Reingeniería y Calidad Total - Parte II

Reingeniera y
Calidad Total
Maestra en
Direccin de Empresas
Parte II
1 Reingeniera y Calidad Total - Parte II
Herramientas de anlisis
1. Tormenta de ideas
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
4. Diagrama de flujo del proceso
5. Matriz causa efecto
6. Anlisis de valor agregado
7. Grficos de control
8. ndice de capacidad de
procesos
9. Costos de calidad
10. Hoja de colecta de datos
11. Diagrama de Ishikawa
12. Diagrama de Pareto
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
16. Grfico de tendencias
17. Anlisis de regresin y
correlacin
18. ANOVA
19. Tabla de contingencia
Capacidad del proceso
Los Lmites de Control sirven para determinar si un
proceso se encuentra estable o no.
Ellos son calculados con los mismos datos del
proceso.
Se utilizan para la toma de acciones correctivas
cuando ocurren desviaciones (respecto al LCS y al
LCI):
se asume que son desviaciones resultado de
causas especiales de variacin
Las especificaciones son establecidas sobre la base
de requerimientos especficos.
Un proceso puede encontrarse bajo control, pero no
cumplir con las especificaciones requeridas.
Capacidad del proceso (Cp)
Para medir el cumplimiento de las especificaciones se
utiliza la medida de:
Capacidad del proceso
Se calcula mediante el ndice de Capacidad Cp:
Cp = (ES EI) / 6 o
o - desviacin estndar del proceso
6o variacin total del proceso
ES especificacin superior
EI especificacin inferior
(ES EI) Tolerancia
Engloba tanto la estabilidad del proceso como el
grado de cumplimiento de las especificaciones.
EI ES X
3 o 3 o
Cp = (ES EI)
6o
EI ES
Cp = 1
ES EI = 6o
Cp > 1
ES EI > 6o
Cp < 1
ES EI < 6o
ES-EI
ES-EI
ES-EI
6 o
6 o
6 o
Proceso cumple
Especificaciones
La variacin es
igual a la tolerancia
Proceso supera
Especificaciones
La variacin es
menor a la
tolerancia
Proceso no cumple
Especificaciones
La variacin es
mayor a la
tolerancia
Con el ndice de capacidad se puede suponer el
grado de cumplimiento de las especificaciones.
No obstante, se puede tener un ndice de capacidad
> 1 y no cumplir con las especificaciones.
Cp > 1
ES EI > 6o ES-EI
6 o
Proceso puede
superar
especificaciones
Producto fuera de
especificacin
Capacidad operativa del proceso (Cpk)
El ndice de capacidad del proceso es una relacin
entre magnitudes (la tolerancia y la variacin total).
Por ese motivo no constituye una medida del
desempeo en funcin a una meta.
Una mejor medida se obtiene mediante el ndice de
capacidad operativo Cpk.
Cpk = (ES X)/3o
o bien
Cpk = (X - EI)/3o
Se utiliza aquel que tenga el valor ms bajo.
EI ES X
3 o 3 o
Cpk
2
= (ES X)
3o
Cpk
1
= (X EI)
3o
ES - X X - EI
Cpk
1
< Cpk
2
Cpk
1
> Cpk
2
EI ES
Cp = 1
Cpk = 1
Cp > 1
Cpk = 1
Cp > 1
Cpk < 1
ES-EI
ES-EI
6 o
6 o
Proceso cumple
especificaciones
Proceso cumple
especificaciones
Proceso no cumple
especificaciones
ES-EI
6 o
Al valor de Cp se le denomina tambin ndice de
Capacidad Potencial.
lo que el proceso puede dar
El Cpk indica si el proceso cumple con las
especificaciones.
Cpk es siempre menor o igual a Cp.
Un Cp = Cpk indica que el proceso se encuentra
centrado respecto a su objetivo.
Un Cpk = 0 indica que el promedio del proceso
coincide con una de las especificaciones.
Un Cpk < 0 indica que el promedio del proceso se
encuentra fuera de especificaciones
EI ES
Cpk > 1,33
1 < Cpk < 1,33
Cpk < 1
ES-EI
ES-EI
3 o
Proceso capaz
Proceso
marginalmente
capaz
Proceso no capaz
ES-EI
3 o
3 o
3 o
Actividad prctica
Ejercicio 13.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Costos de calidad
Son todos los costos en los que se incurren para
alcanzar un nivel de calidad determinado.
Se pueden clasificar en:
1. Costos de obtencin de calidad
Tambin denominados costos de conformidad.
Son todos los costos que se originan como
consecuencia de actividades de prevencin y
evaluacin.
2. Costos por fallos de calidad
Tambin denominados costos de no conformidad.
Son todos los costos que se originan como
consecuencia de fallos en los procesos de elaboracin.
Costos de calidad
Grado de control
C
o
s
t
o
Costos por
fallos
Costos de
obtencin
Costos totales
Costos de calidad
Costos de Prevencin
Derivan de cualquier actividad que tenga como objetivo
evitar que el fallo ocurra.
Se generan para asegurar el cumplimiento de las
especificaciones.
Ejemplos:
Costos de la funcin de calidad (formacin, equipos,
consultores),
Mantenimiento preventivo,
Ingeniera de D y D,
Evaluacin de proveedores,
Etc.
Costos de calidad
Costos de Evaluacin o inspeccin
Son los costos incurridos en la deteccin de los fallos
ocurridos en el proceso.
Se generan para verificar el cumplimiento de las
especificaciones.
Ejemplos:
Inspeccin y ensayo de recepcin, productos en
proceso, y productos terminados.
Auditorias de Calidad.
Costos de calidad
2. Costos por fallos
Costos por fallos internos
Son los fallos que se detectan antes que el producto /
servicio sea entregado al cliente.
Ejemplos:
Acciones correctivas,
Reprocesos,
Prdidas de tiempo,
Reinspecciones,
Costes derivados de desmotivacin.
Costos de calidad
2. Costos por fallos
Costos por fallos externos
Son los fallos que se detectan despus que el
producto / servicio es entregado al cliente.
Generalmente se presenta en forma de rechazos y / o
reclamos.
Ejemplos:
Costos de servicios post venta,
Prdida de imagen,
Garantas,
Indemnizaciones,
Aumento de morosidad,
Etc.
Costos de calidad
Los costos de calidad tambin se pueden clasificar
en:
Visibles
Son los costos que pueden ser medidos
objetivamente.
Tambin son denominados explcitos ya que se
pueden calcular con los criterios convencionales de
costos.
Ocultos
Son costos de calidad polmicos debido a que su
valoracin se realiza por mtodos subjetivos.
Costos de calidad
Productos No Conformes
Controles incurridos
Desperdicios
Reprocesos
Reclamos
Reevaluaciones
Errores menores en procesos
Materiales No Conformes
Cargas financieras
Prdidas de imagen
Ventas perdidas
Compras mal hechas
Elevados niveles de inventarios
Previsiones de prdidas
No Conformidades no declaradas
Demoras en facturacin
Paradas de produccin
Mala utilizacin de activos
Bajos rendimientos de procesos
Cambios en procesos
Errores en diseo
Costos visibles
Costos ocultos
Actividad prctica
Ejercicio 14.
5.4. Mejora de la
Calidad
5.4. Mejora de la Calidad
Logstica de
entrada
Servicio
post
venta
Ventas
Logstica
de salida
Elaboraci
n
Elaboraci
n
Gestin de la Calidad
Identificacin
de
requerimientos
Aseguramiento
de la
calidad
Control
de la
Calidad
Mejora
de la
Calidad
Mejora de la calidad
Son el conjunto de actividades que tienen como objetivo
desarrollar, implementar y mantener mejoras en los
procesos.
Consiste en identificar las situaciones que ocasionan
desperdicios, y generan:
Variaciones,
Demoras,
Errores, y
Mayores costos.
Concepto de problema
Un problema es el resultado indeseado de un proceso.
Tambin es toda situacin cuya modificacin puede
implicar un mejor desempeo en el cumplimiento de los
CTSs.
Recursos
Actividades
Salida
Entrada
Concepto de problema
El problema est siempre en los fines, nunca en los
medios, en los mtodos, en los procesos.
Para identificar un problema es necesario:
delimitar los procesos, y
definir cuales son los productos (resultados de esos
procesos).
Al no definir adecuadamente los procesos sus
productos (resultados), difcilmente podrn
solucionarse los problemas.
Actividad prctica
Ejercicio 15.
Es una metodologa de trabajo orientada no solo a la
solucin de problemas, sino tambin a la mejora de
las actividades.
Esta basada en el ciclo PDCA.
Sirve para:
establecer las metas,
establecer los medios y las acciones necesarios para
ejecutarlas y
acompaarlas a fin de garantizar el cumplimiento de
los requerimientos.
Metodologa de Anlisis y Solucin de
Problemas (MASP)
Problemas (MASP)
PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
CORRECTIVAMENTE
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
1. Formacin del Equipo
2. Descripcin y enfoque
3. Seleccin de las causas
4. Acciones de contingencia
5. Solucin
6. Evaluacin de los resultados
7. Estandarizacin
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
Se seleccionan a las personas que puedan contribuir
con la solucin del problema (por estar involucrados
en el proceso).
Deben tener los conocimientos tcnicos, y la
autonoma necesaria para buscar y alcanzar la
mejora requerida.
Se define adicionalmente:
El coordinador del equipo
Los miembros del equipo
El secretario del equipo
El facilitador (caso necesario)
Paso 1. Formacin del equipo
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
En esta etapa inicial el equipo formado discute y
describe el problema (ya sea interno o externo).
A partir de esta discusin se define el ttulo del
Proyecto de Mejora.
Es una de las etapas ms importantes, pues la
correcta definicin del problema permitir su eventual
solucin .
En esta etapa an no se discuten causas ni posibles
soluciones.
Paso 2. Descripcin y enfoque
2.1 Descripcin del problema por el cliente
El equipo primeramente colecta informacin del
problema, segn es percibido por el cliente (la voz del
cliente).
Se debe determinar, cuando aplique:
Tiempos: en que ocurre o ocurri el problema.
Local: de ocurrencia.
Tipo: del problema, si es nico o son varios.
Alcance: extensin en que el problema se presenta.
Consecuencias: del problema.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Son varios tipos de formularios utilizados para
recolectar datos en forma organizada.
Facilitan la colecta de datos, y su interpretacin en el
formulario mismo.
Proporcionan clasificacin de los datos.
Se pueden utilizar para registrar datos como:
tems de defectos
Causas de los defectos
Frecuencia de la distribucin
Ubicacin de defectos
Hoja de colecta de datos
Motivo del Retraso del Pedido Conteo Total Acumulado
No se registro el pedido IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 29 24,79%
En el entregador no encontr la direccin IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 25 46,15%
El Chofer no entendi las instrucciones IIIII IIIII IIIII IIIII I 21 64,10%
Ocurre superposicin de pedidos IIIII IIIII IIIII IIII 19 80,34%
Problemas informticos con el pedido IIIII IIIII 10 88,89%
Personal de Produccin no prepar el pedido a
tiempo
IIIII 5 93,16%
Falta de materias primas III 3 95,73%
Retraso del chofer en presentarse al trabajo II 2 97,44%
El vehculo tuvo un desperfecto II 2 99,15%
Problemas de equipos de cocina I 1 100,00%
Falta de coordinacin entre las
reas
0 100,00%
Total 117
Aspectos / Caractersi Conteo / Frecuencia Sub-Total
Diametro externo
Diametro interno
Concentricidad
Terminacion sup.
Dureza
Largor
Otros
IIIII III II IIIII IIIII I IIII IIIII II 32
IIIII III II IIIII IIIII I II 23
IIIII III II IIIII IIIII I IIII IIIII IIIII IIIII IIIII III 48
IIII 4
III 3
II 2
III 3
Total 115
Unidad:
Seccin:
Total Ins.:
Fecha:
Tipo doc.:
Obs.:
Auditor:
CHECKLIST PARA OPERADOR
INSTALACIONES
ELECTRICIDAD
AIRE
ACONDICIONADO
CAJA CON MATERIA
PRIMA
CAJA CON
PRODUCTO
MATERIAL DE
SEGURIDAD
EQUIPOS
DISPOSITIVO DE
MONTAJE
HERRAMIENTAS
CALIBRADORES
MAQUINA
PRODUCCION
HOJA DE PROCESO
DISEO DEL
PRODUCTO
CARTA DE CONTROL
Actividad prctica
Ejercicio 16.
2.2 Descripcin del problema por el equipo
A partir de la voz del cliente se define el problema en
forma clara y concisa.
Puede ser necesario una nueva colecta de datos con
un enfoque ms tcnico y cuantitativo (se consideran
los mismos aspectos tiempo, local, tipo, etc.).
Se puede aumentar el tamao del equipo, con nuevos
integrantes que puedan aportar conocimientos al
problema ahora acotado.
Caso se verifique que el problema esta compuesto
por ms de una situacin, se establecen prioridades.
2.3 Descripcin del proceso
Como el problema es el resultado de un proceso, el
mismo debe ser descrito.
Se realiza el mapeo del proceso, con un nivel de
detalles necesario para la solucin del problema.
Se definen las entradas con los proveedores, y las
salidas con los clientes.
Se determina si existe relacin entre el problema y
alguna entrada o alguna salida.
2.4 Definicin del objetivo de mejora
Luego de definidos claramente el problema y el
proceso, se establece el objetivo para del proyecto.
El mismo se fundamenta en las necesidades del
cliente (una o ms oportunidades de mejora).
Se establece:
Un objetivo: lo que se pretende con el proyecto
(mejorar, disminuir, eliminar, evitar, reducir, etc).
Una meta: valor numrico relacionado al objetivo
(50%, 100%, etc).
Un indicador: la forma como se medirn los
resultados (tiempo, no conformidades, errores,
reclamos, etc).
Un objetivo debe ser :
Sencillo
Medible
Alcanzable
Razonable
Desafiante
Al manejar objetivos se debe tener presente que:
Los saltos en los desempeos se logran con
cambios radicales en los procesos (una vez se
detecta qu debe ser cambiado).
Los incrementos graduales en los desempeos son
difciles de alcanzar y mantener una vez realizados
cambios radicales en los procesos.
2.5 Revisin
El equipo puede proseguir con el paso 3 de la
metodologa luego de revisar:
La descripcin del problema por el cliente
La descripcin del problema por el equipo
La descripcin del proceso
La definicin del objetivo del mejora
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
El objetivo de esta etapa es identificar las causas
primarias del problema.
Bsicamente se formulan hiptesis referentes a las
probables causas de los problemas.
Luego se verifica la validez de las mismas sobre la
base de los datos que son colectados en las etapas
siguientes de la metodologa.
Paso 3. Relevamiento de las causas
3.1 Discusin inicial para el relevamiento
Se realiza un relevamiento de las causas probables
del problema.
Luego de relevados los datos se realiza un anlisis de
los mismos.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Tambin llamado de causa y efecto, espina de
pescado, 4M, o 6M.
Es la herramienta ms popular para resolver
problemas.
La invent Kaoru Ishikawa en 1943
Puede ser utilizada para identificar las posibles causas
de cualquier tipo de problema.
Permite identificar, explorar y visualizar las posibles
causas detrs de un problema o situacin especfica.
El equipo focaliza la discusin en el problema, no en
historias o intereses personales.
Diagrama de Ishikawa
Provee una imagen del conocimiento que el equipo
tiene del problema particular.
Las causas aparecen jerarquizadas, pudiendo
identificarse las causas primarias.
Procedimiento:
1. Describir el efecto a la derecha del diagrama.
2. Elegir grandes categoras de causas (tpicamente:
mquinas, mano de obra, mtodo, materiales, medio
ambiente, gerencia o management.
3. Relevar las causas potenciales.
4. Proseguir el cuestionamiento, hasta completar el
diagrama (5 porqus).
5. Seleccionar las causas ms probables (las que
aparecen mucho, y / o las que aparecen poco).
Pedido no
entregado a
tiempo
Mano de Obra
Materiales
Mquinas Mtodos
Falta de
materias
primas
Falta de
coordinacin
entre ventas
y producci
Falta de
trabajo en
equipo
Retraso en la
entrega de
proveedores
Vehculo
tuvo
desperfecto
Falta de
mantenimient
o
vehculo
sufri
accidente
Manejo
imprudente
del conductor
Falta de
conciencia
del personal
Vehculo
retenido por
autoridad
Falta de
pago de
impuestos
Problemas
en equipos
de cocina
Problemas
informticos
con el pedido
Falta de
conciencia
del personal
Ocurre
superposicin
de pedidos
Falta de
organizacin
de las
entregas
Falta de
personal de
entrega
Falta de
coordinacin
entre las
reas
No existe un
Procedimiento
para pedidos
No se registro
el pedido
El
responsable
pierde las
llamadas
Personal sin
entrenamiento
irresponsabilid
ad a la hora
de tomar
pedidos
El chofer no
entendi las
instrucciones
Desconoce la
metodologa
de trabajo
Personal de
produccin no
prepar a
tiempo el
pedido
El
recepcionista
no pas el
pedido
No existe
Procedimiento
para pedidos
El entregador
no encontr la
direccin
La direccin
era incompleta
o incorrecta
El
recepcionista
anot mal la
direccin
La base de
datos de
clientes se
encuentra
desactualizad
a
No existen
formularios
estandarizado
s para toma
de pedidos
Desconocimie
nto geogrfico
del chofer
Personal sin
entrenamiento
Retraso del
chofer en
presentarse al
trabajo
Falta de
coordinacin
del personal
de entrega
Personal sin
entrenamiento
Falta de
mantenimient
o
Falta de
mantenimient
o
Personal sin
entrenamiento
Personal sin
entrenamiento
No existe un
Procedimiento
para pedidos
Falta de
conciencia
del personal
No existe un
Procedimiento
para pedidos
Falta de
planificacin
de
actividades
No existe un
Procedimiento
de
planificacin
Actividad prctica
Ejercicio 17
3.2 Determinacin de cambios ocurridos
Adicionalmente al anlisis de causas se debe
determinar si han tenido lugar cambios en el proceso.
Se debe elaborar una lista de los cambios que
tuvieron lugar en los ltimos tiempos, y que pudieron
afectar al proceso.
Los cambios generalmente estn relacionados con
las grandes categoras del Diagrama de Ishikawa.
3.3 Colecta de datos
Con el anlisis de causa (Diagrama de Ishikawa) se
releva informacin verbal de las causas del problema.
Se debe luego realizar una colecta de datos para
determinar la causa primaria del problema.
3.4 Seleccin de las causas primarias
Para seleccionar la causa primaria se analiza:
la validez de los datos verbales obtenidos en el paso
3.1 discusin inicial para el relevamiento de las
causas, con
los datos colectados en el paso 3.3 colecta de
datos.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Al final del siglo XIX el economista italiano Vilfredo
Pareto, estudi y desarroll modelos para describir la
distribucin de las riquezas.
Lleg a la conclusin de que el 20% de la poblacin
quedaba con el 80% de la riqueza, mientras que el
80% restante slo quedaba el 20%.
Hoy da ello es conocido como el Principio de Pareto,
tambin llamado regla de los 80/20.
El Dr. Juran aplic esta idea al gerenciamiento.
Aconseja concentrarnos en las pocas y vitales fuentes
de problemas y no dejarnos distraer por aquellas
menos importantes.
Diagrama de Pareto
Sirve para:
identificar grficamente aspectos prioritarios de
mayor impacto relacionados a una situacin objeto
de anlisis.
identificar principales causas que afectan a un
proceso.
Enfocar los esfuerzos de mejoramiento y los recursos
disponibles donde ms vale la pena.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Actividad prctica
Ejercicio 18.
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
El objetivo de esta etapa es aislar al cliente del
problema.
Se busca contener o reducir el impacto del problema
junto al cliente.
Las acciones de contingencia deben ser
implementadas con rapidez.
Se utiliza siempre que la situacin as lo requiera.
Paso 4. Acciones de contingencia
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
En esta fase el equipo debe desarrollar acciones que
eliminen la ocurrencia del problema.
Se debe evitar que los cambios introducidos traigan
nuevos problemas potenciales.
En esta fase se inicia un ciclo PDCA, que se
extender hasta el final de la aplicacin de la
metodologa.
Paso 5. Solucin
5.1 Planificacin
Haga un relevamiento de todas las ideas que pueden
contribuir para la solucin definitiva del problema.
Realice un anlisis previo de las ideas relevadas,
descartando aquellas que sean inviables.
Componga un cuadro general de las ideas posibles
de ser aplicadas.
Priorice segn criterios de seleccin pre-establecidos
por el equipo.
Paso 5. Solucin
5.1 Planificacin
Realice un anlisis crtico de las acciones
seleccionadas, procurando anticipar problemas
potenciales en su implementacin.
Verifique contramedidas o acciones alternativas.
Revise el conjunto de acciones y detalle las
actividades a ser implementadas.
Elabore el plan de accin, especificando que
actividades sern implementadas, cuando sern
realizadas y quienes son las personas responsables.
Paso 5. Solucin
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Sirve para identificar fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas ante una situacin que se pretende
cambiar.
Presenta los pros y contras relacionados con el
cambio.
Conduce a la identificacin de acciones para eliminar
/ reducir fuerzas restrictivas o para favorecer las
fuerzas impulsoras.
Campo de fuerza
Procedimiento de elaboracin:
1. Dibuje una T en un papel.
Campo de fuerza
Descripcin del estado ideal,
despues del cambio
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
2. Realizar una tormenta de ideas (TI) de las fuerzas
impulsoras, y anotarlas en el lado izquierdo.
3. Realizar una TI de las fuerzas restrictivas, y anotarlas
en el lado derecho.
4. Relevar y priorizar acciones que viabilicen los
cambios.
5. Eliminar o reducir las fuerzas restrictivas.
6. Aumentar las fuerzas impulsoras.
Campo de fuerza
Actividad prctica
Ejercicio 19
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
AMFE
Una de las tcnicas utilizadas para aumentar la
fiabilidad del sistema productivo es:
la metodologa AMFE, siglas de
Anlisis de Modo de Fallos y sus Efectos.
Fue aplicada por primera vez por la industria
aeroespacial en los aos 60.
Es una tcnica que permite detectar posibles errores
que pueden presentarse en el proceso.
Los errores son clasificados segn su criticidad.
Luego se determinan medidas para el control de dichos
errores antes de que ocurran.
AMFE
1. Identificar posibles soluciones de un problema en
particular.
2. Determinar el modo de fallo de esa solucin.
3. Determinar los efectos del fallo.
4. Determinar el ndice de gravedad del fallo (G).
5. Identificar la causa del fallo.
6. Determinar el ndice de probabilidad de la causa (P).
7. Identificar el mtodo de control (caso aplique).
8. Determinar el ndice de no deteccin del fallo (D) por el
mtodo de control.
9. Calcular el ndice de riesgo (I
R
).
10. Aplicar un conjunto de medidas de control segn el I
R
(dar prioridad a aquellos elementos con mayor I
R
).
AMFE
D P G I
R
=
IR ndice de riesgo
G ndice de gravedad
P ndice de Probabilidad
D ndice de Deteccin
AMFE
Gravedad Probabilidad Deteccin
1. No es razonable esperar que
la falla cause efecto
perceptible al cliente.
2. Genera slo una ligera
molestia al cliente. Es un
tema poco importante para
l.
3. Causa insatisfaccin. Se
siente incmodo o enojado.
4. Se genera alto grado de
insatisfaccin al cliente.
Puede incluir aspectos
legales.
5. Implica aspectos crticos de
seguridad para el cliente y
grados de insatisfaccin que
hacen perder al cliente.
1. Remota.
2. Baja. Ocurre muy de vez en
cuando.
3. Moderada.
4. Alta. Ocurre con frecuencia.
5. Casi seguro ocurrir la falla
1. La probabilidad de que el
cliente lo perciba es remota.
2. Poca probabilidad de que el
cliente lo perciba. El defecto
es obvio.
3. Probabilidad moderada. El
defecto es algo que se puede
identificar.
4. Alta probabilidad de que el
cliente lo perciba. El defecto es
sutil.
5. Es muy alta la probabilidad de
que el cliente lo perciba. El
tema no est controlado.
Actividad prctica
Ejercicio 20
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Permite al equipo visualizar el desarrollo de las
diversas actividades involucradas en la ejecucin de
un proyecto.
Muestra que actividades pueden ser ejecutadas
simultneamente.
Nos permite tener una visin realista del desarrollo
del proyecto en relacin con los plazos planificados.
Permite al equipo concentrar esfuerzos para reducir
plazos considerados.
Todos los participantes pueden visualizar cual es su
responsabilidad en el total de las actividades.
Plan de accin
Plan de accin
Objetivo Accin Especfica Indicador Recursos Responsable Seguimiento
Implementacin
S
1
S
2
S
3
S
4
Eliminar
las quejas
de
clientes
por
retrasos
en la
entrega
de
pedidos
1.Elaboracin de un
Procedimiento para la toma
de pedidos de clientes, en
donde se definan
responsabilidades,
actividades, registros y
tiempos de concrecin de
dichas actividades.
Cantidad de
quejas de
clientes por
pedido no
entregado a
tiempo
Tiempo de
Actividad
laboral y
personal
Jefe de
Produccin
Jefe de
Ventas y
Gerencia
General
P
X X
R
1.Capacitar al personal
involucrado en el uso del
citado Procedimiento
P
X X
R
Actividad prctica
Ejercicio 21.
5.2 Ejecucin del Plan
Dependiendo de la complejidad y duracin en la
ejecucin del plan, establecer un sistema de
acompaamiento de las actividades.
Este sistema puede dividirse a niveles operativos y / o
gerenciales.
Documentar todo lo que fue analizado, decidido y
realizado.
Paso 5. Solucin
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
En esta etapa se verifica la eficacia de las acciones
tomadas.
Se certifica que se evitar la recurrencia del
problema.
Tener presente que una reincidencia causar
insatisfaccin al cliente (mayor de que en la primera
vez).
Se debe:
Hacer el seguimiento a los indicadores
correspondientes.
Colectar datos y analizarlos.
Evaluar la eficacia.
Paso 6. Evaluacin de resultados
Recursos
Actividades
Salida
Entrada
Maq
Mat
MO Met
Resultado
antes
Resultado
despus
La realizacin de las acciones de mejora son
acompaadas para asegurar:
Se tomen todas las acciones establecidas para la
mejora, y
Se logre cumplimiento de los requerimientos del
producto / proceso.
Los resultados alcanzados son evaluados con tcnicas
estadsticas.
Recursos
Actividades
Salida
Entrada
Maq
Mat
MO Met
Resultado
antes
Resultado
despus
C
o
m
p
a
r
a
c
i
n
Se evala el resultado de la mejora:
Midiendo el efecto en el resultado del proceso,
sobre la base de
La aplicacin la accin de mejora en el proceso
mismo.
Recursos
Actividades
Salida
Entrada
Maq
Mat
MO Met
Implementacin
de la causa
Resultado
Despus
Resultado
antes
E
s
t
i
m
a
c
i
n
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Sirve para observar el desempeo de uno o ms
procesos a lo largo del tiempo.
Permite detectar tendencias, cambios de nivel o
patrones de comportamiento en el tiempo (cclicos de
desempeo).
Posibilita evaluar el impacto de las acciones de
mejora (antes y despus).
Grfico de tendencia
Grfico de tendencia
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Anlisis de regresin y correlacin
Se aplica para el anlisis de relacin (causa
efecto) entre variables.
Consiste en estimar el comportamiento de una (o ms
variables) a partir de otra.
Posibilita la evaluacin:
visual, y tambin
numrica de la relacin entre variables
La regresin utilizada puede ser lineal, cuadrtica o
cbica, dependiendo de la relacin entre las variables.
Se utilizan funciones (ecuaciones matemticas) para
expresar la relacin entre las variables.
El mtodo de anlisis ms utilizado es el de la
regresin lineal.
Se calculan los valores de las constantes a y b.
Se calculan valores para la variable y, para cada x
establecido.
y = a + b*x
y valor de y
a valor de y cuando x = 0
b relacin de variacin de y/x
x valor de x
Espaol Matemtica
20 33
51 74
55 67
68 70
72 88
73 73
74 73
74 80
80 86
91 91
95 99
97 93
Anlisis de regresin
y = 0,7548x + 23,783
r
2
= 0,8744
15
25
35
45
55
65
75
85
95
105
15 25 35 45 55 65 75 85 95 105
Calificacin espaol
C
a
l
i
f
i
c
a
c
i
n

m
a
t
e
m
t
i
c
a
Relacin causa efecto: calificacin en matemtica / calificacin en espaol
Funcin de la relacin entre calificaciones:
matemtica / espaol
La lnea anterior nos indica:
la relacin entre las calificaciones en las
asignaturas de espaol y matemtica
Se elabor la lnea con la funcin
y = 23.783 + 0,7548 x,
La cul debi ser determinada a partir de los datos
experimentales de la tabla
Se puede hacer la estimacin que:
en la medida que aumenta la calificacin en
espaol, aumenta la calificacin en matemtica.
Para determinar la funcin (y = 23.783 + 0,7548 x) fue
necesario hacer observaciones de la variacin de y
con respecto a x.
variacin de la calificacin en matemtica con
respecto a la calificacin en espaol.
Si bien los valores de x se especifican previamente,
cada valor de y observado depender de:
su tendencia central (promedio)
su variacin (desviacin estndar)
En el anlisis de correlacin se evala el grado de
dispersin de y con respecto a la variacin de x.
Para ello se utiliza el coeficiente de correlacin r.
Mide que tan grande es la variacin observada en y,
con respecto a su valor esperado (segn la funcin
lineal).
Asume un valor entre 0 y 1.
Cuanto mayor el valor de r, mejor se ajustan los datos
a la funcin utilizada.
r = s
xy
s
xx
.s
y y
El valor de r
2
x 100 es el porcentaje de variacin total
en las ys a causa de su relacin con x.
r = 0.8 r
2
x 100 = 64 %
r = 0.4 r
2
x 100 = 16 %
Un r dos veces mayor que otro, implica una relacin 4
veces mayor.
Al analizar el coeficiente de correlacin se debe tener
presente:
Un r elevado solamente mide la relacin entre xs e
ys, no necesariamente implica causa efecto.
Antes de llevar a cabo un anlisis de correlacin se
debe evaluar los datos grficamente.
Las pruebas de hiptesis para el anlisis de regresin
y correlacin se pueden realizar sobre la base de:
la distribucin grfica de los datos, y
los valores del coeficiente de correlacin.
Se establecen valores aceptables para los coeficientes
de correlacin.
se considera r > 0,9 (r
2
> 0,81) aceptable para
establecer una buena relacin entre variables
x b a y + =
( ) ( )
( )
n
x
n
x
x
n
y x
y x
n
y
a

|
|
.
|
\
|

=
2
2
( ) ( )
( )
|
|
.
|
\
|

=
2
2
n
x
x
n
y x
y x
b
( ) ( )
( ) ( )
|
|
.
|
\
|

|
|
.
|
\
|
|
|
.
|
\
|

=

n
y
y
n
x
x
n
y x
y x
r
2
2
2
2
n=30, Posible correlacin positiva
0
100
200
300
400
500
0 5 10 15 20 25 30 35
n=30, Fuerte correlacin negativa
0
50
100
150
200
250
0 50 100 150 200
n=30, Posible correlacin negativa
0
100
200
300
400
500
0 5 10 15 20 25 30 35
n=40, Sin correlacin
0
10
20
30
40
50
60
70
0 20 40 60 80 100 120
n=30, Fuerte correlacin positiva
0
50
100
150
200
0 50 100 150 200
n=30, Correlacion no-lineal
0
20
40
60
80
0 20 40 60 80 100 120
1. Colectar un mnimo de 20 a 100 pares de las
variables a estudiar.
2. Disear los ejes x e y.
3. Trazar los datos.
4. Interpretar el grfico.
5. Realizar los clculos de las constantes a, b, y del
coeficiente de correlacin r.
Actividad prctica
Ejercicio 22.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Anlisis de Varianza (ANOVA)
Se utiliza la Distribucin Muestral F para el Anlisis de
Varianza o ANOVA.
Comparando desviaciones de muestras distintas se
determina si las diferencias entre promedios son
significativas.
Se hacen las siguientes suposiciones acerca de las
poblaciones:
Tienen distribuciones aproximadas normales.
Tienen la misma desviacin estndar.
Se compara:
la desviacin estndar entre los promedios de las
muestras (diferencias debidas a los distintos
experimentos o tratamientos sistemtico +
aleatorio), con
la desviacin estndar de cada dato respecto al
promedio de cada muestra (diferencias debidas al
error - aleatorio)
F valor F
o
Promedio
desviacin estndar entre promedios
o
Muestras
desviacin estndar media
debido a las muestra
F = o
promedios
2
o
muestras
2
Como el clculo de las desviaciones es extenso, se
comparan:
la media de los cuadrados debido a los
tratamientos, con
La media de los cuadrados debido al error
MSE
Tr MS
F
) (
=
1
) (
) (
=
k
Tr SS
Tr MS
) 1 (
=
n k
SSE
MSE
2
1
) ( ) (
- -
=
-
=

x x n Tr SS
k
i
i
2
1 1
) (
-
= =
=
i
k
i
n
j
ij
x x SSE
SSE Tr SS SST + = ) (
Detergente
A
77 81 71 76 80
Detergente
B
72 58 74 66 70
Detergente
C
76 85 82 80 77
n=5
K=3
Detergente
A
77 81 71 76 80
Detergente
B
72 58 74 66 70
Detergente
C
76 85 82 80 77
x
i
77
68
80
75
x

Detergente
A
77
Detergente
B
68
Detergente
C
80
x
i
75
x
2
1
) ( ) (
- -
=
-
=

x x n Tr SS
k
i
i
| |
2 2 2
) 75 80 ( ) 75 68 ( ) 75 77 ( 5 ) ( + + = Tr SS
n=5
390 ) ( = Tr SS
Detergente
A
77 81 71 76 80
x
i
77
2
1 1
) (
-
= =
=
i
k
i
n
j
ij
x x SSE
2 2 2 2 2
) 77 80 ( ) 77 76 ( ) 77 71 ( ) 77 81 ( ) 77 77 ( + + + + =
A
SSE
62 =
A
SSE 160 =
B
SSE
54 =
C
SSE
276 = SSE
C B A
SSE SSE SSE SSE + + =
1
) (
) (
=
k
Tr SS
Tr MS
390 ) ( = Tr SS
2 1= k
2
390
) ( = Tr MS
195 ) ( = Tr MS
) 1 (
=
n k
SSE
MSE
276 = SSE
12 ) 1 ( = n k
12
276
= MSE
23 = MSE
Fuente de
variacin
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Media de
cuadrados
F
Tratamientos
2 390 195 8.48
Error
12 276 23
Total
14 666
Actividad prctica
Ejercicio 23.
2. Histograma
3. Diagrama SIPOC
procesos
13. Campo de Fuerza
14. AMFE
15. Plan de accin
correlacin
18. ANOVA
Tabla de contingencia
Se aplica la distribucin _
2
para decidir si una
diferencia observada entre dos proporciones de
muestras se puede atribuir al azar.
Compara frecuencias esperadas con frecuencias
observadas.
La tcnica se denomina tabla de contingencia.
_
2
valor Ji cuadrada
o frecuencia observada
e frecuencia esperada
( )

=
e
e o
2
2
_
Velocidad
de trabajo
Resultado
Bueno Malo
Rpido
67 25
Despacio
10 37
77 62
92
47
139
+
+
Sumatoria
Velocidad
de trabajo
Resultado
Bueno Malo
Rpido
67 25
Despacio
10 37
77 62
92
47
139
e11 e12
e21
e22
e11 = (67+25)/139 x (67+10)/139 x 139
e11 = 50.96 e12 = 41.04 e21 = 26.04 e22 = 20.96
Velocidad
de trabajo
Resultado
Bueno Malo
Rpido
67
50.96
25
41.04
Despacio
10
26.04
37
20.96
77 62
92
47
139
_
2
= (67-50.96)
2
/ 50.96 + (25-41.04)
2
/ 41.04 + (10-26.04)
2
/ 26.04 + (37-20.96)
2
/ 20.96
_
2
= 33.455
gl = (2-1) x (2-1) gl = 1
_
2
= (o-e)
2
/e
2 columnas
2 filas
Actividad prctica
Ejercicio 24.
La tcnica estadstica a utilizar depender de:
El tipo de dato asociado a la accin de mejora
tomada, y
El tipo de dato asociado al resultado del producto /
proceso.
Tipo de dato asociado
a la accin tomada
Tipo de dato asociado al proceso / producto
Continuo Discreto
Continuo
Anlisis de regresin y
correlacin
ANOVA
Discreto
ANOVA Tabla de contingencia
Actividad prctica
Ejercicio 25.
Problemas (MASP)
Pasos de la MASP:
5. Solucin
7. Estandarizacin
Una vez confirmada la eficacia de las acciones, se
debe asegurar la repetibilidad del proceso.
La solucin al problema debe ser oficialmente
incorporada en la rutina del proceso.
Se debe:
Revisar flujogramas, procedimientos y dems
documentos.
Comunicar y capacitar a los involucrados.
Extender las acciones tomadas a procesos similares.
Paso 7. Estandarizacin
6. Norma ISO 9001
Que es ISO?
ISO es la sigla de una Organizacin internacional que
elabora normas
International Standardization Organization
(Organizacin Internacional de Normalizacin)
Que son las normas de la serie 9000?
Las normas ISO de serie 9000 son un conjunto de
normas relacionadas con el aseguramiento de la
calidad de un producto / servicio.
Las siguientes componen la familia de normas ISO
9000:
ISO 9000:2000 Conceptos y vocabulario.
ISO 9001:2000 requisitos para SGCs (norma
certificable).
ISO 9004:2000 gua para la aplicacin de la 9001.
Cul es su Objetivo?
Establecer normas tcnicas que representen y
traduzcan el consenso de los diferentes pases del
mundo
Como?
Los representantes de los diversos pases discuten,
analizan y llegan a un consenso en cuanto a una
determinada norma.
Chile
USA
Inglaterra
Brasil
Con el objeto de lograr los requisitos establecidos, y
asegurar la satisfaccin de los clientes:
se aplican modelos de Gestin de la Calidad.
Uno de los modelos de gestin utilizados es el definido
en las Normas ISO 9000.
Ellas son Normas internacionalmente reconocidas.
Se encuentran muy difundidas en todo el mundo.
Gestin de la calidad segn las Normas
ISO 9000
Estas Normas son:
Una serie de estndares internacionales que
especifican recomendaciones y requerimientos para
el diseo y valoracin de un Sistema de Gestin de
la Calidad (SGC).
Establece los requerimientos que debe seguir una
organizacin a fin de implementar un SGC que:
se encuentre normalizado (para ser eventualmente
certificado), y
pueda ser capaz de satisfacer a los requerimientos de
los clientes.
ISO 9000
ISO 9000
Logstica de
entrada
Servicio
post
venta
Ventas
Logstica
de salida
Elaboraci
n
Elaboraci
n
Gestin de la Calidad
Investigacin y desarrollo
Recursos humanos
Administracin y finanzas
Procesos 1 / Cadena de valor
Procesos 2 / procesos de apoyo
Infraestructura
Son genricas.
Abarcan toda la organizacin (Responsabilidades),
y es liderada por el nivel ms alto de direccin
Tiene el mismo formato que la ISO 14001 y otras
normas de gestin.
Se puede aplicar en la elaboracin de cualquier
producto / servicio.
Incluyen todos los elementos del control tradicional
de la calidad.
Abarca varias fases del ciclo de vida del producto.
Que son las normas de la serie 9000?
Certificacin de Sistemas
La norma ISO 9001 permite obtener una certificacin
de Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC).
Se certifica el SGC asociado a un producto o servicio.
El certificado es otorgado por las organizaciones
certificadoras de sistemas (Lloyds Register, Bureau
Veritas, SGS, ABS, etc.).
Estas certificadoras deben estar acreditadas, por
organismos nacionales (RAB; NACCB, INMETRO,
ONA).
C
l
i
e
n
t
e
s

y

O
t
r
a
s

p
a
r
t
e
s

I
n
t
e
r
e
s
a
d
a
s
4. Sistema de Gestin de Calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Documentacin del SGC
5. Responsabilidades de la direccin
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.6 revisin por la direccin
6. Provisin de Recursos
6.1 Recursos Humanos
6.2 Infraestructura
6.3 Ambiente de trabajo
7. Realizacin del Producto
7.1 Planificacin
7.2 Ventas
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento
y medicin
8. Medicin Anlisis y Mejora
8.1 Satisfaccin del cliente
8.2 Seguimiento y medicin
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora
C
l
i
e
n
t
e
s

y

O
t
r
a
s

p
a
r
t
e
s

I
n
t
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r
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s
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d
a
s
R
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q
u
i
s
i
t
o
s
S
a
t
i
s
f
a
c
c
i
n
Servicio /
Producto
Estructura de la Norma ISO 9001
Bibliografa
D. Besterfield. Control de Calidad. Editorial
Prentice Hall / ISBN: 968-880-530-0.
H. Gutierrez / R. de la Vara. Control Estadstico de
la Calidad y Seis Sigma. Editorial McGraw Hill /
ISBN: 970-10-4724-9.
R. Molteni / O. Cecchi. El liderazgo del Lean Six
Sigma. Editorial Dunken / ISBN: 987-02-0744-8.
Norma ISO 9001 / 2000.

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