REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
ASIGNATURA: HISTORIA DE VENEZUELA
FACILITADOR: BOGARD M. MACERO

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Participantes C.I.
Angulo, Gustavo 12.835.136
Gómez, Carlos 6.180.377
Morgado, Javier 10.629.467
Nadales, Juan 11.199.668
Osorio, Samuel 16.681.765
Rojas, Manuel 10.276.200

Caracas, Enero de 2009

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 INDICE

INTRODUCCION

La presente investigación se refiere a la planeación de Recursos Humanos,

aquí serán analizados que es el reclutamiento, selección y empleo que
importancia tiene en la empresa. También conoceremos que son Sistemas de
Recursos Humanos. para que es necesario en una empresa, cuales son sus
funciones y que busca la empresa con esto o que objetivos busca.

Que es la evaluación del potencial individual, que es la selección de

candidatos externos e internos para puestos en la organización, que busca la
empresa con esto, el planeamiento de la dotación actual y futura, por ultimo
conocer el planeamiento de carreras.

Para analizar estos temas debemos enfocarnos en investigar cuales son

sus características, como puede adaptarse a la empresa, que impacto puede
causar. Que beneficios tiene y como puede ser beneficiado de alguna u otra
manera el personal, ya que este y como los vimos en el tema anterior es lo mas
importante en una empresa.

El objetivo de esta investigación es reforzar nuestros conocimientos

mediante el análisis de los temas mencionados anteriormente, esperando sea útil
para los lectores para futuras presentaciones.

2
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

Este proceso es utilizado para establecer objetivos de la función de

personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos.
La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente
formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir
un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos,
planes y programas, evaluación.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir,

la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar
su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo
correcto de personal.
• Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso
de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se
asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.
• Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no
correr el riesgo de fracaso.
• Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su
eficacia, eficiencia y productividad por un largo período.
• La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el
creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna
especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de
operación.

3
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA

• A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de

recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de
recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.
• Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y
cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.
• La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan
eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que
las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez éstos los afectan.

LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA EXPLORACIÓN

DEL ENTORNO

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales

fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de
recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administración de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera

estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las
cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su
vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administración de los recursos humanos.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores

ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

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 • Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y
regionales, así como las tendencias competitivas
• Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la
oficina
• Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas
• Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación
• Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar

su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el
éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para
examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se
difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o
mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo son:

¿Cómo emplean los empleados su tiempo?

¿Cómo interactúan entre ellos?

¿Tienen autoridad?

¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los

gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de
los empleados.

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PRONOSTICO

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos

es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en
la organización, permanecen en ella y luego salen.
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de
empleo es mediante el pronostico.

Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores

que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y
objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la
estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “
Indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener

estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están
moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo
de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de
recursos incluyen los pasos siguientes.

• Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación

en particular los prevalecientes.
• Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de
planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
• Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al
departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

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 • Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el
departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de
esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de

todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se
ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de
habilidades”.
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los
recursos de la organización.
• Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc.
• Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento.
• Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc.
• Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de
aumentos, puede que ha ocupado.
• Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre
jubilación, antigüedad, etc.
• Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de
información sobre su salud, etc.
• Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,
etc.

La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el

medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de
la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de
personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos
empleados.

CONCILIACIÓN

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 El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la
demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma
tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas
diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para la fase de
programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN

En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las

varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y
desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que
guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.
El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie
de pasos interrelacionados.
Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas
que sirven a dos propósitos integrales:
• Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.
• Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden
distinguir cuatro tipos de planeación del personal.
• Objetivos de productividad y/o costos laborales.
• Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
• Objetivos derivados de políticas de personal en vigor.
• Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos)

Programas El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles

respuestas para cada objetivo.
1. Estrategias La estrategia es el programa general que se traza para
alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La

8
 palabra programa general implica que los administradores de personal
desempeñan un papel activo.
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de
la organización.
2. Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de
personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s
incluirán:
• Declaración de los objetivos.
• Principales actividades o programas a emprender.
• Fijación de tiempo y fichas criticas.
• Personas responsables de los planes de acción.
• Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).
3. Ejecución. Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las
actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y
conceptual a un campo tangible y operacional.
4. Control. Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de
planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con
H.C. Carlson.
• Un conjunto de normas apropiadas.
• Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas
y para determinar las causas de las desviaciones.
• Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Idalberto Chiavenato (Chiavenato,1990:68) apunta que el reclutamiento

consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

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potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que
pretende llenar.

Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la selección como el

proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo
también adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de
su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más
satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propósitos de la organización.

De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso

de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos

oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos
para que soliciten empleo en la organización

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la

organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección,

capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a
los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la
empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

10
A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y selección

11
 Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la
gráfica de arriba es el surgimiento de la vacante.

Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una

vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por
jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado
al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar

una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se
trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un
contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).

Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita

verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la

reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:

• Transferidos
• Transferidos con promoción
• Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un

reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y

boletines de la empresa..

Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los

empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han

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desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y
experiencia para ejercer la posición vacante.

Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de

esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento
podría ocupar la vacante.

Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los

empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las
capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la
posición.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

• Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo

está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

• Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador

y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”

• Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y
costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos
empleados.

• Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus
miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

• Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren
las condiciones necesarias

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 Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede señalar lo
siguiente:

• Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.

• Perdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.

• Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede

de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener
muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

• El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación

cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.

• Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida

internamente a una posición superior y no se desempeña
satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.

• La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de

la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer allí.

Reclutamiento Externo

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 Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

• Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan en una empresa

para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico
su "curriculum vitae".

• Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones
muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es
muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder
a quien lo recomendó.

• Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes
elementos:
o Indicar el título de la posición y el área
o No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”
o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y
conocimientos, educación o formación)
o Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no
indicar dirección física de la empresa)
o Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.

• Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son

empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.
Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden
obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma
electrónica lo que facilita su almacenamiento.

• Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de

cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son

15
 empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones
gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por
la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el

departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

o Investigar si la empresa es buena

o Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda
o Preguntar cuánto le cobrarán

• Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias

técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de
candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

• Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha

sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.

• Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras

empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

• Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago

(anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)

• Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

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 • Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

Empleo

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la

manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que
se formen de la organización.

El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá

proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y

suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas
del proceso de selección. Determinada el área donde serán recibidos los
candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo.

La hoja de solicitud es un formato impreso a través del cual un candidato

proporciona información personal a una empresa, con el propósito de que sea
considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organización cuente
con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a
eliminar al aspirante o aceptarlo.

Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel

al que se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de
ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

Esto tomando en cuenta las diferentes características de cada puesto y los

requerimientos de cada uno. Es muy importante su elaboración, ya que es el
primer expediente informativo del trabajador y significa:

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 • un inventario biográfico del aspirante.
• es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta estructurada de
acuerdo a un orden lógico.
• es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeación del
mismo.

Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos

personales, preparación académica, antecedentes laborales, pertenencia a
instituciones, distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83)

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo

posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa
seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la
siguiente etapa A continuación se explicará brevemente la entrevista.

En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de

comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas
decisiones. Cada entrevista tiene un objetivo específico, el cual debe estar
predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información
previa requerida, el ambiente en que se realizará y su duración.

Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de

considerarse que esto implica una interpelación de dos individuos, entrevistado y

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entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca; y aunque es uno de los
medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue representando
un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de
diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del
entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el
entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisión
adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en
la realización de las mismas.

Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que

va a contribuir en la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo
los prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al
entrevistador.

La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la

entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265)

Pruebas psicológicas

En esta etapa del proceso de selección se hará una valoración de la

habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con
los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo.

Existen diversos tipos de pruebas psicológicas que miden características

determinadas del individuo entre las más conocidas se encuentran:

• Pruebas de personalidad.
• Pruebas de inteligencia
• Pruebas de intereses.
• Pruebas de rendimiento.
• Pruebas de aptitud.

19
Cada una de ellas se explicara en detalle más adelante.

Entrevista final

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o

el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para
tomar su decisión. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos)
del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión
ciertas preguntas. Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro
supervisor tenderá a tener una participación más activa si puede desempeñar una
función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está en
una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante,
así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación
de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es
satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de la
responsabilidad si tuvo participación activa en el proceso de selección.
(Werther,1996:176)

Solicitud de documentos que informan sobre el candidato

Generalmente se le conoce como estudio económico-social el cual debe de

cubrir tres áreas:

a. Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de

conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el
rendimiento del trabajo.
b. Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y
eficacia en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos
anteriores.

20
 c. Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la

solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus
condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las
opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelación:
compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.

Dependiendo de la política particular de cada organización, la fase

apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un agente de
investigaciones o a una rutina establecida en que la información se solicita por
escrito.

La veracidad de la información proporcionada por la investigación

económico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea
cubrir, así como el costo de la misma, determinará el canal que se utiliza para su
realización. (Arias,1992:274)

De manera general las áreas que se exploran son:

1. Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes. estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc.,
2. Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupación de los padres, de
los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar.
3. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa
de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etc.
4. Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas,
propiedades, ingreso, etc.

Examen médico El examen médico de admisión reviste una importancia básica

en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la
calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad entre otras.
También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar

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el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir
con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes.

Decisión final

Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de

selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.

Es importante insistir en que es recomendable que la decisión final

corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo
responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de
personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. (Arias,1994:274)

En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los

cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valore
su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de
problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los
candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión
adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas,

deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación
del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para
futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura.

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

El Sistema de Recursos Humanos dentro de una organización es muy

importante ya que es el encargado de la calidad que debe existir al momento de la

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selección de un nuevo personal, su entrenamiento, promociones y ascenso. Es
una labor que determina el clima laboral para que la ventaja competitiva se
convierta en una ventaja comparativa frente a la competencia.
El Sistema de Recursos Humanos tiene por objeto:

• Permitir el control de los Recursos Humanos y sus datos correspondientes

a la nómina.

• Cálculo y pago de sus beneficios de acuerdo a las leyes.

• Gestión eficiente de los procesos de Recursos Humanos en su

organización desde la selección hasta la liquidación.

LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

El sistema de evaluación del potencial individual tiene el fin de optimizar el

uso del talento disponible en la organización y planificar la dotación futura. Permite
a la organización:

• Evaluar la capacidad potencial actual de todo su plantel.

• Identificar candidatos internos para ocupar posiciones clave en el futuro.
• Optimizar la selección de candidatos internos para la cobertura de posiciones
con independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.
• Identificar fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad en relación con los
requerimientos de estructura presentes y futuros.
• Determinar necesidades de incorporación externa para desarrollo a largo
plazo.

• Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura, resulta

especialmente útil en los casos de fusiones, establecimiento de unidades

23
 orgánicas nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el
sistema permite evaluar puestos aún no existentes y asegurar que se designe
en ellos a personas del potencial adecuado.

El sistema proporciona métodos confiables para evaluar tanto el nivel de

trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros
son indispensables, dado que el fin último es asegurar la correspondencia
entre ambos en la organización real.

LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS EXTERNOS E INTERNOS PARA

PUESTOS EN LA ORGANIZACIÓN

Reclutamiento Interno: ocurre cuando, existiendo determinado puesto, la

empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento
vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción
(movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de
personal, transferencias con promoción de personal o programas de desarrollo de
personal.

Reclutamiento Externo: cuando, habiendo determinado la vacante, se

pretende cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de
reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar
una o más de las siguientes técnicas:

• Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron

espontáneamente o en otros reclutamientos.
• Contactos con universidades.

• Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

• Anuncios en periódicos y en revistas.

24
 • Internet: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias, anuncio
en el "sitio WEB".

PLANIFICACIÓN DE LA DOTACIÓN HUMANA A CORTO Y LARGO

PLAZO
Cuando la función Recursos Humanos tiene un sentido proactivo en la
organización, una de sus principales funciones es prever la adecuada cobertura de
todos los puestos de la estructura, tanto en el presente como en el futuro. Este es
un aspecto estratégico crucial de la función.

Esta planificación requiere dos insumos de información:

• La estructura de puestos presente y prevista para el futuro. Refleja las

expansiones, reducciones, cambios de mercados o de políticas
comerciales, cambios de productos, etc.
• La reserva de talento existente en la organización. Comprende el
potencial de los miembros de la dotación actual, su proyección futura y los
perfiles de formación profesional.

Esta acción está fuertemente imbricada con la planificación de carreras.

Cubrir un puesto en el futuro significa tomar acciones de desarrollo hoy para que
los candidatos estén en condiciones de ocupar los puestos adecuados en el
futuro.

El análisis de la dotación actual a la luz de las necesidades previstas,

además de dar bases a la planificación de carreras, permite anticipar las
necesidades de reclutamiento y de selección externos.

El sistema de planificación de la dotación futura debe ser capaz de producir

en todo momento información completa y actualizada para la toma de decisiones
estratégicas de recursos humanos los responsables ejecutivos de la organización.

Los servicios en esta área comprenden:

25
 o Evaluación del potencial de empleados actuales, y protección del
potencial futuro de los mismos. Este es un dato primario para tomar
decisiones sobre la ocupación de puestos en el futuro.
o Instalación del sistema de planificación de la dotación futura.
Comprende la definición de las responsabilidades de Recursos
Humanos y de las líneas operativas en el proceso de definición y de
cumplimiento de los planes de carreras.

Planeamiento de carreras

Objetivo

Nos permite crear, ejecutar y evaluar escenarios de planificación el cual

puede identificar posibles objetivos de la carrera y elaborar planes de carrera para
los empleados. Se Utiliza la planificación de sucesión para buscar personas que
cubran las posiciones vacantes. La planificación de carreras tiene dos objetivos
principales. El primero es proporcionar a los empleados un desarrollo profesional
dentro de la empresa y, el segundo, garantizar que se cubren las necesidades de
personal.

Integración

La Planificación de carreras están integrada en las Cualificaciones y

requisitos, estas permiten:

• Crear perfiles para objetos e incluir esos perfiles en la planificación de

carreras y sucesión.
• Comparar esos perfiles entre ellos (por ejemplo, para ver hasta qué punto
una persona es adecuada para determinadas posiciones).

Características

El componente Planificación de carreras y de sucesión le proporciona las

siguientes funciones:

26
• Puede crear carreras . Éstas describen las posibles vías de carreras dentro
de una empresa. Las carreras se utilizan en los escenarios de planificación
de carreras y sucesión.
• Puede utilizar una amplia gama de criterios de planificación al trabajar con
escenarios de planificación de carreras y sucesión. Esos criterios de
planificación son independientes entre ellos.
• Puede definir parámetros de usuario para especificar si los requisitos
esenciales, las cualificaciones alternativas y la información sobre períodos
de validez se tienen en cuenta en los escenarios de planificación de
carreras. Puede disponer una fecha clave específica.
• Para identificar los objetivos de la carrera y del desarrollo, efectúe la
planificación de carreras para personas y para otros tipos de objetos.
• Puede trabajar con escenarios de planificación de carreras sin tener en
cuenta las carreras.
• Puede visualizar una lista ranking para cada escenario de planificación de
carreras. Esta lista ranking se clasifica según la aptitud de un objeto. La
aptitud se expresa en un valor porcentual.

Los porcentajes de aptitud sólo deben considerarse como un criterio

para clasificar listas.

• También puede definir ámbitos de aptitud para estructurar mejor las listas
ranking. Para obtener más información, para Desarrollo de personal.

(Pasos: Funciones Definir ámbitos de aptitud).

• Puede especificar el modo en que el sistema debe gestionar la Supe

cualificación cuando se calcula el porcentaje de aptitud. Para obtener más
información,) para Desarrollo de personal

(Pasos: Funciones Configurar parámetros de control).

27
 • Puede especificar el número máximo de entradas de la lista ranking. para
Desarrollo de personal

(Pasos: Funciones Configurar parámetros de control).

• Desde el plan de carreras (o sucesión) puede:

o Acceder a los perfiles de todos los objetos visualizados
o Comparar los perfiles entre ellos
o Evaluar déficits de cualificación
o Visualizar las propuestas de formación y contratar cursos (actos)
o Acceder a carreras
o Crear preferencias y potenciales
• En los escenarios de planificación de carreras y sucesión, puede reservar
objetos para posiciones. Puede incluir esas reservas anticipadas en el resto
del escenario de planificación.
• Si ha encontrado una posición adecuada para una persona, o si ha
seleccionado una persona como sucesora para una posición, puede asignar
directamente la persona a dicha posición.

La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar

planes y proyectos de diferente índole. Esta se ejecuta los planes desde su
concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y
amplitudes de la planeación.

La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de

cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que
posteriormente sea llevado a cabo. es la parte que opera la ejecución directa de
los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado
durante el proceso de planeación.

La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones

cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una
planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la

28
administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas,
instituciones y organismos de toda índole.

Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes
procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará
realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo
contar en las sociedades con formas más organizadas.

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. los gerentes

usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la
planificación operativa.

La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas

generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se
pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes
estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión
de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

Planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos

fundamentales no excluyentes, que son:

a) Planificación Operativa

b) Planificación Económica y Social

c) Planificación Física o Territorial

Según el período que abarque puede ser:

a) de corto plazo

b) de Mediano plazo

29
c) de largo plazo.

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño

de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo.

Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de

recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de
ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo
económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de

programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales,
dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía
eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o
desarrollo regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y

menos de cinco.

Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco

años los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional
responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento,
Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

30
 CONCLUSIÓN

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia

mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas
empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se
sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos.

La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos

y aprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen. El desarrollo de los
recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr
mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional
mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo
organizacional.

La adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los Recursos

Humanos, es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen
a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.
El Director de Recursos Humanos es el encargado de realizar la labor de
selección y el conocimiento de las pruebas proporciona una ayuda valiosísima
para facilitar esta labor.

El Departamento de Recursos Humanos tiene la tarea de atraer candidatos

en espera de una oportunidad y a través del Proceso de Reclutamiento y
Selección ir escogiendo a los aspirantes que posean los requerimientos para
cubrir un puesto en particular.

31
 Las pruebas psicológicas forman parte importante del Proceso de
Reclutamiento y Selección pues contribuyen a tener un conocimiento más amplio
de los aspirantes a ingresar a la empresa, es decir, sus intereses, conocimientos,
aptitudes, pueden ser determinados en cierta manera y así compararlos con las
especificaciones del puesto a desempeñar para tomar la decisión más adecuada
en la selección, esto con el fin de contar con las personas con las condiciones
necesarias para desarrollar el trabajo y evitar el paso de personas negativas que
no cumplan con las funciones asignadas.

El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está

en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera,
bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarios y
un alto compromiso personal con sus tareas. El potencial individual es la variable
de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado.

El reclutamiento interno se produce cuando se presenta una determinada

vacante en la empresa, la cual intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos o trasladados o transferidos como
ascenso.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización, e incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más técnicas de
reclutamiento.

La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente

oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo
su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su

empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos
compromisos.

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 BIBLIOGRAFIA

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/tareas/administracion/recursoshuman
os.htm#planeacion

http://www.wikilearning.com/monografia/reclutamiento_y_fuentes_de_reclutamient
o-definicion_de_reclutamiento/16177-2

http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Humanos/

Gómez Veites, Alvaro. Sistemas de información. Herramientas prácticas para la

gestión empresarial.

Lizárraga G., Ignacio. Cápsulas para la planificación.

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