The microeconomics of industry supply

Understanding your industry's cost structure can give you a powerful competitive advantage. And if you happen to be in a manufacturing business, it can dramatically improve your capacity and production decisions.
in any business strategy. Running a company in an efficient way is the bread and butter of traditional management, but in some industries, assessing your cost position against the positions of your competitors can have more explicitly strategic implications that are often best understood using concepts from game theory. Understanding a rival's costs often amounts to understanding its supply curvethe amount of goods the organization will produce at a given price and, by extension, the price at which its managers might choose to exit the industry entirely.
Cost is an essential consideration

In 1980 Carter Bales, P. C. Chatterjee, Donald Gogel, and Anupam Puri published a staff paper outlining a rigorous approach for determining how to achieve and
1

2FOUNDATIONS

sustain a cost advantage. Their paper, "Competitive cost analysis," introduced the concept of the business system and went on to show how strategists might use this deceptively simple tool to help companies become cost leaders. Later that year, in a McKinsey Quarterly article, Fred Gluck provided a broader description of how the business system concept could be used to help formulate strategy. Gluck's article "Strategic choice and resource allocation"was referred to by Michael Porter in his 1985 book,

This article can be found on our Web site at www.mckinseyquarterly.com/strategy/miin00.asp

In 1981, a year after analysis" was written, a staff paper "Competitive cost

TH E M I C R O EC O N O M I C S O F I ND U S T R Y S U P P L Y

Don C. Watters wrote introducing the cost

.Competitive

analyzing the strategic of the value chain. For this decisions about capacity and anthology, the Firm's

curve as a model for which described his concept

Advantage,

production that players a new article, entitled "The in heavy, high-fixed- business system: A new make. Originally McKinsey's San developed in

strategy practice has written

cost industries have to tool for strategy formulation from the "Competitive cost analysis" staff paper and

and cost analysis," adapted

Ted Hall and others, article. the model presented

Francisco office by from Gluck's Quarterly

A new tool for \ strategy curve as a strategic formulation tool," is still a and cost Carter F. Bales, P. C. Chatterjee, mainstay of analysis Frederick W. Gluck, Donald Gogel,
andinAnupam Puri McKinsey's work
such industries.

The in Watters's paper,

business 1 system: "The industry cost

TH E M I C R O EC O N O M I C S O F I ND U S T R Y S U P P L Y

One definition of strategy at the business unit levela definition that fits many companies' needsis "an integrated set of actions designed to gain a sustainable advantage over competitors." Both parts of this definition are important. In military terms, "sustainable advantage over competitors" means that you not only win the hill but also hold it. Gaining a sustainable advantage on the corporate battlefield usually requires more than simply playing the game better by the existing rules of the industry; you must change the ground rules yourself.1 The definition's other key phrase"an integrated set of actions"is highlighted by the concept of the business system, which is proving to be a powerful framework for putting together such a set of actions to achieve a sustainable competitive advantage.

1 perform this function? How does my competitor perform this function? Is the competitor's way better than mine? Does it cost less? Does it provide more value to customers? How does what I am doing at this stage fit in with what I am doing at other stages in the business system? Do I really have an integrated strategy? A key point the business system suggests is that there are many ways to gain a strategic advantage other than through product innovation. Some of the most exciting success stories have hinged not on inventing a new product but rather on changing the conventional system for getting an existing

TH E M I C R O EC O N O M I C S O F I ND U S T R Y S U P P L Y

EXHIBIT 1
Business system for a technology-based manufacturing company

e
process choices Quality

Sales force Technology Product design Manufacturing Marketing Package Brand

Prices Advertising, promotion

Distribution Servic

product to market. Consider just one example. Hanes Corporation, which had been making women's stockings for years, one day asked itself if there was any reason high-quality stockings shouldn't be marketed through grocery and discount stores. There wasn't, so Hanes did it. The company's imaginatively packaged L'eggs line quickly built a leading market share. This example illustrates how dissecting the business system can reveal new strategic opportunities in a business you are already in. It can also help you identify expansion or diversification opportunities that permit you to build on an existing set of strengths. One leading manufacturer of dictating machines, Lanier Business Products, used its strength in marketing to sell stand-alone word processors successfully. Instead of making word processors, the company sourced them from another manufacturer. The products were not leading-edge. But Lanier used its advertising and marketing muscle to transform an intimidating high-technology machine into the secretary's best friend. The firm called its machine "No Problem," differentiating it from rival models, with names consisting of scientific-sounding strings of let- Dissecting the business system ters and numbers. can help
s

opportunities
a tool for evaluating

identify

that permit your business to build The business system concept can on an existing set of strengths also serve as
acquisitions, and it proves to be much more powerful in that respect than financial criteria alone. Consider Philip Morris's successful acquisition of Miller Beer. Until then, what separated the winners from the losers in the beer business had been manufacturing efficiencies of control and distribution. Philip Morris saw the opportunity to apply cigarette marketing techniques to beer. For example, it saturated prime-time TV with advertising and introduced new products such as Miller Lite to appeal to different market segments. By creating competitive advantage in the marketing link of the beer industry's business system, Philip Morris changed the rules of the game. The business system has also proved extremely powerful as a tool for developing strategies built on cost as a competitive advantage. A strong competitive cost advantage is a versatile and often decisive strategic asset. To a company seeking to create or maintain such an advantage, an accurate understanding of relative costs is the soundest possible starting point. Building a cost advantage, however, is no easy task. Many companies have tried to use shortcuts to understand their relative cost positions, but these shortcuts, including the well-known experience curve, have proved to be less than satisfactory in practice.

We have developed an approach, called competitive cost analysis, that analyzes costs at the level of the total business system. This process aims to clarify the basic cost structure of the industry, to pinpoint the key cost elements affecting competitive The business system is a powerful position, to explore the ways the tool that can help a company to cost structure could be changed by create a truly altering the business system, and to identify alternative business systems and competitors to be assessed in greater depth. Competitive cost analysis has two main aspects: business-system cost analysis and targeted-competitor cost analysis.

integrated strategy

To analyze the cost of your company's business system, you must: 1. Chart the company's costs at each link in the business system. 2. Identify cost-restructuring options by evaluating ways to reconfigure activities at each link in the business system. 3. Estimate how costs will vary at each link in the system under each possible reconfiguration. 4. Arrange in all possible ways the various configurations of each critical link in the system to identify the lowest-cost business system that can be constructed. 5. Compare this low-cost business system with competitors' cost positions to confirm that you really have constructed a superior competitive cost position. At the end of this analysis, you may have to target some competitors for more detailed comparative cost analyses. Here again, the business system is a vital framework for gaining insight into all stages of a competitor's cost structure.

Whether the strategist wants to build powerful "new-game" strategies, to evaluate acquisitions, or to build a decisively superior cost position, the business system is an extremely powerful tool that can help a company create a truly integrated strategy, one in which its activities at each link of the system are tightly aligned with its overall strategic direction.

Many managers at manufacturing companies still rely on "gut feel" to make important decisions on capacity and production. In many industries, though, price and profit are determined directly by three factors: the production capacities of the various producers, production costs, and demand for the product. Thus, there is no reason to leave huge, irreversible investment decisions to the vagaries of intuition. Instead, managers should use the industry cost curvea simple analytical framework that makes plain the link between price and profit, on one hand, and demand, capacity, and cost, on the other.

The industry * cost curve as a

strategic tool
Don C. Watters

The industry cost curve is really just the standard microeconomic graph that shows how much output suppliers can produce at a given cost per unit. As a strategic tool, the cost curve applies most directly to commodity or nearcommodity industries, in which buyers get roughly the same value from a product regardless of who produces it. But the curve also applies when the value of products from various suppliers differs in consistent, predictable ways. To illustrate the industry cost curve, let us look at the market for yellow writing padsa product all too familiar to consultants. For a given year, assume that demand is 75,000 tons, regardless of price. Before drawing the cost curve, you should list all existing paper mills, their production capacities, and their per-unit costs as well as any potential new mills or expansions of existing ones. Draw the curve as shown in Exhibit 2, starting with the lowestcost plant at the left and progressing through successively higher-cost facilities. In a well-functioning market, the lowest-cost plant will produce as much as it can, as will the second-lowest-cost plant and so on, until demand is completely satisfied. Any higher-cost plants that are not needed to meet demand will be priced out of the market. According to the cost curve in Exhibit 2, there are currently four paper mills capable of producing yellow notepads: two owned by the Alpha Company,

Don Watters is a director in McKinsey's Silicon Valley office. This article is adapted from a McKinsey staff paper dated October 1981. Copyright 1981, 2000 McKinsey & Company. All rights reserved.

one by the Bravo Company, and one by Romeo Inc. At the moment, Romeo's $1,000-a-ton mill is mothballed, and Bravo is thinking about building a brand-new facility, Bravo 2, which would have costs of $1,200 a ton. At Alpha's most efficient mill, called Alpha 1, production costs are $700 a ton. At Bravo 1, they are $750 a ton. And so on. One of the key insights of this exercise is that the market price is set at the cost of the next available entrant over and above those needed to satisfy current demand. For instance, since demand for notepads is 75,000 tons, only three mills are needed to supply the entire market: Alpha 1 running at capacity, Bravo 1 running at capacity, and Alpha 2 producing 10,000 tons of a potential 25,000. What is the market price? Well, it may bounce around for a while, but it will ultimately settle down at around $1,000. Suppose, for that Alpha were to set the price of its output E X Hinstance, I BI T 2 The tricky part is getCost curve for the yellow writing-pad industry ting the costs right. Let us consider a mill, Profits that accrue to Bravo 1 such as Bravo 2, that hasn't yet been built. To calculate its costs, begin with the cash cost of producing a Market ton of notepads and price then add the per-unit Alpha 1 Bravo A 1 Bravo 2 o 1 lp (unbuilt) m ha costs of transporting o 2 e the pads to their ( destination (assuming i d that the supplier does \ Next l available e ^Market demand! ^ 100 125 150 the shipping). Last, entrant 0 25 50 75 ) ^^^ capacity U include the opporQuantity produced, thousands of tons tunity cost of the mill: X the return on a 1,250 similarly 1,000 S. 750
500 250

risky investment the company could make with the money required to build the mill. Opportunity costs are critical: Bravo 2 will not be built if the Bravo Company doesn't believe that it can at least earn an acceptable return on its capital. What about a mill, such as Bravo 1, that is already built? Most of Bravo 1's capital costs are sunk: since the money has already been spent, Bravo cannot invest it elsewhere. So the only opportunity cost at Bravo 1 is the cost of the working capital tied up in running the mill. Per-unit costs, then, are equal to the cash costs of production plus transport costs and the opportunity cost of the mill's working capital.
0

Just by looking at the cost curve, you can learn some important lessons about manufacturing. For instance, even though Bravo 1 is an efficient producer, the company may not want to expand capacity there. Doing so could drive the higher-cost Alpha 2 out of the market, thus driving the price down, a development that would hurt Bravo 1 more than the additional tonnage sold would help it.Totalavailable Conversely, consider what would happen if a producer such as Alpha were to remove a bit of high-cost capacity from the marketsay, by shutting down the Alpha 2 mill. Suddenly, Romeo's mill would have to enter the market to soak up Alpha 2's sales. The market price would rise to $1,200 the cost of production at the unbuilt Bravo mill causing the Alpha 1 mill to earn far higher profits. Thus, from Alpha's point of view, shutting down Alpha 2 wouldn't be such a bad idea.

TotalavailableIf Alpha 2 were forced to close, the market price would drop to $850, which is Alpha 2's costin other words, the cost of the next available entrant.

Of course, in reality, few markets are as simple as the one we have described. A single plant may be able to churn out several different types of product, each serving a number of distinct market segments with varying levels of demand. And a given plant's capacity to produce item A is rarely fixed, depending rather on how many units of items B, C, and D the plant produces at the same time. One strength of the industry cost curve approach is that it helps solve such complex problems. Given approximate cost and demand information, off-the-shelf linearoptimization software can find the capacity and production choice, for each plant and product, that will maximize your company's total profit. The days of gut feel are over.See Roberto Buaron, "New-game

strategies," on page 34 of this anthology. This article is adapted from "Competitive cost analysis," a McKinsey staff paper dated January 1980, and from "Strategic choice and resource allocation," which was originally published in The McKinsey Quarterly, Winter 1980. Copyright 1980, 2000 McKinsey & Company. All rights reserved. The authors of both articles are alumni of McKinsey's New York office, except Anupam Puri, who is a director there.
The concept is based on a sequential chart showing the key elements of the system by which a business delivers its products or services to a market or market segment. For example, in a technology-based manufacturing company, these system elements might be technology, product design, manufacturing, marketing, distribution, and service (Exhibit 1). At each link of the business system, management can choose how to conduct the business. The business system concept pushes dialogue beyond the constraints imposed in a normal business-planning review process. It encourages managers to ask option-generating questions concerning each stage of the business system. Such questions include the following: How am I performing this function? Is there a better way to do it? What are the outer limits to what I can do here? Willor shouldchanges in the external environment affect the way

La microeconoma de suministro de la industria Comprender la estructura de costos de la industria le puede dar una gran ventaja competitiva. Y si te quedas en un negocio de fabricacin, puede mejorar dramticamente su capacidad y las decisiones de produccin. El costo es una consideracin esencial en cualquier estrategia de negocio. Ejecucin de una empresa de manera eficiente es el pan y la mantequilla de la gestin tradicional, pero en algunos sectores, la evaluacin de su posicin de costos frente a las posiciones de sus competidores puede tener implicaciones estratgicas ms explcitamente que a menudo se entienden mejor con conceptos de la teora de juegos. Entender los costos de un rival con frecuencia equivale a la comprensin de su curva de oferta-la cantidad de bienes de la organizacin va a producir a un precio determinado y, por extensin, el precio al que sus directivos podra optar por salir de la industria por completo. En 1980 Carter Bales, PC Chatterjee, Donald Gogel y Anupam Puri public un documento personal relativa a un enfoque riguroso para determinar la forma de lograr y mantener una ventaja de costos. Su artculo, "el anlisis de costo competitivo", introdujo el concepto del sistema de negocios y pas a mostrar cmo los estrategas pueden usar este engaosamente simple herramienta para ayudar a las empresas a convertirse en lderes de costos. Ms tarde ese mismo ao, en un artculo de McKinsey Quarterly, Fred Gluck proporciona una descripcin ms amplia de cmo el concepto de sistema de negocios podra ser utilizado para ayudar a formular la estrategia. Artculo-"la eleccin estratgica y la asignacin de recursos" de Gluck, se refiere por Michael Porter en su libro de 1985, Este artculo se puede encontrar en nuestro sitio web en www.mckinseyquarterly.com/strategy/miin00.asp. Ventaja competitiva, que describe su concepto de la cadena de valor. En esta antologa, la prctica la estrategia de la empresa se ha escrito un nuevo artculo, titulado "El sistema de negocios: Una nueva herramienta para la formulacin de estrategias y anlisis de costos", una adaptacin del "anlisis de costos competitiva" papel del personal y del artculo Trimestral de Gluck. En 1981, un ao despus de "anlisis de costos competitiva" fue escrito, Don C. Watters escribi un documento personal de introduccin de la curva de costos como un modelo para el anlisis de las decisiones estratgicas acerca de la capacidad y de la produccin que los jugadores

en la industria pesada y de alto costo fijo tienen para hacer. Originalmente desarrollado en la oficina de McKinsey en San Francisco por Ted Hall y otros, el modelo presentado en el documento de Watters, "La curva de costos de la industria como una herramienta estratgica", sigue siendo uno de los pilares de la labor de McKinsey en esas industrias. El negocio -1 Sistema: Una nueva herramienta para la formulacin de \ estrategia y anlisis de costos Carter F. Bales, PC Chatterjee, Frederick W. Gluck, Donald Gogel y Anupam Puri

Una definicin de la estrategia a nivel de unidad de negocio-una definicin que se ajusta a las necesidades de muchas empresas-es "un conjunto integrado de acciones destinadas a obtener una ventaja sostenible sobre sus competidores." Ambas partes de esta definicin son importantes. En trminos militares, "una ventaja sostenible sobre sus competidores" significa que usted no slo gana la colina, pero tambin lo sostiene. Obtener una ventaja sostenible en el campo de batalla empresarial por lo general requiere ms que simplemente jugar mejor el juego por las reglas actuales de la industria, es necesario cambiar las reglas del juego s mismo. Otra frase-clave de la definicin de "un conjunto integrado de acciones", se destaca por el concepto del sistema de negocios, que est demostrando ser un slido marco para la elaboracin de dicho conjunto de acciones para lograr una ventaja competitiva sostenible. ANEXO 1 Sistema de negocios para una empresa de fabricacin de base tecnolgica Tecnologa Producto Diseo Fabricacin Servicio de Distribucin Comercializacin

1 Fuente 1 sofisticacin 1 1 Patentes de producto, 1 Funcin 1 Caractersticas fsicas 1 Esttica Integracin

Precios Publicidad, promocin Fuerza de Ventas Paquete Marca opciones de proceso Calidad Materias primas Capacidad Ubicacin Contratacin Asamblea produccin de piezas Canales Integracin Inventario Almacenamiento Transporte Garanta velocidad cautiverio vs independiente proveedores de servicios Precios producto al mercado. Consideremos un ejemplo. Hanes Corporation, que haba estado haciendo medias de mujer de aos, un da se pregunt si haba alguna razn medias de alta calidad no deben ser comercializados a travs de gro cery y tiendas de descuento. No haba, por lo Hanes hizo. Imag de la empresa inatively empaquetado line L'eggs construy rpidamente una posicin de mercado. Este ejemplo ilustra cmo diseccionar el sistema de negocios puede revelar nuevas oportunidades estratgicas en un negocio ya es pulg Tambin puede ayudar a identificar oportunidades de expansin o diversificacin que le permiten construir en un conjunto existente de los puntos fuertes. Un fabricante lder de mquinas de dictar, Lanier Negocios Productos, utiliza su fuerza en el marketing para vender procesadores de texto independientes con xito. En lugar de hacer proces palabras sores, la empresa les proviene de otro fabricante. Los productos no eran de vanguardia. Pero Lanier utiliza su publicidad y el msculo de marketing para transformar una mquina de alta tecnologa intimidante en el mejor amigo de la secretaria. La empresa llam a su mquina "No Problem", diferencindolo de modelos rivales, cuyos nombres posean cuerdas que suenan cientficos de let-tros y diseccin de los nmeros del sistema de negocios. puede ayudar a identificar oportunidades que permitir a su empresa para construir el concepto de sistema de negocios puede en un conjunto existente de los puntos fuertes tambin

sirven como una herramienta para la evaluacin adquisiciones, y se demuestra que es mucho ms poderoso que el respeto de los criterios financieros por s solos. Considere la posibilidad de xito de la adquisicin de la cerveza Miller de Philip Morris. Hasta entonces, lo que separa a los ganadores de los perdedores en el negocio de la cerveza haba sido la fabricacin de eficiencias de control y distribucin. Philip Morris vio la oportunidad de aplicar tcnicas de marketing ciga Rette a la cerveza. Por ejemplo, se satura de televisin en horario estelar con la publicidad e introdujo nuevos productos, como Miller Lite para atraer a diferentes segmentos del mercado. Mediante la creacin de una ventaja competitiva en el enlace de la comercializacin del sistema de negocio de la industria de la cerveza, Philip Morris ha cambiado las reglas del juego. El sistema de negocio tambin ha demostrado ser muy potente como una herramienta para el desarrollo de estrategias construidas en el precio como una ventaja competitiva. Una gran ventaja de costos competitiva es un activo estratgico verstil ya menudo decisiva. Para una empresa que desee crear o mantener esa ventaja, un conocimiento preciso de los costos relativos es el punto de partida ms slida posible. La construccin de una ventaja de costos, sin embargo, no es tarea fcil. Muchas empresas han tratado de utilizar atajos para entender sus posiciones relativas de costes, pero estos accesos directos, incluida la curva de la experiencia conocida, han demostrado ser menos que satisfactorio en la prctica. Hemos desarrollado un enfoque, llamado anlisis de costos competitiva, que los costos de ana-lyzes a nivel del sistema de negocio total. Este proceso tiene por objeto aclarar la estructura de costes de base de la industria, para identificar la tecla elementos de coste que afecten a la competencia El sistema de negocios es una posicin de poder, para explorar las formas en que la herramienta que puede ayudar a una empresa a la estructura de costos podra ser cambiado por crear una estrategia verdaderamente integrada alterar el sistema de negocios, y para identificar los sistemas alternativos de negocio y los competidores que deben evaluarse con mayor profundidad. Anlisis de costos competitiva tiene dos aspectos principales: el anlisis costesistema de negocio y anlisis de costos orientado competidor. Para analizar el costo del sistema de negocio de su empresa, usted debe: 1. Grfico costos de la compaa en cada enlace en el sistema de

negocios. 2. Identificar las opciones de costos de reestructuracin, evaluando maneras de reconfigurar las actividades en cada eslabn en el sistema de negocios. 3. Estimacin cmo los costes variarn en cada eslabn en el sistema en cada una reconfiguracin posible. 4. Disponga de todas las maneras posibles las distintas configuraciones de cada eslabn fundamental en el sistema para identificar el sistema de negocios de ms bajo costo que se puede construir. 5. Comparar este sistema de negocio de bajo coste con las posiciones de costes competidores para confirmar que realmente han construido una posicin superior coste competitivo. Al final de este anlisis, es posible que tenga que dirigirse a algunos de sus competidores para anlisis ms detallados de costos comparativos. Una vez ms, el sistema de negocios es un marco fundamental para hacerse una idea de todas las etapas de la estructura de costes de un competidor. Si el estratega quiere construir poderosas estrategias de "nuevo-juego", para evaluar la adquisicin o la construccin de una posicin de costos decididamente superior, el sistema de nego dad es una herramienta muy poderosa que puede ayudar a una empresa a crear una estrategia verdaderamente integrada, una en que sus actividades en cada eslabn del sistema estn estrechamente alineados con la direccin estratgica general. Muchos directivos de empresas fabricantes siguen confiando en "corazonadas" para tomar decisiones importantes sobre la capacidad y la produccin. En muchas industrias, sin embargo, el precio y el beneficio se determinan directamente por tres factores: las capacidades produc cin de los diferentes productores, los costos de produccin, y la demanda para el producto. Por lo tanto, no hay razn para dejar grandes, las decisiones de inversin irreversibles a los caprichos de la intuicin. En su lugar, los gerentes deben utilizar la curva de-un coste industria marco analtico simple que deja claro el enlace entre el precio y el beneficio, por un lado, y la demanda, la capacidad, y el costo, por la otra. La curva de costos de la industria es realmente slo la grfica microeconmica estndar que muestra la cantidad de proveedores de salida pueden producir a un precio determinado por unidad. Como una herramienta estratgica, la curva de costo se aplica ms directamente con las materias primas o casi industrias de productos bsicos, en los

que los compradores reciben aproximadamente el mismo valor de un producto, independientemente de quin lo produce. Pero la curva tambin se aplica cuando el valor de los productos de diversos proveedores, difiere en formas consistentes y predecibles. Para ilustrar la curva de costos de la industria, vamos a ver el mercado de pastillas amarillas-una escritura de productos muy familiar para los consultores. Para un ao determinado, se supone que la demanda es de 75.000 toneladas, a pesar del precio. Antes de dibujar la curva de costos, debe enumerar todas las papeleras existentes, su produccin capaci lazos, y los costos por unidad, as como los nuevos molinos o expansiones potenciales de los ya existentes. Dibujar la curva como se muestra en el Anexo 2, a partir de la planta de ms bajo coste en la izquierda y progresando a travs de forma sucesiva las instalaciones de mayor costo. En un mercado que funcione bien, la planta de menor costo se producen tanto como se pueda, al igual que la planta segunda de menor costo y as sucesivamente, hasta que la demanda se satisface totalmente. Las plantas de alto costo que no son necesarios para satisfacer la demanda tendr un precio fuera del mercado. De acuerdo con la curva de costos en el Anexo 2, en la actualidad hay cuatro fbricas de papel capaces de producir libretas amarillas: dos propiedad de la Compaa Alfa, Don C. Watters La industria * Curva de costos como herramienta estratgica Don Watters es director de la oficina de Silicon Valley de McKinsey. Este artculo es una adaptacin de un trabajo personal de McKinsey fecha de octubre de 1981. Copyright 1981, 2000 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. uno por la Compaa Bravo, y uno a Romeo Inc. Por el momento, $ 1,000a-ton molino de Romeo est inactiva, y Bravo est pensando en la construccin de una nueva instalacin, Bravo 2, lo que tendra un costo de $ 1.200 por tonelada. En la planta ms eficiente de Alpha, llamado Alpha 1, los costos de produccin son de $ 700 por tonelada. En Bravo 1, son 750 dlares la tonelada. Y as sucesivamente. Uno de los propsitos fundamentales de este ejercicio es que el precio de mercado se establece en el costo del siguiente diseo disponibles ms all de los necesarios para satisfacer la demanda actual alquiler. Por

ejemplo, dado que la demanda de cuadernos es de 75.000 toneladas, slo se necesitan tres fbricas para abastecer a todo el mercado: Alpha 1 funcionando a capacidad, Bravo 1 funcionando a plena capacidad, y Alpha 2 producir 10.000 toneladas de un potencial de 25.000. Cul es el precio de mercado? Bueno, puede rebotar alrededor por un tiempo, pero finalmente se establecer en alrededor de $ 1.000. Supongamos, por ejemplo, que Alfa fuera a fijar el precio de su produccin por encima de $ 1.000. En ese caso, el molino de Romeo, que ahora est en reposo, entrara en el mercado y robar algunas de las ventas de Alfa. Pero mientras Alfa mantiene sus precios por debajo de $ 1.000, lo que no tiene que preocuparse por los nuevos entrantes. En particular, si Alfa fija su precio apenas por debajo de $ 1.000 por ejemplo, de $ 999 los compradores tendrn que pagar ese precio. Por lo tanto, los tres molinos de fijar sus precios en alrededor de $ 1.000, ms o menos unos pocos dlares. El beneficio operativo de cada planta es simplemente la cantidad 2 (costo Pricel), que se muestra como el rea de un rectngulo en la curva de costos. El cuadro amarillo en el Anexo 2, por ejemplo, muestra los beneficios que se derivan de Bravo 1.

La parte difcil es conseguir-ting los costos derecha. Consideremos un molino, tal como Bravo 2, que an no ha sido construido. Para calcular sus costos, comience con el costo efectivo de produccin de una tonelada de blocs de notas y luego agregar los costos por unidad de transporte de las pastillas a su destino (si se asume que el pro-veedor hace el envo). Por ltimo, incluye la opor tunidad costo de la planta: el retorno de una forma similar ANEXO 2 Curva de costes para la industria de la escritura-pad amarillo Los beneficios que se derivan de Bravo 1 ^ La demanda del mercado! ^ Totalavailable ^ ^ ^ U capacidad Precio de mercado Alfa Bravo 1 1 1 Alp ha 2 ome (inactivo) Bravo X 2 (no construido) o \ Siguiente participante disponible 0 25 50 75 100 125 150

Cantidad producida, miles de toneladas 1250 1000 S. 750 500 250 0 inversin de riesgo que la compaa podra hacer con el dinero necesario para construir el molino. Los costos de oportunidad son fundamentales: Bravo 2 no se realizar si la Compaa Bravo no cree que por lo menos puede obtener un rendimiento aceptable de su capital. Qu pasa con un molino, como Bravo 1, que ya est construido? La mayor parte de los costos de capital de Bravo 1 estn hundidos: puesto que el dinero ya se ha gastado, Bravo no puede invertir en otros lugares. As que el nico coste de oportunidad en el Bravo 1 es el costo del capital de trabajo invertido en funcionamiento el molino. Los costos por unidad y, a continuacin, son iguales a los costos directos de los costos de produccin ms el transporte y el costo de oportunidad del capital de trabajo de la fbrica. Slo mirando a la curva de costos, usted puede aprender algunas lecciones importantes sobre la fabricacin. Por ejemplo, a pesar de que Bravo 1 es un pro ductor eficiente, la empresa puede no querer ampliar la capacidad de all. Si lo hace, podra conducir el mayor costo Alpha 2 fuera del mercado, impulsando as el precio bajo, hecho que afectara Bravo 1 ms que el tonelaje adicional vendida le ayudara. Por el contrario, considere lo que pasara si un productor como Alfa iban a quitar un poco de capacidad de alto costo en el mercado-por ejemplo, por el cierre de la Alpha 2 mill. De repente, la fbrica de Romeo tendra que entrar en el mercado para absorber las ventas de Alpha 2. El precio de mercado se elevara a $ 1,200 - el costo de produccin en la fbrica de Bravo sin construir que causan el Alfa 1 molino para obtener beneficios mucho ms altos. Por lo tanto, desde el punto de vista de Alpha, el cierre de Alpha 2 no sera una mala idea. Por supuesto, en realidad, son pocos los mercados son tan simples como el que hemos descrito. Una sola planta puede ser capaz de batir a cabo diferentes tipos de productos, cada uno cumpliendo una serie de distintos segmentos del mercado con niveles de demanda variable. Y la capacidad de una planta dada para producir un elemento rara vez se fija, dependiendo en lugar de la cantidad de unidades de artculos B, C, y D las plantas pro duce al mismo tiempo. Una de las ventajas del enfoque de curva de costos de la industria es que ayuda a resolver los problemas tan complejos. Dada la demanda de informacin y costo aproximado, software linear-optimizacin off-the-shelf puede encontrar la capacidad de produccin y la eleccin, para cada planta y el producto, que maxi

mizar el beneficio total de la empresa. Los das de la sensacin de la tripa se han terminado. 1 Vase Roberto Buaron, "estrategias New-juego", en la pgina 34 de esta antologa. Este artculo es una adaptacin de "anlisis de costos competitiva", un documento personal de McKinsey de fecha enero de 1980, y de "eleccin estratgica y la asignacin de recursos", que fue publicado originalmente en The McKinsey Quarterly, Winter 1980. Copyright 1980, 2000 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Los autores de ambos artculos son ex-alumnos de la oficina de McKinsey en Nueva York, excepto Anupam Puri, quien es directora de all. El concepto se basa en un grfico secuencial que muestra los elementos clave del sistema mediante el cual una empresa distribuye sus productos o servicios a un segmento de mercado o el mercado. Por ejemplo, en una tecnologa basada en la fabricacin com paa, estos elementos del sistema podra ser la tecnologa, diseo de productos, fabricacin cacin, comercializacin, distribucin y servicios (Anexo 1). En cada eslabn del sistema empresarial, la administracin puede elegir la forma de llevar a cabo el negocio. El concepto de sistema de negocios que empuja el dilogo ms all de las restricciones impuestas estafadores en un proceso normal de revisin de planificacin de negocios. Se alienta gerentes edades para pedir la opcin de generacin de preguntas sobre cada etapa del sistema de negocios. Tales preguntas incluyen los siguientes: Cmo me desempeo de esta funcin? Hay una mejor manera de hacerlo? Cules son los lmites exteriores a lo que puedo hacer aqu? Will-o deberan-cambios en el entorno externo afecta la forma