GESTO DE RECURSOS HUMANOS Gesto de recursos humanos, gesto de pessoas ou ainda administrao de recursos humanos, conhecida pela sigla

'RH'. uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao. Sistema de gesto de pessoas[editar] A gesto de pessoas se divide em: proviso de recursos humanos; aplicao de recursos humanos; recompensar pessoas; manuteno de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; monitorao de recursos humanos. Processo de proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa. Gesto de pessoas[editar] Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste mbito, as habilidades humanas assumem importncia capital para qualquer gestor. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias. Gesto por competncias[editar] A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao.

Subsistemas da gesto por competncias[editar] Mapeamento e mensurao por competncias[editar] Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. Seleo por competncias[editar] Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. Avaliao por competncias[editar] Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes. Plano de desenvolvimento por competncias[editar] Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento. Servios mais usuais em recursos humanos[editar] Assessment[editar] uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores. Headhunting[editar] Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia. Interim management[editar] um servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias, em oposio aos processos de recrutamento para posies permanentes, sempre mais demorados at concluir uma admisso. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos exigindo menores competncias. O foco est totalmente na misso a desempenhar. A grelha de competncias tcnico-profissionais uma ferramenta que, acoplada a uma base de dados, permite ter todos os principais indicadores relativos a colaboradores ou potncias colaboradores. Outplacement[editar] O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.

A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mo de obra por razes estruturais ou outras, comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvo a serem sacrificados para os desafios do mercado. Outro exemplo regular, o das (grandes) empresas de consultoria e/ou auditoria que no tem interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar pessoal efectivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam aps 2 a 5 anos efectivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, o que de certo modo acaba tambm facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenes subsequentes e criando aliados. Outsourcing[editar] O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso. Recrutamento e seleo[editar] Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo e testes psicolgicos, entre outros, ou por conjugao de vrios destes, dependendo da poltica ou prctica da organizao. Uma seleo objetiva, isenta, criteriosa e ajustada, alm de ser o espelho de uma organizao, acaba contribuindo bastante para a performance de uma empresa. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. Educao corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Modelos de gesto de pessoas de sucesso[editar] Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores.

O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a gesto por competncias. Gesto por competncias[editar] Competncia, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A Gesto por competncias visa a instrumentalizar o departamento de recursos humanos e gestores das empresas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com foco, critrio e clareza. As ferramentas da gesto por competncias so totalmente alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificadas as competncias comportamentais e tcnicas (CHA) necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma o cargo/funo atinja os objetivos da empresa. Atravs da seleo por competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Atravs da avaliao por competncias, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funes. Atravs do plano de desenvolvimento por competncias ser aperfeioado e potencializado o perfil individual de cada colaborador atravs de aes de desenvolvimento. Desenvolvimento de liderana[editar] O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo instante. A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, principalmente no que se refere sua gesto. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no deem errado. Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, voc deve assegurar que: ela sabe o que voc quer; ela tem a autoridade para fazer isso; ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa;

a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Lder do futuro Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratgico do novo lder[editar] Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa

Mercado em constante mudana As empresas Abordagem de contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites. Referncias Bibliogrficas[editar] 1.Rabaglio, Maria Odete. Gesto por Competncias - Ferramentas para atrao e captao de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-7303-804-0 2.CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 3.GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2006. 4.MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano nas organizaes. So Paulo: Elsevier, 2009.

GESTO POR COMPETNCIAS Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. (Redirecionado de Gesto por Competncias) Ir para: navegao, pesquisa Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.1 Os subsistemas da Gesto por Competncias[editar] A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como: mapeamento e descrio de competncias; mensurao de competncias; remunerao por competncias; seleo por competncias; desenvolvimento de competncias; avaliao de desempenho por competncias; plano de desenvolvimento por competncias. O que competncia[editar] A definio de competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui.2 O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. O que a Gesto por Competncias[editar] A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus objetivos.3 A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.4 A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a

atingir os objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias). Mapeamento de competncias[editar] O mapeamento de competncias a base de toda a Gesto por Competncias. O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho,5 a saber: A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. Avaliao por Competncias[editar] Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias[editar] Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. O uso de software na Gesto por Competncias[editar] Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda grande trabalho e

dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Observe se a metodologia por trs do software escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da sua empresa. Alguns benefcios da Gesto por Competncias[editar] Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamentos; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador. Referncias 1. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003 2. Universidade Federal de Santa Catarina. COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS AO TUTOR DE ENSINO A DISTNCIA (em portugus). Pgina visitada em 30 de Agosto de 2010. 3. BRANDO, Hugo, et all, Gesto de desempenho por competncias: integrando a gesto por competncias, o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. FGV, Revista de Administrao Pblica, Ebape RIO DE JANEIRO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008 [1] 4. CARBONE, Pedro GESTO POR COMPETNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano. Revista Mundo PM Project Management, Edio 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.[2] 5. CARBONE, Pedro; BRANDO, Hugo; et all, Gesto por competncias e Gesto do Conhecimento, Rio de Janeiro, Ed. FGV, 3.ed, 2009. 1.Rabaglio, Maria Odete. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em Competncias. Editora QualityMark, 2005. ISBN 85-7303-512-9. 2.Rabaglio, Maria Odete. Gesto por Competncias - Ferramentas para atrao e captao de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008. ISBN 978-85-7303-804-0