Universidad Dominicana O&M

Teora organizacional
Prof.: Blas A. Cruz Durn

Resumen: Libro: La Estructuracin de las Organizaciones

Participantes:

Abdali Snchez Dilcia M. Fliz Fliz Javier Ortiz Tefilo Olivero

Autor: Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un maestro reconocido internacionalmente s acadmico y autor de varias publicaciones sobre negocios y Gesto. En la actualidad, profesor de la Cleghorn ctedra Estudios Gesto de la Universidad McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, despus de obtener su licenciatura en Administracin y Doctorado el MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968, respectivamente. La naturaleza del trabajo de gestin (1973), el canadiense Henry Mintzberg cambio propuesto la realidad de la obra de un director con la teora de la empresa fue luego ensear. Mintzberg, uno de la estrategia de negocios ms iconoclasta, concluy que "lejos de ser un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los administradores que participan una gestin eficaz de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, que no es fcil distinguir lo trivial de lo esencial. En efecto, el trabajo de un administrador de medios de tomar diferentes roles en diferentes situaciones, para poner orden en el caos que reina en la naturaleza humana en las organizaciones

1- LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
Una estructura es definida como la distribucin espacial y jerrquica de los medios materiales y humanos de la organizacin. Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordina su trabajo: Adaptacin mutua, Supervisin Directa, normalizacin de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados de trabajo y normalizacin de las habilidades del trabajador. Estos se consideran elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la organizacin. Los Mecanismos de Control son los siguientes: Adaptacin Mutua: La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal. Supervisin Directa: Consigue la coordinacin, el responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones. Normalizacin de los Procesos de Trabajo: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir programado. Normalizacin de los resultados: Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. Normalizacin de las habilidades: Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. Un Continuum entre los Mecanismos de coordinacin A medida que el trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado los medios de coordinacin primordiales van cambiando, de la adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ultimo otra vez a adaptacin mutua.
Normalizacin del Trabajo

Adaptacin Mutua

Supervisin Directa

Normalizacin de resultados

Normalizacin de habilidades

2- LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son dan en forma lineal. Por ello, Henri Mintzberg, desarrolla un diagrama considerando las diferentes partes que componen una organizacin y la gente que contiene cada una de ellas. De acuerdo a este anlisis, la estructura de una organizacin puede dividirse en 5 partes fundamentales: ncleo operativo, lnea media, tecnoestructura, pice estratgico y staff de apoyo.

Nota: logotipo o smbolo de la obra Descripcin del logotipo: muestra un reducido pice estratgico conectado por una lnea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado ncleo de operaciones. Estas tres partes de la organizacin aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una nica lnea de autoridad formal, por otro lado la tecnoestructura y el staff de apoyo estn situados a uno y a otro lado para indicar su separacin de dicha lnea principal de autoridad, influyendo en el ncleo de operaciones de modo indirecto. La cinco partes de organizacin: 1- El ncleo de Operaciones El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios, los operarios realizan cuatro funciones principales: 1. Asegurar los input para la produccin. 2. Transformar los input (insumos) en outputs (productos) 3. Distribuyen los outputs (productos) 4. Proporcionan un apoyo directo las funciones antes descritas. 2- pice Estratgico

Este proceso abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organizacin, se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tiene algn poder sobre la organizacin. Suele jugar el papel ms importante entre las 5 partes de la organizacin en cuanto a la formulacin de estrategia. El pice estratgico supone tres conjuntos de obligaciones que son: Supervisin directa: Implica velar porque toda la organizacin funciones debidamente como una unidad integrada. Gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin: son La relaciones con el entorno e informar sobre las actividades de la organizacin Desarrollo de la estrategia de la organizacin: Funciona como una fuerza de mediacin entre la organizacin y el el entorno. 3- Lnea Media El pice estratgico esta unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa por los directivos superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, construyendo el mecanismo de coordinacin denominado supervisin directa. Esta Cadena es escalar, puesto que describe una nica lnea:
Director de operaciones

Jefe de fabrica

Operarios

4- La Tecnoestructura Esta se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad de la organizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas: Analistas de estudio de trabajo: Estos normalizan los procesos de trabajo Analistas de planificacin y control: Normalizan los resultados (output). Analistas de personal: Normalizan las habilidades 5- Staff de apoyo: Estas constituyen unidades especializadas que proporcionan apoyo a la empresa fuera del flujo productivo. Tienen carcter asesor, realizan una serie de funciones como son: dar servicios a los distintos niveles jerrquicos.

3- LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS

Las partes de la organizacin estn unidas entre s, mediante distintos flujos: la autoridad, de material de trabajo, de informacin y de proceso de decisin , este ltimo considerado como informativos entre s. Las actuales tendencias en la teora organizativa combinan las relaciones formales e informales dentro de las organizaciones. La organizacin como sistema de autoridad formal.

La organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Tradicionalmente se ha descrito a la organizacin de acuerdo con un diagrama organizativo. El organigrama mostrado es de carcter simblico, ya que su sencillez le imposibilita representar cualquier estructura que no sea la de las organizaciones ms pequeas que podamos encontrar en nuestros das. El organigrama constituye una polmica representacin de la estructura, dado que muestra la mayora de organizaciones siguen considerndolo indispensable. Aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada: 1. Las posiciones existentes dentro de la organizacin 2. Como se agrupan estas unidades 3. Como fluye entre ellas la autoridad formal La estructura formal limita a la informal de tres formas distintas: a) Lo formar suele dictar la direccin que acabara tomando lo informal. b) Define en consecuencia el carcter de las defensas creadas por lo informal c) Resulta evidente la existencia de lo formal entre la masa de contradicciones. La Organizacin como sistema de flujos regulados Pueden identificarse en el sistema regulados tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control y el de informacin de staff. El flujo de trabajo de operaciones: este atraviesa el ncleo de operaciones y abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. Este tipo de flujo vara segn la organizacin, cabe sealar que las relaciones entre flujos de trabajo pueden tambin producirse en otros niveles de la jerarqua. Los flujos de control regulados: regula los flujos verticales de informacin, comprende la definicin de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo cual representa la divisin vertical que de la labor y de la toma de decisiones.

Los flujos regulados de informacin de staff: consiste en el flujo de comunicacin entre lnea y staff, cuyo fin es proporcional la informacin y asesoramiento del staff a las decisiones de lnea. La organizacin como sistema de comunicacin informal:

La organizacin formal: Es aquella que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin comunicacin informal alguna, la vida es demasiado complicada como para que pueda controlarse todo, la importancia de esta es que existen dos motivos primordiales: lo relacionado al trabajo y la naturaleza social. Red de comunicacin informal: el sistema de comunicacin informar de la organizacin dispone de mltiples y variadas vas. Podra concebirse como una serie de vas informales conectadas por centros neurlgicos (individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas). Esta red sirve adems para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo La organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos prcticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y el informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama. La organizacin como un proceso de decisin AD HOC La autoridad y la comunicacin no representan en si fines de la organizacin, sino procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la produccin de servicios y mercancas.
Ad hoc es una locucin latina que significa literalmente para esto. Generalmente se refiere a una solucin elaborada especifcame...

El proceso de decisin abarca todos los pasos desde que se produce un estmulo de accin hasta que se acta, basado en siete tipos de rutinas agrupadas en las siguientes fases: Identificacin (reconocimiento y diagnstico). Desarrollo (bsqueda (de soluciones ya disponibles) y diseo (soluciones nuevas)). Seleccin (estudio, evaluacin-eleccin y autorizacin).

Un nico proceso de decisin puede comprender una o todas estas rutinas, pudindose incluso ejecutada cada una repetidas veces.

Categorizacin de los proceso de decisin de la organizacin: no existe ninguna tipologa de aceptacin extendida que se base en una investigacin emprica del tipo de procesos de decisin que emprenden las organizaciones. Los procesos de decisin de han dividido en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organizacin, grupos que corresponden por regla general a las operaciones, la administracin y las estrategias: 1- Las decisiones de operaciones: suelen tomarse algo rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez, casi automtica a manos de operarios o miembros del staff de apoyo a nivel inferior que trabajan individualmente. 2- Las decisiones administrativas: pueden considerarse coordinativas o excepcionales, las coordinativas orientan y coordina las decisiones de operaciones, correspondiendo a que gran nmero de decisiones de los niveles administrativos del sistema controlado, como puedan ser las referentes a planificacin de proyectos, planificacin temporal o presupuestacion. Las decisiones excepcionales: son las que se toman ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias y aun menos programadas, suelen extenderse distintas areas funcionales. 3- Las decisiones estratgicas: son tambin de excepcin, aunque sean por definicin significativas en cuanto a su impacto sobre la organizacin, son las menos rutinarias o programadas de todos los procesos de decisin; a menudo tardan aos en concluirse, participando en ellas numerosos miembros de la organizacin.

LOS PARMETROS DE DISEO

El diseo supone libertad de accin, la capacidad de alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar botones los botones que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin. Los puntos fundamentales del diseo estructurar sugiere nueve parmetros de diseo, componentes bsicos de la estructura organizativa, que pueden dividirse en cuatro agrupaciones aproximadas.
Grupo Diseo de puestos Parmetro de diseo Especializacin del cargo Formulacin comportamiento del Conceptos relacionados Divisin fundamental del trabajo. Normalizacin del contenido del trabajo. Sistema regulado Normalizacin de habilidades Supervisin directa Divisin administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal,

Diseo de la superestructura

Preparacin y adoctrinamiento Agrupacin de unidades

Tamao de comportamiento

la

Unidad

Diseo de los enlaces laterales

Sistema de planificacin control. Dispositivos de enlace

flujos regulados, comunicacin informal y constelaciones de trabajo. Organigrama. Sistema de comunicacin informal. Supervisin directa. mbito de control. Normalizacin de los outputs Adaptacin mutua. Sistema de comunicacin informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc Divisin administrativa de trabajo. Sistema de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y proceso de decisiones ad hoc. Divisin administrativa del trabajo. Sistema de comunicacin informal, constelaciones y procesos de decisin ad hoc.

Diseo de sistema de toma de decisiones

Descentralizacin vertical

Descentralizacin horizontal

4- DISEO DE PUESTOS: ESPECIALIZACIN

Es un proceso que consiste en determinar las tareas especficas que se llevaran a cabo. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: la primera podra denominarse especializacin horizontal de puesto y la segunda especializacin vertical de puesto y ampliacin vertical del puesto. Especializacin horizontal del puesto: constituye la parte intrnseca de toda organizacin incluso de toda actividad humana, aumenta la repeticin del trabajo, facilitando en consecuencia su normalizacin y permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia, la especializacin horizontal centra tambin la atencin del trabajado, facilitando el aprendizaje, puesto que todo individuo tiene una cognicin limitada, esta adema es la que permite que se ajusten individuos a las tareas. Especializacin vertical de puesto: separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo, en ella el trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplia elk puesto en su dimensin vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y , a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen estas decisiones. Las organizaciones especializan los puestos en la dimisin vertical, porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cmo hay que realizar el trabajo. Ampliacin de Puesto La especializacin del puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicacin y a la coordinacin, sale a cuenta a medida en que las ganancias de los trabajadores

ms motivados de un puesto determinado sean superiores a las perdidas ocasionada por una especializacin tcnicas inferior a la optima. En una ampliacin horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la produccin de servicios y de productos, mientras que en la ampliacin vertical el trabajador no solo desempea ms tareas, sino que tambin obtiene ms control sobre las mismas. Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin Los puestos complejos, de especializacin horizontal, pero no vertical suelen considerarse profesionales, los roles son tan variados y van cambiando tantas veces al da, que los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin.

Especializacin Horizontal Alta Baja Especializacin vertical Alta Puestos que no requieren Determinados puestos preparacin previa (ncleo de directivos de nivel ms bajo. operaciones y unidades de staff). Puestos profesionales (ncleo Todos los de operaciones y unidades de directivos. staff) dems puestos

Baja

5- DISEO DE PUESTOS: FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.

La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organizacin, el comportamiento puede formalizarse en tres modos distintos: 1- Formalizacin segn el puesto: en este caso, la organizacin atribuye al puesto en si una serie de caractersticas de comportamiento, documentndolo por regla general en la descripcin formal de dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en se debe darlos, as como cuando y donde hacerlos. 2- Formalizacin segn el flujo de trabajo: en vez de vincular las caractersticas al puesto, la organizacin puede introducirlas en el mismo trabajo. 3- Formalizacin segn las reglas: en vez de formalizar el comportamiento a travs del puesto o del flujo de trabajo, la organizacin puede instaurara una serie de reglas para todo tipo de situaciones.

Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo, la formalizacin del comportamiento se utiliza tambin para garantizar la consistencia mecnica que conduce a una produccin eficiente, adems garantiza la imparciabilidad ante los clientes. Formalizacin del comportamiento: Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. La formalizacin del comportamiento se utiliza tambin para garantizar la consistencia mecnica que conduce a una produccin eficiente y la imparciabilidad ante los clientes.

Las formas burocrticas y orgnicas de la estructura La palabra burocracia tiene un origen bastantes inocentes: deriva de la palabra bureau, que significa escritorio u oficina. Pero a partir que Max Weber, gran socilogo Alemn, la utilizara a principios de siglo para describir determinado tipos de estructura organizativa, Weber quiso utiliza el trmino con miras puramente tcnicas. Las organizaciones que confan en la formalizacin del comportamiento son las llamadas burocracias, en donde existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales ordenadas por reglas y su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Mientras que la estructura orgnica se caracteriza por la ausencia de estandarizacin en la organizacin. Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrtica como a la orgnica a veces establecen constelaciones (grupos) de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms burocrtica la parte de la organizacin que lo contiene, lo que puede originar la osificacin del comportamiento, aumento del ausentismo, huelgas, maltrato de clientes, comnmente en el ncleo operativo. La formalizacin del comportamiento segn la parte de la organizacin Este se da con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin, la formalizacin del comportamiento y la burocracia pueden diferir considerablemente en las distintas partes de una misma organizacin. Es evidente que mientras ms estable y repetitivo es el trabajo, mas programado esta y mas burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene.

6- DISEO DE PUESTOS: PREPARACION Y ADOCTRINAMIENTO

Preparacin: La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin.

La preparacin es adems un parmetro formal de diseo fundamental en todo trabajo que calificamos profesional, la especificacin de los conocimientos y de las habilidades equivale naturalmente a su normalizacin por lo que la preparacin es el parmetro d e diseo mediante el cual se pone en prctica. Adoctrinamiento: El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propi beneficio, socializa formalmente a sus miembros, los programas de adoctrinamiento internos son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central. El adoctrinamiento se complementa a menudo con programas posteriores, concebidos para reforzar su lealtad a la organizacin. Preparacin de adoctrinamiento segn la parte de la organizacin: En algunas de las organizaciones, calificadas de profesionales, gran parte del trabajo realizado en el ncleo de operaciones requiere complejas habilidades y profundos conocimiento. La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan tambin en muchas de las unidades de staff. La preparacin sigue sin considerarse como uno de los principales parmetros de diseo en el pice estratgico y lnea media.

Preparacin versus Formalizacin La formalizacin y la preparacin son el fondo sustitos mutuos. Segn el trabajo en cuestin, la organizacin puede o bien controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o, por va indirecta, contractar profesionales ya dotados de la debida preparacin.

7- DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: AGRUPACION DE UNIDADES

La agrupacin de las unidades es medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin, este diseo eestablece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades y requiere generalmente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Repercusiones de la agrupacin: La agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo de la organizacin, puede tener al menos cuatro importantes repercusiones: 1234La agrupacin establece un sistema de supervisin comn entre puesto y unidades. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento La agrupacin estimula la adaptacin mutua.

La agrupacin suele estimular el grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinacin sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo y proporcionando medidas comunes del rendimiento. Bases de agrupacin

Agrupacin segn los conocimientos y las habilidades: los puestos pueden agruparse de acuerdo a su conocimiento y las habilidades especializadas que aportes al puesto los trabajadores. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la funcin: las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad desempeada por el trabajador. Agrupacin segn el tiempo: los grupos pueden formarse tambin segn el momento en que se realice el trabajo. Agrupacin segn el out put: en este caso las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. Agrupacin por clientes: los grupos pueden formarse tambin para el trato con clientes de distintos tipos. Agrupacin por zona geogrfica: se forman de acuerdo con las regiones geogrficas en las que funciona la organizacin. Criterios de agrupacin: Podemos aislar cuatro criterios bsicos que utilizan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupacin de puestos y unidades: interdependencias en el flujo de trabajo, en el proceso de trabajo, de escala y en las relaciones sociales. Interdependencia del flujo de trabajo: consiste en la agrupacin de las tareas, deben reflejar las interdependencias naturales en el flujo del trabajo. Interdependencia de los procesos: se encuentra relacionada con los procesos utilizados en el flujo de trabajo. Interdependencia a escala: es necesario que estn agrupadas por necesidad misma del trabajo. Interdependencias sociales: corresponde a las relaciones sociales circundante, pueden influir el llevarse bien ya que estimula la especializacin del proceso. Agrupacin segn la funcin:

La agrupacin segn la funcin refleja una gran preocupacin por las interdependencias de los procesos y de escala, al hacer agrupaciones a base de la funcin, la organizacin puede mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando tambin la especializacin y estableciendo vas de desarrollo profesional. Agrupacin por mercados: Esta se utiliza para establecer unidades relativamente auto contenidas a de tratar con determinado flujo de trabajo, son los mercados los que logran captar la atencin exclusiva de los empleados. Puede desempear una amplia gama de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad.

Al elegir la agrupacin en base del mercado la organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala.

Tramo de Control:
El tramo de control se refiere a la cantidad de empleados que puede dirigir o supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente. Este ha sido un tema muy debatido por escritores tradicionales: Coronel Lydal Urwich (1956): sugiri de 5 a 6 mximos. Holden (1968): sugiri de 10 a 14 como mximo Woodward (1965): de 5 a 12 como mximo

Henry Mintzberg sugiere que en vez de enfocarse en cuantos puestos es preferible analizar el tamao de esta y el tipo de estructura que se posee.

Estructuras:
Estructura Alta: poseen las siguientes caractersticas: - Larga cadena de autoridad con grupos reducidos - Estrecho mbito de supervisin permitiendo un proceso de decisin y comunicacin mucho ms ordenado. - Interrumpe el flujo de informacin - Mayor rendimiento - Las decisiones son sometidas a un anlisis ms completo - Diferencias de status obligando a ser ms cautelosos con los datos recopilados. - Mejor atencin referente a las necesidades de seguridad. - Frustracin por parte de los empleados a consecuencia de las reglas impuestas. - Aumenta la dependencia, pasividad y sumisin. Estructuras planas: poseen las siguientes caractersticas: - Pocos niveles con grandes grupos de trabajo - Posee ms dialogo y consulta - Descuido de la supervisin directa por estar atendiendo otros roles. - Poco nfasis en reglas y polticas. - Ausencia de contacto estrecho con los directivos - Los trabajadores estn ms satisfechos en cuanto a su realizacin personal y autonoma. -Presentan menos ansiedad y estrs y resultan ms eficientes que los situados en estructuras intermedias y

altas.

Tamao de la unidad con relacin a los distintos mecanismos de coordinacin: Este tema plantea varios puntos a considerar: 1. Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin mayor ser el tamao de la unidad, es decir, mientras ms sistemas de normalizacin se tenga menos tiempo se tendr para la supervisin directa, por ende se puede tener mayor cantidad de empleados. trabajadores. Ejemplo: fbrica de produccin en serie. Tambin se establece que mientras ms capacitados estn los empleados menos supervisin se necesita. Ejemplo el caso de las universidades, las redes bancarias y las cadenas de tiendas de ventas al por mayor. 2. Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre las tareas complejas), menor ser el tamao de la unidad de trabajo. Esta se refiere que si los mecanismos de coordinacin permanecen iguales (normalizacin) cuanto ms inter y mayor ser la necesidad del contacto entre directivos y empleados. Si hay interdependencia hay supervisin directa, la complejidad hace que se necesite ms personal para resolver problemas, tomar decisiones, etc. Adems es vital el trabajo en equipo. Las tareas interdependientes y complejas son difciles de supervisar, por lo que crean en lugar de un aumento de la supervisin directa, un aumento de la adaptacin mutua para su coordinacin. Los mismos empleados se comunican cara a cara para controlar el trabajo, pero para que funciones efectivamente la unidad de trabajo debe ser pequea a fin de poder estimular una interaccin cmoda, frecuente e informal entre todos sus miembros. Entonces cuando se mide el mbito de control de las unidades que desarrollan tareas complejas e interdependientes este resulta ser reducido. En este punto Mintzberg expresa que: El mbito de control indica la necesidad de mantener un grupo reducido que trabaje en estrecho contacto directo a fin de estimular la adaptacin mutua siempre y cuando el trabajo sea complejo e interdependiente, es decir, si se presenta la necesidad de la adaptacin mutua, el tamao de la unidad debe ser reducido. El trabajo profesional: El trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente, existen dos tipos de trabajo profesional, el independiente y el interdependiente, ambos requieren formas de estructuras sumamente distintas. Trabajo profesional independiente: la normalizacin de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se necesita la adaptacin mutua y los profesionales puedan trabajar de forma independiente en grandes unidades. La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicacin informal. Trabajo profesional interdependiente: en el que permanecen las interdependencias de las que no puede hacerse cargo la normalizacin de habilidades siendo necesaria una adaptacin mutua.

Tamao de la unidad en las distintas partes de la organizacin: Como el trabajo directivo es complejo suele suponerse que tambin el tamao de las unidades de una estructura administrativa depende en gran parte de las interdependencias. Henry Mintzberg establece que son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por orden general pueden agruparse, de este modo, muchas ms unidades formadas a base del mercado. Las organizaciones con una gran cantidad de unidades de apoyo deberan tener unidades reducidas en la lnea media, debido a que la coordinacin de las actividades suelen exigir adaptacin mutua.

Sistemas de planificacin y control:

Los sistemas de planificacin y control se utilizan para normalizar un output (producto o salida con un nivel de exigencia) deseado. La planificacin y el control estn estrechamente relacionados. No puede haber control si no se ha planificado previamente. Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste, el calendario y caractersticas concretas de los outputs. Ejemplos de planificacin son los presupuestos, los planes temporales, los objetivos, los planes de operaciones. Estos sistemas se dividen en dos tipos: Sistema de planificacin de acciones: especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. Sistema de control de rendimiento: especifican los resultados globales deseados despus de realizadas todas las acciones como los presupuesto, objetivos, planes de operaciones y las diversas exigencias que se han determinado para la unidad y luego se mide su rendimiento en base a las exigencias establecidas.

El sistema de planificacin establece las exigencias del output para cada unidad y el sistema de control determina si se han cumplido. Los controles de rendimiento suelen ser de crucial importancia para las unidades creadas a base del mercado, suelen tener bastante libertad de accin y un amplio margen de autonoma. El sistema de control de rendimiento sirve para imposibilitar la supervisin directa y otorgar la libertad necesaria para determinar sus propias acciones y decisiones. El objeto del control del rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una unidad determinada. Ello apunta a dos hechos importantes: Los sistemas de control del rendimiento estn relacionados con las bases de agrupacin en la organizacin El control de rendimiento presta atencin a los resultados globales de determinados plazos de tiempo, y no a las decisiones o acciones concretas efectuadas en momentos determinados.

Los sistemas de control de rendimiento pueden tener dos funciones: medir un rendimiento y motivar a obtener un rendimiento mejor. Planificacin de Acciones: Es el medio a travs del cual pueden disearse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organizacin, estructurada a base de sus funciones. La planificacin de acciones se distingue por dos caractersticas: No tiene necesariamente en cuenta la autonoma de la unidad ni corresponde siempre al sistema de agrupacin. Formulan decisiones que requieren acciones concretas. Se convierte en una forma no sana de normalizar los outputs. La planificacin de acciones posee una continua y estrecha regulacin que responde a los siguientes conceptos: El control de rendimiento impone exigencias generales de rendimiento en un plazo determinado de tiempo, sin referencia a acciones concretas. La planificacin de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeadas en momentos determinados. La formalizacin del comportamiento impone el medio a travs del cual han de desempearse las decisiones y acciones. Jerarqua de los sistemas de planificacin y control: El control del rendimiento y la planificacin de accin son dos sistemas jerrquicos distintos, entre los que se producen determinados cruces. El sistema de control de rendimiento de la

organizacin no puede ser nicamente descendente sino que debe combinar las dos vertientes ascendentes y descendentes. Esto debido a que algunas exigencias de rendimiento se elaboran a medida que descienden por la jerarqua, mientras que otras se agregan a medida que suben de nivel. En un sentido conceptual los sistemas de planificacin y control son independientes. El primero se ocupa de los resultados generales y el segundo de las acciones concretas. Pero tambin en ocasiones pueden aparecer cruces entre ambos. Encontramos estos cruces, por ejemplo, entre los subobjetivos o presupuestos y los planes estratgicos. Tambin entre los subobjetivos y los programas e incluso cruces que van desde los programas a los presupuestos y terminan en los planes de operaciones.

Dispositivos de Enlace:
A menudo son insuficientes la supervisin directa y los tres tipos de normalizacin para conseguir la coordinacin que necesita una organizacin. La organizacin tiene que recurrir entonces a la adaptacin mutua, pero esta se dejaba al azar y se produca de manera informal. Pero en los ltimos aos las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal. Jay Galbraith explica cmo difieren entre s los dispositivos de enlace y cmo son meras extensiones de otros. Nos presenta siete puntos que van desde el dispositivo ms sencillo hasta el ms complejo: 1. Contacto directo entre directivos 2. Roles de enlace 3. Grupos de trabajo 4. Equipos 5. Roles integradores 6. Roles de interconexin directiva 7. Organizacin matricial Henry Mintzberg los reduce a 4 y los nombra de la siguiente manera: 1. Puestos de enlace 2. Grupos de trabajo y comits permanentes 3. Directivos integradores 4. Estructura matricial Puestos de enlace: Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales. Estos a su vez carecen de autoridad formal. Grupos de trabajo y comits permanentes

La reunin constituye el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar la adaptacin mutua. Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalizacin:

El grupo de trabajo es un comit convocado para cumplir una tarea determinada y se desagrupa tras el cumplimiento de dicha tarea. El comit permanente: agrupacin ms estable entre distintos departamentos, convocndose con regularidad para comentar temas de inters.

Directivos integradores Cuando se necesita ms coordinacin por adaptacin mutua de la que pueden proporcionar los dos sistemas anteriores, la organizacin puede nombrar un directivo integrador, que ser un puesto de enlace dotado de autoridad formal. Un nuevo individuo, acompaado a veces de su unidad es superpuesto sobre la antigua estructura de departamentos, sindole conferido cierto poder que estaba antes en manos de los distintos departamentos. Los directivos integradores pueden ser responsables de: Lneas de productos Directivos de proyectos Jefes de unidades en hospitales Administradores de Tribunales pblicos El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin que corresponden a distintos departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento. Galbraith (1973) enumera tres etapas en la extensin del poder de decisin del directivo integrador: 1) Se le concede el poder para aprobar las decisiones tomadas. 2) Puede participar en el proceso de decisin antes de que concluya. 3) Se le puede otorgar un control del proceso de decisin. SAYLES describe el directivo integrador como un agente intermediario que resuelve las paralizaciones causadas por conflictos entre departamentos. El trabajo del directivo integrador dista de ser fcil, siendo la principal dificultad la de influir en el comportamiento de individuos sobre los que no ejerce una autoridad formal. GALBRAITH resume los medios de que dispone para alcanzar sus objetivos: 1. El integrador tiene contactos 2. El integrador infunde confianza 3. El integrador gestiona la toma de decisiones

Estructuras matriciales No hay ninguna base de agrupacin que sea capaz de contener todas las interdependencias: las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre especialistas. Al utilizar una estructura matricial, la organizacin no se ve obligada a elegir una base de agrupacin en vez de otra, sino que recurre a ambas. La estructura matricial representa el esfuerzo organizativo por cubrir todos los frentes. La organizacin establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando: la autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, prescindiendo de la nocin de una cadena ininterrumpida de autoridad. Estructuras para el tratamiento de las interdependencias restantes. Estructura Jerrquica Estructura de lnea y de staf

Estructura por Superposicin

Estructura Matricial

Existen dos tipos de estructuras matriciales:

Permanente: en la que las interdependencias permanecen ms o menos estables, y en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y personas implicadas. Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situacin con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples; sin embargo no resulta adecuada para las que necesitan cierta seguridad o estabilidad. Existen algunos problemas que provoca una estructura matricial: Conflictos entre las necesidades de la organizacin y las presiones del entorno. Las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho stress Delicado equilibrio de poder entre directivos equivalentes El coste de administracin y comunicacin

Dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo Los dispositivos de enlace pueden utilizarse con cualquier base de agrupacin, dado que fueron concebidos para vencer las limitaciones del uso de una sola. Cuanto ms se recurra a los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las unidades organizativas. Esto debe suceder de forma ms pronunciada con los grupos de trabajo y los comits permanentes, as como con las estructuras matriciales de carcter provisional. Determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura matricial, dan lugar a una proliferacin de directivos en la organizacin. Los dispositivos de enlace suelen ser utilizados cuando el trabajo es a la vez: De especializacin horizontal Complejo Sumamente interdependiente Dispositivos de enlace en las distintas partes de la organizacin Los dispositivos de enlace parecen ser los ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la estructura, en los que participan gran nmero de directivos de lnea, as como de especialistas de staff. Suele utilizarse una estructura matricial, especialmente de tipo permanente, cuando tiene que quedar equilibrado el poder de dos directivos de lnea media, pertenecientes a bases de agrupacin distintas.

Diseo del sistema decisor: descentralizacin vertical y horizontal

Cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la organizacin calificamos de centralizada a su estructura. Cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada. Cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la organizacin calificamos de centralizada a su estructura. Cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada. Por qu descentralizar una estructura? La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la organizacin. Un nico cerebro toma todas las decisiones ponindolas a continuacin en prctica mediante la supervisin directa. Se han propuesto tambin otros motivos para la centralizacin de las estructuras, siendo uno de los ms conocidos el afn de poder, pero la mayora corresponden a la necesidad de coordinacin. Puede que el error ms frecuente en el diseo de las organizaciones sea la centralizacin de la toma de decisiones. Algunas propuestas conceptuales respecto a la centralizacin y la descentralizacin La centralizacin y la descentralizacin no deben considerarse absolutas sino como los dos extremos. Existen tres trminos de descentralizacin: 1. Nombra la dispersin del poder formal a medida que se desciende por la jerarqua. En principio, dicho poder est en manos del director general del pice estratgico, donde bien puede permanecer o dispersarse si as lo desea ste. Esta clase de dispersin del poder formal se denomina descentralizacin vertical. 2. El poder de decisin, principalmente informal, puede permanecer en manos de los directivos de lnea media o pasar a personas ajenas a la estructura lineal, como pueden ser los analistas, los especialistas de apoyo y los operarios. En este caso nos encontramos con la descentralizacin horizontal. 3. Se utiliza en relacin a la dispersin fsica de los servicios. Pero los poderes de decisin no tienen por qu quedar dispersos de modo consciente, por lo que surgen otros dos tipos de descentralizacin: Descentralizacin selectiva: el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organizacin.

Descentralizacin paralela: dispersin de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo

El control sobre el proceso de decisin: Lo que importa no es el control sobre las decisiones sino sobre las acciones. Y las acciones no se controlan solo haciendo elecciones: el poder sobre cualquier etapa del proceso de decisin corresponde a cierto poder sobre el proceso global. Paterson nos proporciona un marco til para la comprensin del tema, describiendo el proceso de decisin como una serie de etapas.

Descentralizacin horizontal: poder para los expertos Los expertos los podemos encontrar en: a) La tecnoestructura b) El staff de apoyo c) El ncleo de operaciones d) La lnea media Existen tres tipos de poder del experto: a) Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional b) Poder para el experto fusionado con la autoridad formal: c) Poder del experto entre los operarios Descentralizacin horizontal: poder para los miembros La descentralizacin horizontal es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos sino en el mero hecho de pertenecer a la organizacin. Todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de una organizacin democrtica. La entidad perfectamente democrtica resolvera todos los asuntos mediante algo equivalente a un voto. Ciertas organizaciones de voluntarios se organizan as. Los intentos de alcanzar la democracia en organizaciones mayores solo parecen fomentar ms la centralizacin. Existen cinco tipos claramente diferenciados de descentralizacin horizontal y vertical, que pueden de hecho situarse a lo largo de un solo continuum que recorre desde la descentralizacin en ambas dimensiones hasta la centralizacin en ambas en el otro.

Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarqua lineal, el director general, el cual retiene tanto el poder formal como el informal. Tipo B: descentralizacin horizontal selectiva y centralizacin vertical . Se corresponde con la organizacin burocrtica cuyas tareas no requieren cualificacin y que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo para su coordinacin. Los analistas juegan un papel de gran importancia en esta organizacin, formalizando el comportamiento de los dems miembros. La normalizacin resta importancia a la supervisin directa como mecanismo de coordinacin, reduciendo en consecuencia el poder de los directivos de lnea media. El poder formal se concentra en el pice estratgico. Tipo C: descentralizacin vertical limitada paralela y centralizada en la dimensin horizontal. La organizacin est dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyo directivos de delega paralelamente gran cantidad de poder formal respecto a esos mercados. El pice estratgico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones. Se lleva a cabo una normalizacin de outputs y un sistema de control de rendimiento, diseados por la tecnoestructura. Tipo D: descentralizacin selectiva horizontal y vertical. En la dimensin vertical el poder se delega en las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerrquicos. En la dimensin horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, segn el carcter tcnico de las decisiones que deben tomar. La coordinacin tanto entre como dentro de las constelaciones se consigue principalmente mediante adaptacin mutua. Tipo E: descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra en el ncleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalizacin de habilidades.

La estructura efectiva de las organizaciones

Cierto nmero de investigadores han estudiado la relacin existente entre la estructura y el rendimiento, comparando, en la mayora de los casos, las estructuras de empresas comerciales con altos beneficios con las de reducidas ganancias. Cuatro son los estudios de especial inters: Joan Woodward (1950): su hallazgo general fue que las estructuras de xito eran las que se alejaban menos de la media. Ella introdujo la nocin de la teora de la contingencia, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de una correspondencia entre la situacin y la estructura. Los factores de contingencia son situaciones, estados o condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parmetros de diseo (edad y tamao de la organizacin, sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones, aspectos del entorno, algunas de sus relaciones de poder). Burns y Stalker (1961): segn ellos, la estructura variaba de acuerdo con otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno. Lawrence y Lorsch (1967): para ellos, no exista una nica estructura idnea sino muchas distintas que cambiaban segn las condiciones de la organizacin. Son las condiciones del entorno las que dictan la estructura y encontraron que las organizaciones de rendimiento ms elevado eran las que mantenan una correspondencia ms adecuada con su entorno. Khandwalla (1970): confirmo los hallazgos de sus predecesores y aadi un hallazgo nuevo: no encontr correlacin alguna entre ninguna variable estructural determinada y el rendimiento. Al parecer, el xito se produce en la combinacin de los dispositivos estructurales ms adecuados a cada situacin.

La organizacin puede elegir no solo sus parmetros de diseo sino tambin determinados aspectos de su situacin: Disea su propio sistema tcnico Decide si va a crecer en gran medida Se inclina por un entorno estable o dinmico Existen dos hiptesis sobre la efectividad estructural: Hiptesis de la congruencia: la organizacin de xito disea su estructura adaptndola a la situacin (las relaciones entre los factores de contingencia y los parmetros de diseo) Hiptesis de la configuracin: la organizacin de xito desarrolla una configuracin lgica de los parmetros de diseo. Confusin en la teora de la contingencia La polmica sobre cul de los factores de contingencia ejerce la mayor influencia sobre la estructura sigue tan candente como siempre. La confusin puede atribuirse en gran medida a las metodologas de investigacin a las que se ha recurrido hasta la fecha. Por una parte, se produce cierta confusin a raz de que el cambio estructural lleva siempre algn retraso con relacin al cambio de la situacin.

Edad y tamao

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamao en la estructura de las organizaciones, la mayor parte de las cuales las podemos resumir en 5 hiptesis: Hiptesis 1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento. A medida que envejecen, y a no ser que cambien los dems factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que deviene ms predictible y, en consecuencia, ms fcil de formalizar. Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector. Los tipos de organizacin suelen originarse rpidamente en una etapa histrica relativamente breve, creciendo y cambiando ms lentamente una vez concluida la misma. De no variar las condiciones, la estructura inicial puede seguir siendo la ms adecuada. Hiptesis 3: Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura . Esta relacin radica en la especializacin del puesto. A mayor tamao, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas. Al mismo tiempo, cuanto ms diferenciada est la estructura, mayor ser la importancia que tendr que atribuir a la coordinacin. Todo ello implica una jerarqua administrativa ms compleja. Hiptesis 4: Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media . A medida que crecen las organizaciones tienden a poner ms empleados a cargo de cada directivo. A medida que se van especializando los puestos en la organizacin y se van diferenciando ms las unidades, se vuelve ms fcil la gestin. Los especialistas son ms fciles de supervisar y de normalizar. Por otro lado, la organizacin crece en forma ms o menos continua pero su estructura atraviesa transformaciones en etapas discretas. Cuanto ms rpido sea el ritmo de crecimiento de la organizacin mayor ser el tamao medio de sus unidades. Hiptesis 5: Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento. De esta forma, los comportamientos son ms fcilmente predecibles y de ms fcil formalizacin. Con el aumento de tamao de la organizacin tambin hay mayor confusin, vindose perjudicado el espritu de trabajo: aumentan las barreras espaciales y los individuos se encuentran cada vez ms aislados; el grupo formal se descompone y surge otro informal.

Etapas del Desarrollo estructural: Las organizaciones suelen nacer creando estructuras orgnicas no elaboradas, empezando algunas en una etapa artesanal y pasando luego a otra empresarial cuando empiezan a crecer, aunque son ms las que empiezan con la segunda de estas dos. A medida que envejecen y crecen transitan hacia la estructura divisional. Y algunas de ellas se desarrollan ms y pasan a una estructura matricial. Naturalmente no todas las organizaciones atraviesan cada una de estas fases, pero muchas parecen atravesar algunas de ellas en esta secuencia.

Una organizacin puede permanecer en una etapa durante mucho tiempo y luego tener que efectuar una transicin a otra repentinamente. Existen cuatro etapas para el desarrollo estructural: Etapa 1: En esta existen dos tipos de estructuras: A) Estructura artesanal. Existe un solo grupo y su organizacin es de carcter informal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua. El componente administrativo es pequeo. Es tpica de las pequeas propiedades. B) Estructura empresarial. Se recurre ms a la supervisin directa para la coordinacin. Conlleva una divisin vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes. La estructura permanece informal y orgnica. La organizacin empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin. Fue la forma estructural predominante hasta finales del s. XIX y en la actualidad son as las empresas pequeas de corta edad. Resulta eficiente dentro de su nicho. Su estructura se presta al rpido crecimiento. Etapa 2: Estructura burocrtica. La transicin a la estructura burocrtica parece iniciarse con la especializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: La especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, a medida que crecen las unidades, la organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma. Finalmente, se aade una tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo. Etapa 3: Estructura divisional. Aparecen cuando la organizacin diversifica su lnea de productos y se extiende geogrficamente. Existe una sobreposicin de la agrupacin a base del mercado. La sede central coordina sus actividades, principalmente mediante el control de rendimiento. Tambin se ocupa de la introduccin de nuevas divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas divisiones que no funcionan con xito. Etapa 4: Estructura matricial. Cuando las divisiones se crean competencias entre s y son un obstculo para la comunicacin algunas corporaciones deciden inclinarse por dos o ms bases de agrupacin simultneas. Cabe destacar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias lineales. Se las representa ms fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo.

FACTORES DE CONTINGENCIA. Sistema tcnico

Tres factores de contingencia conviven en las organizaciones: La tecnologa El entorno El Poder La tecnologa constituye sin lugar a dudas un importantsimo factor en el diseo de las estructuras organizativas. Sus repercusiones sobre otras partes constituyen, como veremos en breve, una cuestin sumamente polmica en la literatura sobre teora organizativa. Muchos autores aseguran que el concepto de tecnologa es demasiado amplio para una investigacin til, de modo que optan por hacer referencia al sistema tcnico, como los instrumentos colectivos que utilizan los operarios para realizar su trabajo. Se distingue tres dimensiones: la flexibilidad del sistema tcnico, es decir, el grado de eleccin que permiten los instrumentos por parte de los miembros, la complejidad de dicho sistema, y la complejidad de la tecnologa en s, incluidas las habilidades requeridas en la organizacin.

DIMENSIONES DE LA TECNOLOGA
Regulacin y sofisticacin La dimensin de la regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios. Segn Hunt, corresponde al punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. La dimensin de la sofisticacin describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su comprensin. Los problemas de comprensibilidad surgen ms bien en el diseo del sistema tcnico y en el subsiguiente mantenimiento del mismo, recayendo en su mayor parte sobre individuos situados fuera del ncleo de operaciones, gran nmero de los cuales pertenecen a unidades de apoyo donde se sitan los expertos tcnicos (investigadores, diseadores de sistemas, ingenieros). En un estudio realizado en Inglaterra por Joan Woodward, dividi los sistemas de produccin de las empresas en unas once categoras, agrupadas en tres grandes grupos: Produccin de unidades (incluidos lotes pequeos) Produccin de unidades segn los requisitos del cliente

Produccin de prototipos Fabricacin de equipos grandes en etapas Produccin de lotes pequeos segn pedidos de clientes Produccin en serie (incluidos lotes grandes) Produccin de lotes grandes Produccin de lotes grandes en cadenas de montaje Produccin en serie Produccin por procesos Produccin intermitente de productos qumicos en de procesos mltiples Produccin de flujo contino de lquidos, gases y sustancias cristalinas

una

fbrica

Y cada una de esta lista representa en el orden mismo de su presentacin una escala de la complejidad tecnolgica Segn Woodward, la produccin de unidades es de naturaleza artesanal, formndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de operaciones, el principal mecanismo de coordinacin de la produccin de unidades, es la adaptacin mutua entre los operarios y en algunos casos mediante la supervisin directa. Debindose esto a que los directivos de primera lnea, trabajan estrechamente y en franca colaboracin con los operarios del sistema, quienes estaban divididos en pequeos grupos.

Produccin en serie., las de produccin en serie surgen precisamente a raz de la naturaleza normalizada de sus sistemas tcnicos. La produccin normalizada en serie conduce a un comportamiento formalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo de operaciones es rutinario, altamente formalizado y no requiere cualificaciones, precisando una escasa supervisin directa. La administracin contena una tecnoestructura plenamente desarrollada para formalizar el trabajo. Woodward observa que los productores en serie, a diferencia de los otros dos tipos de empresa, obedecan a todas las pautas de la literatura tradicional: obligaciones laborales claramente definidas, la importancia de la comunicacin escrita, la unidad de mando, el mbito de control entre cinco y siete individuos en los niveles superiores, una rgida separacin entre lnea y staff, y una considerable planificacin de actividades a largo plazo. Una caracterstica importante en la produccin en serie, es que suele estar sumamente mecanizada, sin alcanzar el nivel total de automatizacin.

Produccin por procesos.

Esta orienta ms hacia la automatizacin, esto conlleva una acusada reduccin del nmero de operarios no cualificados directamente vinculados al ritmo de produccin. Con este cambio de las fuerzas de trabajo de operaciones se produce una radical modificacin de la estructura, trascendiendo el ncleo de operaciones un estado de burocracia, totalmente normalizado, pero sin las personas, y queda completamente transformada la orientacin de la administracin.

Las reglas y normas quedan incorporadas en las mquinas, no en los trabajadores. Tal como seala Perrow con un ejemplo muy sencillo, la mquina de escribir elimina la necesidad de reglas referentes al tamao y a la claridad de la letra, reglas de uso frecuente antes de la aparicin de dicho invento. Las mquinas jams se sienten alienadas, por muy degradante que resulte el trabajo, permitiendo que se prescinda de la supervisin directa y de la normalizacin tecnocrtica, as como, por consiguiente, de la obsesin por el control. En cambio, entra en juego un grupo de especialistas tcnicos encargados de disear el sistema tcnico y ocuparse seguidamente de su mantenimiento. En otras palabras, la automatizacin aporta la sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseadores profesionales que controlan su propio trabajo.

En conclusin, el factor dominante de las empresas de produccin por procesos estudiadas por Woodward parece haber sido la automatizacin de sus sistemas tcnicos. La automatizacin parece situar a la empresa en una etapa posburocrtica: el sistema tcnico regula en grado mximo, pero slo a las mquinas y no a las personas, mientras que el sistema social, situado generalmente fuera del ncleo de operaciones, no precisa ser controlado mediante reglas; puede as adoptar una forma orgnica utilizando la adaptacin mutua entre expertos, estimulada mediante dispositivos de enlace, para conseguir la coordinacin necesaria. Y es que cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. Esta hiptesis corresponde nicamente al ncleo de operaciones. A medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y predictible, prestndose ms a la especializacin y a la formalizacin. El control e vuelve ms impersonal, incluso mecnico a la larga, a medida que los analistas del staff que disean el flujo de trabajo asumen ms y ms poder reduciendo el de los trabajadores, que se ocupan de las operaciones, y el de los directivos, encargados de supervisarlos. Adems cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff. Las fluencias selectivas sobre la estructura administrativa, propone que los sistemas tcnicos sofisticados requieren el apoyo de estructuras administrativas elaboradas. Si una organizacin debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de staff capaces de entenderla, disearla, adquirirla y modificarla. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.

Los sistemas tcnicos automatizados, tpicamente los ms sofisticados, requieren la mxima proporcin de especialistas de staff en la estructura administrativa. Se trata de personas que suelen comunicarse entre s de modo informal, recurriendo para su coordinacin a los dispositivos de enlace, que son el parmetro de diseo ms flexible. Por tanto, la automatizacin del ncleo de operaciones crea todo tipo de cambios en la estructura administrativa, que conducen a un estado orgnico.

El Entorno
Hasta ahora hemos comentado la influencia que ejercen sobre la estructura los factores intrnsecos de la propia organizacin: su edad, su tamao y el sistema que utiliza en el ncleo de operaciones. Pero toda organizacin existe tambin en un medio ante el cual debe responder al disear su estructura.

DIMENSIONES DEL ENTORNO

Qu significa en realidad la palabra entorno? La combinacin de cosas, condiciones o influencias circundantes. As pues, el entorno comprende prcticamente todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa (la base de conocimientos de la que parte), la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso meteorolgico en el que tiene que funcionar.

Cuatro caractersticas primordiales del entorno

La estabilidad La complejidad La diversidad de mercados La hostilidad.

Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. Existe una variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinmico, incluidos los gobiernos inestables, los cambios impredecibles de la economa, las variaciones imprevistas de las demandas de la clientela o de los suministros de la competencia, las demandas de creatividad o de frecuentes novedades por parte de los clientes (como sucede en las agencias de publicidad, en los talleres, en los peridicos o en las cadenas de televisin), o una tecnologa o una base de conocimientos en rpida transformacin, como sucede con los fabricantes de electrnica. Los autnticos problemas surgen a raz de los cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Es entonces cuando calificamos de dinmico al entorno. Por consiguiente, la dimensin de la estabilidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno dinmico hace que el trabajo de la organizacin resulte incierto e impredictible. Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura. En un entorno estable, la organizacin es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizs, en

lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relacin se extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, toda la organizacin adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Por otro lado, al encontrarse con fuentes inciertas de suministros, demandas impredecibles de la clientela, frecuentes cambios de productos, continuos cambios de personal, condiciones polticas inestables, tecnologa (o conocimientos) en rpida transformacin o un elevado ritmo de crecimiento interno, la organizacin no puede prever fcilmente su futuro, siendo por consiguiente incapaz de recurrir a la normalizacin para su coordinacin. Tiene que utilizar un mecanismo de coordinacin ms flexible, menos formalizado (la supervisin directa o la adaptacin mutua). En otras palabras, tiene que adoptar una estructura orgnica. Un entorno dinmico crear un estado orgnico en la estructura a pesar de las fuerzas del gran tamao y del sistema tcnico de regulacin, que actan en el sentido contrario, mientras que un entorno estable no se impondr ante los dems factores de contingencia (la estructura ser burocrtica en el grado en que lo exijan dichos factores Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo, oscilando entre el fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos productos basndose en unos conocimientos simples y la agencia espacial que tiene que utilizar conocimientos provenientes de una amplia gama de campos cientficos sumamente adelantados a fin de producir outputs extremadamente complejos. Evidentemente, la dimensin de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponindose en componentes de fcil comprensin. As pues, los fabricantes de automviles se encuentran ante entornos de productos relativamente sencillos gracias a los conocimientos acumulados sobre la mquina que estn produciendo. Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su nica mercanca a una sola fbrica de acero y los pertenecientes a una comisin comercial que intenta promocionar todos los productos industriales de un pas en el mundo entero. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes, como sera el caso d una empresa de servicios informticos; o en una amplia gama de productos y servicios, como sucedera con un fabricante de juguetes o con un hospital general; o de zonas geogrficas en las que se comercializan los outputs, como en el caso de una cadena nacional de supermercados. Evidentemente, la diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar).

Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). la organizacin capaz de identificar claramente distintos mercados (productos o servicios, regiones geogrficas o clientes) est predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias de este mercado concreto. Las organizaciones con entornos de tareas heterogneas intentan identificar segmentos homogneos y establecer unidades estructurales para hacer frente a cada una de ellas). O, ms sencillo todava, la diversificacin crea la divisionalizacin. Existe no obstante un impedimento primordial en la divisionalizacin, incluso cuando los mercados son diversos: nos referimos a la presencia de un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada. En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere su propio ncleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economas de escala dictan un nico sistema tcnico. Existen sistemas tcnicos que pueden dividirse aun siendo de muy reducida escala, mientras que otros deben permanecer intactos a pesar de su escala masiva. La pastelera que funciona en dos estados con un total de ventas de dos millones de dlares, por ejemplo, puede pensar que vale la pena crear una divisin, situando un local en cada estado, mientras que el productor de aluminio con ventas cien veces superiores puede verse obligado, aun a pesar de una diversidad de clientes en los cincuenta estados de la nacin y de una variedad de productos finales (papel de aluminio, lminas, elementos de construccin, etc.), a conservar su estructura funcional porque slo puede disponer de un alto horno de fundicin. As pues, la presencia de una funcin esencial para todos los mercados en comn impide una autntica divisionalizacin.

Hostilidad. Por ltimo, el entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil, diferencindose entre el cirujano renombrado que elige segn le place a su clientela, la empresa de construccin que tiene que hacer una oferta para cada contrato y el ejrcito que lucha en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, as como por la disponibilidad de recursos de que disfruta. La dimensin de la hostilidad podra ser subsumida bajo la dimensin de la estabilidad, en el sentido en que los entornos hostiles son tpicamente de naturaleza dinmica, pero distinguiremos entre ambas por ejercer la hostilidad extrema una serie de influencias especiales en la estructura: la hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredictibles. Pero es todava de mayor inters su relacin con la variable intermedia de la velocidad de reaccin, dado que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rpidas de la organizacin. Cuando una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina prdida de su principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rpidamente y de forma integrada, acude a la direccin de un lder.

Un resumen de los 4 entornos organizativos bsicos

Estable Descentralizada Burocrtica (normalizacin de las habilidades) Centralizada Burocrtica (normalizacin de los procesos de trabajo

Dinmico Descentralizada Orgnica (adaptacin mutua) Centralizada Orgnica (supervisin directa)

Complejo

Simple

El Poder Como Factor Contingencia en las organizaciones

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras ms adecuadas para sus condiciones impersonales (sus tamaos, edades y sistemas tcnicos, o la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego tambin una serie de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de un control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organizacin (de hecho, el poder de las normas sociales). Encontramos tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos factores de poder.

Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada resulta su estructura. Los indicios apuntan a que el control externo suele concentrar el poder de decisin en la cumbre de la jerarqua, estimulando un uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para conseguir un control interno. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son hacer responsable de sus acciones al decisor ms poderoso (el director general) imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.

El control externo obliga a la organizacin a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante personas, de fuera, tiende a formalizarlos. La comunicacin formal escrita genera registros que pueden consultarse al ponerse en tela de juicio las decisiones.

Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto del cliente como del empleado. As pues, los departamentos gubernamentales desarrollan procedimientos de personal para gobernar la contratacin a fin de que no se los pueda acusar de favoritismos (como pueda ser la contratacin de la sobrina del ministro). El control externo puede tambin dar lugar a una burocratizacin de la estructura imponiendo sobre ella ms exigencias radicales de racionalizacin de las acostumbradas.

Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Generalmente, todos los miembros de la organizacin ansan el poder, bien para controlar a los dems o al menos para controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo. En consecuencia, los directivos del pice estratgico fomentan la centralizacin tanto en la dimensin vertical como en la horizontal; los situados en la lnea media fomentan la descentralizacin vertical, al menos hasta su propio nivel, y la centralizacin horizontal a fin de retener el poder dentro de la estructura de lnea; los analistas de la tecnoestructura y el staff de apoyo se inclinan por la descentralizacin horizontal, a fin de atraer el poder de los directivos de lnea; los operarios, por su parte, ansan la descentralizacin vertical y horizontal, bajando hasta el ncleo de operaciones. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. La investigacin realizada por Stinchcombe, apunta a que existe lo que podramos denominar una estructura del momento por la cual se inclinan las industrias fundadas en una poca determinada. Pero su investigacin indica tambin que las estructuras trascienden las pocas (es decir, que ciertas organizaciones conservan estructuras que haban predominado en pocas anteriores). Con ello se implica que cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas. Naturalmente, la estructura de moda no tiene por qu ser inadecuada. La moda refleja los ltimos adelantos en el diseo organizativo, adelantos que encajan en determinadas organizaciones con estructuras de cierta edad.

Una vez que se hubo establecido la forma divisional, fue adoptada debidamente por las empresas ms diversificadas que se haban estructurado a base de su funcin. De hecho, las que no lo consiguieron cargaban con estructuras que repentinamente resultaban anticuadas, menos efectivas que la nueva alternativa. De hecho, hay motivos para sostener que la verdadera moda fue la estrategia de la diversificacin, tratndose la divisionalizacin de la reaccin estructural ms adecuada.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Podemos explicarnos esta correspondencia concibiendo a la organizacin como si la estiraran en cinco direcciones distintas, hacia cada una de sus partes (estas cinco fuerzas aparecen en la fig. de ms abajo). La mayora de organizaciones experimentan cada una de las cinco fuerzas; no obstante, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin correspondiente.

As pues, el pice estratgico estira hacia la centralizacin, mediante la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que consigue cuando se recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De ser las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuracin denominada estructura simple. La tecnoestructura impone una fuerza de normalizacin (particularmente hacia la de los procesos de trabajo, la forma ms estricta) porque el diseo de las normas es su razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la descentralizacin horizontal limitada. De prestarse las condiciones a esta fuerza, la organizacin se estructura como una burocracia maquinal. En contraposicin, los miembros del ncleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los administradores, tanto directivos como analistas sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralizacin horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonoma, consiguiendo la coordinacin necesaria mediante la normalizacin de las habilidades. As pues, los operarios estiran hacia la profesionalidad, es decir, hacia el recurso de la preparacin externa que realza sus habilidades. Si las condiciones no se resisten a esta fuerza, la organizacin se estructura en forma de burocracia profesional. Los directivos de la lnea media ansan tambin una autonoma, pero tienen que conseguirla de un modo muy distinto atrayendo poder desde el pice estratgico y, de ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho, fomentan una descentralizacin vertical limitada. Por consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de controlar sus propias decisiones, limitndose la coordinacin a la normalizacin de sus outputs. De ceder ante esta fuerza surge una forma divisional.

Las cinco fuerzas en la organizacin.

Por ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una mxima influencia en la organizacin cuando aporta su colaboracin en las decisiones debido a su experiencia, y no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la organizacin est estructurada segn constelaciones de trabajo haca las cuales, ha quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre s mediante la adaptacin mutua. De prestarse las condiciones a este tipo de colaboracin, la organizacin adopta la configuracin denominada adhocracia.

Configuracin Estructural

Principal Mecanismo Parte fundamental de Tipo de de Coordinacin la Organizacin Descentralizacin

Estructura

simple Supervisin directa

pice estratgico de Tecnoestructura de las Ncleo operaciones de Lnea media Staff de apoyo

Burocracia maquinal

Normalizacin los procesos trabajo Burocracia profesional Normalizacin de habilidades Forma divisional Normalizacin los Outputs Adhocracia Adaptacin mutua

Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada de Descentralizacin horizontal y vertical Descentralizacin horizontal limitada Descentralizacin selectiva

Estructura Simple
La estructura Simple utiliza como principal mecanismo de coordinacin, la supervisin directa, en este tipo de estructura, la parte fundamental de la organizacin es el pice estratgico, sus principales parmetros de diseo son la centralizacin, y la estructura orgnica, los principales factores de contingencia, la edad(es Joven), tamao (es pequea), utiliza un sistema tcnico poco sofisticado, su entorno es sencillo y dinmico, con posibilidad interactuar en extrema hostilidad, existen fuertes ansias de poder del director general y es escasa la influencia de la moda La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elaboracin. Generalmente, dispone de una tecnoestructura minina incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, una diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerarqua directiva. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo mnimo uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgnica. En la estructura simple, la coordinacin se obtiene principalmente mediante la supervisin directa. Concretamente, el poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizada en manos del director general, constituyendo por consiguiente el pice estratgico la parte central de la organizacin; de hecho, la estructura consiste a menudo en poco ms que un pice estratgico de un solo hombre y un ncleo de operaciones orgnico

La estructura simple. Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misin. La estructura simple es tambin la ms arriesgada, a merced de la salud y de los caprichos de un solo individuo

Estructura Burocrtica Maquinal

Utiliza como principal mecanismo de coordinacin la normalizacin de los procesos de trabajo, la parte fundamental de la organizacin es la tecnoestructura, los principales parmetros de diseo son: Formalizacin del comportamiento especializacin vertical y horizontal del puesto agrupaciones generalmente funcionales centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada planificacin de acciones Factores de contingencia son: o Vieja o Grande o Reguladora o Utiliza un sistema tcnico no automatizado o entorno simple y estable o control externo o escasa influencia de la moda En la estructura maquinal, el trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo y por consiguiente, los procesos de trabajo estn altamente normalizados. Son estructuras perfectamente puestas a punto para funcionar como mquinas integradas y reguladas.

DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo que se ha mantenido consistentemente vlida en los resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos sumamente formalizados en el ncleo de operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin, unidades de gran tamao en el nivel de operaciones,

tareas agrupadas a base de su funcin, un poder de decisin relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una clara distincin entre lnea y staff. El ncleo de operaciones. El punto de partida ms lgico es el ncleo de operaciones, con su flujo de trabajo altamente racionalizado. Por consiguiente, las tareas de operaciones son sencillas y repetitivas, precisando por regla general una habilidad mnima y una escasa preparacin (a menudo de meras horas y raras veces de ms de unas cuantas semanas), preparacin que suele realizarse dentro de la empresa. Ello conduce a una marcada divisin del trabajo en el ncleo de operaciones (a puestos estrechamente definidos, especializados) El componente administrativo. La estricta regulacin del trabajo de operaciones de hecho, el aislamiento del ncleo de operaciones de las complicadas influencias del entorno requiere que la estructura administrativa est sumamente elaborada. En primer lugar, hallamos la lnea media, plenamente desarrollada (especialmente muy por encima del ncleo de operaciones) y netamente dividida en unidades funcionales. La tecnoestructura tiene tambin que estar sumamente elaborada. De hecho, Stinchcombe (1965) identific el nacimiento de la estructura de la burocracia maquinal en las industrias de principios del siglo XIX como la industrial textil y la banca, con el crecimiento del personal tecnocrtico. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalizacin de los procesos del trabajo de operaciones para su coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de dicha normalizacin, se revela como parte central de la estructura. Ello sucede a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue claramente entre lnea y staff. A los directivos de lnea se les delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones, y el staff tecnocrtico, al menos oficialmente, se limita a asesorar; pero, sin los normalizadores En la burocracia maquinal, las reglas y las normas penetran toda la estructura, la comunicacin formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. En general, de las cinco configuraciones estructurales, la burocracia maquinal es la que ms importancia atribuye a la divisin del trabajo y a la diferenciacin de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea/staff, funcional, jerrquica y de status).

El pice estratgico. Los directivos del pice estratgico de estas organizaciones se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrtica. Seala R. G. Hunt (1970) que constituyen organizaciones de rendimiento, y no de solucin de problemas. Estn continuamente a la bsqueda de formas ms eficientes para producir los outputs determinados, por lo que el rol de empresario asume una forma muy restringida en el pice estratgico.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL En la burocracia maquinal, el flujo de trabajo est sumamente racionalizado, y que sus tareas son sencillas y repetitivas, este trabajo de la burocracia maquinal surge principalmente en entornos sencillos y estables. El

trabajo de los entornos complejos no puede racionalizarse formando tareas sencillas, mientras que el de los entornos dinmicos no puede preverse, repetirse y, por consiguiente, normalizarse. Adems, la burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repeticin y la normalizacin, y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar. Es la organizacin que est de vuelta de todo y ha establecido un procedimiento normalizado para hacer frente a sus circunstancias. Las burocracias maquinales se sitan sin duda alguna en la segunda etapa del desarrollo estructural, a consecuencia de las estructuras simples que crecen y envejecen. Las burocracias maquinales tambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores, dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalizacin. Dichos sistemas tcnicos varan desde los ms sencillos hasta los moderadamente sofisticados, pero no trascienden este punto. Los sistemas tcnicos altamente sofisticados requieren la delegacin de bastante poder a los especialistas del staff, producindose en consecuencia un tipo de descentralizacin que resulta incompatible con la estructura de la burocracia maquinal. El sistema tcnico tampoco puede estar automatizado, porque ello eliminara el trabajo rutinario de operaciones, desburocratizando as la estructura y dando pie a otra configuracin. Entonces, aunque la organizacin puede utilizar en gran medida la mecanizacin y los ordenadores porque el trabajo que realiza est normalizado, slo sigue siendo una burocracia maquinal mientras stos no logren desplazar un cuerpo de trabajo dominado por operarios no cualificados. Las empresas de produccin en serie son quiz las burocracias maquinales ms conocidas. Sus flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas, abiertas en un extremo para aceptar los inputs de materia prima y funcionando acto seguido como sistemas cerrados que los procesan mediante secuencias de operaciones normalizadas hasta que salen en el otro extremo los outputs comercializables

La Burocracia Profesional
Usa como principal mecanismo de coordinacin la normalizacin de habilidades, la parte fundamental de la organizacin es el ncleo de operaciones, sus principales parmetros de diseo son : Principales parmetros de diseo son: la preparacin, la especializacin horizontal del puesto, la descentralizacin vertical y horizontal y sus factores de contingencia; su entorno es complejo y estable, usa un sistema tcnico no regulador y carente de sofisticacin, y recibe mucha influencia de la moda. LA ESTRUCTURA BSICA El trabajo del ncleo de operaciones. La burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la preparacin y el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados profesionales para su ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo. El trabajo est sumamente especializado en la dimensin horizontal, pero ampliado en la vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. Por ejemplo, la autonoma de los maestros est reflejada en la estructura de los centros escolares, dando pie a lo que podra denominarse su soltura estructural. El maestro trabaja solo en la clase, relativamente oculto de sus colegas y superiores, y dispone de una amplia libertad de accin dentro de los lmites de la clase. Muchos mdicos atienden asimismo a sus enfermos de este modo, y los contables mantienen un contacto personal con las empresas cuyas cuentas intervienen. La mayora de la coordinacin necesaria entre los profesionales operativos corre a cargo de la normalizacin de sus habilidades y conocimientos, es decir, segn lo que han aprendido a esperar de sus colegas. El sistema funciona porque todos saben que los dems tienen idea de lo que est pasando Naturaleza burocrtica de la estructura.

Toda esta preparacin se dirige hacia un mismo objetivo, la interiorizacin de las normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. En otras palabras, la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, obtenindose su coordinacin (como la de la burocracia maquinal) mediante el diseo, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer. La diferencia entre la burocracia maquinal y la profesional se encuentra entre otras, que la burocracia maquinal genera sus propias normas; su tecnoestructura disea las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de lnea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones fijan normas universales, asegurndose de que se impartan las mismas en las universidades y de que sean utilizadas por todas las burocracias del sector. As pues, la burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica (el poder de la posicin), mientras que la burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional (el poder del experto).

Importancia del ncleo de operaciones El ncleo de operaciones constituye la parte central de la burocracia profesional. La nica otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque ste se dedica ante todo a servir al ncleo de operaciones. Dado el elevado coste de los profesionales, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible, ayudarlos y hacer que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste a la formalizacin. Las universidades, por ejemplo, disponen de servicios de imprenta, de clubs para el profesorado, de asociaciones de ex alumnos, departamentos de edificios y terrenos, editoriales, archivos, libreras, oficinas de informacin, museos, departamentos de atletismo, bibliotecas, centros de informtica y muchsimas otras unidades de apoyo. La tecnoestructura y la lnea media de gestin no estn muy elaboradas en las burocracias profesionales. En otras configuraciones (a excepcin de la adhocracia) coordinan el trabajo del ncleo de operaciones, pero en sta no pueden hacer gran cosa al respecto: la necesidad de planificacin o de formalizacin de trabajo de los profesionales es muy limitada, por lo que lo es tambin la necesidad de una tecnoestructura

Al ser escasa la necesidad de supervisin directa de los operarios y de adaptacin mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisin y en los estratos superiores. La burocracia profesional resulta singular entre las cinco configuraciones estructurales al menos por satisfacer dos de las necesidades primordiales de los hombres y de las mujeres actuales. Es democrtica, difundiendo su poder directamente entre los trabajadores (al menos entre los que son profesionales), y les proporciona una extensa autonoma, liberndolos incluso de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas, sin las presiones y polticas que ello implica. As pues, el profesional tiene lo mejor de los dos polos: forma parte de una organizacin, pero es libre de servir a sus clientes a su modo, limitado nicamente por las normas establecidas en su profesin. En consecuencia, los profesionales suelen ser individuos responsables y sumamente motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a los que atienden. A diferencia de la burocracia maquinal, que coloca barreras entre el operario y el cliente, esta estructura las retira, permitiendo que surja una relacin personal; pueden funcionar en perfecta armona los sistemas tcnico y social. Por otra parte, la autonoma permite que los profesionales perfeccionen sus habilidades, sin sufrir interferencias.

LA FORMA DIVISIONAL Al igual que la burocracia profesional, la forma divisional es, ms que una organizacin integrada, una serie de entidades semiautonomas acopladas mediante una estructura administrativa central. Pero las entidades <<apenas acopladas>> de la burocracia profesional son individuos, profesionales del ncleo de operaciones, y en la forma divisional, en cambio, son unidades de las lneas media, denominas por lo general divisiones. La administracin que las rene, por su parte, se denomina sede central. La forma divisional se utiliza sobre todo en el sector privado de la economa industrializada. Las instituciones con sedes mltiples, como pueda ser el sistema de hospitales que comprende una serie de centros especializados, y la economa socialista, en la que las empresas estatales sirven de divisiones y las agencias econmicas del gobierno de la sede central. Nota: La burocracia profesional es un tipo de estructura organizativa en la que el trabajo realizado por el ncleo de operaciones es estable (por lo que se normaliza) y complejo, lo que hace que tenga que ser controlado por quien lo ejecuta (descentralizado). La forma divisional no se trata de una estructura completa desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones, sino de una estructura superpuesta en otras: es decir, que cada divisin dispone de una estructura propia. Sin embargo la divisionalizacion tiende hacia la configuracin de

la burocracia maquinal. Pero la forma divisional en si se centra en la relacin estructural entre la sede central y las divisiones, es decir entre el pice estratgico y la parte superior de la lnea media. Nota: PICE ESTRATGICO: Se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la organizacin. Est formado por la alta direccin y sus colaboradores. El pice Estratgico cumple con tareas, conjuntos de obligaciones: 1.- Supervisin directa: control de las actividades de la organizacin. Los directivos aseguran el funcionamiento y la continuidad de la organizacin. 2.- Relaciones con el entorno: representaciones exteriores de la organizacin. Difusor de informacin, ajusta la organizacin con el entorno. 3.- Desarrollo de la estrategia de la organizacin

Nota: Lnea Media La lnea media es nexo de unin entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico, en este sentido los directivos son los encargados de transmitir el flujo de informacin al ncleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. La Estructura Bsica La dispersin de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems. Esto permite a su vez que gran nmero de divisiones queden agrupadas al mando de la sede central, es decir, que en la forma divisional el mbito de control del pice estratgico puede ser bastante amplio. Esta disposicin estructural conduce naturalmente a una acusada descentralizacin de la sede central: a cada divisin se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. Pero la descentralizacin que precisa la forma divisional est sumamente limitada: no tiene por qu trascender de la delegacin de los pocos directivos de la sede central a unos cuanto ms, que estn al mando de las divisiones, en otras palabras, la forma divisional requiere una descentralizacin de tipo paralelo, vertical y limitado. Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de divisin dejara de existir y cada divisin se convertira de hecho en una organizacin autnoma. Asi pues, tiene que haber algn tipo de control o de coordinacin entre la sede central y sus divisiones; por tanto, lo que cabe plantearse es como puede ejercer un control la sede central permitindole a la vez suficiente autonoma a cada divisin como para que pueda gestionar sus propias operaciones. Hallamos la respuesta en un determinado parmetro de diseo: el sistema de control del rendimiento. En general, la sede

central permite que las divisiones disfruten de una autonoma casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando despus los resultados de las mismas. Mediante el uso de estos sistemas la sede central ejerce un control frente a la autonoma divisional. De modo que el principal mecanismo de coordinacin en la forma divisional es la normalizacin de los outputs, y el parmetro de diseo central, el sistema de control del rendimiento. La normalizacin de los procesos de trabajo no es utilizada por la sede central como mecanismo de coordinacin, porque ello interferira con la autonoma divisional. De ah que poco del comportamiento de la divisin quede formalizado por la sede central. La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso va obligando a las mismas a que adopten dicha forma, independientemente de cuales sean sus tendencias naturales. La nica forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonoma divisional es efectuando un control monitor a posteriori del rendimiento de las divisiones. Ello requiere el establecimiento de normas de rendimiento claramente definidas, cuya existencia depende de dos condiciones primordiales. En primer lugar, cada divisin tiene que tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. En otras palabras, aunque las divisiones puedan estar mnimamente acopladas entre s, se supone que el acoplamiento interno de cada una es fuerte. En segundo lugar, esos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento. Poder de las divisiones y de la sede central. Los flujos de comunicacin y de decisin de la forma divisional reflejan un hecho importantsimo: existe una clara divisin del trabajo entre la sede central y las divisiones. La comunicacin entre ambas esta restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisin de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. Esta se complementa mediante los intercambios hacia la sede central. Esta se complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero estos tambin estn cuidadosamente limitados. De haber demasiados conocimientos detallados en la sede central, puede fomentarse la intromisin en las decisiones de las divisiones, lo cual resulta contraproducente para la funcin misma de la descentralizacin, es decir, para la autonoma de las divisiones. Incluso la comunicacin entre directivos y el entorno de fuera es bastante distinto en los dos niveles de la estructura. En la forma divisional, las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. Cul es el poder que conserva la sede central? Hay seis funciones particulares de la sede central.

El primer poder retenido por la sede central, correspondiente al rol directivo, es la forma de la estrategia general del producto/mercado de la organizacin, la sede central dirige un portafolio estratgico. En segundo lugar, vamos que la sede central asigna los recursos financieros globales. Su tercer poder principal, la sede central disea el sistema de control del rendimiento. Su cuarto poder de relieve, la sede central sustituye y nombra a los directivos de las divisiones. Quinto poder, la sede central efecta un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal. El sexto y ltimo punto es que la sede central proporciona algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

Condiciones de la forma divisional Diversidad de mercados. Hay un factor de contingencia primordial que encamina a la organizacin hacia la forma divisional: la diversidad de mercado. La organizacin que se encuentra con un solo mercado integrado no puede dividirse en unidades autnomas; en cambio, la que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, lo que le permite gestionar el portafolio estratgico desde un punto central, otorgndole a cada componente del mismo la atencin exclusiva de una unidad. Burocracia duplicada Estructura que surge cuando una organizacin establece divisiones regionales idnticas y concentra a continuacin determinadas funciones criticas en la sede central. Cada divisin es una rplica, un duplicado de todas las dems, desempeando las mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento. De hecho, la burocracia duplicada se encuentra en todos los ejemplos mencionados anteriormente con referencia a la divisionalizacion regional, pero es sin duda ms frecuente en el sector de la venta al por menor: la cadena de supermercados con cincuenta tiendas idnticas, la oficina de correos con servicios duplicados en cada ciudad de la nacin, el motel o el restaurante de comida rpida.

ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL

Han sido numerosas las investigaciones realizadas sobre la transicin de la corporacin de la forma funcional a la divisional, proviniendo gran parte de ellas de la Harvard Bussiness School, a donde se ha mostrado un especial inters por la estructura de la corporacin de gran envergadura. Empezamos con la gran corporacin que produce todos sus productos a travs de una cadena, conservando lo que denominamos una forma integrada, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia maquinal o tal vez una adhocracia. Cuando la corporacin empieza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus procesos de produccin, efecta el primer cambio hacia la divisionalizacin, denominado la forma de. Los subproductos. Los cambios posteriores en el mismo sentido, hasta el punto en que los subproductos se vuelven ms importantes que los

primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la estrategia de producto/mercado, desembocan en una estructura ms cercana a la divisional, denominada la forma de los productos relacionados. Por ltimo, la descomposicin completa de la cadena de produccin, hasta el punto de que los distintos productos no tienen relacin alguna entre s, introduce en la corporacin la forma conglomerada, una estructura divisional pura.

La forma Integrada. Forma puramente funcional, utilizada por la corporacin cuyas actividades de produccin forman una cadena integrada e ininterrumpida. Slo se vende el producto final a los clientes. La forma de los subproductos. Cuando la empresa integrada busca mercados ms amplios puede optar por diversificar sus lneas de productos finales y adoptar una estructura divisional pura. Pero

otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a comercializar sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeas interrupciones en la cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalizacin de su estructura que puede denominarse la forma de los subproductos. Cada eslabn de la cadena de procesos puede ahora recibir cierta autonoma a fin de comercializar sus subproductos, aunque se entiende que la mayora de sus outputs pasarn internamente al siguiente eslabn de la cadena. La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones continan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la descomposicin de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve ms importante que lo que se suministran entre s. La organizacin adopta entonces la forma de los productos relacionados. La forma conglomerada. A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos mercados o adquiere otras empresas, teniendo ms o menos en cuenta un tema estratgico central, la organizacin va adoptando la forma conglomerada con una forma divisional pura como la estructura bsica. Cada divisin atiende a sus propios mercados, ofreciendo lneas de productos no relacionadas con las de las dems divisiones. En el conglomerado no existen importantes interdependencias entre las divisiones, a excepcin de los recursos mancomunados, por lo cual el sistema de planificacin y control de la sede central se convierte en un mero vehculo de regulacin del rendimiento, concretamente del rendimiento econmico: Los objetivos no slo han adoptado una orientacin ms financiera, sino tambin ms abstracta. Estos dos cambios, la creciente abstraccin y la creciente naturaleza financiera de los objetivos, se prestan a una mayor tolerancia de las desviaciones de la tradicin con tal que prometan beneficios econmicos adecuados. La prueba de una idea nueva no consiste tanto en cmo se ajustar a la tradicin, sino ms bien en cules son sus posibilidades de salir ganando en un entorno competitivo (Scott, 1971, p. 33). Algunos temas relacionados con la forma divisional Las ventajas econmicas de la divisionalizacin. La forma divisional ofrece cuatro ventajas bsicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas. En primer lugar, fomenta la asignacin eficiente del capital. La sede central puede elegir dnde colocar los fondos, concentrndose as en los mercados ms fuertes, tomando los excedentes de unas divisiones para proporcionrselos a otras. La estructura funcional canaliza por una sola va todas sus estrategias. En segundo lugar, al abrir el camino a oportunidades de gestin de negocios individuales, la forma divisional ayuda a preparar a directores generales. En contraposicin, los directivos de lnea media de las estructuras funcionales estn encerrados en relaciones de dependencia mutua, lo que les priva de responsabilidad individual y de autonoma. En tercer lugar, la forma divisional dispersa los riesgos: ...si se produce una avera en una porcin de un sistema apenas acoplado, sta queda aislada y no afecta a las dems partes de la organizacin (Weick, 1976, p. 7). En contraposicin, si se rompe un

solo eslabn de la cadena de operaciones de la estructura funcional, se detiene por completo toda ella. El cuarto punto, tal vez el ms importante, es que la forma divisional reacciona estratgicamente: citando a Ansoff y Brandenburg (1971), la superioridad de la forma divisional sobre la forma funcional es que la primera combina la eficiencia de un equilibrio estable con la capacidad de reaccin organizativa (p. 722). Las divisiones pueden poner a punto la maquinaria burocrtica mientras la sede central se concentra en la cartera estratgica. Puede adquirir nuevos negocios y desprenderse de otros ms viejos y menos efectivos, dejando libres a los directivos divisionales para que perfeccionen el funcionamiento de los suyos. La diversificacin estratgica, al conducir a una divisionalizacin estructural, fomenta la asignacin eficiente de capital dentro de la organizacin, prepara a directores generales, reduce los riesgos y aumenta la capacidad de reaccin estratgica. En otras palabras, soluciona muchos de los problemas econmicos que surgen en la burocracia maquinal. Desde la perspectiva de la organizacin en s, la diversificacin seguida de la divisionalizacin ofrece una serie de claras ventajas frente a la alternativa de permanecer sin diversificacin. Pero, una vez que la organizacin se ha diversificado y divisionalizado, cabe modificar la base de comparacin. La verdadera alternativa, al menos desde la perspectiva de la sociedad, consiste en dar un paso ms por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar la sede central y permitir que las divisiones funcionen como entidades independientes. La actuacin social y el sistema de control del rendimiento. El sistema de control del rendimiento de la forma divisional es uno de sus parmetros de diseo fundamentales y la principal fuente de su eficiencia econmica. Pero este mismo sistema produce tambin una de sus consecuencias sociales de mayor gravedad. La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones, ante todo mediante criterios de rendimiento cuantitativos, lo que suele significar criterios financieros (beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad, etc.). El problema es que estas medidas de rendimiento se convierten en autnticas obsesiones, desplazando a los objetivos que no puedan ser medidos (calidad del producto, satisfaccin laboral, buen trato de la clientela, un medio ambiente protegido o embellecido, etc.). En otras palabras, concluimos que la forma divisional presenta la gama ms limitada de todas las configuraciones estructurales. No tiene en realidad un entorno propio; en el mejor de los casos, acompaa a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y estable, sintindose as siempre atrada por un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intrnsecamente inestable; siendo en ciertos contextos sociales, una tendencia legtima pero no una estructura legtima. Las ventajas econmicas que ofrece con relacin a las organizaciones independientes reflejan las ineficiencias fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben por su parte ser corregidas. Y crea una serie de problemas

sociales fundamentales. Tal vez la justificacin slo pueda hallarse en sus formas intermedias, de subproductos o productos relacionados. Al fin y al cabo, son las interdependencias entre actividades las que justifican esta configuracin, siendo el motivo inicial para organizarse. Puede ser que la forma divisional pura, con tan pocas interdependencias de esta especie, constituya en realidad un tipo ideal hacia el cual nos aproximamos aunque no lo alcancemos jams.

LA ADHOCRACIA
Los parmetros de diseo. En la adhocracia diponemos de una quinta configuracin estructural: una estructura sumamente organica con una escasa formalizacin del comportamiento; una elevada especializacin horizontal del puesto basada en una preparacin formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegndolos en pequeos equipos de proyectos formandos a base del mercado para la realizacin de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua el principal mecanismo de coordinacion- dentro y entre estos equipos; y una descentralizacin selectiva hacia y dentro de los mismos, que estn situados en distintos puntos de la organizacin, constituyendo distintas combinaciones de directivos de lnea y expertos de staff y de operaciones. De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos resoeta los principios clsicos de gestin, especialmente la unidad de mando. El sistema regulado tampoco tiene mucha importancia: en esta estructura, la informacin y los procesos de decisin fluyen informal y flexiblemente hacia donde sean necesarios para iniciar la innovacin. La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparacin. Pero, a diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede recurrir para su coordinacin a las habilidades normalizadas de estos expertos, dado que ello conducira a la normalizacin en lugar de a la innovacin; lo que tiene que hacer es concebir los conocimientos y habilidades existentes como bases a partir de las cuales poder construir otros nuevos. En absoluta contraposicin, vemos que en las adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovacin determinado. La adhocracia suele utilizar a la vez las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial. Y, naturalmente, en la adhocracia la concentracin en la adaptacin mutua significa que se atribuye una gran importancia al parmetro de diseo encargado de fomentarla, a saber, el conjunto de dispositivos de enlace. Por lo tanto, en la adhocracia abundan los directivos funcionales, integrados y de proyectos.

La descentralizacin de la adhocracia es la que denominamos como selectiva tanto en la dimensin horizontal como en la vertical. El poder de decisin est distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de la jerarqua, segn la naturaleza de las distintas decisiones que haya que tomar. La adhocracia operativa. La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. En realidad para cada adhocracia operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente, que realiza un trabajo parecido pero con una orientacin ms limitada. Un factor central en la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. La adhocracia administrativa. La adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a s misma, en marcada contraposicin a la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre su componente administrativo y su ncleo de operaciones; este ltimo queda truncado aislado del resto de la organizacin a fin de que el componente administrativo restante pueda estructurarse a modo de adhocracia. Este truncamiento puede producirse de modos diversos. En primer lugar, cuando una organizacin siente la especial necesidad de ser innovadora, tal vez debido a la intensa competencia de productos o a una tecnologa sumamente dinmica, pero necesita un ncleo de operaciones en forma de burocracia maquinal, dicho ncleo puede establecerse como una organizacin aparte. En segundo lugar, ncleo de operaciones puede ser eliminado por completo; contratando, de hecho a otras organizaciones. Surge una tercera forma de truncamiento cuando se automatiza el ncleo de operaciones. La automatizacin equivale al truncamiento, dado que produce un ncleo de operaciones capaz de autogestionarse, que no precisa supervisin directa ni ningn otro control directo procedente del componente administrativo. Este, al no tener que dedicarse a asuntos de rutina, puede adoptar una estructura adhocratica, preocupndose por el cambio y la innovacin, concibiendo proyectos para la introduccin de nuevas instalaciones de operaciones. El componente administrativo de las adhocracias. La importante conclusin que hay que deducir de este comentario es que en ambos tipos de adhocracia la relacin entre el ncleo de operaciones y el componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier otra configuracin estructural. En la adhocracia administrativa el ncleo de operaciones esta truncado, convirtindose en una parte relativamente poco importante de la organizacin; en la adhocracia operativa, ambas partes se confunden, formando una sola entidad. En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de lnea que ejerzan una estrecha supervisin directa de los operarios; de hecho, los

directivos se concierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinacin entre los mismos. Formacin de estrategias en la adhocracia, el control del proceso de formulacin de estrategias de la adhocracia no est situado en ningn lugar concreto, ni en el pice estratgico ni en otro punto. Por otra parte, el proceso corresponde ms bien a la formacin de estrategias, dado que las mismas no son formuladas conscientemente por individuos en estas estructuras, sino que se formulan implcitamente por las decisiones que van tomando. En consecuencia, la adhocracia administrativa se estructura en forma de un sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sita en el nivel jerrquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales que tiene que tomar. Los roles del pice estratgico. Los altos directivos del pice estratgico de la adhocracia no dedican mucho tiempo a la formulacin de estrategias explicitas, pero si a las batallas que surgen en torno a las elecciones estratgicas y en la gestin de muchas otras anomalas provenientes de todas las partes de estas estructuras fluidas. Los altos directivos tambin tienen que dedicar mucho tiempo al control monitor de los proyectos. Pero tal vez el rol ms importante de la direccin general en la adhocracia (especialmente en, la adhocracia operativa) sea el de enlace con el entorno externo. Condiciones de la adhocracia Entorno bsico. La adhocracia esta claramente situada en un entorno a la vez dinmico y complejo. Fuerzas dispares en el entorno. Las disparidades en el entorno de una organizacin estimulan su descentralizacin selectiva hacia las distintas constelaciones de trabajo; en otras palabras, su estructuracin en forma de adhocracia administrativa. Algunos temas relacionados con la adhocracia Reacciones humana ante la ambigedad. La adhocracia es la nica estructura posible para los que creen en una mayor democracia con menos burocracia. Incluso los miembros ms adictos a las adhocracias presentan peridicamente la misma baja tolerancia frente a la ambigedad: Al acoplar sus ambigedades con sus interdependencias, la adhocracia se convierte en la ms politizada de las cinco configuraciones estructurales. El conflicto y la agresividad son elementos necesarios en la adhocracia, siendo la labor de la direccin el encauzarlos hacia fines productivos. Problemas de eficiencia. La adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; la ineficiencia de la adhocracia radica en su elevado coste de comunicacin.

Otra fuente de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibro entre distintas cargas de trabajo.