Unidade 2

A comunicao nas organizaes

No que diz respeito comunicao organizacional, no h grandes diferenas. Uma empresa bem sucedida porque se comunica eficientemente com seus pblicos prioritrios e se comunica eficientemente com seus pblicos porque bem sucedida, caso contrrio, no haveria cooperao por parte dos funcionrios, fornecedores e demais
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Alexander Sperl/Stock.XCHNG

Existe uma lgica na formao da sociedade que a seguinte: apenas somos seres sociais porque nos comunicamos e somente nos comunicamos porque somos seres sociais. Obviamente, essa afirmao uma retrica infindvel, na qual se alicera o conceito bsico de comunicao.

indivduos que compem todo e qualquer ambiente organizacional. Se desmembrarmos a palavra comunicao, teremos comum ao, o que nos permite entender o processo comunicacional como aes em torno de um interesse/objetivo comum. Assim como em uma sociedade, nos ambientes organizacionais ocorre a busca pelo espao e pela sobrevivncia, saindo vencedora a empresa que mais se adequar s necessidades de seus clientes ou compreender perfeitamente suas vontades, de modo a criar produtos que os agradem. Devemos sempre pensar os seres humanos pela teoria do homem mdio, pela qual se cria uma homogeneidade nas mensagens, buscando-se atingir o maior nmero possvel de pessoas. Adiante, discutiremos e avaliaremos esse fenmeno e suas implicaes, mas indispensvel saber que, na comunicao, todos os homens so iguais, sem qualquer distino. No mbito organizacional, por causa de questes hierrquicas, algumas diferenciaes devem ser feitas, mas no de uma forma pejorativa ou preconceituosa. Ao contrrio, a comunicao organizacional eficaz aquela que consegue transmitir a seu pblico a mensagem da maneira correta. E, muitas vezes, para que isso acontea, preciso realizar certas alteraes nessa rea.

Uma reviso histrica da comunicao empresarial

A comunicao dentro das organizaes , assim como em qualquer mbito social, um dos fatores primordiais para a construo de vnculos e relacionamentos, pilares bsicos para a sobrevivncia destas em um mercado cada dia mais especfico e concorrido.
Comunicao empresarial uma atividade sistmica, de carter estratgico, ligada aos mais altos escales da empresa e tem por objetivos: criar onde ainda no existir ou for neutra , manter onde j existir ou, ainda, mudar para favorvel onde for negativa a imagem da empresa junto a seus pblicos prioritrios. (CAHEN, 2010, p. 29)

Uma organizao deve, ento, apresentar claramente a seus colaboradores (comunicao interna) quais so seus objetivos e suas estratgias para que as metas sejam atingidas e, ento, permitir que seus clientes (comunicao externa) conheam que produtos tem a oferecer. A despeito da aparente contradio, a ordem dos processos comunicacionais citados est corretssima, pois, em um ambiente
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harmnico, no qual cada funcionrio conhece a misso, a viso e os valores da empresa onde trabalha, certamente, ser mais fcil estabelecer com o consumidor do servio/bem ofertado um relacionamento durvel e slido. Obviamente, a criao da imagem interna das organizaes, durante muitos anos, esteve longe das pautas das reunies. Naquele momento, a filosofia seguida pela maioria delas era o foco o cliente, a qual no est totalmente equivocada. O maior obstculo consistia, justamente, na qualidade dos servios prestados e, por conseguinte, na viso que o cliente tinha da empresa. possvel dizer que esse pensamento organizacional surgiu, ainda que primitivamente, com a Revoluo Industrial e seus precrios modos de trabalho, que visavam apenas ao lucro obtido com a venda do produto, em detrimento de toda a cadeia produtiva e, nesse caso, ressaltam-se as insalubres condies encontradas nas fbricas nesse perodo. Entretanto, o modus operandi das empresas baseia-se em trs importantes tericos (ROBBINS, 2005, p. 431): Adam Smith (1723-1790), idealizador do liberalismo e da diviso do trabalho, que consistia na especializao de cada trabalhador para exercer determinada funo (suas ideias esto concentradas no livro A riqueza das naes, de 1776); Charles Babbage (1791-1871), que aprimorou o conceito de especializao criado por Smith e, por meio da obra On the economy of machinery and manufactures, de 1832, mostrou a importncia de no desperdiar o material utilizado na confeco dos produtos; Robert Owen (1771-1858), que, diferentemente de Smith e Babbage, percebia a relevncia das condies de trabalho para que o produto final fosse satisfatrio e defendia a no utilizao de crianas como mo de obra e a criao de polticas especiais para a contratao de menores. De maneira sucinta, podemos afirmar que Adam Smith e Charles Babbage foram os responsveis pela criao do mais comum processo de trabalho, que consiste na desvalorizao do funcionrio, colocando-o como mero coadjuvante na cadeia de produo. Foi com base nas teorias de Smith e Babbage que surgiram os princpios da administrao cientfica, criada por Frederick Taylor (1856-1915), que utilizava a teoria de melhor aproveitamento do tempo de trabalho, segundo a qual deveriam ser reduzidas pausas e outras disperses, disseminando as primeiras noes do que viria a ser o cargo de superviso (taylorismo).
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Modus operandi Em latim, significa modo de operao. uma forma de executar uma atividade seguindo padres bsicos. Um exemplo pode ser fazer um bolo seguindo o passo a passo de uma receita.

Do mesmo modo, Henri Fayol (1841-1925), contemporneo de Taylor, acreditava que a principal parte de qualquer empresa era a gerncia, relegando-se aos trabalhadores uma viso perifrica. Foi o socilogo alemo Max Weber (1864-1920) quem criou uma teoria que possibilitou a convergncia entre as diferentes partes e setores de uma organizao. Trata-se da Teoria Estrutural, que se baseava na concepo de hierarquias bem definidas e ressuscitou a diviso do trabalho, alm de definir que toda relao trabalhista deveria ser impessoal e ter como nico foco a produtividade. Para Weber, a diviso do trabalho deixou de ser um fator individual e se transformou em uma experincia coletiva, conhecida mais tarde como cooperao competitiva, na qual os funcionrios buscam, por meio de seu esforo no trabalho, ganhar maiores salrios ou conseguir outros benefcios. Um exemplo simples seria uma linha de produo de uma empresa qualquer: cada empregado desempenha uma funo especfica que, isoladamente, no faz sentido, porm, colocado lado a lado com seus companheiros, ele consegue obter um produto vendvel como resultado final. At ento, as organizaes eram vistas como um objeto desprovido de vida, pois os homens e as mulheres que ali trabalhavam no tinham voz e seus esforos eram entendidos como obrigao. Na dcada de 1930, surgiu a Teoria do Homem Social, fundamentada por Mary Parker Follett (1868-1933) e Chester Barnard (1886-1961). Ambos perceberam que os trabalhadores eram a verdadeira essncia de qualquer empresa e que a valorizao deles resultaria em maior produtividade e menor ndice de acidentes. As diretrizes traadas por Follett e Barnard permitiram a outros pesquisadores inserir novas perspectivas sobre as relaes de trabalho, como a psicologia, o efeito do comportamento organizacional e a criao do departamento de pessoal (ROBBINS, 2005, p. 62), que, a princpio, consistia em um nico funcionrio que tinha o cargo de secretrio do bem-estar. A partir desse momento, as empresas comearam a ouvir as opinies de seus empregados e a lev-las em considerao. A mudana no pensamento organizacional comeou nos Estados Unidos, na dcada de 1960. Uma das primeiras empresas a perceber a relao satisfao do empregado X satisfao do cliente foi a General Electric (GE). Para a poca, criar programas de motivao e criatividade entre os funcionrios era algo impensvel. Tamanha era a audcia dessa organizao que convidaram Marshall McLuhan (criador do conceito de aldeia global , um dos princpios bsicos da globalizao) para debater
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ideias que permitissem empresa aproximar-se de seus empregados sem perder a autoridade sobre eles e, ainda assim, manter uma relao amigvel.
() empregados felizes no so, necessariamente, funcionrio mais produtivos. No nvel individual, a evidncia sugere mesmo o contrrio que a produtividade que conduz satisfao. Mas interessante notar que, quando passamos do nvel individual para aquele de organizao, existe um novo embasamento para a relao original entre satisfao e desempenho. (ROBBINS, 2005, p. 75)

A contradio a mencionada ocorre, basicamente, porque existe uma grande diferena entre o desempenho individual e o coletivo, embora este ltimo esteja intrinsecamente ligado ao primeiro. No entanto, seria um equvoco pensar em um empregado satisfeito isoladamente e coloc-lo como retrato de toda uma cadeia produtiva, pois, no momento de alegria/satisfao, ele pode tornar-se mais disperso e, por conseguinte, reduzir sua produtividade. Mas uma organizao que mantm constantes programas de motivao e proporciona um ambiente de trabalho saudvel tem grandes chances de ter um nvel maior de produtividade e qualidade. A maneira mais segura de medir a satisfao promover aes comunicacionais e observar as reaes obtidas. No existem frmulas prontas, ao contrrio, os modelos existentes devem ser usados de acordo com a necessidade da empresa. E importante lembrar que os resultados levam certo tempo para aparecer. De acordo com Tomasi e Medeiros (2010, p. 64), de modo geral, os empresrios raramente tm a percepo de que a comunicao fator estratgico, de efeitos a longo prazo. O principal motivo para a descrena no poder de uma comunicao eficaz o carter imediatista suscitado com o processo fordista de produo em srie, rpido e eficiente. Essa herana maldita foi sendo aos poucos desfeita, principalmente com aes como a da GE. No entanto, a comunicao empresarial, durante algum tempo, ainda foi vista com maus olhos e relacionada manipulao da informao e da imagem.

Nos dias de hoje, acontece uma importante quebra: a comunicao empresarial e o marketing deixam de ser vistos como assuntos isolados e passam a se relacionar com outras reas, como as cincias sociais e econmicas, a poltica e o comportamento. Percebido o carter interdisciplinar, a comunicao nas organizaes adquire mais fora, passa a ser vista como um estudo srio de mercado e tendncia.
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Atualmente, os meios de comunicao de massa deixaram de ser apenas o aparato pelo qual os receptores obtm suas mensagens e foi transferido s mquinas um poder at ento desconhecido: o de revelar, mediante uma anlise de contedo, os principais interesses do consumidor. Sites de compras, com base nas ltimas aquisies feitas por seus clientes, enviam-lhes malas diretas sobre novos produtos. As empresas de televiso a cabo sugerem atraes apenas pela observao de orientaes do pacote de canais escolhido pelo consumidor. Atitudes como essas permitem que as organizaes conheam mais profundamente seu pblico e possam fideliz-lo.

Fluxos de comunicao nas empresas

De nada vale entendermos o que comunicao organizacional se no conhecemos os caminhos que ela traa para se tornar um processo eficaz. A esses caminhos dado o nome de fluxo de comunicao. Segundo Torquato (2004, p. 41-43), as diferentes formas de chefia se transformam em uma barreira entre o ideal da empresa e a realizao dos objetivos. Como soluo para os rudos, a melhor estratgia uma anlise minuciosa dos fluxos comunicacionais, que esse autor divide em quatro tipos: Fluxo descendente o mais presente nas organizaes e tambm o que apresenta os maiores entraves na execuo do processo comunicacional. Como ocorre de cima para baixo, o fluxo descendente apresenta mensagens mais homogneas e, por causa das hierarquias, a mensagem se dispersa, chega modificada ou, simplesmente, no atinge o cho de fbrica. Fluxo ascendente Embora seja to comum quanto o anterior, ocorre por meio de canais informais, com menos fora e, por
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Pierre Amerlynck/Stock.XCHNG

ser de baixo para cima, geralmente, no est relacionado a assuntos oficiais. , popularmente, conhecido como rdio peo, uma iniciativa dos prprios funcionrios, muitas vezes concentrados em suscitar rumores a respeito de algo. Algumas empresas definem esse tipo de fluxo como um rudo, um problema a ser combatido. Fluxo lateral Nada mais que a comunicao entre os pares, ou seja, entre nveis hierrquicos iguais. Assim como no fluxo descendente, no existe heterogeneidade nas mensagens, pois elas so sistematizadas por meio de um cdigo prprio, isto , o jargo. Para estudiosos, o jargo o principal rudo desse fluxo; afinal, escondida por detrs de um cdigo ininteligvel pode estar uma mensagem perigosa ou danosa organizao. Fluxo diagonal Acontece quando ocorre comunicao direta entre um chefe e um subordinado de setores diferentes. Apesar de se caracterizar por uma maior transparncia e velocidade no processo comunicacional, pode se transformar em um transtorno, pois d a impresso de insubordinao chefia imediata. Conhecidos os tipos de fluxo, precisamos saber quais canais usar para transmitir a mensagem. Atualmente, existe a utilizao demasiada do correio eletrnico, que apresenta dois problemas: primeiro, nem todos os funcionrios da empresa tm e-mail de uso profissional; segundo, a mensagem eletrnica impessoal, e algumas informaes devem ser transmitidas pessoalmente. fundamental ter bom senso ao escolher um canal, uma vez que cada setor das organizaes tem caractersticas prprias que devem ser respeitadas no momento em que a informao transmitida. Entretanto, apenas isso no garante o sucesso; preciso pensar na preparao dos receptores para que a informao seja captada com xito. Nesse momento, entram em cena a capacitao dos receptores e sua intimidade com o assunto que lhes endereado. Portanto, necessrio que cada vez mais os receptores ampliem seus conhecimentos em reas variadas, desde assuntos concernentes empresa at aqueles de interesse geral. Dessa forma, estaro mais abertos e preparados em momentos decisrios e de crise. No entanto, os fluxos de comunicao so reforados pela comunicao no verbal, ou seja, como a empresa e seus representantes se portam diante de diferentes situaes. Assim, a linguagem do corpo, por exemplo, pode colaborar para um resultado positivo em um
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momento de crise. Se, no meio de um discurso acerca de um problema que a organizao enfrenta, o orador mostrar-se hostil ou indiferente mesmo que suas palavras digam o inverso , provavelmente, a mensagem positiva (comunicao verbal) ser inferiorizada pela mensagem negativa (comunicao no verbal/linguagem corporal).

Comunicao interna
Podemos dizer que a principal funo da comunicao interna em uma empresa criar e/ou manter um ambiente organizacional harmonioso e produtivo. Para isso, as empresas, cada vez mais, investem em programas motivacionais e de capacitao ou, at mesmo, em campanhas de endomarketing, permitindo que seus funcionrios saibam o que acontece em todos os setores (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 68). Para Tomasi e Medeiros (2010, p. 72), as organizaes perceberam que a imagem que os funcionrios tm do local de trabalho e compartilham com a famlia e amigos to importante quanto a mais perfeita pea publicitria. Assim, a comunicao interna bem estabelecida tem o poder de transmitir informaes que, antes, poderiam estar setorizadas por causa da hierarquizao.
Os chefes, em nvel de gerncia, no gostam de passar informaes para subordinados, pois assim fazendo estariam compartilhando poder com eles. Prendem a bola no meio do campo. Um sistema de comunicao aberto funcionar como arete para romper as dobraduras.
(TORQUATO, citado por TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 68)

Sabendo da importncia da comunicao interna, voc precisa conhecer as principais ferramentas para sua utilizao. Obviamente, as possibilidades e a variedade de plataformas comunicacionais podem diferir por, prioritariamente, dois fatores: porte da organizao e oramento disponvel para o setor. De certa forma, ambos esto interligados, pois grandes empresas tm verba maior para cada um de seus setores. Segundo Cahen (2010, p. 130), possvel listar como instrumentos de comunicao interna e endomarketing as seguintes ferramentas: Folhetos institucionais So utilizados, em geral, para apresentar as caractersticas comerciais e os principais produtos da organizao. Esse tipo de publicao pode ocorrer com uma periodicidade trimestral.
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 House organ , talvez, a forma mais comum de comunicao com os funcionrios, mas tambm uma das mais precariamente aproveitadas. O house organ o jornalzinho da empresa que o empregado recebe e, na maioria das vezes, leva para casa. Portanto, a partir do momento em que existe a possibilidade de essa pea ultrapassar as fronteiras da organizao, tudo o que est escrito nele tem ainda maior importncia, primeiro, porque no deve conter informaes estratgicas ou confidenciais e, segundo, porque esse mesmo house organ ter carter publicitrio, assim como um outdoor ou um anncio de jornal. Por conter informaes atualizadas a respeito da vida organizacional e de acontecimentos externos que afetam diretamente a empresa, importante que seja veiculado, ao menos, mensalmente. Carta do presidente Geralmente, distribuda anualmente e serve como um balano geral dos resultados obtidos pela organizao. Diferentemente dos outros dois exemplos, alm de ser entregue a cada funcionrio de forma individual, deve ter aparncia de uma carta propriamente dita e um acabamento mais delicado. Jamais deve ser usada como instrumento de intimidao ou presso por resultados, mas, ao contrrio, deve fazer com que o colaborador, independentemente do cargo que ocupa, sinta que sua funo dentro da empresa to importante que merecedor de uma correspondncia direta do presidente. claro que podem existir outras maneiras de se comunicar eficazmente e com criatividade. Algumas organizaes tm uma rdio interna, que, alm de veicular msicas, transmite notcias relacionadas a elas ou um noticirio com fatos de interesse geral. Entretanto, h uma arma utilizada em grande escala em nossa poca: a intranet. Nela, grande parcela dos empregados tem acesso a informaes institucionais de forma muito rpida e eficaz. Alm de ser uma soluo relativamente barata, tambm fcil de usar. Certas empresas, em ocasies especiais como a Semana Interna de Preveno de Acidentes (Sipat), eleies para a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (Cipa) e os prprios aniversrios , colocam computadores em pontos estratgicos para que todos os funcionrios possam acessar o conte do, pois alguns, como os da zeladoria e da produo, no trabalham diante de um computador. Embora exista um padro no tipo de publicaes, a forma, o contedo e a criatividade utilizadas na confeco das peas o que tornar um house organ competente em sua funo ou no. Contudo, a linguagem utilizada crucial para sedimentar essa finalidade.
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Peridicos Jornal (newsletter) Revista Boletim Folhetos TV interna Rdio empresarial

Comunicao operacional Telefone Quadro de avisos Correio eletrnico Manuais Relatrios Vdeos Videoconferncias Conferncias e seminrios internos

Eventos Integrao de funcionrios Festas Esportes Cultura e educao (teatro, coral etc.)

Programas de incentivo Concursos internos Premiaes e brindes Caixa de sugestes Campanhas motivacionais

Fonte: Mayer; Mariano, 2008, p. 215.

Quadro 1 Instrumentos de comunicao interna. Como os processos de comunicao tm o objetivo de alcanar o maior pblico possvel, necessrio que o cdigo lingustico utilizado seja mais uniforme. Em outras palavras, todos os empregados independentemente do cargo ou funo que tm devem compreender as informaes contidas nas peas comunicacionais, salvo se alguma delas tiver direcionamento especfico. Portanto, de modo geral, toda e qualquer publicao interna deve ser clara e objetiva, no deixando dvidas aos leitores a respeito do que trata. Desse modo, alm da comunicao oficial, precisamos levar em conta o poder inerente a boatos e rumores, indissociveis de qualquer organizao. Ento, quanto maior for o nvel de qualidade da comunicao entre empresa e funcionrio, menor ser a incidncia desse tipo de rudo e, quando ele existir, ser mais fcil elimin-lo sem parecer pedante ou, simplesmente, sem precisar desmentir uma informao desagradvel aos olhos da diretoria (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 69). por intermdio dos meios internos de comunicao que a organizao transmite aos empregados sua cultura interna, ou seja, suas atividades, atitudes, polticas e filosofia, conjunto denominado por Cahen (2010, p. 43) de pirmide de cristal. Embora esses quatro conceitos paream sinnimos, no o so. As atividades so a parte mais bvia e visvel da pirmide e correspondem produo da empresa, seus produtos e servios, por isso so a ponta da pirmide. J as atitudes esto diretamente relacionadas ao comportamento organizacional e s aes da empresa que constroem a imagem que grande parte dos clientes tem dela. O segmento das atitudes o mais complexo, pois abrange desde o atendimento dado aos clientes at o logotipo e as campanhas publicitrias. As polticas correspondem
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s diretrizes, ou leis, existentes dentro de uma organizao. por meio das polticas que um funcionrio estabelece um padro de trabalho e fica sabendo se o que ele fez est de acordo com o que esperado dele. A base de conduta de uma empresa est alicerada em sua filosofia, que contm preceitos ticos e morais, o que significa, por exemplo, que ela apoia ou no atitudes de corrupo, preservao do meio ambiente ou, ainda, campanhas solidrias a instituies de caridade e afins. A cada nvel da pirmide de cristal, mais intrincadas e importantes se tornam as relaes com o ambiente organizacional. Podemos dizer que todos os segmentos esto baseados em um nico, que a filosofia, pois ela d possibilidade para que os outros trs se desenvolvam de forma justa, correta e eficiente. a filosofia que proporciona a sustentabilidade de todos eles. Assim, qualquer ponto corrodo ser transmitido aos demais.
Gabriella Fabbr/Stock.XCHNG

A viso e a opinio que os colaboradores tm a respeito da organizao na qual trabalham que dar credibilidade s propagandas e outras aes direcionadas ao consumidor final para a construo da imagem institucional. Por fim, a comunicao interna um verdadeiro complexo de aes e reaes, que implica uma questo tica: qual o limite para que a informao transmitida ultrapasse os muros da empresa? Algumas publicaes como j dissemos so feitas, propositalmente, para que cheguem a um pblico externo. Entretanto, h casos em que as mensagens devem ficar restritas aos funcionrios. Infelizmente, usual que alguns deles usem suas contas de e-mail da organizao para fins pessoais sem qualquer necessidade ou, ainda, encaminhem para
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parentes e conhecidos mensagens eletrnicas confidenciais por conterem assuntos interessantes ou alguma informao que pode lhes dar prestgio em seu grupo social. No existe uma norma ou cartilha a seguir sobre essa questo; cabe empresa orientar seus empregados utilizando seus meios de comunicao interna para isso. Assim, alm de educar seus colaboradores, a organizao coloca em prtica um bom plano de comunicao. Na maioria das empresas, determinados sites so bloqueados, principalmente as redes sociais e endereos de compras on-line, impedindo que os funcionrios gastem tempo em atividades desnecessrias certamente, uma verso atualizada do que Taylor apregoava h vrias dcadas.

Comunicao externa
A comunicao externa , sem dvida, um dos pontos cruciais para a criao e a assimilao da imagem que uma organizao pretende ter. Embora, primeira vista, a comunicao externa tambm chamada de social parea estar relacionada, sumariamente, s agncias de publicidade, ela abrange um campo muito maior de atuao e captao de profissionais. Antes de chegarem ao publicitrio, as estratgias de comunicao social so traadas por relaes-pblicas ou jornalistas organizacionais. So eles que definem os pblicos-alvo a serem atingidos pelos produtos ou servios da empresa em questo. A partir desse momento, o publicitrio entra em ao e coloca em prtica as medidas necessrias para que o objetivo seja alcanado. Esse um esquema resumido para que se possa compreender a formao da criao da imagem organizacional por meio da ao publicitria.
A comunicao externa responsvel pela imagem da empresa no mercado. Ela tem em vista a opinio pblica. Por isso, o comunicador tem a obrigao de ocupar-se das tendncias da opinio pblica, que muitas vezes est sujeita a uma dinmica indescritvel. Deve ocupar-se principalmente da posio do consumidor; ocupar-se da lgica que regula seu comportamento. () O consumidor precisa de () bem-estar, sade, status. (TOMASI;
MEDEIROS, 2010, p. 78)

Opinio pblica Consiste nas opinies sobre assuntos de interesse da nao, livres e publicamente expressas por homens que no participam do governo e reivindicam para estas o direito de influenciarem ou determinarem as aes, o pessoal ou a estrutura de governo. (Dicionrio de Sociologia, 2011)
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Apesar de parecer uma citao sobre o bvio, nem sempre as aes publicitrias parecem atentar ao ponto principal, as tendncias da opinio pblica, que ditam o que e como dever ser feito. Vejamos, a seguir, uma comparao entre as diferentes pocas e suas campanhas dirigidas ao consumidor.

Quando os automveis comearam a ser popularizados no Brasil, sempre estavam associados juventude e a conquistas amorosas ou ao sucesso profissional e a poder. Os dois principais fatores que possibilitavam esse tipo de abordagem estavam centrados na situao econmica do pas: somente as classes mdia e alta podiam adquirir veculos; portanto, o jovem ganhava um carro do pai e saa para as festas ou, ento, o homem bem-sucedido comprava um modelo com o qual podia ostentar sua situao financeira. E h outro detalhe: as propagandas eram dirigidas exclusivamente aos homens. As campanhas atuais atingem uma gama muito maior de pblicos homens, mulheres, famlias, executivos, jovens etc. ; cada modelo recebe um tratamento publicitrio de acordo com seu pblico-alvo e so feitas atribuies para que este se identifique com o produto. Podemos afirmar que as aes de marketing continuam to agressivas quanto antes, mas, atualmente, h questes subjetivas a serem postas para a escolha de um automvel, como vimos no exemplo.
O consumidor recebe influncia direta dos processos sociais, econmicos, culturais e polticos. Como ele se comporta, quais so os fatores que influem em suas decises? Para entender a lgica do consumidor preciso discorrer sobre os valores que compem e influenciam o ambiente de consumo. (TORQUATO, 2011, p. 61)

Logo, um importante fator retrico deve ser levado em considerao e trabalhado: a empresa tem de buscar atender s necessidades do consumidor, e este, por sua vez, deve ter suas necessidades baseadas no que lhe oferecido pelo mercado (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 76). Cada vez que a populao se v insatisfeita com os produtos disponveis no mercado, um novo produto deve surgir para suprir essa demanda. Portanto, as veiculaes massivas devem fazer com que o pblico sinta-se atrado pelo que oferecido e acreditar que aquele produto deve ser introduzido em seu dia a dia. O desejo de consumir gigantesco e existe em todos os seres humanos; contudo, o que consumimos deve estar no contexto do grupo social ao qual pertencemos essa necessidade chamada de pertencimento e insero social. Quando um personagem em uma novela ou programa de televiso aparece vestindo determinada pea de roupa, dias depois, certamente, sero encontradas vrias pessoas pelas ruas usando o mesmo modelo, ainda que ele, at ento, estivesse fora de moda ou fosse considerado brega. Esse fenmeno explicado pela psicologia das massas e ocorre em trs etapas: contgio, sugesto e alucinao. A aplicao dessa teoria comunicao externa com fins organizacionais acontece da seguinte maneira:
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O consumidor toma conhecimento do produto (contgio), recebe a indicao ou a oferta deste (sugesto) e, ento, dominado pelo desejo de adquiri-lo, termina por compr-lo (alucinao).
Graas a experincias como a anteriormente citada, possvel dizer que a comunicao externa, muito mais que a interna, trabalha com o fator psicolgico de seu pblico-alvo. Em alguns casos, por mais que exista a linha argumentativa e que esta seja competente, o fator decisrio est no apelo que o produto produzir no crebro do consumidor (TORQUATO, 2004, p. 260).
Roobee/Everystockphoto

Anos atrs, uma marca de tesouras lanou um modelo exclusivo para crianas que tinha como slogan Eu tenho, voc no tem. A frase, embora simples, demonstrava o poder persuasivo da ao de marketing ao usar uma orao tpica de seu p blico-alvo (crianas) mesclada a um sentimento tambm corriqueiro, a competio. Esse tipo de propaganda foi proibido, pois uma criana no tem capacidade decisria independente, logo, levada, por impulso, a pedir a tesoura aos pais. Atualmente, as empresas precisam impedir a migrao de clientes para seus concorrentes. Para isso, necessitam usar as duas formas bsicas de comunicao externa: veiculaes massivas televiso, rdio, internet, jornais e revistas e marketing de relacionamento. O primeiro caso exatamente o que foi explicado h pouco a conquista de novos clientes/ consumidores e todas as estratgias necessrias para que isso acontea. O segundo refere-se funo mantenedora do marketing, ou seja, estabelecer uma relao de fidelidade com os clientes j conquistados. Para isso, vrios modelos de fidelizao foram concebidos, desde cartes de descontos e milhagens at brindes ou prmios em dinheiro. Geralmente, as campanhas so realizadas dentro do estabelecimento comercial e no em aes miditicas de massa. Portanto, por meio da
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fidelizao de clientes, possvel perceber, de forma mais clara, os dois processos da criao da uma imagem de uma organizao (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 77):

Imagem do produto: preo, qualidade, durabilidade, utilidade; Imagem da empresa diante do consumidor: atendimento, assistncia tcnica.

Assim, nos momentos de crise, quando a empresa tem sua imagem deteriorada diante de seus clientes por quaisquer que sejam os motivos, mediante um novo processo de construo que ela ressurgir. Para que a situao que motivou as ranhuras em seu conceito seja esquecida, os profissionais tero de criar um novo plano comunicacional e dissoci-la de tudo que a ligava ao passado nebuloso. Muitas vezes, nesse caso, mudam-se slogan e logomarca, por exemplo.

A hierarquia de poder nas organizaes

As empresas so comandadas por pessoas que dispem do poder decisrio em suas mos. Esse poder nada mais que a capacidade de potencializar a influncia dessas pessoas (chefes) sobre seus subordinados. Nesse caso, o poder exercido por meio do processo de hierarquizao (fluxo descendente), isto , existe uma quase total obrigatoriedade na execuo do que transmitido. Podemos apreender, ento, que a relao de poder tem sua base na relao de dependncia. Para compreendermos como surge a dependncia entre uma e outra, necessitamos pensar na origem do poder. Segundo Robbins (2005, p. 303), existem cinco modalidades de poder:

Poder coercitivo , indubitavelmente, exercido mediante o medo e sanes. O subordinado acata as ordens no por identificar-se com elas, mas para no perder o emprego, por exemplo. No h uma relao justa entre as tarefas dispostas e a obrigatoriedade de execut-las. Poder de recompensa o oposto do primeiro. Dessa forma, o poder exercido por meio de trocas, nas quais as moedas so variveis, desde dinheiro at reconhecimento profissional ou interesses extraorganizacionais. O grande trunfo de quem tem esse poder que sua influncia natural, e as pessoas sobre as quais exercido no se sentem reprimidas ou desconfortveis.

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Poder legtimo Emana diretamente da posio ocupada em uma organizao. Muito mais amplo que os citados anteriormente, geralmente, conquistado por meio do reconhecimento pelo trabalho prestado, ou seja, a consequncia de promoes e afins. Alm disso, em alguns casos, pode mesclar o poder coercitivo e o legtimo em doses menores, sem predominncia de nenhum deles. Poder do talento exercido por meio da confiana que existe sobre quem detm esse tipo de poder. Sua habilidade para tarefas especficas faz com que sua influncia no ambiente seja natural. Poder de referncia algo muito prximo ao carisma, pois decorre da identificao e da admirao. A influncia pode acontecer tambm pelo desejo de parecer-se com a pessoa admirada, ou seja, aquele sobre quem o poder exercido deseja igualar-se a quem o exerce, no por ambio, mas por identificao.

Como subdiviso dessas cinco categorias, estudiosos identificaram tticas que levam ao poder: razo, amabilidade, coalizo, barganha, afirmao, autoridades superiores e sanes. Estas so, na verdade, estratgias de comunicao e persuaso, complementos dos tipos de poder, que reforam e/ou possibilitam identificar suas origens. Servem tambm como facilitadoras na identificao dos lderes. A liderana utiliza o poder como meio para atingir um objetivo especfico, e no um fim. Identificam-se apenas trs tipos de poder em um lder dentre os cinco citados: o poder de recompensa, o de talento e o de referncia. A liderana quebra algumas barreiras hierrquicas sem, entretanto, desfazer as hierarquias. Isso acontece porque os lderes se aproximam de seus subordinados, que lhes obedecem pelo respeito que tm por eles. Em outras palavras, as hierarquias acabam existindo de maneira natural, sem a presso que, comumente, existe. Para muitos, todos os cinco exemplos de poder terminam por convergir no poder remunerativo, ou seja, o pagamento pela prestao de servios a uma empresa. Apesar de esta no ser uma viso totalmente incorreta, ela perigosa, pois guiada pela ambio e por aquilo que foi discutido antes, a cooperao competitiva. Assim, podemos dizer que os poderes so dosados, amalgamados, de acordo com a cultura organizacional (TORQUATO, 2004, p. 25), e funo do lder saber exerc-los conforme a necessidade. A fora exercida pelo poder independentemente de qual seja moldar o comportamento da empresa e, a despeito do automatismo
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existente nessa categoria, acontece um processo de padronizao do que se pensa sobre a organizao, embora, como sempre, no seja uma opinio unnime, apenas majoritria (TORQUATO, 2004, p. 25).
Se o poder a capacidade de uma pessoa influenciar uma outra, para que esta aceite as razes da primeira, isso se d, inicialmente, por fora da argumentao. Ocorre uma relao de poder pela fora da comunicao. O poder da comunicao tambm est presente no carisma (). O carisma tambm se apresenta na eficincia do discurso, na maneira de falar, na gesticulao, na apresentao pessoal. (TORQUATO, 2004, p. 26)

Essa afirmao corrobora o que dissemos antes sobre a complementaridade entre linguagem verbal e no verbal. Logo, o poder a congruncia de variados fatores que, juntos, criam uma atmosfera propcia para a influncia. Muitos gestores esquecem que o poder deve ser um ponto de equilbrio interno para a organizao, e no uma arma punitiva ou de tenso. H tambm quem esquea que o poder nem sempre vem somente das reas gerenciais e administrativas. o que se chama de poder dos feudos. Nesse caso, h um lder informal, pertencente s camadas mais baixas da hierarquia, mas que tem um grande poder de persuaso sobre seus pares, sendo para eles fonte de informao e, em alguns casos, aconselhamento. Na maioria dos casos, esses lderes informais esto por trs de boatos e rumores que circulam na empresa, bem como greves e outras manifestaes geradoras de desequilbrio organizacional. Foi a partir da concentrao de lideranas informais que os primeiros sindicatos comearam a surgir no sculo XVIII, durante a Revoluo Industrial, embora apenas tenham ganho fora para operar mudanas significativas no sculo seguinte. importante lembrar que o papel dos sindicatos no se restringe unicamente aos interesses concernentes ao trabalho. Durante o sculo XX, a histria provou que esse tipo de agremiao teve importante posio poltica, apoiando partidos de extrema esquerda na Alemanha (o Partido Nazista) e na Itlia (o Partido Fascista). Recentemente, podemos observar a ascenso no Brasil do Partido dos Trabalhadores, que teve como um dos principais articuladores Luiz Incio Lula da Silva, importante lder sindicalista na dcada de 1980 e, posteriormente, presidente do Brasil. No usamos esses exemplos para que voc veja os sindicatos como inimigos ou tenha funcionrios mais articulados como uma ameaa, mas apenas para ressaltar a fora e a presena de lderes informais dentro das empresas.

Que mtodos voc, como profissional de comunicao organizacional, utilizaria para melhorar a comunicao de uma empresa cujos patres e funcionrios no tm um bom relacionamento, mas, ao contrrio, denigrem a imagem uns dos outros?
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