Ideas Fundamentales

DESARROLLO de CAPTULOS
Captulo 1.

GERENCIA DE PROYECTOS.
Un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico; limitado y regulado en recursos y en tiempo.
La Gerencia de Proyectos es la disciplina

que consiste en organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
En un proyecto se requiere adicionalmente,

mantener una estructura organizada que permita el correcto desarrollo del mismo. En este caso se procede a trabajar con el concepto de planificacin estratgica.

1.1. Gerencia de Proyectos 1.1.1. conceptos

Desde el momento en el que se identifica alguna necesidad especfica en una empresa u organizacin, se propone la realizacin de un proyecto como la mejor manera de dar solucin a esta necesidad. Un proyecto desde el punto de vista empresarial es definido como: Una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo claro y realizados por personas dentro de unos parmetros establecidos, tales como tiempo, costo, recursos y calidad(Cano,2003). Esta definicin presenta los elementos ms

Esta definicin est enfocada a que todo proyecto debe generar un entregable, el cual pueda ser verificable y fcilmente identificable. Al revisar las anteriores definiciones se puede ubicar el proyecto como una actividad de tiempo completo, en la cual, se produce un resultado final, y que el proceso para llegar a este resultado debe ser controlado en todo momento. Sin embargo, esta definicin va en contra va con la forma general de trabajar, puesto que no est orientado a un resultado final con control constante, sino que est enfocado a procesos, en los cules siempre se realiza el mismo procedimiento, se opera de la misma manera y por lo tanto no exista la posibilidad de hacer mejoras en el desarrollo del mismo. Partiendo del concepto de proyecto y del hecho que se requiera de una filosofa distinta, de habilidades y competencias especficas para desarrollarlo, se determina que es necesario que exista una unidad de control para que realmente el proyecto pueda llegar a un feliz trmino. Todas estas razones dan inicio al concepto de gerencia de proyectos, la cual es definida como: La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. (Cano, 2003). La Gerencia de Proyectos implica tener que ejecutar actividades las cules estn asociadas a la correcta toma de decisiones y as poder resguardar, cuidar y administrar correctamente los recursos tales como tiempo, dinero, Recurso Humano, materiales, energa, comunicacin, entre otros, a fin de lograr los objetivos que se haban planteado desde el comienzo del proyecto.

representativos y que son requeridos desde la concepcin del proyecto. Se propone que desde el inicio del proyecto se tengan presentes elementos tales como la organizacin, la clara definicin de los objetivos y de los resultados esperados y finalmente, identificar los participantes y responsables que se involucren en el proyecto. Un proyecto tambin es definido como: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (PMBOX, 2008).

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1.1.2. Generalidades
La Gerencia de Proyectos ha tenido cambios

significativos a lo largo de su historia. En el comienzo del siglo XX, los proyectos eran administrados utilizando mtodos y tcnicas que se asociaban principalmente a ejercicios estadsticos. Uno de los principales exponentes es el mtodo basado en los grficos Gantt, que se caracteriza por ser una representacin grfica (en barras) del tiempo, lo que es til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Posteriormente, alrededor del ao 1950, se utilizaron principalmente dos mtodos: el mtodo PERT y CPM de pasos con el fin de permitir que los proyectos paso a paso tuvieran un excelente resultado. Tanto fue el xito de estos dos mtodos que se fusionaron en el mtodo PERT/CPM, el cual, es hasta la fecha, la base metodolgica ms utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. Con estos dos mtodos se avanza en la construccin de un mtodo general que permita a todos los gerentes de proyectos tener un modelo a seguir, el cual, garantice el correcto desarrollo de un proyecto. Es por esto que en 1969, se form el PMI (PMBOK, 2008), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.
La posibilidad de finalizacin del proyecto est 1

, los cuales se enfocaron en presentar toda una serie

La primera caracterstica general de un proyecto es su duracin. Se conoce la fecha de inicio pero la fecha de finalizacin est determinada por uno de los siguientes casos:

determinada por la fecha en la que se logra cumplir los objetivos propuestos desde el comienzo del proyecto
El proyecto puede finalizar cuando la necesidad por

la cual fue creado ya no exista.

La finalizacin del proyecto puede estar determinada

cuando el proyecto sea cancelado. Proyecto Temporal Cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. Los proyectos no son esfuerzos continuos (PMBOK, 2008).

1.1.2.1. Caractersticas generales de un proyecto

Dado que se identifica un proyecto como la realizacin de una actividad temporal en la cual pueda generarse un producto, servicio o resultado es indispensable tener muy claro la forma como se da por finalizado el proyecto.

La segunda caracterstica corresponde a identificar que un proyecto entrega resultados nicos. Estos resultados pueden ser: Productos (o artculos producidos que son cuantificables), servicios o resultados (Documentos, presentaciones, etc.).

1. PERT: Program Evaluation and Review Technique. Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos. 2. CPM : Critical Path Method, mtodo de ruta crtica.

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La tercera caracterstica hace referencia a que un proyecto debe realizarse de forma gradual. Esto significa que el proyecto debe iniciar e ir aumentando con incrementos graduales, lo que permita tener control de las actividades, realizar controles continuos, detectar errores ms fcilmente y realizar correcciones o arreglos en una etapa temprana y no cuando ya est por finalizar el proyecto. En este punto es indispensable que se pueda diferenciar entre el resultado que se puede obtener de un proyecto y el resultado que se obtiene de un trabajo operativo, la diferencia fundamental es que en los trabajos operativos las operaciones son continuas y repetitivas, en caso contrario los proyectos son temporales y nicos. Los proyectos pueden tener una duracin considerable pero siempre tienen una fecha de finalizacin establecida. Otra diferencia importante es que los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin y pueden involucrar desde una sola persona hasta varios miles. En caso contrario, los trabajos operativos generalmente estn asociados a una sola parte de la organizacin y pocas veces logran involucrar gran parte de una organizacin o de una empresa. Para un proyecto se requiere adicionalmente mantener una estructura organizada que permita el correcto desarrollo del mismo. En este caso se procede a trabajar con el concepto de planificacin estratgica.

Un proyecto nace dentro de una organizacin cuando se encuentra dentro de los planes de expansin y desarrollo de la misma. Un proyecto no puede ser ajeno a los objetivos ni a los esfuerzos generales de todos los estamentos la empresa, si esto pasara, el objetivo del proyecto no estara aportando al plan estratgico de la empresa y por lo tanto no tendra un valor agregado en el progreso y crecimiento de la empresa, y quizs, estara generando un mal uso de recursos econmicos o humanos. El objetivo principal entonces, es que el desarrollo del proyecto est respaldado por los mismos trabajadores de la empresa quienes son los que realmente conocen el funcionamiento de la misma y tienen autoridad para aportar significativamente al desarrollo del proyecto. Es bien conocido que cuando se comienza un nuevo proyecto o actividad, es comn que en las empresas se contrate nuevo personal para que realicen un apoyo sustancioso desde afuera de la organizacin dando un nuevo punto de vista, y permitiendo avanzar en aspectos que dentro de la empresa quizs no sean tan visibles o, que muchas veces, se d por sentado que estn funcionando bien, cuando en realidad, visto desde afuera puede evidenciarse grandes problemas. Es indispensable que dentro de la organizacin se asigne un grupo de trabajadores que peridicamente estn evaluando el progreso de la empresa y puedan entonces sugerir reas de inters o reas de necesidades en donde pueda desarrollarse un nuevo proyecto. Una organizacin o empresa que no desarrolle proyectos de expansin o de mejoramiento tiene un riesgo muy grande de caer en la monotona, perder calidad y quedarse en el pasado mientras que sus competidores actualizados con visin y desarrollo de proyectos constantes si estn proyectados al futuro.

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1.1.2.2. Entorno de un proyecto.

La direccin general requiere tener control de varios factores, dentro de los que se incluyen: gestin financiera, contabilidad, compras, ventas, contratos, logstica planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa, tecnologa de la informacin, etc. Direccin General Proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de direccin de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. (PMBOK, 2008).

El desarrollo de un proyecto requiere estar enmarcado dentro de un contexto o entorno controlado en el cual se pueda desarrollar adecuadamente. Generalmente los proyectos se planifican dentro de contextos sociales, culturales, econmicos, ambientales y educativos que puedan ser controlados y que de alguna manera logren garantizar que se desarrolle cumpliendo el objetivo esperado. Los entornos ms reconocidos son:
Entorno cultural y social: Responsabilidad y

En cualquier proyecto, la direccin general necesita desarrollar habilidades que permitan establecer una excelente relacin con todos los involucrados en el proyecto. La Comunicacin efectiva, la influencia en la organizacin, el liderazgo, la motivacin, entre otras, son factores primordiales que se deben garantizar para establecer excelentes relaciones interpersonales.

autoridad para gestionar el proyecto y que no afecte los grupos humanos que lo circundan.
Entorno internacional y poltico: Se requiere

familiarizacin

acerca

de

leyes

costumbres

internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables en el proyecto. Adems, se debe identificar el escenario poltico que podra afectar en determinado momento la ejecucin de las actividades, permisos, husos horarios diferentes, das festivos nacionales y regionales.
Entorno fsico: Se requiere familiarizar con la

ecologa local y la geografa fsica ya que puede afectarse por el proyecto y peligrar la ejecucin del mismo. Dentro del entorno del proyecto, se requiere que exista una DIRECCIN GENERAL que est encargada principalmente de realizar labores de planificacin, organizacin general, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.

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1.1.2.3. Oficina de gestin de proyectos.

Una oficina de gestin de proyectos (PMO) Esta oficina adicionalmente puede llegar a coordinar y dirigir proyectos relacionados que no necesariamente tengan una misma duracin o que pueda desarrollarse en el mismo lugar o espacio fsico. Dentro de los muchos aspectos que la PMO pueda garantizar, principalmente se enfatiza en la planificacin general y en la priorizacin de las actividades vinculadas con los objetivos de negocio de la organizacin. En el siguiente cuadro resumen se presentan las principales caractersticas de una PMO

corresponde a una parte especial de la organizacin o empresa que tiene como funcin principal centralizar y coordinar todos los aspectos de la direccin de proyectos que estn a su cargo.

Gestiona Recursos compartidos entre Proyectos

Coordinacin de la comunicacin entre los entes del proyecto

Control de la ejecucin del Cronograma

Establece metodologa y Mejores Prcticas

Gestiona de forma centralizada los riesgos de los proyectos

Creacin del presupesto y control del mismo

Ofrece informacin y administracin de Plantillas o Documentacin

Reconoce los objetivos principales de la organizacin y direcciona sus esfuerzos es esa direccin

Evaluacin continua de calidad segn estandares nacionales e internacionales

Figura 1. Caracteristicas de una PMO.

Nota Fuente : Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

Todas estas actividades garantizan que se logre desarrollar adecuadamente un proyecto y que pueda organizarse adecuadamente para que se cumplan plazos y se mantengan los gastos dentro del presupuesto relacionado.

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1.2. Ciclo de Vida de un Proyecto

Los proyectos y adicionalmente la direccin de proyectos, son dos aspectos que deben ser planeados y llevados a cabo en un entorno que sea ms amplio que el asignado al propio proyecto. La principal intensin de planificar un contexto ms amplio del proyecto, es el hecho que se pueda seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, como tambin las herramientas y tcnicas que se ajustan adecuadamente al proyecto. Dada esta planificacin, los directores de los proyectos se encargan de planear las actividades en fases y los enlaces entre las fases correspondientes. El conjunto de las fases es conocido como CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

1.2.1. Caractersticas del ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto est compuesto por Fases y no por procesos. Estas fases estn bien diferenciadas y generan un entregable, el cual debe estar completo y ser exacto, antes de pasar a la siguiente fase. Toda esta transicin debe estar ligada al correcto desarrollo y flujo del cronograma. La duracin del ciclo de vida de un proyecto est fuertemente relacionada con el tipo de organizacin donde se est desarrollando el proyecto. En algunos casos, la duracin puede ser constante en todos los proyectos de una organizacin, y por lo tanto las fases y controles ya estn previamente establecidos. Aunque este mtodo puede ser bueno, en algunos proyectos, se requiere de flexibilidad en tiempos para poder llegar a un exitoso resultado.

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Ciclo de Vida de un proyecto El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. (PMBOK, 2008).

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen claramente:

El trabajo a realizar en cada fase Tiempos de entrega de productos en cada fase Responsables e involucrados en cada fase

Un ciclo de proyecto se divide principalmente en tres fases: Fase Inicial, Fase Intermedia y Fase Final. En cada una de las fases se puede evidenciar que Tabla 1. Relacion entre Factores y Fases de un Ciclo de Vida el comportamiento de los factores que afectan el proyecto tiene una mayor o menor influencia. A continuacin se presentan varios ejemplos de la relacin entre los factores y las fases. FACTOR Costo General Costo de Cambios No Presupuestados Cantidad de personal requerido Nivel de incertidumbre Riesgo Certeza de cumplimento de objetivos Influencia de los interesados FASE INICIAL Bajo Bajo Bajo FASE INTERMEDIA Alto Medio FASE FINAL Bajo Alto

Alto

Bajo

Alto Alto Bajo

Medio Alto Medio

Bajo Medio Alto

Alto

Medio

Bajo La identificacin y finalizacin de una fase est ligada a sus entregables. Un producto entregable est definido como:Un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo(Cano,2003). Esto significa que al verificar y validar un entregable se est finalizando correctamente una fase, y en consecuencia se da visto bueno para comenzar la fase consecutiva. A continuacin se presenta las partes que componen una fase. Tener presente que estas

FASE INICIAL Verificable: Acta

FASE INTERMEDIA Verificable: Avance

FASE FINAL Verificable: Producto Final

Figura 2. Partes Secuenciales que Componen una Fase Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

partes son secuenciales, deben ejecutarse en orden y siempre tienen un elemento que pueda verificarse o medirse para poder determinar el correcto desarrollo de la secuencia de la fase.

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1.2.2. Interesados en el proyecto (Stakeholders).

Los interesados en un proyecto corresponden a personas o empresas que realizan una actividad especfica o participan de forma activa en un proyecto. Dado que los interesados pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin, ellos en algn momento dado pueden llegar a influir en los objetivos y en los resultados del proyecto. Para que esto no suceda, es responsabilidad de la direccin del proyecto identificar la relacin existente entre los interesados, sus requisitos, sus expectativas y gestionar el impacto sobre el proyecto. Cada uno de los interesados tiene niveles de responsabilidad y autoridad que son variables a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Director del proyecto. Cliente o tambin denominado usuario. Organizacin que ejecuta el proyecto Personal de la empresa que ejecuta el proyecto Miembros del equipo del proyecto.

El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

Equipo de direccin del proyecto Patrocinador o auspiciante Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

Otros (propietarios, inversionistas, contratistas,

los miembros de los equipos que participan en el proyecto incluyendo a sus familias, agencias del gobierno, medios de comunicacin, entre otros.) Cada uno de los interesados cumplir un rol dentro del proyecto y tendr responsabilidades que en algn momento puedan llegar a solaparse. Por tal motivo es indispensable que la direccin de proyecto gestione adecuadamente las expectativas de cada uno de los interesados y se logre trabajar con un objetivo comn y un beneficio ideal para la empresa.

Interesados de un Proyecto Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto, y su influencia pueda generar consecuencias que beneficien o perjudiquen la realizacin del mismo.

La responsabilidad frente a una tarea puede variar desde el apoyo ocasional, hasta el soporte completo de una actividad. A continuacin se presenta un listado de los principales interesados en un proyecto, y que su participacin puede llegar a ser de gran trascendencia.

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1.2.3. Estructura de la organizacin

La estructura de la organizacin corresponde a la forma como se organiza la empresa, de tal manera que desde el comienzo de un proyecto quede claramente identificado el lugar de cada participante y por lo tanto quin ejerce autoridad sobre quin. Existen varias estructuras de la organizacin. Dentro de las ms comunes estn:

La organizacin orientada a proyectos:

En este caso los participantes de un grupo de trabajo estn en la mayora de los casos ubicados en un mismo lugar. Casi la totalidad de los recursos de la organizacin estn presupuestados con exclusividad para el proyecto y est controlado por parte de cada uno de los directores del proyecto. Se invita al lector a revisar la Figura 4.

La organizacin funcional clsica:

Corresponde a una estructura en dnde cada empleado cuenta con un superior que ha sido anteriormente asignado. Cada uno de los miembros de esta estructura estn agrupados segn la especialidad a la que corresponden; por ejemplo: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Segn la especialidad la organizacin puede subdividirse en organizaciones funcionales ms pequeas. Esto con el fin de controlar y no permitir que ciertos trabajadores queden sin labores asignadas dentro de un proyecto. La organizacin trabaja en proyectos separados y el control financiero est centralizado. A continuacin se presenta la grfica que representa una organizacin funcional clsica.
Director de Proyecto Coordinacin del Proyecto

Director Ejecutivo Coordinacin del Proyecto

Director de Proyecto

Director de Proyecto

Director de Proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto Figura 4. Estructura Orientada a Proyectos. Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto Figura 3. Estructura Funcional Clsica. Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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La organizacin con estructura matricial dbil:

Es aquella que nace con las caractersticas de una organizacin funcional, pero que es limitada, puesto que el director del proyecto es ms un coordinador que un director. Ver figura 5.
Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Coordinacin del Proyecto

Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto Figura 5. Estructura con Estructura Matricial Dbil. Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008) Director Ejecutivo

La organizacin con estructura matricial fuerte:

Es muy similar a la estructura de organizaciones orientadas a proyecto. En este caso, la funcin de la estructura garantiza que existan directores de proyectos a dedicacin completa con una notable autoridad, que cuente con apoyo de la empresa y de los interesados y del personal administrativo de dedicacin completa de la empresa.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Director de directores de proyecto Director de Proyecto Director de Proyecto Director de Proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Coordinacin del Proyecto Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto

Figura 6. Estructura con Estructura Matricial Fuerte Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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Organizacin matricial equilibrada:

Organiza toda la empresa a partir de la asignacin de un director del proyecto, como el que tiene la principal funcin dentro del proyecto, sin embargo, no le da plena autoridad sobre las actividades del proyecto ni sobre su financiacin.

Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal Personal Director de Proyecto

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal Coordinacin del Proyecto

Nota: Los integrantes marcados en "Gris" participan en el proyecto Figura 7. Estructura con Estructura Matricial Equilibrada. Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

Organizacin matricial combinada:

Es aquella organizacin en donde se puede actuar como una estructura funcional y al terminar una tarea o proyecto, puede cambiarse el enfoque. El equipo de esta organizacin puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicacin completa, realizar diversos procedimientos operativos, y cambiar su estructura segn la necesidad actual.

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1.3. Proceso de Direccin de de un Proyecto

Los

procesos

de

direccin

de

proyectos

son

Planificar

Hacer

identificados como elementos que pueden ser definidos claramente. Es responsabilidad del director de un proyecto tener la capacidad de poder gestionar todos los recursos para que los procesos dentro de un proyecto puedan darse satisfactoriamente. El director de proyecto, junto al equipo principal de proyecto debe iniciar la planificacin del mismo. Se determina que procesos y grupos de procesos sern usados a lo largo del proyecto. Se determina adems quin o quines son los responsables y el grado de rigor y responsabilidad del proyecto. La direccin de un proyecto cuenta con la posibilidad de usar un ciclo preestablecido para lograr la correcta administracin, gestin y gerencia de un proyecto. Este ciclo fue definido por Shewhart y modificado por Deming los cules crearon el ciclo que cuenta con 4 elementos: PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR. En este ciclo se requiere la finalizacin con un resultado evidenciable de una parte del ciclo para que esa sea la entrada en el siguiente subproceso del ciclo. (Quality, 1999).
INICIACIN: Define y Autoriza las fases del proyecto. PLANIFICACIN: Planifica el curso de accin para lograr los objetivos del proyecto EJECUCIN: Integra elementos para llevar acabo el plan de gestin del proyecto SEGUIMIENTO Y CONTROL: Supervisa el avance, y se toman medidas correctivas para el proyecto CIERRE: Formaliza y finaliza ordenadamente el proyecto Actuar Revisar

Figura 8. Ciclo Planificar, Hacer, Revisar y Actuar. Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia original (Quality, 1999)

Dentro del proceso de direccin existen adems del ciclo PHRA cinco grupos de procesos de direccin de proyectos requeridos para cualquier proyecto. Estos grupos de procesos son independientes entre s y son independientes del tipo de proyecto que se est realizando. Los cinco Grupos de Procesos son:

Figura 9. Grupos de Procesos. Nota Fuente: Adaptado de Manual de la ASQ. Referencia original (Quality, 1999)

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Trminos Claves
1. Proyecto 2. Proceso 3. Ciclo de vida de un proyecto 4. Grupo de Procesos

Lecturas Recomendadas
Joo, B. (2004). Anlisis y propuesta de gestin pedaggica y administrativa de las TICs, para construir espacios que generen conocimiento en el Colegio Champagnat. Editorial Pontificia Universidad Catlica del Per. Recuperado de http://tesis.pucp. edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/128/ JOO_CHANG_BLANCA_ANALISIS_PROPUESTA. pdf?sequence=1 Herrera, N. (2008). Incorporando las tics en el aula por dnde empezar? entrevista a Beatriz Fainholc. Recuperado de http://www.eleducador.com/home/ tecnologia/594-articulo-revista-eleducador-numero-1incorporando-las-tics-en-el-aula-ipor-donde-empezar. html Vega, S. (1998). Lectura 2: Ciclo de vida de un proyecto y la etapa de ejecucin. ICAP. Costa Rica. Recuperado de http://www.femica.org/mochila/ Administracion%20de%20Proyectos/Ciclo%20 de%20Proyecto%20y%20etapa%20de%20ejecucion. PDF

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