A LGICA PRPRIA DO MERCADO DE PRODUTOS DE INFORMAO

Como referenciar este artigo: GRAEML, Alexandre R.; GRAEML, Karin S. "A lgica prpria do mercado de produtos de informao" - Anais do V Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Industriais, EAESP-FGV, So Paulo, setembro de 2002.

A LGICA PRPRIA DO MERCADO DE PRODUTOS DE INFORMAO

ALEXANDRE REIS GRAEML* K ARIN SYLVIA GRAEML

NDICE 1. Introduo ............................................. 2 2. Retornos crescentes decorrentes da adoo cumulativa ................................. 3 O impacto da dinmica da adoo cumulativa sobre tecnologias concorrentes O baixo custo de reproduo e distribuio impulsionando retornos crescentes 3. Custos de Troca ..................................... 5 O risco do fornecedor novo O custo de busca e a marca como um facilitador da busca O custo de uma nova curva de aprendizado Os custos de troca na Internet 4. Aprisionamento de Clientes ................... 7 O aprisionamento em funo do hardware O aprisionamento em funo do software O aprisionamento em funo do servio Programas de lealdade 5. Consideraes Finais ............................. 8 6. Referncias Bibliogrficas ..................... 9 Key words: retornos crescentes, adoo cumulativa, custo de troca, aprisionamento

1. INTRODUO Algumas caractersticas dos negcios e dos produtos e servios baseados em conhecimento e informao tornam a deciso de investimento mais complexa e arriscada do que decises de investimento em outras reas. Arthur (apud MOUCK, 1997) e sua equipe de pesquisadores do Santa Fe Institute afirmam que uma economia baseada em conhecimento produz resultados que so muito imprevisveis para a aplicao das tcnicas tradicionais de oramento de capital. Por isso, tanto as empresas que desenvolvem conhecimentos e novas tecnologias, quanto as que pretendem utiliz-los no intuito de aumentar a competitividade dos seus negcios, precisam compreender o que muda e o que continua vigorando da teoria econmica tradicional, quando se investe em software e outros bens e servios de informao. Arthur desenvolveu uma teoria de retornos crescentesi, que contradiz a nfase neoclssica de retornos decrescentes e da anlise do mercado em equilbrio. Retornos crescentes no geram equilbrio, mas instabilidade, pois fornecem realimentao positiva ao sistema. Para Arthur, se uma empresa ou tecnologia dentre as muitas compe tindo no mercado ganha espao graas utilizao de estratgia bem sucedida, ou por mera sorte do acaso, os retornos crescentes amplificam essa vantagem e a empresa acaba conseguindo estabelecer um monoplio para seus produtos. Enquanto a teoria econmica convencional confia em mecanismos de realimentao negativa (retornos negativos) para gerar equilbrio, harmonia e estabilidade, que seus defensores associam s foras do livre mercado, Arthur (apud MOUCK, 1997) afirma que o aumento da atratividade de uma tecnologia causado pela sua

Este trabalho foi possvel graas ao suporte obtido das seguintes agncias de fomento: CAPES e Fulbright.

adoo cumulativa (realimentao positiva) pode culminar na prevalncia desse competidor, mesmo que ele no seja necessariamente o melhor. Como ser visto a seguir, no so necessariamente os lderes que determinam se uma tecnologia vai ser bem sucedida no mercado. Em muitos casos, o sucesso se deve aos seguidores, que, ao aderirem cumulativamente proposta dos lderes, suportam sua iniciativa, criando redes de usurios e transformando a tecnologia por eles introduzida em padro de mercado. 2. RETORNOS CRESCENTES DECORRENTES DA ADOO CUMULATIVA No h forma de se garantir que a tecnologia mais eficiente prevalea, ao concorrer com outras, na perspectiva de Arthur (apud MOUCK, 1997). Os benefcios da adoo de uma das tecnologias concorrentes so, na viso do autor, funo da prpria seqncia de adoes, devido aos seguintes aspectos: (a) quanto mais uma tecnologia adotada, mais ela utilizada, mais se aprende sobre ela e mais ela desenvolvida e melhorada; (b) normalmente uma tecnologia oferece vantagens para aqueles que adotam uma postura de Maria vai com as outras", atravs da formao de uma rede de usuriosii; (c) o custo do produto diminui medida que aumenta o nmero de unidades vendidas, em funo do atingimento de economias de escala; (d) uma tecnologia que mais adotada melhor conhecida e compreendida; (e) medida que uma tecnologia se torna mais adotada, diversas outras sub-tecnologias e produtos passam a apoi-la (relao simbitica)iii. Em funo dos cinco aspectos mencionados acima, torna-se cada vez mais importante para as empresas conseguirem transformar o seu produto em referncia, o que garante enorme vantagem competitiva e tem gerado uma verdadeira guerra pela fixao de padres de mercado e definio de tecnologias lderes. Ao discutir os motivos para retornos crescentes caractersticos de determinados setores, MITCHELL (1999) cita como exemplo os aparelhos de fax: um aparelho de fax no mundo no teria utilidade alguma, dois aparelhos possuiriam pouco valor, mas milhes de aparelhos possuem um valor enorme. Quanto maior a quantidade de aparelhos, maior a utilizaoiv, em funo da formao de redes de usurios, que podem enviar e receber fax uns dos outros. Isto leva a custos de produo menores, decorrentes da ampliao da escala de produo, o que motiva usurios em potencial a passarem a utilizar a tecnologia, formando um ciclo virtuoso. O impacto da dinmica da adoo cumulativa sobre tecnologias concorrentes Supondo que uma empresa tenha inicialmente escolhido a tecnologia A por julg-la a mais adequada para suas necessidades, muito provvel que ela venha a reavaliar sua escolha se a tecnologia B passar a ser adotada por um nmero cada vez maior de usurios. Esta reavaliao decorre de a tecnologia B passar a oferecer retorno mais atrativo, em funo das externalidades de rede provocadas pela adoo cumulativa. Em funo dos aspectos mencionados acima, parece no existir equilbrio na competio entre tecnologias e a adoo pelo mercado apresenta alto grau de imprevisibilidadev. Simples boatos e propaganda boca-a-boca podem ter grande impacto no mercado. A difuso de informaes negativas pode prejudicar irremediavelmente o desempenho de um determinado produto ou fornecedor em muito pouco tempo, assim como comentrios favorveis podem lev-lo rpida

aceitao pelo mercado. Tanto boatos positivos quanto negativos so altamente impactantes no mercado de novas tecnologias quando comparados com as comunicaes de marketing tradicionais e, em muitos casos, so incontrolveis, conforme observa MITCHELL (1999). SHAPIRO e VARIAN (1999) afirmam que, se os clientes tiverem motivos para acreditar que o produto de uma determinada empresa vai se tornar popular, eles disparam um ciclo virtuoso que transformar a expectativa em realidade. Mas se os clientes imaginarem que o produto no ser capaz de obter sucesso no mercado, ele provavelmente estar fadado ao fracasso. MITCHELL (1999) observa que o sucesso ou fracasso so definidos mais em funo das expectativas dos clientes e de sorte do que em decorrncia do valor intrnseco ao produtovi. Talvez esta seja a razo para tanta propaganda de lanamentos de produtos que no se concretizam no tempo anunciado, o que se ope estratgia de marketing tradicional de fazer o mximo de segredo sobre lanamentos de novos produtos para surpreender a concorrncia e empolgar os clientes. O fato de os consumidores saberem que uma nova verso de um produto com caractersticas que lhes interessam est para ser disponibilizada no mercado capaz de evitar que optem pelo produto da concorrncia, mesmo que este j esteja disponvelvii, principalmente se os custos de troca do fornecedor atual por um novo fornecedor forem elevados, como ser discutido mais adiante. O baixo custo de reproduo e distribuio impulsionando retornos crescentes A maior parte dos produtos e servios de tecnologia apresenta elevados custos de desenvolvimento decorrentes de projetos complexos e com alto grau de incerteza. Mas, uma vez que os produtos/servios esto prontos, a sua reproduo pouco dispendiosa. Em alguns casos, o custo marginal to baixo que chega a ser desprezvelviii. Em um mercado altamente competitivo, isto poderia levar a preos tendendo a zero e dificuldade de recuperao dos investimentos em P&D, que, eventualmente, viriam a ser considerados como sunk costsix, em uma tentativa desesperada de manter a participao da empresa no mercado. No caso de produtos e servios que podem ser disponibilizados pela Internet, no s a reproduo que apresenta custos baixos. Tambm a distribuio pode ser praticamente gratuita. SHAPIRO e VARIAN (1999) sugerem que as empresas procurem criar produtos com poucos substitutos para poder basear seu preo no valor que oferecem para o consumidor e no nos preos fixados pela concorrnciax. Esta seria uma forma de escapar perversidade de um mercado muito competitivo no qual o custo de reproduo e distribuio sejam nfimos, se comparados aos de desenvolvimento, como ocorre com as empresas da Internet e muitos outros produtos e servios de tecnologia da informao. Por outro lado, em mercados de retornos crescentes, custos baixos de reproduo e distribuio podem ampliar ainda mais o gap entre ganhadores e perdedores, pois somente aqueles com grandes escalas de distribuio conseguem praticar preos baixos e ainda assim amortizar custos de desenvolvimento elevados. Na opinio de GODIN (2000), a amplificao do gap entre ganhadores e perdedores ainda mais acentuada na Internet. A capitalizao de mercado da Amazon.com, da eBay, e da priceline.com muito superior capitalizao de todas as outras aes de empresas de comrcio eletrnico combinadas. As recompensas so distribudas de forma desproporcional no mundo conectado em rede. Godin salienta que, na Internet, quando algum est ganhando, mesmo que por estreita margem, o ganho enorme.

3. CUSTOS DE TROCA Custos de troca representam o esforo necessrio para substituir o fornecedor de um determinado produto ou servio por outro, podendo decorrer de diversos fatores: riscos envolvidos em selecionar e se relacionar com um novo fornecedor; custo de busca de novos fornecedores; necessidade de iniciar nova curva de aprendizado com o produto/servio do novo fornecedor; perdas de benefcios de programas de fidelidade etc. O risco do fornecedor novo As empresas, muito mais do que as pessoas, so avessas ao risco. Isto se reflete na forma como os compradores corporativos tomam suas decises de aquisio de produtos intensivos em tecnologia. medida que aumenta o tamanho e a complexidade de uma organizao, maiores so a inrcia e a averso ao risco. ZLOTNIKOV (1999) considera que isto se deve ao enorme custo que representam decises erradas no processo de seleo de fornecedores, quando a escolha feita para muitos usurios de uma nica vez, como ocorre nas compras de grandes empresas. Ao perceber que a averso ao risco nas empresas faz com que os decisores tenham uma tendncia a continuar comprando dos fornecedores tradicionais, tais fornecedores conseguem praticar preos superiores e ainda assim realizar as vendas, melhorando significativamente sua lucratividade. Utilizando a linguagem dos economistas para explicar este fenmeno, pode-se dizer que os decisores consideram o custo da troca (neste caso associado incerteza sobre a capacidade de os fornecedores alternativos conseguirem oferecer um produto que atenda s necessidades da empresa) como sendo superior diferena entre o preo praticado pelo fornecedor habitual e o praticado pelos fornecedores alternativos. ZLOTNIKOV (1999) comenta que, em um estudo realizado pela Sanford C. Bernsteiner Co., de Nova Iorque, cobrindo os setores de PCs e semicondutores, quase 70% das grandes empresas no trocaria a sua marca preferida de PC, mesmo que convencidas de que o produto alternativo apresenta a mesma funcionalidade e sendo-lhes oferecido um desconto de 50% no preo. J os usurios domsticos (a pesquisa foi realizada com 1500 deles) so muito menos fiis marca dos computadores pessoais, estando dispostos a mudar a sua escolha quando defrontados com um abatimento de US$100,00 ou menos. Empresas pequenas estariam em um ponto intermedirio da escala entre os extremos representados pelas grandes corporaes e pelos usurios domsticos. Isto se d porque as grandes empresas desejam manter homogeneidade e compatibilidade entre os equipamentos e sistemas instalados, de modo a reduzir os custos de manuteno e suporte. Pessoas fsicas no tem este problema, porque suas mquinas e programas de computador normalmente operam stand-alone. Os custos de troca de marca esto diretamente relacionados lucratividade dos fabricantes de computadores pessoais e no de se admirar, portanto, que o mercado de usurios domsticos oferea margens muito baixasxi. Mesmo no caso das grandes corporaes, a lealdade marca tem diminudo significativamente ao longo dos ltimos anos, o que sugere que as empresas do setor busquem desenvolver diferenciais competitivos em servios, por exemplo, para manterem a preferncia dos seus clientesxii. O custo de busca e a marca como um facilitador da busca Com o advento da Internet, acreditou-se inicialmente que a fidelidade s marcas se fragilizaria, uma vez que o custo de busca por produtos alternativos se reduziria sensivelmente. Mas nem os grandes

descontos oferecidos por algumas operaes virtuais diminuram a importncia da marca. GALLAUGHER (1999) considera que a marca vital para empresas da Internet por trs motivos:
q marcas reduzem o custo de busca mais rpido encontrar algum quando se sabe o nome; q marcas constroem relaes de confiana as pessoas confiam em empresas cujos produtos j

utilizaram e com os quais no tiveram problemas; e

q marcas comunicam qualidade o detentor de uma marca tem

algo a perder (sua boa reputao)

se no atender adequadamente aos clientes. Pesquisas mencionadas por Gallaugher indicam que os clientes encontram grande dificuldade em utilizar mecanismos de busca para localizar informaes sobre produtos, o que os faz continuar a concentrar sua ateno nas marcas consagradas. Alm disto, a marca pode atribuir a produtos vendidos atravs da web um pouco mais de tangibilidade, fundamental para que o consumidor se sinta mais confiante em realizar a transao de compra. Por fim, a marca fundamental para a percepo de qualidade do produto. Gallaugher cita o caso do site FlowerNet que, apesar de dispor de um produto de qualidade, no consegue despertar o interesse dos consumidores. Por no conhecerem a marca, os internautas suspeitam dos baixos preos praticados pela empresa para fazer frente aos produtos mais caros de concorrentes com marcas consagradas, imaginando que preos menores estejam associados a qualidade inferior. O custo de uma nova curva de aprendizado O tempo e o esforo necessrios para aprender a utilizar um novo produto ou servio precisam ser considerados, quando se avalia a substituio do atual. SHAPIRO e VARIAN (1999) alertam que a dependncia causada pelos conhecimentos relacionados a uma marca especfica pode ser muito mais durvel do que o equipamento para o qual estes conhecimentos tenham sido adquiridos, uma vez que as empresas procuram transferir os benefcios do treinamento e habilidades com o seu produto anterior para o prximo, de forma a manter elevados os custos de troca e a garantir o aprisionamento do cliente. FINE (1999) cita o exemplo do teclado QWERTY, que se consagrou como o padro de teclado para as mquinas de escrever, inicialmente, e, depois, para os computadores. O leiaute deste teclado foi desenvolvido inicialmente, segundo Fine, para impedir que as teclas fossem acionadas muito rapidamente, umas aps as outras, o que acarretaria no seu travamento, nas antigas mquinas de escrever. Com o tempo, as mquinas de escrever evoluram e, por fim, foram substitudas pelos microcomputadores e programas processadores de textos. Cessou a necessidade de um teclado que reduzisse a velocidade de digitao uma vez que n o h mais peas mecnicas, que corram o risco de se enroscar, caso pressionadas simultaneamente , mas o teclado QWERTY n o cedeu lugar a nenhum novo leiaute, que pudesse proporcionar ao digitador maior produtividade. Alternativas no faltam, a mais conhecida delas sendo o teclado DVORAK, que dispe as letras mais usadas de modo que sejam acionadas pelos dedos mais geis, possibilitando melhor desempenho. O problema que os digitadores precisariam ser retreinados para o novo leiaute das teclasxiii. Os custos de troca na Internet NORMAN (2000) defende a idia de que a Web impe custos de troca muito inferiores aos que ocorrem no mundo das empresas fsicas. Esta idia intuitiva: uma loja fsica pode estar distante dos concorrentes, o que pode levar o cliente a realizar a transao mesmo sabendo que encontraria melhor opo em outro lugar, para no incorrer em custos de busca, evitar o deslocamento e a

perda de tempo envolvidos. Uma loja virtual, por sua vez, fica a apenas alguns cliques de outra, o que pode reduzir significativamente o esforo necessrio para visitar o concorrente. Ainda assim, a Internet no conseguiu estabelecer uma economia totalmente livre de atrito, acabando com os custos de busca e proporcionando informao perfeita. Ao que tudo indica, o mercado continuar a funcionar com as imperfeies de sempre, apenas atenuadas em alguns aspectos, porque as empresas da Web tambm estaro procurando fidelizar seus clientes atravs da criao de algum tipo de custo de troca que desestimule seus clientes a abandon-las. 4. APRISIONAMENTO DE CLIENTES Em determinadas situaes, o cliente pode perceber o custo de mudana para um novo sistema como sendo to elevado que a mudana pode se tornar inconcebvel. Diz-se que o cliente foi aprisionado pelo fornecedor. No caso de informtica, a troca de um fornecedor por outro alternativo dificultada porque a adoo cumulativa leva uma ou poucas empresas a dominar o mercado, gerando externalidades de rede significativas em favor dos usurios do produto lder e dificultando que eventuais concorrentes consigam oferecer vantagens suficientes para romper as barreiras de aprisionamento impostas. O aprisionamento limita as opes futuras em funo das decises de investimentos atuais e pode ocorrer, de acordo com SHAPIRO e VARIAN (1999), em funo dos seguintes aspectos:
q compromissos contratuais e indenizaes compensatrias; q aquisio de bens durveis durante a vida til dos quais a empresa ter que comprar produtos

ou servios complementares ou acessrios disponibilizados apenas pelo fabricante originalxiv;

q treinamento para uma marca especfica; q informao e bancos de dados que s podem ser acessados e interpretados por sistemas

proprietrios do fornecedor original;

q fornecedores especializados, cujas solues acabam por restringir as opes futuras do cliente; q custos de busca incorridos por clientes e fornecedores para se identificarem uns aos outros e

estabelecerem um relacionamento de negcios;

q programas de lealdade, que estimulam os clientes a comprar exclusivamente de um nico

fornecedor. Como se pode perceber, todos esses aspectos esto relacionados a custos de troca a serem incorridos caso se deseje mudar de fornecedor, alguns deles podendo ser significativos a ponto de criar barreiras intransponveis ao trmino do relacionamento entre as empresas. As empresas de informtica podem utilizar estratgias de aprisionamento bastante eficazes com relao aos seus clientes, mas tambm precisam ficar alertas para no serem aprisionadas por fornecedores de tecnologia ou parceiros comerciais que desenvolvem parte da soluo com que trabalham. H exemplos bastante evidentes da utilizao de aes que visam a aprisionar clientes tanto entre as empresas que trabalham com hardware como entre as que trabalham com software e servios. O aprisionamento em funo do hardware Alguns fabricantes de impressoras jato de tinta optam por vender suas impressoras a preos muito baixos, que talvez mal cubram seus custos produtivos. Por trs do que parece ser uma grande oportunidade de negcio para o cliente, contudo, esconde-se uma armadilha de aprisionamento: o

preo cobrado pelo cartucho de tinta para a impressora elevado, garantindo a lucratividade da empresa depois de ter aprisionado o cliente. O aprisionamento em funo do software Atualmente somos todos prisioneiros da Microsoft, do seu sistema operacional Windows e dos seus aplicativos de uso em escritrio (Word, Excel, Power Point etc.). O aprisionamento, neste caso, no fruto de uma opo de investimento presente que compromete o futuro, mas das fortes externalidades de rede proporcionadas pela ampla base de usurios dos produtos da empresa. A maioria das pessoas conhece os produtos da Microsoft, por isso, no necessrio gastar muito tempo e dinheiro no treinamento para sua utilizao. Alm disso, fcil trocar arquivos com outros usurios, sem problemas de converso entre sistemas diferentes e barato obter suporte, quando necessrioxv. O aprisionamento pelo software especialmente significativo, como lembram MESSERSCHMITT E SZYPERSKI (2000), quando a empresa tem o seu modelo de negcio e seus processos baseados em uma tecnologia proprietria. Os custos de troca podem se tornar proibitivos, se for necessrio realizar uma reengenharia dos processos, reestruturao da organizao e treinamento generalizado dos funcionrios. O aprisionamento em funo do servio H inmeros exemplos de aprisionamento em funo do servio oferecido entre as empresas que operam na Internet. Um bastante evidente o do fornecimento de uma conta de email. Depois de utilizar o servio por algum tempo e ter fornecido o endereo para amigos, fornecedores e clientes, o usurio se torna prisioneiro do provedor do servio, j que passa a existir um custo de troca significativo para mudar de provedor: o usurio ter que notificar toda a sua rede de relacionamentos sobre o novo endereo de email ou correr o risco de perder contatos importantes. Em alguns casos, o aprisionamento decorre de a empresa fornecedora do servio conseguir agregar valor para o cliente em uma intensidade ou de uma forma difcil de ser replicada por seus concorrentes, no deixando alternativa vivel para os clientes que no contratar os servios da empresaxvi. Programas de lealdade Dentre as diversas formas de aprisionar clientes, evitando que eles escapem facilmente para a concorrncia, os programas de lealdade merecem ateno especial. A utilizao de modernos sistemas de informao torna cada vez mais fcil administrar informaes sobre os clientes e sobre a forma como eles tm dado preferncia aos produtos e servios da empresa, sendo possvel proporcionar vantagens adicionais aos clientes mais fiis. Os programas de lealdade so considerados uma forma de aprisionamento porque existe um custo de troca a ser incorrido, caso o cliente opte por trocar de fornecedor, representado pelos benefcios de cliente fiel que sero perdidos. 5. CONSIDERAES FINAIS SHAPIRO e VARIAN (1999) lembram que no nascemos aprisionados. S o ficamos em funo de nossas prprias escolhas. ROBBINS (1999) considera que decises tomadas no passado so como fantasmas que assombram continuamente as escolhas atuais. Em alguns casos, pequenos custos de troca para o consumidor podem ser responsveis por enormes barreiras de entrada a novos

concorrentes no mercado, agindo como um fator adicional para reforar o retorno crescente dos lderes de mercado, em detrimento dos demais. Como os custos de troca totais so a soma dos custos de troca incorridos pelo cliente e dos custos de troca incorridos pelo fornecedor, as empresas podem incentivar clientes dos concorrentes a efetuar a troca de fornecedor, arcando com uma parte maior dos custos totais de troca. Assim, quando uma empresa de telefonia celular oferece pacotes de minutos grtis para novos clientes, como tem acontecido com freqncia no Brasil, isto ocorre porque ela percebe que o custo adicional assumido ao conceder o bnus diminui os custos de troca (inconvenincia) do cliente, facilitando ao ocorrncia da mudana de fornecedor. claro que a empresa s aceitar oferecer concesses at um limite inferior ao valor presente dos lucros provenientes de todas as transaes futuras que a empresa espera realizar com o cliente em potencial. Alis, para o clculo deste valor, deve-se lanar mo da matemtica financeira tradicional e da a maioria dos conceitos de microeconomia, que continuam vlidos, na passagem da economia industrial para a economia da informao. SHAPIRO e VARIAN (1999) observam que o aprisionamento baseado na informao tende a ser muito durvel. Equipamentos se desgastam ocasionando reduo no custo de troca, mas bancos de dados especializados persistem e crescem, intensificando o aprisionamento ao longo do tempo. A economia das empresas de tecnologia e informao no regida pela mesma tendncia ao equilbrio com diversos players no mercado que ocorre em muitos setores tradicionais. Retornos crescentes so a razo principal para que isto acontea. A adoo cumulativa, a ampliao dos custos de troca ao longo do tempo e o aprisionamento dela decorrente fazem com que as empresas bem sucedidas se tornem, em geral, cada vez mais bem sucedidas e as mal sucedidas sejam levadas a amargar resultados sempre piores, desde que no ocorra ruptura tecnolgica. Momentos de ruptura talvez sejam os momentos mais favorveis para que se procure reverter um quadro desfavorvel a uma empresa, dentro deste cenrio. Felizmente, em um mundo que muda to rapidamente, rupturas e quebras de paradigma no tardam a ocorrer, proporcionando novas chances aos que, de outra forma, estariam fadados a permanecer para sempre margem do grande mercado! 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOYD, Charles. Why strategy must change. <www.mgt.smsu.edu/mgt487/mgtissue/newstrat/index.htm>. (acessado em 26/05/2001). FINE, C. H. Mercados em evoluo contnua: conquistando vantagem competitiva num mercado em constante mutao. Rio de Janeiro : Campus, 1999. GALLAUGHER, John. Challenging the new conventional wisdom of Net commerce strategies. Association for Computing Machinery. Communications of the ACM. Vol. 42, issue 7, p. 27-29. New York, Jul 1999. GODIN, Seth. Unleash Your Ideavirus. FC issue 37, page 115. Aug 2000. (www.fastcompany.com/ideavirus). MAGRETTA,J.; The Power of Virtual Integration: an interview with Dell Computers Michael Dell , HBR Mar/Apr 1998 , pags 73-84. MESSERSCHMITT, David G.; SZYPERSKI, Clemens. Industrial and Economic Properties of Software: Technology, Processes, and Value, University of California at Berkeley Computer Science Division Technical Report UCB//CSD-01-1130, Jan. 18, 2001, and Microsoft Corporation Technical Report MSR-TR-2001-11, Jan. 18. 2001. <www.eecs.berkeley.edu/~messer/PAPERS/01/Software-econ/>. (acessado em 27/03/2002). MITCHELL, Alan. Getting to grips with new age mechanics. Marketing Week. vol. 22, issue 1. London. Feb 4, 1999. p. 22-23 (ISSN: 01419285). MOUCK, T. "Panglossian capital bugeting theory in a complex adaptive world". The University of New Mexico, working paper, 1997.

NORMAN, Donald A. Usability on the Web isn't a luxury. Informationweek. Issue 773, p. 65-73. Manhasset. Feb 14, 2000. (ISSN: 87506874). ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SHAPIRO, Carl e VARIAN, Hal R. A economia da informao: como os princpios econmicos se aplicam era da Internet. Rio de Janeiro ; Campus, 1999. ARIAN V , Hal. R. Microeconomia: princpios bsicos. Rio de Janeiro : Campus, 2000. ZLOTNIKOV, Vadim. Impact of PC commoditization. Computer Reseller News. Issue 834, p. 18. Manhasset. Mar 22, 1999. (ISSN: 08938377).

NOTAS
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Retornos crescentes so a tendncia de aquele que est na frente se distanciar ainda mais dos demais (do tipo: "o ganhador leva tudo"). VARIAN (2000) explica que redes de usurios proporcionam externalidade de rede. Externalidade um efeito no solicitado sobre terceiros, podendo ser positiva quando os afetados so beneficiados pela externalidade , ou negativa quando existe prejuzo. Externalidades de rede constituem um tipo especial de externalidade em que a utilidade de um bem para uma pessoa depende do nmero de outras pessoas que consomem este bem. Quanto maior o nmero de usurios, maior o benefcio. Fica difcil no pensar na Microsoft, como exemplo mais expressivo das vantagens competitivas que uma empresa ou tecnologia aufere a partir da sua adoo cumulativa pelo mercado. Robert Metcalfe, fundador da 3Com Corporation e mentor do protocolo Ethernet para redes de computadores enunciou o que ficou conhecido como a Lei de Metcalfe: a utilidade de uma rede igual ao quadrado do nmero de usurios que a rede possuir (BOYD, 2001). O autor cita a disputa entre as tecnologias de aparelhos de vdeo-cassete VHS e Beta, na qual a tecnologia Beta foi eliminada do mercado, apesar de tecnicamente superior, em decorrncia da adoo cumulativa do VHS pelo mercado. Os especialistas em comportamento organizacional chamam a isto de profecia auto-realizvel, ou efeito pigmalio. ROBBINS (1999) afirma que as expectativas das pessoas determinam seus comportamentos e que as pessoas tentaro validar suas percepes da realidade, mesmo quando estas percepes forem equivocadas. A Microsoft lanou mo deste artifcio inmeras vezes, aproveitando-se de sua liderana no mercado, para evitar que os concorrentes conseguissem ganhar mercado com produtos precoces, enquanto a empresa ainda no tinha concludo o desenvolvimento do seu produto. Em funo desta estratgia de marketing eticamente discutvel, a empresa responde a inmeros processos judiciais nos tribunais norte-americanos. VARIAN (2000) considera os bits essencialmente diferentes dos tomos porque podem ser reproduzidos sem custo e distribudos pelo mundo velocidade da luz e nunca se deterioram. Custos j incorridos para os quais no existe expectativa de reverso. Para VARIAN (2000), como o preo ditado pelo mercado, no caso de setores com competitividade acirrada e guerra de preos, ele pode acabar sendo fixado muito abaixo do que o cliente estaria propenso a pagar pelo produto. A Dell Computers percebeu esta realidade e concentrou seus negcios no atendimento a clientes corporativos. Em entrevista HBR (MAGRETTA, 1998), Michael Dell conta: As pessoas s vezes se surpreendem de saber que 90% das nossas vendas vo para instituies empresas ou governo e 70% para clientes muito grandes que compram, no mnimo, 1 milho de dlares em PCs por ano. Voltando ao caso da Dell, a empresa procura desenvolver um relacionamento to prximo com seus clientes que, em alguns casos, responsvel pela instalao de software proprietrio do cliente, gerenciamento das informaes do seu parque instalado e at pela afixao de etiquetas de patrimnio nas mquinas vendidas. Michael Dell indaga, em sua entrevista a MAGRETTA (1998): O que acontece com o dinheiro que nossos clientes economizam? E ele mesmo responde: Eles guardam a maior parte dele. Poderamos dizer: Bem, custa

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US$300 para vocs fazerem isso por conta prpria, ento ns lhes cobraremos US$250. Mas, em vez disso, cobramos US$15 ou US$20 e tornamos nosso produto muito mais valioso. Quanto mais valioso o produto ou servio de uma empresa para o cliente, menos ele vai se sentir inclinado a procurar outras alternativas e maior o risco que enfrenta ao trocar de fornecedor.
xiii

Um estudo realizado pela marinha dos Estados Unidos parece indicar que o custo de retreinamento de digitadores acostumados com o teclado QWERTY para utilizarem o teclado DVORAK seria rapidamente compensado pelos ganhos de produtividade proporcionados (FINE , 1999). Ainda assim, praticamente ningum se aventura a realizar a substituio do padro consagrado pelo alternativo, possivelmente em funo de um outro fator fundamental relacionado ao custo de troca: as externalidades positivas advindas da existncia de uma rede de usurios acostumados ao padro em vigor. O rpido avano da tecnologia reduz o aprisionamento pelo hardware (SHAPIRO e VARIAN , 1999), uma vez que as empresas procuram amortizar os investimentos rapidamente. Ainda assim, sugere-se que as empresas optem, sempre que possvel, por tecnologias e sistemas abertos, que no restrinjam suas opes posteriores apenas aos acessrios e produtos complementares disponibilizados pelo fornecedor original. Conhecedora do nvel de aprisionamento que exerce sobre os usurios dos seus produtos, a Microsoft tem aproveitado a situao para ampliar ainda mais essa dependncia. Ao realizar a venda casada do seu software de navegao na Internet e outros programas j consagrados de sua base de produtos, ela praticamente inviabiliza a comercializao de outros browsers disponveis no mercado. No a toa que a empresa esteja sendo questionada judicialmente tambm em funo desta postura comercial, considerada por seus opositores como competio desleal e tentativa de consolidao de monoplio. Alis, a estratgia de bundling (venda casada de produtos) j foi utilizada com maestria pela empresa no passado, ao impor aos clientes o Excel e o Power Point, vendidos em um pacote, juntamente com o Word. Concorrentes que ofereciam produtos com caractersticas tcnicas superiores ou similares s destes produtos foram rapidamente eliminados do mercado ou levados a desfrutar de participao marginal. Quando a Dell Computers fornece servios altamente personalizados para clientes especiais, conforme mencionado anteriormente, ela cria valor para estes clientes em um nvel superior ao que seus concorrentes tradicionais so capazes de oferecer. Esta vantagem, associada ao risco de troca de fornecedor percebido pelos clientes da Dell, dificulta enormemente a tentativa dos concorrentes de oferecer produtos e servios para a sua base de clientes preferenciais, que se torna praticamente cativa.

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