A GUERRA DE PREOS

Na viso do senso comum a guerra de preos uma opo para quem j est no desespero. Um modo rpido de destruir no apenas os seus concorrentes, mas tambm a si prprio. Por essa linha de raciocnio, a melhor maneira de sobreviver a uma guerra de preos no entrar nela de jeito nenhum. Por outro lado, nos ltimos quinze anos, centenas de empresas chinesas se envolveram em guerras de preos de grande escala, em vrios tipos de indstrias. Dessas empresas, algumas se deram mal, como era de se esperar. Mas surpreendentemente, um elevado nmero de empresas foram bem sucedidas, apesar de baixarem seus preos em at 50%. Na verdade as empresas chinesas inovaram e transformaram as guerras de preos em estratgias bem sucedidas e muitas empresas que eram apenas locais se transformaram em lderes mundiais, tendo como principal estratgia a guerra de preos. Uma das inovaes: em vez de baixarem os preos de 10% a 20%, como era comum nas guerras de preos das empresas ocidentais, as empresas chinesas baixaram muito mais, chegando, em muitos casos, a 50%. Podemos citar o caso do mercado de fornos de micro-ondas na China: Em 1995, menos de 2% das residncias chinesas tinham fornos de micro-ondas. As margens de lucro das indstrias eram altas (de 30% a 40%) e atraiam muitos novos entrantes. A Galanz uma indstria chinesa que entrou no mercado em 1992 e j em 1995, alcanou 25% do mercado de fornos de micro-ondas na China. A Whirlpool-Xianhua (W-X), uma joint venture formada entre chineses e americanos e na poca era a principal concorrente da Galanz. A Galanz era mais focada e com processo de deciso mais rpido e enxuto. Todas as decises da W-X deveriam passar pelos escritrios centrais da
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OK

China e da sia, e por ltimo, pela matriz, nos EUA, um processo que levava cerca de trs meses para se completar.

A batalha

No incio de 1996, os executivos da Galanz travaram acalorados debates sobre os riscos e os benefcios de uma guerra de preos. A maioria dos executivos eram contrrios guerra de preos porque preferia a alternativa mais segura de manter as altas margens de lucro praticadas pela indstria. Mas em agosto de 1996, o presidente da empresa tomou a deciso de partir para a batalha. Os motivos alegados para a deciso de iniciar a guerra de preos foram: 1) Um nmero expressivo de chineses tinham como meta comprar o 1 micro-ondas. A projeo era que mediante significativas redues de preos, as vendas aumentariam 100%. 2) Consolidar a Galanz mediante a marginalizao das empresas ineficientes e de menor porte antes que tivessem a chance de crescer e desencorajar novos entrantes. 3) Um grande aumento nas vendas reduziria o custo unitrio de seus produtos por meio da economia de escala, na produo, na distribuio e na compra de matria prima, o que tornaria o corte de preos lucrativo.

Dois meses antes de iniciar a batalha, a Galanz comeou a operar suas linhas de produo em trs turnos de modo a garantir o estoque. O ms de agosto foi escolhido para o incio da batalha para pegar os concorrentes de surpresa, porque era um ms de baixa demanda e baixa produo. A Galanz praticou uma reduo de 40% nos preos de seus principais modelos e envolveu os varejistas que acolheram a ao de muito bom grado porque isso ajudaria a aumentar o movimento nos pontos de

venda. Em muitos casos, os varejistas aceitaram trabalhar com margens de lucro menores nos produtos da Galanz. A concorrncia foi surpreendida e ficou perplexa.

Resultado

Antes da ao, a margem de lucro bruta da Galanz era de 40%. Aps a ao, as vendas aumentaram em quase 200% e fizeram o custo unitrio dos produtos reduzir, em mdia, 50%. O ganho combinado em escala e participao de mercado fez aumentar o lucro lquido da empresa. O sucesso alcanado na 1 batalha animou os executivos da Galanz a pensar que essa estratgia, adotada de modo deliberado, podia ser vivel no apenas no curto prazo, mas por perodos mais longos. Nos prximos trs anos a empresa deu incio a quatro outras guerras de preo, com estratgias cada vez mais sofisticadas. Em cada ao a empresa conseguia uma reduo mdia do custo unitrio de seus produtos de 30% a 40%. E assim a Galanz tornou-se lder de mercado na China.

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