Experto en Tcnicas de Negociacin Clase 4 Tema 1: Etapas del proceso de la negociacin Como dice el ttulo del tema, la negociacin

es un proceso. Qu significa esto? Cundo comienza una negociacin? Cundo termina una negociacin? Los lmites son difusos. Por ejemplo, podramos decir que una negociacin termina con la firma del contrato. Pero no, porque seguramente habr que renegociar alguno o varios puntos del acuerdo, antes de firmar y an despus de haber firmado. Supongamos que firmamos el acuerdo y no hay puntos a renegociar. Esto significa que termin esa negociacin? No termin. Porque ahora debemos cumplir con lo que establece el contrato. Hasta que se cumpla el plazo total de vigencia del contrato la negociacin no ha concluido. Y, si hay problemas no resueltos, podra llegar a otras instancias. Etapas del proceso de la negociacin. Por esto decimos que la negociacin es un proceso que no termina con la firma del contrato. * Etapa de Prenegociacin * Etapa de Negociacin Formal o negociacin propiamente dicha * Redaccin del contrato * Ejecucin del contrato * Renegociacin Qu cosas debe evitar y qu cosas debe hacer como negociador Etapa de Prenegociacin 1) Evaluar las circunstancias (clarificar el conflicto). 2) Definir los intereses propios y los de la(s) contraparte(s). 3) Analizar la informacin. Etapa de Negociacin Formal o negociacin propiamente dicha 1) Contactar a las partes (telefnica, personal o electrnicamente). 2) Exponer el problema (separando la persona del motivo de conflicto, es decir, separando la persona del problema). 2.1) Comunicacin: verbal y no verbal. 2.2) Comportamiento: por favor, no acte con soberbia. 2.3) Concesiones. 2.4) lmpasse, estancamiento, bloqueo. 3) Finalizar o no con un acuerdo.

Redaccin del contrato * Formalizar el acuerdo. Ejecucin del contrato * Cumplir con las obligaciones. Renegociacin * Puede producirse en caso de no cumplimiento durante la etapa de ejecucin. A tener en cuenta: No pase por alto las seales ocultas de la comunicacin verbal: es muy importante escuchar lo que dice la contraparte y cmo lo dice, de forma que pueda registrar dichas seales, incluso las ms evidentes. Por ejemplo: Si la frase es: No estoy autorizado para negociar este precio, la seal sera: Hable con el jefe. Si la frase es: Podemos discutir este punto, La seal sera:Es negociable. Si la frase es: No estamos dispuestos en este momento a discutir este precio, La seal sera: Podemos negociarlo maana. El envo de seales no implica un acuerdo ni elimina el problema del conflicto, slo facilita la negociacin, creando as la posibilidad de un acuerdo. Qu cosas debe evitar y qu cosas debe hacer como negociador. En cuanto al comportamiento, en la etapa de negociacin formal usted debe evitar: Interrumpir. Atacar. Acusar Hablar mucho Gritar. Amenazar. S debera tratar de: Escuchar. Pedir aclaraciones. Resumir objetivamente los temas. Solicitar a la otra parte que justifique su posicin punto por punto. Confirmar el ranking de intereses. Obtener y dar informacin (el que no da no recibe). Tema 2: Impasses, estancamientos y bloqueos El impasse se produce cuando una de las partes manifiesta total desacuerdo sobre un tema que se est negociando y se ve temporalmente amenazado el proceso.

El estancamiento ocurre cuando las partes siguen negociando, pero no progresan en la solucin del problema. Cuando las negociaciones se estancan, es preciso cambiar su dinmica. Ejemplo: Modificar el lugar de reunin despus de una interrupcin para almorzar o cenar. Descargar la tensin hablando de otros temas. Discutir mtodos de compartir el riesgo con la contraparte. Cambiar el estilo o la forma de negociar. Cambiar alguno o todos los miembros del equipo negociador. Sacar al miembro que sea ms irritante para la otra parte. Por ltimo, el deadlock o bloqueo se produce cuando las partes estn tan frustradas con la falta de progreso que no encuentran ningn sentido en continuar hablando y, por lo tanto, se interrumpe la negociacin. stos son casos excepcionales, pero si ocurren, la nica solucin es hacer intervenir un tercero para que acte como mediador o rbitro. Tema 3: Minuta o resumen Otro aspecto a tener en cuenta en la Etapa de Prenegociacin es la confeccin de la minuta o resumen de la negociacin. El negociador que toma buenas notas presenta una fortaleza mayor en el momento del cierre del acuerdo. A tener en cuenta: Elabore un resumen y consiga que la contraparte acepte que ste coincide con lo acordado. Si no est seguro, no termine la negociacin; en cambio, cuando lo est, cirrela. No ignore aspectos importantes simplemente porque quiere finalizar el proceso negociador. Posibles causas de ruptura en esta etapa: - La falta de preparacin de una o ambas partes. - Las diferencias en la experiencia negociadora. - Las diferencias del poder negociador. - Las presiones organizativas. - El fracaso en la comunicacin. - El exceso de emocin. - La falta de deseo de llegar a un acuerdo. - Las reglas de juego mal definidas. - El agotamiento del tiempo disponible. - Las diferencias culturales. Tema 4: El caso del billete partido Hasta aqu hemos descrito los aspectos inherentes al proceso negociador. Me gustara ahora que usted vaya detectando indicios, a veces sutiles, que nos alejan del acuerdo o, si acordamos, que nos hagan sentir que podramos haberlo hecho mejor.

Para ello, le pedimos que lea el caso presentado a continuacin, extrado literalmente del libro Smart Negotiating, cuyo autor es James Freund. Alguna vez alguien me co ment que la mejor manera de conseguir un buen servicio en los hoteles es darle la propina al conserje en el momento de llegar, no al dejar el hotel. En teora resulta mejor comprar un buen servicio pagando por adelantado, obligando al conserje a estar pendiente de mi bienestar. Asumamos entonces que usted ha recibido el mismo consejo, y est ansioso de comprobar la teora, incluso en otro ambiente que no sea un servicio de hotel. La oportunidad le ha llegado esta noche cuando, estando de viaje, su esposo y usted han decidido comer fuera, en uno de los famosos restaurantes de Nueva York. El maitre les acompaa hasta la mesa y, a los pocos minutos, se acerca Angelo, el mozo. Se saludan. Usted, entonces, le dice en perfecto ingls: Angelo, realmente apreciara un servicio excelente esta noche. Estamos celebrando el primer viaje solos, sin nuestros hijos, y me gustara que todo saliera perfecto. Calculo que la cuenta estar alrededor de los ochenta dlares. Si nos brinda una excelente atencin su propina ser de veinte dlares, un veintiocho por ciento en lugar del quince por ciento (doce dlares) que es costumbre dejar. Entonces, usted saca de su billetera un billete de veinte, pero duda justo antes de drselo al mozo. Piensa: esto es prudente? Una vez que Angelo tenga en su poder el billete, qu lo detendr de ignorar su mesa? Usted se encuentra frente a la disyuntiva de comprobar el experimento, pero temerosa de las consecuencias. Entonces, qu debera hacer? Adivin! Usted rompe el billete por la mitad, dndole una mitad a Angelo. Se guarda la otra en el bolsillo y le dice: Recibir la otra mitad al final de la comida, si el servicio fue sobresaliente. Angelo la mira de reojo, murmura algo y se guarda el pedazo de billete en su bolsillo. Ordenan los platos y un buen Cabernet Sauvignon. A los postres considera que la cocina ha sido estupenda, pero el servicio mediocre, no estuvo a la altura de lo que esperaba con su oferta. Tal vez la mezquindad de su gesto contribuy a la lentitud del mozo. Cuando Angelo le trae la cuenta (que, de hecho, ronda los u$s 80.-), usted saca el billete de 10 y dos de 1 y le dice al mozo: Lo siento, Angelo, pero el servicio no fue lo que esperaba. Considero que no merece ms que el quince por ciento de costumbre. Aqu estn sus doce dlares y devulvame la otra mitad del billete de veinte, por favor. Sintindose estafado, Angelo reclama: No es justo. Yo pienso que hice un excelente trabajo y me corresponden los veinte dlares. Usted le responde que de ninguna manera; que el asunto era si el servicio me satisfaca, y no lo fue. Eso es todo? Usted le dice, mientras se levanta de la silla guardando conspicuamente los doce dlares, Mire, me voy a retirar de aqu y entonces usted se quedar sin nada. Despreocupadamente Angelo le contesta: Adelante, vyase! Usted perder veinte dlares. En un tono de voz an ms alto, usted le replica Yo me quedar sin los veinte dlares, pero al menos no se los quedar usted! Los nimos se acaloran rpidamente, hasta que su esposo interviene en a discusin. Oigan, esperen un minuto; esto es una locura! Este asunto del billete significa que los dos perdern. No podran probar de solucionarlo, de negociar un acuerdo?

Cules han sido, segn su criterio, esos detalles sutiles que se produjeron en la conversacin entre el cliente y el mozo Angelo que llevaron a un camino de posible no retorno? Hay uno, en particular, que es particularmente agresivo. Respuesta: La accin de romper el billete delante del mozo. Esta accin predispone mal al mozo y hace gala de una actitud soberbia por parte del cliente que resulta intil para lograr su objetivo. Los otros desencadenantes van predisponiendo un clima de escala irracional (actitud emocional), llevando a las partes a enfurecerse y obnubilar su capacidad de razonamiento. Tema 5: Estilos negociadores Cuando uno asiste a una negociacin suele tener dudas acerca de las actitudes que debe tomar, los temas que debe tratar, la informacin a consultar y la que puede dar a conocer, los puntos en los que conviene o no ceder, etc. Otra cuestin a considerar es cmo podemos satisfacer nuestros intereses en la negociacin. El estilo de negociacin es la forma en que negociamos. Los estilos negociadores son: Competitivo Colaborativo De mutuo intercambio o trueque Estilo competitivo Cuanto ms presin aplico, ms fuerzo al otro para que ceda en sus demandas, aunque se consideren (perciban) justas. Vamos a analizarlo en ms detalle: Tambin llamado por posiciones, ganar perder, sovitico o duro. Se lo conoce en la teora de los juegos como de suma cero es decir, que todo lo que est en juego se le asigna a uno u otro participante. Es un sistema en el cual lo que pierde una de las partes lo gana la otra, debido a que no existe nada adicional. El estilo competitivo se caracteriza por: Plantearse un objetivo bsico, que es ganar a toda costa. Brindar informacin tratando de engaar o confundir al otro y ocultando la que se posee. Preocuparse por el inters propio y no poner ninguna atencin en los intereses ajenos. Usar el poder negociador para presionar al otro participante. Ser duro e indiferente con la persona y considerar a la contraparte como rival. Utilizar los aspectos emocionales para lograr los propios fines, sin preocuparse por establecer relaciones amistosas o de largo plazo con la contraparte. Concentrarse en llegar a un acuerdo imponiendo las propias condiciones. Es decir, lograr que las concesiones las haga el contrario en provecho propio.

Tema 6: Negociar casi todo (basado en las ideas de Roger Dawson) Para explicar a los llamados negociadores duros, a los que cuando los tenemos enfrente sentimos que nos sacan hasta el alma y no sabemos qu hacer. Especialmente si estos duros tienen ms poder que nosotros. Me parece importante que usted conozca sobre qu bases son entrenados, para que pueda identificar sus tcticas de presin y contrarrestarlas. Las ideas que usted va a estudiar a continuacin son utilizadas para presionar a otros y los negociadores duros las llevan consigo adonde quiera que vayan (en la oficina las enmarcan como si fueran la foto familiar). Dawson entrena compradores de firmas multinacionales. Le sugiero que lea con atencin, ya que esto puede ser utilizado para cualquier situacin de negociacin en que la presin se imponga a la colaboracin. Nunca sea entusiasta con el vendedor. Rechace siempre la primera oferta Pida lo imposible. No haga concesiones sin contrapartida. En medio de un grupo de compradores, separe los miembros en buenos y malos No tenga miedo en defender posiciones insatisfactorias. Repita siempre las mismas objeciones. Piense siempre que el 80% de las concesiones son hechas en la ltima fase de negociacin. Nunca olvide que precisamos obtener el mximo de informacin sobre la personalidad y las necesidades de nuestros interlocutores. En el proceso de negociacin, deje al vendedor exponer totalmente sus argumentos, a fin de identificar algn espacio para negociar Nunca se aproxime con entusiasmo a un vendedor: Por muy obvia que pueda parecer esta recomendacin, rara vez se hace caso de ella. Basta con observar la manera en que la mayora de los clientes van derecho hacia el vendedor de automviles, especialmente cuando son leales a la marca o ya han hecho su eleccin. Recuerde que a cualquier vendedor, sea quien sea, le pagan por vender! Para qu facilitarles las cosas hacindole ver que ya hemos tomado una decisin? Haga que se gane el sueldo, hgale transpirar. No lo olvide jams: en las primeras etapas de la negociacin, es preciso revestirse de un incansable escepticismo, de una ausencia de entusiasmo o decisin. Reaccione siempre negativamente ante una primera oferta: Esta tctica puede arrojar xitos increbles si nos apoyamos en ella sistemticamente, siempre que alguien mencione un precio. Nunca admita que la oferta es justa, interesante o mejor que la competencia. Pero tenga cuidado: la falta de reaccin por su parte es igualmente peligrosa. Usted le est haciendo el juego al vendedor por el reconocimiento implcito de que el precio es uno de los factores de las negociaciones que ya est decidido.

El nico terreno que le queda por luchar es el de otros aspectos secundarios como la disponibilidad, el servicio postventa, etc. Por tanto, adquiera el hbito de expresar sus comentarios en voz alta, cada vez que oiga mencionar un precio. Expresiones como Qu? o Debe estar bromeando! ponen instantneamente al contrario en situacin de justificar su postura. Pida siempre lo imposible: No dude en pedir ms de lo que espera obtener, desde el comienzo mismo en que usted comienza a negociar. En primer lugar, su peticin, por muy excesiva que a usted le parezca, quizs coincida exactamente con aquello en lo que el contrario est dispuesto a ceder y, lo que ms importante, esa actitud le proporcionar tanto terreno para maniobrar, que podr permitirse el lujo de realizar pequeas concesiones para demostrar su predisposicin para llegar a un acuerdo y hacer creer a su adversario que tambin l ha obtenido algn partido en la negociacin. No acepte jams la primera oferta: Nunca acepte la primera oferta, por muy fantstica que sea. Puede ser que este consejo resulte difcil de seguir. Imagnese, por ejemplo, que su casa lleva diez meses en venta y usted est comenzando a desesperarse cuando, de repente, alguien le ofrece el precio que usted ha fijado! Lo ltimo que debe hacer es aprovechar la oportunidad y firmar lo ms rpido posible. Aceptar la primera oferta resulta frustrante para ambas partes. Usted terminar por lamentarse de no haberse empeado en pedir ms, mientras que el comprador se martirizar por no haberle presentado una oferta ms baja e, incluso, se preguntar qu oscuros defectos se ocultarn tras una aceptacin tan precipitada. En realidad, usted no ha dado una opcin al desarrollo de las negociaciones, y ha sumido en la insatisfaccin a dos grupos de personas! Dgales que tendrn que hacerlo mucho mejor: Cinco palabras que pueden cambiar el curso de las negociaciones. Los profesionales captan enseguida esta tctica, pero se puede utilizar de vez en cuando, especialmente cuando alguien menciona un precio. La pelota est en su campo, y ahora es el momento de devolverla de un golpe al campo del contrario. Cuando Henry Kissinger era Secretario de Estado con la Administracin Nixon, en una ocasin pidi a su ayudante en jefe que elaborara un anlisis escrito sobre el conflicto de Vietnam y que ofreciera un diagnstico. Unas semanas ms tarde, el ayudante present un informe completo, documentado y exacto. Dos das despus, sin embargo, el informe regresaba al despacho de su autor con la lacnica inscripcin: Tendrs que hacerlo mucho mejor H.K. El ayudante repas cada pgina del informe, aadiendo notas que cubrieran todos los aspectos posibles de la situacin. A continuacin, se lo volvi a presentar a Kissinger. Unos das ms tarde, el informe volva a su escritorio con la misma nota. El secretario se dedic con empeo a su tarea, incorporando fotografas, grficos y opiniones de numerosos expertos. Haciendo acopio de todo su valor, entreg el informe a Kissinger

en persona y le dijo:Le ruego que no me lo devuelva de nuevo el informe; es imposible mejorarlo. Sencillamente, no puedo hacerlo mejor. En ese caso, respondi Kissinger, lo leer. Adopte siempre un papel secundario Un negociador con experiencia jams afirmar que l es quin toma las decisiones, incluso aunque sea Director General de una importante multinacional. Los jvenes profesionales, menos maduros, enorgullecindose de sus nuevas responsabilidades, con frecuencia cometen el fatal error de alardear de que disponen de carta blanca par cerrar un trato. Si usted, como responsable de la toma de decisiones, acuerda verbalmente una propuesta desde la oposicin, queda atado de pies y manos. Al final de las negociaciones, siempre resulta buena idea aducir que tenemos que consultar con una autoridad superior (socio, jefe, consejo) antes de poder zanjar la cuestin definitivamente. Con ello se gana tiempo para volver a pensar las cosas o, incluso, se obtiene la posibilidad de hacer retroceder toda la operacin hasta la casilla uno alegando que ellos no estn de acuerdo. Sea inteligente, hgase el tonto Me encanta hacerme el tonto. Se trata de un mtodo infalible de deshacerse de los vendedores ambulantes y de quienes, entre otros, ofrecen baratijas. Cualquier vendedor se quedar sin habla ante un hombre, aparentemente loco, que musite: Mam no est, ella es quin se ocupa de eso Pero se trata tambin de una tctica ms, para obtener lo que se desea. Cuanto ms se haga usted el tonto, ms partido sacar de ello. Pdale a la gente que le explique las cosas, dgales que no entiende. Puede ser que el otro sienta compasin de usted y haga concesiones. Y no slo eso: Hacerse el tonto constituye una buena manera de minar la seguridad de su adversario. Imagnese a un vendedor de fotocopias lanzndose una demostracin en lo que hace al funcionamiento y posibilidades de su mquina, con documentacin incluida, para que, despus de cuarenta minutos, usted admita avergonzado que no ha entendido nada y le pida que vuelva a comenzar desde el principio! Nunca cierre un trato sin obtener algo a cambio. Cada vez que alguien le solicite algo adicional, algn detalle que agregar, exija algo a cambio. Si yo hago esto por usted,qu har usted por mi? Esa actitud le aportar beneficios sin que usted los tenga que pedir en forma directa y conferir valor a cuantas concesiones haga usted. Y, por ltimo, desanimar a su oponente a regresar con una serie interminable de peticiones adicionales, si sabe que usted, automticamente, le va a pedir algo a cambio. Est siempre preparado para interrumpir las discusiones. Si el contrato que est a punto de firmar no es completamente satisfactorio para usted, recuerde que siempre puede interrumpir las negociaciones. Una vez ms, se trata de

presionar a su oponente, quien se hallar en un dilema: debe tratar de volvrselo a ganar a usted, o correr el riesgo de perder toda la operacin? Resulta divertido observar que es uno mismo quien toma la iniciativa de interrumpir las negociaciones, pero que es la contraparte la que paga el pato si las negociaciones quedan rotas. Mrchese de la sala de negociaciones. Esto tambin forma parte del juego de presin. Adems, ese tipo de maniobra suele funcionar en muchos casos. Juegue al poli bueno y el poli malo. Se trata de una tcnica muy conocida para quienes estn familiarizados con las tcnicas de interrogatorio policial, y que usted puede aplicar con xito a las negociaciones. Lo nico que hay que hacer es decidir quin desempea cada papel, y seguir el juego hasta el final. Puede suceder, incluso, que el poli malo ni siquiera exista, o quiz ignora que se le ha asignado ese papel. Para un negociador joven, la mejor solucin es adoptar el papel del bueno que comprende las preocupaciones y los problemas de la otra parte. Por desgracia, tiene un jefe. (Vase la tctica Sea inteligente, hgase el tonto) que es un autntico ogro, un fsil negativista que se empea en continuar con una actitud de total escepticismo. Utilice falsos pretextos. He aqu un ejemplo: usted est a punto de vender una mquina a otra empresa pero, cuanto usted presenta la oferta definitiva, le salen con un: Su propuesta es muy interesante, salvo por un detalle. Nos est ofreciendo entregrnosla el 1 de agosto, pero nosotros la necesitamos el 1 de junio, y usted regresa a la oficina cabizbajo, desconsolado, sabedor de que no hay manera de poder cumplir con el plazo. Al da siguiente, usted toma el telfono y ofrece un descuento adicional del 2% para compensar el retraso. Enhorabuena!, acaba usted de convertirse en la ltima vctima de un pretexto falso. En realidad, el plazo de entrega revesta una importancia secundaria y lo que su adversario realmente quera era que usted rebajara el precio. No pierda de vista el verdadero objetivo de la negociacin, y no permita que le despisten con argumentos falsos. Aplique el principio de Pareto En una negociacin, el 80% de las concesiones se hacen en las etapas finales (el ltimo 20% del perodo total de la negociacin). De este modo, resulta improbable que las demandas efectuadas al principio sean aceptadas. Por el contrario, es aconsejable pedir las concesiones justo antes de que finalicen las discusiones. De igual manera, debe comenzar evitando los problemas inherentes a toda negociacin, dejndolos para el final. Aguarde atentamente hasta el momento en que las discusiones se acerquen a su fin y, entonces, comience a formular preguntas y a plantear problemas que pueden poner en peligro el acuerdo. Hay muchas probabilidades de que la otra parte est dispuesta a efectuar concesiones en ese momento. Jams quede atrapado en un callejn sin salida A menudo, las negociaciones se atascan por una nica cuestin, ya sea relevante o secundaria. En tales circunstancias, las partes tienden a recurrir a la vehemencia, a las

discusiones o, incluso, a los insultos, a riesgo de hacer saltar todo el trato por los aires. Si usted se encuentra en ese tipo de situacin, no dude en sortear el obstculo y sugerir que se traslade la conversacin hacia otras cuestiones. Una vez alcanzado un consenso sobre esas cuestiones, siempre habr tiempo de retomar el problema, slo que, esta vez, en una atmsfera mucho ms positiva. Por ejemplo, usted podra manifestar: Creo que esto es todo lo que podemos avanzar por ahora. Qu tal si retomamos esta otra cuestin ? Otra variante de esta tctica consiste en dirigir la conversacin por otros derroteros en cuanto se observa que los nimos comienzan a alterarse. Ambas tcticas han sido diseadas para proporcionarle a usted una ventaja en las negociaciones que no tena por qu pasear al principio. Recuerde, sin embargo, que las mejores negociaciones son aquellas en las que ambas partes obtienen lo que desean. La lnea que divide la simple defensa de los propios intereses y la manipulacin es, a menudo, borrosa. De usted depende no cruzarla, salvo que usted sea la vctima de una manipulacin. Qu comentarios se le ocurren? Le sugiero que los escriba. Escribir nos ayuda a ordenar ideas Le cuento mis comentarios: Recuerda lo que escrib al inicio del Curso sobre ser eclctico? Entiendo que es importante conocer que este estilo existe y saber neutralizarlo. Cmo se neutraliza? Primero, debemos identificar algunas de estas tcticas como lo que son, tcticas de presin. Para qu se utilizan? Para obtener ms a corto plazo. Hay un trmino que es ilustrativo para el caso: racanear (trmino que alude a sacar alguna ventaja) en tiempo, descuento, servicios, etc. Es esto lo que se pretende cuando se aplica alguna tctica de presin: lograr algo ms en el corto plazo. Entonces, estas tcticas tienen corta vida, pero todava son comnmente utilizadas, en especial por grandes compaas o personas poderosas. Por qu lo hacen? Yo creo que lo hacen porque estamos en una sociedad competitiva, cortoplacista, en la que sacar el mximo provecho YA es la prioridad. El coste que se paga por esta actitud no se analiza demasiado. Estas tcticas de presin tienen fuerza especialmente cuando las aplica la parte ms poderosa. Me refiero al poder del dinero, de lobbies, de concentracin de recursos, etc. Y a todo poder que se utilice para imponer, en vez de consensuar. Qu se puede imponer bajo presin? Formas de pago Fechas de entrega

Formas de hacer el trabajo Formacin de equipos de trabajo Cules incluira, estimado/a colega, en esta lista? A tener en cuenta: Qu decir cuando usted las detecte? No lo tome como algo personal. Evite engancharse ofrecindose en serio. No crea que se lo hacen a usted sin darse cuenta. Ellos pretenden que usted se enganche emocionalmente para envolverlo. Mantenga su capacidad de lgica y razonamiento. Piense con la cabeza, ms all de las emociones que pueda sentir. No se deje amedrentar Piense que si est sentado negociando con ellos, es porque algn inters tienen en lo que usted propone. Nadie va a regalar tiempo y concentracin si no tiene, aunque sea, un mnimo inters. (Salvo que hablemos de un amor incondicional, pero son las excepciones a la regla). Haga notar que seguir en ese camino le perjudica a usted, pero a ellos tambin. Darse cuenta de lo malo que es, PARA TODOS, reduce o neutraliza los intentos de presionar. Hable con firmeza, sin gritar. No se inhiba ni se frustre ante un rotundo NO! de la contraparte. El no es solamente una reaccin. No define nada por s mismo. Tema 7: Cmo contrarrestar la presin o El arte de la negociacin oculta Qu sugiere la Escuela de Harvard? Cuando se habla del arte o de la tcnica de negociacin, habitualmente se hace referencia al logro de un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Trminos como ganar- ganar remiten a los contenidos de la negociacin, a los asuntos que estn en juego. Pero en todo proceso de discusin de un tema hay una negociacin oculta que no tiene que ver con los contenidos, sino con la dinmica de la negociacin en s misma. Especialmente en situaciones donde la negociacin es informal y donde las partes son desiguales, lo ms difcil puede ser lograr que el otro se siente a la mesa y participe seriamente de la negociacin. A partir de all, acordar sobre los puntos en discusin puede ser, en comparacin, sencillo. As, la negociacin oculta no determina lo que se discute, sino el cmo se discute. Se han logrado identificar algunas acciones que pueden utilizar los negociadores para favorecer la dinmica de una negociacin y llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. En un artculo publicado por la revista Harvard Business Review se han clasificado estas acciones en tres grupos: Movidas de poder Movidas de proceso Movidas de apreciacin

Movida de poder Un negociador utiliza una movida de poder cuando la negociacin no puede efectuarse porque la otra parte no est interesada en sentarse a la mesa. Para que haya inters en negociar, las dos partes deben percibir que pueden ganar algo de la negociacin, algo que el otro puede ofrecer. Por lo tanto, las ganas de negociar constituyen una confesin de necesidades mutuas. El obvio corolario es que la negociacin oculta, en esta etapa, debe favorecer a la percepcin de necesidad en la parte renuente. Las movidas de poder son tres: Ofrecer incentivos: Es decir, hacer visibles los beneficios que el otro podr conseguir para s si se sienta a negociar. Desvalorizar el statu quo: Es decir, aumentar los costes de la no negociacin en relacin con los costes eventuales de llegar a un compromiso negociado. Conseguir apoyo de otras personas: Quienes, an cuando no sean partcipes directos en la negociacin, puedan influir en la parte renuente para destacar las ventajas de negociar o las desventajas de no hacerlo, asignando importancia al tema que se discutir o credibilidad a la parte que desea negociar. Movida de proceso. Otro tipo de movida estratgica son las movidas de proceso que tienen, como objeto, lograr que las posiciones propias sean tenidas seriamente en cuenta en una negociacin. Hay circunstancias en que la otra parte simplemente desestima una idea porque descalifica a la persona que la pone en consideracin. Hay otras en que una parte se vuelve sorda a cualquier posicin diferente de la propia. Hay otras en que una persona no llega a emitir opinin alguna porque siempre es interrumpida. Las movidas de proceso son acciones de lobby cuyo objetivo es lograr que sea la propia agenda la que d el marco para la negociacin. Puede alcanzarse este objetivo plantando la semilla de la idea en conversaciones previas con otras partes involucradas en la negociacin. As, si en el momento de la negociacin uno no es escuchado por una parte renuente, existir la posibilidad que la misma idea sea puesta en consideracin por otras personas que tengan ms influencia. En la misma lnea, un negociador puede lograr un consenso previo en relacin con los temas por discutir, e incluso respaldo a sus propias propuestas. Una propuesta previamente acordada tendr luego un peso mayor a la hora de la negociacin, an cuando la parte que busque el consenso tuviera el poder suficiente en la organizacin para imponer su posicin. Otra movida de proceso consiste en reformular la forma en que la negociacin tiene lugar. Por ejemplo, si la negociacin se realiza en un ambiente competitivo donde el que grita ms fuerte es quien logra imponer los temas, y uno no tiene la vocacin o la voz como para ser escuchado, debe intentar modificar el marco en el que las negociaciones tienen lugar. Una idea podra ser conformar equipos de trabajo sobre los temas de la agenda propia, en lugar de discutirla en reuniones de directorio que no tienen carcter operativo. Movidas de apreciacin. Por ltimo, las movidas de apreciacin no son otra cosa que demostrarle al otro que a uno le interesa su posicin y que es capaz de ponerse en su lugar. De ese modo, se

puede afianzar una relacin entre los negociadores basada en la confianza mutua, lo que facilitar la discusin permitiendo dejar de lado problemas personales. Las movidas de apreciacin ms importantes son: Permitir al otro salvar las apariencias: El acuerdo al que se llegue o la propuesta que se haga deben incluir un componente que le permita al otro dejar su imagen intacta, o al menos, lo menos manchado posible, tanto frente a terceros como ante s mismo. Para lograrlo, es indispensable poder mirar la situacin desde el lugar del otro. Darle tiempo al otro para digerir una propuesta: Otorgndole la posibilidad de posponer el acuerdo final para un momento ms adecuado. No todas las personas se sienten cmodas tomando decisiones en el momento negociador. Tambin puede ocurrir que el otro necesite conseguir ms informacin o que, simplemente, la situacin sea tal que un acuerdo hoy no podra ser aceptado mientras que podra lograrse unas semanas despus. Lo importante, en estos casos, es mantener el dilogo. Solicitar nuevas perspectivas sobre los temas en discusin: A veces, un negociador se encierra en su propia decisin y la confronta solamente con la de la persona con la que est negociando. Nuevas perspectivas ensanchan el horizonte de discusin y tienen la ventaja adicional de dar entender al otro que es importante que existan opiniones diversas de un mismo tema. Como queda de manifiesto, una negociacin no slo implica barajar los temas en discusin, presentar posibles soluciones y definir el compromiso final. La dinmica de la negociacin puede ser un componente crtico. Y de la mayor o menor aptitud que tenga un negociador para manejar la negociacin oculta puede depender el resultado de la discusin sobre los temas en cuestin. Tema 8: La importancia de negociar Las tcticas de presin son cortoplacistas. Si usted quiere conservar la relacin y, adems, construir acuerdos de largo plazo, le invito a leer a Nierenberg. Porque: Como ya dijimos, nuestro xito en la vida depende, en gran medida, de nuestro xito como negociadores. Todos los aspectos personales, sociales y laborales, se ven afectados por la necesidad de negociar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran para siempre. Nuestras negociaciones personales nos acompaan. Las que se celebran a escala organizativa y mundial nos afectan todos los das. Las no resueltas reaparecen continuamente. Al respecto, reducimos lo ms importante del pensamiento de Gerard Nierenberg, prolfico autor de una extensa bibliografa especializada. Quin es Gerard I. Nierenberg? Gerard Jerry Nierenberg es abogado y el gran maestro mundial de dos generaciones de competentes negociadores. En 1966 propuso como principio filosfico el de la

cooperacin. As desterr la premisa de que el xito se consigue aniquilando al otro. Demostr, en la prctica, que las diferentes necesidades pueden ser satisfechas y an compartidas. Es autor de varios libros sobre el tema, entre ellos: El arte de la negociacin, El negociador completo, El arte del pensamiento creativo y Principios fundamentales de la negociacin Qu es la negociacin. Nada tan fcil y, a la vez, tan complejo. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando. La negociacin depende de la comunicacin, y se lleva a cabo entre las personas que se representan a s mismas o a grupos organizados. La negociacin puede entonces considerarse como un elemento de la conducta humana. Para el Comit de Justicia del Senado de los Estados Unidos, la negociacin es el mtodo ms sencillo de evitar una disputa. La negociacin no es un juego. Tomar la negociacin como un juego supone entrar en el asunto con espritu puramente competitivo. Con esta actitud, el negociador se enfrenta a otros individuos con un objetivo que slo l espera lograr. En el perodo posterior a la II Guerra Mundial, en Japn, algunos hombres de negocios requeran que sus empleados estudiaran estrategias y tcticas militares como pauta para el triunfo en las operaciones de negocios. Cuntos de estos empresarios vean que el objetivo de una negociacin afortunada no es eliminar al competidor? Cmo comparar dicha actitud con el actual estilo japons de direccin? El objetivo debera ser conseguir un acuerdo, no la victoria total. Ambas partes deben sentir que han conseguido alguna ganancia. Aunque una de ellas haya debido ceder de modo importante, el marco general tiene que ser una sensacin de triunfo. La negociacin es un fenmeno entre seres humanos. Por ello, para negociar con xito hay que conocer a la gente. Ms all de su aparente complejidad, la conducta humana es predecible y comprensible. La gente racionaliza, proyecta, desplaza, representa papeles, reprime en ocasiones o reacciona, crea auto imgenes y se compromete en una conducta racional. La negociacin requiere que comprendamos nuestras propias acciones y que trabajemos con las relaciones de los otros. Al respecto, la psicologa nos ensea que, para determinar su significado, la configuracin global de una experiencia es ms importante que sus partes individualizadas. Esto significa que, en la negociacin, ningn movimiento aislado tiene significado por s mismo. El significado surge de la captacin del proceso completo, considerado en su conjunto. Es decir, no podemos interpretar lo que los negociadores dicen o hacen como compartimientos estancos, sino debemos tratar de interpretar los movimientos dentro del complejo entramado de relaciones, interrelaciones, interacciones, que conectan esos movimientos. Tenga en cuenta que el todo es mayor que la suma de las parte individuales. Cmo negociar

Es importante recordar que debemos negociar problemas y no nuestras propias demandas. Algunas negociaciones comprenden muchas cuestiones y algunas son ms complejas que otras. Tambin hay que tener en cuenta que la postura o la posicin adoptada por una parte puede modificarse segn se desarrollan nuevos hechos que tienen que ver con la negociacin. La consideracin de los objetivos de la negociacin puede dividirse en las siguientes cuestiones: A. Cundo y dnde empezar (agenda) B. Cuestiones principales y secundarias C. Posicin mxima y mnima a mantener D. Mxima posicin del contrario E. Conducta y objetivos El reconocimiento de la fortaleza relativa de cada parte tiene gran influencia en las expectativas y en el establecimiento de los objetivos. La teora de las necesidades Si la gente no tuviera necesidades insatisfechas, no negociara. La teora de las Necesidades proporciona una estructura para poner en orden niveles, variedades y necesidades relativas. Las diferentes reas de negociacin se dividen en tres niveles principales. 1- Interpersonal: negociacin entre individuos. 2- Interorganizativo: negociacin de grandes organizaciones (excluyendo las naciones) 3- Internacional: negociaciones entre naciones. La Teora de las Necesidades es aplicable a todos los niveles. Cuidadosamente analizadas, las tcnicas de negociacin segn cada necesidad parecen repetir ciertas formas, denominadas variedades de aplicacin de la necesidad. Yo las he dividido en seis grupos o categoras, que describen la negociacin dependiendo de la actitud de las dos partes. Actitud de las dos partes: El negociador acta a favor de las necesidades de su oponente. El negociador deja que su oponente acte a favor de sus necesidades. El negociador acta a favor de sus propias necesidades y de las de oponente. El negociador acta contra sus necesidades. El negociador acta de modo opuesto a las necesidades de su oponente. El negociador acta contra sus propias necesidades y las de su oponente. Estas variedades representan cmo los negociadores intentan satisfacer sus necesidades particulares. De la categora 1 a la 6 se va mostrando un grado creciente de riesgo. Tcnicas de negociacin. Cunado hemos aplicado nuestro conocimiento a la comprensin de las necesidades y su relacin con las tcticas, hemos dominado las piezas de la negociacin. Cmo desplegarlas en la reunin es asunto de estrategia y tctica. Consideramos la estrategia como la orientacin general que decidimos que tenga el proceso de negociacin y la tctica como las acciones concretas que desarrollamos para desplegar nuestra estrategia.

Actitudes creativo-alternativas. En los viejos tiempos, los chinos pensaban que todas las negociaciones tienen tres soluciones alternativas: - Una bolsa de oro. - Empujar a su rival desde un acantilado. - Suicidarse. Similares perspectivas limitadas se han utilizado en las negociaciones en Occidente. Por ejemplo, creer que si el otro gana es porque yo tengo que perder (enfoque triunfo/derrota). El desafo es intentar enriquecer este pensamiento construyendo una actitud creativo- alternativa. El primer paso es convencerse de que puede haber un modo mejor de negociar que la perspectiva ganar/ perder. sta es la perspectiva ganar/ ganar. La primera fase se refiere a la bsqueda de los hechos, es decir, qu es lo que ocurri para que ambas partes llegaran a esta instancia negociadora. Aqu es necesario que ambas partes trabajen juntas para determinar qu ocurri. Los hechos no deberan ser objeto de negociaciones. Si se puede convenir sobre ellos de modo inicial e independiente, se eliminar un tremendo nmero de actitudes personalizadas y emotivas que causan conflictos. Buscar en comn criterios sobre los hechos debera ser el primer paso. La mutua accin en esta etapa facilitara los siguientes movimientos de la negociacin. Pasando a la segunda fase de a negociacin, no debera requerirse que una de las partes presente la mejor o la nica solucin al problema. Esta solucin debera ofrecer muchas alternativas creativas, de modo que la contraparte pueda analizarlas. Esto estimular al otro miembro de la negociacin a proponer l mismo varias alternativas de solucin, apartndose de la posicin inamovible que seguramente tena en mente. Durante la etapa, ms que expresar las diferencias, hay que destacar las coincidencias. La capacidad de presentar alternativas creativas parece uno de los conceptos bsicos del xito en la negociacin. Ello permite un acuerdo mutuo en el que todas las partes pueden ser ganadoras. El xito en la negociacin, aparte de una formacin y de una preparacin adecuadas, tiene que ver con la comprensin de uno mismo y de todos los dems como seres humanos.