ADMINISTRAO DA FORA DE VENDAS.

UMA ANLISE DA REA DE VENDAS DA EMPRESA ESMALTEC S/A Segundo Kotler (2003), vendas a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou idias de uma pessoa ou organizao servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. comum que se confundam os conceitos de vendas e marketing, mas consenso que o primeiro, ou seja, Vendas parte do que conhecemos como Marketing, definido por Kotler (2000) como um processo social e de gesto pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e querem atravs da criao, oferta e troca de produtos e valores com outros. Nesse contexto, para Weitz et al. (2004), a venda definida como um processo de comunicao em que um vendedor identifica e satisfaz s necessidades de um comprador para o benefcio de longo prazo de ambas as partes. A partir dessas disposies, percebemos o papel fundamental de uma fora de vendas qualificada, visto que esta o carto de visitas e representa uma das maneiras de a empresa levar a sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela (Castro e Neves, 2008). Justamente por isso, deve-se direcionar uma especial ateno a administrao dessa fora que, para Kotler, desempenha um papel na abertura e na manuteno de mercado para a marca, atravs da comunicao eficaz entre vendedor e potencial cliente, de maneira a conquistar o cliente e consolidar a venda. Dentro dessa viso de vendas, cujo foco est numa comunicao qualificada como parte essencial de uma venda, importante reconhecer que a tendncia que o vendedor deixe de ser apenas vendedor, ou seja, aquele mero tirador de pedidos, e passe a ser um business developer, ou desenvolvedor de negcios, aquele que entende tudo do produto, pensa o processo inteiro. Enxerga a empresa, o cenrio competitivo, reflete sobre a estratgia, entende do que vende, acredita no que vende, encanta pelo entusiasmo verdico, passa credibilidade e segurana ao interlocutor. Esse modelo de vendedor - o desenvolvedor de negcios - torna-se um diferencial competitivo e agrega valor ao processo de venda quando se reconhece que, por fatores como a globalizao e o acesso cada vez mais fcil e rpido s informaes, os consumidores esto mais inteligentes e exigentes, como exps Kotler, 2000: Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes, mais conscientes em

relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores.

notria, portanto, a importncia de uma gesto estratgica da rea de vendas, em especial da fora de vendas, que deve ser qualificada e capacitada para atender as demandas de mercado onde cada cliente nico, diferente, cada vez mais exigente e em constante evoluo.

Castro e Neves propem um mtodo de planejamento e gesto da fora de vendas, composto de trs grupos relacionados s atividades lgicas da administrao de empresas aplicadas funo de vendas, e em cada grupo h etapas seqenciais que do norte ao gestor de vendas na realizao de um conjunto de aes e tomadas de decises fundamentais empresa, como mostrado abaixo, na figura 1:

Para uma melhor compreenso dos conceitos e das etapas acima relacionadas, aprofundaremos os conhecimentos acerca da administrao da fora de vendas atravs do estudo desta rea na empresa ESMALTEC S/A, do Grupo Edson Queiroz.
2

A EMPRESA O Grupo Edson Queiroz iniciou suas atividades no ramo de metalurgia com duas empresas: A Tecnomecnica Norte - Tecnorte (fabricante de recipientes para GLP), fundada em 23 de outubro de 1963 e a Estamparia e Esmaltao Nordeste Esmaltec (fabricante de foges domsticos), fundada em dezembro do mesmo ano. Em maro de 1984, as duas empresas citadas passam por uma fuso e so incorporadas pela Tecnomecnica Esmaltec Ltda. Ela, ento, seguiu a fabricar foges, refrigeradores, bebedouros eltricos, freezers, recipientes para GLP e tambm garrafes plsticos em policarbonato para gua mineral. A indstria foi a primeira do Cear a conquistar o ISO 9002 e o selo PROCEL de economia de energia. Hoje, a Esmaltec S/A mudou muito mais que a razo social, logotipo e linhas de produtos. Contando com nova fbrica no Distrito Industrial de Maracana CE, ela possui mais de 2.900 funcionrios e atua em trs unidades produtivas: foges, refrigerao e recipientes para GLP. Tudo isso em uma rea de 360.000 m2 e 65.000m construdos. A Esmaltec est presente em todo o Brasil e nos mercados da Amrica do Sul, Amrica Central, Caribe, Estados Unidos, Oceania e Oriente Mdio.

A empresa est perto de completar 50 anos de vida com produtos de alta qualidade, respeitando seus clientes. Tendo como principais concorrentes as empresas Whirpool (Brastemp e Consul), Electrolux, Mabe (GE, Continental e Dako), Atlas, Mueller entre outros. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL NEGCIO | Produo e comercializao de eletrodomsticos VISO | Proporcionar satisfao a nossos clientes com soluo inovadora e de qualidade sendo um dos lderes no segmento de eletrodomsticos. MISSO | Com satisfao e criatividade, oferecer produtos e servios que promovam a alegria e qualidade de vida dos nossos consumidores. VALORES

tica - trabalhar de forma digna, honesta e integra, valorizando o que correto.

a base para que se consiga manter uma relao de transparncia e confiana entre as pessoas.

Compromisso - cuidar pelo bem comum. envolver-se por atingir um objetivo

por todos desejado. ter responsabilidades, buscar atingir os resultados e ter interesse com as pessoas e o trabalho.

Coerncia - quando todas as crenas, estratgias e comportamento de uma pessoa

esto inteiramente equilibrados e orientados no sentido de garantir o resultado desejado. a lgica entre inteno e ao. a ausncia de contradies.

Respeito - Aprender a conviver com as pessoas e com o meio ambiente, procurando

no prejudicar a si prprias nem aos demais. aceitar as diferenas, saber escutar, ser cordial, ajudar e aprender com o outro. fazer aos outros o que gostaramos que fosse feito a ns mesmos.

Transparncia -

agir

mediante

formas

abertas,

integras

claras.

estimular a comunicao simples, compartilhar informaes, ser objetivo. PRINCIPAIS PRODUTOS a) Linha Coco: Foges, Cooktops e Microondas. b) Linha Water Appliances: Bebedouros Refrigerados (Gelgua) e

Purificadores - Refrigerados. c) Linha Refrigerao: Refrigeradores d) Linha Refrigerao Comercial: Freezers horizontais, Cervejeiros e Expositores Verticais. e) Linha Lavanderia: Lavadora automtica f) Linha Cilindros e GLP: Botijes de Gs (Desde P7 P45)

PRINCIPAIS CLIENTES

- Grupo Po de Acar: Casas Bahia, Ponto Frio e Extra - Maquina de Vendas: Insinuante, Ricardo Eletro e City Lar

- Magazine Luiza: Magazine Luiza e Lojas Maia - Rabelo - Eletroshopping - Martins

4

- Grupo WalMart (Wal Mart, WMS e Bompreo) - Gazin

- Y.Yamada - Coelce - Ambev

ADMINISTRAO DE VENDAS ESMALTEC S/A ORGANIZAO DE VENDAS Para Las Casas (2004), a estrutura organizacional de uma empresa deve seguir o princpio bsico de que a forma deve acompanhar a funo e, alm disso, contribuir para a manuteno de uma relao harmoniosa entre os departamentos, favorecendo a colaborao e interao atravs do fluxo de informaes entre ambos.

Nesse sentido, a estrutura organizacional da rea de vendas da ESMALTEC S/A apresenta-se da seguinte maneira:

Fonte: Gerncia de Marketing da ESMALTEC S/A

ESPECIALIZAO DA REA DE VENDAS

Especializar a equipe de vendas significa determinar se a equipe ir se dividir por algum critrio. (CASTRO E NEVES, 2008). A deciso acerca da especializao da fora de vendas deve acontecer mediante anlise das caractersticas de produtos, de territrio, necessidades dos clientes e recursos da empresa. Para Kotler (2000), a
5

definio de especializao representa uma deciso estratgica por meio da qual, possvel obter a vantagem de diversificar o risco da empresa.

H diversas maneiras de se estabelecer uma estruturao da equipe de vendas. A saber:

Especializao por produtos Especializao por tipo de cliente Especializao por territrios Especializao por processos Especializao Hbrida

Na empresa estudada, a especializao da rea de vendas se d da seguinte maneira:

Nas Gerncias Regionais e Gerncia de Novos Canais a especializao determinada por regio geogrfica, ou seja, especializao por territrio, bem como por cliente, mais especificamente os clientes denominados grandes contas, caracterizando, de maneira geral, uma especializao hbrida, visto que h a combinao de dois critrios de organizao. A Gerncia de Novos Canais aponta a especificidade da necessidade de uma comercializao diferenciada em mercados especiais e a Gerncia Regional de Vendas subdivide-se em Gerencia Norte, Sudeste, Nordeste e Mquina de Vendas.

De acordo com Las Casas (2004), na especializao por territrio, as unidades so determinadas considerando uma cidade, uma regio, um estado ou qualquer outra forma de diviso territorial, e tem como vantagem, entre outras, a flexibilidade e a reduo dos custos com visitas. Em contrapartida, este modelo exige uma estrutura complexa e, por isso, mais cara. J a especializao por cliente representa a diferenciao no atendimento s suas necessidades, sendo assim, designada uma fora de vendas especfica para cada cliente, tornando a relao entre este e o vendedor mais estreita, o que ir permitir a familiarizao e reconhecimento dos problemas e necessidades dos clientes e a melhor prestao dos servios.

Na Gerncia de Exportao e na Gerncia EFAB (Esmaltec Food And Beverage) a especializao por produto: na primeira, produtos exclusivos e customizados, e na ltima, produtos para refrigerao comercial. Castro e Neves (2008) apontam que as justificativas para a opo pela especializao por produtos podem estar no fato de as linhas de produtos serem muito diferentes, demandando conhecimento especfico impossvel de ser dominado por um vendedor que venda mais de uma linha de produtos ao mesmo tempo.

A literatura especializada recomenda que a estrutura de organizao da administrao de vendas seja feita aps a compreenso dos objetivos estratgicos, da anlise ambiental e da determinao do potencial de vendas. Mas como buscamos o aprofundamento do conhecimento em torno da administrao de vendas, a seqncia das etapas em que deve ser gerenciada no interfere no aprendizado. Abordaremos, ento, acerca da estimativa de potencial de mercado e sobre a determinao de quotas.

ESTIMATIVA DO POTENCIAL DE MERCADO E PREVISO DE VENDAS Um mercado o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado. (KOTLER, 2000) Segundo a definio da Associao Americana de Marketing (AMA), potencial de mercado so as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, para todo um ramo industrial, num mercado e durante um perodo determinado. Essa estimativa fornece informaes imprescindveis para diversas reas de uma empresa, tais como produo, financeiro, comercial e recursos humanos, e cada uma dessas reas far uma interpretao diferente, de acordo com as suas necessidades. Para Kotler (2000), O potencial total do mercado o volume mximo de vendas que pode estar ao alcance de todas as empresas em um setor em um determinado perodo, em um determinado nvel de esforo de marketing do setor e sob determinadas condies ambientais.

Uma vez estabelecido o potencial de mercado, deve-se determinar, considerando o ambiente e as estratgias de marketing definidas, o que a empresa espera atingir desse total. Assim, fica compreendido o conceito, segundo Castro e Neves (2008), de previso
7

de vendas. De acordo com Kotler, 2000, A previso de vendas da empresa o nvel esperado de vendas da empresa com base em um planejamento de marketing selecionado e em um ambiente de marketing hipottico. Castro e Neves (2008) enfatizam: Em vendas, a previso de demanda fundamental para quase todas as decises. A definio de territrios, a avaliao dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a escolha de representantes ou vendedores contratados, entre diversas outras decises, tm na previso de vendas uma informao fundamental a ser considerada.

Na ESMALTEC S/A, os mtodos utilizados para se estimar o potencial de mercado, se desenvolvem atravs da rea de Inteligncia de Mercado da empresa, que captam e compilam informaes de rgos especializados como a GFK Custom Research Brasil, Nielsen, e por meio da opinio de comit de especialistas, formados por membros da alta administrao, sejam eles gerentes gerais e superintendentes da rea comercial da empresa.

J para a consolidao das previses de vendas a empresa valoriza consideraes baseadas em anlises e comparaes histricas e mercadolgicas acerca do mercado; opinio dos executivos de contas (negociaes oramentrias) com base em anlise estatstica da demanda; avaliao da capacidade instalada da fbrica por linha de produto, alm da utilizao da ferramenta GMR (Gerenciamento Matricial de Receitas).

H ainda outras tcnicas que contribuem para a determinao de um potencial de mercado e previso de vendas. Entre estas, temos: o questionamento junto ao cliente sobre suas expectativas de compras futuras, ou a opinio da fora de vendas, que constroem as projees com base na expectativa de vendas. Essa ultima tcnica caracteriza-se pela simplicidade em sua aplicao, mas compromete a efetividade das tomadas de decises baseadas nas concluses finais, uma vez que os vendedores e gerentes podem, por vezes, subestimar ou superestimar as intenes do mercado consumidor a que atendem. Mesmo assim, KOTLER (2000) defende: Envolver a equipe de vendas em estimativas traz uma srie de benefcios. Os representantes de vendas podem ter uma viso melhor das tendncias de desenvolvimento do que

qualquer outro grupo. Depois de participarem do processo de estimativa, eles se sentiro mais confiantes em relao s suas quotas de vendas e mais incentivados a atingi-las.

ORAMENTO E QUOTAS DE VENDAS

As quotas servem como parmetro para anlise da atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a motivao do vendedor (LAS CASAS, 2004) Segundo Castro e Neves, pesquisas tm revelado que vendedores, generalizando, atuam de forma a atingir metas ao invs de maximizar o volume de vendas. possvel concluir, a partir de ento, que o alcance de metas fator determinante do nvel de esforo dispensado s atividades de vendas, estimulando o alcance da meta, ao passo que o vendedor assume uma postura de comodismo a partir do momento em que a atinge. Uma quota de vendas a meta de vendas estabelecida para uma linha de produtos, uma diviso da empresa ou um representante de vendas. primariamente um dispositivo gerencial que tem como funo definir e estimular o esforo de vendas [...] De modo geral, as quotas de vendas so estabelecidas em um patamar ligeiramente mais alto do que as vendas estimadas, para aumentar o esforo da equipe de vendas. (KOTLER, 2000)

Na ESMALTEC S/A, o mtodo utilizado para a elaborao de quotas de vendas o Gerenciamento Matricial de Receitas - GMR. O Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR) um mtodo gerencial para a elaborao e controle do planejamento anual de vendas que busca o aumento da receita operacional lquida e contribui para melhoria do indicador de rentabilidade da empresa, envolve todas as pessoas da organizao comercial, em um pacto corporativo, no qual as metas de faturamento, volume, preo e, principalmente, rentabilidade so atingidas por meio dos planos de ao. Isso leva a empresa a vender ganhando dinheiro, ou seja, entrar em um ciclo de crescimento sustentado nas vendas. (FRANCO, et al.; 2006; DUTRA, 2003; (WERNKE, 2004). Com base no GRM e de anlises de potencial de vendas por clientes e por regio, a ESMALTEC S/A define, avalia e controla suas quotas de vendas, que variam de acordo com os suas caractersticas, tipos e objetivos.

Na empresa so definidas quotas de resultado e quotas financeiras. A definio de quotas fica a cargo da gerencia Administrativa de Vendas.
9

Por se tratar de uma empresa cuja linha de produtos bastante diversificada, o estabelecimento de quotas torna-se mais fcil quando feito atravs de valores financeiros a serem atingidos pelo vendedor. Alm desse indicador, h o de volume de produtos vendidos, onde se estima determinadas unidades, caixas ou toneladas a serem alcanadas pela equipe de vendas (CASTRO E NEVES, 2008). As quotas financeiras do uma noo direta da rentabilidade das aes e atividades da rea de vendas, atravs do controle das despesas com vendas, da margem bruta (que direciona os vendedores para os produtos com maior retorno) e do lucro lquido.

RECRUTAMENTO, SELEO, TREINAMENTO E MOTIVAO DA FORA DE VENDAS

RECRUTAMENTO E SELEO

Toda e qualquer atividade em qualquer organizao, depende de pessoas para execut-la. Em vendas no diferente. Pelo contrrio, a rea que certamente divide o maior nmero de conceitos com gesto de pessoas (CASTRO E NEVES, 2008).

Como exposto no incio do trabalho, a atividade de vendas representa essencialmente um processo de comunicao, onde o emissor (vendedor) transmite mensagens referentes a bens e servios a fim de suprir necessidades do receptor (cliente). A equipe de vendas, nesse processo, representa a empresa perante o cliente. Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de vendas a empresa para muitos dos clientes dela. ele que traz as to necessrias informaes sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos na configurao da fora de vendas especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratgias, estrutura, tamanho e remunerao. (KOTLER 2000).

As atividades essenciais a serem executadas pela fora de vendas so: Prospeco: busca de clientes em potencial e indicaes; Definio de alvo: deciso de como alocar o tempo entre cliente em perspectiva e clientes atuais; Comunicao: transmisso de informaes sobre os produtos e servios da empresa; Venda: aproximao do cliente, apresentao, resposta a objees e fechamento da venda; Atendimento: oferta de vrios servios aos clientes consultorias para problemas,
10

assistncia tcnica, obteno de financiamentos para os clientes, agilizao de entregas; Coleta de informaes: conduo de pesquisas de mercado e trabalho de inteligncia (captao de informao); Alocao: decises de quais clientes no podero ficar sem produtos nos perodos de baixa oferta.

Contudo, dominar apenas essas habilidades no o suficiente. Para Kotler, 2000, os profissionais de vendas devem saber como analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligncia de mercado e desenvolver estratgias e planos de marketing. Os vendedores precisam ter habilidades de anlise de mercado, e essas habilidades se tornam particularmente importantes no os nveis mais altos da gerncia de vendas. As empresas acreditam que as foras de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas.

J a gerncia de vendas tem como principais atribuies coordenar o trabalho de todo o pessoal do setor, promover o trabalho integrado aos demais departamentos da empresa e, por fim, a seleo, o treinamento, a motivao e a avaliao do pessoal.

O processo de recrutamento e seleo feito com base em diversas variveis, que devem ser selecionadas a partir das caractersticas necessrias a serem buscadas nos candidatos. Castro e Neves (2008) listaram essas variveis em seis grupos - (1) fsicas e demogrficas: idade, sexo, religio, estado fsico, aparncia fsica; (2) formao educacional e experincia profissional: nvel educacional, experincia em vendas ou em outras reas; (3) Estilo de vida e status atual: vida familiar, dependentes, hobbies; (4) Aptides inerentes a pessoa: habilidades, inteligncias; (5) Habilidades: administrativas, de relacionamento, apresentao oral; (6) Personalidade: responsabilidade, criatividade, flexibilidade, auto-estima, entre outras.

Definidas as variveis a serem avaliadas no processo de recrutamento, deve-se definir o perfil do vendedor almejado, e a partir dele, direcionar os esforos do processo. Pesquisas realizadas por Churchill et al. (2000) apontam que, apesar dos diversos estudos sobre as caractersticas desejadas em vendedores que levam a um desempenho de vendas superior terem sido feitas, nenhum desses estudos so suficientes para explicar a diferena entre o desempenho dos vendedores. Cabe

11

considerar a diferena entre os tipos de vendedores e suas particulares caractersticas. Conforme mostrado na figura 3:

Selecionar vendedores seria simples se fossem conhecidos os atributos que deveriam ser procurados. Um bom comeo perguntar aos clientes que caractersticas eles preferem em vendedores. Muitos dizem que querem que o vendedor seja honesto e confivel, que conhea o produto e as atividades do setor e que seja prestativo. A empresa dever procurar esses atributos quando selecionar candidatos. (KOTLER, 2000) De posse das variveis buscadas, segue-se o processo com a escolha da tcnica de seleo a se aplicada ao processo. Diversas tcnicas esto disponveis para que as informaes sobre as variveis consigam vir tona. So entrevistas, aplicao de formulrios, testes de habilidades, simulaes de vendas, entre outras possveis. Essas atividades de recrutamento e seleo podem ser sumarizadas pelos seguintes passos (Castro e Neves, 2008): 1: Quem participar do processo 2: Quem tem autoridade para tomar decises de contratao
12

3: Definio do perfil do candidato buscado 4: Atrao dos candidatos internos e externos atravs de recrutamento 5: Definio de prticas de seleo e escolha de candidato Na ESMALTEC S/A, o recrutamento dividido em trs partes:

1. Definio do perfil para o cargo

2. Estratgias de captao de profissionais / divulgao da vaga

3. Triagem de currculos

A seleo tambm dividida em trs partes:

1. Aplicao de testes psicolgicos e tcnicos

2. Dinmica em grupo para ver o perfil do candidato (comunicao, desenvoltura, habilidade de negociao e vendas)

3. Entrevista com os escolhidos com psiclogo e chefia da rea. Para Kotler (2000), recrutar os funcionrios certos e oferecer a eles um excelente treinamento so providncias essenciais, independentemente do nvel de habilidade dos profissionais. Portanto, depois de selecionado, importante o preparar o vendedor e manter continuamente a sua motivao para que atendam bem aos clientes. TREINAMENTO E MOTIVAO Segundo LAS CASAS (2004), o treinamento de vendas uma forma de otimizao dos investimentos na rea. Como os custos de recrutamento e seleo so
13

geralmente muito elevados, atravs do treinamento pode-se objetivar maior retorno do investimento feito na contratao. Treinamentos em vendas so feitos com relao a caractersticas de produo, dos clientes, da prpria empresa, do mercado, ou sobre tcnicas de vendas. (CASTRO E NEVES, 2008) Os programas de treinamento em vendas, segundo Kotler 2000, tm como metas fazer com que os vendedores Conheam a empresa e identifiquem-se com ela. Conheam os produtos da empresa. Conheam as caractersticas de clientes e de concorrentes. Saibam fazer apresentaes de vendas eficazes. Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades.

Contudo, apenas treinar a equipe e deix-la capacitada para atender os clientes, no suficiente para garantir o retorno esperando em vendas. Esse retorno varia em funo da motivao. Motivao em vendas definida como o montante de esforo que um vendedor est disposto a investir em atividades como visitar clientes, fazer relatrios, prestar servio ps-venda e assim por diante. (Castro e Neves, 2008) De acordo com Maslow, a motivao varia em funo de cinco condies, conhecidas como as cinco necessidades fundamentais dos seres humanos: A) Fisiolgicas B) Segurana C) Sociais D) Estima E) Autorrealizao A obra de Maslow que trata destas necessidades no apresenta nenhum modelo para explicar esses conceitos. Todos os modelos de pirmides e escadas utilizados para explicar a teoria, so proposies de outras pessoas. Portanto, no existe uma seqncia de necessidades. Elas so simultneas, mas uma pode apresentar acentuada importncia

14

em relao outra, medida que o ser humano avana em seu crescimento perante a sociedade (FALCONI, 2009) Importante estudo sobre motivao foi realizado por Stephen K. Doyle e Benson P. Shapiro, buscando determinar quais os principais fatores de motivao que impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e garra. Os resultados encontrados foram os seguintes: tarefas claras, necessidade de realizao, remunerao com incentivos, e boa administrao (LAS CASAS, 2004). Cabe identificar quais desses fatores os vendedores valorizam para, a partir de ento, estabelecer um programa de motivao dos vendedores, seja atravs da participao no planejamento de quotas, seja atravs de benefcios e remunerao financeira ou programas de valorizao do empregado. Num primeiro momento, A ESMALTEC S/A um faz treinamento introdutrio para a equipe de vendas, pois necessrio que ela tenha toda a viso de funcionamento da empresa para que o vendedor compreenda o negocio. Com foco na melhoria de atuao do empregado perante a execuo do seu trabalho, o GMR apresenta um modelo de treinamento utilizado na ESMALTEC S/A que desenvolve ferramentas comerciais inteligentes e dinmicas, as quais garantem aos operadores comerciais subsdios necessrios para simularem situaes e negociarem com seus clientes, beneficiando-se de uma slida base de informaes de simples e rpido acesso, assegurando o sucesso das negociaes. Para a assistncia tcnica o treinamento especializado para a necessidade.

REMUNERAO E PLANOS DE CARGOS E CARREIRAS DA FORA DE VENDAS Remunerar, em sua essncia, significa recompensar algum por algo. No caso de vendas, vendedores so remunerados pelo desenvolvimento de seu trabalho de vender, compreendendo todas as etapas que isto envolve. Por esse motivo, de fundamental importncia que o planejamento dos objetivos das reas de vendas e de quotas estejam vinculados ao plano de remunerao.

15

Um plano de remunerao (anlise da funo de vendas/ determinao de quotas e objetivos/ plano de remunerao), quando bem elaborado, alinha os objetivos da empresa e do vendedor, uma vez que este ltimo, buscando maximizar a sua receita ir trabalhar na direo do alcance dos objetivos estabelecidos. A poltica de remunerao de uma organizao, na viso de Wood Jr. e Picarelli (2004) constituda por um conjunto de diferentes formas de recompensas, que se complementam, tendo como principal objetivo alinhar as atitudes e comportamentos individuais com os objetivos organizacionais.

Segundo Las Casas, 2004, existem trs mtodos para a remunerao direta da froa de vendas: 1. Com base em salrio fixo 2. Com base em comisso 3. Com base em salrio fixo e incentivo (plano misto) A forma de remunerao da fora de vendas praticada na empresa ESMALTEC S/A a seguinte: salrio estabelecido mediante contrato e prmio por alcance de metas (resultado corporativo), caracterizando, assim, um mtodo para remunerao da fora de vendas com base em salrio fixo e incentivo, ou plano misto. Esse mtodo de remunerao mista geralmente o mais optado pela administrao de empresas. Ele permite o maior controle das atividades dos vendedores e permite que estes sejam impulsionados a aumentar sua renda pelos atrativos da parte dos prmios por alcance de metas. Planos de salrio fixo asseguram um rendimento aos vendedores, fazem com que tenham mais boa vontade em executar tarefas que no sejam de vendas e do a eles um menor estmulo para fazer com que os clientes comprem mais do que precisam. Sob o ponto de vista da empresa, isso contribui para a simplicidade administrativa e diminui a rotatividade de pessoal. Planos de somente comisso atraem vendedores de alto desempenho, do maior motivao, requerem menos superviso e controlam os custos de vendas. Planos combinados oferecem os benefcios de ambas as modalidades e reduzem sua desvantagens. (KOTLER, 2000)

16

Aliado a poltica de remunerao est o plano de cargos e carreira. O plano de carreira diz respeito possibilidade de crescimento e desenvolvimento do profissional dentro da prpria organizao, maneira como ele ir galgar novas posies de maior responsabilidade, com novos desafios e maior remunerao. Existem dois tipos bsicos de planos de carreira: o horizontal, pouco usado nas organizaes, possibilita o crescimento do profissional atravs do aumento de responsabilidade e de ganhos por meio da manuteno do mesmo cargo ou atividades bsicas do profissional e, o vertical, que acontece por meio de promoes a novos postos de trabalho hierarquicamente superiores. Na ESMALTEC S/A, o caminho de ascenso profissional a ser seguido pelo empregado, ramifica-se em perfis profissionais, dentro dos quais h a escala de nveis hierrquicos especficos, como vemos a seguir:

A estrutura hierrquica, por sua vez, fica consolidada variando conforme o nvel de carreira, que se subdivide de acordo com as caractersticas operacionais de cada cargo. Como mostra a figura 5:

17

CONCLUSES

A administrao da fora de vendas consolida-se, principalmente, como um processo de comunicao entre a empresa e o funcionrio, e segue entre este e os clientes externos. Administrar a fora de vendas administrar a marca da empresa, pois esta tem seus os vendedores como o carto de visitas. A fora de vendas entra em contato com os clientes potenciais e trabalha para convert-los, o que envolve a realizao de apresentaes, respostas a objees e negociao. A empresa, por sua vez, trabalha em conjunto com a fora de vendas, quando fornece apoio para que esta execute da melhor maneira possvel o seu trabalho. Este apoio configura-se em diversas maneiras: comunicao clara e eficaz, dos objetivos da empresa no tocante a resultados esperados, polticas de remunerao, planos de cargos e carreiras coerentes com o mercado; programas de treinamento visando potencializar os conhecimentos e o aperfeioamento contnuo dos servios prestados, atravs do empregado; programas de valorizao do empregado. Uma boa administrao de vendas reflete mudanas internas e externas, possibilitando o crescimento sustentvel da organizao.

18

Foi possvel observar que a ESMALTEC S/A possui uma estruturada gesto de vendas, valorizando tanto o foco no pessoal, atravs de polticas de remunerao e de planos de cargo e carreira claros e coerentes, quanto o foco financeiro, atravs do GMR Gerenciamento Matricial da Receita, cujo mtodo de trabalho prima por anlises detalhadas com foco em trs pilares bsicos: o mix de produtos (tecnologia da organizao); a carteira de clientes (patrimnio da organizao) e a organizao comercial (processos comerciais e pessoas), alinhando-os de maneira estratgica para alcanar os objetivos organizacionais, de maneira orientada e focada em resultados.

BIBLIOGRAFIA: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. Editora Atlas S/A So Paulo, 2004. KOTLER, Philip Administrao de Marketing 10 Edio, 7 reimpresso Traduo Bazn Tecnologia e Lingstica; reviso tcnica Aro Sapiro. So Paulo: Prentice Hall, 2000. CASTRO, Luciano Thom . NEVES, Marcos Fava. Administrao de Vendas Planejamento, Estratgia e Gesto. Editora Atlas. So Paulo, 2008

FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servio LTDA., 2009.

Administrao da fora de vendas - http://www.administradores.com.br/informese/producao-academica/administracao-da-forca-de-vendas/3981/ 28/04/2011) (acessado em

O vendedor que s sabe vender morreu ontem - http://exame.abril.com.br/rede-deblogs/manual-do-executivo-ingenuo/2010/02/12/o-vendedor-que-so-sabe-vendermorreu-ontem/ (acessado em 28/04/2011)

19