RED NACIONAL UNIVERSITARIA UNIDAD ACADEMICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

INGENIERIA DE SISTEMAS

OCTAVO SEMESTRE

SYLLABUS REINGENIERIA DE PROCESOS

Realizado por: Ing. Rosmery Luizaga Salinas

Gestin Acadmica I/2011

UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISION DE LA UNIVERSIDAD Ser la Universidad lder en calidad educativa.

MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado(a) estudiante:
El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de enseanza para brindarte una educacin de la mas alta calidad. Este documento te servir de gua para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho ms productivo

JEFATURA DE CARRERA

I.. SYLLABUS

Asignatura: Cdigo: Requisito: Carga Horaria Horas Tericas Horas Prcticas Crditos:

Reingeniera de Procesos CMP 514

80 horasTericas 80

II. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Diagnosticar y seleccionar el posicionamiento y proceso clave de los negocios, tener una idea clara de la reingeniera ,aplicar las estrategias de Reingeniera de procesos para elaborar paradigmas empresariales, proponer cambios radicales y su sistematizacin en los procesos tecnologa y direccin del factor humano en un contexto local y real. Tener conocimiento sobre la Reingeniera de Software, sus metodologas, aplicaciones. Conocimiento sobre el CAPRE, poder generar estrategias competitivas para mejorar el desempeo del departamento de cmputo de la organizacin.

III. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.

TEMA 1. INTRODUCCION 1.1. Historia de la Reingeniera 1.2. Que es la Reingeniera? 1.3. Por qu hacer Reingeniera? 1.4. Qu implica la Reingeniera 1.5. Herramientas que utiliza la Reingeniera 1.6. Cmo se hace una Reingeniera? 1.7. Metodologa Rpida de la reingeniera 1.8. Expectativas de la Reingeniera 1.9. Tipos de cambios que ocurren al realizar el rediseo de procesos TEMA 2. PROCESO CLAVE EN REINGENIERA 2.1. Definicin Formal de Reingeniera de Procesos 2.2. Hacia la reingeniera 2.2.1. Cliente

2.2.2. Competencia 2.2.3. El Cambio 2.3. Qu se va ha redisear? 2.3.1. Procesos Quebrantados 2.3.2. Procesos Importantes 2.3.3. Procesos Factibles 2.4. Reconstruccin de los Procesos 2.5. Tipos de Cambios que Ocurren al Redisear Los Procesos 2.5.1. Cambian la Unidades de Trabajo 2.5.2. Los oficios cambian de Tareas simples a Trabajos Multidimensionales 2.5.3. El papel del Trabajador cambia de Controlado a Facultado 2.5.4. La preparacin para el oficio cambia de Entrenamiento a Educacin 2.5.5. El enfoque de desempeo y compensacin se desplaza a actividad a Resultados 2.5.6. Cambian criterios de ascenso de Rendimiento a Habilidad 2.5.7. Los valores cambian de Proteccionista a Productivos 2.5.8. Los Gerentes cambian de Supervisores a Entrenadores 2.5.9. Estructuras Organizacionales cambian de Jerrquicas a Planas 2.5.10 Los Ejecutivos cambian de Anotadores de Tantos a Lderes 2.6. Roles de la Reingeniera 2.6.1. El Lder 2.6.2. Dueo del Proceso 2.6.3. Equipos de Reingeniera 2.6.4. Comit Directivo 2.6.5. Zar de la Reingeniera 2.7. xitos en la Reingeniera TEMA 3. TCNICAS PARA LA REINGENIERA 3.1. Just-In-Time 3.1.1. Introduccion 3.1.2. Resea Histrica 3.1.3 Concepto 3.1.4 Elementos de la Filosofa JAT 3.1.5. Beneficios o ventajas 3.1.6. Aplicaciones a la Empresa 3.2. Kaizen 3.2.1. Introduccin

3.2.2. El Kaizen en accin 3.2.3. Control de Calidad Total/Gerencia de Calidad Total 3.2.4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo 3.2.5. Mantenimiento Productivo Total 3.2.6. Despliegue de Polticas 3.2.7. Sistema de sugerencias 3.2.8. Actividades de grupos pequeos 3.2.9. El kaizen y su meta estratgica 3.2.10. La esencia del Kaizen 3.2.11. Resultados de la aplicacin del Kaizen 3.2.12. Las 5 S TEMA 4 METODOLOGIA RPIDA RE 4.1. Introduccin 4.2. Etapas de la Metodologa 4.2.1. Preparacin 4.2.2. Identificacin 4.2.3. Visin 4.2.4. Solucin:( Diseo Tcnico, Diseo Social) 4.2.5 Transformacin

TEMA 5 TECNOLOGIAS EN LA REINGENIERIA DE SOFTWARE 5.1. Introduccin 5.2. Reingeniera del software 5.2.1 Proceso de reingeniera de software 5.2.2 Fases en la Reingeniera del Software 5.2.3 La traduccin del cdigo fuente 5.2.4 Ingeniera inversa 5.2.5 Mejora de la estructura del programa 5.2.6 Modularizacin del programa 5.2.7 Reingeniera de datos 5.2.8 Reingeniera en el mantenimiento 5.3 Metodologa para la reingeniera de sistemas heredados 5.4 Caso de estudio 5.1 Definicin del problema 5.2 Estudio del cdigo y viabilidad del producto

5.3 Eliminacin de la interfaz de usuario 5.4 Mejora de la estructura del programa 5.5 Modularizacin del programa y eliminacin de redundancias (Refactorizacin) 5.6 Traduccin del cdigo mejorado a C 5.7 Ingeniera inversa 5.8 Diseo de la nueva interfaz de usuario 5.9 Perfeccionamiento de la aplicacin resultante 5.10 Integracin de la interfaz de usuario con el cdigo de clculo IV. EVALUACION DE LA ASIGNATURA

Procesual o Formativa

A lo largo del semestre se realizarn exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas. Cada uno se tomar como evaluacin procesual calificndola entre 0 y 50. De resultados de los Procesos de aprendizaje o sumativa (examen parcial o final)

Se realizar 2 evaluaciones parciales con contenido terico y prctico. El examen final consistir en un examen escrito que se calificar con el 50% de la nota del examen final V. BIBLIOGRAFIA BSICA

A continuacin se expone la bibliografa de relativa accesibilidad en Biblioteca y en el mercado. En ella el estudiante podr profundizar el contenido de la asignatura.

Hammer Michael, Champy James. 1994 Reingeniera. Grupo Editorial Norma. Bogot. Colombia. Schmitt, G.R. 1994. La reingeniera de los Negocios. Turn-around. Ed. Atlantida. Buenos Aires. Harrington H.J. 1992. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Ed. McGrawHill. Bogot Colombia. Johansson Mc Hugh, Pendelbury W. 1995. Reingeniera de procesos de Negocios. Ed. Limusa.

 Pressmman, Roger. 1998. Ingeniera de Software. Un enfoque Prctico. 3 ed. Madrid, McGraw-Hill Ohmae, K. 1995. The evolving global economy: Making sense of the new world order. Ed. Cambridge.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA Interconexin con INTERNET VI. CONTROL DE EVALUACIONES

1 evaluacin parcial Fecha Nota

2 evaluacin parcial Fecha Nota

Examen final Fecha Nota

APUNTES

VII. PLAN CALENDARIO

SEMANA

DEL

AL

ACTIVIDADES

OBSERVACIONES

1ra. 2da. 3ra. 4ta. 5ta. 6ta. 7ma. 8va. 9na. 10ma. 11ra. 12da. 13ra. 14ta. 15ta. 16ta. 17ma. 18va. 19na. 20va. 21ra.

09-mar 12-mar Avance de materia Tema1,Introduccin 14-mar 19-mar Avance de materia Tema 1,Introduccin 21-mar 26-mar Avance de materia Tema2, Proceso Reingeniera 28-mar 02-abr Avance de materia Tema 1,DIF`s 1-2 04-abr 11-abr 18-abr 25-abr 09-abr 16-abr 23-abr 30-abr Avance de materia Tema 3,Tcnicas de la Reingenieria Inicio Primera Evaluacin Parcial Avance de materia Avance de materia
Conclusin Primera Evaluacin Parcial

Presentacin de Notas Presentacin de Notas

Avance de materia Tema 4,Work Paper 1-2 02-may 07-may Avance de materia Tema 3,Tcnicas de la Reingenieria 09-may 14-may Avance de materia Tema 4,Metodologa 16-may 21-may Avance de materia Tema 4,Metodologa 23-may 28-may Avance de materia 30-may 06-jun 13-jun 20-jun 27-jun 04-jul 11-jul 18-jul 25-jul 04-jun 11-jun 18-jun 25-jun 02-jul 09-jul 16-jul 23-jul 26-jul Avance de materia
Inicio Segunda Evaluacin Parcial
Conclusin Segunda Evaluacin Parcial

Presentacin de Notas Presentacin de Notas

Avance de materia Tema 4,Metodologa Avance de materia Dif-3,Work Paper-3-4 Avance de materia Tema 5,Reingenira de Software Avance de materia Tema 5,Reingenira de Software
Inicio Evaluacin Final
Conclusin Evaluacin Final Evaluacin del segundo turno Cierre de Gestin

Presentacin de Notas Transcripcin de Notas Transcripcin de Notas

FERIADOS 22 de abril Viernes Santo 1 de mayo Da del Trabajo 23 de junio Corpus Christi

PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES

CONTENIDO MNIMO
PROCESOS CLACES EN REINGENIERIA

CONTENIDO ANALTICO
Reconstruccin de procesos. -Tipos de cambios que existe al redisear -Procesos quebrantables -Procesos importantes -Procesos Factibles

ACTIVIDAD Visita a EMV de Baja Ley y Lingoteo

PERIODOS RECURSOS ACADMICOS DIDCTICOS 4 Periodos Data Display Cmaras fotogrficas, Filmadoras

PROCESOS CLAVES EN REINGENIERA

Seminario Control y Monitoreo de Procesos Industriales Brigadas

4 Periodos

Data Display Softare de Monitoreo de Procesos Instrumentacin Data Display Equipo de Computacin Ppelografo Softare

TECNOLOGIA EN LA REINGENIERA DE SOFTWARE

-Reingeniera de Softwaew -Metodologa para la reingeniera de sistemas heredados

6 Periodos

TECNOLOGIA EN LA REINGENIERA DE SOFTWARE

-Mejora de la estructura del programa Modularizaci n del programa Reingeniera de datos. - Reingeniera en el mantenimient

Visita SONAPTO

6 Periodos

Data Display Softare Pizarras Presentaciones

TECNICAS -Justo a PARA LA Tiempo REINGENIRIA Y -Kaizen METODOLOGA -Metodologa Rpido Re

Seminario CALIDAD TOTAL

8 Periodos

Data Display Softare Pizarras Presentaciones Soporte CDs

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER No 1

No. DE PROCEDIMIENTO : APRO 07 ELABOR : Ing. Rosmery Luizaga Salinas

No. DE HOJAS : CDIGO : CPM 514

TTULO DEL WORK PAPER : Outsourcing en la Reingeniera de Procesos DPTO.: Facultad de Ciencia y Tecnologa UDABOL ORURO DESTINADO A: DOCENT ES ALUMNOS X ADMINIS T. OTROS

OBSERVACIONES: Carrera : Ingeniera de Sistemas, Asignatura : INGENIERIA DE CONTROL, Unidad I, Tema 1 FECHA DE ENTREGA : semana 2 PERIODO EVALUACION : Primer Parcial

OUTSOURCING LA REINGENIERIA DE PROCESOS

La tendencia creciente de las empresas en la participacin de los mercados globales, mas all de sus fronteras esta generando sin duda alguna, factores de competitividad. Las ms variadas estructuras organizacionales con mentalidades distintas y adems variables capitales de inversin, son puntos fundamentales en la competencia por obtener la mayor presencia posible en el mercado.

El dinamismo de algunas compaas para atacar sectores del mercado en donde no tienen presencia, o en donde su presencia es inferior a lo que desean, da origen a nuevas reglas en el viejo juego de la seleccin natural, en el que sobreviven solo los mejores dotados.

Si usted esta pensando en como cubrir las metas y cuotas de ventas para un prximo periodo, con resultados tangibles en un mediano plazo, se sugiere empezar a pensar en la planeacin y reingenieria de los procesos de negocios como una herramienta que lo ayudara a conseguir su propsito.

Ahora mismo, se puede intentar ser productivo en su trabajo si corta de raz los malos hbitos creados por los empleados y plantea una reingenieria capaz de traducirse en beneficios inmediatos para su negocio. Una de las alternativas es disminuir las estructuras organizacionales mediante la contratacin de proveedores de servicios externos expertos en reas especficas.

Se sugiere que no se intente hacer de todo, ya que eso lo llevara a diversificar sus funciones y consecuentemente a descuidar su lnea de productos, proporcionando inconscientemente ventajas a la competencia. La falta del recurso humano capacitado para realizar ciertas funciones, la poca comunicacin entre las reas, el desperdicio de tiempo en tramites burocrticos internos, as como la poca confianza que puede delegar en sus principales colaboradores pueden cobrarle puntos porcentuales en la participacin del mercado.

Contrate servicios externos especializados y hgalos parte de su staff. Con lo cual surgira la siguiente pregunta que tanto pueden pertenecer este tipo de servicios a la compaa ? La respuesta es sencilla lo que usted este dispuesto a delegar. Con esto, ellos son parte de la orquesta, pero la batuta la tiene usted.

Las ventajas de recurrir a los servicios externos pudieran reflejarse en la disminucin en los niveles de los costos de infraestructura y fiscales, la mayor velocidad de respuesta o contar con una mayor riqueza de opiniones (porque existe un punto de vista de "afuera"). Una de las reas con mayor inversin en el outsourcing es el departamento de sistemas. Este concepto, aplicado a cualquier rea de negocios, puede dar resultados satisfactorios.

El outsourcing es la total o parcial delegacin del trabajo sobre un contratista, con lo cual las organizaciones son mas flexibles en su estructura organizacional reduciendo los costos operativos. Pero lo que seala el futuro del outsourcing ya no es la reduccin de los costos o el administrar la tecnologa, sino la capacidad de mejorar el desempeo de la empresa. En muchas ocasiones, los prestadores de servicios cobran los honorarios por las tareas que les han asignado de acuerdo con los resultados alcanzados por el cliente, compartiendo con el los riesgos y beneficios.

La mayora de los asesores de negocios estn entrando en la etapa de responsabilidad compartida con su cliente, de tal modo que, en algunos casos son vistos como parte de la empresa y ellos mismos se sienten parte de ella y en otros como empresas independientes. Lo cierto es que se dan ambas cosas y no puede hablarse de que se ponen la camiseta a medias, sino de que son un escritorio de ayuda para las empresas contratantes de servicios, en donde el proveedor administra y maneja el servicio y el cliente tiene mas tiempo para dedicarse a su negocio y a hacer mas eficiente sus operaciones.

El outsourcing viene a ser un valioso apoyo siempre y cuando se tenga cuidado en el manejo de la informacin por un tercero, quien colabora y la usa de comn acuerdo con el cliente. De esta manera se crean equipos interdisciplinarios que contribuirn en el enriquecimiento del proceso de negocios y otorgaran un valor agregado frente a la competencia, permitiendo ponderar los resultados de forma directa y efectiva.

Qu es lo que usted debe de dejar de hacer para que otro lo haga? La respuesta apunta a aquellas funciones organizacionales en las que no existen reas o funciones estratgicas y donde los proveedores de servicios contribuyen a establecer la diferencia por su nivel de experiencia y especializacin. Hay que recordar que actualmente existe la tendencia en las empresas de reducir la fuerza de trabajo e

integrarla solo con el personal clave que apoye a una mayor flexibilidad y un mejor tiempo de respuesta.

El outsourcing se debe enfocar como una responsabilidad compartida tanto por el cliente como por aquellos proveedores de servicios ya sean de consultora, asesora u otros, siempre ligados a la visin y estrategias de la empresa. La responsabilidad compartida no es otra cosa que el trabajo en equipo, donde se enriquecen las actividades y funciones que realiza cada individuo de la organizacin, para tener los objetivos y expectativas bien claras de frente a los cambios. Tambin es actuar en sociedad, creando segmentos donde exista compatibilidad de las cosas que se requieren y pueden hacerse. Con todo, se definen el rumbo, las estrategias y las oportunidades para crecer en cuanto a la forma de hacer negocios y, por supuesto, en el incremento de la productividad, en forma contractual mas slida que refleje en trminos equitativos en donde los beneficios sean mutuos para todas las partes que participan.

CUESTIONARIO WORK PAPER No 1

1. 2. 3. 4.

El Outsourcing en que pilares se basa segn el Work Paper presentado? Cul el objetivo del Outsourcing en la Reingeniera de Procesos? Cules son las ventajas de utilizar y aplicar el Outsourcing en las empresas? Cul su conclusin acerca de los Outsourcing en la Reingeniera de Procesos?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER No 2

No. DE PROCEDIMIENTO : APRO 07 ELABOR : Ing. Rosmery Luizaga Salinas

No. DE HOJAS : CDIGO : CPM 514

TTULO DEL WORK PAPER : : Benchmarking un Acercamiento al Concepto y sus Aplicaciones DPTO.: Facultad de Ciencia y Tecnologa UDABOL ORURO DESTINADO A: DOCENT ES ALUMNOS X ADMINIS T. OTROS

OBSERVACIONES: Carrera : Ingeniera de Sistemas, Asignatura : INGENIERIA DE CONTROL, Unidad I, Tema 1 FECHA DE ENTREGA : semana 9 PERIODO EVALUACION : Segundo Parcial

BENCHMARKING UN ACERCAMIENTO AL CONCEPTO Y SUS APLICACIONES

Benchmarking -buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores. Un ejemplo de una compaa que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas. La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con: la creacin de mayor valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con nfasis en la satisfaccin de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reduccin de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio. El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados. Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exmenes de satisfaccin-insatisfaccin, y anlisis competitivo. La tabla presenta como un estudio de referencia difiere de otras tcnicas de investigacin. El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo" estamos satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado es qu fuentes de informacin incluyen las compaas lderes, los clientes de la propia compaa y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa est haciendo, y lo que est realizando bien. Igualmente, esta tcnica permite conocer qu y cmo lo hace la competencia y dnde es mejor.

Investigacin Tipo Anlisis de mercados/Estudios de

de Anlisis Competitivo Estudios de Referencia

satisfaccin-

(Benchmarking)

insatisfaccin Analizar mercados de Propsito General compaas aceptacin productos Necesidades clientes de los o Analizar de competitivas estrategias Analizar el qu, por qu y cmo logran el liderazgo competitivo las compaas Las prcticas de negocio que Estrategias Competitivas satisfacen necesidades de los clientes Mercados y productos. Las prcticas de negocio Aplicacin Productos y Servicios que satisfacen de las los Las mejores prcticas de negocio como un producto

Enfoque

necesidades clientes Cmo se encontraban Limitantes las necesidades

No tiene lmites: competitividad, estudios de

del Actividades del mercado funcionalidad, referencia internos Anlisis de la

cliente Fuentes de

Lderes de la industria similares en ventajas competitivas,

Informacin

Clientes

industria/Consultantes

competidores y clientes

Por el mtodo que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administracin

aprende ms acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfaccin de los requerimientos del cliente. Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guas sobre cmo llevar a cabo las mejoras, qu cambiar, y qu nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de reas en las que se aplique depender de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas,

mercadotecnia, administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc. Al respecto, cabe sealarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ah la importancia de su constante mejoramiento. Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado. Seccin 1.01 Seccin 1.02 Los Estudios de Referencia. Su proceso Seccin 1.03 Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creacin de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administracin mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfaccin de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.

A continuacin se presenta una panormica del proceso en las etapas de planeacin, anlisis, integracin, ejecucin y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulacin de un estudio de referencia. Durante la etapa de

maduracin, el proceso est totalmente integrado a las prcticas cotidianas de la empresa. Cada etapa est diseada para proporcionar la informacin requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia. Artculo II. Artculo III.

ETAPA 1.

Qu se estudiar? En sto hay que tomar en cuenta lo siguiente: Mejoramiento de sistemas. Producto vs. proceso. Importancia para las metas de la organizacin. Validacin de los requerimientos del consumidor. reas causantes de los mayores problemas. Presiones competitivas. Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? Estn definidas las formas de medicin? ETAPA 2.

Artculo IV. Artculo V.

Identificando organizaciones para comparacin. Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo. Productos comparables y caractersticas comunes. Determinar el competidor y amplitud de la industria Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

Artculo VI. Artculo VII. ETAPA 3. Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos. Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente. Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. Participacin en redes de informacin especializada. Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes, cuestionarios.

Artculo VIII. Artculo IX. ETAPA 4.

Identificar/actualizar el mbito competitivo. Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos. Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte? Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis. Pude la organizacin compararse con el mejor? ETAPA 5.

Artculo X. Artculo XI.

Proyeccin de niveles de desarrollo futuros. Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor". Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa. Proyectar tendencias futuras de productividad. Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de desarrollo.

Artculo XII. Artculo XIII. ETAPA 6. Establecimiento de metas. Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias).

Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Artculo XIV. Artculo XV. ETAPA 7. Desarrollo de planes de accin.

Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia. Evitar los procesos aplicados como excepcin. Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.

Los planes debern dirigirse a: 1. Instrumentacin de responsabilidades. 2. Aproximaciones sucesivas. 3. Resultados esperados. 4. Requerimiento de recursos. 5. Definicin de tareas con su programacin. 6. Identificacin formas de medicin. Artculo XVI. Artculo XVII. ETAPA 8. Instrumentacin de cursos especficos de accin. Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional. Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin. Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

Artculo XVIII. Artculo XIX. ETAPA 9. Seguimiento de resultados/reportes de avance. Considerar:

Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados. Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin. Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Artculo XX. Artculo XXI. ETAPA 10. Mejoramiento (recalibracin) de los estudios de referencia. Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados. Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia. Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.

CUESTIONARIO WORK PAPER No 2

1. Cul el objetivo de los Benchmarking en la Reingeniera de Procesos? 2. Qu ventajas tienen los Benchmarking en relacin con los Outsourcing en la Reingeniera de Procesos? 3. Qu finalidad y aplicacin tienen las etapas de los Benchmarking en la Reingeniera de Procesos? 4. Cul su conclusin referente a este Work Paper sobre los Benchmarking en la Reingeniera de Procesos?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER No 3

No. DE PROCEDIMIENTO : APRO 07 ELABOR : Ing. Jacquelin Martnez Caldern

No. DE HOJAS : CDIGO : CPM 514

TTULO DEL WORK PAPER : Gestion de Calidad o Calidad Total DPTO.: Facultad de Ciencia y Tecnologa UDABOL ORURO DESTINADO A: DOCENT ES ALUMNOS X ADMINIS T. OTROS

OBSERVACIONES: Carrera : Ingeniera de Sistemas, Asignatura : INGENIERIA DE CONTROL, Unidad I, Tema 1 FECHA DE ENTREGA : semana 14 PERIODO EVALUACION : Evaluacin Final

GESTION DE CALIDAD O CALIDAD TOTAL El gran gur de la calidad total es Joseph Juran y el de la reingeniera de procesos Michael Hammer.

Existen semejanzas entre las dos estrategias, pero la verdad es que s hay diferencias sustanciales entre ambas. La calidad total, una vez implantada como filosofa e interpretada como actitud permanente, se convierte en mejoramiento continuo y no implica el cambio estructural que es parte integral de la reingeniera de procesos de negocios. La calidad total o mejoramiento continuo y la reingeniera de procesos tienen algunas cosas en comn. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen: enfoque entre los requerimientos del cliente, rompimiento de paradigmas y reglas, confianza en la responsabilidad y competencia de los empleados, necesidad de polticas complementarias de recursos humanos, y necesidad del compromiso de la alta gerencia. En mi concepto, lo que Michael Hammer denomina reingeniera de procesos de negocios es el resultado de un estudio de las historias exitosas de algunas empresas en el uso de la tecnologa de la informacin. Es slo una etiqueta para algo que siempre ha estado en el ambiente empresarial, es decir, no hay nada nuevo. Y sosteniendo mi concepto, agrego que hoy en da es imposible que alguien invente desde cero una nueva teora administrativa, ignorando todos los desarrollos anteriores que de una u otra manera han funcionado. La calidad total es buena y ha dado excelentes resultados en muchas empresas. Y la reingeniera no se puede hacer a bajo costo, poco riesgo y alcance limitado de una funcin. CAMBIOS RADICALES

Thomas Davenport, en su libro "Process Innovation", resume de una forma excelente las diferencias entre reingeniera y calidad total. Dice que la calidad total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes, por iniciativa de los grupos de trabajo de primera lnea. Sus resultados se obtienen a corto plazo y sus riesgos en la implantacin son bastante moderados. De otra parte, afirma que la reingeniera aboga por cambios radicales, de una sola vez para cada proceso, con direccin desde lo ms alto de la organizacin. Sus resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y sus riesgos son considerables.

Contina diciendo que el factor generador de la calidad total o mejoramiento contino es el control estadstico, y su enfoque fue desarrollado primariamente para el ambiente de manufactura, buscando la optimizacin de la produccin industrial.

A diferencia, el factor generador de posibilidades de la reingeniera lo constituye la tecnologa de sistemas, y su nfasis se encuentra en el manejo y la optimizacin de la informacin como recurso empresarial.

Anlogamente, algunas personas insisten en que las diferencias entre las dos estrategias son solamente de formato y de intensidad, y que la calidad total, precisamente por ser total, deja abierta la posibilidad de aplicar lo que pregona la reingeniera.

Sin embargo, quiero hacer nfasis en dos principios de la reingeniera que, sin lugar a controversia, la diferencian de la calidad total : La orientacin a procesos a lo ancho de la organizacin, El cambio radical involucrado al efectuar el rediseo de todo el proceso.

Adicionalmente, la calidad total nunca habla de proceso tal como lo hace la reingeniera, y consecuentemente la calidad total no puede hablar de la mejora o el rediseo de un trmino que nunca ha definido. DIFERENCIA INOBJETABLE

Concepto que la diferencia inobjetable entre calidad total y reingeniera es que la calidad total promueve y se transa por cambios marginales pequeos, y en cambio la reingeniera slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniera de procesos es transformar.

A manera de consejo a algunas de nuestras empresas que tienen su departamento de reingeniera, les digo que el inters en hacer reingeniera del almacn, cuentas por pagar, o enganche de personal no es recomendable: la nica alternativa lcita es aplicar mejoramiento continuo o calidad total. La calidad total es buena y ha dado excelentes resultados en muchas empresas. Y la reingeniera no se puede hacer a bajo costo, poco riesgo y alcance limitado de una funcin. Adems, es imposible partir de cero cuando se trata de una empresa con trayectoria.

CUESTIONARIO WORK PAPER No 3

1. Cul es la relacin entre Calidad Total y la Reingeniera de Procesos de Negocios ?.

2. La Reingeniera es completamente distinta de la Calidad Total?

3. La Calidad Total y la Reingeniera son una evolucin hacia algo ms refinado o slo se trata de un nuevo nombre para la misma historia?

4. Cul su conclusin del Work Paper sobre la Calidad Total en la Reingeniera de Procesos?

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD DIFS No 1

1. Qu es la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR? Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes. La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento,

rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin. La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin.

2. Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin? Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del Camino Crtico. La misma se define como el proceso de intensificar la capacitacin y la contribucin de los directivos, los trabajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez ms competitivo. De igual forma existen otras metodologas las cuales haciendo hincapi en distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas ms eficientes y competitivas.

3. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera? Con carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias: En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello

no ocurre en la mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus procesos a los efectos competidores. En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes. Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las transformaciones. Cabe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms haya de la tecnologa de la cual se haga uso. La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeo, ms haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevante. de lograr mayores ventajas sobre sus

4. Por qu se habla tanto de reingeniera? Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios.

5. Qu son los procesos? Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos.

6. En que factores se basa la reingeniera y porqu? La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes.

El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales. La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala, acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.

7. Qu factores influyen o deben considerarse a la hora de redisear los procesos? Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:

Requerimientos de los clientes La tendencia de la demanda Restricciones Metas de eficiencia

Analicemos brevemente cada una de ellas. Requerimientos del cliente. Al disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren hoy? Qu es lo que desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientacin hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base van a competir. A continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mnimo posible. Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volmenes bajos. Limitantes. Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero. Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.

8. Cmo pensar en trminos de reingeniera? La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en trminos de reingeniera se debe tener: Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones. Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad. Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades. Una mente abierta a todos los puntos de vista. Una mente que sea profundamente cuestionante. Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos. Una mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final sobre cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino los resultados concretos.

9. Sobre que trata el pensamiento de la reingeniera? Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes: Para qu existe esta empresa? Qu tipo de cultura deseamos? Cmo debemos hacer nuestro trabajo? Con qu tipo de personas deseamos trabajar?

10. Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras? Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. As tenemos la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su poca, y la recreacin de los procesos

generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio. En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar. El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnologa avanzada y sin enfoques radicales de la gestin de recursos humanos. Son, simplemente, lgicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniera de procesos. A posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los contribuyentes, los entes estatales de los pases anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniera en los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos fiscales. Los avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin teleinformtica- juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, aceleraron los procesos de reingeniera e innovacin. 11. Funciona la reingeniera de procesos de la empresa? S funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin mgica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el ao 1994 muestra que: El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas haban participado al menos en un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las 124 compaas europeas entrevistadas. La mayor parte de las compaas haban obtenido resultados concretos que ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como ms difciles

de alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compaas que pretendieron lograr un aumento de la participacin de mercado logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compaas que buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus objetivos.

12. Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de procesos? A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en da, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseo fundamental del trabajo. La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y tambin cmo se mejora. Los negocios no se deben ver en trminos de funciones, de divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave. La consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone redisearlos de principio a fin, empleando las tecnologas innovadoras y los recursos de la organizacin que estn disponibles. El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio. 13. Cules son los mviles del cambio? Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est cada vez ms presente. As, fenmenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se

desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su extensin. Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado. Una nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se ver modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio se percibe y la idea del cambio est presente. El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin de la situacin existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil resultar practicar el cambio. Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes. Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la reglamentacin, la modificacin del accionariado y la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar. En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mencin tanto al desarrollo de la empresa como a la visin de los directivos. La visin del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios crticos y trascendentes. 14. Cules son los principales tipos de Reingeniera? Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede emprender: Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Mejorar costos Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase Realizar un punto de innovacin radical

En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se definen por su motivacin. As para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos. El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental importancia la aplicacin del benchmarking. Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo. 15. Qu es un punto de innovacin radical? Es el logro de la excelencia en una o ms mtricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participacin en el mercado del proveedor. 16. Cules son las caractersticas de los puntos de innovacin radical? Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovacin radical tienen varias caractersticas claves: Requieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado. 17. Es factible lograr importantes reducciones de costos? Tal vez baste para tomar nocin de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniera bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. Antes de la reingeniera, Ford empleaba aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamrica. La

gerencia pens que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cmputos, podra reducir a 400 el nmero de personal. Ford descubri entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5 personas. Incluso despus de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Despus de aplicada la reingeniera Ford logr reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no slo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original. El autor particip en la reingeniera de una empresa dedicada a la produccin de alimentos lcteos, logrando reducir en ms de un 70% la cantidad de empleados destinados al rea administrativa-contable, con lo cual se lograba en el trmino de 5 meses recuperar la inversin realizada en materia informtica, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperacin de la inversin llev tan slo cuatro meses.

18. Y qu hay de la reduccin de tiempos? Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniera en una importante entidad de salud en la cual la contabilidad tena como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con ms de un mes de antigedad, y las liquidaciones de honorarios a los profesionales mdicos se hacan hasta con una semana de atraso. Qu ocurre actualmente luego de efectuada la reingeniera: la contabilidad est

completamente al da luego de haber eliminado gracias al rediseo de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros estn prcticamente en tiempo real o al da siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como mximo un da. 19. Cules son las ventajas en la aplicacin de la reingeniera? Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras.

20. Cules seran las principales fases para realizar una reingeniera? Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Preparacin del cambio Planeacin del cambio Diseo del cambio Evaluacin del cambio

La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. La Fase 2 comprende: Crear una visin, una misin y principios rectores. Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos. Desarrollar planes anuales de operaciones.

En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en servicio. En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan. Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras continuas sobre diversos procesos de la empresa. Sin embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de cinco etapas, siendo stas las siguientes: 1 Estrategia y procesos de la empresa: 2 Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada. Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales. Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera. Programar el proyecto.

Objetivos del futuro proceso rediseado:

Identificar y analizar las expectativas del cliente. Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

Entender el proceso actual: Elaborar el diagrama de flujo del proceso. Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (porqu hacemos el trabajo de esta manera?). Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

Rediseo del proceso: Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organizacin y los procesos. Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento). Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc. Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio, maquinaria, etc.

Implantacin del nuevo proceso: Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia. Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema: 1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas. 2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes. 3. Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodologa de benchmarking. 4. Comparar el proceso ideal con el actual.

5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio. Como puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente esquema: Identificacin de los procesos que hay que innovar. Identificacin de los posibilitadores de cambio. Desarrollo de la visin de proceso. Comprensin de los procesos actuales. Diseo y prototipo del nuevo proceso.

21. Cules son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y despus de producida la reingeniera de sus procesos? En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor

enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de direccin pasa de ser controlado a tener empowerment. En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos. Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el valor agregado. En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para cumplir una funcin de entrenador, facilitador e inspirador. Por ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones.

22. Cundo debera encararse una reingeniera de procesos? Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios. 1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos antes que su empresa. 2. Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo estn haciendo sus competidores.

3.

Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.

4.

Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el trmino de dos aos.

5.

Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sabe cmo acortar dichos plazos.

6.

Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.

7.

La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

8. 9.

Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.

10.

Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

11.

Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa.

12.

Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.

23. Quines deben tomar parte del proyecto? No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organizacin debe adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un Zar (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. Un lder que se encarga de llevar adelante la reingeniera, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categoras que participan del proceso. Cuanta mayor sea la participacin del personal menor ser la resistencia al cambio y el compromiso (No hay compromiso sin participacin). Podr demorarse ms en el diseo, pero ser ms rpida y eficaz la implementacin. Se aconseja adems la participacin de un Consultor Externo.

24. Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?

Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran: administracin de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigacin de operaciones, ingeniera industrial, organizacin y mtodos, sistemas de informacin, estrategia de negocios, negociacin, trabajo en equipo, calidad, productividad, mtodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistmico, metodologa de diagnstico, entre otras materias. A todo ello debe sumrsele tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniera.

25. Reingeniera equivale necesariamente a despidos? La respuesta es que no. La reingeniera no implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una cuestin que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algn vnculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en cuestiones tcnicas relacionadas con el funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qu es y cmo funciona un proceso es poco probable que los directivos logren ningn xito importante en sus acciones de reingeniera. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensin humana. En la mayor parte de los programas de reingeniera el personal comparte la sospecha de que la accin no es ms que una tapadera para un programa de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque: El rediseo significa necesariamente cambios fundamentales en la organizacin del trabajo, y algunos puestos estn condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes. Algunas compaas han usado la reingeniera como tapadera para despedir personal. A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuracin. Todo esto es an ms cierto si tenemos en cuenta que el propsito de la reingeniera es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fcilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una manifestacin tpica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de rediseo. Incrementar la productividad significa liberar ms gente para que haga trabajo con valor aadido. La reingeniera, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se redisea ms de un proceso, se reduce el plazo de

entrega y aparece una nueva motivacin dinmica en la compaa. Y, con ella, surge la cuestin de qu hacer con esos nuevos mpetus. Evidentemente, si rediseamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega, en teora, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, qu hacemos con ese exceso? La visin a corto plazo recomienda a menudo librarse de l. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es ms eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestin clave es cmo usa el exceso de personal para desarrollar nueva lneas de producto o servicio con el fin de mantenerse un paso por delante del mercado. 26. Cules son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera? Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son: 1. No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo. 2. No centrarse en los procesos. 3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual. 4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los procesos. 5. No ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y reconfigurar los procesos. 6. Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin. 7. Implantar lentamente la reingeniera. 8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio. 9. Adoptar un estilo de implantacin convencional. 10. Centrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin. 27. Cules son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniera para que sta llegue a feliz trmino? Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.

28. Qu es la Reingeniera de Procesos Asistida por Computador -CAPRE? Podemos definirla como la metodologa que considera los procesos como sistemas y aplica las tcnicas del anlisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeo de esos procesos. El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas con base en la computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricacin y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales ms generales. 29. Qu caractersticas tienen las herramientas utilizadas en CAPRE? Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo de un proceso. Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base subyacente. Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.

30. Qu es lo ltimo que hay en materia de reingeniera? Actualmente lo ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en llamar Reingeniera de Ventas, consistente la misma en una reingeniera de afuera hacia adentro o basada en el cliente, en contraposicin a las reingenieras de primera generacin las cuales registraban una trayectoria combinada. 31. Qu es lo que ha dado lugar a ste nuevo tipo de reingeniera? Desde hace algunos aos los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercializacin mayorista/minorista) saben mucho ms sobre ventas que antes. Sus sistemas de informacin les dicen

mucho ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotacin de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depsito. Los estndares de evaluacin del comprador son bastante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadsticas multidimensionales para cuantificar el desempeo del proveedor. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores saban ms que los compradores. Los compradores han cambiado las reglas del juego. Da a da reducen sus fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores podan explicar el programa de la compaa para el prximo ao y, el mismo da, establecer un compromiso para el ao inmediatamente siguiente. Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrs quedaron los das en que se podan no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador. Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinacin diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribucin que utilizarn y los representantes especficos de las compaas con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situacin concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales slo para ellos. Atrs quedaron los das cuando era el cliente quien vena a la compaa, ahora la compaa debe ir al cliente. Una respuesta a stos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar

mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rpidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as iniciales beneficios competitivos. Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compaas forman parte de cambios mucho ms amplios en la economa

global. Las pocas de cambio significativo exigen que los lderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones. 32. Cmo maximizar el potencial creativo? Realizacin de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la tcnica de tormenta de ideas. No limitar las opciones de puntos de ruptura con base en los desempeos corrientes u otras restricciones tecnolgicas. Las ideas generadas en la fase de recreacin pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeo actual en irrelevante. Hacer surgir la imaginacin y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias. Ser radicales en los objetivos buscados, no conformndose bajo ningn punto de vista con pequeos o mediocres incrementos o mejoras. Establecer plazos cortos. Por definicin el lograr el punto de ruptura no debe ser un proceso que consume mucho tiempo. Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a obtener. 33. Cules son las caractersticas de las organizaciones innovadoras? En primer lugar deben tener una clara obsesin por ganar. El no haber sido inventado aqu es considerado como algo positivo, y no como una desventaja. No aceptar ningn atraso en la bsqueda de la excelencia. Visualizar la Reingeniera de Procesos en los Negocios (BPR) como una estrategia de crecimiento. Preocuparse en la generacin de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los dems miembros que componen el ambiente de la empresa. Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio. Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.

34. A qu conduce el rediseo radical de los procesos?

En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su estrategia, conducindola a elevados rendimientos y mejoras considerables en cuanto a los resultados. Para llegar a ese cambio radical la organizacin hace uso de la energa ms brillante y de las ideas ms creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados. Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfaccin de las necesidades especficas de los clientes. Las empresas con xito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo. 35. Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades estatales y civiles sin fines de lucro? No slo es posible, sino adems muy necesario. La presin de los contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto pblico hace necesario redisear los procesos. El fin de las economas inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos pblicos, pero las necesidades de la poblacin continan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores recursos slo puede hacerse de una manera: rediseando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales trminos cabe aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los das una mayor presin pero slo podr hacerse frente a esa presin mejorando ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas. 36. Qu futuro tiene la reingeniera? La reingeniera como se explic en la respuesta a la dcima pregunta, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguir siendo til y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de generarlas y ampliarlas. Podrn mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y nuevas metodologas, pero la recreacin y reconfiguracin de los procesos continuarn teniendo futuro en la vida de las organizaciones. Por otra parte en un mundo preocupado por la polucin ambiental la necesidad de reconvertir los procesos productivos de la manera ms rpida posible y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor produccin posible con los menores niveles de contaminacin.

37. Bibliografa La empresa fuera de serie John OKeeffe Paidos - 1999 El cambio ptimo Price Waterhouse Irwin 1995 Ponto de Ruptura Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran Qualitymark 1995 Reengenharia Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994 Innovacin de procesos Thomas Davenport Daz de Santos 1993 TAREA DEL DIFs 1 Realizar una discusin grupal de la temtica. Finalizando con una valoracin a manera de conclusin por escrito o exposicin al docente.

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD DIFS No 2 REINGENIERA Y EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Reingeniera Evolucin del concepto de la calidad total Informacin de contacto Comentarios y sugerencias

REINGENIERA La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas,

para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco. La reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente. La reingeniera comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniera determina primero que debe hacerse y luego cmo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Introduccin En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidndonos de lo que se haca y proponer un nuevo sistema de operacin. El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn de reforzar las actividades a la compensacin de los resultados en donde tambin cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamente facultados para ello. La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniera: Quin va a redisear? Los procesos no estn ah por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder. 2. Dueo o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniera. 4. Comit directivo. 5. "Zar" de reingeniera. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios

radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. Zar de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD HACIA LA SEXTA GENERACIN DE LA CALIDAD TOTAL Una revolucin recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden verse, ya, en todos los mbitos de la accin humana: en la produccin, la organizacin de las empresas, las finanzas y el comercio, as como en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir. Esta revolucin provoca, adems, la emergencia de formas inditas de organizacin econmica, poltica y social. La creacin de bloques comerciales y la globalizacin econmica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta revolucin esta generando. La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances y consecuencias de este fenmeno globalizante llamado revolucin del conocimiento.

Las principales economas desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologas para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologas de proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, adems, aquel que lo produce ms rpido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento en el mercado. Por eso es importante entender cmo se ha dado la evolucin de las estrategias de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspeccin (primera generacin), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generacin), el proceso de calidad total (tercera generacin), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generacin) hasta la reingeniera y calidad total (quinta generacin) y por ltimo la sexta generacin que seria la rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolucin determina quin sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en los negocios. El concepto de calidad tambin ha evolucionado a travs del tiempo. El concepto de calidad tiene que estar acompaado de un anlisis profundo del contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego estn cambiando continuamente, y el fracaso de las teoras de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad ms competitivas. (a) EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Primera generacin. Control de calidad por inspeccin. La calidad se orienta al producto terminado La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administracin. Primera generacin: control de calidad por inspeccin. La calidad se orienta al producto terminado. Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboracin de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tenia como

finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que deban cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad a la obtencin de productos terminados similares. Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a evitarlos. En esta generacin, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control de calidad. La estructura es piramidal y jerrquica, la orientacin al cliente y la informacin es prcticamente nula, con relacin al desarrollo humano, la capitacin si la hay, pero se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas bsicas del puesto. Con lo que respecta a la orientacin de procesos la produccin est orientada a aprovechar las economas de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnologa del producto. Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generacin de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad. La segunda generacin. Aseguramiento de la calidad Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En esta generacin se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar la variacin en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el proceso productivo. La estructura es piramidal y jerrquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las reas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como funcin detectar los puntos crticos de

control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales. Orientacin al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son los que l requiere o los que cumplen con sus especificaciones. Orientacin al desarrollo humano. La mayora de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones preestablecidas de operacin y cumplir con las funciones bsicas del puesto de trabajo. Orientacin a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y revisa sus procesos productivos. Al revisar los resultados del anlisis, se da cuenta que todos los sistemas estn sujetos a una variacin o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosin tanto del proceso como de la calidad del producto. El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y de insumos, hasta la obtencin del producto final, determinando los puntos crticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control. Aportaciones del aseguramiento de la calidad 1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad. 2.- El personal de produccin s autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. 3.- Se instrumenta los puntos crticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo. 4.- Se utilizan las siete herramientas estadsticas de control y el ciclo PHYA. 5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000. Desventajas que provocaron una nueva generacin de la calidad

1.- La calidad se basa nicamente en controlar el proceso productivo. 2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. 3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente. 4.- La capacitacin se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones bsicas de cada puesto. Al final de esta generacin, se da el primer gran cambio radical en la concepcin de los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una estrategia de negocios. Tercera generacin. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente. En esta generacin, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepcin ya que de ser una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos de calidad. Se establece que la misin de la empresa es satisfacer a sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos darn. Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lideres durante la implantacin de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categoras: Los procesos de calidad total se sustentan en los valores: 1.- Orientacin al cliente 2.- Calidad 3.- Mejora continua 4.- Involucramiento del personal y facultamiento Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio de: 5.- Establecimiento de la misin y visin

6.- Principios rectores 7.- Organizacin y planeacin de la calidad 8.- Alineamiento de polticas y practicas Se apoya en herramientas e informacin como: 9.- Medicin y revisin de la calidad 10.- Educacin y entrenamiento en calidad 11.- Comunicacin 12.- Asociacin con proveedores Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar: 13.- Eliminacin de barreras y problemas 14.- Mejora de procesos 15.- Formacin de equipos 16.- Reconocimiento y recompensas. La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o campos de accin, los cuales estn ntimamente ligados entre s. El desarrollo del menor limitara el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez estn sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes:

La creacin continua de valores para el cliente La optimizacin del proceso productivo El desarrollo del potencial humano de la empresa.

La estructura se mantiene piramidal y jerrquica, los procesos estn fragmentados y tiene segmentos que no agregan valor al cliente. Orientacin al cliente. Los cambios que dieron el viraje de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos,

necesidades y deseos. La empresa se encontr con que: El cliente es lo ms importante y es su razn de ser. Si no hay clientes, no hay empresa. La responsabilidad de una insatisfaccin por parte del cliente es siempre culpa del proveedor. Cada empleado de la empresa entendi que hay dos tipos de clientes: 1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio) 2.- Clientes internos. Los que estn a dentro de la empresa. Son aquellas personas que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfaccin est en funcin de las acciones y actitudes de dicho proveedor. Orientacin al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolucin de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicacin. Tambin en esta generacin se empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales. Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se inicia la harmonizacin del proceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo. Cuarta generacin: los procesos de mejora contina de la calidad. La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo. Estrategia y liderazgo. En esta generacin la calidad comienza a retornarle a la empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y reas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reduccin de niveles jerrquicos. Una caracterstica importante de la transicin del proceso de calidad total al proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparicin del departamento de calidad.

sta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Orientacin al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente. Orientacin al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en capacitacin, desarrollo y educacin del personal es realmente una inversin. Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitacin, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su propia rea de trabajo. Orientacin a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una situacin estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnologa propia. En esta generacin se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora contina, ahora exige un rompimiento en la estructura bsica de la empresa, para poder competir en un mercado turbulento. La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseo de la estructura bsica de la empresa. Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en: 1.- La estructura burocrtica y jerrquica y las barreras entre departamentos limitan el desarrollo de los procesos de calidad. 2.- Todos los departamentos y las reas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situacin provoca que aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solucin a la fragmentacin de los procesos. 3.- La competencia est invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta tecnologa, y as nace la quinta generacin de los procesos de calidad. La quinta generacin. Reingeniera y calidad total.

En esta generacin se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los procesos de calidad por ms que se eficientizan, no logran que la empresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drsticos del mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez ms agresiva incursin de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rpida a las necesidades del cliente como reciente variable del mercado. En esta quinta generacin se comienza a modificar la estructura de la empresa al cambiar la forma de organizar el trabajo de reas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armnicos.. La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta situacin trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva estructura: Los niveles jerrquicos pasan a segundo termino; las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo. S redisea completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo. Orientacin al cliente. Con est organizacin, la empresa se torna mucho ms flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se convierte en la nueva definicin de calidad. Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricacin flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de productos e innovar constantemente. Orientacin al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistmico, facilita la generacin de conocimientos. La organizacin funciona con trabajo en equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equipos autodirigidos, donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los objetivos negociados con el equipo directivo y armonizados con la visin compartida. El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las siguientes manera: 1.- cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado de responsabilidad del personal.

2.- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales. 3.- El concepto de capacitacin se convierte en educacin. 4.- El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y cuantificables. Orientacin a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia, los puestos de supervisor o capataz se elimna, se cuestionan las reas que no le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar ciertos servicios o reas de staff y se conforman las unidades estratgicas de negocios; esto a su vez provoca otra reduccin importante de costos. Los ciclos de produccin se vuelven ms cortos y se responde ms rpido a las necesidades del cliente, lo que redita en un aumento en las ventas. Los sistemas de informacin a tiempo real y los proveedores confiables son parte fundamental para el xito del proceso. Hacia una sexta generacin de los procesos de calidad El proceso de reingeniera daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y adems, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de accin, bajo un esquema centralizadodescentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, va conocimiento e inteligencia. Una vez ms, la calidad evoluciona, la justificacin de una sexta generacin de los procesos de la calidad es la siguiente: 1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos variables, va la aplicacin del saber en los bienes que ofrece al mercado. 2.- El proceso de reingeniera provoca un rompimiento de la estructura bsica de la empresa organizndola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantena latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa reciba poca o nula retroalimentacin de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor.

3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinmica que le asegure la continua generacin de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematizacin y estructuracin de su capital intelectual. 4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolucin empresarial que se est presentando mundialmente. El valor agregado para el cliente va conocimiento. Los nicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Este es el nico camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes estn cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, informacin funcionalidad, entre otras caractersticas. Los clientes hoy en da son cambiantes y dinmicos. Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes ms rentables son frecuentemente los ms difciles de satisfacer y son los mas acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos. El valor agregado va conocimiento e informacin. En la revolucin del conocimiento, las empresas competitivas se basarn en la capacidad de generar continuamente valor agregado para el cliente por medio de la adicin del conocimiento expresado como informacin. Liderazgo. Existe una gran polmica sobre el papel de los lderes en la organizacin del futuro. La mayora de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al lder como el motor del proceso; primero y ltimo responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al carisma del lder y a sus habilidades personales. En las organizaciones del futuro un lder depender mucho ms de una estructura inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una organizacin inteligente radica en un diseo que:

Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la organizacin.

Provoque la continua generacin de conocimientos. Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la organizacin.

Aunque el lder basar gran parte de su xito en una sola estructura inteligente sus habilidades y capacidades volvern a ser determinantes para guiar y potenciar el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando stas pierdan la brjula. El liderazgo es un fenmeno social que est constituido por dos elementos inseparables: el que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelacin entre el lder y sus seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el entorno y las nuevas condiciones mundiales. En el mundo, cada cambio se est generando cinco veces ms rpido que el anterior (Andr de Cayeux, 1964), y el lder no puede ser ajeno a esta dinmica. En el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder econmico, poltico y militar. Tambin el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se bas en la acumulacin del capital. Hoy en da, en la era de la informacin y el conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o ms, que el capital econmico; y la obtencin y uso de la informacin se convierten en poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los pases. El poder basado en la informacin y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas como es la tecnologa; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovacin; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la dinmica de los nuevos cambios mundiales. Las serian las habilidades del lder para una organizacin inteligente. Las nuevas organizaciones requieren de una nueva conceptualizacin del liderazgo. Dentro de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan: 1. El poder de una visin compartida 2. La capacidad para formar seguidores 3. La habilidad de negociacin

4. Habilidad para generar cambios Los lideres que dominen estos aspectos sern los lideres de la nueva era.

Bibliografia

Cantu Delgado H., 1997, Desarrollo de una cultura de calidad, editorial Mc Graw Hill

Acle Tomasini A., 1994, Retos y riesgos de la calidad total, editorial Grijalbo. Vincent Laboucheix, 1997, Tratado de la calidad total, editorial Limusa/Noriega Editores

Valds L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generacin de los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. Mxico.

TAREA DEL DIFs 2 Realizar una discusin grupal de la temtica. Finalizando con una valoracin a manera de conclusin por escrito o exposicin al docente.

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD DIFS No 3

Guas para la Mejora Regulatoria Municipal

REINGENIERA DE PROCESOS MUNICIPALES

Comisin Federal de Mejora Regulatoria Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, A.C.

INTRODUCCIN A partir de marzo de 2002 inici la aplicacin del Sistema de Apertura Rpida de Empresas (SARE), el
cual tiene como objetivo permitir la apertura de nuevos negocios en un solo da, cumpliendo con un

mnimo de trmites federales. Para hacer efectivo un esquema de apertura rpida de empresas, es necesario sumar esfuerzos con estados y municipios en la simplificacin de sus procesos administrativos y de los requisitos de sus trmites. Por ello, la Comisin Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) promueve la celebracin de convenios de coordinacin con estados y municipios para auxiliarlos en el desarrollo de mecanismos tipo SARE. Esta gua es otro instrumento de apoyo a los municipios para que sean ms eficientes y eficaces los procesos que permitan la prestacin de sus servicios, ya que en ella se explicar la manera como los municipios deben integrar sus equipos de reingeniera de procesos y los elementos que deben contener sus reglamentos de operacin, as como la metodologa con la que realizarn su trabajo, la cual se compone de siete etapas, a saber: Iniciacin, Fotografa, Definicin de soluciones, Rediseo y/o diseo, Implantacin, Medicin y control, y Retroalimentacin: La etapa de Iniciacin implica un diagnstico operativo del m unicipio que permite enlistar los procesos y actividades administrativas municipales y los problemas a los que se enfrenta diariamente el municipio. La etapa de Fotografa consiste en elaborar una descripcin de los procesos administrativos del municipio, as como de los diversos factores que inciden en ellos. La etapa de Definicin de soluciones implica evaluar y seleccionar ideas factibles para
solucionar la problemtica detectada en los procesos administrativos municipales.

La etapa de Rediseo y/o diseo permite aplicar ideas factibles determinadas a los procesos administrativos y llevar a cabo su rediseo, a menos que se determine que no son operables, en cuyo caso se disearn nuevos procesos. Se establecern garantas de tiempo y de calidad en el servicio,
para finalmente entregrselos al presidente municipal.

La etapa de Implantacin darles seguimiento.

se refiere a informar y negociar el establecimiento de los nuevos

procesos con las reas que participan en los procesos . Para ello, se deben generar compromisos y La etapa de Medicin y control compara su evolucin. Finalmente, la etapa de Retroalimentacin impulsa el establecimiento de la mejora continua, de
tal modo que el municipio siempre preste servicios de calidad a los gobernados. Asimismo, impulsa la

facilita el seguimiento de los trabajos de reingeniera de

procesos, de tal manera que se determina un tiempo de medicin, se miden las variables crticas y se

publicidad de los trabajos de reingeniera de procesos y de sus beneficios en el mbito del gobierno municipal.

I. CONSIDERACIONES INICIALES

La reingeniera de procesos es la revisin fundamental de procesos para su rediseo radical.Esto permite alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La intencin de la reingeniera de procesos es que, con menos recursos (monetarios, administrativos, humanos, etc.), se d ms al cliente. Su objetivo es hacer lo que ya se hace, pero de la mejor manera posible, es decir, trabajar de manera ptima. La reingeniera busca redisear los procesos de manera que stos no estn fragmentados, es decir, pretende integrar todas las actividades de los colaboradores del municipio en una secuencia lgica y ordenada de pasos que ayuden a que el trabajo del gobierno municipal se realice con eficiencia. La reingeniera es una herramienta del sector privado que es menester modificar para que pueda ser aplicada en el sector pblico. Esto debe hacerse atendiendo a una visin de polticas pblicas y gerencia pblica, considerando en todo momento que el actuar gubernamental lleva implcita la emisin de actos de autoridad que, adems de estar fundados y motivados, deben cuidar su apego al marco normativo en su conjunto. La necesidad de las autoridades municipales de cuidar que sus actos no violen la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, las leyes federales, los tratados internacionales, las constituciones locales, las leyes locales, los reglamentos y la normativa municipal, obliga a que la reingeniera en ese mbito sea cuidadosa en su alcance, ya que una mejora espectacular en un proceso municipal podra ahorrar al erario municipal potencialmente millones de pesos, pero el particular, mediante los medios de defensa legales a su alcance, podra convertir este ahorro potencial en un costo. De igual manera, es necesario considerar que la administracin pblica municipal no puede dejar de funcionar para que se lleve a cabo la reingeniera, por lo que sta debe instrumentarse sin interrumpir las operaciones del municipio y plantear, en su etapa de Implantacin, una transicin que permita consolidar operativamente el rediseo realizado de los procesos . Todo lo anterior nos lleva a establecer en el municipio equipos de reingeniera de procesos y, posteriormente, a disear una metodologa que permita a esos equipos llevar a buen trmino la reingeniera. Finalmente, es conveniente comentar que la presente Gua permite la mejora de procesos en aquellos casos donde se detecte que no es factible un rediseo radical, lo que la convierte en la herramienta ideal para hacer que los procesos administrativos municipales se 5

conviertan en facilitadores de la mejora regulatoria y de la implementacin de mecanismos tipo SARE.

II. INTEGRACIN Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE REINGENIERA DE PROCESOS

Para poder iniciar el proyecto de reingeniera, es de gran importancia designar a las personas que estarn encargadas de llevar a cabo esta tarea, por lo que es relevante entender la conformacin de los equipos de reingeniera de procesos, as como las actividades y responsabilidades que tendrn dichos equipos . Se deben establecer tantos equipos de trabajo como sean necesarios segn los procesos que se vayan a redisear. Cada rea del municipio tiene varios procesos, y para cada uno de ellos se deber designar un equipo; sin embargo, puede suceder que algn servidor pblico municipal participe en ms de un equipo debido a su experiencia o conocimiento. Ejemplo: rea: Permisos y Licencias. Procesos existentes para la designacin de los equipos de reingeniera de procesos de esta rea: Proceso de Licencias de Construccin, Proceso de Permisos para Establecimientos Mercantiles, Proceso de Permisos de Ferias y Diversiones, Proceso de Aclaraciones y Quejas, y Proceso de Capacitacin de Servidores Pblicos. Responsable del proceso: Titular del rea. Coordinador: Secretario del ayuntamiento o consultor externo. Dueo del proceso: Presidente municipal.

En este ejemplo, el rea de Permisos y Licencias deber contar con cinco equipos de trabajo, dentro de los cuales, seguramente algunos servidores pblicos estarn participando en dos o ms de ellos. Puede suceder que existan varios procesos pero poco personal; en ese caso, se conformara un solo equipo para todos los procesos. Para que los equipos funcionen, es necesario que cada miembro del equipo comprenda sus funciones.

2.1 INTEGRACIN DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS

Los equipos encargados de llevar a cabo la reingeniera debern integrarse como sigue:

a) Integrantes . Son los servidores pblicos municipales que participan en los procesos administrativos que se van a redisear o disear, por lo que no puede haber suplentes ni representantes, y por lo menos un consultor externo que apoye los trabajos de reingeniera, salvo en aquellos municipios cuyo presupuesto no lo permita. En ese caso, slo participar el personal del municipio. b) Secretario. En cada sesin se deber elegir un secretario, cuya funcin es anotar todo lo que se dice en la sesin y registrar en una minuta las tareas asignadas a cada miembro del equipo . La minuta es uno de los documentos ms importantes para darle seguimiento a las tareas asignadas a cada miembro del equipo y tambin sirve como referencia de las actividades que se realizan en el transcurso de la reingeniera. El secretario tambin es el encargado de mantener una carpeta de reingeniera, en la cual deber integrar las minutas y toda la documentacin que se vaya generando en los trabajos de reingeniera. c) Moderador. Su funcin es dirigir y coordinar las actividades del equipo de reingeniera a travs de la asignacin de tareas y presentaciones . l concentra los avances para posteriormente entregrselos al lder o responsable del proceso. El moderador es elegido cada dos meses por sus compaeros de tal modo que todos los Integrantes funjan alguna vez como moderadores. La razn de esto es hacer ms dinmico el trabajo de reingeniera y propiciar la participacin activa de todos los integrantes del equipo. d) Responsable del proceso. Es el responsable directo del proceso. Por lo general, el responsable del proceso es el titular del rea que se est rediseando y tambin es el encargado de revisar el avance del equipo y el cumplimiento de las tareas. Su experiencia y conocimientos lo colocan como responsable del proceso y, por lo general, tendr esta funcin en todos los procesos existentes en su rea de adscripcin. Asimismo, custodia la carpeta de reingeniera, la cual contiene la documentacin que se entregar al finalizarse el proyecto. e) Coordinador. Su funcin es coordinar a todos los equipos de reingeniera de procesos que se hayan creado, para evaluar y cerciorarse de que sea paralelo el avance de todos ellos en el desarrollo de las etapas de la reingeniera . Como coordinador, una de sus responsabilidades ser tener contacto directo con todos los responsables del proceso, para retroalimentarse con los avances del proyecto de reingeniera. Por consiguiente, se considera que el coordinador podra ser el titular de la Unidad de Mejora Regulatoria. En las sesiones , funge como visitante con voz pero sin voto y vigila que las sesiones se lleven a cabo correctamente; su presencia puede ser ocasional y no se le asignan tareas en el equipo, ya que tiene muchas como integrador de todos los trabajos de reingeniera en el municipio. Tambin orienta al moderador en caso de que la sesin no se est realizando

como es debido, pero no debe formar parte de la toma de decisiones. f) Dueo del proceso. El dueo del proceso es el presidente municipal de cada municipio. No sesiona con los dems integrantes del equipo, funge como la mxima autoridad y, en su caso, da su visto bueno en las decisiones importantes expuestas por los responsables del proceso o por el coordinador. Tambin evala y vigila el buen desempeo del proyecto de reingeniera con la informacin que recibe.

Una vez integrado el equipo de reingeniera de procesos, ste deber sesionar por lo menos cada dos semanas, de acuerdo con su reglamento y la metodologa que se desarrolla en la presente Gua. 2.2 REGLAMENTO DE LOS EQUIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS

El Reglamento deber considerar tres variables: integracin, funcionamiento y evaluacin, las cuales, en su conjunto, permitirn que los equipos lleven a buen termino los trabajos de reingeniera de procesos en el gobierno municipal:

Integracin

a) Cada equipo deber integrarse con un mximo de ocho servidores pblicos municipales, ms un consultor externo, salvo en aquellos municipios cuyas restricciones presupuestarias no le permitan la contratacin externa. b) Los equipos sern nombrados por los titulares de las reas, responsables del proceso que se va a redisear y los nombramientos sern validados por el dueo del proceso, o sea, por el presidente municipal. c) El objetivo y las metas de los equipos sern definidos por todos los integrantes y sern validados por el responsable del proceso. Funcionamiento

a) Las sesiones se llevarn a cabo un da preestablecido de la semana, cada dos semanas , a menos que el responsable del proceso convoque a una sesin extraordinaria. b) Se procurar que las sesiones tengan una duracin de una hora, de preferencia antes de medio da, nunca inmediatamente despus de la comida, para facilitar que los participantes presten atencin. c) Las sesiones servirn para dar seguimiento a las tareas asignadas, para revisar el avance de la reingeniera, dudas, nuevas sugerencias, revisiones, etc.. Se llevan a cabo de la siguiente manera:

1. Equipo: Elige al secretario de esa sesin. 2. Secretario: Registra la asistencia del equipo, as como las

participaciones y compromisos de ste y lo integra en la minuta, cuyo formato sugerido es: 3.

GOBIERNO DEL MUNICIPIO DE ______________ ___ de _________ de ___________

MINUTA
PROCESO: __________________________ Asistencia Nombres . / R / Designaciones Secretario: Moderador: Responsable: Coordinador: Dueo del proceso:

Actividad de la sesin anterior: Actividad de la sesin actual: Puntos vistos en la sesin: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Compromisos para la siguiente sesin: Tarea asignada Nombre (de quien har la tarea) Fecha de entrega

Fecha de la prxima sesin:

3. Secretario: Les recuerda a todos los integrantes la actividad de reingeniera en la que se encuentra trabajando el equipo. 4. Moderador: A partir de la minuta de la sesin anterior, da lectura a los compromisos que se tenan que cumplir para esa fecha, mientras el secretario registra todos los avances y comentarios de los miembros del equipo. 5. Moderador: Una vez finalizada una actividad, el moderador da la pauta para iniciar la siguiente actividad, y as sigue hasta concluir con la correspondiente etapa y dar lugar a nuevos compromisos para la siguiente sesin, los cuales tambin sern registrados por el secretario en la minuta . 6. Secretario: Da lectura a la minuta generada en la sesin para corroborar que todos los integrantes estn de acuerdo con el contenido de la minuta, la cual se compromete a entregar posteriormente a todo el equipo. 7. Fin de la sesin.

d) Slo se podrn suspender las sesiones si las cargas de trabajo as lo exigen y el coordinador lo autoriza, lo cual deber informarse al dueo del proceso. Todas las sesiones que se suspendan debern reponerse. e) Las sesiones no deben interferir con las responsabilidades del servicio. f) Las sesiones se llevarn a cabo en el lugar que determine el c oordinador. notificarse al equipo con 24 horas de anticipacin. h) La asistencia del equipo es obligatoria. i) Se recomienda que quien acumule tres faltas injustificadas no pueda participar ms en los trabajos de reingeniera y dicha circunstancia se le comunicar al dueo del proceso. j) Se considera como retardo el llegar a la sesin con 10 o ms minutos de retraso. Tres retardos se considerarn como una falta. k) En el caso extraordinario de que falte ms de 50% del equipo, se

g) En caso de que hubiera algn cambio de hora o de lugar, deber

programar una nueva sesin en los tres das hbiles siguientes. l) Es obligatorio el respeto tanto a la persona como a las ideas de todos los participantes en el equipo. Asimismo, en las sesiones se actuar entre pares, de tal manera que el nombramiento de cada integrante no deber influir de ninguna forma en su participacin en el equipo. m)Bimestralmente, el equipo entregar al responsable del proceso un informe detallado sobre el estado que guarda la reingeniera del municipio, as como de su porcentaje de avance. Para esto, se propone el siguiente formato:
PORCENTAJE DE AVANCE DE LOS TRABAJOS DE REINGENIERA DEL MUNICIPIO... PROCESO ... M ETODOLOGA
Iniciacin
Enlistar proceso s, actividades y problemas actuales

ETAPA

Fotografa

Definicin de soluciones

Diseo y/o rediseo

Medicin y

Implantacin
Informacin y negociacin con reas olucradas inv

control

Retroalimentacin
Comparacin de la evolucin de variables crticas

Determinacin y medicin de variables crticas

Esquematizacin de procesos rediseados

Determinacin de la rentabilidad proceso

Esquematizacin de procesos actuales

Validacin del dueo del proceso

Determinacin de la pro blemtica

Determinacin de tiempos de medicin

Seguimiento de compromisos

Medicin de variables crticas

Generacin de ideas

Objetivo general

% NOTA: En este espacio debe anotarse la actividad que desarrolla actualmente el Equipo de Reingeniera de Procesos.
Rbrica del Coordinador Fecha: / /

Evaluacin

a) El dueo del proceso evaluar bimestralmente el trabajo del equipo conforme a los informes que le proporcione el coordinador. b) El coordinador de la reingeniera integrar todos los informes y se reunir trimestralmente con los responsables de los procesos y con el presidente municipal para comunicarle los avances en las etapas de la reingeniera. c) Una vez concluido su trabajo en la reingeniera, el equipo se reunir bimestralmente para dar seguimiento a la mejora continua, para lo cual deber generar un informe que ser evaluado por el dueo del proceso.

12

Entrega al dueo del proceso

Generacin de compromisos

Seleccin de ideas factibles

Variables / garantas

Costos de No -Calidad

Auditora de clientes

Evaluacin de ideas

Comportamiento garantas

Benchmarking

Objetivos especficos

Presentacin y publicacin de resultados

Auditora de clientes internos y externos

A CTIVIDAD

III. METODOLOGA PARA LLEVAR A CABO LA REINGENIERA DE PROCESOS

Para llevar a buen trmino los trabajos de reingeniera de procesos que realizarn los equipos, es preciso contar con una metodologa de fcil acceso, la cual estar integrada por las siguientes etapas: iniciacin; fotografa; definicin de soluciones; rediseo y/o diseo; implantacin; medicin y control; y, retroalimentacin. A continuacin se explica paso a paso cada una de estas etapas. 3.1 INICIACIN

Para dar inicio formal al proyecto de reingeniera municipal, el primer paso consiste en que el coordinador de los equipos de reingeniera de procesos identifique claramente las funciones del municipio. Esto se logra mediante plticas informales con los responsables de las reas y visitas a las reas de trabajo para:

a.

Enlistar los procesos administrativos con los que cuente actualmente el gobierno municipal y establecer cul o cules son los procesos prioritarios con los que puede iniciar el proyecto de reingeniera. Enlistar todas aquellas actividades que realiza el gobierno municipal y que no estn incluidas en los procesos actuales. Identificar cules son los mayores problemas a los que se enfrentan los procesos del municipio.

b.

c.

Con la determinacin de los tres puntos anteriores, el coordinador elabora un informe en el que se mencionan los equipos de reingeniera de procesos que deben establecerse. Dicho informe se pone a consideracin de los responsables de las reas para que validen el establecimiento de dichos equipos y luego se presenta al dueo del proceso. Si el responsable del rea no est de acuerdo con los equipos sugeridos por el coordinador, este ltimo deber reunirse nuevamente con el responsable del rea para que juntos definan cules son los equipos que darn inicio a la reingeniera. En caso de que ambos estn de acuerdo, se inicia la designacin de los integrantes de cada uno de los equipos y se notifica a los servidores pblicos municipales a cul equipo pertenecern y los horarios de las sesiones. Asimismo, se les entrega la presente Gua para sensibilizarlos y documentarlos acerca del proyecto de reingeniera que se va a iniciar.

Una vez concluidos todos los puntos anteriores, se est en posibilidad de dar inicio a la primera sesin del equipo de reingeniera de procesos correspondiente a la etapa de Fotografa.

3.2 FOTOGRAFA Es la etapa de la reingeniera que consiste en elaborar con exactitud, precisin y claridad una representacin o descripcin de los procesos . Para obtenerla, es necesario desarrollar los siguientes elementos: la determinacin del objetivo general en cada proceso; la esquematizacin de cada proceso y las actividad actuales ; la consulta de opinin de los clientes internos y externos ; la definicin y medicin de variables crticas; el benchmarking; la determinacin de la problemtica actual y de los costos de no-calidad. Todo lo anterior se hace para finalmente obtener los objetivos especficos a los que pretende llegar la reingeniera del municipio.

3.2.1 Objetivo general

El objetivo se refiere a la finalidad o intento al cual se dirige o encamina una accin u operacin. En la primera sesin de todos los equipos de reingeniera de procesos, el punto central ser definir el objetivo general, a fin de que todos los integrantes tengan claro cul es la finalidad que tienen respecto del proceso que les corresponde, es decir, que todos puedan identificar qu se espera alcanzar en un futuro como resultado de los trabajos de reingeniera. Esto ayudar a orientar las acciones del equipo de reingeniera de procesos. Para facilitar el establecimiento del objetivo general, el equipo debe tener muy claras las respuestas a las siguientes preguntas:

a. Cul es la funcin del proceso? Ejemplo R: Agilizar. b. A qu aplicaremos esa funcin (de agilizar, segn la primer respuesta)? Ejemplo R: Los trmites. c. Qu alcances se quieren obtener respecto de esa funcin (al agilizar los trmites, segn respuestas a y b)? Ejemplo R: A todas las dependencias del municipio.

d. Para qu (se van a agilizar los trmites en todas las dependencias del municipio, segn respuestas a, b y c)? Ejemplo R: Para lograr la satisfaccin de sus clientes, logrando reducir costos innecesarios y la reelaboracin de trabajos de los servidores pblicos municipales.

Por ltimo, en el ejemplo arriba mencionado, al unir las respuestas de los cuatro cuestionamientos, el objetivo general quedara como sigue: Agilizar los trmites en todas las dependencias del municipio, para lograr la satisfaccin de sus clientes, logrando reducir costos innecesarios y la reelaboracin de trabajos de los servidores pblicos municipales.

Para lograr el establecimiento del objetivo, se sugiere que estas preguntas sean planteadas y explicadas a todos los miembros del equipo, a fin de que, en silencio, cada uno de ellos anote en una hoja la respuesta que considere pertinente en un tiempo no mayor a 15 minutos. Una vez terminado el ejercicio, se deben leer las respuestas en voz alta para darlas a conocer a todo el equipo. Se sugiere la utilizacin de un pizarrn para que se anoten todas las respuestas que, por lo general, son similares, ya que todos los integrantes conocen el proceso que se va a redisear. El formato sugerido es el siguiente:

Pregunta Juan A
B C D

Respuestas Jos Alejandro Juan Carlos Armando Araceli Javier Gonzalo

Ya que estn anotadas todas las respuestas, todos los integrantes las analizan para establecer finalmente el objetivo general. No se trata de que prevalezca la idea de alguien, aunque si a todos les parece bien una, sta debe constituir el objetivo general, el cual tambin puede estar conformado por la combinacin de todas las ideas aportadas.

15

Esta actividad debe finalizarse en la primera sesin. Se ingresa la primera minuta a la carpeta, adems de una hoja en la que se plasma de manera visible el objetivo general establecido. 3.2.2 Esquematizacin de procesos actuales

Consiste en representar grficamente de manera clara y precisa los procesos actuales de cada operacin que realiza el municipio a travs de sus actividades en un periodo determinado de tiempo. Esto es, realizar los diagramas de flujo de los procesos administrativos del gobierno municipal. Es importante reconocer las diferencias que existen entre los municipios de los Estados Unidos Mexicanos. Por lo tanto, los municipios que no cuenten con programas ni equipo de cmputo para tal efecto debern diagramar a mano los flujos de operacin. Lo importante es que se presente con claridad cada paso de sus procesos administrativos. La esquematizacin de procesos actuales es el segundo paso de la etapa de la Fotografa y es la ms significativa, ya que es la herramienta que permitir documentar las actividades que se realizan para la consecucin del fin del proceso. Para lograrlo, es necesario realizar los siguientes pasos: a. Mapear el proceso: Esto significa que algn (o algunos) integrante(s) del equipo estar(n) encargado(s) de sentarse con cada una de las personas involucradas en el proceso, a fin de conocer desde la primera hasta la ltima actividad que se realiza para la prestacin del servicio o producto del proceso que se est revisando. Es decir, se debe dirigir a cada una de las personas que participa en el proceso administrativo y hacerle preguntas como las siguientes: qu haces?, cmo lo haces?, con qu lo haces?, quin te ayuda?, a quin le turnas tu trabajo cuando finalizas tu actividad?, quin lo revisa?, qu pasa si tienes algn problema?, cunto tiempo te tardas?, existe alguna garanta que debas cumplir al realizar tu trabajo?, etc.. Estas preguntas ayudarn al equipo a conocer a fondo ese proceso administrativo del gobierno municipal. b. El Integrante deber anotar toda la informacin que obtenga de sus compaeros y, al final, deber lersela a estos ltimos para corroborar que haya registrado correctamente esa informacin y, en caso contrario, corregir lo necesario.

16

c.

En cuanto se tenga toda la informacin necesaria, se procede a la diagramacin por parte del rea del gobierno municipal, a fin de obtener un flujo del proceso, para lo cual se deben utilizar los siguientes smbolos: Este smbolo, con las esquinas redondeadas, se utilizaq para identificar el punto de partida o de terminacin del proceso, es decir, el inicio o el fin de dicho proceso. Las flechas indican la trayectoria que debe seguir el proceso y se encargan de funcionar como unin entre un smbolo y otro.

Inicio / Fin

Proceso

El rectngulo es el smbolo ms utilizado, ya que en su interior se describe la operacin o actividad del proceso.

Datos

Este smbolo se utiliza cuando la explicacin del rectngulo no es suficiente, pues requiere algunos datos adicionales, los cuales se ingresan en este smbolo, el cual se pone abajo del rectngulo sin unirlo con flechas.

Documento

Al igual que el smbolo de datos, ste se coloca abajo del rectngulo de operacin sin lneas de unin y se utiliza si la operacin descrita usa algn documento para finalizar ese paso.

Decisin

El rombo se utiliza para representar un punto de decisin a partir del cual es posible tomar dos caminos . Es una cuestin cuya respuesta es s o no. La trayectoria que se sigue depende de la respuesta a la pregunta. Es importante que todos los s vayan hacia la misma direccin, al igual que los no. Por ejemplo: Todos los s Todos los no

17

Conector

Se utiliza par evitar repeticiones en el flujo, ya que es posible que en algn momento del proceso se realicen los mismos pasos para otra actividad. En ese caso, se utiliza este pequeo crculo que se coloca al lado del inicio de la operacin repetida y a un lado de la operacin que se debe hacer, relacionndolo con un nmero y una pequea flecha recta que, en el primer supuesto, se dirige del crculo a las flechas del diagrama y, en el segundo, del smbolo al crculo.

Conector fuera de pgina

Se utiliza para unir transiciones de una pgina a otra, cuando el flujo es muy grande y no se puede realizar en una sola pgina.

La direccin lgica del flujo siempre deber ser hacia la derecha y hacia abajo. Las lneas de direccin nunca debern regresar, ya que podran causar confusin. Es importante que se seale muy bien el tiempo que toma cada actividad en el flujo, para que, en la etapa de rediseo, se pueda comparar con el tiempo que se fije a partir de ese momento. A continuacin se presenta un ejemplo que permitir entender de manera clara la explicacin anterior: Proceso de mantenimiento de alumbrado pblico
1 da
Inicio Realiza la ronda correspondiente para revisar que las luminarias funcionen.
er

2 da

Intendente

Todas las funcionan correctamente? No

luminarias

1 S

Llena en su Bitcora la informacin de la inspeccin y la entrega al final del mes al rea de Validacin. La Bitcora contiene: nombre y firma del Intendente, zona, fecha, hora y diagnstico, materiales utilizados y observaciones.

Revisa en qu consiste la falla. Realiza Es necesario S el cambiar cambio refacciones? necesario. No Le da mantenimiento y repara la falla para que funcione correctamente.

rea de Validacin

Recibe la Bitcora y la revisa. Evala la cantidad de materiales utilizados y prove al Intendente de refacciones.

Fin

18

d. El ltimo paso de esta etapa consiste en que, una vez terminada la elaboracin del flujo, tendr que ser turnado a los actores que en l intervengan, para que revisen y validen que el flujo corresponde efectivamente a las actividades que realizan. En caso de que no estn de acuerdo, se hacen las correcciones pertinentes hasta que el flujo corresponda con exactitud a la realidad del proceso administrativo municipal que se mape. e. Una vez que el flujo de operaciones es aprobado por todas las personas involucradas en l y validado por el equipo de reingeniera de procesos en una sesin, se puede avanzar a la consulta de opinin de clientes internos y externos.

En esta y en las siguientes actividades , no se establece el nmero de sesiones que utilizar el equipo de reingeniera de procesos, ya que depender de la magnitud de los procesos. Sin embargo, es importante cuidar de que no exceda de cuatro sesiones por cada una de las actividades de la reingeniera. 3.2.3 Consulta de opinin de clientes externos e internos Esta etapa consiste en hacer una investigacin entre los clientes internos y externos acerca de su opinin respecto a la manera como est operando sus procesos el gobierno municipal. Esto permite conocer las necesidades y expectativas de los clientes del municipio. La consulta de opinin de los clientes define por qu cambiar y qu cambiar y nos marca el rumbo que nos lleva a la implantacin de la calidad total en la prestacin de los servicios municipales. Por lo anterior, los resultados que se obtengan de esta consulta de opinin ayudarn a identificar en qu parte del flujo de la operacin actual se est fallando y, de esta manera, se podrn empezar a enlistar los pasos, actividades, elementos, etc., que haya que modificar para que el proceso funcione cada vez mejor. Existen dos tipos de clientes: externos e internos. El cliente externo es quien finalmente recibe el servicio o producto terminado (licencia de uso de suelo, licencia de funcionamiento, diversos permisos que otorga el municipio, etc.) y quien lo evala y mantiene; esto es, desde la perspectiva del gobierno municipal, son las personas fsicas y jurdicas colectivas de derecho (morales) que requieren los servicios que ofrece el municipio. Los clientes internos son todos los servidores pblicos y colaboradores del gobierno municipal que realizan una serie de labores encaminadas a proporcionar a los clientes 19

(externos) el servicio que brinda el municipio como resultado del procedimiento o proceso administrativo de que se trate. La consulta de opinin es lo nico que permite certificar la mejora que se est realizando, adems de que facilita conocer qu es lo que se tiene que mejorar. Para poder realizarla, se sugiere la aplicacin de la entrevista y/o encuesta. En lo que respecta a la valoracin de clientes externos, sta deber realizarse al igual que en la Gua para evaluar la satisfaccin de los clientes en el mbito municipal, mientras que la valoracin de clientes internos se har como se especifica en la presente Gua. 3.2.3.1 Valoracin de la opinin de clientes externos

Se sugiere la aplicacin de la siguiente encuesta para cumplir con la etapa de la consulta de opinin a clientes externos que se tiene que realizar. GOBIERNO MUNICIPAL REINGENIERA DE PROCESOS Encuesta a clientes externos Usted es el elemento fundamental de nuestro municipio y queremos atenderlo cada da mejor. Por ello le suplicamos que responda las siguientes preguntas , lo que nos permitir brindarle un mejor servicio. Marque con una X el inciso que considere pertinente. Gracias por su cooperacin. Tipo de trmite, servicio o informacin solicitada: (fecha / / ) 1. Cunto tiempo tuvo que esperar para que algn servidor pblico lo atendiera? a) Menos de 10 minutos b) 10-15 minutos c) 16-25 minutos d) Ms de 26 minutos 2. Cuntas personas lo atendieron antes de darle el servicio o la informacin solicitada? a) Una b) Dos c) Tres d) Ms de tres

20

3. Cmo fue la atencin que recibi por parte de los servidores pblicos? a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala 4. La informacin que recibi sobre los documentos necesarios y los trmites por realizar fue: a) Completa b) Incompleta c) Nula d) Otra ________ 5. Cmo calificara el procedimiento que llev a cabo para realizar su trmite o solicitar el servicio deseado? a) Fcil b) Difcil c) Claro d) Confuso 6. Cmo considera el costo que pago por el servicio? a) Adecuado b) Excesivo c) Bajo d) Otro ________ 7. En general, cmo calificara el servicio que le proporciona el municipio? a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo 8. Cuando necesita algn servicio del municipio: a) Es fcil conocer el procedimiento b) Tiene que acudir a preguntar a las oficinas municipales c) No sabe dnde obtener la informacin necesaria d) Ni en el mismo municipio saben informarle qu hacer 9. Si fuera posible no acudir al municipio, qu medio se le facilitara ms para realizar sus trmites o solicitar servicios ? a) Internet b) Correo c) Telfono d) Otro _______ 10. Tiene usted alguna sugerencia que hacerle a su municipio? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

21

Los resultados de las preguntas harn referencia a los siguientes puntos:

PUNTOS DE LA ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS

Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Puntos Cumplimiento de garantas

Capacitacin y adiestramiento de los servidores pblicos

Valoracin 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
100%

Servicio y atencin a clientes Calidad de la informacin

Procesos eficientes Costos de servicios

Servicio y atencin a clientes Difusin de la informacin Aceptacin de cambios

Sugerencias de mejoras

TOTAL

No se debe olvidar que, para lograr resultados eficientes en la aplicacin de esta tcnica, el nmero de preguntas no deber ser mayor que diez, ya que, de lo contrario, el cliente se negar a cooperar en estos ejercicios, toda vez que, por lo general, tiene otras cosas que hacer que son de mayor importancia para l.

3.2.3.2 Valoracin de la opinin de clientes internos La valoracin que se realiza de los clientes internos es fundamental para detectar cules son los puntos, actividades o situaciones que los propios funcionarios pblicos municipales detectan y que pueden corregirse o aadirse a los procesos administrativos , a fin de alcanzar el objetivo de redisearlos para obtener mejores resultados. A continuacin, se sugiere un cuestionario que ayudar a identificar las variables crticas que conciernen a algunos puntos especficos del actuar cotidiano del gobierno municipal:

22

GOBIERNO MUNICIPAL REINGENIERA DE PROCESOS Encuesta a clientes internos rea de adscripcin: . Fecha: / / .

Los trabajos de reingeniera ayudarn a hacer ms eficientes los procesos del gobierno municipal. Por ello, se solicita a los servidores pblicos del municipio que subrayen la respuesta que, segn su experiencia, corresponda a las siguientes preguntas: 1. La capacitacin y adiestramiento que has tenido respecto de los procesos existentes en tu rea de adscripcin ha sido: Excelente Buena Regular Mala Nula

2. La informacin con la que cuentas para realizar tu trabajo es: Excelente Buena Regular Mala Nula

3. En cuanto a claridad y contenido, los flujos del o los procesos en los que participas, son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos

4. Los formatos que te ayudan a realizar tu trabajo son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos

5. Las herramientas con las que cuentas para realizar tu trabajo son: Excelentes Buenas Regulares Malas Nulas

6. La informacin que recibes cuando existe algn cambio en los procesos es: Excelente Buena Regular Mala Nula

7. Los tiempos establecidos en los procesos para la entrega y recepcin de tareas correspondientes a tu actividad dentro del municipio son: Excelentes Buenos Regulares Malos Nulos

8. La cooperacin, apoyo y ayuda que recibes de otras reas del municipio para la culminacin de tu trabajo es: Excelente Buena Regular Mala Nula

9. La oportunidad que tienes para participar en las mejoras a los procesos y el trabajo en equipo es: 23

Excelente

Buena

Regular

Mala

Nula

10. Los procesos establecidos contribuyen a que tu trabajo sea desarrollado de manera: Excelente Buena Regular Mala Nula

Los resultados de las preguntas anteriores hacen referencia a los siguientes puntos:

Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Puntos Capacitacin y adiestramiento respecto de los procesos Conocimiento de los procesos Establecimiento de procesos Establecimiento de formatos procesos Herramientas de trabajo Comunicacin Tiempos de garanta
Integracin de reas en los procesos

Valoracin 10% 10% 10% facilitadores de 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

Trabajo en equipo
Eficiencia en los procesos

TOTAL

3.2.4 Determinacin y medicin de variables crticas Una variable crtica es aquella que causa el descontrol del proceso y se manifiesta directamente en la insatisfaccin del cliente interno y/o externo. stas pueden ser: tiempo, errores humanos de forma y fondo, presupuesto, control, etctera. La determinacin de las variables crticas se har con base en los resultados que arroje la consulta de opinin de clientes internos y externos. Esto es, en los cuadros que se presentan a continuacin, se tienen que capturar los totales obtenidos en cada una de las preguntas, para observar as cules son los apartados con mayor puntuacin positiva y negativa, a fin de que la puntuacin negativa sea analizada en el flujo, para proceder, en su caso, a su correccin, modificacin o actualizacin en el proceso.

24

Resultados hipotticos de la encuesta a clientes externos Muestra de 30 personas

Pregunta 1: Cumplimiento de garantas
a) Menos de 10 minutos b) 10-15 minutos c) 16-25 minutos d) ms de 26 minutos

Resultados 8 13 6 3 30

Variables 32.00% 52.00% 20.00% 10.00% 100%

Pregunta 6: Costos de servicios

a) Adecuado b) Excesivo

Resultados 4 7 4 15 30

Variables 16.00% 28.00% 13.33% 50.00% 100%

c) Bajo
d) Otro ________

Pregunta 2: Capacitacin y adiestramiento de los servidores pblicos a) Una b) Dos c) Tres Resultados 5 8 14 3 30 Variables 20.00% 32.00% 46.67% 10.00% 100%

Pregunta 7: Servicio y atencin a clientes

a) Excelente b) Bueno

Resultados 3 2 14 11 30

Variables 12.00% 8.00% 46.67% 36.67% 100%

d) Ms de tres

c) Regular d) Malo

Pregunta 3: Servicio y atencin a clientes

a) Excelente b) Buena

Pregunta 8: Difusin Resultados 10 13 4 3 30 Variables 40.00% 52.00% 13.33% 10.00% 100% de la informacin
a) Es fcil conocer el procedimiento b) Tiene que acudir a preguntar hasta las oficinas municipales c) No sabe dnde obtener la informacin necesaria d) Ni en el mismo Municipio saben informar qu hacer

Resultados 1 5 11 13 30

Variables 4.00% 20.00% 36.67% 43.33% 100%

c) Regular

d) Mala

Pregunta 4: Calidad en la informacin

a) Completa b) Incompleta

Pregunta 9: Resultados 8 15 4 3 30 Variables 32.00% 60.00% 13.33% 10.00% 100% Aceptacin a cambios
a) Internet b) Correo c) Telfono d) Otro _______

c) Nula

d) Otra ________

Resultados 3 2 14 11 30

Variables 12.00% 8.00% 46.67% 36.67% 100%

Pregunta 5:

Pregunta 10: Resultados 4 7 4 15 30 Variables 16.00% 28.00% 13.33% 50.00% 100% Sugerencias de mejoras Resultados 3 2 18 7 30 Variables 12.00% 8.00% 60.00%
23.33%

Procesos eficientes a) Fcil b) Dificil c) Claro

d) Confuso

a) Rapidez b) Menos trmites c) Amabilidad d) Costos bajos

100%

En este ejemplo, las variables crticas que resultan de la consulta de opinin a clientes internos son: la calidad de la informacin no es la apropiada, y los servidores pblicos no son amables. 25

Resultados hipotticos de la encuesta a clientes internos Muestra de 20 personas

Excelente Bueno(a) Regular Malo(a) Nulo(a)

Capacitacin y adiestramiento respecto de los procesos Pregunta 2: Conocimiento de los procesos Pregunta 3: Establecimiento de procesos

Total 4 20 20 7 6 2 6 2 10 5 6 48 20 20 20 20 20 20 20 20
200

Pregunta 1:

4 1 3 0 3 2 6 1 6 5 31

4 6 3 5 4 3 5 2 2 4 38

4 7 3 3 5 4 4 3 3 3 39

4 6 4 6 6 5 3 4 4 2 44

Pregunta 4:

Establecimiento de

formatos facilitadores de procesos

Pregunta 5: trabajo

Herramientas de

Pregunta 6: Comunicacin Pregunta 7: Tiempos de garanta

Pregunta 8: Integracin de reas en los procesos

Pregunta 9: Trabajo en equipo

Pregunta 10: procesos Eficiencia en los

Total

En este ltimo ejemplo podemos observar que la peor calificacin se encuentra en la Integracin de reas en los procesos, pues de 20 personas, 10 contestaron que es nula. Por consiguiente, constituye una variable crtica que resulta de la consulta de opinin a clientes internos. Asimismo, el Establecimiento de procesos tambin se observa como variable crtica, ya que 7 contestaron que es nulo. En ambos ejemplos se puede advertir que se toma en cuenta el 20% de los resultados. Esto en atencin a la teora de Wilfrido Pareto, economista italiano que, en 1800, observ que 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Teniendo en cuenta esta observacin, Pareto propuso el principio que lleva su nombre. Este principio afirma la total influencia de unos pocos elementos o factores en comparacin con la poca importancia que tiene la mayora de ellos. Por ejemplo, es frecuente que 20% de los contribuyentes, represente 80% de la recaudacin, o que 20% de los errores en los procesos de las reas del gobierno municipal representen 80% de la falta de calidad total en dichos

26

procesos. Por ello, siempre se debe atacar, inicialmente, el 20% de los problemas ms graves.

3.2.5 Benchmarking

Se refiere a la revisin de los estndares y mejores prcticas, comparando los procesos del gobierno municipal con los de otros entes que realicen actividades iguales o similares, a fin de obtener todos los elementos que puedan o deban sumarse a sus procesos administrativos. Para poder realizar el benchmarking, se deber solicitar apoyo a otros municipios;

dependencias, instituciones u organismos descentralizados de la administracin pblica, estatal o federal y a empresas del sector privado cuyos procesos administrativos sean ejemplares y cuenten con un enfoque de calidad total. Para ello, se sugiere la realizacin de formatos especficos de acuerdo con los procesos de las reas que se estn rediseando. En caso de que se est rediseando el control de la gestin municipal por su impacto en los trmites del municipio, para su benchmarking se propone, a manera de ejemplo, el siguiente formato:
BENCHMARKING

Proceso de evaluacin del buzn de sugerencias

Empresa A Tipo de buzn utilizado Motivo para la utilizacin de dicho buzn Ubicacin del buzn Frecuencia con la que se revisa Prom edio de boletas depositadas en el buzn en un mes Nmero de personas que participan en este proceso Rango de dichas personas Tipos de medidores que se realizan Tipo de problemtica ms frecuente Toma de decisiones respecto del buzn Existencia de nuevos procesos despus de la revisin del buzn Establecimiento de premios y sanciones
Otros

Municipio B

Delegacin C

Ayuntamiento D

27

3.2.6 Determinacin de la problemtica

El equipo de reingeniera de procesos ya cuenta con suficientes elementos para realizar la determinacin de la problemtica de los procesos en los que est trabajando, por lo que ser ms sencillo detectar y observar cualquier irregularidad de dichos procesos que repercuta en el servicio que brinda el municipio, a fin de proponer o citar posteriormente de manera clara y concisa cul es la esencia del problema. Para la determinacin de la problemtica, se sugiere la utilizacin de herramientas que faciliten esta actividad. Para ello, se recomienda el Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, el cual analiza todas las variables o causas que afectan directa e indirectamente al proceso, a saber:

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

PROCESOS

Esta herramienta tiene como finalidad detectar las distintas causas que originan el problema que se est estudiando. Para lograrlo, es necesario seleccionar el problema y posteriormente detectar las causas que lo originan. El Diagrama de Ishikawa se llena de la siguiente manera:

1. al final de la fecha se anota el nombre del proceso que se est analizando; 2. en las lneas verticales inclinadas se anota el problema, y 3. en las lneas horizontales inclinadas se van anotando las causas que lo originan.

De esta manera, se puede analizar esquemticamente qu es lo que est afectando el proceso, con lo cual se facilita la toma de decisiones. 28

3.2.7 Costos de no-calidad

Representa todo lo que los municipios pierden o dejan de ganar por deficiencias en los procesos. Estos costos se componen de factores cuantitativos (tiempo, materiales, quebrantos, sanciones, etc.) y cualitativos (imagen, credibilidad y competitividad, entre otros). Al determinar la problemtica, se debe realizar un listado de los costos de no-calidad, lo que permitir posteriormente, en el rediseo, evitar su generacin y, as, volver ms eficientes los procesos administrativos de los gobiernos municipales. A continuacin, se presenta un ejemplo de la determinacin de costos de no-calidad en un trabajo de reingeniera:

EJEMPLOS DE COSTOS DE NO-CALIDAD Causas Efectos Costos de No-Calidad

Falta de capacitacin Falta de actualizacin Negligencia

Falta de oportunidad en la respuesta

Tiempo
Imagen Credibilidad Competitividad

Falta de control en la gestin

Informacin sobre el estado del trmite

Tiempo de respuesta

Tiempo
Imagen Credibilidad Competitividad

Inercias administrativas Falta de comunicacin interna

Informacin sobre el estado del trmite

Tiempo de respuesta

Tiempo
Imagen Credibilidad Competitividad Insatisfaccin o satisfaccin parcial de los clientes internos y externos

Falta de compromiso institucional sueldos y/o bonos competitivos para los servidores pblicos.

Calificacin del trabajo global del

rea.

Falta de

3.2.8 Objetivos especficos

Estos objetivos estn subordinados al objetivo general que se plante cada equipo de reingeniera de procesos de cada municipio desde la primera sesin, porque son meros medios para su consecucin, ya que se trata de metas particulares y concretas que permiten que los servidores pblicos del municipio alcancen la calidad total en la prestacin de los servicios pblicos municipales y cumplan con el objetivo general de la reingeniera. Esto es, para concluir la etapa de Fotografa, una vez determinado el objetivo general

y ya que se conoce la problemtica real de los procesos administrativos, se debern plantear objetivos especficos basados en las posibles soluciones de cada uno de los problemas identificados a lo largo de esta primera etapa, a fin de lograr el objetivo general. Lo que implica realizar un listado de las finalidades concretas de la reingeniera que se est llevando 29

a cabo, metas que siempre debern tener como referente su impacto en los procesos administrativos municipales. Por ejemplo:

EJEMPLO DE OBJETIVOS ESPECFICOS a. Establecer un adecuado control en la gestin. b. Disminuir los tiempos de respuesta. c. e. f. Mejorar la oportunidad en la res puesta. Concientizar a los elementos negligentes, para que mejoren su pericia en las distintas actividades en las que intervienen. Establecer sistemas de integracin del personal. d. Capacitar y actualizar al personal del rea.

g. Concienciar a la estructura de la importancia y trascendencia de su labor. h. Pugnar por un mayor ingreso para los servidores pblicos municipales.

3.3 DEFINICIN DE SOLUCIONES

Terminada la etapa de

Fotografa, el equipo de reingeniera de procesos deber generar,

evaluar y seleccionar ideas factibles para aplicarlas a los procesos administrativos del gobierno municipal y, de esta manera, solucionar la problemtica determinada. 3.3.1 Generacin de propuestas El equipo de reingeniera de procesos est listo para sugerir las posibles soluciones a los problemas identificados en la etapa de Fotografa. Para ello, se recomienda utilizar la tcnica de lluvia de ideas y, de ser posible, contar con alguien externo a la organizacin. El equipo deber dedicar exclusivamente una sesin a que sus integrantes generen ideas y las analicen, de manera que se desechen las que no se consideren apropiadas o viables y se adopten aqullas cuya importancia permita redisear adecuadamente los procesos administrativos municipales. Esto se hace de acuerdo con la tcnica de lluvia de ideas, a saber:

30

TCNICA DE LLUVIA DE IDEAS 1 fase Se escoge el proceso administrativo en el que se enfocar la reunin y se enuncia el problema o tema del proceso sobre el que se fijar la atencin del equipo, el cual deber ser comprendido por todos los participantes. 2 fase En silencio, cada participante genera por escrito el mayor nmero posible de ideas. 3 fase Los participantes expresan sus ideas al equipo, las cuales sern escritas por el secretario en un pizarrn, rotafolios o cartulina. 4 fase El equipo trata de reducir el nmero de ideas, para lo cual elimina las que son redundantes, o las combina para enriquecer el contenido de los enunciados. 5 fase Mediante una votacin, se identifican los enunciados que estn relacionados directamente con el problema o problemas del proceso administrativo. Estos enunciados se vacan en un listado.

3.3.2 Evaluacin de propuestas

Una vez que se han determinado ciertas ideas como las propuestas del equipo, se debern analizar las fortalezas y debilidades de su implantacin. Esto llevar al equipo a considerar todos los factores que impliquen su adopcin. Por ejemplo, una propuesta podra considerar que toma mucho tiempo dar toda una explicacin de un rea tcnica del municipio para otorgar el uso del suelo, por lo cual podran evitarse dichos estudios, mxime que no existe ningn precepto legal federal, estatal o municipal que obligue a su realizacin. Sin embargo, el gobernado al que se le negara dicho permiso podra interponer un juicio de amparo por falta de motivacin, esto es, alegar que no existieron los argumentos lgico-tcnicos con un nexo causal para la determinacin de la negacin del permiso, lo que obligara al jurdico del municipio a atender dicho juicio y, a final de cuentas, si el Poder Judicial Federal otorgara el amparo al gobernado, el municipio se vera obligado a realizar el citado estudio tcnico, lo que traera aparejado ms costos de los que inicialmente se tenan. En el ejemplo anterior, un anlisis de esta naturaleza nos llevara a desechar la propuesta de eliminar el estudio tcnico referido. Este anlisis costo-beneficio deber realizarse para cada una de las propuestas planteadas. Por otra parte, es importante que el equipo de reingeniera de procesos analice si todas las ideas s ugeridas tienen posibilidad de ser aplicadas en el municipio, por su ubicacin geogrfica, ideologas, etc. Por ejemplo, una solucin a los problemas de retraso en los 31

trmites podra ser la utilizacin de la Internet, pero en determinado municipio sera imposible su utilizacin porque 95% de su poblacin no cuenta con computadoras ni lneas telefnicas. Los ejemplos anteriores nos muestran que la evaluacin de las soluciones debe hacerse con el mayor cuidado posible. 3.3.3 Seleccin de ideas factibles

El equipo de reingeniera de procesos elegir las ideas con mayor factibilidad para alcanzar los objetivos especficos planteados. Entre las propuestas o ideas planteadas cuya implantacin se haya determinado factible despus de ser evaluadas, se debern elegir aqullas cuya mayor factibilidad permita alcanzar los objetivos especficos planteados, ya que una idea podra implicar otras, o bien, ser la ptima, pero con una factibilidad poltica o administrativa de implantacin nula. Podra, por ejemplo, atentar contra los usos y costumbres de la comunidad del municipio. En consecuencia, debe quedar claro cules ideas son factibles de ser implantadas. Por ltimo, cuando el equipo ya identific las soluciones viables y factibles para su aplicacin en el municipio, stas deben priorizarse y se debe elaborar un documento formal mediante el cual se comuniquen al responsable del proceso, coordinador y dueo del proceso las propuestas del equipo, a fin de obtener as su aprobacin o desaprobacin, para poder continuar con la etapa de rediseo y/o diseo. En caso de que alguna de dichas autoridades no est de acuerdo con alguna o con todas las soluciones, se tendr que convocar a una sesin extraordinaria en la que se tendr que reunir el equipo de reingeniera de procesos para analizar las causas o ideas factibles por las que stas no fueron aprobadas y generar nuevas soluciones hasta que sean aprobadas. 3.4 REDISEO Y/O DISEO

Una vez definidas las soluciones, se est en posibilidad de iniciar el rediseo de los procesos administrativos municipales. Sin embargo, puede darse el caso de que el equipo de reingeniera de procesos considere que no es posible hacer el rediseo sobre alguno o sobre todos los procesos existentes por haberse determinado que no son operables. En este caso, ser necesario que el equipo disee nuevos procesos administrativos. En ambas situaciones, es importante que se verifiquen las variables crticas y se determinen garantas de tiempo y de calidad en el servicio, condiciones necesarias para cumplir en tiempo y forma con todos 32

los pasos del flujo de los procesos establecidos, para finalmente entregarlos al dueo del proceso para su validacin. 3.4.1 Esquematizacin de los procesos rediseados Consiste en la representacin grfica de los pasos de los procesos ya rediseados; es decir, a partir de los flujos con los que ya se cuenta, se agregarn las nuevas actividades que los mejorarn o se suprimirn las que no son factibles. De ser necesario, se podrn eliminar procesos administrativos y crear nuevos, cuando, como ya se dijo, el equipo de reingeniera de procesos as lo considere pertinente. Esto es, terminada la definicin de soluciones, debern modificarse o suprimirse los procesos representados en la etapa de Fotografa, de modo que se apliquen las ideas factibles que se hayan seleccionado en la etapa de Definicin de soluciones , lo que conducir a la esquematizacin de los procesos rediseados, esto es, se elaborarn los flujos de operacin de los nuevos procesos administrativos que regirn la administracin pblica municipal, utilizando para ello los smbolos explicados en la actividad de Esquematizacin de procesos actuales de la etapa de Fotografa. 3.4.2 Verificacin de variables crticas y determinacin de garantas Se debern revisar las variables crticas identificadas en la etapa de Fotografa, para analizar su comportamiento y establecer garantas de tiempo y de calidad en el servicio en la relacin cliente-proveedor y, en caso de incumplimiento, determinar las sanciones respectivas. Dichas variables debern estar plasmadas en el flujo de operacin rediseado y se elaborar un documento en el que se establezcan los trechos de responsabilidad de las reas involucradas en su cumplimiento y donde se plasmen de manera clara los compromisos cliente-proveedor respecto a tiempo y calidad en el servicio entre dichas reas, para lo cual se propone el siguiente formato:

33

FORMATO PARA LA DETERMINACIN DE GARANTAS PROCESO... REA A Calidad en el servicio REA B Calidad en el servicio

Tiempo

Tiempo

De lo anterior, se desprende que, una vez elaborado el proceso rediseado, deber analizarse el comportamiento de las variables crticas determinadas en la etapa de Fotografa, lo que permitir elaborar un documento en el que se establezcan los trechos de responsabilidad de cada rea y/o persona que intervenga en el proceso, de tal manera que, por ejemplo, si A entrega tarde a B un insumo, B se atrasar, por lo que, al violar la garanta de tiempo, A retrasa el proceso; lo mismo pasara si viola la garanta de calidad en el servicio, ya que si A entrega mal los insumos a B, B perder tiempo analizando la informacin y, en su caso, deber elaborar un oficio para solicitar la informacin correcta, lo que har que A tenga, a su vez, que pedrsela al cliente que promueve el trmite, lo que a tambin se traducir en costos de no-calidad para todos.

3.4.3 Validacin por el dueo del proceso

Una vez que se hayan verificado las variables crticas y determinado las garantas correspondientes, el equipo de reingeniera de procesos deber entregar la carpeta de reingeniera que contiene su trabajo al dueo del proceso, esto es , al presidente municipal, para que ste d su visto bueno y otorgue constancia escrita de aceptacin y apoyo al plan de rediseo y/o diseo de los procesos, a fin de dar inicio a su implantacin, ya que, si no existe un compromiso claro por parte de la mxim a autoridad municipal para realizar la reingeniera, sta estar condenada al fracaso. En caso de que el dueo del proceso no est de acuerdo en otorgar su visto bueno, deber justificarlo con comentarios y/o correcciones para que as el equipo de reingeniera de procesos pueda hacer las adecuaciones necesarias y volver a presentarle sus trabajos de reingeniera al dueo del proceso.

R ESPONSABILIDAD DE S REAS LA

34

3.5 IMPLANTACIN

Una vez validados los trabajos de reingeniera por el dueo del proceso, se iniciar la fase de Implantacin, para lo cual debern seguirse los pasos que a continuacin se describen. 3.5.1 Informacin y negociacin con las reas involucradas

En la mayora de los casos de rediseo y/o diseo de procesos, para que stos puedan implantarse es necesario que intervenga ms de una rea del gobierno municipal. Por ello, resulta necesario elaborar una campaa que permita cambiar la manera de pensar de los servidores pblicos del gobierno municipal, para que as se facilite la implantacin de la reingeniera. Asimismo, se debe llegar a un acuerdo sobre la implantacin de la reingeniera con las reas de los municipios que indispensablemente intervienen en los procesos que se han rediseado. Esto es, en primer trmino, deber realizarse una campaa de implantacin, ya sea por medios electrnicos o impresos, cuya finalidad sea captar la atencin de los servidores pblicos del gobierno municipal, cuestionando indirectamente su actuar cotidiano y proponiendo nuevas formas de pensar, lo que crear un ambiente propicio para iniciar la negociacin con las reas para la implantacin de los nuevos procesos, rediseados o diseados por los equipos de reingeniera de procesos. En segundo trmino, mediante la negociacin, se procurar generar consensos en las reas sobre los trminos y tiempos en los que se implantar la reingeniera. En virtud de que el flujo ya fue validado por la mxima autoridad, es importante que todas las dems personas involucradas rubriquen el flujo final como manifestacin de su acuerdo con lo plasmado en l y como compromiso de que, a partir de ese momento, las labores diarias del municipio slo se realizarn de acuerdo con lo establecido en dicho flujo. Se sugiere proporcionar una copia del flujo rediseado a todas las personas que en l intervienen, desde el mando ms alto hasta al personal de menor nivel, para que no exista ninguna persona que desconozca la nueva manera de trabajar. Adems, se sugiere que, durante un tiempo, se coloque sobre algn pizarrn o muro, para que est a la vista de todos los servidores pblicos del gobierno municipal.

35

3.5.2 Generacin de compromisos

La generacin de compromisos tiene que realizarse obligatoriamente para tener la posibilidad de dar seguimiento a la reingeniera del municipio. Por ello, una vez que hayan surgido consensos, debern establecerse compromisos sobre los trminos y tiempos en los que se implantar la reingeniera. Para tal fin, se propone un formato que variar segn el nmero de reas y de compromisos que se asuman:

FORMATO PATA LA GENERACIN DE COMPROMISOS PARA LA IMPLANTACIN DE LA REINGENI ERA DEL MUNICIPIO...

PROCESO... REAS DEL GOBIERNO MUNICIPAL QUE INTERVIENEN EN LA REINGENIERA rea A rea B rea C Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo Compromiso Tiempo 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. NOTA: En este espacio debe anotarse lo que se considere de suma importancia para implantar la reingeniera del municipio.

3.5.3 Seguimiento de compromisos

Mediante la elaboracin de una cascada de compromisos, se har el seguimiento del avance de la implantacin, la cual se actualizar cada vez que se cumpla una fecha compromiso. Las cascadas de compromisos consisten en poner grficamente en un lugar pblico los compromisos o las tareas asignadas al personal de cada rea para el mejoramiento de sus procesos, de tal manera que todo el municipio est enterado de su avance y cumplimiento o, en su caso, de la falta de avance e incumplimiento. Grficamente, se inicia con un cuadro dentro del cual se debe incluir el nombre de la etapa de implantacin. Cada cuadro debe formar parte de las etapas que hay que seguir para llegar a la reingeniera de los procesos administrativos municipales. Despus, le siguen los cuadros que contienen las actividades correspondientes a cada etapa, con su respectiva fecha y las iniciales de la persona asignada a esa tarea. 36

Para interpretar el desarrollo de la cascada, se utilizan los siguientes colores: blanco, para indicar las actividades pendientes o permanentes; gris, las que ya se cumplieron; gris con recuadro, que se superaron las expectativas; y negro, significa que an no se ha cumplido con lo asignado. Con la ayuda de esta herramienta, se puede llevar un orden de las actividades para mejorar los procesos administrativos del municipio. A continuacin, se muestra un breve ejemplo de cmo realizar la cascada:

REINGENIERA DEL MUNICIPIO... (Antes del 18 de julio de 2003)

18 de Julio 2003 IMPLANTACIN

Informacin y negociacin con las reas involucradas JMN y RBL (30 de abril)

Generacin de compromisos IAF y JOI (15 de junio)

Seguimiento de compromisos FRR (15 de julio)

3.6 MEDICIN Y CONTROL

3.6.1 Determinacin del tiempo de medicin Una vez que se ha llevado a cabo la implantacin, es necesario determinar un periodo de medicin adecuado para conocer el porcentaje de cumplimiento del objetivo general. Este periodo podr ser mensual, bimestral o, en su caso, el que determine el equipo de reingeniera de procesos.

37

3.6.2 Medicin de variables crticas

Una vez determinado el tiempo de medicin, se proceder a crear el medidor que se utilizar para estar al pendiente del comportamiento de las variables crticas del proceso rediseado o del nuevo proceso, es decir, para poder realizar la medicin ser necesario realizar peridicamente las evaluaciones de clientes internos y externos , a fin de medir el comportamiento de las variables crticas ya identificadas. Es probable que se observe una disminucin respecto de malas calificaciones en meses anteriores o una nueva variable crtica que no se haba identificado, la cual puede ser resultado de la comparacin de los flujos realizados en la etapa de Fotografa con los flujos rediseados. Todo esto se logra con la ayuda de la comparacin de la evolucin de las variables crticas. 3.6.3 Comparacin de la evolucin de variables crticas

Una vez creado el medidor, se comparar el medidor inicial que se hall en los procesos en la etapa de Fotografa con el recin creado, a fin de conocer la mejora real del proceso. Esto se realiza comparando los resultados de la evaluacin anterior con la actual, y as sucesivamente, para que, de esta manera, sea fcil observar si las modificaciones o los nuevos procesos establecidos realmente han logrado disminuir o desaparecer las variables crticas identificadas en el inicio de la reingeniera. Por ejemplo: en caso de que se determinara el tiempo como variable crtica, sera importante realizar comparaciones entre el tiempo invertido en cada proceso antes del rediseo de los procesos y el actual, para as conocer los avances obtenidos. Esto se puede realizar con la ayuda de las siguientes frmulas:

Razn de cambio: Tiempo final Tiempo inicial Tiempo inicial

Productividad: Tiempo final Tiempo inicial

Para que quede ms claro, se presenta a continuacin un ejemplo de cmo realizar la comparacin de las variables crticas, para lo cual se supondr que, segn la consulta de opinin de clientes internos , los resultados se han comportado de la siguiente manera:

38

EJEMPLO DE COMPARACIN DE VARIABLES CRTICAS PROCESO... Integracin de las reas en los procesos Enero Febrero Marzo Excelente 1 1 5 Buena 2 4 5 Regular 3 5 4 Mala 4 10 6 Nula 10 0 0

En el ejemplo arriba mencionado, los resultados de la supuesta consulta de opinin de clientes internos mostraban que la integracin de las reas en los procesos era nula. Al realizar el cuadro comparativo respecto a esta variable, podemos observar que an existen problemas en este aspecto; sin embargo, ya no se considera que la integracin de las reas en los procesos sea nula. Lo importante en cada variable crtica es luchar porque las calificaciones lleguen a la excelencia y, sobre todo, que se mantengan all.

3.7 RETROALIMENTACIN 3.7.1 Consulta de opinin de clientes

Toda vez que los clientes, tanto internos como externos, son los nicos que pueden calificar la mejora, se deber realizar una consulta de opinin final principalmente a los clientes externos. Esta consulta deber realizarse con cierta periodicidad, por lo menos semestralmente, lo que coadyuvar en la implantacin de mejora continua en los procesos municipales. Esta consulta de opinin se realizar de la manera explicada en la actividad denominada Consulta de opinin de clientes internos y externos de la etapa de Fotografa. 3.7.2 Comportamiento de garantas

Mediante el comportamiento de garantas , el gobierno municipal conocer la madurez de sus procesos administrativos, ya que el incumplimiento de dichas garantas produce costos de no-calidad y desprestigio entre los clientes de la administracin pblica municipal.

39

Para estudiar el comportamiento de garantas , deber graficarse la evolucin de stas en el tiempo de medicin establecido y analizar su comportamiento. Debern sealarse con color rojo las garantas incumplidas. A continuacin, se muestra un ejemplo que cmo se puede evaluar con facilidad el cumplimiento de las garantas por procesos: EJEMPLO DEL CUMPLIMIENTO DE GARANTAS EN LOS PROCESOS DE LAS REAS DEL rea Administracin Urbana Obras y Servicios Pblicos Seguridad Pblica Secretara del Ayuntamiento Tiempo: del Procesos ... ... ... ... al .
MUNICIPIO...

Garantas 258 367 450 320

cumplidas

Garantas incumplidas 45 32 140 25

Nivel de eficiencia
de los procesos

85.14% 91.97% 76.27% 92.75%

Es importante monitorear las causas de incumplimiento, ya que ellas representan un punto de control para mejorar la calidad del proceso e identificar posibles fallas del proceso. 3.7.3 Entrega al dueo del proceso Para concluir la reingeniera del municipio, se har entrega formal de toda la documentacin de los trabajos de reingeniera al dueo del proceso. De esta manera, la reingeniera del municipio quedar en etapa de mejora continua. La mejora continua pretende que los procesos establecidos, ya sea rediseados o diseados, no permanezcan estticos, sino que sigan su desarrollo y avance tecnolgico, humano y econmico, para que, a lo largo del tiempo, se logren mejoras que tiendan a la excelencia. Por esa razn, se llama mejora continua, pues es un proyecto que nunca tiene fin. Todos los procesos administrativos municipales suponen actividades que pueden y deben mejorarse. El objetivo de cada proceso es satisfacer o superar las expectativas de los clientes del municipio. La mejora produce resultados duraderos y requiere la correcta comprensin de todos los procesos que sirven de sustento al actuar diario del municipio. Las personas ms prximas al proceso estn en una posicin ptima para mejorarlo continuamente.

40

Es importante que, en el momento de la entrega del proyecto de reingeniera, todos los servidores pblicos del municipio tengan claros los conceptos antes mencionados, ya que, si creen que con el proyecto de reingeniera se ha finalizado el trabajo de mejorar, estarn en un error. La reingeniera slo es el inicio para ser mejores; la mejora continua ser la herramienta para que el gobierno municipal mejore y d ms cada da. Una vez entendidos los puntos anteriores, se proceder a la entrega formal de los trabajos de reingeniera. Esta entrega se realizar mediante un documento que contenga:

a) Los nombres de las personas que integraron el equipo de reingeniera de procesos y las fechas de las reuniones de trabajo, as como los informes de cada sesin del equipo. b) El cumplimiento de la metodologa, as como los productos que se hayan generado conforme a ella. c) Los puntos anteriores ya deberan estar listos, pues, como se explic al principio de esta Gua, el secretario en turno se encarga de ir integrando la carpeta de reingeniera con todos los trabajos que realiz el equipo de reingeniera de procesos a lo largo del proyecto.

3.7.4 Presentacin y publicacin de resultados

Se sugiere que los resultados obtenidos sean presentados al cabildo correspondiente y que se proponga su publicacin, a fin de que los dems municipios de los Estados Unidos Mexicanos conozcan los beneficios que puede brindar la reingeniera de procesos. De esta manera, se retroalimentarn, creando sinergias positivas que permitan la ayuda e impulso mutuo de los municipios y, en su caso, facilitarn los benchmarking que realicen. Es importante resaltar que, una vez terminada la reingeniera, debe realizarse la adecuacin del mbito normativo para garantizar la legalidad y permanencia de los nuevos procesos y formatos rediseados, as como su publicacin en la gaceta oficial del municipio. Esto, para garantizar la trascendencia y permanencia de los procesos, independientemente del periodo de gobierno del municipio. Asimismo, cuando el rediseo del proceso lo requiera, se deber actualizar el catlogo de trmites y especfic amente la ficha que corresponda. Lo anterior bajo el supuesto de que ya exista el catlogo y se haga una reingeniera posterior (vase la gua Sistema de informacin municipal y catlogo de trmites). 41

IV. CONSIDERACIONES FINALES

Deben destacarse dos puntos. En primer lugar, debe conformarse un equipo cuya experiencia y pericia le permitan realizar la reingeniera del municipio. En este equipo deber participar un representante de alta jerarqua de cada rea del municipio y, por lo menos, una persona externa, de preferencia con experiencia en calidad total, reingeniera de procesos, planeacin estratgica, polticas pblicas, gerencia pblica y consultora externa. En segundo lugar, es necesario aclarar que la reingeniera es una herramienta para lograr la calidad total. Una vez concluida la reingeniera, los procesos permanecern en etapa de mejora continua, a fin de concretar el cambio radical que se busca. Sin embargo, se recomienda que, una vez terminada la reingeniera, se trabaje la relacin cliente-proveedor del gobierno municipal, es decir, que se atienda la satisfaccin de los clientes del municipio. Es importante resaltar que el uso creativo de la tecnologa actual puede ayudar considerablemente a mejorar la calidad y velocidad de los procesos administrativos municipales o, en su caso, eliminar parte del trabajo o de los pasos que se siguen e inclusive algunos de sus procesos. Por ello, no se debe perder de vista la utilidad de la sistematizacin informtica de los procesos administrativos de aquellos municipios cuyo presupuesto as lo permita. Cabe destacar que, aunque la presente Gua busca implementar la reingeniera de procesos en los procesos administrativos del gobierno municipal, la creatividad de cada equipo de reingeniera de procesos es la que permitir establecer el uso de nuevos esquemas e, inclusive, nuevos formatos para el ptimo desahogo de los trmites del municipio. Finalmente, debe considerarse el establecimiento de un programa de innovacin municipal que permita sentar los nuevos paradigmas de la administracin pblica municipal del hoy y del maana, ya que, sin l, sern otros los municipios que tengan xito en su desarrollo, as como en la atraccin de la inversin privada, nacional y extranjera hacia el municipio.

42

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

Currid, Cheryl, et.al., Reengineering. Tool Kit,. Prima Publishing, Rocklin, CA, 1994, 293 p. Hammer, Michael, et.al., Reingeniera, Editorial Norma, Colombia, 1994, 226 p. ____________, The Reengineering Revolution, Harper Business, Nueva York, 1995, 336 p. Linden, Russell M., 294 p. Nadler, David A., et.al., El diseo de la organizacin como arma competitiva, Oxford, Mxico, 1999, 240 p. Verzuh, Eric, The Fast Forward MBA in Project Management, Wiley, Nueva York, 1999, 332 p. W. Koehler, Jerry, et.al., Mejora continua en el gobierno, Panorama, Mxico, 1999, 189 p. Seamless Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994,

43

GLOSARIO

Activo. Conjunto de bienes que se poseen. Consulta de opinin de clientes. empresa, gobierno u organizacin. Calidad total. Es hacer las cosas bien y a la primera intencin. Cliente externo. Es la persona que recibe el servicio o producto terminado. Por consiguiente, es quien lo evala y lo mantiene, ya que si no est satisfecha cambia de proveedor del servicio o inhibe su necesidad. Cliente interno. Es todo aquel colaborador de la organizacin que realiza una serie de Revisin de la satisfaccin de los clientes de una

labores dirigidas a proporcionar a los cliente externos el bien o servicio que sta produce. Cliente. Para efectos de esta Gua se refiere al cliente externo. Costo. Es la cantidad que se paga por una cosa. Costos de no-calidad. Son erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos de la organizacin, por lo que es el precio que paga esta por hacer las cosas mal o incorrectamente. Dueo del proceso. Servidor pblico de mayor jerarqua en el gobierno municipal, de quien dependen todos los trabajos de reingeniera de procesos, esto es, el presidente municipal. Encuesta. Acopio de datos obtenidos mediante consulta escrita, referentes a estados de Vista, concurrencia y conferencia de dos o ms personas en lugar determinado opinin de los clientes sobre la calidad del servicio. Entrevista. para conocer la opinin de los clientes externos sobre la calidad del servicio que brinda la organizacin. Fundamentacin. Es referir, mencionar o citar los artculos, fracciones, incisos o prrafos de la normativa en la que se basa una autoridad para emitir un acto cuyo destinatario sea el gobernado. Garantas. Son las formas a travs de las cuales se da seguridad del cumplimiento de las obligaciones de los que intervienen en los procesos administrativos de la organizacin. Implantacin. Etapa de la metodologa de la reingeniera de procesos, en la cual se llevan a la prctica los trabajos realizados por el equipo de reingeniera de procesos y se establece la nueva manera de operar de los procesos administrativos correspondientes. Innovacin. Es mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades. Indexar. Registrar datos e informaciones para ordenarlas y elaborar un ndice. Minuta. Extracto o borrador que se hace de cada sesin del equipo de reingeniera de procesos para registrar lo sucedido en la sesin y los compromisos asumidos. 44

Medidor.

Control establecido para conocer el grado de seguimiento y cumplimiento de los

procesos u actividades de la organizacin. Mejora Continua. Adelantamiento en los procesos que se extiende sin interrupcin, de tal manera que, aunque el entorno y la org anizacin cambien, siempre deber prestarse a los clientes un servicio de calidad. Motivacin. Es referir o citar los hechos, circunstancias o situaciones que han ocurrido en un caso particular y que hayan tenido un nexo causal con el proceder de una autoridad que, como consecuencia, lleve a cabo un acto cuyo destinatario sea el gobernado. Paradigmas. Esquemas formales en los que se basa la actuacin del gobierno municipal. Proceso. Conjunto de fases sucesivas de una operacin para llegar a un fin, esto es, todas las actividades que debe realizar la organizacin para prestar sus servicios con calidad. Proveedor del servicio. cliente. Rediseo. Volver a disear los procesos administrativos del gobierno municipal. Reingeniera de procesos. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Relacin cliente -proveedor. Es la conexin que surge entre quien recibe el servicio y quien lo presta. Rentabilidad. Es la capacidad de una cosa de producir o rendir un beneficio o utilidad en un determinado periodo de tiempo. Satisfaccin a clientes. Es dar solucin a una duda o dificultad del cliente, o cubrir Es la persona que, desde la organizacin, brinda el servicio al

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

plenamente la necesidad que lo llev a acudir a la organizacin en busca de alguna respuesta. Servicio. Es la actitud de los integrantes de una organizacin enfocada a hacer lo que quiere o dispone su cliente. Sesin. Cada una de las juntas que realiza el equipo de reingeniera de procesos. Trmite. Cada uno de los estados y diligencias que hay que recorrer en un negocio hasta su conclusin. Variables crticas. Magnitud que tiene una actividad en un proceso administrativo municipal, ya que sta incide de manera determinante en la operacin del proceso.

TAREA DEL DIFs 3 Realizar una discusin grupal de la temtica. Finalizando con una valoracin a manera de conclusin por escrito o exposicin al docente.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 109

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Estadstica Aplicada
DIFS No 4

2 Teora de la Estimacin
2.1 Introduccin a la Teora de la Estimacin 2.2 Propiedades de los Estimadores 2.3 Estimacin Puntual 2.4 Estimacin por Intervalos 2.4.1 Intervalos de Confianza para la Media con varianza conocida y con Varianza desconocida 2.4.2 Intervalos de Confianza para Proporciones 2.4.3 Intervalos de Confianza para una Varianza 2.5 Determinacin del tamao de una muestra para medias, y Proporciones

En este documento se encuentra el temario y material desarrollado.

2 Teora de la Estimacin
U N I V E R S I D A D D E 110 A Q U I N O B O L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

2.5 Determinacin del tamao de una muestra para medias, y Proporciones

TAMAO DE LA MUESTRA A la hora de determinar el tamao que debe alcanzar una muestra hay que tomar en cuenta varios factores: el tipo de muestreo, el parmetro a estimar, el error muestral admisible, la varianza poblacional y el nivel de confianza. Por ello antes de presentar algunos casos sencillos de clculo del tamao muestral delimitemos estos factores.

Para calcular el tamao de una muestra hay que tomar en cuenta tres factores:
1. 2. 3. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la poblacin total. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalizacin. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hiptesis.

La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero tambin implica estudiar a la totalidad de los casos de la poblacin. Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a ser prcticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un porcentaje de confianza menor. Comnmente en las investigaciones sociales se busca un 95%.

El error o porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar a hiptesis verdadera por considerarla falsa. Al igual que en el caso de la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como 0%, entonces la muestra es del mismo tamao que la poblacin, por lo que conviene correr un cierto riesgo de equivocarse.

Comnmente se aceptan entre el 4% y el 6% como error, tomando en cuenta de que no son complementarios la confianza y el error.

La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se rechaz la hiptesis que se quiere investigar en alguna investigacin anterior o en un ensayo previo a la investigacin actual. El porcentaje con que se acept tal hiptesis se denomina

U N

I V E

R S

I D A D

D E 111

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

variabilidad positiva y el porcentaje con el que se rechaz se la hiptesis es la variabilidad negativa

El muestreo es el proceso de tomar una proporcin o parte de un universo de elementos, con la finalidad de analizar en dichos elementos, caractersticas sujetas a estudio o fenmenos factibles de observacin y en base al anlisis de la muestra o proporcin tomada obtener conclusiones que se refieran no slo a la muestra sino a todo el universo. Para fines estadsticos, el universo puede considerarse finito o infinito. Se considera finito si el nmero de elementos que lo constituyen es menor a 500,000 e infinito si es igual o mayor a este nmero. Siempre que hagamos la eleccin de una muestra, debemos tener cuidado de que sta rena las siguientes caractersticas: Que sea suficiente: es decir que la cantidad de elementos seleccionados sea el que se requiere para que el nivel de confiabilidad sea el que se ha establecido previamente. Que sea representativa: esto quiere decir que los elementos seleccionados debern presentar caractersticas similares a las de la poblacin o universo. Al utilizar muestras en lugar de universos tenemos grandes ventajas, algunas de las ms importantes son: El costo se reduce, pues los gastos sern nicamente los ocasionados por una parte del universo (muestra tomada) y no por la totalidad de l. Si la muestra es representativa, las deducciones resultantes sobre el universo sern confiables. Como solamente se estudia una parte del universo, la informacin obtenida se realiza en menor tiempo.

Cmo obtener el tamao de la muestra a utilizar?

Una de las preguntas planteadas con mayor frecuencia al iniciar una investigacin y difcil de contestar, sobre todo por falta de informacin del problema, es: cuntas observaciones se deben obtener para que el tamao de la muestra sea realmente representativo del universo estadstico? En este sentido -la decisin del tamao de la muestra de una poblacin -, es necesario considerar que las muestras varan en su composicin de una a otra. La magnitud de la variacin depende del tamao de la muestra y de la variabilidad original de la poblacin. As, el tamao de la muestra queda determinada por el grado de precisin que se desea obtener y por variabilidad inicial de la poblacin.
La respuesta a la pregunta planteada se puede considerar tomando como base lo siguientes:

1. Determinar el nivel de confianza con el cual vamos a trabajar y buscamos el valor de z asociado a dicho nivel de confianza, un nivel de confianza igual o mayor al 92% es aceptable estadsticamente.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 112

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

2. Evaluar la probabilidad a favor de que suceda un evento o situacin esperada (esta probabilidad se le denomina p).

3. Evaluar la probabilidad en contra de que suceda en un evento o situacin esperada (a esta probabilidad se le denomina q= 1 p).

4. Determinar el error (e) mximo para el nivel de precisin que vayamos a permitir en los resultados (error mximo de estimacin), comnmente se trabaja con errores de estimacin entre el 2% y el 6%, ya que la validez de la informacin se reduce demasiado para valores mayores del 6%.

Determinamos el tamao de la poblacin o universo.

5.- Se elige la frmula a utilizar para calcular el tamao de la muestra; dependiendo de si la poblacin o universo sujeto a estudio se va a considerar infinito infinito. (Una poblacin o universo se considera infinito si el nmero de elementos de los que consta es igual o mayor a 500,000 y es considerado finito si el nmero de elementos es menor a esta cantidad).

Diferentes niveles de confianza utilizados en la prctica

Nivel de Confianza Valores de Z

99.73% 3.00

99% 2.58

98% 2.33

96% 2.05

95.45% 2.00

95% 1.96

90% 1.645

80% 1.28

68.27% 1.00

50% 0.6745

El tamao de la muestra: Al realizar un muestreo probabilstica nos debemos preguntar Cul es el nmero mnimo de unidades de anlisis ( personas, organizaciones, capitulo de telenovelas, etc), que se necesitan para conformar una muestra ( n) que me asegure un error estndar menor que 0.01 ( fijado por el muestrista o investigador), dado que la poblacin

N es aproximadamente de tantos elementos.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 113

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

En el tamao de una muestra de una poblacin tenemos que tener presente adems si es conocida o no la varianza poblacional. Para determinar el tamao de muestra necesario para estimar con un error mximo permisible d prefijado y conocida la varianza poblacional (

) podemos utilizar la formula:

Z1 2 n= d
que se obtiene de reconocer que la expresin

(1)

d=

d es el error estndar o error mximo prefijado y est dado por

el nivel de confianza

Z1 para
2

1 y

constituye una medida de la

precisin de la estimacin, por lo que podemos inferir adems que Ejemplo 1

P{ x < d } = 1 .

Se desea estimar el peso promedio de los sacos que son llenados por un nuevo instrumento en una industria. Se conoce que el peso de un saco que se llena con este instrumento es una variable aleatoria con distribucin normal. Si se supone que la desviacin tpica del peso es de 0,5 kg. Determine el tamao de muestra aleatoria necesaria para determinar una probabilidad igual a 0,95 de que el estimado y el parmetro se diferencien modularmente en menos de 0,1 kg. Solucin:

d = 0,1

Z1 2 n= d 1 2 = 0,975

= 0,5 1 = 0,95

2 (0,5)(1,96 ) = = 96,4 0,1

Z1 2 = 1,96
Evidentemente un tamao de muestra no puede ser fraccionario por lo que se debe aproximar por exceso. El tamao de muestra sera de 97. Si la varianza de la poblacin es desconocida, que es lo que mas frecuente se ve en la prctica el tratamiento ser diferente, no es posible encontrar una frmula cuando la varianza poblacional es desconocida por lo que para ello aconsejamos utilizar el siguiente procedimientoPrimeramente, se toma una pequea muestra, que se le llama muestra piloto, con ella se estima la varianza poblacional (

) y con este valor se evala en la formula (1), sustituyendo (

) por

su estimacin ( s ). El valor de n obtenido ser aproximadamente el valor necesario, nuevamente con ese valor de n se extrae una muestra de este tamao de la poblacin se le determina la varianza a esa muestra, como una segunda estimacin de ( ) y se aplica de nuevo la formula (1), tomando la muestra con el n obtenido como muestra piloto para la siguiente iteracin, se llegar a cumplir con las restricciones prefijadas. Se puede plantear esta afirmacin ya que la

por lo que llegar el momento en que se encuentre el tamao de muestra conveniente, sin embargo, en la prctica es mucho ms sencillo pues, a lo sumo con tres iteraciones se obtiene el tamao de muestra deseado, este procedimiento para obtener el tamao de muestra deseado se puede realizar utilizando en Microsoft Excel en la opcin anlisis de datos las opciones estadstica descriptiva

s 2 de 2 tiende a estabilizarse a medida que aumenta n alrededor de la 2

U N

I V E

R S

I D A D

D E 114

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

para ir hallando la varianza de cada una de las muestras y la opcin muestra para ir determinado las muestras pilotos. Para obtener el tamao de la muestra utilizando este mtodo recomendamos la utilizacin de un paquete de cmputo como por ejemplo el Microsoft Excel, aplicando las opciones muestra y estadstica descriptiva. Para determinar el tamao de la muestra cuando los datos son cualitativos es decir para el anlisis de fenmenos sociales o cuando se utilizan escalas nominales para verificar la ausencia o presencia del fenmeno a estudiar, se recomienda la utilizacin de la siguiente formula:

n=

n' 1 + n' N

(2)

siendo

n' =

s2

sabiendo que:

2 es la varianza de la poblacin respecto a determinadas variables.

s2
es la varianza de la muestra, la cual podr determinarse en trminos de probabilidad como

se es error estndar que est dado por la diferencia entre ( x ) la media poblacional
y la media muestral.

s 2 = p(1 p)

(se )2 es el error estndar al cuadrado, que nos servir para determinar 2 , por lo que 2 = (se )2 es la varianza poblacional.

Ejemplo 2 De una poblacin de 1 176 adolescentes de una ciudad X se desea conocer la aceptacin por los programas humorsticos televisivos y para ello se desea tomar una muestra por lo que se necesita saber la cantidad de adolescentes que deben entrevistar para tener una informacin adecuada con error estndar menor de 0.015 al 90 % de confiabilidad. Solucin: = 1 176 N = 0,015 se

2 = ( se) 2 = (0,015) 2 = 0.000225

s 2 = p(1 p) = 0,9(1 0,9) = 0,09
por lo que

0,09 = 400 2 0 , 000225 n' 400 n= = = 298 1 + n' N 1 + 4001176 n' = =

s2

Es decir para realizar la investigacin se necesita una muestra de al menos 298 adolescentes. Clculo del tamao de la muestra A la hora de determinar el tamao que debe alcanzar una muestra hay que tomar en cuenta varios factores: el tipo de muestreo, el parmetro a estimar, el error muestral admisible, la varianza poblacional y el nivel de confianza. Por ello antes de presentar algunos casos sencillos de clculo del tamao muestral delimitemos estos factores. Parmetro. Son las medidas o datos que se obtienen sobre la poblacin.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 115

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Estadstico. Los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimacin de los parmetros. Error Muestral, de estimacin o Standard. Es la diferencia entre un estadstico y su parmetro correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la poblacin, nos da una nocin clara de hasta dnde y con qu probabilidad una estimacin basada en una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo. Siempre se comete un error, pero la naturaleza de la investigacin nos indicar hasta qu medida podemos cometerlo (los resultados se someten a error muestral e intervalos de confianza que varan muestra a muestra). Vara segn se calcule al principio o al final. Un estadstico ser ms preciso en cuanto y tanto su error es ms pequeo. Podramos decir que es la desviacin de la distribucin muestral de un estadstico y su fiabilidad. Nivel de Confianza. Probabilidad de que la estimacin efectuada se ajuste a la realidad. Cualquier informacin que queremos recoger est distribuida segn una ley de probabilidad (Gauss o Student), as llamamos nivel de confianza a la probabilidad de que el intervalo construido en torno a un estadstico capte el verdadero valor del parmetro. Varianza Poblacional. Cuando una poblacin es ms homognea la varianza es menor y el nmero de entrevistas necesarias para construir un modelo reducido del universo, o de la poblacin, ser ms pequeo. Generalmente es un valor desconocido y hay que estimarlo a partir de datos de estudios previos.

Tamao de muestra para estimar la media de la poblacin

Veamos los pasos necesarios para determinar el tamao de una muestra empleando el muestreo aleatorio simple. Para ello es necesario partir de dos supuestos: en primer lugar el nivel de confianza al que queremos trabajar; en segundo lugar, cual es el error mximo que estamos dispuestos a admitir en nuestra estimacin. As pues los pasos a seguir son: Veamos los pasos necesarios para determinar el tamao de una muestra empleando el muestreo aleatorio simple. Para ello es necesario partir de dos supuestos: en primer lugar el nivel de confianza al que queremos trabajar; en segundo lugar, cual es el error mximo que estamos dispuestos a admitir en nuestra estimacin. As pues los pasos a seguir son: 1.- Obtener el tamao muestral imaginando que N>

Donde: : z correspondiente al nivel de confianza elegido : varianza poblacional e: error mximo

2.- Comprobar si se cumple

U N

I V E

R S

I D A D

D E 116

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Si esta condicin se cumple el proceso termina aqu, y ese es el tamao adecuado que debemos muestrear. Si no se cumple, pasamos a una tercera fase: 3.- Obtener el tamao de la muestra segn la siguiente frmula:

Veamos un ejemplo: La Consejera de Trabajo planea un estudio con el inters de conocer el promedio de horas semanales trabajadas por las mujeres del servicio domstico. La muestra ser extrada de una poblacin de 10000 mujeres que figuran en los registros de la Seguridad Social y de las cuales se conoce a travs de un estudio piloto que su varianza es de 9.648. Trabajando con un nivel de confianza de 0.95 y estando dispuestos a admitir un error mximo de 0,1, cul debe ser el tamao muestral que Empleemos?. Buscamos en las tablas de la curva normal el valor de confianza elegido: = 1. que corresponde con el nivel de

1.96 y seguimos los pasos propuestos arriba.

2.- Comprobamos que no se cumple, pues en este caso 10000 < 3706 (3706 - 1); 10000 < 13730730 3.-

Tamao de muestra para estimar la proporcin de la poblacin

Para calcular el tamao de muestra para la estimacin de proporciones poblaciones hemos de tener en cuenta los mismos factores que en el caso de la media. La frmula que nos permitir determinar el tamao muestral es la siguiente:

donde : z correspondiente al nivel de confianza elegido

U N

I V E

R S

I D A D

D E 117

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

P: proporcin de una categora de la variable e: error mximo N: tamao de la poblacin Siguiendo con el estudio planteado en el punto anterior, supongamos que tratamos de estimar la proporcin de mujeres que trabajan diariamente 10 horas o ms. De un estudio piloto se dedujo que P=0.30, fijamos el nivel de confianza en 0.95 y el error mximo 0.02.

TAMAO DE LA MUESTRA PARA ESTIMAR LA MEDIA CON ALEATORIO

MUESTREO SIMPLE

Para estimar la media poblacional utilizando una variable aleatoria continua se utiliza la siguiente relacin:

n=

2 2 N .d 2 + S 2 Z 2

2 N .S 2 Z

de donde:

n = tamao de la muestra.
N = tamao de la poblacin.

2 = variable estandarizada de distribucin normal.

S = varianza de la muestra.

d(e)

= precisin del muestreo.

= Nivel de significancia.

Generalmente es necesario hacer un premuestreo de 30 elementos, con el objetivo de hacer una primera estimacin de S. Ejemplo: En un lote de frascos para medicina, con una poblacin de 8000 unidades, se desea estimar la media de la capacidad en centmetros cbicos de los mismos. A travs de un premuestreo de tamao 35 se ha estimado que la desviacin estndar es de 2 centmetros cbicos. Si queremos tener una precisin 0.25 cms3, y un nivel de significancia del 5%. De que tamao debe de ser la muestra? DATOS: S = 2 cms3; N = 8000; d = 0.25 cms3;

= 0.05 (5%)

Z
n=

2 = 1.96
2 N .S 2 Z

Nd

2 2 + S 2Z 2

8000( 2 )2 ( 1.96 )2 8000( 0.25 )2 + ( 2 )2 ( 1.96 )2

122931.2 = 239 515.37

Frascos.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 118

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Solo faltara muestrear 204 frascos, pues los datos de los 35 frascos del premuestreo siguen siendo vlidos.

TAMAO DE LA MUESTRA PARA ESTIMAR PROPORCIONES CON MUESTREO SIMPLE ALEATORIO En bastantes ocasiones, la variable bajo estudio es de tipo binomial, en ese caso para calcular el tamao de muestra bajo el muestreo simple aleatorio, se hara de la siguiente manera:

n=

2 N . p .q .Z

N .d 2 +

2 2 p .q .Z 2

De donde:

p = probabilidad de xito. q = probabilidad de fracaso. d = precisin expresada en porcentaje.

En este caso para la estimacin de la varianza, tenemos dos opciones: a) hacer un premuestreo. b) asumir varianza mxima. Ejemplo: En una investigacin, se desea determinar en que proporcin los nios de una regin toman leche en el desayuno. Si se sabe que existen 1.500 nios y deseamos tener una precisin del 10 %, con un nivel de significancia del 5 %. De que tamao debe de ser la muestra? DATOS: N = 1500;

p = 0.5

d = 10 % = 0.1; = 5 % y q = 0.5 (asumiendo varianza mxima).

2 N . p .q .Z

Z/2 = 1.96

1500( 0.5 )( 0.5 )( 1.96 )2 2 = 2 N .d 2 + p .q .Z 1500( 0.1 )2 + ( 0.5 )( 0.5 ) / 1.96 )2 2 Se deben de muestrear 90 nios. n=

1440.6 = 90 15,96

Calculando el tamao de la muestra Para calcular el tamao de la muestra basndonos en la tcnica de muestreo aleatorio simple, las frmulas que se utilizarn para su determinacin pueden variar de acuerdo a la poblacin objetivo de la investigacin, ya que hay dos clasificaciones: 1. Poblacin finita: es la poblacin que si se puede contar o estudiar ya que su nmero de componentes es limitado. Para calcular su muestra se debe seguir la siguiente frmula: n= (PQZN) / (E(N 1)) + (ZPQ) Poblacin infinita: como su nombre lo dice, es una poblacin que est constituida por tantos elementos que es casi imposible estudiarlos a todos. Siguiendo la frmula: n= (PQZ) / E.

2.

U N

I V E

R S

I D A D

D E 119

A Q

U I N O

B O

L I V I A

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

Donde: n=tamao de la muestra P=Probabilidad de xito Q= 1 P (probabilidad de fracaso) N=Total de la poblacin Z=Veces del E=Error

Por ejemplo si queremos conocer cuntos egresados de licenciatura gana un salario por encima de los $5000.00, aplicaremos nuestro estudio con un nivel de confianza del 95% que de acuerdo a los valores z ste porcentaje ser igual a 1.96 (si utilizramos el 99% z ser igual a 2.576), deseamos que el error sea del 3% y que la probabilidad de xito sea del 6%; como no conocemos el total de egresados de licenciatura, entonces tomaremos la frmula para poblacin infinita: Sustituyendo: n= 0.06*(1-0.06)*(1.96)/(0.03)= 0.21666624/0.0009 = 240.740267 =241 En cambio si conociramos el total de la poblacin tendramos que utilizar la frmula para poblacin finita; sigu0iendo el mismo ejemplo, supondremos que el tamao de la poblacin es de 20000 egresados; sustituyendo la frmula: n= 0.06*(1-0.06)*(1.96)*20000/(0.03)*(20000-1)+(1.96)*(0.06)*(1 -0.06)= 4333.3248/18.22 = 237.888 = 238 Es fundamental que se conozca la forma correcta para determinar el tamao de la muestra, ya que sin el nmero adecuado de individuos, podramos obtener resultados ficticios por lo que nuestras estrategias no podran ser las idneas para solucionar el problema y esto a larga traera graves consecuencias como la disminucin de las ventas o hasta el cierre de la empresa.

95%= 1.96 99%= 2.578 73% = 3.02 50%= 0.6745 90%=0.824 98%=2.33

U N

I V E

R S

I D A D

D E 120

A Q

U I N O

B O

L I V I A