ZARA: MODA RAPIDA

., Cuanto ms est sujeto un artculo a los rpidos cambios de la moda, mayor es la demanda de productos baratos de su clase, George Simrnel, Fashion (1904) lnditex propietaria de Zara y de otras cinco cadenas de tiendas de ropa, registr un beneficio neto de 340 millones de euros sobre unos ingresos de 3.250 millones en el ejercicio fiscal que finaliz el 31 de enero de 2002.. El precio de las acciones de Inditex se haba incrementado en casi un 50% desde que en mayo de 2001 la compaa hiciera una oferta pblica inicial (OPI), en la que la demanda de acciones super con creces a la oferta. Los perfiles de tres de los principales competidores i nternacionales de Inditex: The Gap (Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia).

Distribucin ropa

minorista

de

. Hennes & Mauritz y Zara eran lderes en distribucin minorista de moda para el mercado masivo. Esta seccin describe la estructura vertical de la distribucin minorista de ropa en Europa Occidental. Mercados clientes y

El mercado regional, histricamente haba estado compuesta por mercados nacionales distintos que seguan presentando importantes diferencias, algunas de las cuales se analizan a contin nacin. Tamaos rcados de los me

Italia y Alemania eran los mayores mercados individuales de Europa, seguidos del Reino Unido, Francia y Espaa: en conjunto, los cinco representaban cerca del 80% de las ventas en Europa Occidental. Tasas de crecimiento El crecimiento del gasto de los consumidores en ropa, aunque generalmente era lento, variaba enormemente, incluso entre los pases europeos. Preferencias Haba tambin diferencias sistemticas en las preferencias de los clientes europeos. Un estudio conclua que los britnicos acudan a las tiendas en funcin de la afinidad social, que los franceses se centraban en la variedad/calidad, y que los alemanes eran ms sensibles al precios. Se consideraba que los franceses y los italianos estaban ms preocupados por la moda que los alemanes o britnicos, etc. En particular, las modas populares que imponan los diseadores del segmento superior eran cada vez ms efmeras. Distribuidores minoristas

Las cadenas minoristas haban estado incrementando penetracin en los mercados. No obstante, la distribucin minorista moda en Europa permaneca relativamente fragmentada y local Formato s

su de

Las cadenas minoristas especializadas como las de los distintos formatos de Inditex, controlaban cuotas del mercado de ropa europeo que variaban enormemente de unos pases a otros. Las bajas cuotas de mercado de las cadenas especializadas se deban en buena medida, a la gran cantidad de independientes , quienes controlaban el 61% del mercado italiano y el 45% del mercado espaol, frente al 15-30% de los otros tres grandes mercados europeos. A finales de los noventa, las cadenas especializadas y no especializadas representaban cerca del 70% de las ventas totales minoristas en Europa Occidental, frente al 85% en Estados Unidos, entre un tercio y la mitad en Latinoamrica, Asia Oriental y Europa Oriental, y menos del 10% en mercados grandes, pero pobres, como China e Indias. Concentraci n La distribucin minorista de ropa estaba relativamente concentrada en Reino Unido, donde los diez principales minoristas representaban el 30% del mercado, liderados por Marks & Spencer (11 %) y Arcadia Group (7%); los aspirantes a introducirse en el mercado eran disuadidos'. Los diez participantes principales en Espaa, Alemania y Francia De los cinco grandes mercados europeos, el de menor concentracin era Italia. El mayor participante de un pas generalmente ocupaba una posicin de mercado medio en l. La concentracin se haba incrementado en los mercados europeos, pero no tanto como en Estados Unidos. En el conjunto del mundo, la distribucin minorista segua estando bastante fragmentada: los cincuenta principales minoristas del mundo (de todas las categoras) representaron el 20% del total de ventas minoristas en 2000, mientras que en otros sectores las cuotas de los cincuenta principales eran mucho ms altas: 96% en petrleo. 92% en automviles, 69% en el sector farmacutico y 68% en electrnicaw. Ambito geogrfico La distribucin minorista de ropa estaba relativamente internacionalizada. Los minoristas de ropa europeos haban sido los ms exitosos en la expansin internacional, aunque el mercado estadounidense segua resistindoseles. Su xito se deba probablemente a las races europeas que tena el diseo de ropa. Tambin estaba relacionado con la fuerza gravitacional del gran mercado estadounidense para los minoristas con base en Estados Estas dos ltimas empresas se aproximaban bastante, en una serie de dimensiones, a ser minoristas de ropa paneuropeos, pero an tenan que alcanzar cuotas de mercado de ms del 1-2% en grandes mercados extranjeros. Proveedore s En el apartado del suministro, el hecho ms destacado era la progresiva migracin de la produccin a pases de bajo coste, sobre todo de Asia. Pero igualmente importantes eran los sistemas de respuesta rpida introducidos para reducir las cadenas de suministro y (pensaban algunos) la prevista

desaparicin para 2005 de la Multi-Fibre Arrangement restringido el comercio de textiles desde 1974. Produccin coste de bajo

(MFA) , que

haba

Alrededor del 30% de la produccin mundial de ropa se exportaba; los pases en vas de desarrollo generaban, cerca de la mitad de todas las exportaciones. Estos flujos se deban al menor coste de la mano de obra y de las aportaciones en los pases en vas de desarrollo, sobre todo de Asia, con China al frente. La proximidad tambin era importante, porque UD envo poda tardar un mes en llegar a Europa Occidental desde China (por mar), mientras que desde Turqua o Europa Oriental tardaba una semana, y porque los vecinos ms pobres a veces se beneficiaban de concesiones comerciales. As pues, los mercados de Europa Occidental absorban significativas importaciones procedentes de Turqua, Europa Oriental y el Norte de Africa, adems de Asia. Las importaciones directas de los minoristas representaban la mitad del total de Europa Occidental, y las de los marketers o diseadores, una cuarta parte'". Se pensaba que estas cadenas globales impulsadas por el comprador, a diferencia de las cadenas impulsadas por el productor y dominadas por oligopolios globales, concentraban ms poder de negociacin entre los participantes corriente abajo (por ejemplo, los minoristas) que entre los participantes corriente arriba, y que tambin diferan en otros aspectos

Respuesta r pida's
La respuesta rpida, que empez a extenderse en el sector textil en la segunda mitad de los ochenta, aspiraba a mejorar la coordinacin entre la distribucin minorista y la fabricacin a fin de incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios de los mercados. La respuesta rpida prometa ayudar a los minoristas a reducir los errores de previsin y los riesgos de inventario planificando las colecciones ms cercanamente en el tiempo a la temporada de ventas, sondeando el mercado, haciendo pedidos iniciales ms pequeos y otros nuevos con mayor frecuencia, revitalizando las colecciones en el transcurso de la temporada, etc. De todos modos, cuando se implementaba adecuadamente, poda reducir enormemente los ciclos. El alcance de la respuesta rpida se haba ampliado considerablemente gracias a mejoras en tecnologa de la informacin (TI), e incluso algunos la vean como parte de una ms amplia transformacin de la distribucin minorista (propiciada por la TI), que haba comprimido los ciclos de gestin de inventario de uno por trimestre en los aos sesenta a uno diario (o incluso ms continuamente), y los ciclos de rotacin de modas, segn un lema, de dos temporadas de 26 semanas a 26 temporadas de dos semanas. Supresin gradual de la MFA El comercio mundial de textiles y ropa continuaba estando regulado por la Multi Fibre Arrangement (MFA), que haba restringido las importaciones de prendas a ciertos mercados (bsicamente Estados Unidos, Canad y Europa Occidental) desde 1974 y en el 2005 se suprimio. En 2002, algunos advirtieron que la transicin al mundo post-MFA podra resultar enormemente perjudicial para los proveedores de muchos pases exportadores e importadores. Tambin se haban hecho intentos para identificar las implicaciones estratgicas de los cambios y las constantes de la cadena vertical de ropa que se han expuesto antes. Algunas adelgazaron para engordar rpidamente, pero otras eran ms sofisticadas. El caso de lnditex, en particular su cadena Zara, nos recordaba que los imperativos estratgicos dependan de cmo un minorista procuraba crear y sostener una ventaja competitiva. Competidores internacionales clave Los tres competidores ms comparables eran The Gap, H&M y Benetton.

Los tres tenan un alcance vertical ms estrecho que Zara, la cual posea buena parte de su produccin y la mayora de sus tiendas. The Gap y H&M eran los dos mayores minoristas de ropa especializados del mundo, por delante de Inditex, y posean la mayora de sus tiendas, pero subcontrataban toda la produccin. Benetton, en contraste, haba invertido relativamente bastante en produccin, pero sus tiendas eran dirigidas por concesionarios de licencias. Asimismo, los tres competidores estaban posicionados de forma diferente a las cadenas de Inditex The Gap

The Gap, con base en San Francisco, se haba fundado en 1969, alcanzado un crecimiento y una rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de ropa real sin pretensiones, como fue descrita, en las que haba desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo elegante e informal _ La produccin de The Gap se internacionaliz pero sus operaciones de tiendas estaban centradas en el pas. La expansin internacional de la red se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido, Alemania y Japn para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran ms fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa tubo perdidas y un pronunciado descenso del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera durante muchos aos consejero delegado, Millard Drexler,

Hennes and Maurit:

Hennes and Mauritz (H&M), fundada como Hennes en Suecia en 1947, Aunque era considerado el competidor ms directo de Inditex, existan una serie de diferencias clave. H&M subcontrataba toda su produccin, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba plazos de entrega que eran razonables para los estndares del sector, pero ms largos que los de Zara. H&M haba sido ms rpida a la hora de internacionalizarse, generando ms de la mitad de sus ventas fuera de su mercado nacional ya en 1990, diez aos antes que Inditex. Tambin haba adoptado un planteamiento ms enfocado, introducindose en los pases de uno en uno y construyendo un centro de distribucin en cada uno de ellos. H&M operaba un nico formato, aunque comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas y conceptos y entre diferentes segmentos de clientes, tena precios inferiores a los de Zara (y tos mostraba en lugares destacados de escaparates y estanteras), haca amplias campaas de publicidad como la mayora de los minoristas de ropa, empleaba a menos diseadores (el 40% de los de Zara, aunque sta an era un 40% ms pequea) y reformaba sus tiendas menos frecuentemente. La proporcin precio-beneficio de H&M, aunque segua siendo alta, haba disminuido a niveles comparables a los de Inditex debido a una coleccin de moda fallida que redujo el beneficio neto un 17% en 2000 y a un reciente anuncio de que un agresivo esfuerzo por expandirse en Estados Unidos se estaba desacelerando.

Benetton

Benetton, constituida en 1965 en Italia, pona el nfasis en prendas de punto de colores vivos. En los aos ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de organizacin de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requeran mucha mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. No obstante, este formato pareca que llegaba a la saturacin a principios de los noventa, y la rentabilidad sigui disminuyendo a lo largo del resto de la dcada. Como respuesta, Benetton emprendi la estrategia de restringir las lneas de producto, consolidando an ms actividades de produccin clave mediante su agrupacin en polos de produccin de una serie de regiones diferentes, y expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa para

establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la compaa. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos megastores, frente a una red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeas, propiedad de terceros.

Inditex

Inditex (Industria de Diseo Textil) era un minorista global especializado que diseaba, fabricaba y venda en todo el mundo ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres y nios a travs de Zara y otras cinco cadenas Algo ms del 80% de los empleados de Inditex se ocupaban de las ventas al por menor en las tiendas, y el 8,5% trabajaba en fabricacin, mientras que el resto se dedicaba a actividades de diseo, logstica, distribucin y administracin. Los gastos de capital, segn una divisin reciente, eran de alrededor del 80% en aperturas de nuevas tiendas, 10% en reformas y 10% en logstica/mantenimiento. Pese a estos mrgenes de explotacin, la alta direccin recalcaba que Inditex no era la compaa de ropa ms rentable del mundo; esta estabilidad, sobre todo como resultado del modelo de negocio de Zara que se describe ms adelante, era tal vez su rasgo ms distinguido.

Base de operaciones Inditex tena su sede central en la regin de Galicia, siendo la tercera regin autnoma ms pobre de Espaa, Galicia era sede de una serie de exitosas empresas, como Zeltia, una compaa de biologa marina y biotecnologa, y el Banco Pastor, uno de los pocos bancos de tamao medio del pas que eran prsperos, as como Inditex en el terreno de la distribucin especializada, principalmente de ropa. Galicia tena una tradicin en ropa que se remontaba al Renacimiento, cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia, y albergaba miles de pequeos talleres de ropa. Pero careca de una slida base corriente arriba en textiles, de una demanda local sofisticada, de institutos tcnicos y universidades que facilitaran las iniciativas y la formacin especializadas, y de una asociacin sectorial que respaldara stas u otras potenciales actividades de colaboracin. Los consumidores espaoles exigan precios bajos, pero no eran considerados tan selectivos. Espaa tambin careca de la completa cadena vertical (del hilo hasta la prenda) que era caracterstica del sector en Italia, del dominio de sta de los tejidos de alta calidad (por ejemplo, telas de algodn, seda) y de su imagen internacional en el terreno de la moda. Los distribuidores de ropa italianos se haban movido ms rpidamente en el extranjero por esta razn y porque la rivalidad entre ellos haba sido histricamente ms encarnizada que entre los homlogos espaoles. Pero las cadenas espaolas tambin haban empezado a expandirse en el extranjero, y no slo las de Inditex Fundacin Amancio Ortega Gaona, fundador de Inditex , segua siendo su presidente y principal accionista a principios de 2002 y todava iba al trabajo cada da, donde a menudo poda vrsele comiendo en la cafetera de la empresa con los empleados. Trabajo a los 13 como recadista de una empresa fabricante de camisas de La Corua. Al ir ascendiendo en esa compaa, fue al parecer percatndose de los costes que se aadan innecesariamente en el trayecto que la ropa . En 1963 fund Confecciones Goa (acrnimo invertido de sus iniciales) para fabricar productos como, por ejemplo, batas. Finalmente, La primera tienda Zara se abri en 1975 en La Corua, en la calle Juan Flrez, la mejor calle comercial de la ciudad. Desde sus inicios, Zara se posicion como una tienda que venda ropa de moda de calidad media a precios asequibles. A finales de los setenta, haba media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas. Crecimien to Ortega, del que se deca que era un aficionado a los aparatos, compr su primer ordenador en 1976, El inters de Ortega por la tecnologa de la informacin le puso en contacto con Jos Mara Castellano, quien tena un

doctorado en empresariales y haba trabajado como director de ciencias de la informacin para Aegon Espaa de 1968 a 1974, y como director financiero y gerente de Conagra Espaa de 1974 a 1984. En 1985, Castellano se incorporo a Inditex como vicepresidente del consejo de administracin, aunque continuaba siendo profesor de contabilidad a tiempo parcial en la universidad local. Bajo Ortega y Castellano, Zara continu su despliegue nacional a lo largo de los ochenta, expandindose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid. en 1985, abriendo tiendas fuera de Espaa, realizando importantes inversiones en logstica de fabricacin y TI, incluyendo una cooperacin con Toyota para establecer un sistema de fabricacin justo a tiempo,. El desarrollo de sistemas de informacin logsticos. de distribucin, financieros, de comercializacin y otros continu a lo largo de los noventa, buena parte de ello realizado internamente. Tambin a principios de los noventa Inditex empez a aadir otras cadenas minoristas a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno. Estructur a A comienzos de 2002, lnditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, PuB & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, Dada la poltica interna de precios de transferencia y otras polfticas, la distribucin minorista (en contraposicin a la fabricacin y otras actividades) generaba el 82% del beneficio neto de lnditex , lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total de la inversin del grupo. La distribucin minorista era tambin el rea en la que trabajaba la mayora de los empleados de Inditex. Las seis cadenas de distribucin estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que operaban independientemente y eran responsable de su propia estrategia, diseo de productos, sourcing y fabricacin, distribucin, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la direccin del grupo estableca la visin estratgica general, coordinaba las actividades de las cadenas y proporcionaba servicios administrativos y otros La coordinacin entre las cadenas haba sido deliberadamente limitada.Los altos directivos de la compaa, v ean el papel del centro corporativo ms como un controlador estratgico dedicado a establecer la estrategia de la compaa, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar sus resultados. Su capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de informacin que se centraban en (entre tiendas homlogas) el crecimiento de las ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado Cambios recientes en el gobierno de Inditex Inditex haba vendido al pblico el 26% de las acciones de la compaa, pero el fundador Amancio Ortega retuvo una participacin de ms del 60%. Dado que Inditex generaba un sustancial flujo libre de fondos. En segundo lugar, en 2001 Inditex tambin haba avanzado en la implementacin de un modelo de responsabilidad corporativa con el que se persegua una estrategia social orientada hacia enfoques amplios y sostenibles que combinara sus principios con el dilogo con los empleados, proveedores y talleres externos, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas estaban la aprobacin de un cdigo de conducta interno, el establecimiento de un departamento de responsabilidad corporativa, auditoras sociales de proveedores y talleres externos en Espaa y Marruecos, y el diseo de planes de accin correctores, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la incorporacin, en agosto de 2001, a Global Cornpact Zara se posicion como cadena que ofreca a sus clientes una buena relacin calidad-precio en prendas y accesorios de diseo en atractivas

tiendas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y nios, desde recin nacidos a adultos de 45 aos. Adems de ser la mayor y ms internacionalizada cadena de Inditex, Zara tena tambin el modelo de negocio ms diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos ms sensibles a la moda. Los diseadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. La produccin se efectuaba en pequeas tandas, gobernada por un sistema de informacin del consumo con anlisis estadsticos detallados de los ciclos de vida de los productos. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribucin a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en UD nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un diseo y tener los artculos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseos totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. El corto ciclo reduca la intensidad del capital de explotacin y facilitaba la fabricacin continua de nuevas mercancas. La flexibilidad resultante significaba que Zara poda seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. La constante innovacin de productos pretenda sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancas que tenan que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando mrgenes que eran relativamente altos y estables.

Diseo
Cada una de las tres lneas de productos de Zara -para mujeres, hombres y nios tena un equipo creativo compuesto por diseadores, especialistas en sourcing y personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando artculos que haban tenido xito y continuando el desarrollo de productos durante la temporada; y en el ao y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el mix de productos que seran la base de una coleccin inicial. La alta direccin recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organizacin de diseo era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretacin de tendencias de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con lneas exitosas histricamente. Zara creaba cada ao dos colecciones bsicas, que se iban introduciendo paulatinamente durante otoo/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseadores de Zara asistan a ferias comerciales y desfiles de moda prt-a-porter en Pars, Nueva York, Londres y Miln, consultaban catlogos de colecciones de marcas de lujo y establecan numerosos contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una coleccin unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A continuaci6n, los diseadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultneamente, el departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendera el producto, guiando as el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de sourcing. y desarrollo de producto, y el proceso de seleccin comenzaba. Cuando la coleccin se completaba, el personal de sourcings identificaba los requisitos de produccin, si un artculo se fabricara internamente o se subcontratara, y un calendario para asegurar que la coleccin inicial llegaba a las tiendas aJ comienzo de la temporada de rebajas. (Algunas de sus funciones adicionales se describen en la subseccin sobre sourcing y fabricacin.) El proceso de adaptacin a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo, tena lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependa mucho de informacin de alta frecuencia, no slo de las tiendas, sino tambin de publicaciones del sector, televisin, contenidos de Internet y pelculas, observadores de tendencias que acudan a lugares como campus universitarios y discotecas en busca de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal de desarrollo de producto desempeaba un papel clave en la conexin entre diseadores y tiendas, y solan ser del pas donde estaban localizadas las tiendas de su competencia.

Cada da se diseaban varias docenas de artculos, pero slo poco ms de un tercio de los mismos pasaban a produccin. Si haba tiempo, se preparaban y presentaban volmenes muy limitados de nuevos artculos en ciertas tiendas clave, y se producan a gran escala slo si las reacciones de los consumidores eran claramente positivas Sourcing fabricacin y

Zara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong. Aunque histricamente Europa haba dominado las pautas de sourcing de Zara, el reciente establecimiento de tres compaas en Hong Kong con fines de compras y de observacin de tendencias sugera que Hong Kong podra convertirse en el centro de la expansin del sourcing por el Lejano Oriente, sobre todo China. Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran grises (no teidos), para que su tratamiento durante la sesin pudiera hacerse con la mxima flexibilidad. Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las cadenas de Inditex, no slo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes externos e internos. Los artculos ms de moda tendan a ser los que ms riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producan en pequeos lotes internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendan bien, se hacan nuevos pedidos de los mismos. Los artculos ms bsicos, cuyos costes de produccin eran importantes, pero no as su tiempo de llegada al mercado, se solan subcontratar en Asia, ya que la produccin en Europa normalmente era un 15-20% ms cara para Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las compras externas. Aunque Zara tena vnculos duraderos con muchos de estos proveedores, minimizaba los compromisos contractuales con ellos. La fabricacin interna era la principal responsabilidad de veinte fbricas totalmente propias. Las fbricas de Zara estaban muy automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partes intensivas en capital del proceso de produccin , as como en el acabado final y la inspeccin. La integracin vertical de la fabricacin se haban realizado importantes inversiones en la instalacin de un sistema justo a tiempo en estas fbricas en cooperacin con Toyota. Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas cortadas a unos 450 talleres que ejecutaban el cosido, . Como subcontratistas, tenan generalmente relaciones duraderas y estables con Zara. La compaa les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en los sitios e insista en que cumplieran con la legislacin fiscal y laboral del pas. Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricacin de Zara, donde eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de ser enviadas al centro de distribucin colindante. Distribuci n Como todas las cadenas de Inditex, Zara tena su propio sistema centralizado de distribucin. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones apoyadas por centros de distribucin por satlite en Argentina, Brasil y Mxico, que eran mucho ms pequeos. Todas las mercancas de los proveedores, internos y externos, pasaban a travs de este centro de distribucin en Arteixo, que operaba sobre una base de tumos dobles. El movimiento de las mercancas dentro del centro de

distribucin estaba automatizado gracias a un sistema mvil de localizacin que ubicaba las prendas colgantes en la adecuada rea de cdigo de barras y a cintas transportadoras capaces de llevar 45.000 prendas dobladas por hora. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores de mano de las tiendas se comprobaban en el centro de distribucin y, si escaseaba un determinado artculo, las decisiones de asignacin se tomaban sobre la base de niveles histricos de ventas y otras consideraciones. Una vez aprobado el pedido, el almacn expeda las listas que se utilizaban para organizar los repartos. Los envos se hacan dos veces por semana a cada tienda a travs de servicios de reparto ajenos; Lorena Alba, directora de logstica de Inditex, consideraba eJ almacn ms un lugar donde mover las mercancas que un sitio donde almacenarlas. A pesar del histrico xito de Zara en la ampliacin de su sistema de distribucin, los observadores especulaban que el modelo de logstica centralizada podra estar sujeto a deseconomas de escala .En un intento por incrementar la capacidad, Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribucin.

Venta al por menor

Zara aspiraba a ofrecer colecciones novedosas de prendas de diseo y accesorios a unos precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas situadas en lugares privilegiados, a fin de atraer a masas de clientes preocupados por la moda. A pesar de la afilada integracin de la fabricacin, Zara pona ms nfasis en utilizar una integracin vertical regresiva para ser una rpida seguidora de la moda que en conseguir eficiencias de fabricacin hacindose con importantes carteras de pedidos progresivas para las operaciones corriente arriba. Al mismo tiempo, no obstante, se impona a s misma la disciplina de controlar estrictamente los inventarios, incluso si eso significaba dejar la demanda insatisfecha. De hecho, tanto las operaciones de comercializacin como de tiendas de Zara contribuan a cultivar una sensacin de escasez en torno a sus ofertas de productos.

Comercializacin
Las polticas en materia de comercializacin de productos de Zara ponan el nfasis en lneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda relativamente alto y una calidad fsica razonable pero no excesiva: ropa para ponrsela diez veces, decan algunos. Las lneas de productos estaban segmentadas en mujeres, hombres y nios; la lnea femenina estaba a su vez segmentada en tres conjuntos de ofertas, que variaban en trminos de precios, seguimiento de la moda y grupos de edad. Zara slo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad meditica, su publicidad, generalmente se circunscriba al inicio del perodo de rebajas, al final de la temporada, y la poca que se haca no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara ni una imagen muy especfica de Zara Mujeres o de Zara Chica Zara no exhibira sus mercancas en los desfiles de moda de prt-a-porter: sus nuevos artculos se exponan primero en sus tiendas. y los lderes de la compaa pese a todos estos actos de omisin, el nombre de Zara haba claramente adquirido un poder de atraccin en los principales mercados de la cadena. El poder de atraccin de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la

creacin de una sensacin de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tena su origen en la poltica de rpida rotacin de productos, que haca que dos veces por semana llegaran envos con diseos nuevos. Para los clientes que accedan a las tiendas por la puerta, la rpida rotacin creaba obviamente una sensacin de crnprelo ahora porque no volver a ver este artculo. Adems, el atractivo de las ediciones limitadas era reforzado por envos pequeos. Por supuesto que, aunque Zara trataba de seguir las modas en vez de apostar por ellas, cometa algunos errores de diseo. Estos errores eran relativamente fciles de corregir, ya que normalmente no haba ms de dos o tres semanas de cobertura a trmino para cualquier artculo arriesgado de la cadena. El objetivo era minimizar los inventarios que tenan que venderse a precios rebajados en la tiendas de Zara durante el perodo de rebajas que pona fin a cada temporada. Operaciones tienda de

Las tiendas de Zara desempeaban un papel doble: el de ser la cara de la compaa ante el mundo y el originar una importante informacin que se transmita por la jerarqua directiva. Para empezar con el primer papel, las tiendas de Zara solan estar situadas en localizaciones altamente visibles, con presencia a menudo en las calles comerciales ms importantes de un mercado local (por ejemplo, los Campos Elseos de Pars, Regent Street en Londres y la Quinta Avenida de Nueva York) y en centros comerciales de categora. Zara haba comprado inicialmente muchos de los locales de sus tiendas, sobre todo en Espaa, pero desde mediados de los noventa se haban preferido los arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 aos), excepto cuando la compra era necesaria para asegurarse el acceso a un lugar muy atractivo. El balance de Inditex valoraba las propiedades que posea (la mayora tiendas Zara) en unos 400 millones de euros sobre la base de costes histricos, pero algunos analistas estimaban que el valor de mercado de estos locales podra ser cuatro o cinco veces el de su valor contable. Zara gestionaba activamente su cartera de tiendas. Ocasionalmente, las tiendas eran reubicadas como respuesta a la evolucin de las zonas comerciales y de las pautas del trfico de personas. Ms frecuentemente, las tiendas ms antiguas y pequeas se reubicaban y modernizaban (y ampliaban) en lugares nuevos y ms adecuados. El tamao de las tiendas haba ido creciendo a medida que Zara incrementaba la fuerza de su atractivo para los clientes. Por ejemplo. la superficie media de las tiendas Zara a comienzos del ejercicio fiscal 2001 era de 910 metros cuadrados, mientras que la superficie media de las tiendas abiertas durante ese ejercicio era de 1.376 metros. Adems, Zara inverta ms intensa y frecuentemente que sus competidores clave en la renovacin de su base de tiendas; las ms antiguas eran reformadas cada tres o cuatro aos. Asimismo, Zara centralizaba buena parte de las decisiones relacionadas con las presentaciones de los escaparates e interiores de las tiendas. y con el uso de stas, para promocionar su imagen de mercado. A medida que avanzaba la temporada y evolucionaban las ofertas de productos, se iban desarrollando ideas sobre looks uniformes para escaparates e interiores en trminos de temas, combinaciones de colores y presentacin de productos. Estas ideas se desarrollaban primero en prototipos de escaparates y reas de tienda de la sede central de Arteixo. A continuacin, eran llevadas a las tiendas por equipos regionales de escaparatistas y coordinadores de interiores. que visitaban cada tienda cada tres semanas para cambiar las presentaciones de escaparates e interiores. Pero se permita cierto grado de adaptacin, e incluso planificacin, del loolo de una tienda. Por ejemplo, aunque todos los empleados de las tiendas de Zara tenan que llevar ropa de la cadena mientras trabajaban en las tiendas, los uniformes que se exiga llevar a los dependientes podan variar de unas tiendas a otras de una misma ciudad (por ejemplo, Madrid) de modo que reflejasen los diferentes niveles socioeconmicos de los barrios en los que estaban localizadas. Los uniformes se seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de tienda de entre la coleccin de la temporada

corriente, y eran remitidos a la sede central para su autorizacin. El nmero de empleados de una tienda dependa de su tamao, ubicacin y tipo. El nmero de dependientes de cada tienda se fijaba a partir de variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. Las tiendas ms grandes que contaban con todas las secciones -mujeres, hombres y nios- solan tener un jefe para cada seccin, mientras que el responsable de la seccin de mujeres haca tambin de gerente de tienda. El personal era seleccionado entre el gerente de tienda y el jefe de la seccin en cuestin, aunque el gerente de tienda tomaba la decisin final. La formacin era responsabilidad del jefe de seccin y se realizaba exclusivamente durante la prctica del trabajo. Despus de los quince primeros das, se revisaba la idoneidad del empleado en prcticas. Nuevamente, la evaluacin del personal era tarea del gerente de tienda. Los gerentes de tienda tenan un muy amplio conjunto de responsabilidades en Zara, muy superior al de los de las tiendas de muchos de los competidores clave. Adems de su trabajo de supervisin del personal de la tienda, tambin desempeaban un papel clave en el mantenimiento de la imagen de la tienda (incluido el tomar las decisiones finales sobre la disposicin de las prendas en la tienda), en la transmisin de datos sobre la respuesta de los clientes y sus impresiones sobre los puntos de inflexin a los equipos creativos de Zara, yen la decisin de qu mercancas pedir, cules dejar de pedir y cules devolver al centro de distribucin. Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotacin de los gerentes de tienda haba sido baja. Una vez que un empleado era seleccionado para su promocin, su tienda, junto con el departamento de recursos humanos, desarrollaba un amplio programa de preparacin que inclua formacin en otras tiendas y un curso de dos semanas, con personal especializado en la sede central de Zara, centrado en el conocimiento de productos, las tcnicas de venta y el servicio. Esta formacin fuera de la tienda propia cumpla tambin una importante funcin de socializacin, y era seguida de formacin peridica complementaria. La disponibilidad de gerentes de tienda cualificados era, segn el consejero delegado Castellano, la principal restriccin al aumento del numero de tiendas de Inditex. Los gerentes de tienda reciban un sueldo fijo, ms una retribucin variable basada en los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneracin total. (Otros empleados tambin reciban retribuciones en funcin de sus resultados -y durante la OPI, acciones gratuitas o equivalentes monetarios por valor de una media de cerca de 3.500 euros entre los 15.000 empleados que reunan los requisitos necesarios-, pero sus planes de retribucin estaban menos basados en incentivos.) Dado que los precios se fijaban centralmente, las energas de los gerentes de tienda se canalizaban principalmente hacia el volumen y el rnix. Aunque las tiendas individuales eran supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementacin de las polticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y entorno de compra, la alta direccin tambin intentaba hacer que cada gerente se sintiera como si estuviera dirigiendo su propio negocio. Con este fin, para cada tienda se establecan objetivos bien definidos de costes, beneficios y crecimiento sobre la base de factores macro y microeconmicos, as como requisitos de informacin regular. Los indicadores de volumen eran seguidos desde un nivel bastante prximo a la cima de la (relativamente plana) jerarqua directiva.

Expansin internacional Zara

de

A finales de 2001, Zara era, con diferencia, la mayor y ms internacionalizada de las cadenas de Inditex. Operaba 282 tiendas en 32 pases (el 55% del total internacional de lnditex), y haba registrado unas ventas internacionales de 1.506 millones de euros (el 86% de las ventas internacionales de Inditex) en el curso del ao. De las tiendas internacionaJes de Zara, 186 estaban en Europa, 35 en Nortearnrica, 29 en Sudarnrica, 27 en Oriente Medio y cinco en Japn. En conjunto, las operaciones

internacionales representaron el 56% de las tiendas de Zara y el 61% de sus ventas en 2001, Y estas cuotas haban estado incrementndose constantemente. La rentabilidad de las operaciones de Zara no estaba desagregada geogrficamente, pero, segn la alta direcci6n, era aproximadamente la misma en el resto de Europa y Amrica que en Espaa. Se esperaba que alrededor del 80% de las nuevas tiendas de Zara que se abriran en 2002 estaran localizadas fuera de Espaa, e Inditex citaba incluso el peso de Zara en las ventas totales del grupo como la principal razn de que las ventas Inditex estuvieran aumentando internacionalmente. Pero quedaban por resolver cuestiones importantes relativas a dnde se expandira Zara a medio plazo. El resto de la seccin analiza la seleccin de mercados internacionales, la entrada, el marketing y otras polticas de gestin, as como sus opciones de crecimiento. Seleccin mercados de

La expansin internacional de Zara comenz en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto, Portugal. En 1989 abri su primera tienda en Nueva York, y en 1990. su primera en Pars. Entre 1992 y 1997, se introdujo en aproximadamente un pas por ao (a una distancia media de unos 3.000 kilmetros de Espaa), de modo que a finales de este perodo haba tiendas Zara en siete pases europeos, Estados Unidos e Israel. Desde entonces se haban ido aadiendo pases ms rpidamente: 16 pases (a una distancia media de 5.000 kil6metros) en 1998-1999, y 8 pases (a una distancia media de menos de 2.000 kilmetros) en 2000~2001. Los planes para 2002 incluan la entrada en Italia, Suiza y Finlandia. Esta rpida expansin proporcion a Zara una presencia mucho ms amplia que las mayores cadenas de ropa: a modo de comparacin, H&M aadi ocho pases a su red de tiendas entre mediados de los ochenta y 2001, y The Gap aadi cinco. El Anexo 15 muestra la suma global de tiendas de todas las cadenas de Inditex. A veces, la direccin de Inditex describa esta pauta de expansin como una mancha de aceite en la que Zara primero abrira una tienda insignia en una ciudad importante, y luego, despus de adquirir cierta experiencia operando localmente, aadira tiendas en reas adyacentes. Esta pauta de expansin se haba empleado en primer lugar en Espaa, y una vez completado el despliegue nacional, la expansin internacional empez en el norte de la vecina Portugal. La primera tienda de Nueva York se abri con la intencin de que fuera un escaparate y un puesto de escucha. Sin embargo, la primera tienda de Pars fue el punto de partida de una expansin regional -y luego nacional- que a finales de 200'1 englobaba unas 30 tiendas en el rea de Pars y 67 en Francia. Jos Mara Castellano explicaba as este enfoque: Para nosotros es ms barato suministrar a 67 tiendas que a una. Otra razn, desde el punto de vista del conocimiento que los clientes tienen de Inditex o Zara, es que no es lo mismo tener una tienda en Pars que tener treinta. y la tercera razn es que, cuando nos introducimos en un pas, aunque no tenemos costes de publicidad o de almacenaje local, s que se incrementan los costes de la sede central Similarmente, la entrada de Zara en trampoln para su expansin en Chipre e Israel. Grecia en 1993 fue un

Histricamente, Zara haba buscado mercados nacionales que se asemejaran al mercado espaol, tuvieran un nivel mnimo de desarrollo econmico y fuera relativamente fcil entrar en ellos. Para estudiar una oportunidad especfica de entrada, un equipo comercial de la sede central realizaba un anlisis tanto a nivel macro como micro. El macroanlisis se centraba en las variables macroeconmicas y su probable evolucin futura, particularmente en trminos de cmo afectaran a la tienda las perspectivas (por ejemplo, aranceles, impuestos, costes legales, sueldos y precios/alquileres de las propiedades). El microanlisis, realizado en el mercado objetivo, se centraba en informacin especfica del sector: demanda, clientes, canales, localizaciones de tienda disponibles y competidores. La informacin sobre la competencia inclua datos sobre los niveles de concentracin, los formatos que competiran ms directamente con

Zara y su potencial capacidad poltica o legal para resistir/retardar la entrada de Zara, as como sus niveles de precios. Segn Castellano, Zara -a diferencia de sus competidores- se centraba ms en los niveles de precios del mercado que en sus propios costes a la hora de prever sus precios en un determinado mercado. Estas previsiones eran contrastadas con estimaciones de costes, que incorporaban consideraciones de distancia, aranceles, impuestos, etc., para ver si un mercado potencial poda llegar a ser rentable lo bastante rpidamente (a menudo un ao o dos despus de la apertura de la primera tienda). La aplicacin de esta plantilla de anlisis de mercados variaba algo de unos pases a otros. La apertura de la primera tienda en Nueva York con fines informativos fue uno de los primeros ejemplos. El caso de Alemania era ms reciente: aunque Zara sola realizar los anlisis de mercado a nivel de pas, hizo una excepcin aqu analizando separadamente siete grandes ciudades alemanas. Y a veces, oportunidades o limitaciones especficas ensombrecan el anlisis a nivel de mercado. Castellano caracteriz la temprana entrada en Grecia con estos trminos: El siguiente paso obvio [despus de Francia] era abrir en Blgica. Pero Grecia ofreca, al menos a nosotros, una oportunidad inmobiliaria nica. Y aunque no era un mercado muy competitivo a principios de los noventa, decidimos abrir en Grecia. Pero ahora nuestra estrategia es estar en todos los pases avanzados (de Europa). Entrada mercados a los

Si la evaluacin del equipo comercial sobre un particular mercado era positiva, el siguiente paso lgico era hacer una valoracin de cmo entrar en l. Internacionalmente se utilizaban tres modos diferentes de entrada: tiendas propiedad de la compaa, joint ventures y franquicias. En un principio, Zara se haba expandido internacionalmente a travs de tiendas propiedad de la compaa. Zara sola establecer tiendas gestionadas por la compaa en pases clave de perfil alto con altas perspectivas de crecimiento y bajo riesgo de negocio. No obstante, las tiendas propiedad de la compaa conllevaban un gran compromiso en materia de recursos, incluido el tiempo de gestin. En consecuencia, Zara haba utilizado otros dos mtodos de entrada a los mercados -franquicias y jont ventures- en cerca de la mitad de los pases en los que se haba desplegado internacionalmente desde 1998. Zara siempre retena el derecho a abrir tiendas propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que normalmente oscilaba entre el 5 y el 10% de sus ventas, Zara ofreca a los franquiciados total acceso a los servicios corporativos, corno recursos humanos, formacin y logstica, sin coste extra alguno. Tambin les permita devolver hasta el 10% de la mercanca adquirida, un nivel ms alto que el permitido por muchos otros franquiciadores. Zara utilizaba las joint ventures en mercados ms grandes e importantes donde haba barreras para la entrada. Al final de 2001, veinte tiendas de Zara en Alemania y Japn eran gestionadas por medio de joint ventures, una en cada pas. Los intereses en ambas joint ventures estaban divididos a partes iguales entre Zara y sus socios No obstante, la propiedad dividida creaba algunas complejidades potenciales: por ejemplo, el acuerdo con Otto Versand contena operaciones de doble opcin bajo las cuales a Zara se le poda exigir que comprara la parte de su socio o poda optar a hacerlo. Los intentos de Zara de entrar en el mercado italiano tambin haban sido orquestados a travs de joint ventures, dadas las regulaciones sobre planificacin y venta al por menor, que hacan difcil conseguir la ubicacin, y las mltiples licencias requeridas para abrir una nueva tienda. A Zara se le haban presentado oportunidades de adquirir cadenas extranjeras, pero las haba rechazado debido a la coincidencia parcial de redes de tiendas, los impedimentos fsicos y culturales para adoptar su modelo en ellas y la dificultad de alcanzar Las ventas a las franquicias se hacan a precios ms inferiores que las ventas a por menor a los clientes finales, lo que limitaba su contribucin a las

ventas internacionales a un 6% del total, aun cuando representaran el 11% del nmero de tiendas internacionales.

Marketing
Aunque la direccin haca hincapi en que Zara usara el mismo modelo de negocio en todos los pases en los que operaba, haba cierta variacin , a menudo una tienda insignia en una ciudad importante- jugaba un papel particularmente importante a la hora de perfeccionar el rnix de marketing, pues contribua a profundizar en la demografa y psicograffa de los clientes locales. El rnix de marketing resultante se aplicaba tambin a las otras tiendas del pas, lo que daba lugar a que hubiera distintas fuentes de variacin sistemtica. Los precios, como se ha descrito en la subseccin sobre seleccin de mercados, se basaban en el mercado. No obstante, si se tomaba la decisin de entrar en un determinado mercado, los clientes acababan de hecho soportando los costes . Zara pona los precios en todas las monedas locales de los pases en los que operaba en la etiqueta de cada prenda, lo que haca que sta pareciera cada vez ms atlas a medida que la cadena se expanda. Las diferencias en posicionamiento tambin afectaban a las tiendas donde se vendan los productos y, ulteriormente, a la imagen general de Zara. No obstante, en la imagen presentada nunca se haca hincapi en el made in Spain. As pues, segn un encuesta de la revista Vogue, los jvenes parisienses -que eligieron a Zara como su cadena de ropa favorita- crean en general que era de origen francs. Las polticas de promocin y las ofertas de productos de Zara variaban menos internacionalmente que los precios o su posicionamiento. En general, se evitaban en todo el mundo la publicidad y otros esfuerzos promocionales, salvo durante los perodos de rebajas, que solan ser dos veces al ao, de acuerdo con las normas de Europa Occidental. y aunque las ofertas de productos tenan en cuenta las diferencias fsicas, culturales o climticas, los diseos bsicos vendidos en las tiendas Zara tendan a ser comunes en todos los pases. Esta uniformidad era facilitada por las frecuentes interacciones entre el equipo de diseo de La Corua y los gerentes de tienda locales. Zara no desarrollaba productos simplemente para satisfacer los requisitos de un nico pas. La direccin pensaba que la implementacin de esta estrategia relativamente estandarizada se haba vuelto ms fcil a medida que se unificaban los gustos de los distintos pases. Las diferencias residuales tenan tambin su lado bueno: permitan que productos que no se vendan bien en un mercado pudieran venderse en otro. Gestin Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding creado en 1988, Zara Holding, B.v. de Holanda Bajo Zara Holding se realizaban las operaciones nacionales a travs de las cuales se ejerca el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor, sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de tienda. Los equipos de gestin nacionales estn normalmente compuestos por un director general del pas, un director de propiedades inmobiliarias, un director de recursos humanos, un director comercial y un director administrativo y financiero. La capacidad, tanto de los directivos corporativos como de los directores de pas, para controlar las operaciones de tienda locales era potenciada por el uso de los sistemas de informacin .

Opciones de crecimiento
Los planes de Inditex para 2002 estaban relativamente

bien definidos y contemplaban la adicin de 55 a 65 tiendas Zara, el 80% de ellas fuera de Bspaa>'. Pero a un plazo ms largo, deban tomarse decisiones clave sobre el enfoque geogrfico de las futuras tiendas de Zara. Haba varias posibilidades:

Espaa

Zara slo tena un 4% de cuota de su mercado nacional, aunque la cuota total de Inditex llegaba al 6%.

Europa

Es un foco potencial para las aspiraciones de Zara de aadir tiendas internacionalmente. Si segua este camino, Zara an tendra que decidir si intentar crecer entrando en mercados adicionales o consolidando su presencia en unos pocos mercados. Al menos algunos de los partidarios del primer planteamiento pensaban que los mercados de Europa del Este ofrecan el lipa de oportunidad que Espaa haba tenido veinte aos antes. Y los partidarios del segundo planteamiento tenan diferentes puntos de vista sobre cules eran los mercados existentes/planificados de Zara que merecan un nfasis sostenido: Alemania, Reino Unido, Italia u otros?

Otras regiones

Norteamrica y Asia era las otras dos regiones obvias donde poner el nfasis. Sudarnrica era mucho ms pequea y, en general, se pensaba, a principios de 2002, que era menos atractiva.

Perspectivas Podra Inditex hacer frente a la complejidad de gestionar mltiples cadenas sin comprometer la excelencia de algunas, especialmente dado que su mbito geogrfico era tambin relativamente extenso? Y con una perspectiva ms lejana, debera crear cadenas adicionales o adquirirlas? Estas cuestiones se vean agudizadas por los requisitos de la tasa de crecimiento de los ingresos, que la alta direccin haba fijado en un 20%+ por ao. Aunque el crecimiento de las ventas, entre tiendas homlogas, recientemente haba alcanzado una media de un 9% anual, podra caer al 7% o incluso al 5%, de modo que un incremento de un 15% del espacio de venta pareca estar cerca del requisito mnimo, Y, por supuesto, los mrgenes tambin tenan que preservarse -un desafo potencial, teniendo en cuenta algunas de las amenazas a la sostenibilidad de las ventajas competitivas de Inditex. Un vdeo de la alta direccin de Inditex arroja ms luz sobre algunas de esta cuestiones, asf como sobre otras analizadas antes en este caso,