A lo largo de este curso, Usted ha trabajado y desarrollado los temas vinculados a la direccin estratgica en educacin, especficamente, contenidos de gerencia

efectiva, modelos de direccin estratgica, anlisis del entorno y escrutinio interno y la definicin de competencias distintivas. Por otro lado, a principios del ao 2011, se firm en el Congreso Nacional la denominada Ley de Calidad y Equidad de la Educacin que contempla algunos cambios en distintos mbitos de la educacin pblica tales como la seleccin y nuevas atribuciones de los directores, cambios en la forma de seleccin de los DAEM, mayores rentas para los profesores con mejor desempeo, planes de retiro para profesores, entre otros. En el contexto del curso Direccin estratgica en educacin este marco legal afecta el entorno del sector educativo subvencionado e influye en cambios al interior de las organizaciones educativas, por lo que esta aplicacin final tiene por objetivo, profundizar los contenidos vistos en relacin a esta nueva normativa, analizando y aplicando los conceptos revisados. Para ello, hemos seleccionado algunos de los cambios que se proponan en el proyecto de la ley para la figura del director con el propsito de reflexionar sobre la propuesta a la luz del rol de director que estamos trabajando. Sugerencias para una reflexin ms profunda:

Lea la Reforma completa, para que conozca los detalles de cada uno de los
cambios. Le pueden ayudar a profundizar sus reflexiones. Ley de Calidad y Equidad de la Educacin: http://www.avdi.mineduc.cl/images/LEY20501.pdf

El documento Reforma a la educacin: Elementos para el debate. Anlisis del

Proyecto de ley sobre calidad y equidad de la educacin es parte de los apuntes legislativos del Centro de Polticas Pblicas UC. En l se comentan las consecuencias de los cambios que promueve esta ley: http://politicaspublicas.uc.cl/media/publicaciones/pdf/20110113100904.pdf

El artculo de prensa escrito por Patricio Donoso, publicado en La Tercera el 21 de

agosto 2011 (disponible en los recursos complementarios del curso 1), puede servir de gua en lo referente a gestin, liderazgo y rol directivo:http://www.papeldigital.info/lt/2011/08/21/01/paginas/051.pdf

El informativo oficial sobre Alta Direccin Pblica y Ley de Calidad y Equidad de la

educacin: http://www.serviciocivil.gob.cl/educacion-inicio

1. Teniendo presente las principales caractersticas de la gestin (crear una agenda y articular una red de apoyo) y el liderazgo (establecer direccin, alinear el personal, motivar e inspirar) expuestos en el curso 1, analice y comente en funcin de su propio contexto: Las siguientes medidas facilitan o dificultan este rol?

2. Tenga presente que cada medida puede tener tanto elementos facilitadores como elementos que dificultan, por lo que esperamos, identifique ambos. Recuerde justificar su respuesta. Nota: Si va a utilizar como referencia o para argumentar una respuesta, alguno de los textos sugeridos para este ejercicio, no olvide citar adecuadamente.

A.Los directores estn siendo elegidos por un nuevo mecanismo de seleccin directiva basado en el sistema de Alta Direccin Pblica (ADP), con evaluacin externa de los postulantes. La seleccin es un proceso tcnico de evaluacin que incluye, entre otros aspectos, la verificacin de los requisitos solicitados en el perfil, entrevistas y la evaluacin de los factores de mrito, de liderazgo y de las competencias especficas, cuya ponderacin es determinada por cada sostenedor Dificultan Respuesta: Una de las desventajas que se hacen evidentes en el mbito de la seleccin es que sta es sesgada ya que al utilizar el sistema de Alta Direccin Pblica (ADP 1), no considera las opiniones ni la participacin de los integrantes mismo de la institucin que busca un lder o director. Esto hace que se pierda el sentido de contexto la realidad que conocen de mejor modo los actores fundamentales en el proceso educativo, quedando la seleccin directiva en una institucionalidad externa que tratar de medir con los trminos entregados por pautas la idoneidad del funcionario teniendo quizs una idea del contexto al que se integrar siendo un ente evaluador a varias instituciones uqe pese a la cercana y como ya hemos tratado durante este diplomado son realidades con las mismas metas e intereses siendo mundos totalmente diferentes. O sea que estos evaluadores no consideran aspectos internos que influyen en el entorno mismo de la escuela, como por ejemplo la cultura organizacional de la misma, la cultura escolar, entre otros2. Por ello, dejar solamente en manos de un sostenedor o un entre evaluador la decisin de seleccionar y posteriormente despedir a un director, dificulta una reflexin ms amplia y productiva, en trminos de relaciones laborales y productivas, pues obviamente no se conto con opiniones de otros representantes de la institucin, siendo estas los principales actores pues reconocen debido a su ejercicio laboral diario las falencias, dificultades, fortalezas y oportunidades (FODA), que debieran ser asumidas por quien liderara la organizacin.

En: Apuntes Legislativos. Reforma a la educacin: elementos para el debate. Anlisis del Proyecto de ley sobre calidad y equidad de la educacin (Boletn 7329-04), N 6. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Enero 2011. Ver: respecto del proceso propuesto, un cuestionamiento que haya estado presente en la discusin legislativa, es la exclusin de los padres en la seleccin de directores propiamente tal, considerando que en el sistema actual, los Centro de Padres de los establecimientos participan como parte de la comisin calificadora. 3p. 2 Ver Ley N 20.501. Calidad y equidad de la educacin. 26 de febrero, 2011. Artculo: 32 y 33.

Facilitan Cuando se realiza un concurso o evaluacin de un director en forma externa es visualizado por terceros como un modo ms profesional y transparente logrando hacerlo ms objetivo pues se cuenta con una herramienta a la cual uno puede acceder y verificar informacin , adems de contar con profesionales que identificaran caractersticas especificas para el cargo en cuestin. Por otra parte, si la realiza el sostenedor facilita que se conozcan claramente los objetivos de la misin y visin que tenga la organizacin educativa, y ser desde ah donde se planteen las metas y proposiciones que ponderaran la evaluacin de un futuro liderazgo en la organizacin 1. Se favorecen criterios y estndares que son parte de un proceso tcnico (en toda su amplitud tambin pedaggico) que requiere de aspectos formales e indicadores que permiten considerar un perfil claramente establecido, dejando evidencia de las competencias que tendr este nuevo liderazgo como tambin la permanencia de quien postular. Al considerarse un proceso externo, llevado a cabo mediante rubricas e indicadores objetivos, claros y precisos, se abandona cualquier subjetividad o susceptibilidad respecto de la seleccin y posterior incorporacin de un lder a la organizacin. Esto habla de un proceso trasparente y centrado en reconocer meritos profesionales y acadmicos en un director, abandonando las influencias y criterios personales Priman en este nuevo marco legal una institucionalidad focalizada en competencias de gestin, fundamentalmente en el mbito educativo y en los aprendizajes de los estudiantes.

B.Mayores sueldos para Directivos segn matrcula del colegio.

Question3
Puntos: 38

Dificultan Si se focaliza totalmente la atencin del equipo directivo y docente en la cobertura de matricula por sobre otros procesos como las metas pedaggicas se caera en un gravsimo error, cumplir con las metas proyectadas en cuanto a matricula no asegura la calidad de educacin que se imparta o el mejoramiento que se pueda realizar contando con los ingresos por concepto de subvencin con los cuales se adquirirn mejoras. Pero el promover solo los aspectos econmicos como prioridad puede que sea como hemos visto anteriormente una planificacin financiera que nos dar frutos inmediatos que obviamente no aseguran su proyeccin a largo plazo. Si proponemos que el sueldo sea aumentado en base a solo este tem lograremos una meta econmica inmediata, cubrir las matriculas proyectadas, pero si las gestiones del establecimiento no evidencian buenos desempeos no se podr proyectar a futuro. Ser mejor si evaluamos la efectividad de cambios y transformaciones, en base por ejemplo, de resultados acadmicos y en los aprendizajes dentro del proceso de enseanza, esto influir en aumento de matricula pues los padres comparan y buscan las mejores oportunidades para sus hijos.

Facilitan Es importante determinar desde un inicio como incentivar y determinar las lneas econmicas que busca el sostenedor del establecimiento sobretodo en relacin a la cobertura que podemos entregar. Teniendo en consideracin que la permanencia en el proceso educativo y la disminucin de la desercin escolar, son fuente importante del mejoramiento en la calidad de la educacin, conceder econmicamente a los directivos gratificaciones, colabora en apuntar objetivos y metas hacia la direccin correcta. Pero esta no es la nica va ya que se necesita un plan de incentivos que pueden variar desde lo econmico (gratificaciones y bonos ) hasta adquisiciones que faciliten el desempeo directivo y educativo dentro del establecimiento. Por ello, si se hace evidente esta gratificacin por este concepto en especifico(cobertura matricula, retencin y proyeccin educativa), la comunidad educativa exigir que esto tambin se refleje en la efectividad y cobertura educativa.

C.Introduce Convenios de Desempeo para Directores, en los cuales el Jefe de Educacin Municipal fijar metas anuales al director. El incumplimiento de estas metas har posible su desvinculacin, introduciendo as incentivos para un mejor desempeo. Este convenio ser pblico e incluir las metas anuales estratgicas de desempeo del cargo durante el periodo (de 5 aos) y los objetivos de resultados a alcanzar anualmente.

Question5
Puntos: 38

Dificultan Respuesta:

Toda informacin tambin los Convenios de Desempeo para directores deberan ser evaluados en los dos niveles o sea interno por un grupo de docentes destacados que conoce la realidad y un equipo de expertos externos as no se perdern datos e informaciones relevantes para especificar la funcin de un director. Adems, si estas metas no son cumplidas, en tanto son observadas durante un ao, no sera correcto desvincular a quien por una serie de razones imprevistas, que pudiesen escapar de esas metas anuales, quedara cesado de sus funciones, debera hacerse el anlisis del nivel de cumplimiento y los factores que impidieron cumplir la meta pero esto puede ser complejo pues se necesitara un equipo para este estudio con su consecuente remuneracin. Se dificulta el proceso de liderazgo mismo, cuando los objetivos trazados puedan ser cumplidos no necesariamente en el ao del control o monitoreo, sino ms bien al otro ao o ms adelante, pero que estn contemplados dentro del periodo de gestin de 5 aos. Si las metas son pblicas, y no existe un alineamiento por parte de los miembros de la organizacin, chocarn los intereses de quien evaluara la gestin directiva, en base a metas anuales estratgicas y aquellas que involucran individualmente en los establecimientos educacionales3. Facilitan Respuesta: La evaluacin peridica , al igual que el establecer metas a corto y largo plazo determinando los tiempos como lo hemos estudiado en este diplomado (escalera estratgica)nos permite visualizar que se facilita un monitoreo permanente de las metas y objetivos trazados en la gestin de un director. Es un acompaamiento al funcionamiento estratgico 4 que se realiza al interior de la organizacin, buscando aunar a quienes forman parte del proceso educativo en torno al logro efectivo de metas (alineamiento). Este control, permite una observacin del proceso directivo y no hacia los resultados finales de la gestin esto permitir tomar acciones remediales en caso de ser necesario, aludiendo a mejoras anuales y no al resultado final de la gestin en donde muchas veces se hace muy complejo, incluso a travs de la desvinculacin, llevar a cabo un plan de mejoramiento. Cuando este tipo de estrategias establece el hacerse pblico como debe ser el plan anual, colabora en la internalizacin coherente y transparente de la metas a todos los miembros de la organizacin educativa, que si bien recae en la responsabilidad individual del director, es un proceso generalizado a todos y cada uno de los funcionarios. Es un proceso de monitoreo ms dinmico y formativo, que a travs de la exploracin anual conlleva a una meta ms a largo plazo (5 aos).

D.Se entregan mayores atribuciones para los directores. Estos tendrn la facultad para escoger su propio equipo directivo (subdirector, inspector, jefe tcnico). Adems, podrn desvincular anualmente hasta el 5% de la dotacin que tenga una calificacin bsica o insatisfactoria segn Evaluacin Docente u otra evaluacin descentralizada.

Question7
Puntos: 38

Dificultan

En: Apuntes Legislativos. Reforma a la educacin: elementos para el debate. Anlisis del Proyecto de ley sobre calidad y equidad de la educacin (Boletn 7329-04), N 6. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Enero 2011. 4 y 5 p. 4 Apuntes Legislativos. Op. Cit. Directores. Profesionalizacin de la seleccin de directores. 3, 4 y 5 p.

Respuesta: Si se le otorga mayores atribuciones a una sola persona sin sipuervisin directa puede afectar la labor debido a que dificultara un proceso de gestin si se utiliza esta normativa en el sentido errado del autoritarismo y por ello no se escuche o tomen en cuenta opiniones o apreciaciones que colaboren o contribuyan al mejoramiento. Por ello, las atribuciones no se justifican por si solas, merecen un plan de funcionamiento y de liderazgo no centrado en el director estilo superman sino que sepa redistribuir sus atribuciones de forma participativa. Si bien pueden optar a sus facultades de eleccin del equipo directivo, seria inconveniente no apoyarse en redes de ayuda externas y no solamente individuales, sobretodo considerando que puedan ser apreciaciones personales y no profesionales. Otra dificultad seria el desconocimiento de las normativas vigentes respecto de la Evaluacin Docente 5 o de otras evaluaciones, que si bien permiten desvincular dotacin de personal, se pudiese caer en la rotativa constante de docentes, crendose un mal ambiente laboral y la sensacin de desconfianza al no crearse un proceso focalizado en crear equipos de trabajo. Si las mayores potestades o facultades son sinnimo de verticalidad impositiva en las decisiones, la organizacin educativa no focalizara sus esfuerzos en metas y objetivos que responsablemente se asuman de forma colectiva, sino ms bien entregaran esta misma responsabilidad en la gestin directiva del director y su equipo de trabajo. La principal complicacin seria la arbitrariedad en la toma de decisiones, sin un soporte tcnico pedaggico o acadmico, sobretodo en la desvinculacin del personal. Facilitan Respuesta: existe una mayor capacidad en la toma de decisiones por parte del director, quien al tener mayores atribuciones, puede adquirir mayor autonoma en la gestin. En este sentido, las decisiones estratgicas sern tomadas con mayor iniciativa por parte del director, que adems puede resolver de forma individual su equipo de trabajo. Al poseer la facultad de decidir sobre la conformacin del equipo de trabajo 6, puede trasmitir inmediatamente su estilo de liderazgo y alinear la organizacin educacional en torno a estas propuestas y responsabilidades. Si escoge el capital humano con el cual desempeara sus funciones, se relaciona inmediatamente con el sello directivo o la manera en como los dems funcionarios de la organizacin observaran su modelo de liderazgo. Por ello, al tener la opcin de asumir mayores atribuciones, se despejan conductos burocrticos o procesos que no necesariamente se justifican por el tiempo que demoren en tomar una decisin, sino que se relacionan con la efectividad y el momento adecuado donde el lder pueda con mayor independencia el asumir prerrogativas que anteriormente estaban en otras reas o funcionarios. Sumado a lo anterior, facilita que las decisiones sean tomadas desde el interior de la organizacin educativa y no que se traspasen decisiones hacia otros organismos externos7. Por otra parte, la desvinculacin a travs de la evaluacin docente, permite que se
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En: Apuntes Legislativos. Reforma a la educacin: elementos para el debate. Anlisis del Proyecto de ley sobre calidad y equidad de la educacin (Boletn 7329-04), N 6. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Enero 2011. Ver: en relacin a la evaluacin docente actual, en la propuesta se endurecen las consecuencias para los trabajadores calificados como insatisfactorios quienes luego de una segunda evaluacin negativa pierden el empleo. Este endurecimiento no cambia sustantivamente el funcionamiento del sistema de evaluacin docente, puesto que en la actualidad el porcentaje de profesores evaluados como insatisfactorios no supera el 2%. 7 p. Tambin: aumentar en exceso las consecuencias negativas para los profesores bsicos puede generar resistencias, deslegitimacin de la evaluacin e incluso se pueden estimular malas prcticas. 7 p. 6 En: Ley N 20.501. Calidad y equidad de la educacin. 26 de febrero, 2011. Articulo 51 y modificaciones. Articulo 70.

En: informativo oficial sobre Alta Direccin Pblica y Ley de Calidad y Equidad de la educacin. Y Apuntes Legislativos. Reforma a la educacin: elementos para el debate. Anlisis del Proyecto de ley sobre calidad y equidad de la educacin (Boletn 7329-04), N 6. Pontificia Universidad Catlica de Chile, Enero 2011. Ver conclusiones: el proyecto de ley busca modernizar el estatuto docente, fortaleciendo el rol de los directores con nuevas atribuciones y

renueve y rote profesionalmente la dotacin de docentes y funcionarios de la organizacin educativa, obviamente que desde el punto de vista pedaggico y acadmico, pues se cuenta con un sistema de evaluacin general que pudiese incorporar otros indicadores con una evaluacin interna. Al respecto, y sumado a mayores atribuciones, la desvinculacin no obedece a una accin coercitiva por parte del director, sino mas bien a una accionar profesional y contemplado en una rbrica formal y acadmicamente consensuada y aplicada en los establecimientos educacionales del pas. Facilita y permite, que el liderazgo por parte del director se ejerza de forma efectiva y funcional, en trminos productivos, en directa relacin con las metas y objetivos trazados en la planificacin estratgica.

ejercicio de la profesin docente, convenios de desempeo con los sostenedores, dentro de las nuevas atribuciones se busca entregar mayor autonoma, creacin por parte del director de sus propias evaluaciones en forma descentralizada y complementaria a la evaluacin docente oficial. 10 p.

3. Uno de los elementos que la Ley de Calidad y Equidad de la Educacin propone es que: El director deber firmar con el respectivo sostenedor un convenio de desempeo. ste ser pblico e incluir las metas anuales estratgicas de desempeo del cargo durante el periodo y los objetivos de resultados a alcanzar anualmente, es decir, ser fundamental establecer metas estratgicas a 5 aos, las que sern evaluadas anualmente en su avance. Ahora, sitese en la siguiente situacin: Usted es un director recin contratado en la escuela bsica municipal Central, ubicada en una comuna de 400.000 habitantes, la mayora de estos, residentes en zona urbana. La distribucin econmica es relativamente equitativa entre todos los quintiles, con un 22% de la poblacin en el quintil de menor ingreso y un 15% en el quintil de mayores ingresos. La escolaridad en zona urbana, alcanza un promedio de 11 aos. La cobertura escolar en bsica, presenta un promedio de 98% en todos los quintiles. Concretamente, la escuela se ubica en un sector urbano de clase media, con una paulatina precarizacin, es decir, las familias son cada vez ms vulnerables. Si bien la escolaridad de los apoderados cuyo promedio de edad es de 37 a 43 aos- es en general, completa, y en muchos casos ambos padres trabajan, presentan un bajo capital sociocultural. Los alumnos por otro lado, se distribuyen en tres cursos por cada nivel, desde knder hasta 8 bsico, ascendiendo la matricula total a 856, cifra que se ha estabilizado, aunque se observa una fuga de matriculados en el 2 ciclo de enseanza. Los resultados histricos de este establecimiento se ubican en la media nacional (250 puntos en las ltimas tres mediciones de 4 y 8 bsico), aunque en matemticas es levemente ms bajo. En cuanto a los docentes, estos se han formado bajo mltiples modelos didcticos. Todos se han capacitado intensamente, aunque en metodologas y reas diferentes. En general, ejercen su labor con alta autoconfianza, y fundamentan sus acciones en modelos pedaggicos innovadores. Desde la gestin curricular, es difcil asegurar la cobertura de los contenidos, ya que no hay prcticas de control de la implementacin del mismo, percibindose una variabilidad importante de rendimiento estudiantil al interior de cada curso, especialmente a finales del primer y segundo ciclo, sobre todo a la hora de analizar las evaluaciones externas (SIMCE 4 y 8 bsico). Finalmente, en el colegio existen espacios de discusin y participacin, aunque muchos de los acuerdos y propuestas no se implementan. Los profesores suelen plantearse insatisfechos por la existencia de diversos criterios y mltiples excepciones de aplicar las normas y acuerdos establecidos. La escuela cuenta con un proyecto de mejora financiado por la Ley de Subvencin Escolar Preferencial (SEP), pero el porcentaje de alumnos prioritarios no supera el 15%. En este contexto, y por otras iniciativas existen bastantes recursos para capacitacin, materiales, asesora, entre otros, sin embargo, al mismo tiempo, deben cumplirse rigurosos procedimientos administrativos y de fiscalizacin muy engorrosos. En trminos generales, existe la percepcin de una difcil evaluacin de impacto de las ms de 30 iniciativas de innovacin en marcha, tales como el plan lector, lectura silenciosa, juegos matemticos, "maanas de cine y valores", campeonato de geografa, ayuda social, consejo escolar, red de innovacin tecnolgica, entre otros.

Considerando la normativa y antecedentes expuestos , debe firmar un convenio de desempeo que incluye metas estratgicas a 3 aos plazo (enero 2012 a diciembre 2014), evaluables anualmente. Teniendo en cuenta las capacidades claves de una direccin escolar efectiva (establecer una direccin, desarrollar a las personas, gestionar el programa de enseanza y redisear la organizacin escolar) describa y comente:

Question9
Puntos: 80

A.Cmo fijara las metas? Explique en detalle sus procedimientos e involucrados. Respuesta Teniendo en cuenta la normativa vigente 8, las garantas presentadas por el entorno prximo son muy importantes de considerar siempre y cuando repercutan directamente en el desempeo de la labor educativa. Por eso si tenemos en cuntalos elementos como que la distribucin econmica es relativamente equitativa, la escolaridad y su cobertura es amplia, podemos decir que son elementos que juegan a favor del establecimiento de las metas. Aunque estos sean positivos existen algunos factores mencionados como la paulatina precarizacin de las familia hacia sectores ms vulnerables, se caracterizan los apoderados por un bajo capital sociocultural, hay una fuga en alumnos del segundo ciclo de enseanza y los resultados en mediciones nacionales se encuentran en la media nacional y ms bajo en matemtica. Adems si se cuenta con docentes que estn formados con una multiplicidad de modelos pedaggicos innovadores, al parecer esto no ha logrado un plan de mejoramiento concreto e inclusivo en tanto responsabilidades y funciones a mejorar y superar en relacin a resultados ptimos. Desde este punto de vista, podemos ver debilidades en el alineamiento de la organizacin educativa, en tanto metas propuestas, misin, visin, estrategias de aprendizaje, cultura escolar, entre otros. Hay fortalezas en cuanto a la participacin, aun cuando muchos acuerdos y propuestas no se implementan, es una oportunidad de mejoramiento, pues se evidencia que los docentes se muestran insatisfechos por la existencia de diversos criterios y excepciones a las normas y acuerdos establecidos. Por otra parte debemos tener en cuenta un ltimo factor, los alumnos prioritarios no superan el 15%, podemos readecuar y dirigir recursos hacia otras reas y/o iniciativas capaces de ser implementadas o efectivamente utilizadas en el logro de aprendizajes significativos, y no seguir con una difcil evaluacin de mltiples iniciativas que no estn dando resultados concretos. Para este contexto, el primer paso sera establecer una direccin inclusiva y participativa, ordenar a la dotacin del personal, generar responsabilidades en torno a metas controladas a corto plazo, seguimiento y acompaamiento permanente de las metas, motivar y desarrollar en las personas el sentido de la organizacin a trasvs de la claridad de lo que hacemos bien, que queremos mejorar y como, en pocas palabras, fortalecer nuestro rol en la misin y visin de la organizacin educativa, mejorar y ampliar las inquietudes, pero haciendo efectivas las propuestas, explorar y diagnosticar de forma permanente la organizacin educativa, compromiso en la gestin y promocin de los programas de enseanza con un liderazgo activo y dinmico en tanto redistribucin de responsabilidades y funciones, y reconocer en la cultura escolar aquellos valores positivos y negativos que contribuyan a un diseo organizacional efectivo y dirigido hacia el mejoramiento educativo y los aprendizajes de calidad. Logrando por medio de estos ajustes la participacin de toda la comunidad educativa en base a las acciones, metas y objetivos trazados, de manera alineada y en base a nuestros proyectos (PEI) y otras iniciativas avancen en el logro de resultados. B.Seale aqu al menos tres de las metas que incluira en su convenio. Respuesta9:

Ver: En: Ley N 20.501. Calidad y equidad de la educacin. 26 de febrero, 2011.

Ver: Mdulos del Primer Curso (Diplomado en gestin directiva de organizaciones escolares, 2013) y Artculo de prensa: Donoso, Patricio. Gestin y Liderazgo. La Tercera, domingo 21 de agosto de 2011, 51 p.

Aumentar las matriculas de los todos los alumnos, realizando una retencin de un 80 a 90 % de los estudiantes con posibilidad de desercin del segundo ciclo de enseanza. Proyectar un aumento de un 5% o 15 puntos en evaluaciones externas de los rendimientos acadmicos de los estudiantes SIMCE Incorporar nuevas redes de apoyo profesional y acadmico Implementar un sistema de control y evaluacin administrativo al interior de la organizacin educacional dinmica, efectiva, transparente y objetiva en su procedimiento y aplicacin. Incorporar y fomentar la participacin de todos los miembros de la comunidad educativa, a travs de responsabilidades y logros compartidos de forma colectiva y no individual. Optimizar y generar una cultura escolar focalizada en el trabajo en equipo, en tanto aprovechamiento eficaz de los recursos y la infraestructura del establecimiento educacional. Implementar sistemas de control y apoyo en el ejercicio de la labor educativa C.Cmo hara las evaluaciones anuales? Explique en detalle sus procedimientos e involucrados. Respuesta: Las evaluaciones se realizan segn la propuesta anual pero tambin se debe hacer un seguimiento peridico en 6 meses y a los dos o tres aos con la propuesta para verificar los avances o entrampamientos con los cuales podamos contar. La anual se realizara por medio de un seguimiento y fiscalizacin permanente 10, independiente por ejemplo a travs de una ATE y una muestra final que se arrojara anualmente. Sin embargo, y con la intencin de establecer un control y acompaamiento directo y continuo, se diseara un modelo de evaluacin semestral individual (2 al ao) por parte de direccin, por medio de instrumentos y rubricas construidas de forma objetiva, profesional y acadmica, publica y sancionada por toda la comunidad educativa. En este sentido, el procedimiento ser conocido y asumido por toda la comunidad educativa. Se realizar por medio de un tablero de control ( balance scorecard), que incorporara las

demandas y expectativas de todos. En este sentido, las perspectivas (financiera, clientes, empleados y de futuro), son parte de un alineamiento interno, que busca desde metas y responsabilidades compartidas mejorar la calidad de los aprendizajes.
D.Cmo incluira a otras personas en su convenio? (el convenio, si bien es personal, requiere que otros se movilicen, Cmo lo hara para promover ese involucramiento?) Al respecto, es muy importante la claridad, transparencia y motivacin en la organizacin, a travs de un diagnostico simple de la misma, incorporando al modelo estratgico, donde queden implcita y explcitamente declarados los objetivos por los cuales nos movilizaremos. Para incorporar a otras personas, no ajenas, sino parte integral de la misma organizacin, es necesario establecer, informar, formar y desarrollar equipos de trabajo, ms all de las metas,
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Donoso, Patricio. Gestin y Liderazgo. La Tercera, domingo 21 de agosto de 2011, 51 p. Ver recuadro de direccin eficaz: gestin mas liderazgo, crear la agenda, desarrollar la red de apoyo, monitoreo y control, establecer direccin, alinear el personal y motivar e inspirar y la gestin y sus diversos sistemas son necesarios, pero no suficientes. Las capacidades de liderazgo son el complemento obvio para una direccin estratgica eficaz.

confluir en una misma lgica de cambios y transformaciones positivas. Movilizar no se trata de impartir nuevas responsabilidades o implementar nuevas metas de forma arbitraria y autoritaria, es necesario compartir experiencias y redisear en conjunto nuevas propuestas e iniciativas, que efectivamente sean significativas en el proceso de la organizacin educativa. Es necesario promover un nivel de involucramiento masivo de la comunidad educativa, a travs de un logro en las iniciativas propuestas y en procedimiento de evaluacin dinmico. Todo esto adems de involucrar a la comunidad educativa favoreciendo las felicitaciones publicas por desempeo. E.Finalmente, redacte una declaracin de compromiso personal en que Ud. como futuro director(a) garantice algunas consecuencias de su gestin sujetas a las restricciones esperadas. Es decir sobre qu procesos y resultados Ud. asume total responsabilidad en la organizacin escolar que dirigir y qu recursos requiere para ellos - (justifique su respuesta) Respuesta: Colegas y comunidad educativa . Junto con saludarl@s, me permito realizar un compromiso como futura directora, mi funcin se focalizar hacia el logro de mejores aprendizajes y por tanto en el mejoramiento en la calidad de la educacin en la organizacin educacional. Declaro mi compromiso con la institucin en cuanto a garantizar mi responsabilidad en los siguientes procesos y resultados de la organizacin escolar: Aumentar las matriculas de los todos los alumnos, realizando una retencin de un 80 a 90 % de los estudiantes con posibilidad de desercin del segundo ciclo de enseanza. Proyectar un aumento de un 5% o 15 puntos en evaluaciones externas de los rendimientos acadmicos de los estudiantes SIMCE Incorporar nuevas redes de apoyo profesional y acadmico Implementar un sistema de control y evaluacin administrativo al interior de la organizacin educacional dinmica, efectiva, transparente y objetiva en su procedimiento y aplicacin. Incorporar y fomentar la participacin de todos los miembros de la comunidad educativa, a travs de responsabilidades y logros compartidos de forma colectiva y no individual. Optimizar y generar una cultura escolar focalizada en el trabajo en equipo, en tanto aprovechamiento eficaz de los recursos y la infraestructura del establecimiento educacional. Implementar sistemas de control y apoyo en el ejercicio de la labor educativa

Mi compromiso hacia a ustedes es desarrollar variadas actividades que nos permitan generar nuevas redes para apoyar su labor educativa en la excelencia que se ha proyecto basada en los altos niveles de profesionalismo por eso identificando las falencias y estableciendo estas metas les insto a que unidos busquemos desarrollar un ao escolar lleno de triunfos. Si bien mi responsabilidad recae en el proceso educativo en tanto exista un control efectivo en la gestin curricular, se internalicen metas y evaluaciones de forma permanente, se mejoren la implementacin de estrategias en la innovacin, que los acuerdos y propuestas se implementen de manera efectiva a travs de procedimientos dinmicos veremos reflejadas las metas que nos hemos propuestos Es por ello que por mi parte asumo la responsabilidad de acompaar y guiar a esta institucin educativa apoyndome siempre en ustedes los principales actores en este universo llamado

Colegio, espero dar cumplimiento efectivo a todas las metas y objetivos que nos hemos trazado siguiendo este camino junto a toda la comunidad educativa. Cynthia Gacia Riquelme Directora