EL EXPERIMENTO HAWTHORNE La teora de las relaciones humanas surge para corregir la deshumanizacin en el trabajo y tambin porque: - Se necesita humanizar,

democratizar y liberar la administracin de conceptos rgidos y mecnicos a los que hacan mencin los clsicos. - Se desarrollan las ciencias sociales: sociologa, psicologa..., que venan a demostrar lo inadecuado de la sociedad clsica. - Obras de Pareto y Elton Mayo fueron decisivas para el desarrollo de la administracin. El experimento Hawthorne puse en jaque los postulados sobre los que se apoyaba la mentalidad clsica. Hay un cambio de mentalidad, se consideran otros factores como el ser aceptado socialmente por otros trabajadores (ms importantes que el ganar dinero). En 1924, se llevaron a cabo experimentos para ver si la luz tena que ver con la productividad. Elton Mayo ve que con tiempo de descanso aumenta la productividad. En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin de EEUU comenz cogiendo una empresa, la Western Electric Co., de ensayo para ver si la luz realmenta afectaba a la produccin. Se llega a la conclusin de que a los trabajadores les afectan las variables de tipo psicolgico. EXPERIMENTO 1-Se divide a los trabajadores en dos grupos * Mayoritario: Normal. * Estudiados: Con los que se experimenta. 2- Los estudiados son conscientes de que son observados. 2.1* Un grupo trabaja con luz constante. 2.2* El otro con dos bombillas (uno de intensidad alta y otra baja). A mayor luz ms productividad y viceversa. 2.3* Ms tarde puso dos bombillas con igual intensidad, luego una de intensidad menor, les decan que era de intensidad mayor y producan ms y una de mayor intensidad, les decan que era de menor y producan menos. De aqu se observ que existan factores psicolgicos. 3- Buscaban causas que no fuesen psicolgicas, no se hacan a la idea. 4- El hecho de ser observados tambin influa. 5- Luego ensayaron con los tiempos de descanso: 5.1* Tiempos de descanso de 15 min., aumentaba la produccin. 5.2* Los tiempos de 15 min. Se distribuyen en tiempos de 5 min. a lo largo de la maana, con lo que disminua la produccin, debido a que les rompa el ritmo de trabajo. 6- Horarios de salida: 6.1* Normalmente salan a las 5 y empiezan a salir a las 4:30 con lo que aumenta la productividad, ms tarde salieron a las 4 con lo que tambin aumentaba la produccin,

volvieron a salir a las 5 con lo que tambin aument la productividad. Conclusin, les afectaba ms el hecho de ser observados que el ganar ms dinero. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO - El ser aceptado por el resto y aptitud aprobada por los dems era lo ms importante. - El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor integracin, mayor ser su capacidad productiva), no de la capacidad fsica o fisiolgica. - Analiza el comportamiento social de los trabajadores (los trabajadores trabajan en grupo). - Existen una serie de recompensas y sanciones sociales (si una persona se sale de los estndares, es rechazada). - Grupos informales (relaciones de amistad entre los trabajadores). Hay mayor productividad y confianza dentro de la empresa. - Las relaciones humanas (acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos). No solo los trabajadores, sino la familia puede influir en la produccin. Fuera y dentro de la empresa. - Importancia del contenido del cargo (de todos los trabajadores y jefes). - nfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales (observar los efectos emocionales no planeados y tenerlos en cuenta). LOS SISTEMAS Conjunto de elementos ordenados, relacionados entre si con una determinada organizacin y estructura. Las empresas son sistemas abiertos, y a nivel terico se dan sistemas cerrados. Hay que tener claro 3 premisas: - Existen sistemas dentro de sistemas (departamento de compras, departamento de ventas, estn dentro de un sistema ms grande, la empresa). - Los sistemas son abiertos. Cada sistema est incorporado en uno mayor e incorporan a uno menor. Se caracterizan por un procedimiento de cambio infinito con su ambiente, que son los dems sistemas. - Las funciones de un sistema dependen de una estructura. Las funciones de una empresa dependen de una organizacin. SISTEMA: - Conjunto de elementos interdependientes e interactivos. - Grupo de unidades econmicas que forman un todo y cuyo resultado es mayor que si funcionaran independientemente. - Conjunto interconectado para formar un todo. ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO: - Se caracteriza por tener un comportamiento probabilstico (no se puede fijar de antemano el valor de las variables ya que hay muchas variables exgenas, como el comportamiento de los proveedores. Se hacen estudios pero no es exacto). - Hay que tener en cuenta que la organizacin es parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores (hay que mantener un equilibrio entre todos los sistemas).

- Interdependencia de las partes (un cambio en el departamento repercute en el sistema, ya que estn interconectados. - Homeostasis. Tendencia al equilibrio. No quiere decir que no nos movemos sino que tiene que ser dinmico. Equilibrio y dinamismo deben estar ligados. - La existencia de fronteras o lmites (ej elcuadro de la empresa, competencia intermediarios..., stos seran los lmites. Hay fronteras ms permeables que otras. - Aquellas variables que tienen una mayor independencia. - La morfognesis. Las organizaciones o sistemas tienen capacidad para autogenerarse, pueden cambiar su estructura. BARNARD Escribi una obra, La funcin de los ejecutivos. Llamaba ejecutivos a los administradores. Deca que su funcin es mantener un sistema de esfuerzos cooperativos dentro de una organizacin formal. Se tiene ms en cuenta la psicologa: - MAX WEBER: Hizo estudios en organizacin y lleg a la conclusin de que los elementos imprescindibles eran jerarqua, autoridad y burocracia. - DURKHEIM: A travs de sus estudios, llego a la conclusin de que los grupos controlan la conducta individual a travs de normas y creencias. - PARETO: Consideraba a las organizaciones como un sistema intrincado de unidades o elementos interdependientes con muchos subsistemas. Equilibrio interno y con el exterior. Aspectos a destacar en su obra: * Frente a las limitaciones del individuo, est el trabajo en grupo. * Con los sistemas sociales cooperativos se consigue eficacia y eficiencia (en grupo se consiguen mayores rendimientos). * Tena que haber una organizacin formal, un sistema funcional de incentivos, de autoridad y lgico, de toma de decisiones. Todo esto estructurado de forma jerrquica. * Las funciones del ejecutivo: mantener la comunicacin, planificar... * Cada persona defiende o critica todos los estudios. * Hay una jungla en la administracin porque en ella hay muchas ramas que tienen distintas funciones. ENFOQUES - ENFOQUE EMPRICO O DE CASOS: Simulacin. Ver por qu se ha llegado a una situacin de fracaso o a una situacin de xito. Se basa en la experiencia. - ENFOQUE DE LA CONDUCTA INTERPERSONAL: Se basa en la conducta, en las actitudes de un individuo y las interacciones entre individuos. - ENFOQUE DE CONDUCTA DE GRUPO: Igual a la anterior aplicada a grupos. - ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIALES COOPERATIVOS: Cogemos como tema de estudio el enfoque de la conducta interpersonal y de la conducta de grupo. Estudia como cooperan los individuos y los grupos para alcanzar un objetivo.

- ENFOQUE DEL SISTEMA SOCIOTCNICO: Estudia las organizaciones, la influencia que tiene el aparato productivo tanto en la conducta individual como en la de grupo (como afecta el sistema productivo a los individuos). - ENFOQUE DE LA TEORA DE LA DECISIN: Qu factores afectan que se tome una decisin u otra. Por ejemplo: * Decisiones individuales. * Los valores de quienes toman las decisiones. * Toma de decisiones grupales, se pueden dejar llevar por una persona y a lo mejor no es por mayora. * Informacin para la toma de decisiones (objetiva, subjetiva, distorsionada.) * Estructura organizativa de la empresa. Una organizacin vertical es diferente que una horizontal, ya que la autoridad est ms descentralizada. * Actividades de negocio. Un bien de 1 o 2 necesidad (es ms importante fabricar un avin que un clip). * Proceso para la toma de decisiones. - ENFOQUE DE SISTEMAS: La empresa es un sistema que est englobado en otro sistema, y nuestro sistema est englobado en otro subsistema. Hay interaccin entre los diferentes sistemas. - ENFOQUE MATEMTICO: Elabora una serie de modelos (no valora el esfuerzo fsico, liderazgo...). Hace estimaciones cuantitativas. - ENFOQUE DE CONTINGENCIA: Para toda causa se origina un efecto. Estudia las circunstancias que hacen que para cada causa no siempre se den los mismos efectos - ENFOQUE DE PAPELES ADMINISTRATIVOS: Quien sugiri este enfoque fu MINTZBERG. Los clasific en 3 grupos: * Roles o papeles interpersonales: - Cabeza visible (responsable). - De lder (al que le siguen. - De enlace (nos sirve como punta de unin entre la parte exterior e interior de la empresa). * Roles o papeles de la informacin: - Monitor (persona que recibe la informacin). - Difusor (transmite la informacin). - Portavoz (unin entre la empresa y el exterior). * Roles o papeles de decisin: - Emprendedor (es aquel que tiene que tomar decisiones). - Resolver conflictos. - Asignar los recursos (ms eficaz y eficiente).

- De negociador. - EFECTO DE LAS 7 ESES DE MCKINSEY: Toma una serie de conceptos como: * Estructura de la empresa. * Estructura de sistemas. * Fijarse en el estilo. * Efecto staff (personal de apoyo). * Estrategia (como planifica). * Habilidades. - ENFOQUE OPERACIONAL: Reunir conocimientos de los enfoques anteriores y los integra con la ciencia, la teora y la prctica. FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN AFECTAR A LA EMPRESA - EL AMBIENTE ECONOMICO: (mano de obra extranjera). Afectan al sistema. - EL AMBIENTE TECNOLGICO: Una regin con un nivel tecnolgico bueno influir en la produccin (podemos liberar la mano de obra). El inconveniente de depender de una mquina es que se pierde agilidad mental y la contaminacin. - EL AMBIENTE SOCIAL: Trabajamos para la sociedad, estamos condicionados por valores y creencias de stos. - EL AMBIENTE POLITICO Y EL AMBIENTE LEGAL: Que haya estabilidad en un pas. No es lo mismo crearla en Francia que en EEUU. - EL AMBIENTE TICO: En cuanto a la responsabilidad social (considerar la repercusin que va a tener las acciones que realiza nuestra empresa. Y la sensibilidad social (capacidad para relacionar sus operaciones con el medio social, de forma que sea beneficiosa para la compaa y para la sociedad). ADMINISTRACIN COMPARADA Es el estudio y anlisis de la administracin en ambientes diferentes y las razones por las que las empresas obtienen resultados distintos en los diversos pases, regiones, estados... Factores que influyen: - LA TECNOLOGIA: Afectar a la administracin comparada ms entre pases que entre ciudades de un mismo pas. - LA EDUCACIN: % de estudiantes que llegan a la universidad. - LA CULTURA: Manera o forma de pensar o comportarse. - EL CAPITAL: No es lo mismo en un pas rico que en uno pobre. POR QUE ES NECESARIA LA PLANIFICACIN? Realizamos una actividad porque tenemos necesidades y realizamos planes para obtener unos objetivos. Nuestras necesidades estaran insatisfechas si tenemos necesidades pero no tenemos ni planes ni acciones. Divagaramos si no tenemos necesidades ni vamos a realizar ninguna accin.

Sera improcedente si no tenemos necesidades ni planes pero ejecutamos acciones. - NECESIDADES Y ACCIONES: Tenemos una necesidad y tenemos que elaborar un plan. Estaramos improvisando. - NECESIDADES Y PLANES: Tenemos una necesidad y elaboramos planes. Estaramos en una fase de frustracin. - PLANES Y ACCIONES: Hacemos planes y ejecutamos acciones sin ninguna necesidad. Perdemos el tiempo. Estado de inutilidad. Cuando esto es apto es cuando hay necesidades planes y acciones. PLANIFICACIN: Es conducir a un grupo de personas hacia un objetivo. Decirle al personal lo que esperamos de ellos, que lo logren y como deben hacerlo. La planificacin incluye: - Seleccin de objetivos. - Acciones para lograrlos (plan). - Tipo de organizacin ms conveniente y las personas ms convenientes para llevarlo a cabo. Sirve para facilitar la evolucin de una organizacin desde un estado actual a otro estado futuro que sea deseable. Si no hubiera planificacin estaramos al azar. TIPO DE PLANIFICACIN - PLANIFICACIN ESTRATGICA: Es la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo (punto de vista militar). Dentro del campo empresarial es la movilizacin de todos los recursos tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. * Se refieren a la empresa como a un todo. * Se definen por la alta gerencia, los directores de los niveles ms altos. - PLANIFICACIN TCTICA: Esquemas especficos para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general (en una empresa, dar buena imagen... la tctica sera formar a los empleados. Si se cumplen las tcticas vamos a obtener esa planificacin estratgica. * Se refieren a algn componente de la empresa. * Suele ser a medio o a corto plazo. * Son de responsabilidad de los directivos de cada unidad de la empresa. PLANIFICACIN ESTRATGICA Se define como un proceso continuo y sistemtico, a travs del cual una organizacin toma sus decisiones de acuerdo con las estrategias de la misma. Con un conocimiento lo ms amplio y completo posible de su entorno y del futuro del mismo, organizando de forma racional los medios disponibles (dinero, trabajo...) para poder alcanzar los objetivos fijados, y controlando peridicamente los resultados alcanzados comparndolos con los previstos a travs de un proceso de retroinformacin.

Planificar y controlar tiene como objetivo modificar la cultura oganizativa de la empresa, dndole ms flexibilidad y sobre todo una mayor conciencia que es la importancia de su entorno y de los posibles cambios. NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN - Contribucin a los objetivos de la empresa. - Primaca de la planificacin. - Generalizacin de la planificacin a todos los niveles de la empresa. - Los planes van a ser eficientes (menos recursos posibles). PRIMACA DE LA PLANIFICACIN - FUNCIN DE ORGANIZACIN: Viendo los planes que tenemos nos ayuda a saber que tipo de organizacin necesitamos - FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS: Luego nos dir cual es el personal ms adecuado. - FUNCIN DE DIRECCIN: Va a afectar a la direccin de la empresa. - FUNCIN DE CONTROL: Nos va a indicar que tipo de mtodos de control debemos llevar a cabo. POR QU ES NECESARIA LA PLANIFICACIN? Si no hubiera planificacin se dejara al azar. Hay 2 tipos: - INFORMAL: Espontnea (se te ocurre y lo haces). - FORMAL: Proceso sistemtico (afecta a todos los componentes de la empresa). Las principales causas que nos llevan a planificar son: - Porque nos encontramos en un entorno complejo y turbulento (hay infinitas variables, y stas pueden sufrir cambios radicales). - Porque hay competencia a todos los niveles (en cuanto a personal, tener buenos proveedores, clientes fijos...). - Para que la empresa crezca. - Para contrarrestar la incertidumbre en la toma de decisiones. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN FORMAL. BENEFICIOS - Contrarresta la incertidumbre al mximo posible. - Se obliga a los directivos a fijar estrategias y objetivos. - Hace que se trabaje de forma eficiente. - Ayuda a dirigir en todos los niveles. - Facilita la comunicacin (horizontal, diagonal) - Mejora el control (nos fijamos objetivos a corto plazo, mejorando el control). OBSTCULOS EN LA PLANIFICACIN

- Incertidumbre (si supiramos lo que va a ocurrir con el entorno se cumplira exactamente lo que hemos planificado, sin embargo al tratar con un sistema abierto esto no se cumple. A corto plazo hay menos incertidumbre que a largo plazo). - Inadaptacin (es muy difcil que todo el mundo se adapte al plan). - Complejidad (si tuvisemos una sola variable sera ms sencillo). - Actitudes (que los trabajadores las tomen de forma positiva o negativa) TIPOS DE PLANES O JERARQUA EN LA EJECUCIN DE LOS PLANES - LA MISIN: Es la meta ltima de la planificacin, la funcin bsica. - EL PROPSITO: Est por encima de la misin, sera la intencin (beneficio). - LOS OBJETIVOS: Metas imprescindibles para el cumplimiento de la misin, resultados a lograr, fines a los que se dirige la actividad. - LAS ESTRATEGIAS: Programas generales de accin para conseguir los objetivos. Determinar y comunicar la imagen de la clase de empresa que se proyecta. - PROGRAMAS O PROYECTOS Conjuntos de actividades con asignacin de recursos, necesarios para la realizacin de estrategias. - PRESUPUESTO: Estados de los resultados expresados en nmeros. - LA POLTICA: Filosofa de la empresa que orienta el pensamiento en la toma de decisiones. - REGLAS: Requerimientos de una accin determinada en una situacin concreta. - PROCEDIMIENTOS: Guas de accin que describen la forma en que deben realizarse ciertas actividades (que es lo que hay que hacer desde el principio hasta el final). Incluye reglas y poltica. PASOS QUE HAY QUE REALIZAR EN LA PLANIFICACIN - Ser conscientes de la oportunidad (o problema). Tenemos que observar el mercado, la competencia, puntos fuertes y dbiles de la empresa. - Establecer las metas y los objetivos (primero para toda la organizacin y luego para cada departamento), hay una jerarqua dentro de los objetivos. - Identificar las premisas (las premisas son suposiciones sobre el medio en el que se van a llevar a cabo los planes). - Identificar las alternativas. Estudiar las diferentes formas por las que se pueden llevar a cabo el plan. Nos quedamos con las ms prometedoras. - Comparar las alternativas. Intervienen muchos factores y variables. Podemos estimar cual va a ser ms rentable o cual va a tener menos incertidumbre. - Elegir una alternativa. Aqu es donde se realiza la Toma de decisiones. - Formular planes de apoyo. Planes de apoyo para respaldar al plan base. - Presupuestos. Expresar en nmeros el plan para cada organizacin y para cada departamento. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

- PRINCIPIO DE COMPROMISO: La planificacin ha de cubrir el tiempo distante entre el tiempo actual y el momento en que se cumplirn los compromisos involucrados en la planificacin. Se toman decisiones para el da de maana. - PLANIFICACIN COMPRENSIVA: La planificacin general de la empresa, el plan bsico, deben englobar a las planificaciones particulares de cada unidad de la misma. Debe englobar a todos los departamentos. - PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: En vez de llegar a un punto fijo, se da un margen. Cuanto ms flexible es el plan menos riesgo hay de no cumplirlo. - PRINCIPIO DE REVISIN: Es importante poder cambiar el ritmo del plan, cuando se considere necesario. - PRINCIPIO DE COORDINACIN: La planificacin implica un enfoque de sistemas abiertos, por ello todos los planes de la empresa deben estar coordinados. OBJETIVOS Son los fines o metas a las que se dirige la empresa. Los consigue el personal de la empresa. Los objetivos que se fijan deben ser verificables, es decir cuantitativos. Hay objetivos principales, secundarios..., stos forman una red, es decir, estn ligados para conseguir un objetivo final. Los objetivos son mltiples. Las actividades (funciones, tareas arealizar), procesos (Procedimientos, polticas y reglas) y objetivos son diferentes. Jerarqua de los objetivos:

Propsito general de la empresa. - La misin. - Los objetivos generales (logros para toda la empresa). - Objetivos especficos (afectan a varios departamentos). - Objetivos funcionales (afectan al control, planificacin...). - Objetivos departamentales (de un nico departamento o rea). - Objetivos individuales (afectan a cada individuo de la empresa). REAS CLAVE DEL RESULTADO DE UNA EMPRESA - Posicin en el mercado (innovacin, productividad, eficacia, eficiencia...). - Recursos fsicos (masas patrimoniales, personal, rentabilidad). - Actividad y formacin de todo el personal. - Calidad, imagen. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS A.P.O. Y D.P.O. - A.P.O.: Sistema administrativo que integra muchas actividades administrativas fundamentadas en una forma sistemtica y que est conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos de la empresa e individuales. Es un sistema administrativo. Con la administracin por objetivos, cada uno se fija unos objetivos a corto plazo (influye la impaciencia).

- DRUKER: Cre una teora de autocontrol y autodireccin. Mezcla unas ideas de McGregor. Se dio cuenta que en los tests que rellenaban los trabajadores no se iban a determinar los puestos de cada uno por los tests, sino por la opinin del director general. Lo aplic a la administracin. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - Mejor comprensin de la organizacin (si soy yo el que me fijo los objetivos, sabr muy bien cual es mi funcin). - Genera compromisos personales (si yo me los fijo ser el primero en querer que se consigan, por tanto hay mayor compromiso de cumplirlos). - Desarrolla controles efectivos (al ser yo, se cuando y como los voy a ejecutar). INCONVENIENTES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - Es un sistema difcil de comprender (los gerentes pueden no comprender lo que es la administracin por objetivos). - Es difcil establecer y definir las misiones y objetivos (no pueden salirse de los objetivos generales, y al ser muchos, cada uno define los que quiere). - Tendencia al corto plazo. - Peligro de inflexibilidad. - Objetivos cuantitativos (no se mira a los cualitativos, sociabilidad). PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - El salario se fija en funcin de los objetivos individuales que se hayan conseguido (con esto se estimula a los trabajadores). - Se evala el xito o el fracaso por el cumplimiento de objetivos. - Los objetivos a cumplir personalmente aumentan la motivacin. - El cumplimiento de todos los objetivos individuales debe coincidir con el general. PROCESO A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - Establecer la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. - Tener en cuenta las premisas, oportunidades, participacin... - Crear la organizacin adecuada. - Asignacin de objetivos (no fijarse objetivos imposibles). - Reciclaje de los objetivos (que haya comunicacin). TIPOS DE OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS - Que sean verificables (de tipo cuantitativo. - Hay objetivos cualitativos (Ej: aumentar el bienestar). - Objetivos del staff (personal de apoyo). - Objetivos que se marca el sector pblico. ESTRATEGIAS

Son programas generales de accin para realizar unos objetivos. Las estrategias polticas (directrices) orientan el pensamiento en la toma de direcciones en la empresa. Las estrategias y las polticas pueden venir de las siguientes formas en la empresa: - Formuladas desde la alta gerencia. - Implcitas. - Consultadas (tanto los altos como los bajos cargos, lo importante ees que sean formuladas por todos). - Impuestas (vienen de fuera, por la sociedad...). REQUISITOS PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SE IMPLANTEN CORRECTAMENTE - Tienen que ser claras y sencillas. - Que se de la comunicacin adecuada (que toddo el mundo sepa lo que se va a hacer). - Establecer premisas sobre el ambiente sobre el que operara el plan. - Tienen que haber coherencia entre planes, estrategias y objetivos. - Debe haber revisiones frecuentes (si cambian las condiciones, las estrategias no nos valdran). - Preveer alternativas (si fuera un plan muy rgido a la mnima que no se cumpliese fracasara el plan). - Adecuar la organizacin (poner a cada persona en el lugar adecuado y en la actividad adecuada. - Formacin permanente. - Crear un clima adecuado para planificar. CLASES DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS EN UNA EMPRESA - De crecimiento (cuanto va a crecer la empresa, como expandirse...). - De finanzas (para financiar las operaciones, obtencin de recursos). - De organizacin (habr que centralizarlo, descentralizarlo, si hay que hacer departamentos por zonas geogrficas, si vamos a delegar autoridad). - De personal (entrenamiento, formacin). - Relaciones pblicas (dirigidas a lograr una mayor cercana con el pblico). - Productos o servicios (pregunta si queremos ser primeros en vender un producto). - De mercadotecnia (dirigidas a estimular la compra por parte de los clientes, garantas..., estudios sobre el mercado). REQUISITOS PARA QUE UNA VEZ IMPLANTADA LA ESTRATEGIA SE DESARROLLE - Autoevaluacin corporativa (estudio de nuestra organizacin). - Evaluar el entorno futuro (con toda la carga de las variables). - Adecuar la organizacin. -Elaborar estrategias que sean coherentes y preveer alternativas.

POR QU SON IMPORTANTES LAS SETRATEGIAS? Son importantes las actividades de elaborar y desarrollar estrategias porque son las funciones de los directivos. Tiene que haber una buena estrategia que lleve al xito. Las estrategias no son algo que se puedan ensear o aprender. No entender que son las estrategias, no integrarse de una forma adecuada, no comprender como se desarrolla, por no comprender como se implantan las estrategias. TRES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENRICAS - Estrategia global de liderazgo en el costo (va dirigida a reducir costes). - Estrategia de diferenciacin (intenta ofrecer algo exclusivo en su sector). - Estrategia de enfoque (concentrarse en grupos especiales de clientes en una regin concreta). DIFERENCIA ENTRE PREMISAS Y ESPECTATIVAS Las premisas son el ambiente previsto en el cual se iba a desarrollar el plan, son los requisitos previos a la planificacin. Establecer las premisas, que son suposiciones en las que se va a desarrollar la situacin de la empresa. Las espectativas o previsiones son el resultado de la planificacin (lo que va a suceder despus del plan). - Seleccionar las premisas que se relacionan de forma importante con los programas que vamos a llevar a cabo. - Si queremos que nuestro plan no fracase, hay que elaborar premisas de contingencias o alternativas. - Siempre que se pueda hay que intentar ver la consistencia que tienen las premisas. - Que haya comunicacin (por escrito mejor). Si la situacin cambia, tendremos que desarrollar nuevas premisas y pasarlas por escrito a todos los participantes de una empresa. TIPOS DE PREMISAS Toda premisa debe suponer algo positivo o negativo. - Internas (dentro de nuestra empresa). - Externas (lo que es el mercado, la competencia...). - Cuantitativas (esperamos que la inflacin sea 7%). - Cualitativas (satisfaccin de nuestros trabajadores). - Controlables (dependen de nosotros). TIPOS DE ESPECTATIVAS O PRONSTICOS Son clave para la formulacin de premisas. Son importantes por: - Por su uso del pronstico. - Nos obliga a pensar en el futuro. - Nos puede ayudar a coordinar y a unificar los planes.

- Nos ayudan a descubrir reas que estn sin control. Los tipos de espectativas o pronsticos son: - Sobre el empleo. - Sobre el producto interior bruto. - De tipo social y/o poltico. - De la evolucin de las tecnologas de la informacin. TRES MTODOS A LA HORA DE REALIZAR PRONSTICOS - Orientado a la oportunidad. Observa el futuro y se pregunta sobre la posibilidad de venta en un futuro. - Orientado a la meta. Primero se establece la meta y luego empieza a realizar acciones. - Tcnica Delphi. Se conocen los pronsticos que se han establecido en base a la opinin de unos expertos. TOMA DE DECISIONES Implica un comportamiento racional dentro de la empresa, se decide que es lo que hay que hacer. Es la seleccin de un curso alternativo de accin. Tambin es el proceso culminante del proceso de accin porque se trata de alcanzar una meta que no se puede lograr sin acciones, para ello hay que conocer los caminos para llegar a la meta, evaluar las diferentes alternativas y opciones, reconocer tanto las circunstancias como nuestras limitaciones en ese momento y desear la seleccin de la mejor opcin. Implica que hay un flujo de informacin, hay que difundirlo. EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS Ver cual es la mejor una vez vistas las premisas, acciones... Siempre hay varias alternativas, varios caminos para realizar las cosas. Lo primero que tenemos que hacer es tener en cuenta: - Factor limitante o factor comn a varias alternativas (nos impide que las realicemos). - Reconocer y superar aquellos factores que se interponen de forma crtica en el camino de una meta. - Es importante desarrollar varias alternativas y escoger la mejor. Cmo evaluar las alternativas?. - Atendiendo a los factores cuantitativos (la alternativa A produce ms que la B). - Atendiendo a los factores cualitativos (Ej: no se puede cuantificar). - Anlisis marginal. Compara los ingresos marginales con costos marginales (es el coste de cada una de las unidades). Tiene que ser iguales. SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES - S.I.G. (Sistema de informacin gerencial): * Tareas estructuradas. * Almacenamiento de informacin.

* Los directores acceden a la informacin de forma indirecta. Se apoya en los expertos en tecnologas de la informacin. * El acceso del director a la informacin es a travs de resmenes. * El director no conoce la naturaleza o el origen de la decisin a tomar. * Eficiencia. - S.A.D. (Sistema de apoyo a las decisiones): * Tareas semiestructuradas. * Uso de la informacin. * Los directores acceden a la informacin de forma directa. * Se apoya en el juicio de la informacin. * El acceso es a toda la informacin. * Si la conoce. * Eficacia. Investigacin y anlisis: - Comprender cual es el problema y buscar las relaciones entre las variables, premisas y objetivos. - Dividir el problema en partes ms pequeas, separar factores cuantitativos y cualitativos. - Construir un modelo que simule el problema. INVESTIGACIN OPERATIVA Surge despus de la 2 guerra mundial, no es nada nuevo, slo se apoya en las matemticas, probabilidad, mtodos cientficos..., y los refleja y aplica en los problemas econmicos y polticos. Hay que intentar cuantificar en nmeros la alternativa para poder compararla y obtener la mejor. Los pasos que hay que seguir son: - Se formula cual es el problema. - Se construye un modelo matemtico. - Incorporamos las variables ms importantes y obtenemos los resultados. - Realizamos simulaciones (vemos como varan los resultados variando el valor de cada una de las variables). - Elegimos una solucin. - Crear los controles (en especial ver la probabilidad de error en el resultado ya que siempre hay incertidumbre). Si el error es pequeo todo va bien. ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIN CON INCERTIDUMBRE Enfoque de anlisis del riesgo. Se basa en la interaccin de ciertas variables importantes con un grado de probabilidad alto.

La teora de las relaciones humanas surge para corregir la deshumanizacin en el

trabajo y tambin porque:

- Se necesita humanizar, democratizar y liberar la administracin de conceptos rgidos y mecnicos a los que hacan mencin los clsicos. - Se desarrollan las ciencias sociales: sociologa, psicologa..., que venan a demostrar lo inadecuado de la sociedad clsica. - Obras de Pareto y Elton Mayo fueron decisivas para el desarrollo de la administracin. El experimento Hawthorne puse en jaque los postulados sobre los que se apoyaba la mentalidad clsica. Hay un cambio de mentalidad, se consideran otros factores como el ser aceptado socialmente por otros trabajadores (ms importantes que el ganar dinero). En 1924, se llevaron a cabo experimentos para ver si la luz tena que ver con la productividad. Elton Mayo ve que con tiempo de descanso aumenta la productividad. En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin de EEUU comenz cogiendo una empresa, la Western Electric Co., de ensayo para ver si la luz realmenta afectaba a la produccin. Se llega a la conclusin de que a los trabajadores les afectan las variables de tipo psicolgico. EXPERIMENTO 1-Se divide a los trabajadores en dos grupos * Mayoritario: Normal. * Estudiados: Con los que se experimenta. 2- Los estudiados son conscientes de que son observados. 2.1* Un grupo trabaja con luz constante. 2.2* El otro con dos bombillas (uno de intensidad alta y otra baja). A mayor luz ms productividad y viceversa. 2.3* Ms tarde puso dos bombillas con igual intensidad, luego una de intensidad menor, les decan que era de intensidad mayor y producan ms y una de mayor intensidad, les decan que era de menor y producan menos. De aqu se observ que existan factores psicolgicos. 3- Buscaban causas que no fuesen psicolgicas, no se hacan a la idea. 4- El hecho de ser observados tambin influa. 5- Luego ensayaron con los tiempos de descanso: 5.1* Tiempos de descanso de 15 min., aumentaba la produccin. 5.2* Los tiempos de 15 min. Se distribuyen en tiempos de 5 min. a lo largo de la maana, con lo que disminua la produccin, debido a que les rompa el ritmo de trabajo. 6- Horarios de salida: 6.1* Normalmente salan a las 5 y empiezan a salir a las 4:30 con lo que aumenta la productividad, ms tarde salieron a las 4 con lo que tambin aumentaba la produccin, volvieron a salir a las 5 con lo que tambin aument la productividad. Conclusin, les afectaba ms el hecho de ser observados que el ganar ms dinero. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

- El ser aceptado por el resto y aptitud aprobada por los dems era lo ms importante. - El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor integracin, mayor ser su capacidad productiva), no de la capacidad fsica o fisiolgica. - Analiza el comportamiento social de los trabajadores (los trabajadores trabajan en grupo). - Existen una serie de recompensas y sanciones sociales (si una persona se sale de los estndares, es rechazada). - Grupos informales (relaciones de amistad entre los trabajadores). Hay mayor productividad y confianza dentro de la empresa. - Las relaciones humanas (acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos). No solo los trabajadores, sino la familia puede influir en la produccin. Fuera y dentro de la empresa. - Importancia del contenido del cargo (de todos los trabajadores y jefes). - nfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales (observar los efectos emocionales no planeados y tenerlos en cuenta). LOS SISTEMAS