terreno 70
COMENTARIO 72
COMENTARIO 74
Captulo 12. El ataque con fuego 81
COMENTARIO 82
Captulo 13. El empleo de los espas 85
COMENTARIO 86
Resumen de la losofa de Sun Tzu 89
Breve Introduccin a esta edicin
Lo s, quiere entrar ya en materia, a m me pasa lo mismo y ms de dos veces me salto
las introducciones, pero pienso que esta es importante para entender el libro y lo que
contiene, y no es larga.
El Arte de la Guerra, de Sun Tzu es uno de los tratados sobre estrategia ms antiguos
que se conocen (siglo 6 antes de Cristo), y es un libro tan importante que hoy da se sigue
estudiando en todas las academias militares del mundo y, lo que ms nos interesa aqu, en
la mayora de escuelas de negocio y empresa.
Por qu?
Porque muy pocos libros contienen una sabidura tan grande sobre el arte de la
estrategia como este.
Personalmente creo que es uno de los libros imprescindibles para un emprendedor y
por eso aqu lo tiene junto con comentarios de aplicacin prctica segn mi propia
experiencia gestionando una pequea y mediana empresa.
Eso s, que nadie se llame a engao. Si cree que ese libro va de batallas, guerras y
violencia est muy equivocado. Es todo lo contrario. La losofa del libro se resume en el
siguiente prrafo.
El supremo arte de la guerra es ganar sin luchar.
Sun Tzu era un estratega de verdad, no un lsofo terico de silln cmodo, el
comprenda que, como bien dicen las inmortales palabras del General William Tecumseh
Sherman la guerra es el inerno, por ello su misin fue desentraar cmo se poda ganar
en esas circunstancias cuanto antes y causando el mnimo destrozo. Sun Tzu abogaba
porque lo ideal era ninguno y si no se poda entonces hacer el estrictamente necesario.
Por desgracia algo tan despreciable como la guerra nos va a acompaar siempre, por
eso deca Sun Tzu que lo ideal era aprender su arte, ya que de ello dependa la
supervivencia. En su caso y en su poca eso era literalmente cierto, porque viva en un
contexto de reinos y clanes que constantemente estaban atacndose unos a otros en pos
de un poco ms de terreno.
En nuestro caso actual somos ms afortunados pero sigue siendo innegable una cosa,
en esta vida, y en la vida del emprendedor, es inevitable el conicto si queremos
conseguir algo. Pero que no se malinterprete esto, el conicto no es con otros enemigos el
99% de las situaciones.
Cuando queremos algo que no tenemos, como por ejemplo X clientes ms, tenemos
que recorrer un camino hasta llegar a ese punto, y ese camino suele ser arduo, con
obstculos, dicultades y rozamiento a los que tendremos que vencer. Eso es conicto.
Como empresario y emprendedor hay que pelarse las rodillas, luchar con los
inconvenientes y apretar los dientes para conseguir esas cosas, porque es obvio que no
vienen sin trabajar ni sudar.
Cualquier emprendedor lo sabe y lo ha vivido. Eso es conicto.
Igualmente para conseguir los objetivos que nos propongamos hay muchos caminos
posibles, la cuestin est en que quien domina la estrategia domina la capacidad de
escoger los caminos ms adecuados hasta lo que se propone, con el menor desgaste
posible.
De eso va este libro, de estrategia en el sentido de cmo conseguir los objetivos y qu
camino es ms ptimo para ello.
Siendo emprendedores que nos lanzamos al campo de batalla de la incertidumbre, nos
encontramos con toda clase de enemigos, siendo muchos de ellos de carcter interno en
forma de nuestros miedos y limitaciones a superar, no nos engaemos, por eso este libro
tiene un valor incalculable hoy y siempre.
Como toda obra maestra ha sabido captar la esencia nica que hay tras las cosas y esa
esencia es aplicable bsicamente a cualquier situacin de la vida, ya sea en el da a da del
emprendedor, una negociacin o cualquier situacin en la que haya un objetivo que
cumplir ante nosotros se alcen obstculos que vencer hasta llegar a l.
Para los estndares modernos el libro del Arte de la Guerra es breve, lo cual es una
bendicin porque en el ocupado universo de un emprendedor real uno no puede apartar
das y das de su escaso tiempo para aprender o leer, hay una iniciativa que llevar a buen
puerto. Sin embargo cada frase del Arte de la Guerra est hecha para ser leda con calma,
meditar sobre ella y extraer cmo se puede aplicar a nuestra situacin. Junto con el texto
del libro original hay comentarios prcticos y personales en los que intento plasmar cmo
se aplica lo que ah se dice al contexto del emprendedor. Obviamente estn basados en la
experiencia propia de todos estos aos gestionando varios negocios en las trincheras del
mundo real y por eso detallo cmo esos principios me han ayudado a conseguir mis
objetivos.
El texto original de Sun Tzu est con el mismo formato que estas lneas, mientras que
los comentarios que se hacen estn diferenciados con otro formato.
Una cosa importante, medite sobre el texto y saque sus propias conclusiones y
comentarios, no se cia ni se restrinja solamente a los que se especican en este libro.
Como todos los textos que contienen verdades fundamentales, habr cosas que, nada ms
leerlas o parndose a meditarlas un poco, harn clic y ver cmo encajan en su situacin.
Esta clase de libros maneja una profunda simbologa, que la hace aplicable a mltiples
situaciones, encajando como piezas de un puzzle incluso en los contextos ms dispares.
Captulo 1. Estimaciones
La guerra es un asunto de importancia vital para el Estado; un asunto de vida o muerte,
el camino hacia la supervivencia o la destruccin. Por lo tanto, es imperativo estudiarla
profundamente.
Hay que valorarla en trminos de cinco factores fundamentales, y hacer comparaciones
entre diversas condiciones de los bandos antagonistas, de cara a determinar el resultado
de la contienda.
El primero de estos factores es la poltica; el segundo, el clima; el tercero, el terreno; el
cuarto, el comandante; y el quinto, la doctrina.
La poltica signica aquello que hace que el pueblo est en armona con su gobernante,
de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.
El clima signica la noche y el da, el fro y el calor, dias despejados o lluviosos y el
cambio de las estaciones.
El terreno implica las distancias y hace referencia a dnde es fcil o difcil desplazarse.
Si es campo abierto o lugares estrechos, y esto inuencia las posibilidades de
supervivencia.
El comandante ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje
y disciplina.
Por ltimo, la doctrina ha de ser comprendida como la organizacin del ejrcito, las
graduaciones y rangos entre los ociales, la regulacin de las rutas de suministros, y la
provisin de material militar al ejrcito.
COMENTARIO
Traducidos estos factores al contexto de los emprendedores, el primero (la poltica) es el
clima en la empresa y el ambiente en ella.
El segundo (el clima) es la situacin actual en cuanto a condiciones econmicas, sociales y
legislativas que nos puedan afectar.
Al igual que cuando llueve lo hace para todos cuando hay un mal clima econmico todos
jugamos en ese contexto negativo. Como al clima no podremos controlarlo, es inevitable que
pase por fases y afecta a todos. Siendo as quejarse y echarle la culpa a lo externo no sirve de
nada en la prctica, slo nos hace perder energa y moral, lo que podemos hacer es prepararnos
y sobre todo, si nos pilla un mal clima, tenemos que actuar. Quedarse parado quejndose y sin
hacer nada moja mucho ms que cuando uno se mueve para buscar refugio, construye uno o
est mejor preparado para aguantarlo.
Para un empresario o emprendedor no importa cul es el clima que hay, la respuesta es
siempre la misma: actuar. Si es bueno, actuar para aprovecharlo todo lo posible, si es malo:
actuar para que nos afecte lo menos posible. En mi experiencia prctica y viendo lo que me ha
dado resultados positivos, ser emprendedor es sinnimo de actuar mucho y quejarse poco.
El tercer factor, el terreno, es equivalente al mercado en el que competimos, quien se
esfuerza por conocerlo y dominarlo tiene una ventaja enorme. Lamentarse porque "haya
piedras" en el campo de batalla o sea difcil de nuevo resulta un ejercicio intil.
El terreno (o mercado en nuestro caso) tambin afecta a todos los jugadores por igual.
El cuarto factor (el comandante) es en este caso el propio emprendedor. Especialmente en
una pequea y mediana empresa es el elemento ms importante de la misma porque como sea
l, a qu dedique su tiempo, si su pasin es poderosa o apagada, cmo gestiona la empresa, etc.
van a ser aspectos que afecten enormemente a los resultados de toda la iniciativa. Incluso en
empresas grandes el emprendedor que las crea o las dirige es fundamental, pero es cierto que
suelen tener grandes estructuras y muchas decisiones dependen de otros mandos o hay cosas
que no estn bajo control directo, pero en una pequea y mediana empresa el emprendedor es
la pieza central, es realmente el general en la batalla y de l van a depender enormemente los
resultados.
El ltimo elemento reseado por Sun Tzu, la doctrina, es la estrategia de la empresa. Es decir
cmo acta, es la cultura empresarial y los procesos de trabajo que haya establecidos para
determinar cmo se hacen las cosas y cmo se comportan los que trabajan para la iniciativa.
Retomamos a Sun Tzu
* * *
Estos cinco factores fundamentales han de ser conocidos por cada general. Aquel que
los domina, vence; aquel que no, sale derrotado. Por lo tanto, al trazar los planes, han de
compararse los siguientes siete factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:
1. Qu dirigente es ms sabio y capaz?
COMENTARIO
El trmino dirigente (y ms adelante "comandante") reere siempre al emprendedor, en caso
de competir directamente con otra empresa est claro que cuando habla de dirigentes,
comandantes, etc se reere a los emprendedores implicados, en cualquier otro caso donde no
hay un competidor directo en el desafo que tenemos por delante, la cuestin es si el
emprendedor va a ser ms sabio y capaz que la situacin a la que se enfrenta, a n de
dominarla y conseguir el objetivo que se haya propuesto. El ejrcito se reere al resto de
personas implicadas en nuestra iniciativa (o si hay un conicto directo, en la iniciativa del
competidor).
* * *
2. Qu comandante posee el mayor talento?
3. Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
4. En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
5. Qu tropas son ms fuertes?
6. Qu ejrcito tiene ociales y tropas mejor entrenadas?
7. Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa? Mediante el
estudio de estos siete factores, ser capaz de adivinar cual de los dos bandos saldr
victorioso y cual ser derrotado.
COMENTARIO
Como vemos las siete preguntas reeren a una sola cosa: PERSONAS.
Eso es lo ms importante en una empresa.
Las estrategias, los recursos, etc inuyen, es cierto, pero lo importante y lo que va a dar la
victoria al nal es tener a las personas adecuadas y saberlas gestionar.
Como Jim Collins concluy su libro "Good to Great, de todos los factores que hacen que
una empresa triunfe el ms importante es tener a la gente adecuada en los asientos
adecuados del autobs.
Haz eso y el ingenio, la dedicacin y la profesionalidad de esa gente adecuada harn que, de
una manera u otra, se encuentre solucin a la falta de recursos y a los obstculos que se
presenten.
Igualmente otros fascinantes estudios sobre los verdaderos factores que hacan que una
empresa triunfaran tenan que ver, enormemente, con las personas implicadas en la iniciativa.
Al nal todo depende de ellas, y no es una frase que se diga por quedar bien o por inyectar una
dosis de moralina, es la realidad.
* * *
El general que siga mi consejo, es seguro que vencer. Ese general ha de ser mantenido
al mando. Aquel que ignore mi consejo, ciertamente ser derrotado. Ese debe ser
destituido. Tras prestar atencin a mi consejo y planes, el general debe crear una situacin
que contribuya a su cumplimiento. Por situacin quiero decir que debe tomar en
consideracin la situacin del campo, y actuar de acuerdo con lo que le es ventajoso.
El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando es capaz de atacar, ha de
aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad.
Si est cerca del enemigo, ha de hacerle creer que est lejos; si est lejos, aparentar que
se est cerca. Poner cebos para atraer al enemigo. Golpear al enemigo cuando est
desordenado. Prepararse contra l cuando est seguro en todas partes. Evitarle durante un
tiempo cuando es ms fuerte. Si tu oponente tiene un temperamento colrico, intenta
irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egosmo. Si las tropas enemigas se hallan
bien preparadas tras una reorganizacin, intenta desordenarlas. Si estn unidas, siembra la
disensin entre sus las.
Ataca al enemigo cuando no est preparado, y aparece cuando no te espera. Estas son
las claves de la victoria para el estratega.
COMENTARIO
Varias cosas muy importantes en estos prrafos. Lo primero es que Sun Tzu introduce una
clave fundamental que rige cualquier cosa que tenga que ver con personas, como es nuestra
iniciativa empresarial, donde competimos, vendemos, negociamos y nos aliamos con personas.
QUE LA PERCEPCIN ES LA REALIDAD.
Cuando habla de que todo se basa en el engao y explica cmo aplicarlo est dejando clara
una cosa, es la percepcin la que cuenta.
Sin embargo esto no signica que nos tengamos que dar al engao. La mejor manera de ser
percibidos como el mejor producto es, obviamente, ser el mejor producto, ya que la realidad
es la piedra bsica de la percepcin. Ese debe ser nuestro principal empeo con los productos y
nuestra empresa en general, si nos esforzamos por ser mejores no tendremos que hacer
esfuerzos por aparentarlos, es algo que ya se notar solo. Es obvio que si Sun Tzu pudiera elegir
para la batalla entre un ejrcito realmente poderoso y uno que aparenta ser poderoso se
quedara con el primero.
Pero dicho esto, una realidad puede distorsionarse, y como la percepcin nal es lo que
cuenta, podemos juzgar equivocadamente cosas.
Esos prrafo contienen probablemente la esencia de toda la estrategia ecaz y la primera
enseanza clave es que:
La gente toma decisiones de acuerdo a su percepcin, la cual puede ser alterada sin
necesidad de tocar la realidad en la que se basa.
De ah que Sun Tzu diga que el arte de la guerra se basa en el engao, es decir, en la
percepcin y la posibilidad de ser alterada aunque no podamos cambiar la realidad.
Ejemplo sencillo: dos restaurantes ponen un men que es prcticamente idntico en cuanto
a calidad y componentes, pero uno lo pone el doble de caro. Si preguntamos, la mayora de
gente percibir al men caro como "mejor" (tanto a priori como a posteriori) incluso cuando
sea prcticamente igual en la realidad ms bsica. La realidad objetiva es la misma, pues los
mens son idnticos en calidad, pero si analizamos la percepcin de la gente comprobaremos
que es distinta.
Las siguientes claves tras poner a la percepcin de nuestra parte son sencillas: ataca el
punto dbil y haz lo inesperado, cosa que puede parecer lgica pero en la prctica nadie lo
aplica.
Ejemplo: cuando una gran supercie se coloca cerca de tiendas pequeas y compite en
precio (que es su punto fuerte) cul suele ser la reaccin de los pequeos? Intentar jugar al
juego del grande bajando los precios y creer ilusoriamente que pueden ganarle. Eso es lo mismo
que ir de cabeza a atacar el punto fuerte del enemigo, por alguna extraa razn las hormigas
creemos que podemos vencer al elefante en pruebas de fuerza.
Sun Tzu propone atacar el punto dbil, eso signica buscar la carencia que no cubre el
enemigo y emplearnos en ella.
Un ejemplo de esto est en cierto supermercado omnipresente en la zona en la que vivo,
imposible competir en precio y variedad con l, pero la fruta que vende es, prcticamente,
"plstico y agua", sin nada de sabor. Alrededor de esos supermercados apareci un ecosistema
de fruteras de barrio que parecen ir francamente bien.
* * *
Ahora, si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria, es porque los
clculos cuidadosamente realizados muestran que tus condiciones son ms favorables que
las condiciones del enemigo; si indican derrota, es porque muestran que las condiciones
favorables para la batalla son menores. Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer;
sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendr aquel que no realiza
clculos en absoluto.
Mediante todo esto, uno puede adivinar el resultado nal de la batalla.
COMENTARIO
Sun Tzu era un rme creyente en la planicacin, pensaba que esta daba la victoria de
manera casi segura. Teniendo en cuenta que en su tiempo muchos ejrcitos y guerras eran poco
ms que bandas de campesinos sin entrenar esto era cierto, ya que una mnima planicacin
representaba una enorme ventaja sobre el enemig, al ser prcticamente el nico general que lo
haca.
Curiosamente el mundo de la pequea y mediana empresa se parece bastante a ese
contexto, ya que muy pocas actividades se toman el tiempo de planicar aunque sea un poco.
De hecho se asombrara de qu poco se planica en el mundo real del pequeo empresario.
As pues Sun Tzu propone planicar y tener en cuenta las claves fundamentales, aunque se
haga slo ese poco siempre tendremos ms oportunidades que no planicando ni levantando la
vista de nuestro ombligo, algo que por desgracia es ms habitual de lo que parece.
* * *
Captulo 2. Haciendo la guerra
En operaciones blicas, cuando se requieren mil carros rpidos de cuatro caballos, mil
carros pesados, y mil soldados; cuando han de transportarse provisiones para un millar;
cuando existen gastos en casa y en el frente, y estipendios para enviados y consejeros, el
coste de materiales como goma y laca, carros y armaduras, asciende fcilmente a mil
piezas de oro al da. Un ejrcito de cien mil hombres puede ser puesto en campaa solo
cuando este dinero est en la mano.
COMENTARIO
Hay un dicho norteamericano que resume este importante prrafo en tres palabras "cash is
king", es decir, el dinero contante y sonante es el rey, lo ms necesario en una empresa.
Sin una tesorera saneada y dosis de efectivo, no tenemos nada. Ni margen de maniobra, ni
capacidad de hacer lo ms mnimo. Una caja con dinero es sinnimo de libertad de accin.
Yo no soy muy dado a que el pequeo emprendedor est siempre planicando y con mil
cosas (ya que es fcil quedar atrapado en esa fase de anlisis y planicacin y nunca hacer nada
en la prctica) pero al igual que la estrategia para conseguir clientes de nuestra empresa tiene
que estar clara y dedicarle tiempo cada da, tambin creo que otra de las cosas sin las que no se
puede sobrevivir es un presupuesto y tenerlo siempre atado para garantizar que la tesorera
(que es la sangre en las venas de nuestra empresa) no falte.
Al nal del da esto son negocios y antes de mover un dedo (o al ejrcito de uno o mil carros)
el tema del dinero tiene que estar claro y controlado, nada a ciegas.
Vamos ahora con unos prrafos que encarnan otro aspecto fundamental del pensamiento de
Sun Tzu y de la gestin que funciona, pero recuerde: cash is king
* * *
Una victoria rpida es el principal objetivo de la guerra. Si la victoria tarda en llegar, las
armas pierden el lo y la moral decae. Si las tropas atacan ciudades, su fuerza se desgasta.
Cuando un ejrcito se implica en una campaa prolongada, los recursos del estado
disminuyen rpidamente.
Cuando tus armas estn melladas y el ardor decae, tu fuerza exhausta y el tesoro
gastado, los jefes de los estados vecinos tomarn ventaja de la crisis para actuar. En ese
caso, ningn hombre, por sabio que sea, ser capaz de evitar las desastrosas consecuencias
que de ello resulten. Por todo ello, mientras que hemos odo mucho acerca de despilfarros
estpidos en tiempo de guerra, no hemos visto an una operacin inteligente que fuese
prolongada. Nunca ha existido una guerra larga que haya beneciado al pas.
De todo esto se deduce que aquellos incapaces de comprender los peligros inherentes
al empleo de tropas, son igualmente incapaces de comprender cmo emplearlas
ventajosamente.
Aquellos expertos en hacer la guerra no necesitan una segunda leva de reclutas, o ms
de dos aprovisionamientos. El equipo militar se transporta desde casa, pero se confa en el
enemigo en cuanto a las provisiones. As, el ejrcito estar plenamente provisto de comida.
Cuando un pas se empobrece a causa de operaciones militares, es debido al transporte
distante; llevar suministros a largas distancias deja al pueblo desamparado. Mientras las
tropas estn reunidas, los precios suben. Cuando los precios suben, la riqueza del pueblo
baja. Cuando la riqueza baja, el pueblo sufre duras exigencias.
Con esta prdida de riqueza y fuerzas, los que tienen recursos se ven extremadamente
empobrecidos, y siete dcimas partes de sus recursos se disipan. Y entre los gastos del
gobierno, aquellos debidos a reponer carros rotos, caballos agotados, armaduras y cascos,
arcos y echas, escudos, manteletes, y carros de suministros, consumen hasta un 60 por
ciento del total.
COMENTARIO
Cuando se nombra un libro como el "Arte de la Guerra" muchos creen que se trata de un
compendio que ensalza las batallas, el belicismo y cmo destruir al otro. TOTALMENTE FALSO.
Aunque anticipe ya otro de los puntos claves de la losofa de Sun Tzu la cuestin que se tiene
muy clara aqu es que la mejor guerra es la guerra que no se empieza (ahora lo veremos ms en
detalle) y que cuando estamos inmersos en un conicto o desafo el objetivo del general
inteligente es acabar cuanto antes.
Pocos estrategas reales ensalzan la guerra, no hay nada bonito, no hay nada bueno, cada da
que pase y que estemos en guerra es un da ms donde gente muere, la moral decae y la
sociedad se destruye, con lo que hay que hacer lo que sea para detenerla cuanto antes.
Por eso Sun Tzu, que ya por entonces lo saba y no tena intencin de poner nada romntico
en algo tan irracional y aborrecible, ya deca que el mejor general es el que gana sin pelear y que
si te ves abocado a hacerlo la misin es terminar cuanto antes, porque cada minuto que pasa
juega en contra de todos.
La cuestin aqu es tener muy claro que cuando somos emprendedores no hay premio al
esfuerzo, ni por haberse sacricado ms que nadie, o lo que es lo mismo, si tenemos el objetivo
X en nuestra empresa, el emprendedor inteligente es aquel que lo alcanza teniendo que
sacricar menos tiempo y esfuerzo que los dems.
Tras aos en este campo de trabajo he visto y vivido muchas cosas, algunas de ellas poco
agradables, como el abandono personal de iniciativas queridas o que los emprendedores amigos
que menos se lo merecan porque eran excelentes personas tuvieran que echar el cierre.
Cuando esos casos ocurren nadie viene a poner una medalla por el esfuerzo y nadie reconoce
el derramamiento de sangre, sudor y lgrimas que ha acontecido en esos casos. Simplemente te
llevas el golpe, cierras la puerta de tu negocio y el mundo sigue girando impasible.
Por eso yo soy muy pragmtico y traduciendo este pasaje del libro a trminos ms familiares
la enseanza es "BUSCA SIEMPRE EL PRINCIPIO DEL 80/20 DE TODA SITUACIN", porque nadie
va a homenajear el esfuerzo y las noches sin dormir de una emprendedor.
Para los menos familiarizados, el principio del 80/20 o principio de Pareto, establece que un
20% de cosas son las que nos proporcionan el 80% de resultados. Los porcentajes son, por
supuesto, orientativos, no una verdad matemtica, la esencia est en que en toda situacin va a
haber un pequeo porcentaje de cosas que nos va a dar la mayora de frutos
Es algo que podemos ver fcilmente en el mundo real. Si examina su empresa estoy seguro
de que hay un pequeo grupo de productos que acumula la mayor parte de ventas, unos pocos
vendedores son los que consiguen la mayor parte de la facturacin, unos pocos conceptos de
coste son los que se nos llevan casi todo el presupuesto, etc. Adems es un principio que
funciona para casi cada cosa en este mundo. Unos pocos son los que tienen la mayor parte de la
riqueza, unas pocas empresas las que se llevan casi todas las ventas de los distintos sectores, de
las muchas horas de trabajo del da slo unos pocos momentos son los que van a traducirse en
resultados
En nuestro caso y siguiendo las sabias enseanzas de Sun Tzu, tenemos que acabar con la
guerra (o conseguir nuestro objetivo) cuanto antes y una de las claves principales es esforzarnos
por aplicar esa regla del 80/20 de manera positiva y encontrar qu 20% de cosas son las que
nos daran el 80% de resultados en esas situaciones. En mi experiencia por ejemplo hay un 20%
de estrategias de Marketing (de entre todas las posibles que he usado) que me dan la mayor
parte de resultados. Cuando mi objetivo es vender ms me esfuerzo por aplicar y renar esas
pocas estrategias, porque quiero alcanzarlo cuanto antes y s que no va a venir nadie a premiar
que me haya esforzado mucho aunque no haya conseguido nada
Yo me considero una persona afortunada que estoy envuelto en iniciativas que me gustan,
disfruto del camino y no slo me ciego en el objetivo, pero la realidad pragmtica es que si no
cumples ese objetivo tienes que cerrar, as que apliquemos la estrategia del 80/20 en todo para
conseguir cosas y no morir en el intento.
* * *
Por ello, un general inteligente hace que sus tropas se aprovisionen del enemigo, pues
una medida de provisiones enemigas es equivalente a veinte de las propias, y una medida
de la comida del enemigo equivale a veinte de las propias.
De cara a incrementar el coraje de los soldados al atacar al enemigo, ha de
encolerizarles. De cara a capturar ms botn del enemigo, ha de recompensarlos.
Por ejemplo, en una lucha de carros de combate en la que diez carros enemigos han
sido capturados, recompensad al que ha tomado el primero. Reemplazad las banderas
enemigas con las propias, mezclad los carros capturados con los vuestros, y montadlos.
Tratad bien a los prisioneros de guerra, y cuidad de ellos. Esto es llamado vencer una
batalla y salir reforzado.
COMENTARIO
Esta es una leccin de gestin de "recursos humanos" importante, otra de las caractersticas
de las enseanzas de Sun Tzu es que tener un ejrcito capaz de ganar batallas depende de la
capacidad de recompensar el esfuerzo y mantener motivados a los nuestros, algo que se ver
ms con ms detalle en posteriores pginas.
* * *
Por todo esto, y dado que lo nico valioso en la guerra es la victoria, no prolonguis las
operaciones. El general que comprende como emplear las tropas, es el rbitro del destino
de la nacin.
Captulo 3. La estrategia ofensiva
Generalmente, la mejor poltica en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es
inferior. Capturar el ejrcito enemigo entero es mejor que destruirlo. Tomar intacto un
regimiento, una compaa o un escuadrn, es mejor que destruirlo.
Conseguir cien victorias en cien batallas no es la medida de la habilidad: someter al
enemigo sin luchar es la suprema excelencia.
COMENTARIO
Este es el punto ms importante del libro, la nica guerra buena es la que no se lucha,
cualquier confrontacin slo lleva al desgaste y el general meritorio es el que gana con la
mnima lucha. Este punto lo desarrolla en los prrafos posteriores donde bsicamente propugna
que hay que hacer todo lo posible por conseguir el objetivo sin recurrir a la batalla y lo ltimo
de lo ltimo es atacar donde el otro es ms fuerte.
Cuando no hay un "otro", como puede ser una competencia clara que nos afecta, sino que lo
queremos conquistar es un objetivo en general como las ventas, entonces nuestro principal
adversario somos nosotros mismos y los obstculos que hay que recorrer para que alguien pase
de ser desconocido a cliente. En esos casos la premisa es la misma.
No vayamos por donde resulta ms complicado, empleemos los medios de comunicacin
ms ptimos, busquemos las frmulas de mensajes que mejor funcionan, vayamos atrayendo
gradualmente al cliente en vez de intentar una venta a la primera (si es que vemos que no es el
momento de esa venta) y, en denitiva, aprendamos y usemos lo ms ptimo.
En gimnasia se valora la ejecucin artstica de un ejercicio y la dicultad de las piruetas,
pero la ltima vez que lo comprob ser emprendedor era justo todo lo contrario a la gimnasia,
no hay mrito en estrellarse por el camino intentando lo ms difcil, los clientes no se apiadan y
nos compran si hacemos eso, lo hacen si se han convencido de que hacer negocios con nosotros
es lo ms rentable para ellos.
* * *
De este modo, lo que es de mxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del
enemigo. Lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia. En tercer lugar
viene atacar a su ejrcito. Y la peor de todas las estrategias es atacar ciudades.
Atacar ciudades es algo que solo ha de hacerse cuando no hay ninguna otra alternativa,
ya que la preparacin de escudos y su transporte, y tener preparadas las armas y el equipo
necesario, requiere al menos tres meses, y montar las mquinas de asedio y las escalas
para asaltar las murallas, requiere otros tres meses adicionales. El general, incapaz de
controlar su impaciencia, ordenar a las tropas cargar contra las murallas, con el resultado
de que un tercio de ellas perecer sin haber tomado la ciudad. As de calamitoso es atacar
ciudades.
As pues, los verdaderamente hbiles en la guerra someten al ejrcito enemigo sin
batallar. Capturan las ciudades enemigas sin asaltarlas, y se apoderan del estado enemigo
sin campaas prolongadas. Su meta es tomar intacto todo cuanto hay bajo el cielo,
mediante consideraciones estratgicas. Como resultado, sus tropas no se desgastarn, y
las ganancias sern completas.
Este es el arte de la estrategia ofensiva.
En consecuencia, el arte de usar tropas es ste: Si se es diez veces superior al enemigo,
rodeadle. Si se es cinco veces ms fuerte, atacadle. Si se tiene el doble de fuerzas, divididle.
Si se est a la par, superadle mediante un buen plan. Si se est en inferioridad numrica,
sed capaces de mantener abierta una va de retirada. Y si se est en desventaja en todos los
aspectos, sed capaces de eludirle, pues una fuerza pequea no es nada excepto botn para
una ms poderosa, si se enfrenta a ella temerariamente.
COMENTARIO
Este es el resumen de cmo plantear la "ofensiva".
Como vemos lo ltimo es luchar, siempre intentando conseguir las cosas con la mayor
ventaja y la mejor prdida (principio del 80/20) y, si vemos que vamos a perder, no
luchamos. As de simple, Sun Tzu era un pragmtico. En el mundo real no vamos a ganar
siempre, y si somos pequeos empresarios no vamos a tener una gran cantidad de
recursos que podamos dilapidar y seguir enteros, por eso en mi experiencia una de las
mejores virtudes de un pequeo empresario es mantener a raya al orgullo y saber elegir
las batallas.
Ahora despus veremos lo que propone hacer en casos en los que no se puede ganar,
pero eso de pelear una muerte segura slo queda bien en las pelculas...
* * *
El general es el asistente del soberano del estado. Si esta asistencia es estrecha, el
estado ser fuerte sin duda; si es dbil, el estado ser ciertamente dbil.
Hay tres formas en que un soberano puede llevar a la derrota a su ejrcito:
+ Si, ignorante de que el ejrcito no debera avanzar, ordena un avance; o si, ignorante
de que no debera retirarse, ordena una retirada. Esto se conoce como desequilibrar al
ejrcito.
+ Si, ignorante de los asuntos militares, interere en su administracin. Esto causa
perplejidad entre los ociales.
+ Si, ignorante de los problemas del mando, interere en la direccin de la lucha. Esto
engendra dudas en la mente de los ociales.
Si el ejrcito est confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos tomarn ventaja de ello,
y causarn problemas. Esto es lo que signica la frase: Un ejrcito confuso lleva a la
victoria del contrario.
COMENTARIO
Este es un resumen de estrategia de gestin de personas segn Sun Tzu.
No slo es importante tener a las ms adecuadas, sino, de nuevo parafraseando a
Collins, tenerlas en el asiento adecuado del vehculo. Un genio creativo haciendo la
contabilidad no sirve de mucho y nada es ms negativo que interferir en lo que no se sabe.
Recuerdo especialmente cuando estaba trabajando de consultor en una gran empresa,
que en el fondo era una empresa familiar, con todos los defectos y virtudes que estas
tienen. La cuestin clave es que contrataron un gerente para llevar la empresa y que la
familia se dedicara a tomar decisiones a nivel de consejo y dems, pero en el da a da
dicho gerente estaba con las manos atadas y toda la familia interriendo en la gestin
diaria, cada uno tirando de la cuerda para el lado que crea conveniente.
Sun Tzu dira ah que el gobernante est interriendo en los asuntos del general y
habra predicho correctamente la situacin que se daba all y que era un desastre.
* * *
Por otra parte, hay cinco casos en los que puede predecirse la victoria:
+ El que sabe cuando puede luchar y cuando no, saldr victorioso.
+ El que comprende cmo luchar, de acuerdo con las fuerzas del adversario, saldr
victorioso.
+ Aqul cuyas las estn unidas en un propsito, saldr victorioso.
+ El que est bien preparado y descansa a la espera de un enemigo que no est bien
preparado, saldr victorioso.
+ Aquel cuyos generales son capaces y no sufren interferencias por parte de su
soberano, saldr victorioso. Es en estos cinco puntos en los que se conoce el camino a la
victoria.
Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca
saldrs derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus
oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti
mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.
Captulo 4. Las disposiciones
Los guerreros expertos de los tiempos antiguos, en primer lugar se hacan a si mismos
invencibles, y entonces aguardaban un momento de vulnerabilidad por parte del enemigo.
La invencibilidad depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo depende de
l. De esto se deduce que quien es experto en la guerra puede hacerse a si mismo
invencible, pero no es seguro que sea capaz de hacer que el enemigo sea vulnerable.
COMENTARIO
Este es otro de los puntos clave de la losofa de Sun Tzu, si quieres vencer, tienes que
convertirte en el mejor en lo que haces (aunque sea aburrido, costoso o duro). Lo que tienen en
comn Bill Gates, Los Beatles y tantos otros que llegaron a la cumbre es que se consagraron a lo
suyo y no pararon de emplear horas y horas hasta ser unos maestros en lo que hacan.
Malcolm Gladwell, en su excelente libro Outliers donde se dedica a desentraar qu hace
que alguien se convierta en un xito y destaque, detalla especialmente este fenmeno, que todas
esas personas emplearon al menos 10.000 horas en su arte. Muchas en rincones oscuros, noches
solitarias tecleando cdigo o locales casi vacos en los que tocaban sus canciones, pero la suma
de esas horas y ese empeo por ser mejores es lo que tienen en comn esos casos de xito.
Y no nos engaemos, el talento est sobrevalorado, dame alguien mediocre que dedique
horas y horas y horas a renar lo que hace y lo elegir por encima del genio que parece tener un
don natural. Uno se hace bueno a base de emplear tiempo en perseverar.
A todos nos gustara que hubiera atajos, pero si somos emprendedores de verdad sabemos
que esa verdad es irrefutable. queremos ser los mejores y llegar alto en nuestra actividad? No
hay otro camino que consagrarse a ser el mejor. Y para ser el mejor? No hay otro camino que
dedicar tiempo a tocar esos acordes, gestionar esa empresa, escribir esas lneas
* * *
Dicho de otra forma: uno puede saber cmo vencer, pero esto no signica
necesariamente que vaya a vencer.
Dendete cuando no puedas derrotar al enemigo, y ataca al enemigo cuando puedas
vencerle. Uno se deende cuando su fuerza es inadecuada; ataca cuando es abundante.
Aquellos que son hbiles en defenderse se ocultan a si mismos como bajo nueve capas de
tierra; aquellos que lo son en ataque caen como un relmpago desde el cielo. Por tanto,
aquellos hbiles en atacar y en defenderse son capaces tanto de protegerse a si mismos
como de lograr una victoria aplastante.
COMENTARIO
He aqu otra de las claves crticas de la losofa de Sun Tzu. El que quiera vencer tiene que
estar SIEMPRE A LA OFENSIVA. Esa es la nica manera de ganar.
Sal ah a no perder y perders.
Aqu hay una leccin importante que he aprendido como emprendedor: siempre tenemos
que ser PROACTIVOS, siempre tenemos que estar a la ofensiva, con un objetivo claro y
atacndolo.
A la defensiva (o reactivos) slo estaremos cuando no tengamos otro remedio.
Esto en la prctica se traduce en tener siempre objetivos claros y no esperar a que las
condiciones sean mejores para actuar, el momento perfecto para actuar es ahora.
No podemos depender de tener ese software preparado, de que todo est perfecto... cuando
estamos dejando que cosas externas marquen el tempo de lo que hacemos y determinen
cundo y cmo actuamos estamos a la defensiva, somos rehenes de las circunstancias y eso
lleva al desastre.
Cuando en 2008 la crisis econmica estaba en su apogeo no oa ms que la letana habitual
de que, dada la incertidumbre mejor apretarse el cinturn, no arriesgar y esperar a que pasara
el temporal y las condiciones fueran mejores.
Todo el mundo abogaba por ponerse a la defensiva (si all hubiera estado Sun Tzu nos
habra dado un buen golpe en la cabeza a ver si despertbamos).
En la prctica realmente yo no tena ningn impedimento que me atara de pies y manos
(ms all de la paranoia reinante y lo que uno escuchaba inevitablemente cuando entablaba
conversacin, lo cual he comprobado que puede ser ms que suciente para paralizar con
miedo incluso al ms curtido) pero recordando a Sun Tzu, uno slo se tiene que colocar a la
defensiva CUANDO NO TIENE MS REMEDIO Y ES LA LTIMA COSA QUE QUEDA POR HACER.
En 2008 saqu adelante los principales proyectos que me haba propuesto, incluso cuando en
mi propia cabeza estaban los rumores de que quiz no era un buen momento.
La conclusin fue que ese 2008 acab como el mejor ao de mi iniciativa desde sus
comienzos.
Mantenerme a la ofensiva intentando llegar de manera activa a los objetivos propuestos fue
lo que me llev hasta ah.
Desde entonces, y a pesar de lo que digan alrededor nuestro y de los miedos internos, si no se
est atado de pies y manos por alguna circunstancia extrema y podemos movernos, tenemos
que adoptar una actitud ofensiva.
Y si los dems se paralizan y pasan a la actitud defensiva contraria Mejor para nosotros.
* * *
Prever una victoria que un hombre ordinario puede prever, no es el espritu de la
excelencia. No importa si triunfas en la batalla y eres aclamado universalmente como
"experto", pues levantar una hoja cada no requiere tener gran fuerza, distinguir entre el
da y la noche no es prueba de gran visin, or un trueno no es muestra de odo agudo.
En los tiempos antiguos, aquellos que eran llamados "hbiles en la guerra"
conquistaban a enemigos fcilmente conquistables. Y las victorias conseguidas por uno de
esos "maestros de la guerra" no signicaban ni reputacin de sabidura ni coraje meritorio,
pues salan victoriosos sin riesgos. Sin riesgos, ciertamente se consigue la victoria: se
puede conquistar a un enemigo ya derrotado, sin necesidad de planear el combate.
Por lo tanto, el comandante hbil toma una posicin en la que no puede ser derrotado,
y no pierde la oportunidad de vencer a su enemigo. Un ejrcito victorioso siempre busca
batalla despus de que sus planes le indiquen que la victoria es posible, mientras que un
ejrcito destinado a la derrota lucha con la esperanza de vencer, pero sin ningn plan. Los
que son expertos en la guerra cultivan sus polticas y se adhieren estrictamente a las reglas
trazadas.
COMENTARIO
Sun Tzu realiza la advertencia de que victorias fciles no hacen mrito, uno puede vencer
porque simplemente las condiciones son muy buenas (no hay competencia por ejemplo), lo cual
enseguida lleva a hacernos creer que somos los mejores, cuando en realidad somos el rey porque
nadie ms ha venido a pescar a nuestro estanque secreto.
Pero el emprendedor de verdad sabe que tiene que planicar y aspirar a ser el mejor en lo
que hace, ya que esas situaciones nunca duran mucho.
Cuando yo comenc con mi actividad en Recursos Para Pymes el primer producto fue un
Pack de informacin para empresarios Autnomos. En aquel tiempo, hace muchos aos,
prcticamente no haba competencia en cuanto a producto y tampoco haba competencia en el
medio principal de Marketing que utilizaba para atraer interesados al producto (en ese caso
Marketing de Pago Por Clic, que hoy da est increblemente saturado), aquello era lo ms
parecido a generar ingresos en piloto automtico.
Pareca que haba dado con el grial pero en realidad era una victoria sin mrito, como dira
Sun Tzu.
Con el tiempo fue apareciendo competencia, tanto en producto, como hacindose ms feroz
la competicin en Marketing de Pago por Clic, con lo que se acab el viento fcil a favor y
entonces invert en aprender cmo dominar ese Marketing adems de ir creando versiones
nuevas del producto en una mejora constante de la oferta (dos de las claves que siempre digo
que funcionan).
A pesar de ese incremento de competencia a la hora de escribir estas lneas ese sigue siendo
uno de los productos mejor vendidos.
La leccin es que un emprendedor de verdad no se hubiera comportado como yo lo haca al
principio, simplemente dejndose llevar por lo que era fcil, si me hubiera aplicado desde el
primer momento a planicar y prepararme habra obtenido ms.
* * *
De este modo, tienen en su poder el control de los acontecimientos.
Los elementos del arte de la guerra son: primero, la medida del espacio; segundo, la
estimacin de las cantidades; tercero, los clculos; cuarto, las comparaciones; y quinto, las
posibilidades de victoria. La medida del espacio deriva del terreno. Las comparaciones se
hacen a partir de las cantidades y los clculos, y se determina la victoria segn estas
comparaciones. As pues, un ejrcito victorioso equivale a un saco en equilibrio contra un
grano de arroz, y un ejrcito derrotado es como un grano de arroz en equilibrio contra un
saco.
Es a consecuencia de las disposiciones tomadas, que un general es capaz de hacer que
sus soldados luchen con el efecto de las aguas que, sbitamente liberadas de una presa,
caen sobre un abismo sin fondo.
COMENTARIO
Conclusin principal: PLANIFICA.
Conoce el juego en el que te has metido como emprendedor y preprate, as podrs
controlar los acontecimientos y permanecer a la ofensiva ms tiempo (determinando objetivos y
yendo a por ellos) en vez de estar a la defensiva, arrastrado por las urgencias y corriendo para
tapar las vas de agua.
Muchas empresas que he visto como consultor actan as, no hay planes porque cada da el
plan es ver donde est el fuego e ir corriendo a apagarlo para sobrevivir hasta la siguiente
jornada.
No slo no duraban mucho, porque al nal esos fuegos siempre ganan y se reproducen por
todas partes, sino que lo curioso era que en esas iniciativas, cuando no haba fuego urgente que
apagar, no saban qu hacer, simplemente se dejaban llevar sin hacer nada, ni adoptar una
posicin ofensiva de ponerse objetivos nuevos y actuar, hasta que apareca la siguiente
urgencia...
* * *
Captulo 5. Posicionamiento del
Ejercito
Generalmente, mandar un gran ejrcito es lo mismo que mandar a unos pocos
hombres. Es una cuestin de organizacin. Y dirigir un gran ejrcito es lo mismo que
dirigir a unos pocos hombres. Es una cuestin de formacin y seales.
COMENTARIO
Esta parte del libro se trata el tema de recursos humanos. Sun Tzu opinaba que si uno
conoce la naturaleza humana, entonces dirigir un ejrcito pequeo no era muy distinto de uno
grande, siempre que hubiera una organizacin clara (formacin y seales).
Lo ms importante es que, como veremos, Sun Tzu hace una distincin que puede resultar
algo polticamente incorrecta, pero siendo sinceros en la prctica veremos que es real como la
vida misma.
* * *
Que un ejrcito sea capaz de soportar el ataque enemigo sin sufrir la derrota se debe a
las operaciones conjuntas de fuerzas normales y fuerzas extraordinarias. Las tropas
cargando contra el enemigo como una piedra de molino contra un montn de huevos, es
un ejemplo de una slida actuacin contra una vaca.
COMENTARIO
Este es un punto importante en la losofa de Sun Tzu a la hora de gestionar personas. No
todo el mundo es igual, hay quien vale y es una estrella (fuerzas extraordinarias) y quien es
til y puede hacer un buen trabajo pero no necesariamente es un fuera de serie (fuerzas
normales).
Esto no implica menospreciar a nadie, simplemente si miramos con sinceridad veremos que
es as, hay gente que vale para lo que hace y gente que no. No es mi nimo discriminar a nadie
pero creo que todo emprendedor se ha tropezado con eso y que ha visto la enorme diferencia
que marca el dar con alguien que es una estrella en lo que hace.
* * *
Generalmente, en la batalla, se usa la fuerza normal para resistir, y las fuerzas
extraordinarias para vencer. Los recursos de aquellos que son expertos en el uso de fuerzas
extraordinarias son tan innitos como el cielo, tan inagotables como el uir de los grandes
ros, puesto que terminan y recomienzan -cclicamente, como los movimientos del sol y la
luna-.
COMENTARIO
Este prrafo es el resumen de toda la gestin de recursos humanos de Sun Tzu.
Usa las fuerzas normales para resistir y las extraordinarias para atacar, o lo que es lo
mismo, usa a las estrellas para la ofensiva (involucrarlos en los proyectos activos que
queremos conseguir y en el rea dedicada a conseguir clientes) y usa al resto para las tareas
reactivas y defensivas, como pueden ser administracin, contabilidad, tareas mecnicas y otras
cosas necesarias, pero que no hacen que avancemos un metro en lo que nos proponemos.
O lo que es lo mismo en trminos de empresa, que no ayudan realmente a conseguir una
sola venta ni cliente.
Uno de mis mentores solucionaba el tema de los Recursos Humanos fcilmente. Como Sun
Tzu entenda que la victoria depende de las personas involucradas esencialmente y que no todas
son iguales, de manera que su poltica de gestin (viendo los increbles resultados econmicos
que consegua nadie poda dudar de que funcionara) era CONTRATA SIEMPRE A ESTRELLAS.
Su losofa era forma un ejrcito compuesto nicamente de fuerzas extraordinarias,
buscando a los mejores para ponerlos en los asientos adecuados del autobs. En eso nunca
escatimaba un cntimo.
Incluso para tareas de apoyo como administracin, introduccin de datos en sistemas,
mantenimiento, etc. se esforzaba por ver quin podra ser mejor.
Era consciente de que lo que puede hacer navegar o naufragar algo es la persona que pongas
en el puesto y usaba la estrategia contraria a muchas empresas que he visto. En bastantes de
ellas la nefasta poltica de contratacin era ofrecer el mnimo sueldo y no preocuparse de qu
formacin o experiencia tenan los candidatos, realmente el nico requisito es que fueran
capaces de aceptar ese sueldo tan bajo y hacer horas.
Esas empresas se enorgullecan de que a la hora de contabilizar los costes resultaban ms
bajos, como si eso fuera un mrito y como si fueran los costes, y no los ingresos, lo que
realmente poda llevar a una empresa al sitio que se propona.
Lo peor es que eso pasaba sobre todo en el rea comercial, la primera lnea de contacto a
la hora de conseguir clientes.
Ni qu decir tiene que el resultado era que la gente que all haba slo tena la preocupacin
de encontrar un trabajo mejor y aguantar con ese hasta entonces. No se preocupaban por
aprender ni mejorar, no tenan las ms mnimas nociones de venta ni trato de clientes y su
nica cualidad era haber sido capaces de aceptar (porque no tenan ms remedio, cosa que
hemos hecho todos) un trabajo por ese sueldo y en esas condiciones.
Reaccin de los responsables de Recursos Humanos?
Quejarse de lo nefastos que eran sus empleados, la alta rotacin de personal y lo difcil que
era encontrar gente buena para eso.
* * *
Pueden morir y renacen -recurrentes, como es el paso de las estaciones-. Las notas
musicales son como las estaciones. Son solo cinco en nmero, pero sus combinaciones
son tan innitas que nadie puede visualizarlas todas. Los sabores son solo cinco en
nmero, pero sus mezclas son tan variables que nadie puede degustarlas todas. En la
batalla, solo existen las fuerzas normales y las extraordinarias, pero sus combinaciones
tampoco tienen lmite, nadie puede comprenderlas todas. Pues estas dos fuerzas se
reproducen mutuamente. Es como el movimiento sin fn en un crculo. Quin puede
agotar las posibilidades de sus combinaciones?
Cuando las aguas torrenciales arrastran las piedras, es a causa de su impulso; cuando el
vuelo de un halcn rompe el cuerpo de su presa, es a causa de su precisin. As pues, el
impulso de aquel experimentado en la guerra es aplastante, y su ataque extremadamente
preciso. Su potencial es el de un carcaj lleno; su precisin, el soltar la cuerda del arco.
En medio del tumulto, la batalla parece catica, pero no debe existir desorden en las
propias tropas. El campo de batalla puede parecer confusin y caos, pero el bando propio
debe permanecer ordenado. As ser a prueba de derrotas. La confusin aparente es el
resultado de una buena ordenacin; la cobarda aparente, del coraje; la debilidad aparente,
de la fuerza. Orden y desorden dependen de la organizacin y la direccin; coraje y
cobarda, de las circunstancias; fuerza y debilidad, de las disposiciones tcticas.
COMENTARIO
Sun Tzu, en una poca donde los ejrcitos no eran ms que bandas formadas por los
hombres de los pueblos, que salan a defender su territorio cuando tocaba y el resto del ao
eran campesinos, artesanos y dems, vea claramente que la organizacin era la clave, ya que
nadie ms la tena.
Como hemos comentado ya el contexto del pequeo emprendedor hoy da se parece mucho
a ese, he visto algunos que, literalmente, no saben ni cuanto ingresan, o que dejaban que los
distintos trabajadores se cambiaran turnos segn preferencias personales, aunque aquello fuera
un caos organizativo.
An hoy muchos emprendedores son como ese campesino que por las circunstancias le
tocaba ser soldado, algo para lo que no estaba preparado.
Muchos emprendedores son buenos profesionales en lo que hacen pero no saben nada sobre
ser emprendedores, gestionar una empresa o conseguir clientes.
En ese contexto un poco de organizacin basada en plantearse objetivos, intentar presentar
una oferta mejor y saber un poco ms que los dems sobre medios de Marketing, hace que
lleguemos ms lejos que el resto, igual que por aquel entonces un general que tuviera unas
tropas mnimamente organizadas, supiera un poquito de estrategia y planicara levemente
poda vencer a casi cualquier improvisado ejrcito vecino.
De hecho esta es una clave en los pequeos emprendedores, la mayora de las veces no hace
falta ser el mejor del mundo, sino mejor que los dems, con eso suele bastar en muchas
ocasiones.
Habr odo el chiste del len y los dos exploradores, a lo lejos ven un len que les ve y se
dirige hacia ellos, uno de los exploradores saca unas zapatillas deportivas y se les empieza a
calzar. El otro explorador, estupefacto, le dice si de verdad cree que por ponerse unas zapatillas
va a correr ms que el len. El otro responde tranquilamente: no pretendo correr ms que el
len, pretendo correr ms que t.
* * *
As pues, el que es capaz de hacer moverse al enemigo, lo hace creando una situacin,
de acuerdo con la cual el enemigo actuar. Tienta al enemigo con algo que desea alcanzar.
Mantnle en movimiento sosteniendo ese algo fuera de su alcance, y entonces, atcale con
tropas escogidas.
Un comandante experto obtiene la victoria de la situacin, y no la exige de sus
subordinados. Selecciona los hombres adecuados y explota la situacin. El que es capaz de
usar la situacin, usa a sus hombres en la lucha como rodillos o como bloques de piedra:
la naturaleza de un rodillo es tal que en suelo llano permanece esttico; en pendiente, se
mueve. Un bloque cuadrado de piedra detiene cualquier cosa; si es redondo, arrolla.
As pues, la energa de las tropas hbilmente dirigidas en la batalla puede compararse al
impulso de una rueda de molino que se deja rodar desde lo alto de una pendiente de mil
metros de altura.
Captulo 6. El Vaco y la Realidad
Generalmente, el que ocupa primero el campo de batalla y espera al enemigo puede
descansar, y aquel que llega ms tarde a escena y se precipita a la lucha, comienza
cansado. De este modo, el que es experto en la guerra atrae al enemigo al campo de
batalla, y no se deja llevar all por el enemigo.
COMENTARIO
Entramos en la parte de la losofa que ms innovadora resultaba en Sun Tzu, pero como
siempre la primera premisa es, ser el que maneja la situacin y se mantiene a la ofensiva
marcando la pauta, colocarse en una posicin de crear ventajas (competitivas en nuestro caso)
y ser lder.
De hecho, y como se especica en el legendario libro Las 22 leyes inmutables del
Marketing, hay que ser el lder en lo que hacemos y, si no es posible ser lder, buscar entonces
un hueco o categora en el que colocarnos y poder ser los primeros.
La cuestin es que si somos seguidores y no marcamos la pauta estamos a la defensiva, algo
que como ya hemos visto, slo se usa si no hay ms remedio y tarda o temprano acaba en
desastre.
Ahora viene un extracto ms extenso que merece la pena leer atentamente antes de la
explicacin a cmo se aplica eso en el contexto del emprendedor.
* * *
El que es capaz de hacer que el enemigo llegue al campo propio lo consigue ofreciendo
a ste algn tipo de ventaja. Y el que es capaz de retardar la llegada del enemigo lo
consigue haciendo que ste se detenga por precaucin. As pues, cuando el enemigo est
descansado, s capaz de agotarle; cuando est bien alimentado, s capaz de hacerle pasar
hambre; cuando est descansando, haz que se mueva.
Toma los lugares que sea incapaz de rescatar; desplzate suavemente en la direccin
por donde seas menos esperado.
Cuando eres capaz de desplazarte mil li (antigua medida de distancia china) sin
cansarte, es debido a que viajas por lugares donde no hay enemigos. La forma de
asegurarte de tomar aquello que atacas es atacando el lugar que el enemigo no deende o
no puede proteger.
La forma de asegurarte de mantener la posicin que deendes es defender una posicin
que el enemigo teme o no es capaz de atacar. Por lo tanto, contra aquellos hbiles en
ataque, el enemigo no sabr cmo defenderse, y contra aquellos expertos en la defensa, el
enemigo no sabr cmo atacar.
Sutil e insustancial, el experto no deja huella. Tan divinamente misterioso que es
inaudible. As es el dueo del destino del enemigo. Su ofensiva ser irresistible si la lanza
contra las posiciones dbiles del contrario. No puede ser sobrepasado cuando se retira, si
se mueve rpidamente. Cuando yo decido presentar batalla, mi enemigo, incluso protegido
por altos muros y profundos fosos, no puede evitar enfrentarse a mi, pues ataco una
posicin que debe defender. Cuando yo deseo evitar la batalla, puedo defenderme
simplemente trazando una lnea en el suelo: el enemigo ser incapaz de atacarme, pues he
hecho que se desplazase a un lugar distinto del que l deseaba.
COMENTARIO
Esta es la losofa de ataque y maniobra de Sun Tzu, como podemos ver representa la
manera ideal de maniobrar y golpear, una maestra que Sun Tzu insista en adquirir como
fuera si uno quera no salir destrozado de cualquier situacin de conicto, pero lo que nos
interesa es saber cmo traducir eso a los trminos de un emprendedor.
Bsicamente nuestra tarea es trabajar para golpear donde el enemigo no puede defenderse y
comportarnos de manera que no nos pueda golpear a nosotros, o sus golpes tengan un mnimo
efecto, eso se consigue procurando estar siempre a otro nivel del que se encuentra l.
Y cmo conseguimos estar a otro nivel?
Esforzndonos por tener una oferta distinta y superior.
Si nuestro producto o servicio es tan distinto y ofrece algo que nadie ms puede, entonces
literalmente estamos a otro nivel y competimos en otra liga, lo cual es el secreto de esta manera
perfecta de maniobrar que propone SUn Tzu.
Ningn competidor va a poder hacernos dao porque, simplemente, l est cincuenta
metros por debajo y no llega a hacernos nada. Mientras tengamos una ventaja competitiva
relevante ningn competidor podr tocarnos, simplemente le llevamos tanta ventaja que si
intenta golpear no llegar, no estamos ah, slo hay aire, nosotros nos encontramos un nivel
ms arriba y cincuenta metros por delante, ya que nos esforzamos por adquirir una ventaja y
luego vamos alando esa ventaja constantemente, para que nadie cierre distancia con nosotros
y pueda llegar a golpearnos.
Una de las empresas que hizo eso y tuvo un enorme xito fue Apple. Primero reinvent los
reproductores de mp3 con el Ipod y cuando sali ese producto los dems competidores se
quedaron de repente obsoletos. Estaba a otro nivel con su oferta, y nadie poda tocarle.
Lo mismo pas con el telfono cuando sali el Iphone, simplemente el resto de mviles
quedaron de repente en una posicin inferior.
Cuando el Ipad surgi, sus principales competidores, los llamados Netbooks, parecieron de
repente una pieza de tecnologa de 20 aos atrs al lado del nuevo y reluciente aparato que,
simplemente, haca lo mismo y mucho ms, ponindose prcticamente a jugar en otra liga.
De la misma manera, cuando tenemos esa ventaja competitiva (y es en algo importante
para el cliente) nosotros estamos golpeando en puntos clave que inclinan al cliente a comprar, y
que los dems no pueden golpear, porque tenemos una posicin con esa ventaja en la que somos
los mejores. Mientras sea as se van a seguir decidiendo por nosotros y los golpes de los dems
sern nulos.
Esa es la losofa bsica a plantearse. En mi caso personal, y como ejemplo, cuando empec
concibiendo un software para realizar Planes de Marketing busqu la diferencia con el resto de
mtodos y herramientas disponibles que haba.
Donde todos eran engorrosos yo lo reduje a slo seis pasos, donde todos se centraban en la
redaccin del plan (que no es ms que un ejercicio mental que no sirve para nada, porque
cuando se pone en prctica resulta siempre que la realidad no se parece en nada a lo que
pensbamos) yo insist en el control del plan una vez puesto en marcha, porque es donde fallan
el 99% de planes y es lo que nunca se hace y se explica.
Si me meta a hacer una herramienta enfocada en lo mismo que los dems estaba golpeando
donde ellos son ms expertos, siempre iba a ver un catedrtico con ms ttulos que dijera que su
mtodo de 200 pginas era ms completo y en el mo faltaban X aspectos. De modo que la
manera de vencer esa batalla es no metindote ah, sino golpeando donde no se puedan
defender, y evitando que me golpeen donde otras opciones son ms fuerte.
Simplemente yo no estoy en el mismo negocio que el resto de herramientas de planes de
marketing ni me centro en lo mismo. Yo procuro enfocarlo en la efectividad, que es lo que acaba
importando al usuario nal, en vez de discusiones loscas sobre mtodos de redaccin de
planes y palabras ininteligibles que necesitan de un diccionario.
Desesperar al enemigo, marcar la pauta llevando la iniciativa y conocer cules son los
puntos ventajosos de la batalla para dominarlos. Igual que el general acude al campo de batalla
e intenta ver dnde hay que golpear el emprendedor tiene primero que ver cules son los puntos
dbiles. Cules son los gatillos que, cuando se aprietan, disparan la compra en sus clientes.
De hecho y siguiendo con el ejemplo del software de Plan de Marketing, hay que entender
que en la mayora de ocasiones el enemigo no son las dems empresas ni competidores, el
enemigo principal del emprendedor es la barrera de incredulidad y desconanza que tienen
levantadas los clientes y que es lo que realmente nos impide la venta.
Personalmente, y aunque suene imprudente, no me suelo centrar mucho en la competencia.
De hecho al emprendedor sensato que busca crear ventajas y diferencias, para no tener que
competir, sino jugar en su propia ligar particular donde los dems no llegan, no debera
preocuparle mucho la competencia.
sta debera simplemente tener el papel de estar compitiendo en otras cosas distintas o
como mucho de ser perseguidora nuestra, intentando recortarnos distancia en esas ventajas
que hemos planteado y funcionan.
Mientras nos esforcemos por innovar y mejorar constantemente lo que ofrecemos, no
deberan ser capaces de alcanzarnos en nuestro juego.
As pues, no nos equivoquemos, la principal batalla como emprendedores es contra esa
incredulidad y desconanza del cliente, esos son los enemigos ms poderosos, por eso primero
tenemos que ver cules son los puntos clave que los vencen y provocan una compra.
Cuando hablaba de las diferencias en mi software de Plan de Marketing no me plante ver lo
que hacan los dems y entonces crear algo diferente.
El primer paso fue ver qu buscaban los clientes cuando se interesaban por el plan de
Marketing, me centr en mi verdadero enemigo principal.
Hagamos lo que hagamos lo que siempre buscan los clientes es RESULTADO FINAL.
En este caso me plante Cmo puedo aportar mejor resultado nal?
Mi respuesta vino tras analizar por qu mis clientes no conseguan resultados con los planes
de Marketing.
La conclusin fue que, centrndome en planes breves (aplicando el principio del 80/20 para
ver qu incluir en el plan) y luego en la vital (e increblemente desatendida) necesidad de
controlar el plan una vez puesto en marcha, mi software se convirti en una herramienta
diferente.
De hecho sigo teniendo la certeza de que, en el caso concreto de los planes de marketing, la
losofa de quienes estn en ese negocio sigue siendo meterse de cabeza a la guerra con los
dems, viendo qu hacen, intentando imitar los mtodos y luego aportando alguna diferencia en
detalles o en precio.
Todo lo contrario a lo que propugnara Sun Tzu en su manera de maniobrar.
Primero hay que ver quin es el verdadero enemigo (que no es la competencia casi nunca) y
luego ver cmo batir a ese enemigo de la manera mas ptima, en este caso ver cmo batir esa
desconanza e incredulidad del cliente.
En todo mercado, si nos centramos en resolver problemas de mejor manera en vez de ver
que hacen los otros e imitarlos, maniobraremos de la manera perfecta que Sun Tzu describe.
El punto culminante de esta estrategia (y de todo el libro de El Arte de la Guerra) es ganar
sin pelear, lo que para los emprendedores signica la llamada estrategia del Ocano Azul (un
trmino popularizado por el libro superventas del mismo ttulo).
La estrategia del Ocano Azul es la de crear espacios sin competencia reinventando lo que
hacemos, y no metindonos de cabeza donde todo el mundo est guerreando.
El ejemplo tpico que se pone para ilustrar esta estrategia es la del Circo del Sol, que
reinvent un producto tan en decadencia como el circo, lo llev a otro nivel (de manera que
nadie en su sano juicio asume que el Circo del Sol est en la misma categora que el circo tpico
de payasos y eras).
De esta manera el Circo del Sol vive en su propio ocano azul sin competencia, nadie le hace
sombra, es el lder indiscutible. Gana la batalla sin tener que pelear con nadie, algo ante lo que
Sun Tzu asentira.
Cuando me plante mi software de plan de marketing busqu el pequeo ocano azul donde
nadie ms estaba y era importante para el cliente.
De vez en cuando alguien me pregunta sobre la metodologa, cmo se compara mi software
con otros mucho ms complejos, realizados por universidades y similares Y yo le respondo
lacnicamente que no se compara de ninguna manera, porque no se parece en nada, lo
importante no es que mi software haga un plan, como los dems, sino que es la forma ms
efectiva de conseguir resultados en Marketing, que es lo que importante.
Al nal lo nico que digo es que prueben y comparen...
Yo estoy centrado en resolver el problema de quien necesita un plan y en que se pueda usar
en la vida diaria, no en decir que mi mtodo es acadmica o formalmente perfecto. No estoy en
ese campo de batalla as que difcilmente los que s estn puedan golpearme.
Y en cuanto a que alguien venga a nuestro ocano azul, pues nuestra misin es siempre
estar mejorando, para que si alguien entra nos encuentre a una enorme distancia de ventaja.
No podemos parar, siempre digo que ser emprendedor es como caminar por una cinta
transportadora que se mueve en direccin contraria a donde queremos ir. Si dejamos de
caminar y esforzarnos en el mundo de la empresa, en realidad no nos quedamos parados, sino
que retrocedemos.
A continuacin Sun Tzu comenta maneras de maniobrar en un conicto que son
autoexplicativas, no es difcil ver que en esencia son perfectamente aplicables a cualquier
situacin en la que nos vemos inmersos a la hora de conseguir un objetivo y por ello merece la
pena leerlas con detenimiento.
* * *
Si soy capaz de determinar las disposiciones del enemigo mientras que, al mismo
tiempo, oculto las mas, entonces puedo concentrar mis fuerzas, y las suyas han de
dividirse. Y si yo me concentro mientras l se divide, puedo usar toda mi fuerza para atacar
una fraccin de la suya. Por tanto, ser superior numricamente. Si soy capaz de usar a
muchos para golpear a unos pocos en un punto seleccionado, aquellos caern sin
remisin.
El enemigo no debe conocer donde intentar presentar batalla. Pues si l no sabe donde
intento batallar, debe hacer preparativos en muchos lugares diferentes. Y cuando l se
prepara en muchos lugares, aquellos con los que tendr que luchar sern menos. Si se
prepara en el frente, su retaguardia ser dbil, y si prepara su retaguardia, su frente ser
frgil. Si refuerza su izquierda, su derecha ser vulnerable, y si refuerza su derecha, le
quedarn pocas tropas para la izquierda. Y si enva tropas a todas partes, ser dbil en
todas partes. La inferioridad numrica deriva de tener que resguardarse contra los ataques
posibles; la superioridad numrica deriva de forzar al enemigo a hacer este tipo de
preparativos contra nosotros.
Si uno sabe donde y cuando se librar la batalla, sus tropas pueden marchar mil li
(unidad china de distancia) y llegar al lugar. Pero si uno ignora cual ser el campo de
batalla o el da en que se librar, la izquierda ser incapaz de ayudar a la derecha y la
derecha ser incapaz de ayudar a la izquierda, y la vanguardia ser incapaz de apoyar a la
retaguardia, y viceversa. Mucho ms an si se hallan separadas por decenas de li o,
incluso, por solo
unos pocos. A pesar de estimar las tropas del contrario como numerosas, de qu le
benecia esta superioridad respecto al resultado nal de la guerra?. As pues, la victoria
puede an alcanzarse, pues incluso si el enemigo es numricamente superior, puede
evitarse el encuentro directo con su totalidad.
Analiza los planes del enemigo de forma que puedas averiguar sus puntos dbiles y sus
puntos fuertes. Agtale de cara a identicar las pautas de sus movimientos. Ponle seuelos
para que revele sus disposiciones, y determina su posicin. Lanza un ataque de prueba
para aprender donde es fuerte y donde es deciente. El principal objetivo en la disposicin
de las tropas propias es situarlas sin que presenten una forma identicable. De este modo,
ni el ms penetrante de los espas puede entrometerse, ni el mas sabio puede trazar planes
contra ti.
Es de acuerdo con la situacin, el cmo los planes llevan a la victoria, pero la mayora
no entiende esto. Aunque cualquiera puede ver los aspectos externos, nadie comprende
cmo se ha alcanzado realmente la victoria. Cuando se gana una batalla, las tcticas no
deben repetirse. Uno debe siempre responder a las circunstancias en una innita variedad
de modos.
COMENTARIO
O lo que es lo mismo ningn plan ni estrategia debe ejecutarse igual y ciegamente en todas
las ocasiones, sino adaptndose a la situacin. No hay balas mgicas en el mundo real, as que
dejemos de buscarlas.
* * *
Ahora, un ejrcito puede ser semejante al agua, pues al igual que el agua que uye evita
las alturas y se dirige al llano, un ejrcito debe evitar la fuerza y atacar sobre la debilidad. Y
al igual que el agua uye y toma forma de acuerdo con el terreno, as un ejrcito se dirige
a la victoria de acuerdo con la situacin del enemigo. Igual que el agua no tiene una forma
constante, no hay condiciones constantes en la guerra. Al que es capaz de conseguir la
victoria modicando sus tcticas de acuerdo con la situacin del enemigo, bien puede
llamrsele divino.
De los cinco elementos (agua, fuego, metal, madera y tierra), ninguno predomina
siempre; de las cuatro estaciones, ninguna dura para siempre; de los das, algunos son
largos y otros cortos, y la luna crece y mengua. Esta es tambin la regla que rige en el
empleo de tropas.
Captulo 7. Maniobrando
Normalmente, en tiempo de guerra, el general recibe sus rdenes del soberano del
estado. Durante el proceso de organizacin de las tropas y movilizacin de sus hombres,
para convertir su ejrcito en una entidad armoniosa y colocarla en posicin, nada es ms
difcil que el arte de maniobrar hasta posiciones ventajosas. Lo complejo del tema es
convertir la ruta ms intrincada en la ruta ms directa, y distraer al enemigo con seuelos.
Para lograrlo, debes ponerte en marcha despus de que lo haga el contrario, y llegar al
campo de batalla antes que l. Quien es capaz de hacer esto muestra su conocimiento del
articio de la distraccin.
La ventaja y el peligro son materias inherentes ambas al hecho de maniobrar para
alcanzar una posicin ventajosa. Aquel que pone en movimiento al ejrcito entero, junto
con su impedimenta, persiguiendo una posicin ventajosa, no la obtendr. Si abandona el
campamento y toda la impedimenta en la lucha por obtener ventaja, perder todo su
equipo. Si ordena a sus hombres realizar marchas forzadas sin armadura, sin detenerse da
y noche, para cubrir el doble de la distancia usual en un desplazamiento, y cubriendo cien
li en la lucha por la ventaja, es posible que vea como sus comandantes son capturados.
Los hombres ms fuertes y resistentes llegarn primero, y los ms dbiles estarn an
atrs; as pues, si se emplea este mtodo, tan solo la centsima parte del ejrcito llegar a
su destino. En una marcha forzada de cincuenta li, el comandante de la vanguardia caer
probablemente, pero la mitad de sus hombres llegarn. En una marcha forzada de treinta
li, solo llegarn dos tercios. Esto signica que un ejrcito en el que se deje atrs el equipo
pesado, suministros, comida y equipajes estar perdido.
Aquel que no est de acuerdo con los designios de sus vecinos, no debe entrar en
alianzas con ellos.
COMENTARIO
Mete a un socio o empleado en la iniciativa que no est de acuerdo con los objetivos y
estrategia y habrs puesto una bomba bajo el asiento con la mecha encendida.
Mas claro, imposible. Un negocio se parece a un matrimonio y con quin nos asociemos para
ese matrimonio es algo crucial.
Al nal somos personas, y he visto en innumerables ocasiones como iniciativas que iban bien
se han venido abajo por la incapacidad de relacionarse profesionalmente por parte de los que lo
llevaban.
Adquirir socios y empleados es un paso que nunca, absolutamente nunca, hay que tomar a
la ligera. En una pequea empresa especialmente un empleado supone un compromiso
importante de fondos y un socio un compromiso importante de la libertad de accin, por lo que
esos pasos hay que contarlos como los ms crticos en el desarrollo de una pequea iniciativa.
* * *
Aquellos que no conocen las condiciones de montaas y bosques, desladeros
peligrosos, marismas y pantanos, no pueden dirigir la marcha de un ejrcito. Aquellos que
no emplean guas locales son incapaces de obtener ventajas del terreno.
COMENTARIO
De nuevo Sun Tzu est muy inuido porque estaba inmerso en un contexto que se poda
resumir en el proverbio En el pas de los ciegos el tuerto es el rey. No planiques ni sondees de
antemano y ests condenado al fracaso, cosa que es ms comn de lo que parece.
Recientemente estaba participando en una charla con emprendedores y cuando sali el
tema de los planes de empresa, alguien que haba visto cientos de ellos, literalment,e puso la
nota de cordura, comentando que si para algo servan los planes de empresa era para pararse
un momento y echar un vistazo reconociendo el terreno, y poco ms, porque muchas ideas,
presunciones y objetivos que tenemos en la cabeza se caen simplemente echando un mnimo
vistazo a cmo est ese terreno y qu hara falta para cruzarlo, es decir, cuando nos paramos a
ver en perspectiva y planicar un poco.
Por mi experiencia nada es ms cierto. Yo mismo incluso, movido por la pasin y ganas de
sacar algn proyecto personal que me gustaba mucho me he lanzado sin mirar el terreno y
luego me he dado cuenta (tarde) de que era algo impracticable y evitable simplemente con
haberme parado a planicar y haber echado un mnimo vistazo previo a cmo estaban las
cosas.
* * *
La guerra se basa en el engao.
COMENTARIO
Salpicado a lo largo de todo el libro (como en los conceptos de vaco y realidad) est la
esencia de que el Arte de la Guerra es el arte del engao. O mejor dicho para lo que nos interesa
aqu, no vamos a conseguir mucho como emprendedores si no dominamos el arte de manejar
la percepcin.
Recordemos que las palabras mgicas son: La percepcin es la realidad.
Sun Tzu, ya por entonces, entenda ese inmenso poder de la percepcin. Por un lado est lo
buenos que seamos realmente, pero eso no basta hoy en un contexto donde nuestros clientes
estn saturados de ofertas, publicidad y no tienen tiempo de ir comprobando una a una todas
sus opciones para ver cul es realmente la mejor.
As que tambin cuenta, y mucho, la percepcin que consigamos construir de nosotros.
Es ms, hasta que los clientes no hagan negocios con nosotros, comprueben de primera
mano que realmente somos de ar, etc ser la percepcin exterior la que cuente para que nos
juzguen y se decidan por hacer esa primera compra.
Por eso las empresas tienen que hacer un esfuerzo activo para que los clientes perciban que
son las mejores, tienen que comunicar claramente que tienen ventajas que los dems no tienen
y deben transmitir activamente que realmente son los expertos a los que merece la pena
contratar.
O lo que es lo mismo resumido en una sola palabra: MARKETING.
Que es el arte de manejar la percepcin.
El Marketing es el elemento ms importante a la hora de transmitir valor percibido, porque
podemos ser la mejor opcin, pero eso el cliente no lo sabe hasta que nos ha comprado. Hasta
ese momento de compra uno de los principales criterios por los que se decide es precisamente
por los mensajes que le enviamos.
Con los mensajes de Marketing intentamos transmitir el valor que tiene nuestra oferta y de
hecho un mensaje puede alterar la percepcin de valor.
Si engaamos y decimos que nuestro producto genera tres centmetros de msculo en dos
das estamos creando una percepcin por la que muchos querrn comprar, lo malo es cuando
esa percepcin no sea el a la realidad, entonces estamos perdidos.
Personalmente en mi iniciativa, y por experiencia con otros muchos pequeos
emprendedores, el mayor objetivo no es que nuestros mensajes construyan una percepcin
mejor que la realidad, sino que hagan justicia a la calidad de nuestro producto y, sobre todo,
que no daen la percepcin del mismo.
El principal escollo que suele haber a este respecto es que muy buenos profesionales
construyen una terrible percepcin de ellos mismos porque usan mensajes iguales que los
dems, poco atrayentes y en denitiva que no funcionan para llamar la atencin y convertir
clientes.
El destino de esos emprendedores es que siendo mucho mejores que el 80% de sus
competidores, apenas son elegidos por clientes potenciales, ya que cuando un cliente les mira lo
que percibe es que parecen exactamente iguales que el resto y no ven nada diferente por lo
que elegir a ese excelente profesional.
Cuando tenemos una excelente solucin con una ventaja competitiva envidiable slo
tenemos la mitad del trabajo hecho, la otra mitad consiste en construir una percepcin
adecuada y mostrarla ante los ojos del cliente con nuestro Marketing.
De nuevo Sun Tzu tiene razn en que si uno quiere ganar esa batalla debe colocarse, como
siempre, a la ofensiva, es decir, llevando la iniciativa, movindonos nosotros y saliendo ah a
tocar puertas y llevar dicho mensaje de Marketing para conseguir clientes.
Una posicin defensiva en Marketing lleva a la nada, si esperamos que los clientes vengan
hasta nosotros seguramente van a ser interceptados a medio camino por otro competidor que s
ha salido a la calle y se ha puesto a la ofensiva.
Tambin es muy importante otra cosa respecto al uso de la percepcin, para no llamarnos a
engao. Sun Tzu nunca dice que la percepcin sea suciente para ganar una batalla, la batalla
se gana golpeando en el punto dbil (factores principales de compra por parte del cliente) con
nuestro mejor golpe (ventaja competitiva que encaje en el anterior factor) y hacerlo como un
relmpago. De hecho Sun Tzu siempre dice que si hemos de golpear lo hacemos con
superioridad en el punto ms dbil.
Disimular una debilidad para que no se vea demasiado, o alterar la percepcin de ciertas
cosas en nuestro favor, puede sernos til y se utiliza cuando no tenemos otro remedio o cuando
nos vemos a la defensiva, pero no nos va a ganar la batalla. Si construimos la percepcin de que
somos una roca y en realidad somos de papel vamos a fracasar cuando nos golpeen y vean que
ramos papel, entonces las consecuencias van a ser desastrosas.
La moraleja es que si construimos la percepcin de que nuestro producto es un milagro
hecho realidad y luego es tan mediocre como el resto, cuando un cliente lo adquiera se dar
cuenta del engao (habremos golpeado con papel que simulaba ser una roca). Podemos
prepararnos para redactar el testamento de nuestra iniciativa ante el aluvin de quejas, y ms
en una sociedad hipercomunicada como la actual.
As que por muy atrayente que pueda parecer a algunos ser solamente unos maestros de la
percepcin y el vaco (Marketing), ms vale que haya sustancia y realidad detrs (Producto)
para apoyarla.
En una empresa el vaco y la realidad de Sun Tzu son el Marketing y el producto, si
dedicamos la mayor parte de nuestras horas a esas dos cosas, le aseguro que vamos a ganar
batallas, en vez de perder el tiempo apagando fuegos y con esos mil temas que nos ocupan el
da, no tienen que ver con esas dos cosas, nos agotan las fuerzas y no nos llevan a ninguna
parte.
* * *
Muvete cuando sea ventajoso y crea cambios en la situacin dispersando y
concentrando tus fuerzas. Cuando entres en campaa, s rpido como el viento; haciendo
marchas normales, majestuoso como el bosque; en las incursiones y saqueos, feroz como
el fuego; cuando te detienes, rme como las montaas. Si te escondes, s tan insondable
como las cosas ms all de las nubes; en movimiento, cae como el rayo. Para saquear una
regin, dispersa tus fuerzas. Cuando conquistas un territorio, deende los puntos
estratgicos. Sopesa la situacin antes de efectuar movimiento alguno. Aquel que domina
el articio de la diversin saldr victorioso.
As es el arte de maniobrar.
El antiguo libro de la administracin militar dice:
"Las palabras no son escuchadas, par eso se hacen los smbolos y los tambores. Las banderas
y los estandartes se hacen a causa de la ausencia de visibilidad."
Smbolos, tambores, banderas y estandartes se utilizan para concentrar y unicar los
odos y los ojos de los soldados. Una vez que estn unicados, el valiente no puede actuar
solo, ni el cobarde puede retirarse solo: sta es la regla general del empleo de un grupo.
Unicar los odos y los ojos de los soldados signica hacer que miren y escuchen al
unsono de manera que no caigan en la confusin y el desorden. La seales se utilizan para
indicar direcciones e impedir que los individuos vayan a donde se les antoje.
As pues, en batallas nocturnas, utiliza fuegos y tambores, y en batallas diurnas srvete
de banderas y estandartes, para manipular los odos y los ojos de los soldados.
COMENTARIO
Igual que en el caos de la batalla hay dicultades de comunicacin y actuacin al unsono,
as ocurre en el mundo de la empresa. Sun Tzu era partidario de utilizar cualquier medio que
mejorara la comunicacin, desde aqu le digo que lo mismo tenemos que hacer en nuestra
empresa, porque he visto ms de una que se ha venido abajo por esa falta de comunicacin y,
prcticamente todas, tienen serios problemas en ese frente.
Me explico.
Aunque parece que es una de esas cosas tericas que luego no parecen muy importantes en
el da a da, tenemos que asegurarnos de que todos en la empresa sabemos los objetivos que
queremos conseguir a corto y medio plazo, y asegurarnos de que vamos en la misma direccin.
En uno de mis trabajos de consultora este problema era especialmente importante dentro
de la empresa cliente. Mientras que estbamos reunidos con el dueo, y nos comentaba cules
eran sus objetivos estratgicos, as como nos mostraba el plan de negocio de la compaa,
cuando bamos a reunirnos por separado con los mandos por debajo, como directores
comerciales, nancieros, etc cmo mnimo nos decan cosas distintas y en ms de un caso, al
comentar los objetivos del dueo de la empresa la respuesta fue:
Ah s? Son esos? Otro directamente dijo que le sonaba lo del plan de negocio, pero nunca
ley la copia que le pasaron y otro, tras comentar objetivos completamente distintos y luego
escuchar los de su jefe dijo literalmente, con media sonrisa: Vale, pues entonces esos son
tambin mis objetivos.
Despus de la reunin cada uno se olvid de lo comentado all y siguieron su rutina diaria,
dejndose llevar por la inercia y apagando los fuegos cotidianos que surgan.
Del esfuerzo comn por alcanzar los objetivos de la batalla, ni rastro.
Y era una empresa grande, que facturaba bastante, aunque era obvio que no se deba a que
todas las fuerzas estaban coordinadas en la batalla.
Lo peor de todo es que, aunque este sea un caso de libro en cuanto a falta de
comunicacin en la empresa, prcticamente todas en las que he estado sufren esto de una
manera u otra. Nadie sabe muy bien cules son los objetivos, nadie est muy familiarizado con
la cultura de empresa que el dueo quiere crear, cada uno hace la guerra por su cuenta o
aquello es un slvese quin pueda, intentando conservar su trabajo sin importarle lo que hagan
otros. O lo que es peor, he visto empresas donde hay incluso rivalidad, y los de nanzas se
quejan de que todo se lo lleva la parte comercial y los comerciales de que los de nanzas son
unos tacaos que les recortan presupuesto y no les entienden.
La falta de comunicacin es una lacra importante, es un ejrcito donde infantera, arqueros,
caballera, etc hace cada uno lo que le da la gana. De nuevo en el contexto de Sun Tzu muchos
ejrcitos eran de campesinos poco preparados y todo dependa del coraje, el empuje, etc pero
cuando llegaba un ejrcito con objetivos claros y que maniobraba de manera coordinada hacia
un mismo objetivo de victoria, no haba rival para ellos.
Sun Tzu insiste en un sistema de comunicacin, pero otro problema es que el que usan la
mayora de empresas no sirve de nada.
Me reero a las reuniones. En concreto me reero a las eternas reuniones donde a los 10
minutos has perdido el hilo, se habla de veinte mil tonteras que aburren y slo sirven para que
el que presenta quede bien y presuma y luego, cuando terminas, ni te acuerdas de lo que has
hablado, ni has salido con objetivos concretos y simplemente sigues haciendo lo que hacas,
encima fastidiado porque la reunin intil te ha hecho perder el tiempo.
El tema no es acabar con las reuniones, sino acabar con ellas tal y como las entendemos
habitualmente.
Personalmente las reglas que mejor me han funcionado para las reuniones son:
+ Breves: nunca ms de 20 minutos. 30 a lo sumo. Que se establezca claramente el tiempo
que va a durar desde el principio y que todo el mundo lo sepa de antemano. Que haya alguien
que vigile y se encargue de cumplir el tiempo.
+ Con un objetivo: las reuniones no deben ser por cualquier motivo, he estado en sitios con
reuniones semanales para ver cmo haba ido la semana y aquello no serva de nada. O hay un
motivo claro y justicado, que de nuevo todo el mundo sabe de antemano, o no se convoca. El
tiempo es oro.
+ Con una recopilacin nal de conclusiones, tareas y responsables: normalmente las
reuniones deben servir para enfocar algo o actuar sobre un tema, con lo que al nal los
implicados tienen que saber exactamente qu hacer y cuando.
Adems de las reuniones todo el mundo debe tener claros los objetivos de la empresa a corto
y medio plazo, pero es obvio que los planes de negocio, tal y como se suelen realizar, no sirven
de nada, acaban como el de la empresa que he comentado, en un cajn sin hacer caso, porque
son demasiado extensos, demasiado insufribles, sabes que a los dos meses todo el mundo se ha
olvidado (con lo que no merece la pena gastar energa en ser el nico que lo va a leer) y adems
tienes muchas cosas que hacer y poco tiempo para hacerlas.
Con un folio, repartido a todo el mundo, se puede comunicar perfectamente cules son los
objetivos.
Personalmente he trabajo con mis clientes a travs de una herramienta que es una especie
de mini plan de negocio de 1 sola pgina, donde vienen claramente especicados los objetivos
a conseguir y cules son las estrategias que vamos a seguir para ello. Normalmente hay un plan
de negocio de 1 pgina de toda la empresa y, si es que hay diversos departamentos y bastante
gente, entonces tambin hay un plan de 1 pgina por departamento o rea.
Esos planes las gente los lee, porque son una pgina y no cincuenta, estn slo las cosas
importantes de manera clara y permite obtener varias ventajas:
1) Comunicar a todo el mundo lo importante. Desde el Mando superior hasta el trabajador
ms novato sabe lo que quiere la empresa y hacia donde desea moverse, lo que permite que
seamos un ejrcito cohesionado con un objetivo comn en la batalla.
2) Modicar esos planes fcilmente cuando haya pasado el tiempo adecuado. Los planes no
deben ser estticos, la realidad los desbarata a los pocos das de ponerlos en prctica, por eso es
necesario controlarlos y modicarlos. Eso es muy fcil cuando son de una sola pgina. Cuando
pasaba un mes o dos, haba un nuevo plan a la vista de todos.
* * *
Utiliza muchas seales para confundir las percepciones del enemigo y hacerle temer tu
temible poder militar.
De esta forma, haces desaparecer la energa de sus ejrcitos y desmoralizas a sus
generales.
En primer lugar, has de ser capaz de mantenerte rme en tu propio corazn; slo
entonces puedes desmoralizar a los generales enemigos. Por esto, la tradicin arma que
los habitantes de otros tiempos tenan la rmeza para desmoralizar, y la antigua ley de los
que conducan carros de combate deca que cuando la mente original es rme, la energa
fresca es victoriosa.
De este modo, la energa de la maana est llena de ardor, la del medioda decae y la
energa de la noche se retira; en consecuencia, los expertos en el manejo de las armas
preeren la energa entusiasta, atacan la decadente y la que se bate en retirada. Son ellos
los que dominan la energa.
Cualquier dbil en el mundo se dispone a combatir en un minuto si se siente animado,
pero cuando se trata realmente de tomar las armas y de entrar en batalla, es posedo por la
energa; cuando esta energa se desvanece, se detendr, estar asustado y se arrepentir de
haber comenzado. La razn por la que esa clase de ejrcitos miran por encima del hombro
a enemigos fuertes, lo mismo que miran a las doncellas vrgenes, es porque se estn
aprovechando de su agresividad, estimulada por cualquier causa.
Utilizar el orden para enfrentarse al desorden, utilizar la calma para enfrentarse con los
que se agitan, esto es dominar el corazn.
A menos que tu corazn est totalmente abierto y tu mente en orden, no puedes
esperar ser capaz de adaptarte a responder sin lmites, a manejar los acontecimientos de
manera infalible, a enfrentarte a dicultades graves e inesperadas sin turbarte, dirigiendo
cada cosa sin confusin.
COMENTARIO
Uno de los aspectos ms importantes de un emprendedor es su mentalidad, y sin embargo
apenas se habla de ella. Especialmente en la pequea empresa esto es muy importante, porque
es el referente en el que todos se jan, especialmente en los tiempos difciles.
Si el emprendedor teme, la empresa teme. Si el emprendedor inspira, la empresa est
inspirada.
Por eso es importante cultivar el carcter y la mentalidad, ser como se describe en el prrafo
anterior, porque nuestro n ltimo como emprendedores es inspirar.
Ser emprendedor forja el carcter, con el tiempo y los reveses aprendes a ver los fracasos
de manera diferente a como lo hacen los dems, te das cuenta de lo importante, dejan de
asustarte los pequeos miedos ruines y asumes que el riesgo es el compaero de viaje inevitable
si quieres que tu vida merezca mnimamente la pena.
* * *
Dominar la fuerza es esperar a los que vienen de lejos, aguardar con toda comodidad a
los que se han fatigado, y con el estmago saciado a los hambrientos.
Esto es lo que se quiere decir cuando se habla de atraer a otros hacia donde ests, al
tiempo que evitas ser inducido a ir hacia donde estn ellos.
Evitar la confrontacin contra formaciones de combate bien ordenadas y no atacar
grandes batallones constituye el dominio de la adaptacin.
Por tanto, la regla general de las operaciones militares es no enfrentarse a una gran
montaa ni oponerse al enemigo de espaldas a sta.
Esto signica que si los adversarios estn en un terreno elevado, no debes atacarles
cuesta arriba, y que cuando efectan una carga cuesta abajo, no debes hacerles frente.
No persigas a los enemigos cuando njan una retirada, ni ataques tropas expertas.
Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa, seguramente hay
emboscadas esperndote para atacar a tus tropas; en este caso, debes retener a tus
ociales para que no se lancen en su persecucin.
No consumas la comida de sus soldados.
Si el enemigo abandona de repente sus provisiones, stas han de ser probadas antes de
ser comidas, por si estn envenenadas.
COMENTARIO
Hemos hablado ya de vaco y realidad, de la percepcin y cmo es fundamental en la
empresa. Sun Tzu insiste aqu en todo esto porque no somos los nicos sabios ah fuera que
saben del poder de la percepcin y el engao.
No nos creamos los ms listos, no caigamos en los trucos que nosotros mismos usamos.
Y s, el engao en el sentido ms literal, y las jugarretas poco ticas forman parte del mundo
de la empresa, hay alguno ah fuera que no juegan limpio. Quin no ha tenido que enfrentarse
a un impago cuando pareca que la persona era la ms able y simptica del mundo?
* * *
No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas.
Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte. Hay que dejarle una
salida a un ejrcito rodeado.
Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn dispuestos a luchar hasta la
muerte, y as podrs aprovecharte para atacarles.
No presiones a un enemigo desesperado.
Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la naturaleza.
Estas son las leyes de las operaciones militares.
Captulo 8. Las 9 variables
Por lo general, las operaciones militares estn bajo el del gobernante civil para dirigir al
ejrcito.
El General no debe levantar su campamento en un terreno difcil. Deja que se
establezcan relaciones diplomticas en las fronteras. No permanezcas en un territorio
rido ni aislado.
Cuando te halles en un terreno cerrado, prepara alguna estrategia y muvete. Cuando
te halles en un terreno mortal, lucha.
Terreno cerrado signica que existen lugares escarpados que te rodean por todas
partes, de manera que el enemigo tiene movilidad, que puede llegar e irse con libertad,
pero a ti te es difcil salir y volver.
Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor. Hay rutas que no debes usar,
ejrcitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser rodeadas, terrenos sobre
los que no se debe combatir, y rdenes de gobernantes civiles que no deben ser
obedecidas.
En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse
del terreno saben cmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo
adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden
aprovecharse de l.
Si estn al mando de ejrcitos, pero ignoran las artes de la total adaptabilidad, aunque
conozcan el objetivo a lograr, no pueden hacer que los soldados luchen por l.
Si eres capaz de ajustar la campaa cambiar conforme al mpetu de las fuerzas,
entonces la ventaja no cambia, y los nicos que son perjudicados son los enemigos. Por
esta razn, no existe una estructura permanente. Si puedes comprender totalmente este
principio, puedes hacer que los soldados acten en la mejor forma posible.
COMENTARIO
No importa lo bueno que sea el plan ni lo inteligente que sea el general, nadie puede
adivinar el futuro e incluso el plan ms perfecto se desbarata al primer contacto con la realidad.
En serio, an no he visto una sola situacin en la que no sea as.
Adems, si somos emprendedores y empresarios ya habremos descubierto que el riesgo y la
incertidumbre son nuestros compaeros de viaje, y lo sern hasta el ltimo da.
Por eso la clave est en quien sabe adaptarse.
El plan est bien pero como lneas maestras, no como un guin rgido, porque en cuanto
entra en ese contacto con la realidad del que hablamos, es necesario modicarlo y adaptarlo si
queremos que nos sirva de algo.
De hecho siempre insisto en que, por mi experiencia personal como emprendedor y de
trabajo con otras muchas empresas, la parte ms importante del plan no es la redaccin, es el
control una vez puesto en marcha.
Cuando por ejemplo cre un software de creacin de Planes de Marketing, y al contrario de
lo que es habitual, la mayor importancia se le dio a que tuviera una muy importante seccin de
control y a hacer fcilmente modicable el plan.
Como les digo a mis clientes, el tachn y el borrn son amigos de los planes, esos que estn
perfectamente encuadernados y pulcros no sirven en el mundo real.
Precisamos un primer mapa, un primer boceto de plan para salir ah fuera y no hacerlo
completamente a ciegas, pero ese plan debe ser un punto de partida y lo debemos moldear
segn dictan las circunstancias y la realidad.
Por eso la adaptabilidad es la mejor cualidad de un general. Alguien que sabe leer lo que est
pasando en el campo de batalla y es capaz de corregir y actuar, incluso yendo en contra de los
primeros planes por muy perfectos que fueran o los bonitos grcos que tuvieran.
* * *
Por lo tanto, las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el analizar
objetivamente el benecio y el dao. Cuando considera el benecio, su accin se expande;
cuando considera el dao, sus problemas pueden resolverse.
El benecio y el dao son interdependientes, y los sabios los tienen en cuenta.
Por ello, lo que retiene a los adversarios es el dao, lo que les mantiene ocupados es la
accin, y lo que les motiva es el benecio.
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados y no dejndoles respirar. Pero antes de
lograrlo, tienes que realizar previamente tu propia labor. Esa labor consiste en desarrollar
un ejrcito fuerte, un pueblo prspero, una sociedad armoniosa y una manera ordenada de
vivir.
As pues, la norma general de las operaciones militares consiste en no contar con que
el enemigo no acuda, sino conar en tener los medios de enfrentarte a l; no contar con
que el adversario no ataque, sino conar en poseer lo que no puede ser atacado.
Si puedes recordar siempre el peligro cuando ests a salvo y el caos en tiempos de
orden, permanece atento al peligro y al caos mientras no tengan todava forma, y evtalos
antes de que se presenten; sta es la mejor estrategia de todas.
COMENTARIO
Muchos clientes me han preguntado cul es la mejor estrategia para gestionar una
situacin de crisis?
Y mi respuesta siempre ha sido vacunarse y blindarse todo lo posible para intentar no llegar
nunca a ella.
Obviamente esto no va a ser siempre posible, pero es el mejor curso de accin y lo que
propugna Sun Tzu, que en tiempos de paz hay que prepararse para la guerra.
Apple, a la hora de escribir estas lneas, tiene una estrategia que consiste en ir muy por
delante de cualquier competidor porque, a pesar del enorme xito de ventas con sus distintos
productos, no se duerme y sigue mejorando, cuando presenta una cosa ante el pblico puedes
estar seguro de que ya tiene casi preparada la siguiente evolucin que presentar un ao
despus.
Como dice Sun Tzu en los prrafos anteriores: permanece atento al peligro y al caos
mientras no tienen todava forma.
Es decir, que el emprendedor o el general sabio no espera al peligro, no espera a que ningn
competidor se acerque, no da esa oportunidad, sigue corriendo hacia adelante y poniendo ms y
ms distancia con innovaciones para que nadie lo atrape, para que cuando los competidores
saquen algo nuevo, ellos ya estn a kilmetros de distancia.
Una de las claves de esta estrategia, ya que somos humanos, suele estar en otras de las
palabras de Sun Tzu que acabamos de leer: si puedes recordar el peligro.
Cuando todo va bien es fcil olvidarse y dejarse llevar, lo que en el mundo de los
emprendedores signica retroceder aunque no te des cuenta (recuerde el smil de la cinta
transportadora), es como cuando vamos al dentista y nos duele algo. Al salir de all prometemos
que nos lavaremos los dientes veinte veces al da y dejaremos el azcar, que haremos todo lo
posible y ms, pero que no volveremos a pasar por ese dolor.
Pero cuando dicho dolor no est durante un tiempo bajamos otra vez la guardia, es normal
y humano, as que nos dejamos llevar de nuevo, hasta la siguiente visita del dentista y nuestra
nueva promesa de que, ahora s, no pasar de nuevo.
Apple, por ejemplo, lo pas realmente mal, estuvo al borde de desaparecer, estoy seguro de
que recuerdan bien esos tiempos como incentivo para seguir preparndose contra el caos y el
peligro, antes de que estos tomen forma.
De hecho, nuestra labor como emprendedores debera ser que nuestra mejora continua, y
nuestra obsesin por innovar y dar ms a nuestros clientes, sea la fuerza que no permite que el
caos y el peligro tomen forma, de manera que, cuando aparezcan, nosotros estemos lo ms
vacunados posibles.
No hay mejor estrategia contra una crisis, ni mejor estrategia en general.
* * *
Por esto, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los que estn
dispuestos a morir, pueden perder la vida; los que quieren preservar la vida, pueden ser
hechos prisioneros; los que son dados a los apasionamientos irracionales, pueden ser
ridiculizados; los que son muy puritanos, pueden ser deshonrados; los que son
compasivos, pueden ser turbados.
Si te presentas en un lugar que con toda seguridad los enemigos se precipitarn a
defender, las personas compasivas se apresurarn invariablemente a rescatar a sus
habitantes, causndose a s mismos problemas y cansancio.
Estos son cinco rasgos que constituyen defectos en los generales y que son desastrosos
para las operaciones militares.
Los buenos generales son de otra manera: se comprometen hasta la muerte, pero no se
aferran a la esperanza de sobrevivir; actan de acuerdo con los acontecimientos, en forma
racional y realista, sin dejarse llevar por las emociones ni estar sujetos a quedar
confundidos. Cuando ven una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario
cierran sus puertas. Su accin y su no accin son cuestiones de estrategia, y no pueden ser
complacidos ni enfadados.
Captulo 9. Sobre la marcha
Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera
ms ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas.
Si vas a colocar tu ejrcito en posicin de observar al enemigo, atraviesa rpido las
montaas y viglalos desde un valle.
Considera el efecto de la luz y mantnte en la posicin ms elevada del valle. Cuando
combatas en una montaa, ataca desde arriba hacia abajo y no al revs.
Combate estando cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Evita que el agua divida tus
fuerzas, aljate de las condiciones desfavorables lo antes que te sea posible. No te
enfrentes a los enemigos dentro del agua; es conveniente dejar que pasen la mitad de sus
tropas y en ese momento dividirlas y atacarlas.
No te sites ro abajo. No camines en contra de la corriente, ni en contra del viento.
Si acampas en la ribera de un ro, tus ejrcitos pueden ser sorprendidos de noche,
empujados a ahogarse o se les puede colocar veneno en la corriente. Tus barcas no deben
ser amarradas corriente abajo, para impedir que el enemigo aproveche la corriente
lanzando sus barcas contra ti. Si atraviesas pantanos, hazlo rpidamente. Si te encuentras
frente a un ejrcito en media de un pantano, permanece cerca de sus plantas acuticas o
respaldado por los rboles.
En una llanura, toma posiciones desde las que sea fcil maniobrar, manteniendo las
elevaciones del terreno detrs y a tu derecha, estando las partes ms bajas delante y las
ms altos detrs.
Generalmente, un ejrcito preere un terreno elevado y evita un terreno bajo, aprecia
la luz y detesta la oscuridad.
Los terrenos elevados son estimulantes, y por lo tanto, la gente se halla a gusto en
ellos, adems son convenientes para adquirir la fuerza del mpetu. Los terrenos bajos son
hmedos, lo cual provoca enfermedades y diculta el combate.
COMENTARIO
Para nosotros que somos emprendedores y empresarios el terreno en el que nos movemos es
el mercado.
Y he aqu lo que le digo a todo emprendedor que quiere poner un negocio.
El 90% de las posibilidades de ser rentable dependen del mercado en el que te metas.
Al igual que Sun Tzu advierte sobre cmo moverse en el terreno y en general predica el
usarlo a nuestro favor, evitando meternos en terrenos que nos perjudican, lo mismo ocurre con
el hecho de ser emprendedor, mtete en un mercado donde la demanda est viva y aunque
triunfar requerir trabajo (este es el mundo real) a menos no ser un camino cuesta arriba.
De hecho lo primero que un emprendedor debera tener muy claro antes de establecer su
iniciativa es que haya un inters y una demanda por parte de suciente volumen de
personas.
Si eso no existe, me da igual que tenga el mejor producto del mundo y sea el mayor experto
de Marketing del mundo, no funcionar porque nadie lo querr.
Una de mis iniciativas personales, que mejor funciona y de hecho lo hace prcticamente en
piloto automtico es as porque, en el proceso de investigar nichos y mercados, di con uno en el
que se detect bastante inters y haba pocas soluciones satisfactorias.
Ese es el escenario ideal, pero la cuestin es que incluso con poco Marketing y sin tener que
hacer enormes esfuerzos de persuasin, el producto se vende bien.
Igualmente recuerdo siempre el caso de studio que mostr a unos clientes sobre cmo una
iniciativa empresarial americana fue rentable (y mucho) en apenas unos pocos das de vida.
El secreto de ese imposible radic en su eleccin y uso del terreno, es decir, del mercado.
Esta empresa se dedicaba a hacer unas excelentes fundas artesanales para Ipad que sac
precisamente el da que el Ipad sali y la ebre y la demanda estaban en lo ms alto.
Eligieron muy sabiamente el terreno y con un poco de Marketing inteligente dieron el
campanazo.
Las historias de xito como esas son la excepcin y en condiciones normales son casi
imposibles, pero si hay alguna de esas situaciones donde es ms probable que se produzcan, se
debe a la eleccin y buen uso del terreno en el que te metes.
En serio, elegir un mercado estancado har que necesitemos enormes dosis de persuasin y
esfuerzo para conseguir una venta, un mercado sobresaturado precisar enormes esfuerzos de
Marketing para conseguir llamar la atencin.
Y eso es tener todas las papeletas para una baja rentabilidad.
* * *
Cuida de la salud fsica de tus soldados con los mejores recursos disponibles.
Cuando no existe la enfermedad en un ejrcito, se dice que ste es invencible.
Donde haya montculos y terraplenes, sitate en su lado soleado, mantenindolos
siempre a tu derecha y detrs.
Colocarse en la mejor parte del terreno es ventajoso para una fuerza militar.
La ventaja en una operacin militar consiste en aprovecharse de todos los factores
beneciosos del terreno.
Cuando llueve ro arriba y la corriente trae consigo la espuma, si quieres cruzarlo,
espera a que escampe.
Siempre que un terreno presente barrancos infranqueables, lugares cerrados, trampas,
riesgos, grietas y prisiones naturales, debes abandonarlo rpidamente y no acercarte a l.
En lo que a m concierne, siempre me mantengo alejado de estos accidentes del terreno,
de manera que los adversarios estn ms cerca que yo de ellos; doy la cara a estos
accidentes, de manera que queden a espaldas del enemigo.
Entonces ests en situacin ventajosa, y l tiene condiciones desfavorables.
Cuando un ejrcito se est desplazando, si atraviesa territorios montaosos con
muchas corrientes de agua y pozos, o pantanos cubiertos de juncos, o bosques vrgenes
llenos de rboles y vegetacin, es imprescindible escudriarlos totalmente y con cuidado,
ya que estos lugares ayudan a las emboscadas y a los espas.
Es esencial bajar del caballo y escudriar el terreno, por si existen tropas escondidas
para tenderte una emboscada. Tambin podra ser que hubiera espas al acecho
observndote y escuchando tus instrucciones y movimientos.
Cuando el enemigo est cerca, pero permanece en calma, quiere decir que se halla en
una posicin fuerte. Cuando est lejos pero intenta provocar hostilidades, quiere que
avances. Si, adems, su posicin es accesible, eso quiere decir que le es favorable.
Si un adversario no conserva la posicin que le es favorable por las condiciones del
terreno y se sita en otro lugar conveniente, debe ser porque existe alguna ventaja tctica
para obrar de esta manera.
Si se mueven los rboles, es que el enemigo se est acercando. Si hay obstculos entre
los matorrales, es que has tomado un mal camino.
La idea de poner muchos obstculos entre la maleza es hacerte pensar que existen
tropas emboscadas escondidas en medio de ella.
Si los pjaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los animales estn
asustados, existen tropas atacantes. Si se elevan columnas de polvo altas y espesas, hay
carros que se estn acercando; si son bajas y anchas, se acercan soldados a pie.
Humaredas esparcidas signican que se est cortando lea. Pequeas polvaredas que van y
vienen indican que hay que levantar el campamento.
Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que ste
incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar. Cuando se
pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es seal de que el enemigo
se va a retirar.
Si sus emisarios vienen con palabras humildes, enva espas para observar al enemigo y
comprobars que est aumentando sus preparativos de guerra.
Cuando los carros ligeros salen en primer lugar y se sitan en los ancos, estn
estableciendo un frente de batalla.
Si los emisarios llegan pidiendo la paz sin rmar un tratado, signica que estn
tramando algn complot.
Si el enemigo dispone rpidamente a sus carros en las de combate, es que est
esperando refuerzos.
No se precipitarn para un encuentro ordinario si no entienden que les ayudar, o debe
haber una fuerza que se halla a distancia y que es esperada en un determinado momento
para unir sus tropas y atacarte. Conviene anticipar, prepararse inmediatamente para esta
eventualidad.
Si la mitad de sus tropas avanza y la otra mitad retrocede, es que el enemigo piensa
atraerte a una trampa.
El enemigo est ngiendo en este caso confusin y desorden para incitarte a que
avances.
Si los soldados enemigos se apoyan unos en otros, es que estn hambrientos.
Si los aguadores beben en primer lugar, es que las tropas estn sedientas.
Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que est cansado.
Si los pjaros se renen en el campo enemigo, es que el lugar est vaco.
Si hay pjaros sobrevolando una ciudad, el ejrcito ha huido.
Si se producen llamadas nocturnas, es que los soldados enemigos estn atemorizados.
Tienen miedo y estn inquietos, y por eso se llaman unos a otros.
Si el ejrcito no tiene disciplina, esto quiere decir que el general no es tomado en serio.
Si los estandartes se mueven, es que est sumido en la confusin.
Las seales se utilizan para unicar el grupo; as pues, si se desplaza de ac para all sin
orden ni concierto, signica que sus las estn confusas.
Si sus emisarios muestran irritacin, signica que estn cansados.
Si matan sus caballos para obtener carne, es que los soldados carecen de alimentos;
cuando no tienen marmitas y no vuelven a su campamento, son enemigos completamente
desesperados.
Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho entre
s, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa.
Las murmuraciones describen la expresin de los verdaderos sentimientos; las faltas de
disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha perdido la lealtad de
las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre s sobre los problemas con sus
superiores.
Si se otorgan numerosas recompensas, es que el enemigo se halla en un callejn sin
salida; cuando se ordenan demasiados castigos, es que el enemigo est desesperado.
Cuando la fuerza de su mpetu est agotada, otorgan constantes recompensas para
tener contentos a los soldados, para evitar que se rebelen en masa. Cuando los soldados
estn tan agotados que no pueden cumplir las rdenes, son castigados una y otra vez para
restablecer la autoridad.
Ser violento al principio y terminar despus temiendo a los propios soldados es el
colmo de la ineptitud.
Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo quiere una
tregua.
Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento de entrar
en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos cuidadosamente.
Estn preparando un ataque por sorpresa.
En asuntos militares, no es necesariamente ms benecioso ser superior en fuerzas,
slo evitar actuar con violencia innecesaria; es suciente con consolidar tu poder, hacer
estimaciones sobre el enemigo y conseguir reunir tropas; eso es todo.
El enemigo que acta aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a
sus adversarios, inevitablemente acabar siendo derrotado.
Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que confas
exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus adversarios sin
valorar su condicin, con toda seguridad caers prisionero.
Si se castiga a los soldados antes de haber conseguido que sean leales al mando, no
obedecern, y si no obedecen, sern difciles de emplear.
Tampoco podrn ser empleados si no se lleva a cabo ningn castigo, incluso despus de
haber obtenido su lealtad.
Cuando existe un sentimiento subterrneo de aprecio y conanza, y los corazones de
los soldados estn ya vinculados al mando, si se relaja la disciplina, los soldados se
volvern arrogantes y ser imposible emplearlos.
Por lo tanto, dirgelos mediante el arte civilizado y unifcalos mediante las artes
marciales; esto signica una victoria continua.
Arte civilizado signica humanidad, y artes marciales signican reglamentos. Mndalos
con humanidad y benevolencia, unifcalos de manera estricta y rme. Cuando la
benevolencia y la rmeza son evidentes, es posible estar seguro de la victoria.
Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, stas
las aceptan. Cuando las rdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no
las aceptan o no las entienden.
Cuando las rdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una
satisfaccin recproca entre el lder y el grupo.
COMENTARIO
Durante estos prrafos Sun Tzu comenta experiencias propias y sabidura que ha adquirido
de luchar batallas y observarlas con cuidado. Curiosamente y como ocurre con casi todo en este
libro, incluso esos prrafos tan poco relacionados con lo que probablemente hacemos en
nuestro da a da, hay veces que conectan de manera sutil y simblica con algunas experiencias
propias.
Pero lo que me gustara destacar son los dos ltimos prrafos, referidos a las rdenes.
En una empresa esos dos prrafos son tan ciertos como en la guerra. La simplicidad es el
camino para todo. Es algo que he visto una y otra vez en mi experiencia como emprendedor: lo
complicado no funciona.
Planes complejos de muchas pginas, herramientas que necesitan un aprendizaje de
semanas, gerentes que no tienen los objetivos claros y un da se despiertan queriendo ser como
Apple y al da siguiente entran en pnico y consideran una estrategia de precios bajos.
Las rdenes, los objetivos y las comunicaciones e nuestra empresa deben ser siempre
simples.
De hecho siempre les digo a mis clientes que intenten comunicarse como si lo estuvieran
haciendo con Homer Simpson, no porque crea que la gente es tonta, sino porque el da a da es
muy complejo, todo el mundo tiene muchas cosas que hacer y la informacin se pierde y se
distorsiona muy fcilmente, con lo que el antdoto para eso es la simplicidad.
Recuerda lo del plan de 1 pgina? Es por este fenmeno y, crame, en el mundo real, lejano
a las teoras acadmicas, es lo que funciona.
Captulo 10. El terreno
Algunos terrenos son fciles, otros difciles, algunos neutros, otros estrechos,
accidentados o abiertos.
Cuando el terreno sea accesible, s el primero en establecer tu posicin, eligiendo las
alturas soleadas; una posicin que sea adecuada para transportar los suministros; as
tendrs ventaja cuando libres la batalla.
Cuando ests en un terreno difcil de salir, ests limitado. En este terreno, si tu enemigo
no est preparado, puedes vencer si sigues adelante, pero si el enemigo est preparado y
sigues adelante, tendrs muchas dicultades para volver de nuevo a l, lo cual jugar en
contra tuya.
Cuando es un terreno desfavorable para ambos bandos, se dice que es un terreno
neutro. En un terreno neutro, incluso si el adversario te ofrece una ventaja, no te
aproveches de ella: retrate, induciendo a salir a la mitad de las tropas enemigas, y
entonces cae sobre l aprovechndote de esta condicin favorable.
En un terreno estrecho, si eres el primero en llegar, debes ocuparlo totalmente y
esperar al adversario. Si l llega antes, no lo persigas si bloquea los desladeros. Persguelo
slo si no los bloquea.
En terreno accidentado, si eres el primero en llegar, debes ocupar sus puntos altos y
soleados y esperar al adversario. Si ste los ha ocupado antes, retrate y no lo persigas.
En un terreno abierto, la fuerza del mpetu se encuentra igualada, y es difcil provocarle
a combatir de manera desventajosa para l.
Entender estas seis clases de terreno es la responsabilidad principal del general, y es
imprescindible considerarlos.
stas son las conguraciones del terreno; los generales que las ignoran salen
derrotados.
COMENTARIO
Como ya hemos comentado debemos considerar a nuestro mercado como el terreno.
Algunas de las indicaciones de Sun Tzu son incluso directamente vlidas para nuestra andadura
profesional, como por ejemplo cuando dice:
En un terreno estrecho, si eres el primero en llegar, debes ocuparlo totalmente y esperar al
adversario. Si l llega antes, no lo persigas si bloquea los desladeros. Persguelo slo si no los
bloquea.
Cuando el nicho en el que nos metemos es pequeo entonces es como un desladero y si
llegamos antes, nuestra misin es ocuparlo totalmente. Cuando yo comenc mi andadura con
un producto de informacin para autnomos, un nicho pequeo y estrecho en contraposicin al
ms amplio mercado sobre Marketing y emprendedores, por ejemplo, este nicho operaba
ntegramente en Internet, y cuando empec no haba prcticamente nadie, haba llegado
primero al desladero, as que me propuse ocuparlo completamente.
A travs de mi web cre material al respecto que empez a aparecer en Google en los
primeros puestos, no por mi genio en cuanto a optimizacin para buscadores, sino porque, por
aquel entonces, apenas haba nada, di con un terreno sin explotar. Poco despus cre una web
especca para el producto, cuyas pginas tambin empezaron a aparecer en buenos puestos en
los buscadores cuando la gente buscaba informacin.
La cuestin es que cuando la competencia quera llegar, yo ya tena ocupado el nicho, mis
webs aparecan las primeras y les resultaba difcil abrirse hueco, adems de ello haba
optimizado bien una campaa de anuncios de pago por clic, lo que contribuy a tapar otro
hueco ms.
Este es un ejemplo de cmo las enseanzas de Sun Tzu son tan intemporales que resultan
directamente aplicables, pero la principal leccin que he aprendido sobre el terreno y sus
variantes es la de ser el primero en cualquier terreno y si no lo somos buscar un terreno en el
que podamos ser el primero.
Si ha ledo el clsico Las 22 leyes inmutables de Marketing reconocer esta premisa.
Como ya he dicho en anteriores pginas, para un pequeo y mediano emprendedor lo ms
importante es el mercado que elija, cuando no tenemos amplios recursos para modicar el
terreno o sortear los posibles obstculos del mismo, nuestra misin debe ser luchar en uno
favorable.
Cuando el rey Leonidas slo tuvo 300 eles espartanos para detener al ejrcito persa de
cientos de miles de hombres, fue sabio y eligi pelear en el desladero de las Termpilas, busc
la posicin en la que l sera el nmero uno y pudiera negar la ventaja a su enemigo.
De hecho, y para todo emprendedor pequeo, el consejo es similar, busca un nicho,
especialzate y ocpalo intentando ser el primero, si se intenta competir en terrenos muy
generalistas, probablemente tendremos media batalla perdida, porque esos amplios terrenos
son ms propicios para los grandes.
* * *
As pues, entre las tropas estn las que huyen, la que se retraen, las que se derrumban,
las que se rebelan y las que son derrotadas. Ninguna de estas circunstancias constituyen
desastres naturales, sino que son debidas a los errores de los generales.
Las tropas que tienen el mismo mpetu, pero que atacan en proporcin de uno contra
diez, salen derrotadas. Los que tienen tropas fuertes pero cuyos ociales son dbiles,
quedan retrados.
Los que tienen soldados dbiles al mando de ociales fuertes, se vern en apuros.
Cuando los ociales superiores estn encolerizados y son violentos, y se enfrentan al
enemigo por su cuenta y por despecho, y cuando los generales ignoran sus capacidades, el
ejrcito se desmoronar.
Como norma general, para poder vencer al enemigo, todo el mando militar debe tener
una sola intencin y todas las fuerzas militares deben cooperar.
Cuando los generales son dbiles y carecen de autoridad, cuando las rdenes no son
claras, cuando ociales y soldados no tienen solidez y las formaciones son anrquicas, se
produce revuelta.
Los generales que son derrotados son aquellos que son incapaces de calibrar a los
adversarios, entran en combate con fuerzas superiores en nmero o mejor equipadas, y no
seleccionan a sus tropas segn los niveles de preparacin de las mismas.
Si empleas soldados sin seleccionar a los preparados de los no preparados, a los
arrojados y a los timoratos, te ests buscando tu propia derrota.
COMENTARIO
Sun Tzu nos habla de la importancia de las personas, recapitulando algunas cosas de las que
hemos visto, como rdenes claras, ociales fuertes, etc.
S que hay mucha literatura de empresa que gusta de llenar sus pginas con grandes
trminos que quedan muy bien sobre la gestin de personas, la motivacin, la inteligencia
emocional Crame cuando le digo que he ledo miles de pginas y escuchado a muchos gurs
y mi conclusin es que muchas cosas son ms palabrera que realidad, pero lo cierto es que las
personas son la otra parte de la ecuacin fundamental y la gestin de personas (as como
nuestra propia labor para ser mejores emprendedores cada da) es lo que marca la diferencia
entre los benecios y las prdidas.
Aunque un mercado sea boyante, personas equivocadas o desmotivadas no conseguirn
sacarle rentabilidad.
Adems, es imposible abstraerse de las relaciones y cuestiones personales al 100%, incluso
aunque seamos los ms profesionales del mundo.
Como dice Sun Tzu:
Los que tienen soldados dbiles al mando de ociales fuertes, se vern en apuros. Cuando
los ociales superiores estn encolerizados y son violentos, y se enfrentan al enemigo por su
cuenta y por despecho, y cuando los generales ignoran sus capacidades, el ejrcito se
desmoronar.
No somos mquinas, las relaciones interpersonales afectan, la moral se contagia, el
rendimiento depende mucho de factores personales y psicolgicos, si tenemos un buen
ambiente las personas rinden mucho mejor, si se contagia el mal ambiente aquello se hace
insufrible, y los benecios se resienten.
No estoy diciendo que tenga que contratar un gestor de recursos humanos, psiclogos y
dems, no hacen falta al 99% de pequeos emprendedores, pero creer que las personas y sus
relaciones no inuyen puede hundir fcilmente nuestra iniciativa.
* * *
Estas son las seis maneras de ser derrotado. La comprensin de estas situaciones es la
responsabilidad suprema de los generales y deben ser consideradas.
La primera es no calibrar el nmero de fuerzas; la segunda, la ausencia de un sistema
claro de recompensas y castigos; la tercera, la insuciencia de entrenamiento; la cuarta es
la pasin irracional; la quinta es la inecacia de la ley del orden; y la sexta es el fallo de no
seleccionar a los soldados fuertes y resueltos.
La conguracin del terreno puede ser un apoyo para el ejrcito; para los jefes
militares, el curso de la accin adecuada es calibrar al adversario para asegurar la victoria
y calcular los riesgos y las distancias. Salen vencedores los que libran batallas conociendo
estos elementos; salen derrotados los que luchan ignorndolos.
Por lo tanto, cuando las leyes de la guerra sealan una victoria segura es claramente
apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada rdenes de no atacar. Si las leyes
de la guerra no indican una victoria segura, es adecuado no entrar en batalla, aunque el
gobierno haya dado la orden de atacar. De este modo se avanza sin pretender la gloria, se
ordena la retirada sin evitar la responsabilidad, con el nico propsito de proteger a la
poblacin y en benecio tambin del gobierno; as se rinde un servicio valioso a la nacin.
Avanzar y retirarse en contra de las rdenes del gobierno no se hace por inters
personal, sino para salvaguardar las vidas de la poblacin y en autntico benecio del
gobierno. Servidores de esta talla son muy tiles para un pueblo.
Mira por tus soldados como miras por un recin nacido; as estarn dispuestos a
seguirte hasta los valles ms profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus queridos
hijos, y morirn gustosamente contigo.
Pero si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar, si eres tan indulgente que
no les puedes dar rdenes, tan informal que no puedes disciplinarlos, tus soldados sern
como nios mimados y, por lo tanto, inservibles.
Las recompensas no deben utilizarse solas, ni debe conarse solamente en los castigos.
En caso contrario, las tropas, como nios mimosos, se acostumbran a disfrutar o a quedar
resentidas por todo. Esto es daino y los vuelve inservibles.
Si sabes que tus soldados son capaces de atacar, pero ignoras si el enemigo es
invulnerable a un ataque, tienes slo la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes que tu
enemigo es vulnerable a un ataque, pero ignoras si tus soldados son capaces de atacar,
slo tienes la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes que el enemigo es vulnerable a un
ataque, y tus soldados pueden llevarlo a cabo, pero ignoras si la condicin del terreno es
favorable para la batalla, tienes la mitad de probabilidades de vencer.
Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectan
sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te
conoces a ti mismo y conoces a los dems, la victoria no es un peligro; cuando conoces el
cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
Captulo 11. Las 9 variedades de
terreno
Conforme a las leyes de las operaciones militares, existen nueve clases de terreno. Si
intereses locales luchan entre s en su propio territorio, a ste se le llama terreno de
dispersin.
Cuando los soldados estn apegados a su casa y combaten cerca de su hogar, pueden
ser dispersados con facilidad.
Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces en profundidad, a ste se le
llama territorio ligero.
Esto signica que los soldados pueden regresar fcilmente.
El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas, y ventajoso al enemigo si es l
quien lo conquista, se llama terreno clave.
Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o paso estratgico.
Un territorio igualmente accesible para ti y para los dems se llama terreno de
comunicacin.
El territorio que est rodeado por tres territorios rivales y es el primero en proporcionar
libre acceso a l a todo el mundo se llama terreno de interseccin.
El terreno de interseccin es aquel en el que convergen las principales vas de
comunicacin unindolas entre s: s el primero en ocuparlo, y la gente tendr que
ponerse de tu lado. Si lo obtienes, te encuentras seguro; si lo pierdes, corres peligro.
Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno, y dejas detrs muchas ciudades
y pueblos, a este terreno se le llama difcil.
Es un terreno del que es difcil regresar.
Cuando atraviesas montaas boscosas, desladeros abruptos u otros accidentes
difciles de atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable.
Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa, de manera que una pequea
unidad enemiga puede atacarte, aunque tus tropas sean ms numerosas, a ste se le llama
terreno cercado.
Si eres capaz de una gran adaptacin, puedes atravesar este territorio.
Si slo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez, y si es fcil morir si no
lo haces, a ste se le llama terreno mortal.
Las tropas que se encuentran en un terreno mortal estn en la misma situacin que si
se encontraran en una barca que se hunde o en una casa ardiendo.
As pues, no combatas en un terreno de dispersin, no te detengas en un terreno ligero,
no ataques en un terreno clave (ocupado por el enemigo), no dejes que tus tropas sean
divididas en un terreno de comunicacin. En terrenos de interseccin, establece
comunicaciones; en terrenos difciles, entra aprovisionado; en terrenos desfavorables,
contina marchando; en terrenos cercados, haz planes; en terrenos mortales, lucha.
En un terreno de dispersin, los soldados pueden huir. Un terreno ligero es cuando los
soldados han penetrado en territorio enemigo, pero todava no tienen las espaldas
cubiertas: por eso, sus mentes no estn realmente concentradas y no estn listos para la
batalla. No es ventajoso atacar al enemigo en un terreno clave; lo que es ventajoso es
llegar el primero a l. No debe permitirse que quede aislado el terreno de comunicacin,
para poder servirse de las rutas de suministros. En terrenos de interseccin, estars a salvo
si estableces alianzas; si las pierdes, te encontrars en peligro. En terrenos difciles, entrar
aprovisionado signica reunir todo lo necesario para estar all mucho tiempo. En terrenos
desfavorables, ya que no puedes atrincherarte en ello, debes apresurarte a salir. En
terrenos cercados, introduce tcticas sorpresivas.
Si las tropas caen en un terreno mortal, todo el mundo luchar de manera espontnea.
Por esto se dice: "Sita a las tropas en un terreno mortal y sobrevivirn."
Los que eran antes considerados como expertos en el arte de la guerra eran capaces de
hacer que el enemigo perdiera contacto entre su vanguardia y su retaguardia, la conanza
entre las grandes y las pequeas unidades, el inters recproco para el bienestar de los
diferentes rangos, el apoyo mutuo entre gobernantes y gobernados, el alistamiento de
soldados y la coherencia de sus ejrcitos. Estos expertos entraban en accin cuando les era
ventajoso, y se retenan en caso contrario.
Introducan cambios para confundir al enemigo, atacndolos aqu y all,
aterrorizndolos y sembrando en ellos la confusin, de tal manera que no les daban
tiempo para hacer planes.
Se podra preguntar cmo enfrentarse a fuerzas enemigas numerosas y bien
organizadas que se dirigen hacia ti. La respuesta es quitarles en primer lugar algo que
aprecien, y despus te escucharn.
La rapidez de accin es el factor esencial de la condicin de la fuerza militar,
aprovechndose de los errores de los adversarios, desplazndose por caminos que no
esperan y atacando cuando no estn en guardia.
Esto signica que para aprovecharse de la falta de preparacin, de visin y de cautela
de los adversarios, es necesario actuar con rapidez, y que si dudas, esos errores no te
servirn de nada.
COMENTARIO
En general Sun Tzu describe cmo moverse por distintos tipos de terreno segn su
experiencia militar, la cuestin para nosotros es la siguiente.
Saber moverse por el terreno, en nuestro caso implica conocer el mercado y saber bien lo
que desea ste, es crucial para nuestra supervivencia y posterior conquista de dicho mercado.
Una de las cosas en la que insisto bastante con mis clientes es en: primero que conozca a su
propio cliente, ese que compone su mercado y que lo conozcan tanto como se conocen a s
mismos.
De hecho la situacin ideal es conocer a ese cliente ms incluso de lo que se conoce a s
mismo.
En mi experiencia una de las principales ventajas que un emprendedor puede tener sobre su
competencia es que l mismo pertenezca a la clase de cliente a la que desea satisfacer, porque
eso le permitir conocer ntimamente los deseos reales, las necesidades y anhelos de dichos
clientes, mucho ms que mil encuestas.
Si yo soy un informtico apasionado que vendo aparatos de alta tecnologa a otros
informticos apasionados como yo, estoy seguro de que sabr lo que anhelan y de que cuando
est buscando nuevos productos que vender sabr qu les har salivar, porque es lo que me
hizo salivar a m cuando lo vi.
Personalmente soy un emprendedor y me dirijo a emprendedores, le aseguro que cuando
creo un producto o una solucin soy muy consciente de lo que van buscando mis clientes,
porque lo que les quita el sueo a ellos es lo que me lo quita a m tambin.
No siempre podemos tener esa situacin ideal, y aunque la tengamos, lo que tambin suelo
recomendar siempre, porque es lo que me ha funcionado bien, es esforzarnos cada da por
conocer al cliente. Incluso si somos parecidos a l tenemos que hacer el esfuerzo de meternos en
su piel.
En la prctica eso lo hago mediante la realizacin peridica de encuestas, donde cojo mi
lista de contactos y clientes y les pregunto por sus principales problemas y desafos que ahora
mismo le inquietan ms.
Otra manera muy til en la que aplico esto es a travs de un ejercicio prctico consistente
en ponernos en su piel, pensando y describiendo cmo es un da en la vida del cliente al que
apuntamos y al que deseamos atraer.
Cuando ese ejercicio se hace con verdadero inters, intentando profundizar en lo que pasa
por la cabeza del cliente a lo largo de su da, y no lo tomamos slo como un simple trmite
(cosa habitual con esta clase de ejercicios), le aseguro que puede ser muy poderoso y rentable,
porque nos da un conocimiento del cliente superior al de la competencia.
Lo otro que recomiendo para dominar el terreno es lo que llamo conocer tu arte es decir,
convertirte en un experto en lo que haces, en alguien con un conocimiento superior del arte
al que se dedica.
Si no es una persona motivada a hacer eso de manera natural, entonces es muy probable
que quiera pensar el dedicarse a otra cosa.
Hoy da, con mercados saturados, demasiada competencia y tanto ruido que nos impide
destacar, lo cierto es que estar en la media no nos va a llevar a ningn lado, lo mediocre, el ser
como los dems, el ser uno del montn, no basta hoy da, tenemos que aspirar a ser verdaderos
maestros de lo que hacemos, porque la gente busca a los expertos, no a un cualquiera.
Si somos asesores scales deberamos aspirar a ser los mejores asesores scales, a conocer
esos recovecos que los dems no conocen, a ser esos que hacen las cosas ms rpido, ms
ecazmente y mejor que los dems, porque son maestros en su rea de trabajo, no uno ms del
montn.
As, el conocimiento superior del cliente y el conocimiento superior de nuestro arte es lo que
realmente nos va a dar el dominio del terreno y nos podremos mover por l como deseemos.
* * *
En una invasin, por regla general, cuanto ms se adentran los invasores en el
territorio ajeno, ms fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo no puede
ya expulsarlos.
Escoge campos frtiles, y las tropas tendrn suciente para comer. Cuida de su salud y
evita el cansancio, consolida su energa, aumenta su fuerza. Que los movimientos de tus
tropas y la preparacin de tus planes sean insondables.
Consolida la energa ms entusiasta de tus tropas, ahorra las fuerzas sobrantes,
mantn en secreto tus formaciones y tus planes, permaneciendo insondable para los
enemigos, y espera a que se produzca un punto vulnerable para avanzar.
Sita a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que tengan que morir
antes de poder escapar. Porque, ante la posibilidad de la muerte, qu no estarn
dispuestas a hacer? Los guerreros dan entonces lo mejor de sus fuerzas. Cuando se hallan
ante un grave peligro, pierden el miedo. Cuando no hay ningn sitio a donde ir,
permanecen rmes; cuando estn totalmente implicados en un terreno, se aferran a l. Si
no tienen otra opcin, lucharn hasta el nal.
Por esta razn, los soldados estn vigilantes sin tener que ser estimulados, se alistan
sin tener que ser llamados a las, son amistosos sin necesidad de promesas, y se puede
conar en ellos sin necesidad de rdenes.
Esto signica que cuando los combatientes se encuentran en peligro de muerte, sea
cual sea su rango, todos tienen el mismo objetivo, y, por lo tanto, estn alerta sin
necesidad de ser estimulados, tienen buena voluntad de manera espontnea y sin
necesidad de recibir rdenes, y puede conarse de manera natural en ellos sin promesas ni
necesidad de jerarqua.
COMENTARIO
En estas aparentemente duras palabras Sun Tzu da la clave para que alguien, incluido
nosotros, demos el 110% en una situacin.
Eso se produce cuando no tenemos otro remedio y sacar adelante algo sea prcticamente
una cuestin de vida o muerte.
Me explico, porque esta es posiblemente la clave prctica ms fundamental para la
productividad y el rendimiento total.
Cuando tenemos mucho tiempo para un proyecto lo ms probable es que retrasemos dicho
proyecto, vayamos posponiendo cosas y al nal acabemos, como siempre, ocupando todo el
tiempo que nos han dado para hacer el trabajo.
Este hecho est demostrado por muy diversos estudios, si le das a alguien una semana para
hacer algo, te lo har despus de una semana y si le das hasta un mes, aunque le digas que lo
ideal es que lo entregue en una semana y pueda hacerlo en esos siete das, probablemente
tardar el mes. Es pura naturaleza humana.
Pero cuando ese cliente importante, del que depende que nuestra familia coma, necesita ese
informe urgente para maana, pasaremos la noche en vela y no pararemos hasta acabar el
informe.
Y cuando tenemos que pagar el alquiler y no podamos hacerlo a menos que tengamos diez
ventas ms, saldremos ah fuera a intentar cerrar esas diez ventas o dejarnos la vida en el
intento, no nos van a importar los rechazos, y no habr ni rastro de las habituales excusas que
surgen en nuestra cabeza, simplemente iremos como echas a por esas diez ventas, sin
importarnos nada ms.
Uno de mis mentores ms inuyentes dentro del campo del Marketing lo llamaba: El
Marketing con la pistola en la cabeza, porque si alguien te pone una pistola en la cabeza y te
dice que o vendes el producto o dispara, le aseguro que vamos a dar un 500% para vender el
producto y vamos a ser capaces de hacer cosas que ni nos imaginbamos en sueos.
La naturaleza humana es as, necesitamos algo de presin para rendir mejor, uno no puede
pasarse todas las noches en vela, pero si no sentimos la punzada de la necesidad, si no nos
mantenemos hambrientos, no vamos a dar lo mejor que tenemos.
Personalmente siempre me pongo fechas lmite para mis proyectos ms cercanas de lo
normal y me comprometo pblicamente con clientes o implicados en el proyecto, para as sentir
esa punzada y evitar eso tan caracterstico de dejar para luego.
En serio, en el mundo real esa es la clave de sacar proyectos adelante. Obviamente nadie
puede (ni debe) estar al 200% constantemente, de ser as nos quemaremos enseguida, pero si la
gente no est motivada ni hambrienta de hacer cosas, si en lo que hacemos no hay nada de
desafo, no vamos a dar ese tanto por ciento adicional que nos permita sacar ventaja sobre los
dems.
* * *
Prohibe los augurios para evitar las dudas, y los soldados nunca te abandonarn. Si tus
soldados no tienen riquezas, no es porque las desdeen. Si no tienen ms longevidad, no es
porque no quieran vivir ms tiempo. El da en que se da la orden de marcha, los soldados
lloran.
As pues, una operacin militar preparada con pericia debe ser como una serpiente
veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la cabeza, contraataca con
la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y contraataca con cabeza y cola, cuando
alguien le ataca por el medio.
Esta imagen representa el mtodo de una lnea de batalla que responde velozmente
cuando es atacada. Un manual de ocho formaciones clsicas de batalla dice: "Haz del
frente la retaguardia, haz de la retaguardia el frente, con cuatro cabezas y ocho colas. Haz
que la cabeza est en todas partes, y cuando el enemigo arremeta por el centro, cabeza y
cola acudirn al rescate."
Puede preguntarse la cuestin de si es posible hacer que una fuerza militar sea como
una serpiente rpida. La respuesta es armativa. Incluso las personas que se tienen
antipata, encontrndose en el mismo barco, se ayudarn entre s en caso de peligro de
zozobrar.
Es la fuerza de la situacin la que hace que esto suceda.
Por esto, no basta con depositar la conanza en caballos atados y ruedas jadas.
Se atan los caballos para formar una lnea de combate estable, y se jan las ruedas para
hacer que los carros no se puedan mover. Pero aun as, esto no es sucientemente seguro
ni se puede conar en ello. Es necesario permitir que haya variantes a los cambios que se
hacen, poniendo a los soldados en situaciones mortales, de manera que combatan de
forma espontnea y se ayuden unos a otros codo con codo: ste es el camino de la
seguridad y de la obtencin de una victoria cierta.
La mejor organizacin es hacer que se exprese el valor y mantenerlo constante. Tener
xito tanto con tropas dbiles como con tropas aguerridas se basa en la conguracin de
las circunstancias.
Si obtienes la ventaja del terreno, puedes vencer a los adversarios, incluso con tropas
ligeras y dbiles; cunto ms te sera posible si tienes tropas poderosas y aguerridas? Lo
que hace posible la victoria a ambas clases de tropas es las circunstancias del terreno.
Por lo tanto, los expertos en operaciones militares logran la cooperacin de la tropa, de
tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que no tiene ms que
una sola opcin.
Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metdico.
Sus planes son tranquilos y absolutamente secretos para que nadie pueda descubrirlos.
Su mando es justo y metdico, as que nadie se atreve a tomarlo a la ligera.
Puede mantener a sus soldados sin informacin y en completa ignorancia de sus
planes.
Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda reconocerlos.
Cambia de lugar su emplazamiento y se desplaza por caminos sinuosos, de manera que
nadie pueda anticiparse.
Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningn momento cules son tus
intenciones.
Dice un Gran Hombre: "El principal engao que se valora en las operaciones militares
no se dirige slo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le
sigan a uno sin saber adnde van." Cuando un general ja una meta a sus tropas, es como
el que sube a un lugar elevado y despus retira la escalera. Cuando un general se adentra
muy en el interior del territorio enemigo, est poniendo a prueba todo su potencial.
Ha hecho quemar las naves a sus tropas y destruir sus casas; as las conduce como un
rebao y todos ignoran hacia dnde se encaminan.
Incumbe a los generales reunir a los ejrcitos y ponerlos en situaciones peligrosas.
Tambin han de examinar las adaptaciones a los diferentes terrenos, las ventajas de
concentrarse o dispersarse, y las pautas de los sentimientos y situaciones humanas.
Cuando se habla de ventajas y de desventajas de la concentracin y de la dispersin,
quiere decir que las pautas de los comportamientos humanos cambian segn los
diferentes tipos de terreno.
En general, la pauta general de los invasores es unirse cuando estn en el corazn del
territorio enemigo, pero tienden a dispersarse cuando estn en las franjas fronterizas.
Cuando dejas tu territorio y atraviesas la frontera en una operacin militar, te hallas en
un terreno aislado.
Cuando es accesible desde todos los puntos, es un terreno de comunicacin.
Cuando te adentras en profundidad, ests en un terreno difcil. Cuando penetras poco,
ests en un terreno ligero.
Cuando a tus espaldas se hallen espesuras infranqueables y delante pasajes estrechos,
ests en un terreno cercado.
Cuando no haya ningn sitio a donde ir, se trata de un terreno mortal.
As pues, en un terreno de dispersin, yo unicara las mentes de los soldados. En un
terreno ligero, las mantendra en contacto. En un terreno clave, les hara apresurarse para
tomarlo. En un terreno de interseccin, prestara atencin a la defensa. En un terreno de
comunicacin, establecera slidas alianzas. En un terreno difcil, asegurara suministros
continuados. En un terreno desfavorable, urgira a mis tropas a salir rpidamente de l. En
un terreno cercado, cerrara las entradas. En un terreno mortal, indicara a mis tropas que
no existe ninguna posibilidad de sobrevivir.
Por esto, la psicologa de los soldados consiste en resistir cuando se ven rodeados,
luchar cuando no se puede evitar, y obedecer en casos extremos.
Hasta que los soldados no se ven rodeados, no tienen la determinacin de resistir al
enemigo hasta alcanzar la victoria. Cuando estn desesperados, presentan una defensa
unicada.
Por ello, los que ignoran los planes enemigos no pueden preparar alianzas.
Los que ignoran las circunstancias del terreno no pueden hacer maniobrar a sus
fuerzas. Los que no utilizan guas locales no pueden aprovecharse del terreno. Los militares
de un gobierno ecaz deben conocer todos estos factores.
Cuando el ejrcito de un gobierno ecaz ataca a un gran territorio, el pueblo no se
puede unir. Cuando su poder sobrepasa a los adversarios, es imposible hacer alianzas.
Si puedes averiguar los planes de tus adversarios, aprovchate del terreno y haz
maniobrar al enemigo de manera que se encuentre indefenso; en este caso, ni siquiera un
gran territorio puede reunir sucientes tropas para detenerte.
Por lo tanto, si no luchas por obtener alianzas, ni aumentas el poder de ningn pas,
pero extiendes tu inuencia personal amenazando a los adversarios, todo ello hace que el
pas y las ciudades enemigas sean vulnerables.
Otorga recompensas que no estn reguladas y da rdenes desacostumbradas.
COMENTARIO
Estas palabras de Sun Tzu son cuanto menos curiosas, pero el motivar dando recompensas
no esperadas es uno de los principios que mejor funcionan en la prctica.
Con ellas adems mantienes pendientes a aquellos con los que trabajas, en palabras de una
amiga psicloga experta en estos temas, se trata de un refuerzo positivo inesperado que
mantiene a todo el mundo pensando, porque si las recompensas estn establecidas de
antemano y todo el mundo las sabe sin dar lugar a nada novedoso, es fcil caer en una rutina
mecanizada.
* * *
Considera la ventaja de otorgar recompensas que no tengan precedentes, observa cmo
el enemigo hace promesas sin tener en cuenta los cdigos establecidos.
Maneja las tropas como si fueran una sola persona. Emplalas en tareas reales, pero no
les hables. Motvalas con recompensas, pero no les comentes los perjuicios posibles.
Emplea a tus soldados slo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Djales conocer
los benecios que les esperan, pero no les hables de los daos potenciales. Si la verdad se
ltra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volvern
vacilantes y temerosos.
Colcalos en una situacin de posible exterminio, y entonces lucharn para vivir.
Ponles en peligro de muerte, y entonces sobrevivirn. Cuando las tropas afrontan peligros,
son capaces de luchar para obtener la victoria.
As pues, la tarea de una operacin militar es ngir acomodarse a las intenciones del
enemigo. Si te concentras totalmente en ste, puedes matar a su general aunque ests a
kilmetros de distancia. A esto se llama cumplir el objetivo con pericia.
Al principio te acomodas a sus intenciones, despus matas a sus generales: sta es la
pericia en el cumplimiento del objetivo.
As, el da en que se declara la guerra, se cierran las fronteras, se rompen los
salvoconductos y se impide el paso de emisarios.
Los asuntos se deciden rigurosamente desde que se comienza a planicar y establecer
la estrategia desde la casa o cuartel general.
El rigor en los cuarteles generales en la fase de planicacin se reere al
mantenimiento del secreto.
Cuando el enemigo ofrece oportunidades, aprovchalas inmediatamente.
Entrate primero de lo que pretende, y despus anticpate a l. Mantn la disciplina y
adptate al enemigo, para determinar el resultado de la guerra. As, al principio eres como
una doncella y el enemigo abre sus puertas; entonces t eres como una liebre suelta, y el
enemigo no podr expulsarte.
Captulo 12. El ataque con fuego
Existen cinco clases de ataques mediante el fuego: quemar a las personas, quemar los
suministros, quemar el equipo, quemar los almacenes y quemar las armas.
El uso del fuego tiene que tener una base, y exige ciertos medios. Existen momentos
adecuados para encender fuegos, concretamente cuando el tiempo es seco y ventoso.
Normalmente, en ataques mediante el fuego es imprescindible seguir los cambios
producidos por ste. Cuando el fuego est dentro del campamento enemigo, preprate
rpidamente desde fuera. Si los soldados se mantienen en calma cuando el fuego se ha
declarado, espera y no ataques. Cuando el fuego alcance su punto lgido, sguelo, si
puedes; si no, espera.
En general, el fuego se utiliza para sembrar la confusin en el enemigo y as poder
atacarle.
Cuando el fuego puede ser prendido en campo abierto, no esperes a hacerlo en su
interior; hazlo cuando sea oportuno.
Cuando el fuego sea atizado por el viento, no ataques en direccin contraria a ste.
No es ecaz luchar contra el mpetu del fuego, porque el enemigo luchar en este caso
hasta la muerte.
Si ha soplado el viento durante el da, a la noche amainar.
Un viento diurno cesar al anochecer; un viento nocturno cesar al amanecer.
Los ejrcitos han de saber que existen variantes de las cinco clases de ataques mediante
el fuego, y adaptarse a stas de manera racional.
No basta saber cmo atacar a los dems con el fuego, es necesario saber cmo impedir
que los dems te ataquen a ti.
As pues, la utilizacin del fuego para apoyar un ataque signica claridad, y la
utilizacin del agua para apoyar un ataque signica fuerza. El agua puede incomunicar,
pero no puede arrasar.
El agua puede utilizarse para dividir a un ejrcito enemigo, de manera que su fuerza se
desuna y la tuya se fortalezca.
Ganar combatiendo o llevar a cabo un asedio victorioso sin recompensar a los que han
hecho mritos trae mala fortuna y se hace merecedor de ser llamado avaro. Por eso se dice
que un gobierno esclarecido lo tiene en cuenta y que un buen mando militar recompensa
el mrito. No moviliza a sus tropas cuando no hay ventajas que obtener, ni acta cuando
no hay nada que ganar, ni luchan cuando no existe peligro.
Las armas son instrumentos de mal augurio, y la guerra es un asunto peligroso. Es
indispensable impedir una derrota desastrosa, y por lo tanto, no vale la pena movilizar un
ejrcito por razones insignicantes: Las armas slo deben utilizarse cuando no existe otro
remedio.
Un gobierno no debe movilizar un ejrcito por ira, y los jefes militares no deben
provocar la guerra por clera.
Acta cuando sea benecioso; en caso contrario, desiste. La ira puede convertirse en
alegra, y la clera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede
hacrsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, un gobierno
esclarecido presta atencin a todo esto, y un buen mando militar lo tiene en cuenta. sta
es la manera de mantener a la nacin a salvo y de conservar intacto a su ejrcito.
COMENTARIO
La principal leccin de este captulo, que es uno de los ms centrados en detalles ms
concretos de la contienda en tiempos de Sun Tzu (y por tanto menos aplicables a otros
contextos), viene con los ltimos prrafos.
Bsicamente nos indican que, a la hora de hacer negocios, al igual que a la hora de hacer la
guerra, debemos tener una mentalidad 100% profesional, sin dejarnos llevar por
sentimentalismos, emociones, vendettas personales, etc.
Esto es francamente complicado, porque somos seres humanos, pero en trminos generales
deberamos atenernos al proverbio norteamericano que dice que: business is business, lo que
viene a signicar que: los negocios son los negocios.
Normalmente se utiliza esa frase cuando alguien deja de lado los sentimientos personales
para actuar de manera fra y calculadora. Es obvio que este mundo no est poblado por
mquinas y que todas las decisiones no han de ser tomadas mirando glidos nmeros y cuentas
de balance, pero en la medida de lo posible deberamos ceirnos a una total profesionalidad.
Si el competidor X nos est ganando y nuestros esfuerzos por recuperar terreno estn
haciendo que cierto producto no sea rentable, deberamos recapacitar sobre seguir invirtiendo
recursos en dicho producto, por mucho que lo sintamos o no queramos darle la victoria a ese
competidor.
Si cierta iniciativa de negocio a la que tenemos especial cario est pasando un mal
momento, arrastra prdidas y no vemos posibilidades de cambiar la tendencia, deberamos
plantearnos cerrarla, aunque nos duela el corazn.
Si cierto competidor nos ha hecho algo que personalmente nos ha fastidiado, no deberamos
entrar en represalias intiles que no tengan un benecio claro para nosotros, aunque nos duela
en el orgullo una de las cosas ms importantes que he aprendido como emprendedor es que a
veces ganas unas batallas y en otras ocasiones pierdes otras, lo que importa es el balance
general y que sea positivo, con lo que hay que saber elegir dichas batallas y no dejarnos
llevar por lo personal.
Eso tambin tiene que ver mucho con ser capaces de poner energas en lo que no nos gusta
tanto, pero es rentable.
Cuando comenc mi iniciativa ciertos productos se vendan mucho mejor que otros y la
lgica me dictaba que la mayora de recursos, en trminos de mi tiempo y dinero, deban ir a
ellos, para as aumentar ese benecio que obtena con ellos.
Cul era el problema?
Pues que trabajar en esos productos y su Marketing me resultaba pesado y, personalmente,
aburrido. Prefera emplear mi tiempo en otros productos y cosas que, por desgracia y mirndolo
framente, no me daban tanta rentabilidad y suponan muy poco benecio para todo lo que
pona en ellos.
Al nal una de las muestras de madurez como emprendedor ms importantes fue gestionar
mi negocio (es decir, hacer mi guerra particular) de manera profesional, invirtiendo tiempo en
lo que realmente resulta rentable, aunque en ocasiones no te guste.
Lo que distingue a aquellos que consiguen cosas es que ellos estn dedicando tiempo a lo
que los dems no quieren dedicarlo.
Es mucho ms tentador descansar, hacer cosas que te gustan o ir a tomar una cerveza con
los amigos, en vez de estar empleando nuestro esfuerzo en mejorar ese producto o reescribir ese
material de Marketing, pero la diferencia entre el profesional y el amateur es que el primero
hace las cosas que el segundo desea no hacer.
Otro ejemplo particular de esto es el tema de hacer pruebas de Marketing con diferentes
materiales en todas las campaas y acciones que realizo. Es una labor aburrida y pesada como
pocas. Cambiar una cosa del material de marketing, recoger datos durante un tiempo, ver si ese
cambio ha trado mejores conversiones y resultados, volver a introducir otro pequeo cambio
Es un proceso de mejora continua que es lo que permite, en el mundo real, que nuestro
marketing d resultado, porque nadie acierta a la primera con los eslganes, el precio o los
textos promocionales, por eso hay que ir probando, dar con materiales que funcionan es un
proceso arduo que requiere constantes cambios y mejoras continuas. Personalmente disfruto
ms pensando nuevos productos, nuevas ideas, etc pero con el tiempo he aprendido que si se
quiere ser un buen general, debes practicar tambin la habilidad de hacer lo que no te gusta
pero es rentable, porque eso es lo que hacen los profesionales de verdad.
Captulo 13. El empleo de los
espas
Una Operacin militar signica un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra puede
durar muchos aos para obtener una victoria de un da. As pues, fallar en conocer la
situacin de los adversarios por economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a
la oposicin es extremadamente inhumano, y no es tpico de un buen jefe militar, de un
consejero de gobierno, ni de un gobernante victorioso.
Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando militar sabio
vencer a los dems y lograr triunfos extraordinarios con esa informacin esencial. La
informacin previa no puede obtenerse de fantasmas ni espritus, ni se puede tener por
analoga, ni descubrir mediante clculos. Debe obtenerse de personas; personas que
conozcan la situacin del adversario.
Existen cinco clases de espas: el espa nativo, el espa interno, el doble agente, el espa
liquidable, y el espa otante. Cuando estn activos todos ellos, nadie conoce sus rutas: a
esto se le llama genio organizativo, y se aplica al gobernante.
Los espas nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. Los espas
internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan
entre los espas enemigos. Los espas liquidables transmiten falsos datos a los espas
enemigos. Los espas otantes vuelven para traer sus informes.
Entre los funcionarios del rgimen enemigo, se hallan aqullos con los que se puede
establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la situacin de su pas y
descubrir cualquier plan que se trame contra ti, tambin pueden ser utilizados para crear
desavenencias y desarmona.
En consecuencia, nadie en las fuerzas armadas es tratado con tanta familiaridad como
los espas, ni a nadie se le otorgan recompensas tan grandes como a ellos, ni hay asunto
ms secreto que el espionaje.
Si no se trata bien a los espas, pueden convertirse en renegados y trabajar para el
enemigo.
No se pueden utilizar a los espas sin sagacidad y conocimiento; no puede uno servirse
de espas sin humanidad y justicia, no se puede obtener la verdad de los espas sin sutileza.
Ciertamente, es un asunto muy delicado. Los espas son tiles en todas partes.
Cada asunto requiere un conocimiento previo.
Si algn asunto de espionaje es divulgado antes de que el espa haya informado, ste y
el que lo haya divulgado deben eliminarse.
Siempre que quieras atacar a un ejrcito, asediar una ciudad o atacar a una persona,
has de conocer previamente la identidad de los generales que la deenden, de sus aliados,
sus visitantes, sus centinelas y de sus criados; as pues, haz que tus espas averigen todo
sobre ellos.
Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los
servidores del enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus capacidades.
Debes buscar a agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos
a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles. Con la informacin
obtenida de esta manera, puedes encontrar espas nativos y espas internos para
contratarlos. Con la informacin obtenida de stos, puedes fabricar informacin falsa
sirvindote de espas liquidables. Con la informacin as obtenida, puedes hacer que los
espas otantes acten segn los planes previstos.
Es esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje, y este
conocimiento depende de los agentes dobles; as pues, stos deben ser bien tratados.
As, slo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los ms
inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria. El espionaje es esencial
para las operaciones militares, y los ejrcitos dependen de l para llevar a cabo sus
acciones.
No ser ventajoso para el ejrcito actuar sin conocer la situacin del enemigo, y
conocer la situacin del enemigo no es posible sin el espionaje.
COMENTARIO
En la guerra vale todo, en los negocios no, obviamente la leccin aqu no es utilizar
realmente espas, aqu el concepto nos va a servir de una manera ms simblica.
La leccin es que cualquier conicto, cualquier desafo, cualquier proyecto es algo que no
hay que tomarse a la ligera, porque requiere invertir tiempo y esfuerzo, as que hay que conocer
la situacin y conseguir informacin real y objetiva.
Y cmo se consigue esa clase de informacin? De la gente, especialmente de la gente que
ha estado o est donde queremos ir nosotros.
Eso tiene varias implicaciones prcticas.
En mi experiencia cuando uno planica en su empresa la mayora de lo que vuelca en su
plan de negocio es pura fantasa. Muchos de los anlisis del mercado, de la competencia, de los
clientes etc se basan en lo primero que surge en nuestra cabeza cuando pensamos sobre ello,
son conclusiones extradas poco menos que de nuestra imaginacin, esto es especialmente
cierto cuando no tenemos experiencia de primera mano en lo que estamos analizando o en el
negocio en el que nos queramos meter, lo que suele suceder con muchos emprendedores que
empiezan, pero lo principal a tener en cuenta es que precisamos informacin de las personas
que estn inmersas o tienen experiencia real en aquello que queremos analizar o planicar.
En el caso de Sun Tzu, l habla de recurrir a espas, por ejemplo si l quera capturar una
ciudad, buscaba espas que le dieran informacin sobre esa ciudad porque vivan en ella, si
quera saber sobre el ejrcito enemigo buscaba inltrados en las las de dicho ejrcito.
Para nuestra guerra particular, si queremos saber sobre el cliente, le preguntamos al cliente,
hacemos encuestas, les llamamos, nos preocupamos, l es al n y al cabo quin est en lo que
queremos conquistar, sacar conclusiones en nuestra imaginacin, trasladar lo que pensamos
creyendo que es lo mismo que piensa el cliente (un error muy comn) o preguntar la opinin de
unos cuantos amigos o compaeros de trabajo no sirve.
Si queremos saber sobre la competencia preguntamos a quin ha estado ah o hacemos
nuestra propia labor de campo, llamndoles, comprndoles el producto para examinarlo y
analizar sus procesos de venta y gestin de clientes, etc. Ah nosotros mismos somos los
espas.
En denitiva, las opiniones de amigos, compaeros o las conclusiones que extrae nuestra
imaginacin cuando piensa sobre un tema del que ha no ha tenido experiencia de primera mano
son intiles en el mundo real.
La mayora de planes de negocio estn rellenados con esa clase de informacin, llegamos al
apartado de analizar la competencia y ponemos lo que se nos gura en nuestra cabeza,
mientras estamos sentados cmodamente en un silln, en vez de escribir lo que hemos
experimentado de primera mano yendo hasta all y siendo nosotros nuestro propio espa.
Si queremos saber sobre la rentabilidad de los productos establecemos una serie de
indicadores clave que nos sirvan de espa, para ver si estamos cumpliendo con lo que nos
proponemos, pero no nos basamos en corazonadas, porque an me sorprende la enorme
cantidad de emprendedores que no son capaces de decirte cosas tan importantes como cunto
les cuesta conseguir un cliente, cul es la rentabilidad real de sus productos, cul es la
estrategia de Marketing que ms ventas les proporciona o incluso lo que ganan realmente al
mes.
El problema de muchos planes de negocio y muchas iniciativas es que estn basadas en
conjeturas en vez de en informacin. Poca gente se preocupa de ir y obtenerla realmente, de
usar los espas, que signica salir ah e investigar el terreno para ver si las cosas son as de
verdad, o de establecer mecanismos de indicadores e informacin objetiva.
Y as, la mayora de planes de negocio, son ejercicios de imaginacin y fantasa poco tiles
en el mundo real, con lo que acudimos a la guerra con planes de juguete, y la guerra, como dice
Sun Tzu, es un asunto muy serio, porque nunca es gratis y siempre tiene consecuencias.
Resumen de la filosofa de Sun Tzu
Hasta aqu el Arte de la Guerra de Sun Tzu. Vamos a recapitular cmo se aplica a la
empresa y el emprendedor.
1) Planica siempre.
No en el sentido de morir planeando y no hacer nunca nada en la prctica, pero quien
llega al campo de batalla a ciegas, desconoce el enemigo al que se enfrenta y no conoce
sus propias fortalezas.
De esa manera ha perdido antes de empezar.
2) Lo ms importante son las personas y su vala para el puesto en el que las ponemos.
Ellas marcarn la diferencia. La manera de usarlas es colocar a las estrellas (tropas
superiores) en las posiciones adecuadas y que sean ellos los que ejecuten las maniobras
ofensivas (es decir las actividades encaminadas a conseguir objetivos cruciales para la
actividad).
Una vez que tengamos las personas adecuadas en nmina stas deben consagrarse a
dominar la tcnica de la posicin en la que se encuentre (si estamos en ventas nos
dedicamos a ser el mejor en ventas y si es dirigiendo un equipo hay que consagrarse a ser
el mejor dirigiendo y motivando personas).
Obviamente las verdaderas estrellas tendern de manera natural a hacer esto, y
convertirse en los mejores en la posicin que se coloquen.
3) Como lo importante son las personas, hay que establecer compensacin justa y
reconocer siempre la labor, dando los mejores premios.
Una cosa importante es que, a la hora de motivar y recompensar, no siempre el dinero
es el mejor incentivo.
Aunque se salga del mbito de este libro me gustara comentar que est ampliamente
comprobado que las recompensas meramente monetarias no aumentan el rendimiento
dentro de una empresa.
Una combinacin de reconocimiento de la labor, tener una actividad que suponga un
desafo y guste, adems de la combinacin con una recompensa monetaria justa, es el
mejor motivador en cada estudio serio que se ha hecho sobre el tema.
4) La manera de ganar es siempre siempre estar en posicin ofensiva marcando la
pauta.
Siempre proactivos, absolutamente nunca ser reactivos, a menos que no tengamos ms
remedio ms all de las tpicas excusas que nos ponemos.
Ser emprendedor, ser empresario, tiene que ser sinnimo de ACCIN.
5) Consagrarse a ser un maestro en el arte al que te dediques.
Porque para ganar una batalla (o conseguir un objetivo) siempre hay que maniobrar de
manera ventajosa. Y quin puede maniobrar de la manera ms correcta en un entorno
cambiante?
El que es un experto en lo que se hace, porque con tal maestra podr saber cmo
golpear en los puntos dbiles y poner como escudo los puntos fuertes en los que somos
invulnerables.
Eso no es un mito ni un imposible. Para que nuestra empresa consiga posicionarse
como la experta la clave es conseguir que tenga ventajas competitivas REALES, es decir,
una proposicin nica de venta en PUNTOS CLAVE QUE MOTIVAN A COMPRAR A UN
CLIENTE.
De esa manera golpeamos mejor que los dems donde es ms efectivo y nadie puede
golpearnos ah, porque somos los mejores en eso.
La esencia de lo anterior se resume tambin en que, si queremos triunfar en algo,
debemos consagrarnos a ser un maestro en ese algo, dedicar incontables horas de
prctica, anar nuestro arte y conocimiento y ser tan insultantemente buenos, que todos
los dems se queden a kilmetros de desventaja.
Puede no sonar muy apetecible porque el camino a la maestra no se hace en un da,
pero echemos un vistazo a nuestro alrededor, todos aquellos que son lderes y perduran es
porque de alguna manera son remarcables, estn entre los mejores en lo que hacen, (ya
sea de manera real o de manera percibida) que es otro de los fundamentos de la losofa
de Sun Tzu.
6) Usar la percepcin para nuestra ventaja.
Sun Tzu habla de vaco (percepcin de lo que hay) y realidad (lo que realmente hay).
Sun Tzu ya abogaba por lo importante que era el engao, es decir, hacer percibir al
otro lo que queremos que perciba. En este caso el engao directo es la ruta ms rpida
para tener que cerrar nuestra iniciativa, pero en el mundo de hoy hay que entender que no
slo hay que ser, sino tambin hay que parecer.
Y eso signica Marketing, que junto con el producto (la realidad) debera llevarse la
mayor parte de recursos en forma de tiempo y dinero.
7) Mantener una comunicacin clara en todas las reas.
Todo el mundo tiene que saber qu objetivos tenemos y cul es la losofa de empresa
que queremos mostrar a nuestros clientes y poner en prctica.
Por eso debe haber un sistema tremendamente sencillo para comunicar dichos
objetivos, rdenes y estrategias a todo el mundo.
La reuniones eternas no sirven de nada, tienen que ser muy limitadas en tiempo, con
un motivo claro y con una aplicacin prctica a tener clara antes de empezarlas.
8) El riesgo y la incertidumbre son inevitables con lo que la cualidad ms deseable es
la adaptabilidad.
Ningn plan aguanta el contacto con la realidad, por eso es ms importante su
modicacin y control que su creacin, ya que es imposible predecir el futuro y tener en
cuenta cada aspecto que inuir.
Nuestro plan inicial debe ser un boceto, un punto de partida, en cuanto la realidad nos
d su feedback y opinin, debemos adaptarnos a ello.
9) La mejor manera de afrontar una crisis es no llegar a ella.
Para ello lo ideal es ir siempre un paso por delante, no bajar los brazos en los buenos
tiempos y preparar la guerra en tiempos de paz.
Se dice que Microsoft tiene suciente caja como para aguantar un ao sin ingreso
alguno. Probablemente esto es exagerado (y algo paranoico) pero la mejor garanta de que
Microsoft sobrevivir a una crisis grave es que se han blindado de tal manera, que su
posicin les va a permitir aguantar el temporal. Han colocado un escudo de antemano, lo
vayan a necesitar o no, siguiendo las enseanzas de Sun Tzu.
10) El terreno elegido para combatir (en nuestro caso el mercado elegido para
competir) es un factor crtico en la batalla, con lo que hay que seleccionarlo muy
cuidadosamente.
De hecho en mi experiencia propia y con innidad de emprendedores, el mercado en el
que elijamos meternos inuencia casi totalmente nuestras probabilidades de tener una
iniciativa rentable, ya que al ser pequeos y medianos emprendedores tenemos poca
capacidad de alterar ese mercado.
Lo ideal es buscar un terreno en el que podamos ser los primeros, especializarnos en un
nicho no saturado y ocuparlo completamente.
11) Las personas son la otra clave de la rentabilidad de una empresa.
Junto con el terreno, las personas que haya en nuestra iniciativa (o ejrcito, que dira
Sun Tzu) son la otra gran variable que va a determinar si vamos a tener una empresa de
xito.
Las relaciones interpersonales van a afectar a la marcha de la empresa, no somos
mquinas, con lo que saber gestionar personas es una clave crucial.
12) Si no sentimos algo de presin, probablemente no daremos nuestro 100% de
rendimiento.
Cuando no tenemos ms remedio que hacer algo, cuando la apuesta personal es alta,
cuando nos jugamos mucho es cuando damos todo lo que tenemos. Si disponemos de
mucho tiempo para terminar algo iremos dejndolo para luego.
La clave ms importante de la productividad estriba en tener algo de presin, de desafo
en lo que hacemos.
13) En los asuntos de empresa nuestra losofa debe ser 100% profesional. Los
negocios son los negocios.
Eso signica que no deberemos dejarnos llevar por lo personal ni por lo que nos
apetezca en el momento.
Una de las claves de un emprendedor profesional es que es capaz de hacer lo que es
bueno para la empresa aunque no sea lo que ms le apetece, de hacer lo que es rentable
aunque no sea lo que le gusta.
14) Bsate en informacin real de campo para planicar.
No en la imaginacin y las opiniones personales o de amigos y conocidos, como la
guerra, la empresa es un asunto serio e ir a la batalla con informacin falsa es el camino al
desastre.
El emprendedor de verdad hace un trabajo de campo y se preocupa por saber sobre su
cliente y sus competidores en primera persona.
Y recuerde, la guerra es un asunto serio, tiene costes y consecuencias, por eso la
maestra verdadera en estrategia est en ganar las batallas sin tener que pelearlas.
Hagmoslo as y Sun Tzu asentir orgulloso donde quiera que est.

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