POI Salud

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Plan Operativo Institucional (POI)
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez Sub Director Tcnico Ing. Fernando Ferrero Pava Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Dr. Pedro Mendoza Arana Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera Agosto de 1998 MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Telfono 432-3535, Fax 431-6665 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE GENERAL
Texto de Autoformativo ndice Gua de Trabajo Aplicativo ndice Texto de Apoyo ndice
17 19 211 213 263 273
El presente Mdulo ha sido elaborado por la Oficina de Gestin de Proyectos de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboracin: Responsables: Dra. Irma Lobn Ramos Lic. Miguel Angel Alarcn Valdivia Dr. Julio Medina Verstegui Colaboradores: Dr. Andrs Morn Tello Mag. Eva Miranda Ramn Dr. Csar Guzmn Vargas Asesor Pedaggico: Mag. Manuel Heredia Alarcn
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin. En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratgico. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30 das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta metodologa en Ica, El Callao, La Libertad, Moquegua, Tacna y Tumbes, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin: Un texto autoinstruccional, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado. Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin. Un texto de apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos de texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con calidad, equidad y eficiencia. Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA
Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros. Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Los textos presentes en este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. Qu contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos del mdulo que necesite y desee estudiar.
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de la problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de competencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de los establecimientos de salud. Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y anlisis individual: b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales. Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas: Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
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Introduccin
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. b. c. d. Un Texto Autoformativo. Un Texto de Apoyo. Una Gua de Trabajo Aplicativo. Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente, en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A. El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
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a) b) c)
Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri? Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su comprensin? Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente. El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito. Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional, debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida, pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender mejor se recomienda: Buscar las ideas principales. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro. Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. b. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
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c.
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:
El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito. El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
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Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de un texto. Un esquema es adecuado y til si presenta: Informacin fundamental e importante. Contenido elaborado con palabras propias. Relaciones entre los conceptos clave. Informacin clara y abreviada. Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico. Esta forma permite presentar frases cortas. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas.
b. c.
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Texto Autoformativo
NDICE
Introduccin Mapa de contenidos
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Unidad I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO Objetivos especficos Contenidos I. Cultura organizacional y trabajo en equipo A. Cultura organizacional. B. Trabajo en equipo II. Liderazgo en los servicios de salud A. Naturaleza del liderazgo B. Funciones del lder C. El dirigente del establecimiento de salud como lder III La planificacin estratgica y su relacin con planes operativos A. Caractersticas de la planificacin estratgica B. Modelo de planificacin estratgica C. Qu es el plan operativo institucional? D. Por qu el plan operativo se formula con enfoque estratgico? Autoevaluacin Resumen Bibliografa 27 27 28 28 32 37 37 38 38 42 42 43 44 44 46 47 47
Unidad II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOSDE SALUD Objetivos especficos Contenidos I. Misin del establecimiento de salud A. Definicin B. Construccin de la misin C. Formulacin D. Ventajas de la misin 51 51 53 53 53 55 56
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II. Visin del establecimiento de salud A. Definicin B. Componentes C. Cmo construir su visin? D. Criterios para formular la visin E. Ventajas de la visin Autoevaluacin Resumen Bibliografa
57 57 57 59 60 60 62 63 63
Unidad III
ANLISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Objetivos especficos Contenidos I. Anlisis de demanda y oferta de salud A. Fuentes de informacin B. Anlisis de la demanda del establecimiento de salud C. Anlisis de la oferta del establecimiento de salud D. Anlisis FODA II. Identificacin y seleccin de problemas III. Priorizacin de problemas IV. Anlisis de problemas priorizados A. Determinacin de los nudos crticos B. cmo identificar los nudos crticos? Autoevaluacin Resumen Bibliografa 67 67 69 69 72 86 103 114 121 130 131 131 137 138 138
Unidad IV
OBJETIVOS Objetivos especficos Contenidos I. Definicin Por qu es importante el diseo de objetivos II. Funciones de los objetivos 141 141 143 143 143
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Texto Autoformativo
III. Tipos de objetivos A. El objetivo general B. Los objetivos especficos IV. Formulacin de objetivos Autoevaluacin Resumen Bibliografa
145 145 147 151 152 153 153
Unidad V
PROGRAMACIN Objetivos especficos Contenidos I. Programacin II. Cmo construir la matriz de programacin? III. La supervisin, monitoreo y evaluacin A. Supervisin B. El monitoreo C. La evaluacin IV. Plan operativo Autoevaluacin Resumen Bibliografa BIBLIOGRAFA GENERAL 157 157 159 161 182 182 186 187 191 197 198 198
Anexos
ANEXO 1 Cmo construir la viabilidad del Plan Operativo? ANEXO 2 Plan para la difusin del Plan Operativo Institucional ANEXO 3 Clave de respuestas de la autoevaluacin 209 206 203
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INTRODUCCIN
El estudio de la situacin inicial nos ha permitido identificar la existencia de problemas de planificacin y evaluacin que estn afectando al desarrollo de los servicios de salud. Consideramos que el Plan Operativo Institucional (POI) con enfoque estratgico ser un instrumento que permitir mejorar la gestin de los servicios de salud y consecuentemente elevar el nivel de salud de la poblacin usuaria. La informacin respecto a la formulacin del Plan Operativo ser recibida a travs de este Texto Autoformativo. Por lo tanto, su lectura debe ser atenta y reflexiva, procurando una asimilacin comprensiva de los contenidos. Los profesores autores del texto han utilizado un lenguaje coloquial que procura interactuar a distancia con los participantes. Por ello, al leer el texto imagine usted que est recibiendo la clase de un profesor. Este texto est conformado por cinco unidades, entre ellas existe una interrelacin que aconseja su lectura y estudio secuencial. Se inicia el texto con el marco conceptual del Plan Operativo, se desarrolla la misin y visin, a continuacin se hace el estudio del anlisis de los establecimientos de salud, luego se abordan los objetivos, para concluir con la programacin de las actividades. Estos contenidos permitirn el diseo, formulacin y evaluacin del POI de su establecimiento de salud. Cada unidad presenta sus objetivos, desarrolla sus contenidos y establece actividades individuales y grupales. Para desarrollar las actividades grupales debe reunirse con su equipo de gestin y utilizar la Gua de Trabajo Aplicativo mientras que las actividades individuales sern desarrolladas por Ud., en este mismo texto. En cada unidad, se requiere el estudio de algunas lecturas que han sido seleccionadas para complementar sus estudios; las mismas que se encuentran en el Texto de Apoyo. Se recomienda administrar el tiempo que usted destine al uso del material y las diferentes actividades programadas, asimismo le aconsejamos usar el texto con entusiasmo y siempre con el propsito de mejorar permanentemente.
Objetivo general del Mdulo

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los Establecimientos de Salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa, para que contribuya a la modernizacin, eficacia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Pre-requisitos
Para el estudio de este mdulo es necesario que el participante posea los siguientes prerequisitos. A. Laborar como trabajador asistencial o administrativo en la Red de Establecimientos y Servicios de Salud del Ministerio de Salud.
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Texto Autoformativo
B. C.
Poseer experiencia en planeamiento dentro de la red o como integrante de los equipos de gestin. Ejercer cargos jefaturales y administrativos en la organizacin de los establecimientos de salud.
Tiempo estimado de estudio

El tiempo aproximado de estudio que utilizar el participante, para el aprendizaje de este curso ser de 72 horas. El tiempo estimado depender del ritmo individual de aprendizaje y del grado de profundizacin que desea alcanzar; sin embargo, se recomienda un horario de estudio de 3 horas diarias por 24 das.
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MAPA DE CONTENIDO
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Unidad I
Marco conceptual del Plan Operativo con enfoque estratgico
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Texto Autoformativo
UNIDAD I MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO
OBJETIVOS ESPECFICOS Y CONTENIDOS
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Texto Autoformativo
I. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO A. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. DEFINICIN
La influencia de la cultura organizacional para el proceso de planeamiento operativo es de suma importancia, porque si el personal del establecimiento de salud no posee valores compartidos, entonces no se lograr el progreso de la organizacin. Se ha demostrado que el compromiso con un ideal comn puede lograr el mejoramiento del desempeo, la satisfaccin de los usuarios y por consecuencia, elevar el rendimiento y productividad de la organizacin. Entonces podemos definir la cultura organizacional como: El conjunto de valores, creencias y principios fundamentales compartidos entre los miembros de un establecimiento de salud.
IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD
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2. CULTURA FUERTE Y CULTURA DBIL

Si en un establecimiento de salud, podemos apreciar un conjunto de valores centrales que se aceptan y se comparten ampliamente entre los trabajadores, entonces diremos que existe una cultura fuerte; sin embargo tambin se observan patrones culturales sin arraigo y poco consistentes, como falta de fidelidad, cohesin, compromiso organizacional, etc. lo que refleja una cultura dbil.
CARACTERSTICAS Autonoma individual
CULTURA DBIL Supervisin estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Puestos de trabajo estandarizados. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. La gerencia centra su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal. Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles de productividad del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Baja propensin al riesgo. No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.
CULTURA FUERTE Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados. La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.
Estructura
Apoyo
Recompensa al Desempeo
Tolerancia del Conflicto
Tolerancia de Riesgo
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Texto Autoformativo: Unidad I
3. FACTORES DE XITO DEL ESTABLECIMIENTO

Los establecimientos de salud, necesitan desarrollar culturas fuertes, con valores comunes compartidos para alcanzar la excelencia, en tal sentido, los factores para lograr el xito organizacional que se requieren son: a. Disposicin para la accin. b. Satisfaccin de las necesidades de salud de los usuarios. c. Autonoma e iniciativa. d. Productividad del personal. e. Valores claros y muy bien asimilados. f. Espritu prctico y fidelidad al establecimiento de salud.
g. Estructura organizacional sencilla. h. Clima de gran entrega a los valores esenciales del establecimiento.
4. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SALUD

La cultura organizacional del establecimiento de salud la analizaremos en dos dimensiones. Una de ellas est referida a las relaciones externas del establecimiento de salud. Frente a los clientes, pacientes o poblacin a su cargo, frente a los proveedores y la competencia, frente a otros servicios de salud tanto formales (clnicas, centros de salud eclesisticos, ONG, etc), as como los informales (curanderos, hueseros, entre otros). Y la otra dimensin est referida a las relaciones internas del establecimiento, como es la relacin entre los servicios (obstetricia, enfermera, medicina), entre los profesionales y tcnicos, entre el personal administrativo y asistencial, entre los programas especficos (tuberculosis, crecimiento y desarrollo, IRA, etc.).
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5. FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura organizacional de un establecimiento de salud tiene las siguientes funciones: a. b. c. d. Definir los lmites (distincin entre un establecimiento de salud y otro) Transmitir un sentido de identidad a sus miembros. Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Incrementar la estabilidad del sistema social.
6. FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

Las formas ms potentes de transmisin de la cultura de un establecimiento de salud, se realizan mediante HISTORIAS (Narracin de hechos, acciones y decisiones que afectan el futuro del establecimiento); RITUALES (Secuencias repetitivas de los valores centrales del establecimiento); SMBOLOS MATERIALES (Diseo, disposicin de espacios y edificios, mobiliario y vestido de trabajadores); LENGUAJE (Medio para identificar la cultura o subcultura, para aceptarla y conservarla). Estas formas se presentan en el diagrama siguiente:
DIAGRAMA N 1: FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA
7. CMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN?

Cambiar la cultura de una organizacin es difcil pero no imposible. A continuacin presentamos sugerencias que facilitan el cambio cultural.
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SUGERENCIAS PARA FACILITAR EL CAMBIO CULTURAL

a. Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. b. Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. c. Hacer que los Jefes de todo nivel se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. d. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. e. Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. f. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
g. Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores. h. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores. i. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales aceptadas por consenso y que se hagan cumplir fielmente. Procurar obtener el consejo de los grupos cuya cultura est ms desarrollada utilizando la participacin de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con un alto grado de confianza.
j.
B. TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es un concepto que ha tomado vigencia en el contexto actual de competitividad y bsqueda de la excelencia y lo estudiamos porque precisamente el curso va dirigido a los Equipos de Gestin de cada establecimiento de salud. DIAGRAMA N 2: TRABAJO EN EQUIPO
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1. CARACTERSTICAS
El trabajo en equipo se caracteriza porque sus participantes poseen propsitos comunes, actan con eficiencia y eficacia, se produce una realimentacin permanente y con sinergia; tal como se muestra en el diagrama siguiente: DIAGRAMA N 3: CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Las personas que trabajan en grupo logran ms que trabajando individualmente.
Un equipo es superior a la suma de sus partes; las habilidades se realzan y las debilidades son minimizadas.
2. FACTORES PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para alcanzar xito mediante el trabajo en equipo dentro de un establecimiento de salud, debemos tomar en cuenta los factores que siguen (Diagrama N 4):
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DIAGRAMA N 4: FACTORES PARA EL XITO DE TRABAJO EN EQUIPO
3. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo que desarrollemos en un establecimiento de salud, es beneficioso porque es ms efectivo que el trabajo individual, desarrolla las ideas en accin, contribuye en la solucin de problemas y permite cumplir las metas, tal como se muestra en el diagrama siguiente: DIAGRAMA N 5: BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
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ACTIVIDAD N 1
Enseguida usted desarrollar las actividades sealadas a continuacin: 1. Desarrolle la lectura siguiente ubicada en la Unidad I del Texto de Apoyo: Cultura Organizacional. Kast y Rosenzweig.
2.
Analice la cultura organizacional de su establecimiento y seale qu tiene de cultura fuerte y de cultura dbil.
3.
Despus de haber analizado la cultura de su establecimiento, si observa que es una cultura dbil, qu propuestas se planteara para su mejoramiento, teniendo en cuenta los factores del xito estudiados.
El resultado de esta tarea le servir en el momento que realice el anlisis estratgico de su establecimiento de salud (FODA), porque si existe una cultura fuerte en su organizacin contribuir al logro de los objetivos del plan; pero si el resultado es una cultura dbil sta constituir una debilidad.
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II. LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD A. NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El verdadero lder se conoce por los liderados. Es a travs del comportamiento de los liderados, del verdadero uso de sus potencialidades, de sus intereses y de la satisfaccin obtenida en el logro de resultados que se sabe que son dirigidos por un lder. La palabra liderazgo se ha vuelto comn en el lenguaje administrativo moderno. Muchos lo desean, principalmente los dirigentes de los establecimientos de salud que lo ven como un instrumento poderoso para influenciar personas, conservar el poder, propiciar y motivar el cambio organizacional. El liderazgo es la clave del xito organizacional, es el ingrediente principal para forjar el progreso y la energa de las organizaciones que se desarrollan y sobreviven. El liderazgo es el principal motor que da al establecimiento de salud una visin de lo que puede llegar a ser y su capacidad para traducir esa visin en realidad, sin una transaccin entre lderes y liderados no hay evolucin organizacional. Es la clave y el factor esencial para conducir mejor los recursos humanos. Modernamente, se recomienda a los jefes y dirigentes de los establecimientos de salud dedicarse al aprendizaje del liderazgo y a esforzarse en enriquecer su propia experiencia. Es necesario que los dirigentes de los establecimientos de salud adopten la perspectiva de conocer, or y prestar atencin a la opinin y a la experiencia de otros; es necesario ampliar los horizontes mentales participando, leyendo y conversando no slo sobre asuntos directamente relacionados al trabajo, sino tambin sobre otros temas que despiertan la curiosidad del individuo. Es preciso, adems, saber evaluar la experiencia propia para rescatar de ella las enseanzas que son tan o ms preciadas que aquellas que se aprenden en los textos y en la experiencia ajena. La visin de legitimidad del liderazgo, basada en la aceptacin del lder por el grupo, implica decir que gran parte del poder del lder se encuentra en el propio grupo. Es la premisa fundamental de la mayora de las teoras contemporneas sobre liderazgo. El liderazgo es un proceso en el cual una persona influye en otras a comprometerse con la bsqueda de objetivos comunes para su organizacin. El uso del poder existente en los liderados es una habilidad primordial del liderazgo. El lder crea en los liderados la sensacin de un espacio propio, donde ellos pueden desenvolver su creatividad y autorealizarse en la ejecucin de sus tareas. Por eso, muchas veces el liderazgo ha sido definido como el arte de usar el poder que existe en las personas, o tambin como el arte de liberar a las personas para hacer lo que se requiere de la manera ms humana y efectiva posible, o an ms, la habilidad de hacer que las personas hagan lo que ellas mismas desean. En nuestros establecimientos de salud, debemos sealar que el liderazgo es un estmulo
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a la iniciativa y una negacin a la conformidad. Es la expresin diaria de apoyo y confianza y no de sanciones o reactivacin de recelos; es el desarrollo de un verdadero sentimiento de independencia entre pares con respeto a las individualidades.
B. FUNCIONES DEL LDER

El administrador estratgico (lder), debe contribuir a la creacin de la visin de su establecimiento, promover el compromiso para el cambio, movilizar su establecimiento al futuro y generar culturas y estrategias innovadoras; tal como se muestra en el grfico siguiente: DIAGRAMA N 6: FUNCIONES DEL LDER
C. EL DIRIGENTE DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD COMO LDER

El dirigente del establecimiento de salud ya no lo debemos observar como aquel que tiene capacidad gerencial y estilo personal para conducir una organizacin, sino como aquel que motiva, incentiva, orienta y promueve el cambio en base a una nueva visin, es decir hacer lo que realmente se deba hacer. El lder debe guiarse por principios fundamentales. Los principios son verdades fundamentales que no generan discusin, son los faros de las naves en un mar agitado y con neblina. En el momento actual es necesario que la conduccin gerencial de los establecimientos de salud no est a cargo de un administrador clsico, sino de un Administrador Estratgico (lder). A continuacin analice las caractersticas de ambos administradores.
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CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR CLSICO Y UN ADMINISTRADOR ESTRATGICO (LDER)

ADMINISTRADOR CLSICO 1. Hace las cosas bien. 2. Realiza actividades de dominio de rutina (Eficiencia). 3. Se basa en tcnicas administrativas. 4. Trabaja por reaccin. 5. Desarrolla el trabajo en base a comisiones de trabajo. 6. Posee una visin sesgada. 7. Fundamenta sus acciones en reglas, normas y sistemas. 8. Busca la sumisin de los subordinados. ADMINISTRADOR ESTRATGICO (LDER) 1. Hace las cosas que se deben hacer. 2. Realiza actividades de visin y juicio (eficacia). 3. Se basa en principios y valores slidos. 4. Trabaja por accin. 5. Desarrolla sus acciones en base al trabajo en equipo. 6. Posee una visin comn. 7. Fundamenta sus acciones en principios y valores. 8. Busca la alianza, comprensin y consentimiento de los trabajadores.
El Jefe de un establecimiento de Salud que posea cualidades de lder debe desarrollar habilidades para el dominio del contexto, habilidades para la comunicacin e interaccin y actitudes positivas de liderazgo las mismas que se presentan a continuacin en los siguientes diagramas: DIAGRAMA N 7: HABILIDADES DEL LDER PARA EL DOMINIO DEL CONTEXTO
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DIAGRAMA N 8: HABILIDADES DE COMUNICACIN E INTERACCIN DEL LDER
DIAGRAMA N 9: ACTITUDES DEL JEFE DE ESTABLECIMIENTO COMO LDER
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ACTIVIDAD N 2
1. 2. Desarrolle la lectura Gestin Contempornea: La Ciencia y Arte de ser Dirigente de Paulo Motta, que se encuentra en la Unidad I del Texto de Apoyo. Formule tres caractersticas que cree Ud. poseer como lder.
3.
Seale usted si su establecimiento de salud est gerenciado por un administrador o un lder.
El resultado de esta tarea lo utilizar en el momento en que realice el anlisis estratgico de su establecimiento de salud; porque si ste es gerenciado por un lder; ello constituir una fortaleza de su establecimiento que contribuir al logro de los objetivos del Plan Operativo; pero si encuentra que la gerencia de su establecimiento est a cargo de un administrador clsico ello constituir una debilidad que debe tenerse en cuenta en el momento del anlisis.
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III. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y SU RELACIN CON PLANES OPERATIVOS

Para los efectos de nuestro curso, el primer mdulo aborda la elaboracin del Plan Operativo Institucional, el cual debe ser desarrollado considerando un enfoque estratgico, que contemple la aplicacin de conceptos de comunicacin, de adaptacin concertacin - decisin- creatividad y flexibilidad a lo largo de todo el proceso.
A. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica se caracteriza porque:
1. Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin. 2. Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y los transforma en objetivos. 3. Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin al futuro. 4. Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin. 5. Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos. 6. Enfatiza la accin sobre el anlisis. 7. Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias. 8. Propugna innovaciones. 9. Manifiesta flexibilidad continua. 10. Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de Salud. 11. Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de salud. 12. Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto. 13. Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario. 14. Considera al planificador como un actor social.
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B. MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El Modelo de Planificacin Estratgica es un proceso que comprende una serie de etapas o fases que se muestran en el diagrama N 10. DIAGRAMA N 10: MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
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C. QU ES EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL?

El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la planificacin a corto plazo (1 ao), orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificacin estratgica de largo plazo, por medio de la formulacin y cumplimiento de metas y objetivos de produccin y prestacin de servicios de su establecimiento de salud. Esta definicin permite establecer la interrelacin con la planificacin estratgica, pues sta es el instrumento, que prepara a la institucin y sienta las bases para lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo, operativiza el cambio por medio de la ejecucin de actividades y acciones concretas.
D. POR QU EL PLAN OPERATIVO SE FORMULA CON ENFOQUE ESTRATGICO?

La planificacin estratgica aplicada al sector salud es una forma de planificacin que permite relacionar los problemas y necesidades de la poblacin y del establecimiento de salud con los recursos humanos, logsticos, financieros e informacin disponible; de tal forma que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados. Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la vida real: dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; as como tambin, a los factores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactan los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cuales denominamos actores sociales; quienes participan e interactan planificando, ejecutando y evaluando las acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (Pro-Accin), a fin de mejorar las condiciones de salud y los estilos de vida de la poblacin. A continuacin le presentamos el Modelo de Plan Operativo que se desarrollar para efectos de este curso.
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DIAGRAMA N 12: MODELO DE PLAN OPERATIVO
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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar la autoevaluacin de los contenidos de esta unidad.
INSTRUCCIONES:
1. Las siguientes afirmaciones pueden ser falsas o verdaderas. Coloque una V o una F dentro de los parntesis segn corresponda.
Cambiar la Cultura de una Organizacin es imposible Un equipo es ms que la suma de sus partes, las habilidades se realzan y las debilidades son minimizadas El administrador estratgico es un lder que se caracteriza porque hace las cosas bien. El razonamiento estratgico es prctico. El Plan Operativo Institucional tienen una duracin de 5 aos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
1. 2. 3. 4. 5.
2. 3.
Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de respuestas que se encuentra en la Seccin Anexos. Luego ubique su nivel de rendimiento en la siguiente escala de evaluacin. 5 correctas 4 correctas 3 correctas 2 1 correcta
Excelente: Bueno: Regular: Deficiente:
Si tuvo un rendimiento excelente o bueno Felicitaciones y adelante! Si tuvo un rendimiento regular le sugerimos revisar los temas correspondientes a sus errores. Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar la unidad con mayor dedicacin.
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RESUMEN
En la primera unidad del mapa de contenidos se ha tratado sobre la cultura organizacional, Ud. ha podido identificar que existen factores de xito para constituirse en organizaciones excelentes que posean una cultura fuerte. Asimismo ha conocido los pasos para cambiar una cultura que a pesar de ser difcil, es posible lograrlo. Tambin Ud. ha revisado las caractersticas del trabajo en equipo, lo que le ha permitido contrastar con las caractersticas del equipo del establecimiento de salud; ha comprendido los beneficios del trabajo en equipo y los factores que permiten formar equipos de excelencia. De la misma manera, se estableci el perfil de un lder y la necesidad que la conduccin gerencial moderna debe efectuarse bajo los patrones del liderazgo. Finalmente, ha logrado una visin global de la planificacin estratgica, que le servir de marco orientador para el diseo del Plan Operativo de su Establecimiento de Salud.
BIBLIOGRAFA
1. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1995). Curso Administracin de Servicios de Salud. Mdulo Direccin y Liderazgo de la Calidad Total en Salud 1995. ENSAP. Lima. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1996). Administracin Estratgica. ENSAP. Lima. GLUCK, Frederich N. (1997). Gerencia Estratgica: Una Perspectiva General. Escuela de Administracin de Negocios para graduados ESAN. Lima. KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. (1987). Administracin en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Mxico. MOTTA, Paulo Roberto. (1991). Gestin Contempornea: La Ciencia y Arte de ser Dirigente. ENSAP. Lima. THOMPSON, Arthur Jr. STRICKLAND, A.J III. (1996). Direccin y Administracin Estratgica. Ed. Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington.
2. 3 4. 5. 6.
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Unidad II
Misin y Visin de los establecimientos de salud
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Texto Autoformativo
UNIDAD II MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
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Texto Autoformativo: Unidad II
La primera tarea que debe realizar el equipo de gestin es decidir la direccin que seguir el establecimiento de salud.
I. MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD A. DEFINICIN

La Misin traduce el propsito general del establecimiento de salud en algo que puede realizarse. La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesidades principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer. La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual de lo que es y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad institucional, como un todo que provee servicios a un definido grupo de clientes, resaltando la relacin establecida entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin o enunciado de misin, se plantea como una declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las dems; por eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa del establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o que predomina. MISIN: RAZN DE SER DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
B. CONSTRUCCIN DE LA MISIN
Definir la razn de ser de su establecimiento de salud es una tarea compleja pero muy necesaria, porque representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados. Establecer la misin es una actividad difcil y de mucha trascendencia en el proceso de planeamiento por varias razones: 1. Si la razn de ser representa para el establecimiento de salud el ms alto objetivo, sobre el cual se construyen las diversas etapas de la planeacin, una fijacin incorrecta de esta misin llevar a una planeacin incorrecta.
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2.
Para garantizar una total identificacin con la misin, el equipo de gestin debe estar completamente de acuerdo con esa misin establecida, situacin que no siempre se logra. La misin generalmente se construye como una decisin futura cuando realmente es una decisin actual para el futuro.
3.
A continuacin le presentamos ejemplos de misin de diferentes instituciones de salud . MISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL Brindar calidad y calidez en la prestacin de salud y prestaciones sociales a nuestros usuarios y terceros, con personal altamente capacitado y motivado, priorizando los segmentos de la tercera edad, discapacitados, nios y los programas preventivos promocionales, orientada a una participacin dominante de los servicios de salud.
MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES El Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores tiene por Misin brindar una atencin integral a la persona y familia a travs de prestaciones de servicios con calidad, solidaridad y equidad, elevando el nivel de salud, para lo cual se deber asumir cambios de comportamiento y actitudes en el establecimiento, empleando racionalmente los recursos humanos, econmicos, materiales y tecnolgicos, cumpliendo permanentemente con el compromiso orientado al bien comn.
PASOS PARA FORMULAR LA MISIN DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
1.
Identificar los agentes internos y externos potenciales del establecimiento de salud, es decir al personal que labora (mdicos, enfermeras, administrativos, etc. y a los pacientes que acuden al establecimiento, con la finalidad de conocer sus intereses. Identificar los servicios o reas de accin del establecimiento de salud, es decir los servicios bsicos (consultorios, hospitalizacin y reas de apoyo administrativos). Identificar las actividades que realiza, las cuales deben ser muy concretas y as por ejemplo si la actividad es atencin mdica, sta debe especificar si es preventiva, curativa o de rehabilitacin. Establecer los logros que desean alcanzar en relacin al propsito pero referidos al futuro, los cuales deben expresarse por ejemplo en trminos de calidad, excelencia, modernidad, etc.
2. 3.
4.
54
5.
Establecer el alcance geogrfico que se pretende con la actividad propuesta, es decir, si es de mbito local, regional, nacional e internacional.
Todos estos pasos le permiten formular la misin o razn de ser de su establecimiento de salud. Le aseguramos que el seguimiento de estos pasos le permitir la formulacin de una misin operativa que tenga propsitos, identifique servicios, proponga actividades y exprese sus logros.
Como apreciar su misin debe abarcar aspectos del servicio (oferta) y aspectos de mercado (Demanda).
C. FORMULACIN
La formulacin de la misin debe reunir requisitos que permitan obtener el compromiso de los trabajadores, de esforzarse por el establecimiento y consecuentemente servir de poderosa herramienta de motivacin.
REQUISITOS PARA LA FORMULACIN DE LA MISIN

1. 2. 3. 4. Uso de lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del personal de salud y que le transmita el propsito del establecimiento. Definir lo que es y hace el establecimiento de salud y lo que aspira a ser y hacer. Definir el servicio en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente (Poblacin Objetivo). Incluir los principales rasgos distintivos del establecimiento de salud (el mbito, el perodo de tiempo).
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Una declaracin de misin, corta, clara e inspirada hace que los miembros del establecimiento de salud se dirijan hacia la direccin propuesta y empiecen una nueva marcha.
D. VENTAJAS DE LA MISIN
La declaracin de la misin bien pensada y formulada tienen un alto valor gerencial para el establecimiento de salud porque: 1. 2. 3. 4. 5. Cristaliza la visin que tiene el equipo de gestin acerca de la direccin del establecimiento de salud. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestin de los directivos de nivel inferior se conserven en el camino correcto. Transmite el propsito e identidad del establecimiento de salud que motiven a los trabajadores a actuar de la mejor manera posible. Ayuda a que los directivos tengan una direccin con visin y con sentido. Ayuda al establecimiento de salud a prepararse para el futuro. Una declaracin de misin bien formulada, crea entusiasmo para la futura direccin creada en el establecimiento de salud.
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II. VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

En la administracin moderna de los establecimientos de salud, uno de los aspectos de importancia que se desarrolla en el proceso de la planificacin estratgica es la visin, porque sta permite al establecimiento tener mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una organizacin activa antes que reactiva.
A. DEFINICIN
Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su magia que es una parte esencial de su fuerza. Quiz el aspecto ms importante de la visin sea cautivar a la gente. Una buena visin tambin tiene que ser motivadora, debe ser el centro de la atencin y debe electrizar a los trabajadores de salud para que se dediquen en cuerpo y alma a las labores del Establecimiento. Seguidamente le proponemos un concepto de visin. La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una conceptualizacin integral tangible, concreta, cargada de emocin y fuerza de atraccin para todo el establecimiento de salud.
B. COMPONENTES
En la bsqueda de una visin coherente es necesario presentarle a Ud., los dos componentes principales: 1. Valores fundamentales e 2. Imagen sugerente Desarrollaremos cada uno de ellos.
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Los VALORES FUNDAMENTALES: 1. 2. 3. Todo lo que el establecimiento considera importante en su vida y en la comunidad. La forma como debe conducirse el establecimiento de salud. La forma como tiene que responder al entorno.
Es decir los valores se refieren al personal, clientes, beneficios, servicios y aspectos ticos y sociales del establecimiento de salud. Los valores del establecimiento no solamente deben ser claros sino autnticos, porque no deben adoptar valores que deberan tener, sino los valores que aprecien realmente sus miembros. Los valores impregnan las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y caracterizan todo lo que hace el establecimiento de salud. Y stos deben formar un SISTEMA al igual que el sistema de valores individuales.
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A continuacin exponemos ejemplos de valores centrales, que usted podr tomarlos en cuenta: Seguridad, salud y medio ambiente Equipo de Trabajo y trabajo conjunto Liderazgo Institucional tica e integridad Calidad y mejora continua Diversidad y visin internacional Comunicaciones veraces y abiertas Crecimiento y desarrollo individual Innovacin
Como puede apreciar son muchos los valores a considerar. La IMAGEN SUGERENTE del futuro institucional es el segundo componente y es aquella que resume los valores centrales y concreta dichos valores. Y cmo crear esa imagen sugerente? Para ello recordamos la misin porque sta constituye una parte importante de toda visin ya que una buena declaracin de misin, ya es un paso para dar la imagen concreta que se necesita, una de las formas en que una buena declaracin de misin puede ayudar a la organizacin a crear una imagen clara de su visin, es dando una idea de lo que sern las cosas cuando se haya alcanzado la misin.
C. CMO CONSTRUIR SU VISIN?

Para ello usted debe considerar los siguientes pasos: 1. Establecer sus valores centrales; para ello deber plantearse la pregunta: cmo queremos actuar en coherencia con nuestra misin, a lo largo de la senda que conducir al logro de nuestra visin?. Y entonces nuestros valores incluirn integridad, honestidad, libertad, mrito, es decir describe cmo el Establecimiento de Salud desea que sea la vida cotidiana mientras persigue la visin. Crear su imagen sugerente para lo cual debe recordar el propsito del Establecimiento de Salud, pensar en lo que debera ser su establecimiento de salud, muchas veces no alcanzable, pero es un norte que le gua emocionalmente, acorde con la misin. Descripcin de tu visin: para ello debemos responder a la pregunta: Qu queremos ser? Es decir la imagen del futuro que procuran crear.
2.
3.
Al momento con todos los aspectos revisados sobre visin, Ud. estar en capacidad de crear una visin clara y bien integrada de su establecimiento de salud. A continuacin le presentamos declaraciones de visin de diferentes instituciones de salud que le servirn de ejemplo:
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VISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL Ser la Organizacin de Salud de mayor xito y competitividad en el primer quinquenio del 2000, con usuarios plenamente satisfechos en sus necesidades y el bienestar de su personal.
VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Para el ao 2,000 el Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores se constituir en el CENTRO MODELO DE ATENCIN INTEGRAL de la Subregin de Salud I Lima Oeste, alcanzando nuevos paradigmas de desarrollo que implican calidad, competitividad, productividad, innovacin, modernizacin y liderazgo; lo que permitir dirigir proactivamente la intervencin en la comunidad y con ella elevar el nivel de salud y desarrollo social.
D. CRITERIOS PARA FORMULAR LA VISIN

Los criterios para la formulacin de la visin son: 1. 2. 3. 4. 5. La visin debe formularse en un lenguaje claro y definido. Debe ser motivacional. Debe crear un compromiso entre los miembros del establecimiento de salud. Debe contener valores institucionales autnticos. Debe ser coherente con el accionar de los directivos.
E. VENTAJAS DE LA VISIN
Entre las principales ventajas de la visin estn: 1. 2. 3. Permitir que el establecimiento de salud cree su propio futuro. Integrar las corrientes de descentralizacin y globalizacin a las que estn expuestos los establecimientos de salud. Permitir el aprovechamiento de la capacidad de trabajo y rendimiento. La formulacin de la visin es una herramienta vital para la direccin innovadora de su establecimiento de salud.
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ACTIVIDAD N 1
1. 2. Lea en el Texto de Apoyo la Lectura N 1: Visin Compartida. Identifique y formule la misin institucional de acuerdo a la realidad de su establecimiento de salud.
MISIN INSTITUCIONAL
3. Formule la visin institucional.
VISIN INSTITUCIONAL
4.
Renase con su equipo y desarrollen la Actividad N 1: Formulando la Misin y Visin de su establecimiento de salud, en la Unidad II de la Gua de Trabajo Aplicativo.
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AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
INSTRUCCIONES:
1. 2. 3. 4. 5.
La misin traduce el propsito general del establecimiento de salud. El equipo de gestin puede no estar de acuerdo con la misin, pero debe realizar lo necesario para su cumplimiento. La misin se debe construir como una decisin futura. La visin seala propsitos, identifica servicios y propone actividades. La Visin est conformada principalmente por los valores fundamentales y una imagen sugerente del futuro
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. 3.
Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de respuestas que se encuentra en la Seccin Anexos. Luego ubique su nivel de rendimiento en la siguiente escala de evaluacin. Excelente: Bueno: Regular: Deficiente: 5 correctas 4 correctas 3 correctas 2 1 correcta
Si tuvo un rendimiento excelente o bueno Felicitaciones y adelante! Si tuvo un rendimiento regular le sugerimos revisar los temas correspondientes a sus errores Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar la unidad con mayor dedicacin.
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RESUMEN
En esta segunda unidad se ha tratado sobre la MISIN INSTITUCIONAL y usted ha podido analizar los pasos que debe seguir para formular la misin de su establecimiento de salud identificando los agentes internos y externos de su establecimiento y conociendo los intereses del mismo. Asimismo, usted ha logrado conceptualizar y analizar el Qu queremos ser, es decir, la imagen del futuro que procura crear para su Establecimiento de Salud, o sea su VISIN INSTITUCIONAL. Y finalmente, Ud. ha podido establecer la interdependencia que existe entre Misin-Visin y que ambos contribuyen al desarrollo de las ideas rectoras de su establecimiento de salud.
BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. MOTTA, Paulo Roberto. Manual sobre tendencias contemporneas en la gestin de la Salud.. OPS. Washington. 1996. PETERS, Thomas J. En busca de la Excelencia. Grupo Editorial Norma. Bogot. 1995. PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Ed. Barron. Barcelona. 1984. QUIGLY, Joseph. Visin como la desarrollan los lderes, la comparten y sustentan. Ed. Mc Graw-Hill. Bogot. 1994.
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Unidad III
Anlisis estratgico de los establecimientos de salud
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Texto Autoformativo: Unidad III
UNIDAD III ANLISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
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Texto Autoformativo
El anlisis estratgico de los establecimientos de salud comprende: 1. El anlisis de la Demanda y de la Oferta de Salud. 2. El anlisis FODA de salud Una presentacin esquemtica del proceso de anlisis estratgico se presenta en la pgina siguiente.
I. ANLISIS DE DEMANDA Y OFERTA DE SALUD

El diagnstico de la situacin de salud, es la etapa ms importante dentro del proceso del plan operativo, porque una identificacin inadecuada de la problemtica conducir a una deficiente programacin de actividades. El anlisis de la situacin de salud requiere el uso de las Fuentes de Informacin que sern descritas a continuacin:
A. FUENTES DE INFORMACIN
Para realizar el anlisis del establecimiento de salud se puede acudir a diversas fuentes de informacin:
1. FUENTES PRIMARIAS
Es la informacin que se puede obtener directamente de la observacin y mediante encuestas para producir nuevas estadsticas de algunas variables que no encontramos en los registros cotidianos o cuando queremos profundizar sobre las causales o relaciones de otras. Tipos de Fuentes Primarias a. La observacin b. El cuestionario c. La Entrevista a profundidad d. Los Grupos focales
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ANLISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
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2. FUENTES SECUNDARIAS
a. Fuentes Estadsticas, las cuales nos proporcionan datos cuantitativos ya recolectados sobre aspectos sociodemogrficos, sanitarios, econmicos, etc. Ejemplos: Registros de Morbilidad, Mortalidad y otros. b. Fuentes Bibliogrficas: 1) Publicaciones nacionales e internacionales 2) Sistemas de informacin en Salud: LILACS, MEDLINE. 3) Sistema Internet.
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B. ANLISIS DE LA DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
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LA DEMANDA
Es la necesidad expresada en requerimientos de servicios por parte de la poblacin usuaria.
1. TIPOS
La Demanda Observada: Es aquella que se expresa en el uso del servicio.
La Demanda Potencial:
Es la demanda de un servicio de salud que no es efectivizado, pero que en el futuro podra realizarse.
2. CMO ES EL PASO DE LA NECESIDAD A LA DEMANDA?

A continuacin es necesario precisar cmo es el paso de la necesidad a la demanda, lo cual demostramos en el grfico siguiente, en donde se muestra el recorrido por el cual el usuario transforma su necesidad en demanda, la que al encontrarse con la oferta, conforma el uso del servicio.
3. CMO REALIZAR UN ANLISIS DE DEMANDA DE SALUD?

El anlisis de la demanda lo efectuaremos utilizando el sistema de indicadores. Este procedimiento no produce informacin nueva, analiza la que existe, la interpreta y se sirve de ella para deducir las necesidades. La demanda de salud la estudiaremos considerando los siguientes indicadores:
a. INDICADORES SOCIODEMOGRFICOS
Para lo cual estudiaremos:
(1)
Estructura Poblacional:
Refleja el peso econmico de una sociedad en trminos de programas sociales, sanitarios, educativos y econmicos que hace o har falta poner en marcha para dar respuesta a las necesidades de los ms jvenes y de los ms viejos.
73
(a)
(b)
Demanda de Edad: Es la distribucin de la poblacin por sexo en los diferentes grupos de edad. Relacin de Dependencia:
(2)
Cambio Demogrfico:
Considerando la composicin de edad est sometida a cambios en el curso de los aos, en gran parte a causa de las variaciones en la fecundidad, pero tambin debido a otros fenmenos demogrficos tales como la mortalidad y las migraciones. Como sea que la planificacin consiste en prever, es pertinente considerar este aspecto dinmico del cambio demogrfico como indicador. Consideraremos: (a) Tasa Bruta de Natalidad: que se expresa
(b)
Tasa de Crecimiento Demogrfico: que se expresa
(3)
Socioeconmico:
El aspecto socioeconmico es un indicador global que combina el nivel econmico, social, educacional, y que tiene una influencia determinada en la salud. Consideraremos: (a) Tasa de Pobreza: Se expresa por:
(b)
Nivel de escolaridad: Nmero de aos de escolaridad completo: (Se utiliza a menudo un nivel igual o inferior a 12 13 aos).
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Los indicadores sociodemogrficos son tiles al planificador no slo para identificar problemas de riesgo sino tambin para definir los objetivos de los programas de intervencin social y sanitarios y para dar la orientacin del cambio deseado.
b. INDICADORES DE SANEAMIENTO BSICO

Se refiere a las condiciones constituidas por los servicios de agua potable, desage, limpieza que contribuyen a la disminucin de riesgo de salud y a mejorar los estilos de vida de la poblacin. (a) Porcentaje de familias que usan agua potable. (b) Porcentaje de familias que poseen desage y letrina. (c) Porcentaje de familias que usan letrina. (d) Porcentaje de sistema de agua potable-operativo. (e) Porcentaje de sistema de agua potables (SAP) con buena calidad de agua. (f) Porcentaje de establecimientos en buenas condiciones para el expendio de alimentos. FUENTE: Registros del MINSA y/o CENTRO DE SALUD
c. INDICADORES DE SALUD
Los indicadores sanitarios a utilizar son:
(1)
Tasa de Mortalidad
Constituye el dato de primer orden porque es el ms disponible y confiable. Se expresa como la Tasa Bruta y Tasa Especfica. (a) Tasa Bruta de Mortalidad: Corresponde al nmero de muertes producidas en el curso de un ao en relacin a la poblacin total a la mitad del ao. Ejemplo:
(b)
Tasa Especfica de Mortalidad: Corresponde al nmero de muertes producidas por casos especficos en el curso de un ao en relacin a la poblacin total a la mitad del ao. Ejemplo:
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Estas tasas se pueden expresar en funcin a la poblacin de riesgo: Infantil y Materna y poblacin general.
(2)
Morbilidad
Indica la presencia de una enfermedad en un individuo o poblacin. Se mide por: (a) Tasa de Incidencia: Se refiere al nmero de casos nuevos de una enfermedad que se presenta durante un perodo determinado.
(b)
Tasa de Prevalencia: Se refiere al nmero de casos de una enfermedad en un momento determinado (Incluye los casos antiguos y nuevos).
(3)
Factores de riesgo
Es la caracterstica de un individuo y su entorno que hace a ste ms susceptible de alcanzar una enfermedad particular que otro que no posea esta caracterstica. (a) Riesgo Absoluto: Es la tasa de incidencia en una poblacin expuesta a un factor de riesgo. Riesgo Relativo: Es la relacin entre la tasa de incidencia en las personas expuestas y la incidencia en las personas no expuestas.
(b)
76
(c)
Riesgo Atribuible: Es la diferencia en trminos de tasa de incidencia de una enfermedad entre la poblacin expuesta y otra no expuesta.
(4)
La incapacidad
Es la restriccin o falta de habilidad para llevar a cabo una actividad y mantenerla en los lmites considerados como normales para un ser humano. (a) Tasa de restriccin permanente o temporal segn la edad y sexo:
(b)
Das de restriccin de actividad institucional permanente o temporal segn edad y sexo: Nmero de das vividos con una u otra limitacin en la actividad durante el ao
d. LA ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se refiere al grado de dificultad que tiene el usuario para establecer relacin con los servicios que se otorgan en la unidad de Salud donde requiere ser atendido. La accesibilidad se mide en los aspectos:
(1)
Geogrfica
Est en funcin a la distancia que existe entre la comunidad y los Servicios de Salud. Se mide por: - Distancia al Centro de salud (km.) - Presencia de medios de transporte
(2)
Econmica
Est en funcin a la capacidad de pago de los usuarios. Se mide por: - Nivel de ingreso. - Nivel de pobreza.
77
(3)
Cultural
Est en funcin al nivel cultural que posee el usuario. Se mide a travs de: - Grado de cultura sanitaria - Nivel de alfabetizacin.
A continuacin le presentamos los pasos seguido para realizar el anlisis de la demanda del Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores:
PRIMERO: 1. Determinacin de Caractersticas Generales del Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores
El mbito de un establecimiento de salud est ubicado en un espacio mayor y es conveniente definirlo para establecer el alcance de nuestra intervencin en trminos geogrficos, para ello debemos especificar lmites, altitud, accesibilidad (distancia al centro de referencia inmediata). TABLA N 1 CARACTERSTICAS GENERALES DEL MBITO
LMITES Norte : Sur : Este : Oeste : Distrito San Juan Distrito Pachacamac Distrito San Juan de Lurigancho Distrito San Jorge
ALTITUD ACCESIBILIDAD
2000 msnm Va terrestre 50 km. Va ferroviaria 120 km. Va area 2 hrs.
SEGUNDO: 2. Anlisis de la Demanda:
Todo establecimiento de salud tiene una poblacin asignada bajo su responsabilidad, sta constituye su demanda potencial y es por ello muy importante conocer sus principales caractersticas: a. Caractersticas de la Poblacin: La distribucin de la poblacin tiene influencia en el tipo de enfermedades o problemas de salud que tiene que enfrentar un equipo de salud, para poder analizar donde se pueden producir daos es conveniente identificar donde se concentra la mayor proporcin de la demanda, de acuerdo a la edad, el sexo, lugar de residencia (urbana, rural) y grado de instruccin. Tambin es importante conocer el nmero de Centros Educativos por nivel (inicial, primaria y secundaria), nmero de profesores y alumnos matriculados.
78
TABLA N 2 POBLACIN POR GRUPOS ETREOS Y SEXO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES AO 1997
b.
Situacin de Salud: Los indicadores sanitarios utilizados de mortalidad y morbilidad se muestran en el siguiente cuadro:
TABLA N 3 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MORTALIDAD Enfermedades infecciosas intestinales Caries dental Malaria Infecciones respiratorias agudas Enfermedades del aparato genito urinario Enfermedades de la piel Enfermedades estreptoccicas Otras enfermedades venreas Dorsopatas Micosis Todas las dems causas TOTAL
N 2621 2286 1930 1897 809 517 441 351 245 229 2765 14.091,00
% 18,60 16,22 13,70 13,46 5,74 3,67 3,13 2,49 1,74 1,63 19,62 100,00
79
TABLA N 4 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MORBILIDAD Enfermedades infecciosas intestinales Infecciones Respiratorias Agudas Caries Dental Malaria Enfermedades del aparato genito urinario Enfermedades venreas Escabiosis Leishmaniasis Enfermedades Estreptoccicas Varicela Todas las dems causas TOTAL
N 3851 3160 2542 1038 983 482 201 154 104 96 4562 17.173,00
% 22,42 18,40 14,80 6,04 5,72 2,81 1,17 0,90 0,61 0,56 26,56 100,00
FUENTE:
Registros de la oficina de Estadstica del Centro de Salud Miguel ngel Honores.
c.
Anlisis de la accesibilidad de la demanda: Si bien los establecimientos de salud tienen una poblacin asignada, sta no siempre accede con facilidad a ellos, debido a factores geogrficos, econmicos, culturales y organizacionales; es responsabilidad de los equipos de salud analizar estos factores para mejorar las coberturas de atencin.
TABLA N 5 ACCESIBILIDAD GEOGRFICA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES

COMUNIDAD LOCAL FAMILIAS DISTANCIA AL CENTRO DE SALUD EXISTE TRANSPORTE DEL ESTABLECIMIENTO A LA COMUNIDAD Da Lurn 600 30k. Semanas Espordico x
Hasta aqu le hemos presentado la realidad de la demanda del establecimiento Miguel ngel Honores, en donde puede apreciar la existencia de una realidad problemtica. A continuacin Ud. debe realizar el anlisis de demanda de su establecimiento; considerando los indicadores propuestos anteriormente.
80
a.
Coloque las caractersticas generales del mbito. TABLA N 6

CARACTERSTICAS GENERALES DEL MBITO
LMITES
ALTITUD
ACCESIBILIDAD
b.
Seale el nmero de la poblacin por grupo etreo y sexo. TABLA N 7
c.
Enseguida proceda a establecer las 10 primeras causas de mortalidad de la poblacin en general y poblacin en riesgo (materno-infantil) de su establecimiento de salud. TABLA N 8 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD DE LA POBLACIN EN GENERAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL MORTALIDAD N %
81
TABLA N 9 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD MATERNA

TABLA N 10 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD INFANTIL

82
d.
A continuacin establezca las 10 primeras causas de morbilidad de la poblacin general y de la poblacin en riesgo (materno-infantil) de su establecimiento de salud. TABLA N 11 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIN EN GENERAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
MORTALIDAD
TABLA N 12 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD MATERNO

83
TABLA N 13 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD INFANTIL

e.
A continuacin establezca los indicadores de Saneamiento Bsico de su comunidad. TABLA N 14 SANEAMIENTO BSICO
Indicador N %
% de Familias con Agua Potable % de Viviendas con Letrinas Otros
84
f.
Proceda a establecer los diferentes tipos de accesibilidad de su establecimiento de salud. 1. Accesibilidad geogrfica.
TABLA N 15
COMUNIDA D LOCAL FAMILIAS DISTANCIA AL CENTRO DE SALUD EXISTE TRANSPORTE DEL ESTABLECIMIENTO A LA COMUNIDAD Da Semanas
Esporad. Espor d.
Recuerde que el anlisis realizado le servir como insumo para identificar los problemas de demanda.
85
C. ANLISIS DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
86
LA OFERTA
Est constituida por todas aquellas instituciones que ofrecen servicios de salud y que constituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud. Por ello hay que conocer: quines son estos actores?, dnde actan?, qu hacen? qu metodologa de trabajo utilizan? y con qu recursos cuentan?
1. COMPONENTES DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

La oferta ser estudiada bajo estos aspectos:
a.
Gestin de los Servicios

El funcionamiento y resultados que logre el equipo de salud depende de la manera como se conduce o gerencia la prestacin de servicios, por lo que consideramos los siguientes componentes: (1) Funcionamiento de los equipos tcnicos. Se estudia a travs de indicadores: Nmero de actividad de prestaciones. Nmero de actividad administrativa. Nmero de capacitaciones. Tiempo producido para actividad de salud o asistencial. (2) Planificacin Se estudia a travs de indicadores como : a Cumplimiento de los resultados del plan. b. Cumplimiento de las actividades del plan: Tasa de Consulta Mdica Tasa de Intervenciones Quirrgicas Tasa de Interconsultas
c. Extensin de uso (atendidos / poblacin total). d. Coberturas por reas y programas. Se estudia a travs de Indicadores trazadores como: Cobertura de gestante controladas. Nmero de consejera en ETS. Nmero total de atendidos. Nmero total de atenciones. Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y drogas. Cobertura de profilaxis dental en gestantes, etc.
87
(3)
Supervisin y evaluacin Se estudia a travs de: a. Nmero de visitas realizadas al Centro de Salud. b. Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los establecimientos supervisados. c. Nmero de eventos de evaluacin, apreciacin de su utilidad.
(4)
Vigilancia epidemiolgica. Se estudia a travs de : a. Oportunidad de notificacin : institucional y comunal b. Investigacin de casos positivos c. Reportes de notificaciones.
b.
Recursos en Salud
Conocer los recursos con que contamos para abordar la problemtica identificada, es bsico para poder establecer nuestras posibilidades de respuesta frente a ellos y delimitar las acciones de una forma ms realista. (1) Recursos humanos El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local, entonces hay que analizar si su distribucin es equitativa en funcin al riesgo, la poblacin, la accesibilidad y la eficiencia en el desarrollo de su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como: Disponibilidad de RR.HH. (personal por tipo y condicin). Disponibilidad de horas totales por habitante. Productividad por establecimiento y por tipo de personal. Necesidades de Capacitacin : Se tendr un mayor xito en el logro de los resultados cuando el personal tenga las competencias tcnicas que sus funciones requieren. Para ello los equipos deberan contrastar el perfil de cada uno de sus trabajadores con sus conocimientos y habilidades actuales, para as identificar las necesidades de capacitacin y organizar un programa de desarrollo de recursos humanos. Polticas de personal: Es un componente muy importante de la gestin, pues define las funciones especficas del personal, permite monitorear el trabajo brindando incentivos o sanciones de acuerdo al cumplimiento o no de los resultados esperados. (2) Recursos financieros El manejo de los recursos financieros en funcin del plan es una de las funciones de los equipos tcnicos, quienes deben desarrollar capacidades de gestin para garantizar la disponibilidad de recursos necesarios para concretar las acciones. A continuacin presentamos algunos indicadores para analizar el manejo financiero en un establecimiento de salud: Gasto per cpita en salud = total de presupuesto recibido en el ao/total de la poblacin.
88
Tiempo promedio entre recepcin de presupuesto y ejecucin del gasto. Tiempo promedio entre la ejecucin del gasto y la rendicin realizada. % del plan 1997 que ha sido financiado. (3) Materiales e insumos Existe un conjunto de materiales e insumos que proviene de un sistema de abastecimiento de carcter central, que si no funciona adecuadamente puede convertirse en un obstculo para la ejecucin de las actividades. El equipo tcnico estar atento para detectar si la cantidad de insumos que llega a cada establecimiento corresponde con su plan y si stos llegan oportunamente. A continuacin le presentamos algunos indicadores: Cantidad programada de materiales e insumos. Cantidad recibida de materiales e insumos. Nmero de meses sin insumos. (4) Infraestructura y Equipamiento Es la capacidad fsica que cuenta el establecimiento para efectuar el servicio. a. Nmero de causas disponibles. b. Nmero de ambientes por cada Servicio. c. % de ambientes con construccin noble.
CALIDAD DE LA OFERTA
La calidad de los servicios constituye hoy el principal punto de articulacin entre los usuarios y los establecimientos que ofrecen dichos servicios. La calidad, tomando la definicin de A. Donaverian, considera tres componentes. Calidad Tcnica: Es aquella que se refiere a las prestaciones de servicio en sentido estricto. Ejemplo: 1. Resultados Sanitarios (curaciones, mortalidad) 2. Caractersticas de la utilizacin de los servicios. 3. Asistencia Sanitaria. 4. Oportunidades de formacin y administracin del personal. 5. Estructura fsica, servicios, equipos. Calidad Interpersonal: Es aquella que est vinculada a las relaciones establecidas entre los usuarios y los trabajadores del establecimiento. Ejemplo: 1. Comportamiento de los mdicos con los pacientes.
89
2. Nivel de comunicacin entre usuarios y operador de servicios. 3. Circulacin de la informacin y su comprensin. 4. Inters, amabilidad y respeto por los usuarios. Confort: Se refiere al medio ambiente del establecimiento 1. Estructura acogedora de alojamiento 2. Suministro adecuado de alimentos. 3. Servicios adjuntos adecuados (por ejemplo servicios higinicos, telefnicos, etc.) Desde el punto de vista del cliente o usuario, es muy importante la percepcin de la calidad del Establecimiento de Salud bajo los aspectos tcnicos, interpersonales y de confort. Estos indicadores alcanzan mayor importancia cuando el cliente tiene la posibilidad al elegir el establecimiento de salud donde desea atenderse.
Cmo medirlas?
La medicin de las caractersticas mencionadas se puede efectuar a travs de: 1. 2. 3. Observacin directa de ellos. Entrevista. Aplicacin de un cuestionario al usuario, etc.
Nosotros proponemos la aplicacin de un cuestionario al usuario que permita evaluar la calidad tcnica, interpersonal y de confort del establecimiento de salud. En la Gua de Trabajo Aplicativo aparecen indicaciones para su aplicacin.
CUESTIONARIO AL USUARIO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

Para identificar la calidad de los servicios del establecimiento de salud es importante tomar en cuenta la opinin del usuario; para conocerla, le solicitamos cordialmente responder a las siguientes preguntas colocando una X dentro del parntesis de la respuesta que usted considere correcta. 1. El trato que recibe Ud., en el establecimiento de salud. Se caracteriza por: a. Ser amable b. Parcialmente amable c. Indiferente a. Rpido b. Moderadamente rpido c. Lento ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. La atencin que recibe Ud. en el establecimiento de salud. Se caracteriza por:
90
3. Quin lo atiende cuando asiste al establecimiento? a. Mdico, Enfermeras b. Tcnico, Auxiliar c. No sabe 4. Los ambientes del establecimiento de salud se caracterizan por ser: a. Cmodos b. Poco cmodos c. Incmodos a. Suficientes y adecuados c. Insuficiente e inadecuados ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5. Los equipos y el instrumental mdico en el establecimiento se caracterizan por ser: b. Parcialmente suficientes y adecuados ( ) 6. Cunta preocupacin muestran los trabajadores del establecimiento por satisfacer las necesidades de salud de la poblacin? a. Mucha b. Alguna c. Poca d. Ninguna ( ) ( ) ( ) ( )
7. Durante el tiempo que Ud. vive en su comunidad Cmo califican la intervencin de los profesionales de la salud? a. Exitosas b. Buenas c. Regulares d. Malas a. Completa y clara b. Algo completa y clara c. Poco completa y clara d. No recibe ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. Qu tipo de informacin recibe cuando concurre al establecimiento de salud?
9. Qu tipo de informacin considera que debe recibir? 10. Cmo siente el servicio brindado por el establecimiento de salud? a. Muy bueno b. Bueno c. Regular d. Malo ( ) ( ) ( ) ( )
91
A continuacin le presentamos el anlisis de Oferta de Salud del E. S. Miguel ngel Honores. 1. Servicios que ofrece el Centro de Salud Miguel ngel Honores TABLA N 16
a. Servicios Asistenciales Intermedios (1) Servicio Rx (2) Servicio de Laboratorio (3) Servicio Ecografa (4) Servicio Farmacia (5) Servicio Saneamiento b. Servicios Asistenciales Finales: (1) Servicios Intramurales (a) Medicina General (b) Odontologa (c) Obstetricia (d) Tpico (e) Emergencia (f) Servicio Social (g) Nutricin (h) Psicologa (2) Servicios Extramurales (a) Visitas domiciliarias (b) Campaas de salud integral (c) Vacunacin en comunidad (d) Charlas educativas (e) Supervisin a Promotoras de Salud, parteras. (3) Programas (a) Salud escolar (seguro escolar) (b) Programa Inmunizaciones (c) Programa Crecimiento y Desarrollo (d) Programa Infecciones Respiratorias Agudas (e) Programa de Salud Reproductiva (f) Programa Materno Infantil (g) Programa de Enfermedades de Transmisin Sexual
92
2.
Produccin de Servicios del Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores TABLA N 17

SERVICIOS Atenciones 1996 10.584 4.433 1.572 3.200 1.224 799 91 40 947 2.412 54 Atenciones 1997 10.620 4.036 1.337 2.100 9.003 763 71 373 3.412 1.830 657
a. Consulta Mdica b. Consulta de Enfermeras c. Consulta de Obstetricia d. Consulta Infantil e. Tpico f. Inmunizacin . g. Atenc. domic. parto h. Insp. Sanitaria i. Actividades preventivopromocionales j. AMS k. Act. Odontologa l. Cons. Nutricin. TOTAL
24.156
33.102
3.
Recursos Humanos a. Relacin de Potencial Humano. TABLA N 18 RECURSO HUMANO SEGN CONDICIN LABORAL
PERSONAL
TOTAL NOMBRADO
CONDICIN CONTRATADO 02 02 02 03 03 03 05 06 SERUMS 01 01 01
ASISTENCIAL MDICO ODONTLOGO OBSTETRIZ ENFERMERA NUTRICIONISTA TEC.LABORATORIO TEC. ENFERMERA AUX. ENFERMERA BILOGO ADMINISTRATIVOS PERS. ADMINISTRATIVO PERS. ASISTENCIAL QUE REALIZA LABOR ADMINISTRATIVA
04 03 03 06 04 04 09 11 01
01 01 01 02 01 01 04 05 -
12 11
04 04
08 07
93
4.
Infraestructura TABLA N 19
Infraestructura Total 2,000 m2 198.68 m2 198.68 m2 808.26 m2 1,191.74 m2
rea total del terreno rea total construida (50% del Pabelln A) rea total por construir (50% del Pabelln A) rea total por construir segn plano Total reas verdes
5.
Recursos econmicos y financieros a. Tesoro Pblico TABLA N 20

TESORO PBLICO INGRESOS 9,100 234,384 8,261 251,745 % 4.0 93.0 3.0 100
Programas Preventivo Promocionales Remuneraciones Transferencias Directas TOTAL
b. Ingresos propios Los Ingresos Propios recaudados en 1997 del Centro de Salud Miguel ngel Honores. TABLA N 21
INGRESOS PROPIOS 1. Consulta Mdica 2. Consulta Odontolgica 3. Consulta Obsttrica 4. Laboratorio 5. Certificados 6. Otros TOTAL 411,700 1997 87,900 87,600 25 ,600 120,200 90,400
94
c. Fuentes Cooperantes TABLA N 22
FUENTES COOPERANTES Programa de Salud Proyecto 2000 Salud y Nutricin Bsica *Programa de Fortalecimiento Otros TOTAL
1997 230,000 130,000 90,000 160,000
610,000
(*) Puede ser equimiento valorizado.
TABLA N 23 CUADRO COMPARATIVO DE LOS RECURSOS ECONMICOS Y FINANCIEROS
FUENTE Tesoro Pblico Ingresos Propios Fuentes Cooperantes TOTAL
INGRESOS 251,745 411,700 610,000 1'273,445
% 20.7 32.3 47.0 100.0
Presupuesto total S/. 1200,00
Realizado el anlisis de la oferta del establecimiento de salud, tenemos el insumo que nos permitir identificar la problemtica de la oferta.
95
A continuacin considerando el ejemplo anterior realice el anlisis de la oferta de su establecimiento de salud. 1. Servicios que ofrece el Establecimiento de Salud a. Sealar los servicios del establecimiento de salud TABLA N 24
a. Servicios Asistenciales Intermedios
b. Servicios Asistenciales Finales (1) Intramurales
(2) Extramurales
(3) Programas
96
2.
Produccin de Servicios del Establecimientos a. Servicios Asistenciales Intermedios TABLA N 25

SERVICIO Atenciones 1996 Atenciones 1997
TOTAL
97
3.
Recursos Humanos a. Presentar la relacin de Recursos Humanos segn condicin laboral TABLA N 26
PERSONAL TOTAL NOMBRADO CONDICIN CONTRATADO SERUMS
ASISTENCIAL ADMINISTRATIVOS
b. Sealar la disponibilidad de Recursos Humanos TABLA N 27

TIPO DE PERSONAL Profesional de Salud N Tasa por 10,000 Horas Habitantes Productividad
Tcnico
98
c. Establecer la necesidad de Personal por reas TABLA N 28

TIPO DE PERSONAL NECESIDADES POR REAS Asistencial - Personal Profesional de Salud Gestin Otros
- Tcnico
4.
Infraestructura a. Sealar los ambientes que conforman la infraestructura TABLA N 29
99
5.
Recursos Materiales a. Presentar la relacin de Materiales de acuerdo al Plan Programado TABLA N 30

INSUMOS CANTIDAD PROGRAMADA CANTIDAD RECIBIDA N DE MESES SIN INSUMOS
(*) Los insumos se establecen segn la relevancia por zona.
6.
Recursos econmicos y financieros a. Sealar los ingresos por tesoro pblico TABLA N 31
TESORO PBLICO INGRESOS %
Programas Remuneraciones Transferencias Directas TOTAL
b. Sealar los ingresos propios TABLA N 32

INGRESOS PROPIOS 1. Consulta Mdica 2. Consulta Odontolgica 3. Consulta Obsttrica 4. Laboratorio 5. Certificados 6. Otros TOTAL 1997
100
c. Sealar los ingresos por Fuentes Cooperantes TABLA N 33

FUENTES COOPERANTES Programa de Salud Proyecto 2000 Salud y Nutricin Bsica Programa de Fortalecimiento Otros TOTAL 1997
d. Establecer un cuadro comparativo de los Recursos Econmicos y Financieros. TABLA N 34

FUENTE Tesoro Pblico Ingresos Propios Fuentes Cooperantes TOTAL INGRESOS %
Recuerde que este anlisis le servir como insumo para la identificacin de problemas de oferta de su establecimiento de salud.
101
ACTIVIDAD N 1
1. 2. Leer en el Texto de Apoyo la lectura N 1: Informacin y Sistemas de Salud, de K. Laudon y S. Laulan Renase con su equipo de gestin y desarrollen la actividad N 1: Analizando la Demanda y Oferta de su establecimiento de salud, de la Gua de Trabajo Aplicativo.
102
D. ANLISIS FODA
103
A continuacin le presentamos otra forma por la que Ud. puede realizar el anlisis de la situacin de salud de su establecimiento, aplicando un enfoque estratgico: el anlisis FODA.
POR QU INCORPORAR ESTE ANLISIS?

Porque este instrumento reconoce la necesidad de planificar considerando: 1. 2. 3. 4. La existencia de una realidad altamente competitiva, dinmica y cambiante. Al planificador como Actor Social de esa realidad. La existencia de un entorno altamente determinante e influyente al interior del establecimiento. Que la interrelacin interna y externa existente le permite al planificador identificar los puntos fuertes y con ellos la posibilidad de aprovecharlos e igualmente los puntos dbiles y con ello la posibilidad de superarlos.
ANLISIS FODA
Es el conocimiento de la situacin de las caractersticas positivas y negativas del establecimiento de salud obtenido mediante la confrontacin del establecimiento de salud con el entorno en que est inmerso, orientado a evidenciar las fortalezas y debilidades del establecimiento, as como las amenazas y oportunidades que el ambiente presenta HOY y sobre todo lo que se puede presentar EN EL FUTURO.
CULES SON LOS COMPONENTES DEL ANLISIS FODA?

a. b. Anlisis Externo Anlisis Interno
1.
Qu entendemos por Anlisis Estratgico Externo?
El anlisis estratgico externo es aquel que se refiere a la recoleccin y evaluacin de la informacin del entorno del establecimiento de salud es decir, de los aspectos de salud, sociales, polticos, econmicos, culturales, competitivos, con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas externas del establecimiento de salud. a. OPORTUNIDADES: Son las situaciones o hechos del ambiente externo prximo a nuestra institucin que las podemos aprovechar para incrementar nuestras ventajas competitivas. Cmo poder identificar las oportunidades?: La identificacin de las oportunidades puede realizarse: (1) (2) Logrando la participacin y el trabajo en equipo de todos los trabajadores (involucramiento). Analizando las fuentes de informacin: registros estadsticos, publicaciones especializadas y periodsticas, opiniones de Expertos y otros.
104
(3)
Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se estn planificando o ejecutando en los aspectos poltico, social, econmico, demogrfico, geogrfico, cultural y competitivo, y que constituyen circunstancias aprovechables para lograr nuestra misin y objetivos previstos. Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras, tales como: (a) Cules son las oportunidades polticas que pueden aprovecharse para lograr nuestros objetivos? (b) Qu oportunidades econmicas pueden aprovecharse para alcanzar nuestra misin y visin? (c) Qu oportunidades culturales pueden emplearse para lograr nuestros objetivos?
(d) Qu debilidades posee la competencia para lograr nuestros objetivos? (4) Identificando las oportunidades externas en base a las preguntas realizadas. A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas oportunidades que los trabajadores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante el anlisis estratgico de su servicio. TABLA N 35
ASPECTOS Poltico Econmicos Cultural Demogrfico Sociales Competidores OPORTUNIDADES - Modernizacin del sector salud - Apoyo de Fuente Cooperante - Presencia de Instituciones de Educacin superior. - Apoyo gubernamental para la migracin de la poblacin. - Programas de asistencia social. Convenios de prestacin de servicios de salud con organismos nacionales e internacionales.
105
Tomando en consideracin el ejemplo anterior seale las oportunidades que corresponden al entorno de su establecimiento. TABLA N 36
ASPECTOS OPORTUNIDADES
Otros
b. AMENAZAS: Son los hechos, situaciones o caractersticas actuales del medio que nos rodea que ponen en riesgo el cumplimiento de nuestra misin institucional y que, por lo tanto, debemos superar para no perder nuestras ventajas competitivas. Cmo poder identificar las amenazas?: La identificacin de las amenazas pueden realizarse: (1) (2) (3) Logrando la participacin y el trabajo en equipo de todos los trabajadores (involucramiento). Recurriendo a las fuentes de informacin: registros estadsticos, publicaciones especializadas, opiniones de expertos y otros. Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se estn planificando o ejecutando en los aspectos poltico, social, econmico, demogrfico, geogrfico, cultural y competitivo; y que constituyen riesgos para el logro de objetivos del establecimiento de salud. Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras tales como: (a) Cules son los cambios polticos que amenazan nuestra misin, visin y objetivos? (b) Qu tendencias econmicas constituyen amenazas para el logro de nuestros objetivos? (c) Qu aspectos geogrficos (desastres naturales) afectara la misin de nuestro establecimiento?
106
(d) Qu creencias y costumbres afectan la misin del establecimiento? (4) Identificando las amenazas externas en base a las preguntas planteadas.
A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas amenazas que los trabajadores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante el anlisis estratgico de su servicio. TABLA N 37
ASPECTOS Poltico Econmicos AMENAZAS - Falta de comunicacin intersectorial. - Polticas de privatizacin del gobierno. - Disminucin de las tarifas de atencin de la poblacin asegurada a cargo del IPSS. - Insuficiente transferencia del nivel central de fondos. - Promiscuidad y hacinamiento. - Alta tasa de analfabetismo. - Estilos de vida inadecuados. - Alta tasa de Migracin. Adquisicin de tecnologa de punta por los otros ejecutores.
Cultural
Demogrfico Competidores
Las oportunidades y amenazas se establecen segn la perspectiva y escenario en que se encuentre el actor social. A continuacin presente las amenazas que pueden afectar la misin de su establecimiento de salud. TABLA N 38
ASPECTOS Polticos AMENAZAS
Econmicos
Cultural
Demogrfico
Otros
107
A continuacin presente el anlisis externo de su establecimiento de salud constituidos por las oportunidades y amenazas anteriormente propuestas. TABLA N 39
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. AMENAZAS
2.
Qu entendemos por Anlisis Estratgico Interno?

El anlisis estratgico interno es aquel que se refiere a la recoleccin y evaluacin de la informacin respecto a las reas funcionales de: produccin personal, logstica, finanzas e informacin, etc., con el fin de identificar las fortalezas y debilidades del establecimiento de salud.
a. FORTALEZAS: Son los atributos o factores internos de nuestra organizacin que contribuyen y apoyan el logro de nuestros objetivos, as como nos ubica en ventaja competitiva con relacin a otros efectores de salud. Cmo poder identificar las fortalezas?: La identificacin de las fortalezas pueden realizarse: (1) (2) (3) Logrando la participacin y el trabajo en equipo de todos los trabajadores (involucramiento). Analizando las fuentes de informacin: Registros estadsticos, publicaciones especializadas y periodsticas, opinin de expertos y otros. Analizando las interrelaciones de las reas funcionales del establecimiento de salud en los aspectos de produccin de servicios, personal, logstica, finanzas, informacin, gerencia y competencia y que constituyen potencialidades y ventaja competitiva en relacin con los dems efectores de salud. Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras tales como:
108
a.- Cules son las fortalezas en produccin y recursos de nuestro establecimiento de salud? b.- Cules son las fortalezas en finanzas de establecimiento de salud? c.- Cul es la fortaleza competitiva de nuestro establecimiento de salud? (4) Identificando las fortalezas en base a las preguntas establecidas. A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas fortalezas que los trabajadores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante el anlisis estratgico de su servicio. TABLA N 40
ASPECTOS Personal Produccin Finanzas Logstica Gestin FORTALEZAS - Equipo de gestin con capacidad gerencial. - Buena calidad de la atencin primaria de salud. - Alta tasa de cobertura a Materno/Infantil. - Alto nivel de rentabilidad. - Tecnologa adecuada con relacin a equipos mdicos. - Adecuado stock de medicamentos a equipos mdicos. Programas de supervisin y monitoreo peridicos.
Tomando en consideracin el ejemplo anterior identifique las fortalezas de su establecimiento. TABLA N 41

ASPECTOS Personal Produccin Finanzas Logstica Gestin Otros FORTALEZAS
109
b. DEBILIDADES: Son las caractersticas nuestras que nos colocan en evidente desventaja frente a nuestros competidores o que no nos permiten cumplir con nuestra misin. Este conjunto de vulnerabilidades de nuestro establecimiento de salud, se pueden establecer en los aspectos de produccin de servicios de salud, personal, logstica, finanzas, equipamiento, infraestructura, informacin, gerencia, etc. Cmo poder identificar las debilidades?: La identificacin de las debilidades pueden realizarse: (1) (2) (3) Logrando la participacin y el trabajo en equipo de todos los trabajadores (involucramiento). Analizando las fuentes de informacin: registros estadsticos, publicaciones especializadas y periodsticas, opiniones de expertos y otros. Analizando las interrelaciones de las reas funcionales del establecimiento de salud en los aspectos de produccin de servicios, personal, logstica, finanzas, informacin, gerencia y competencia; las que constituyen limitaciones y vulnerabilidades para la misin, objetivos y estrategias de nuestra organizacin. Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras, tales como: 1. Cules son las debilidades de produccin y recursos del establecimiento de salud? 2. Cules son las debilidades en finanzas de nuestro establecimiento de salud? 3. Cules son las debilidades tecnolgicas de nuestro establecimiento de salud? (4) Identificando las debilidades en base a las preguntas establecidas. A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas debilidades que los trabajadores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante el anlisis estratgico de su servicio.
110
TABLA N 42
ASPECTOS Personal DEBILIDADES -Falta de motivacin del personal -Dficit personal profesional -Personal profesional y tcnico no capacitado. - Limitado nmero de atencin en Consulta Externa. - Deficiente cobertura de atencin infantil. - Mrgenes bajos de utilidad. - Deficientes recursos financieros. - Mantenimiento inadecuado de equipos mdico quirrgico. - Insuficientes camillas para transporte de pacientes. - Insuficiente equipo mdico quirrgico. - Insuficientes ambientes en el centro de salud. Petitorio Inadecuado de Medicamentos. - Deficiente coordinacin interinstitucional. - Inadecuado manejo de conflictos. - Deficiente monitoreo y supervisin de programas de salud.
Produccin de Servicios Finanzas Equipo
Infraestructura Medicamentos Gestin
Las fortalezas y debilidades son identificadas segn la perspectiva y escenario en que se ubique el actor social. Tomando en consideracin el ejemplo anterior seale las debilidades de su establecimiento.
111
TABLA N 43
ASPECTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
DEBILIDADES
Seguidamente presente el anlisis interno de su establecimiento de salud constituido por las fortalezas y debilidades. TABLA N 44
FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. DEBILIDADES
112
ACTIVIDAD N 2
1. 2. Lea Ud. en el Texto de Apoyo la lectura: Gestin de Problemas de Nicola PHILLIPS. Renase con su grupo y desarrollen la actividad N 1: Anlisis Estratgico externo de los establecimientos de salud, que se encuentra en su Gua de Trabajo Aplicativo.
113
II. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE PROBLEMAS
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Ud. ya ha realizado al anlisis de la situacin de salud considerando a. b. c. d. Demanda Oferta Caractersticas positivas del Establecimiento de Salud (Fortalezas) y entorno (oportunidades) Caractersticas negativas del Establecimiento (Debilidades) y entorno (amenazas)
Esta tarea tan laboriosa es muy importante porque ser su punto de referencia para que pueda identificar y seleccionar sus problemas (de Demanda y de Oferta)
1. PERO QU ES UN PROBLEMA?
Es una brecha entre la realidad observada y un valor o deseo de cmo debe ser esa realidad.
Los problemas se nos presentan como discrepancia entre el ser y el debe ser, entre la situacin inicial y la situacin objetivo que nos hemos fijado como norma.
PASOS PARA IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS Primer paso:

Se revisa cada una de las tablas que fueron utilizadas para analizar la demanda del establecimiento de salud Miguel ngel Honores (Tablas N 1 al 5). En estas tablas estn los indicadores que expresan la problemtica que Ud. deber identificar.
Segundo paso:
Se revisan las amenazas del entorno del establecimiento de salud que se encuentra en la tabla N 37 pues ellas son problemas que deben ser consideradas.
115
Tercer paso: Se elabora un listado de Problemas de Demanda considerando el primer y segundo paso.
TABLA N 45 LISTADO DE PROBLEMAS DE DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
ASPECTOS SALUD
PROBLEMAS 1. 2. 3. 4. Alta tasa de morbimortalidad por enfermedades infecciosas intestinales. Incremento de caries dental. Incremento de IRA. Aumento de Malaria. Alta tasa de analfabetismo. Alta tasa de Migracin. Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud. Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados. Alto ndice de hacinamiento. Limitada transferencia econmica del nivel central.
POBLACIN ACCESIBILIDAD OTROS
5. 6. 7. 8. 9. 10.
Cuarto paso: Una vez hecho el listado de problemas de demanda para el establecimiento de salud Miguel ngel Honores, lea Ud. la Visin formulada en la Unidad II y verifique si esa visin responde a la problemtica planteada. Quinto paso: De no ser as se replantean los problemas identificados. Sexto paso: Se revisa cada una de las tablas N 16 al 23 que fueron utilizadas para analizar la oferta del establecimiento de salud Miguel ngel Honores. Sptimo paso: Revise las debilidades de su establecimiento de salud que se encuentran en la tabla N 42 pues stas son problemas que Ud. deber tomar en cuenta. Octavo paso: Se elabora el listado de Problemas de Oferta considerando el sexto y sptimo paso.
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TABLA N 46 LISTA DE PROBLEMAS DE OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
ASPECTOS Productividad Recursos Humanos PROBLEMAS 1. Baja cobertura de atencin obsttrica. 2. Bajas tasas de atencin Infantil. 3. Dficit de Personal Profesional. 4. Falta de Motivacin de Personal. 5. Personal no calificado para manejo de equipos. 6. Deficiente distribucin de ambientes para los servicios. 7. Equipo mdico quirrgico insuficiente e inoperativo. 8. Insuficientes camillas para transportes de pacientes. 9. Equipos de esterilizacin inoperativos. 10. Insuficiente dotacin de medicamentos de urgencia. 11. Centralizacin administrativa del presupuesto. 12. Asignacin insuficiente del presupuesto para la ejecucin de programas preventivo-promocionales. 13. Prolongado tiempo de espera en consulta externa. 14. Deficiente coordinacin inter-institucional. 15. Deficiente monitoreo y supervisin de los programas de salud.
Infraestructura Equipo
Materiales Econmica
Gestin
Noveno paso: Una vez hecho el listado de problemas de oferta, revise Ud. la visin formulada en la Unidad II y verifique su coherencia con la problemtica planteada.
Dcimo paso: Si no hay coherencia, la problemtica debe ser replanteada. Como ha podido observar, para realizar la identificacin de los problemas de salud no fue suficiente contar con el anlisis de Demanda y Oferta del establecimiento sino que fue necesario utilizar un anlisis estratgico el cual permiti ampliar el marco de la problemtica considerando las debilidades del establecimiento y las amenazas del entorno; asimismo permiti avizorar y enfrentar la problemtica al identificar las fortalezas internas y las oportunidades externas, los que servirn de base para proponer soluciones. Este enfoque nos muestra que nuestra realidad si bien es cierto tiene puntos dbiles (problemas) tambin tiene puntos fuertes (fortalezas) que deben aprovecharse.
117
A continuacin Ud. deber elaborar el listado de problemas de demanda y oferta de su establecimiento de salud siguiendo los pasos del ejemplo anterior.
TABLA N 47 PROBLEMAS DE DEMANDA
ASPECTOS 1. Poblacin
PROBLEMAS
2. Salud
3. Accesibilidad
4. Saneamiento
Otros
118
TABLA N 48 PROBLEMA DE OFERTA

ASPECTOS 1. Productividad PROBLEMA
2. Recuso Humano
3. Infraestructura
4. Equipo
5. Materiales
6. Econmico
7. Gestin
8. Otros
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ACTIVIDAD N 3
1. Renase con su grupo y procedan a desarrollar la Actividad N 4: Identificando los problemas de Demanda y Oferta de su establecimiento de Salud que se encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
120
III. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
121
Una vez elaborado el listado de problemas debemos proceder a agruparlos; tratando de fusionarlos si estn relacionados entre s. Como recordar los problemas son situaciones no deseadas que se deben cambiar en un perodo de tiempo; en este contexto se trata de solucionar los problemas a un corto plazo por lo que es necesario someter el listado a un proceso de priorizacin.
Este proceso de priorizacin permite decidir el orden de prioridad, segn el cual los problemas identificados sern solucionados.
POR QU PRIORIZAR LOS PROBLEMAS?

A. Porque no todos los problemas tienen igual repercusin para la gestin de salud B. Porque no existen suficientes recursos para solucionar todos los problemas C. Porque no todos los problemas necesitan inmediatas respuestas o soluciones
A. ESCALA DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

La escala de priorizacin de problemas que utilizaremos considera los siguientes criterios: 1. Magnitud: El volumen de poblacin afectada por el problema. 2. Tendencia: El comportamiento creciente, estable o decreciente del volumen de poblacin afectada. 3. Riesgo: La probabilidad de que el problema ocasione daos importantes en la poblacin. 4. Capacidad de Intervencin: Posibilidades institucionales y financieras de solucin del problema. 5. Inters de la poblacin: Grado de inters manifestado por la poblacin de que se resuelva el problema. A continuacin le presentamos la Escala de Priorizacin.
122
TABLA N 49 ESCALA DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
Cada Problema tendr su Orden de prioridad segn los puntajes obtenidos al contestar a las siguientes preguntas Criterio a. Magnitud Pregunta Qu cantidad de poblacin es afectada por el problema? Escala a. La mayora (mas de 60%) ..........................4 b. La mitad (40% al 60%) ...............................3 c. Menos de la mitad (20% a 39%) ................2 d. Pocos (5% al 19%) .....................................1 e. Muy pocos (menos del 5%) .......................0 a. Altamente creciente....................................4 b. Levemente creciente..................................3 c. Inestable......................................................2 d. Estable ........................................................1 e. Decreciente.................................................0 a. Muy alta.......................................................4 b. Alta ..............................................................3 c. Media...........................................................2 d. Baja .............................................................1 e. Ninguno.......................................................0 Institucional a. Muy alta.......................................................4 b. Altas ............................................................3 c. Medias.........................................................2 d. Bajas ...........................................................1 e. Ninguna.......................................................0 Financiera a. Bajo costo...................................................4 b. Mediano costo............................................3 c. Alto costo ....................................................2 d. Muy alto costo ............................................1 e. No existen recursos ...................................0 a. Muy alto.......................................................4 b. Alto ..............................................................3 c. Medio...........................................................2 d. Bajo .............................................................1 e. Ninguno.......................................................0
b. Tendencia
Respecto a la cantidad de poblacin afectada, qu tendencia se preve?
c. Riesgo
Qu probabilidad tiene el problema de ocasionar daos importantes? (biolgicos, psicolgicos, econmicos y/o sociales) Qu posibilidades de solucin existen desde el punto de vista institucional y financiero?
d. Capacidad de Intervencin
e. Inters de la poblacin
Qu grado de inters tiene la poblacin en la resolucin del problema?
La aplicacin del instrumento se efecta de la siguiente manera:
123
PASOS PARA LA PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

1. Se revisa el listado de Problemas de Demanda. TABLA N 50 LISTADO DE PROBLEMAS DE DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
1. Alta morbimortalidad por enfermedad gastro intestinal en la poblacin infantil. 2. Incremento de caries dental. 3. Incremento de IRA 4. Aumento de malaria. 5. Falta de agua potable y alcantarillado. 6. Alta tasa de analfabetismo. 7. Alta tasa de Migracin. 8. Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud. 9. Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados. 10. Alto ndice de hacinamiento.
124
2.
Cada miembro del equipo marca el puntaje que estime corresponder a cada problema en cada uno de los criterios de priorizacin. TABLA N 51 PUNTAJE OTORGADO POR PRIMER MIEMBRO DEL EQUIPO A LOS PROBLEMAS DE SALUD
PROBLEMA Magnitud Tendencia Riesgo CRITERIO Capacidad de Intervencin 8 Inters de poblacin 9 23
1. Alta morbimortalidad por enfermedades infecciosas intestinales. 2. Incremento de caries dental. 3. Incremento de IRA.
18
14
4. Aumento de malaria. 5. Falta de agua potable y alcantarillado. 6. Alta tasa de analfabetismo. 7. Alta tasa de migracin. 8. Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud. 9. Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados. 10. Alto ndice de hacinamiento.
2 2
1 1
2 2
4 3
2 2
11 10
3.
El equipo suma los puntajes otorgados por sus 5 miembros a cada problema en cada criterio. As para el problema de alta incidencia de enfermedades infecciosas intestinales los resultados fueron:
125
TABLA N 52 SUMA DE PUNTAJES OTORGADOS POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO PARA EL PROBLEMA DE ENFERMEDADES INFECCIOSAS INTESTINALES
CRITERIO MIEMBRO Magnitud Tendencia Riesgo Capacidad de Intervencin 8 8 8 6 7 37 Inters de la poblacin 3 4 4 3 3 17 TOTAL
1 2 3 4 5 Total
4 3 4 4 3 18
4 4 4 3 4 19
4 4 4 4 3 19
23 23 24 20 20 110
4.
Finalmente los totales de cada columna son trasladados a la escala de priorizacin y los problemas son ordenados segn su puntaje final, obtenindose los siguientes resultados: TABLA N 53 PUNTAJES FINALES EN LA ESCALA DE PRIORIZACIN
PROBLEMA Magnitud Tendencia CRITERIOS Riesgo Capacidad Inters de la de Poblacin Intervencin 37 17 110 TOTAL
1. Alta morbimortalidad enfermedades infecciosas intestinales. 2. Incremento de caries dental. 3. Incremento de IRA
18
19
19
15
14
12
33
15
89
11
27
13
67
4. Aumento de malaria. 5. Falta de agua potable y alcantarillado 6. Alta tasa de analfabetismo. 7. Alta tasa de migracin. 8. Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud. 9. Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados. 10. Alto ndice de hacinamiento.
7 6
7 5
11 6
24 19
9 6
58 42
11
25
0 0
0 0
3 1
5 7
3 2
11 10
10
20
18
126
A continuacin presentamos el listado de Problemas de Demanda Priorizados. TABLA N 54

ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROBLEMA Alta morbimortalidad de enfermedades infecciosas intestinales. Incremento de caries dental. Incremento de IRA. Aumento de malaria. Falta de agua potable y alcantarillado. Alta tasa de analfabetismo. Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados. Alto ndice de hacinamiento. Alta tasa de migracin. Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud.
A continuacin tomando en consideracin el ejemplo anterior, construya una matriz de priorizacin de problemas de Demanda que seleccion previamente. TABLA N 55 LISTADO DE PROBLEMAS DE DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
127
TABLA N 56 MATRIZ DE SUMA DE PUNTAJES OTORGADOSPOR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO POR CADA PROBLEMA
CRITERIO MIEMBRO Magnitud Tendencia Riesgo Capacidad de Intervencin Inters de la poblacin TOTAL
1 2 3 4 5 Total
TABLA N 57 MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS DE DEMANDA
CRITERIO PROBLEMA Magnitud Tendencia Riesgo Capacidad de Intervencin Inters de la poblacin
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8
128
TABLA N 58 LISTA DE PROBLEMAS PRIORIZADOS
ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PROBLEMA
Los problemas priorizados durante el anlisis estratgico se constituyen en el punto de partida para DETERMINAR LOS OBJETIVOS GENERALES del Plan Operativo Institucional.
ACTIVIDAD N 4
1. Conjuntamente con su equipo de gestin proceda a desarrollar la actividad N4: Priorizando los problemas del establecimiento de salud, que se encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
129
IV. ANLISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS
130
Logrado el listado de problemas y luego de priorizarlos segn los criterios establecidos, el paso siguiente es analizar las causas que los generan para tener un mejor conocimiento de ellos y as plantear soluciones efectivas.
A. DETERMINACIN DE LOS NUDOS CRTICOS

As como no TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN la misma importancia para la gestin de un establecimiento de salud, del mismo modo NO TODAS LAS CAUSAS SON IMPORTANTES por igual para la evaluacin de un problema. Se ha demostrado que, por lo general, un NMERO PEQUEO DE CAUSAS es responsable de casi TODO EL PROBLEMA. ste es el PRINCIPIO DE LOS POCOS VITALES Y LOS MUCHOS TRIVIALES. Esto implica que debemos centrarnos en estos NUDOS CRTICOS de la problemtica de nuestro establecimiento de salud. Es preciso, pues, identificar las causas VITALES de cada uno de los problemas priorizados. POR QU?: Porque solucionando estas POCAS CAUSAS es posible resolver prcticamente todo el problema.
QU ES EL NUDO CRTICO?
Es el problema donde confluye la mayor cantidad de explicaciones del problema priorizado, por lo que solucionando ste (Nudo Crtico) se resuelven los problemas confluentes.
B. CMO IDENTIFICAR LOS NUDOS CRTICOS?

A continuacin, utilizaremos la tcnica del rbol de problemas como instrumento de anlisis. El rbol de problemas nos permitir: 1. 2. Identificar las causas vitales (Nudos Crticos). Identificar los efectos de los problemas.
1. Identificacin de las causas vitales (Nudos Crticos).

Este anlisis consiste en indagar por las causas de cada uno de los problemas priorizados. Para ello se sugiere hacer la pregunta por qu sucede el problema?. Esta pregunta puede llevarnos a varias causas directas del problema. Es til hacer, por cada causa, un segundo anlisis, mediante la palabra porque..., para llegar a un nivel ms alto en la red causal del problema. Las causas ms inmediatas o directas del problema se colocan cerca del problema priorizado. Cada causa directa, se relaciona con las otras que lo explican o determinan, por lo cual se establecen cadenas causales, estas cadenas son como las races del rbol, cuyo tallo sera el problema priorizado.
131
En este anlisis vamos a encontrar casos, en los cuales una explicacin (Por qu?), sirve para explicar un problema. Es en este momento que podemos identificar al problema donde constituyen la mayor cantidad de explicaciones, el cual se constituye como el nudo crtico.
2. Identificacin de los Efectos

Para la identificacin del efecto de un problema, planteamos la siguiente pregunta Cmo sabemos que el problema existe? La respuesta nos dar las manifestaciones de la existencia del problema, los cuales sern los indicadores. En el rbol, los efectos se grafican como las ramas o copa del rbol, visualizar los efectos puede motivar al grupo un mayor estmulo para buscar soluciones.
CMO CONSTRUIR EL RBOL DE PROBLEMAS?

a. Revise la matriz de Priorizacin de Problemas sea de Demanda u Oferta que se encuentra en la Actividad N 4 y analice el Problema Priorizado (mayor puntaje) en una tarjeta, el cual constituir el Tallo del rbol de Problemas. Seguidamente utilizando la Tcnica del Porqu? busque las causas del Problema Priorizado. Para lo cual utilice tarjetas. Coloque las tarjetas con las causas ms directas e inmediatas cerca del Problema Priorizado. Y sucesivamente profundice el anlisis causal, produciendo sus ramificaciones y viendo cmo cada causa se relaciona con otras para lo cual coloque flechas formando as cadenas causales que sean las ramas del rbol. Posteriormente proceda a identificar la causa o problema donde confluye la mayor cantidad de explicaciones (nudo crtico). Luego de haber establecido las causas y nudo crtico del problema determine los efectos que este problema puede tener si no se soluciona. En el rbol los efectos se grafican como ramas o copa del rbol. A continuacin a manera de ejemplo citamos los resultados del anlisis del problema priorizado del establecimiento de salud Miguel ngel Honores.
b. c. d.
e. f.
132
RBOL DE PROBLEMAS
133
Como resultado del anlisis de problemas, los nudos crticos identificados son: 1. Trato inadecuado del personal de salud 2. Escasa actividad preventivo promocional A continuacin, utilizando el problema priorizado, identifique el nudo crtico de su establecimiento de salud, mediante la tcnica del rbol de problemas
PROBLEMA PRIORIZADO
134
RBOL DE PROBLEMAS
135
NUDO CRTICO IDENTIFICADO
De este modo estamos listos para plantear nuestros objetivos del plan operativo, tema que se aborda en la siguiente unidad.
ACTIVIDAD N 5
1. Para coordinar la aplicacin prctica de esta unidad renase con su equipo y procedan a desarrollar la actividad N 5: Identificando nudos crticos, que se encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
136
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

INSTRUCCIONES:
El anlisis de la oferta reconoce una realidad competitiva, dinmica y cambiante El listado de los problemas priorizados sirve para determinar los objetivos generales de un Plan Operativo Institucional. Las causas vitales o nudos crticos sirven para determinar los objetivos especficos de un Plan Operativo Institucional. La demanda potencial es aquella que se expresa en el uso de servicio. La importancia potencial es uno de los criterios de la escala de Priorizacin de Problemas propuestos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
1. 2. 3. 4. 5.
2. 3.
137
RESUMEN
En esta unidad se ha hecho una revisin del ANLISIS DE LA SITUACIN DE SALUD, considerando la Demanda y Oferta de salud, para lo cual se han utilizado indicadores de Demanda como: problacionales, sanitarios, accesibilidad, etc., y de oferta (proceso; estructura, proceso, resultados). Asimismo hemos revisado el anlisis de situacin con enfoque estratgico considerando la existencia de una realidad actual de salud que es altamente competitiva, dinmica y cambiante usando el anlisis FODA que nos permite identificar las fortalezas y debilidades del Establecimiento de Salud, as como las Oportunidades y Amenazas del entorno. Se ha revisado los pasos para la seleccin de problemas basado en estos dos enfoques; se ha propuesto un modelo de priorizacin de problemas que considera criterios de: magnitud, tendencia, riesgo, capacidad de intervencin e inters de la poblacin. Y finalmente se ha desarrollado la tcnica del rbol de Problemas para la identificacin de Nudos Crticos.
BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. DE MORDES NAVAES, Humberto y MOTTA, Paulo Roberto. Manual prototipo de Educacin en Administracin Hospitalaria.. Paltex/OPS. Lima. DEVER, Alan. Epidemiologa y Administracin de Servicios de Salud.. Paltex/ OPS. Lima. 1991. GLUCK, Frederich N. Gerencia Estratgica: Una perspectiva general. ESAN. Escuela de Administracin de Negocios para Graduados. Lima. 1993. PINEAULT, Raynald. La planificacin sanitaria. Conceptos, mtodos, estrategias. Edit. Masson St. Barcelona. 1995. RODRGUEZ, Roberto J. Manual de Pautas para el establecimiento de Sistemas Locales de Informacin. Paltex/OPS. Lima. 1996. ROVERE, Mario. Administracin de recursos humanos. OPS. Washington. 1990. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIA. Semana de la Calidad 97. En el Per s se puede. SNI. Lima. 1997.
138
Unidad IV
Objetivos
139
Texto Autoformativo
UNIDAD IV OBJETIVOS
141
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
OBJETIVOS
I. DEFINICIN
En la unidad anterior, Ud. ha podido realizar el Anlisis Estratgico Externo e Interno de su establecimiento de salud, identificando sus fortalezas, debilidades y reconociendo las oportunidades y amenazas. Esta tarea le ha sido dificultosa y le ha tomado muchas horas de estudio, pero ha sido importante que Ud. la realice porque precisamente los problemas priorizados por el equipo de gestin le permitirn el planteamiento de los Objetivos Generales (Soluciones) y los nudos crticos identificados permitirn que Ud. seleccione los Objetivos Especficos. Como puede apreciar los objetivos son una respuesta a los problemas planteados. Los objetivos son los resultados deseados que expresan un cambio concreto y medible que se alcanzar en un tiempo, espacio y poblacin determinada.
II. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

A continuacin le presentamos las funciones que cumplen los objetivos en el Plan Operativo. 1. Otorgan direccionalidad al plan. 2. Intervienen en la evaluacin porque de los objetivos se desprenden los criterios para determinar el grado de xito o fracaso del Plan Operativo y su adecuacin a los fines establecidos. 3. Incrementa las posibilidades de previsin del futuro. 4. Permiten disear la estructura del Plan Operativo y determinar las actividades necesarias para alcanzarlas. 5. Fomenta la participacin, comunicacin y el trabajo en equipo, creando un clima favorable que favorece el diseo del Plan Operativo Institucional.
POR QU ES IMPORTANTE EL DISEO DE OBJETIVOS?

1. Porque los objetivos son el punto de partida para iniciar la accin, es decir las actividades y tareas que sern necesarias realizar para que le permita relacionar la situacin problemtica de partida con los elementos de solucin como lo muestra el diagrama N 1.
143
DIAGRAMA N 1
2. Contribuye al proceso de evaluacin del plan puesto que la evaluacin es la comparacin de los objetivos con los resultados y la descripcin de cmo dichos objetivos fueron alcanzados.
144
Texto Autoformativo: Unidad IV
III. TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos en el Plan Operativo pueden ser Generales y Especificos.
A. OBJETIVOS GENERALES
1. CONCEPTO
Es el planteamiento general del resultado esperado al concluir el plazo fijado para la ejecucin del Plan Operativo. Estos planteamientos generales deben ser verificables aunque no siempre deben ser medibles.
2. ELEMENTOS
Recuerde que el Objetivo General es respuesta al problema priorizado. Para su adecuado diseo le presentamos la tabla siguiente, que le mostrar sus componentes bsicos.
ELEMENTOS
INTERROGANTES
SITUACIN A CAMBIAR QU CAMBIAR? Incluye la situacin problemtica de salud, gestin, inversin, capacitacin que se desea cambiar. POBLACIN-OBJETIVO PARA QUIN? Incluye la persona o grupo social a la cual se dirige la intervencin. LA MEDIDA A IMPLEMENTAR CMO? Incluye el programa o tipo de intervencin que modificar la situacin problema. EL MBITO DE APLICACIN DNDE? Incluye la zona geogrfica o medio de vida en que se desarrolla la actividad. TIEMPO DE APLICACIN Precisa el momento en que el objetivo debera ser alcanzado. CUNDO?
145
CMO CONSTRUIR OBJETIVOS GENERALES?

Ud. debe partir del siguiente Problema Priorizado.
Tomando en consideracin los problemas priorizados en la Actividad N 5 de la unidad anterior, formule el objetivo general en el siguiente espacio.
146
B. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. CONCEPTO
Es el resultado especfico a alcanzar correspondiente a una actividad determinada en trminos que permitan medirlo.
2. ELEMENTOS DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS

Una vez planteados los objetivos generales, es necesario que proponga los Objetivos Especficos, los mismos que le permitirn solucionar los nudos crticos. En tal sentido le presentamos los elementos de los Objetivos Especficos.
ELEMENTOS
LA SITUACIN A CAMBIAR Especifica a la situacin modificada (resultado esperado). POBLACIN OBJETIVO A quin se dirige la intervencin. LA MEDIDA EN QUE OCURRIR EL CAMBIO Expresa las normas y criterios que permitirn apreciar su grado de xito (%, tasas). EL MBITO DE APLICACIN Incluye la zona geogrfica o medio de vida en que se desarrolla la actividad. TIEMPO DE APLICACIN Precisa el momento en que el objetivo debera ser alcanzado.
INTERROGANTES
QU CAMBIAR? PARA QUIN? CUNTO CAMBIAR?
DNDE?
CUNDO?
CMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESPECFICOS?

Recordemos los nudos crticos identificados y encontrados en los problemas.
N 1 2 NUDOS CRTICOS Insuficiente asignacin de recursos presupuestales. Mantenimiento inadecuado de Equipos.
147
Para enunciar el primer objetivo especfico, Ud. debe responder las preguntas siguientes:
NUDO CRTICO N 1
148
Para enunciar el segundo objetivo especfico, Ud. debe responder a las mismas preguntas anteriores:
NUDO CRTICO N 2
149
Tomando en consideracin los nudos crticos identificados en la Actividad N 3 en la unidad anterior formule los objetivos especficos correspondientes:
EL OBJETIVO ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA ACCIN.
150
IV. FORMULACIN DE OBJETIVOS

Los objetivos para su formulacin adecuada necesitan cumplir con los siguientes requisitos que se muestran en este diagrama:
DIAGRAMA N 2: REQUISITOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Ud. ha elaborado sus objetivos, es decir, un punto de partida para sus actividades; pero antes de iniciar dicha tarea deber considerar que sus objetivos deben ser respaldados por polticas, pues estas ltimas determinan los objetivos a partir de un adecuado anlisis estratgico, para lo cual le pedimos se remita al texto de apoyo y lea la lectura Formulacin de Polticas del sector salud.
ACTIVIDAD N 1
1. 2. Realice la lectura acerca de Objetivos que se halla en el Texto de Apoyo. Renase con su equipo y desarrolle en la Gua de Trabajo Aplicativo la actividad N 1: Diseo de Objetivos. Utilizando los problemas priorizados y nudos crticos establecidos en las Matrices N 4, 5, 6 y 8 respectivamente, formule el objetivo general y los objetivos especficos de acuerdo a la metodologa desarrollada.
151
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
INSTRUCCIONES:
Los problemas priorizados conducen a la formulacin de los objetivos especficos. Los nudos crticos identificados orientan la formulacin de los objetivos especficos. Los objetivos generales permiten la seleccin de las actividades requeridas para su cumplimiento. La jerarquizacin de objetivos presenta los siguientes niveles: Metas, Objetivos Generales y Objetivos Especficos. Los elementos para formular un objetivo son: situacin a cambiar, poblacin objetivo y medida a implementar. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
1. 2. 3. 4. 5.
2. 3.
152
RESUMEN
En la IV Unidad del Mapa de Contenidos del Texto Autoformativo, hemos tratado sobre el diseo de objetivos, mostrando una metodologa para su formulacin, afianzando en Ud. como Planificador, la idea clara de que la forma de validar sus resultados es a travs del diseo de objetivos concretos y medibles. Asimismo, le hemos indicado que debe considerar las polticas de salud en la formulacin de los objetivos.
BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. 5. DRUCKER, Peter. Direccin Dinmica de las Empresas. Mc Graw-Hill. Londres. 1987. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA. Planificacin Estratgica en Salud. Ed. ENSAP. Lima. 1996. GLUCK, Frederich N. Gerencia Estratgica: Una perspectiva general. ESAN. Lima. 1993. KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. Administracin en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Mxico. 1987. MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Poltica del Sector Salud 19952000. MINSA. Lima. 1995.
153
Unidad V
Programacin
155
Texto Autoformativo: Unidad V
UNIDAD V PROGRAMACIN
157
UNIDAD V
PROGRAMACIN
I. PROGRAMACIN
Es la fase en que se traducen los objetivos planificados en acciones concretas o actividades, a partir de la priorizacin de los problemas. Esta fase permite: definir las actividades y tareas que cada objetivo especifico requiera, asimismo, determina qu recursos se requieren para ejecutarlos; asigna responsabilidades, prepara un presupuesto para las actividades y establece el cronograma de ejecucin de las mismas.
Luego del anlisis de la situacin y de la experiencia del ao anterior, el equipo de gestin del Centro de Salud Miguel Grau de Chiclayo, determin su visin, su misin, su priorizacin de problemas, agrupndolos en sanitarios, de inversin y de gestin, y su matriz de planificacin en que inclua sus objetivos.
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Este establecimiento de salud defini como objetivo general Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud y como objetivos especficos los que se presentan a continuacin:
TIPO SANITARIA INVERSIN GESTIN
OBJETIVO Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud Adecuar la estructura fsica del establecimiento mediante la modificacin de ambiente Capacitacin al 100% del personal en calidad de atencin
Hasta aqu, son los pasos previos a la construccin de la matriz de programacin.
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II. CMO CONSTRUIR LA MATRIZ DE PROGRAMACIN?

Es un instrumento resultado del proceso de programacin, en el que consideramos los siguientes momentos o fases: Fase I: Fase II: Actividades y Tareas Meta y asignacin de recursos
Fase III: Costos Fase IV: Indicador Fase V: Cronograma Fase VI: Responsable Esquemticamente usaremos el siguiente grfico:
OBJETIVO ESPECFICO: .................................... Actividad/tarea U.M. FASE I FASE II Meta Total FASE III FASE IV FASE V Costo Indicador Cronograma Responsables FASE VI
A continuacin, desarrollemos cada fase.
FASE I:
ACTIVIDADES Y TAREAS
OBJETIVO ESPECFICO: .................................... Actividad/tarea U.M. FASE I FASE II Meta Total FASE III FASE IV FASE V Costo Indicador Cronograma Responsable FASE VI
Las actividades son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos especficos propuestos.
161
Conceptualmente se reconocen tres tipos de actividades: 1. Sanitarias o de prestacin de salud: Actividades de atencin directa al usuario. Se incluir la atencin a los problemas de la demanda, que a su vez contendr las reas del nio, mujer, programas especiales, enfermedades transmisibles y saneamiento bsico. De gestin: para una eficiente conduccin y gerencia de los programas y de los servicios. Aqu se incluirn los problemas de la oferta. Inversin: Actividades orientadas al equipamiento e infraestructura del Establecimiento.
2. 3.
CMO ESTABLECER LAS ACTIVIDADES?

Para ello las preguntas a plantearse deben ser: 1. 2. 3. 4. Cmo hacer para alcanzar los objetivos especficos del programa? Qu recursos se necesitarn? Cundo se llevarn a cabo? Quines realizarn las actividades?
Hay un instrumento que permite agrupar funcionalmente las actividades con el fin de ordenar su formulacin. Nos referimos a las Lneas de Accin Estratgicas. Ejemplos: 1. Gestin 2. Fortalecimiento de servicios 3. Capacitacin 4. IEC: informacin, educacin y comunicacin 5. Docencia 6. Investigacin 7. Informtica 8. Proyectos de inversin y de desarrollo 9. Monitoreo, Supervisin y Evaluacin 10. Coordinacin intrainstitucional y extrainstitucional 11. Infraestructura
162
Ejemplo de tipos de actividades: De Salud, sanitarias o de prestaciones De Gestin Atencin integral de salud de la mujer Profilaxis de la malaria Visitas de atencin integral a comunidades Capacitacin de RR.HH. Servicios Generales Fortalecimiento de servicios de salud Estudio, obra de construccin, ampliacin y rehabilitacin de sistemas de agua potable rural. Equipamiento y reequipamiento bsico. Mantenimiento de establecimientos.
De Inversin
TAREAS:
Son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se consignan en la matriz de programacin, sino en el plan de trabajo del responsable de la actividad. A la descripcin de la actividad se le suele denominar TAREA, que viene a constituirse en el componente mnimo de una actividad. En la estructura funcional programtica del sector salud vigente desde 1997, se considera dentro de cada actividad, bajo el trmino de componente y no como tarea. Por ejemplo, para la actividad de Educacin, Informacin y Comunicacin se considera cuatro componentes y sus correspondientes unidades de meta:
COMPONENTE O TAREA 1. 2. 3. 4. Capacitacin de agentes comunitarios Educacin a la poblacin Produccin de materiales de educacin y promocin sanitaria Comunicacin social
UNIDAD DE META Curso Charla Trptico Campaa
La Programacin de actividades deben considerar tambin las actividades que rutinariamente se realizan en el Establecimiento de Salud como: Consultas. Programas de salud. Asistencia nutricional.
163
A continuacin le presentamos las actividades y componentes propuestos para el objetivo especfico: 1) de disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud. MINSA
EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES

Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud. Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
ACTIVIDAD/COMPONENTE
1 06201 ACTIVIDADES ESTADSTICAS 1. Registros: (especificar) Registro de Programas Registro pacientes 2. Eventos (reuniones de discusin) Discusin de Actividades
1 02005 ADMINISTRACIN DE PERSONAL 1. Acciones de Direccin y Gestin 2. Reuniones sociales 3. Programacin de actividades 1 02228 PLANES OPERATIVOS 1. Plan Operativo 1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES 1. Desarrollo de Investigaciones (especificar)
2.
Publicaciones de Investigaciones
1 40082 ATENCIN OBSTTRICA 1. Consulta Externa Purperas Atendidas Atenciones Gestante Atendidas Atenciones
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Seguidamente disee Ud. las actividades y tareas para el objetivo especfico que Ud. determine previamente.
ACTIVIDAD N 1
1. Renase con su equipo para disear las actividades y tareas que ejecutarn para alcanzar los objetivos especficos propuestos en las unidades anteriores. Esta actividad grupal la desarrollar conforme figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
165
FASE II:
META Y ASIGNACIN DE RECURSOS
META
Expresa el nmero de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuntas personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados esperados. Algunos autores le llaman a la meta Producto. Ejemplos: Realizar cuatro cursos de capacitacin a diciembre de 1998, duracin de cada curso: tres das; un curso cada dos meses. Dos supervisiones a ocho comunidades.
RECURSOS
Son los medios que permitirn que se cumplan las actividades. Tipos: Son: 1. 2. 3. Humanos. Materiales. Financieros.
Es fundamental tener en cuenta al recurso crtico. Para cada uno se determina la cantidad o proporcin de recursos necesarios y las caractersticas cualitativas del recurso: tipo profesional, tipo de material o especificacin tcnica, fuente financiera, etc.
ASIGNACIN DE RECURSOS
Criterios de Asignacin de recursos: a. b. Costo: Es importante, pero no debe usarse como criterio nico. Eficiencia de la gestin: Un factor motivacional constituye el sistema d recompensas para las actividades o programas que alcancen niveles de desempeo superiores.
166
c.
Importancia poltica: Se usa criterios de magnitud del dao, vulnerabilidad y trascendencia del problema, impacto de la intervencin y costo. Destaca aqu el impacto en mejorar las condiciones de vida. El impacto de resultados se miden en: Actividades ejecutadas o servicios prestados.
d.
Por lo tanto, cuando se trata de asignar recursos se tendr en cuenta el mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo.
167
A continuacin le presentamos las metas que corresponde a las actividades propuestas previamente. MINSA EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
META Unid. Medida TOTAL
Registro Libro Registro
300 1
Evento
1 02005 ADMINISTRACIN DE PERSONAL 1. Acciones de Direccin y Gestin 2. Reuniones sociales 3. Programacin de actividades 1 02228 PLANES OPERATIVOS 1. Plan Operativo
Reunin Reunin programa Documento
11 4 12 1
1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES 1. Desarrollo de Investigaciones (especificar) Investigacin
2.
Publicaciones de Investigaciones Investigacin 4
Atendido Atencin Atendido Atencin
550 1100 1500 5400
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Asimismo Ud. debe proponer sus metas para sus actividades propuestas.
169
FASE III:
COSTO
COSTO
Permite estimar la factibilidad y la viabilidad de su ejecucin. Los responsables administrativos y financieros participarn activamente, brindando la informacin oportuna porque es bsico que se deba estimar realistamente los recursos financieros asignados a las actividades. Es importante estimar como fuentes de informacin no slo las del sector salud; sino tambin de otras como: generacin de recursos propios o la propuesta y ejecucin de proyectos que permitan generar fondos de financiamiento de actividades. Asimismo se debe establecer una estructura de costos, que incluya las actividades tpicas de la institucin (actividades asistenciales, preventivo - promocionales) y las atpicas ms frecuentes (docencia e investigacin). Para el clculo de costos, se parte de identificar lo ms minuciosamente posible los requerimientos e insumos necesarios para cada actividad programadas.
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A continuacin le presentamos los costos de nuestra actividad propuesta. MINSA EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud. Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
COSTO
300 1
2304.00 7.68
Evento
1 02005 ADMINISTRACIN DE PERSONAL 1. Acciones de Direccin y Gestin 2. Reuniones sociales Reunin 3. Programacin de actividades Reunin programa 1 02228 PLANES OPERATIVOS 1. Plan Operativo 1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES 1. Desarrollo de Investigaciones (especificar) Documento
11 4 12 1
3239.39 1177.96 3533.88 1237.38
Investigacin
2.
Investigacin
550 1100 1500 5400
19954.0
97956.0
171
FASE IV:
INDICADOR
INDICADORES
Permiten una informacin rpida y prctica del cumplimiento de las actividades, basado en el indicador de la actividad. Ejemplo: Actividad: encuestar a 300 personas sobre satisfaccin del usuario. Indicador: nmero de encuestas realizadas, o mejor an, % de la meta de personas a encuestar.
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A continuacin le presentamos los indicadores para las actividades propuestas: MINSA EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
ACTIVIDAD/COMPONENTE META Unid. Medida 1 06201 ACTIVIDADES ESTADSTICAS 1. Registros: (especificar) Registro de Programas Registro pacientes 2. Eventos (reuniones de discusin) Discusin de Actividades TOTAL COSTO INDICADOR
300 1
2304.00 # registr. enviados 7.68 % llenado del libro
Evento
# eventos / ao
1 02005 ADMINISTRACIN DE PERSONAL 1. Acciones de Direccin y Gestin 2. Reuniones sociales Reunin 3. Programacin de actividades Reunin programa 1 02228 PLANES OPERATIVOS 1. Plan Operativo 1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES 1. Desarrollo de Investigaciones (especificar) Documento
11 4 12 1
3239.39 # reuniones / ao 1177.96 # reuniones / ao 3533.88 # programas / ao 1237.38 % avance PO
Investigacin
# proyectos aprobados y ejecutados /ao # trabajo pub/ao
2.
Investigacin
550 1100 1500 5400
# atendidos / mes 19954.0 # atendidos / mes # atendidos / mes 97956.0 # atendidos / mes
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Seguidamente Ud. debe proponer los indicadores de su actividad.

ACTIVIDAD/COMPONENTE META Unid. Medida TOTAL COSTO INDICADOR
FASE V:
CRONOGRAMA
Es el perodo de cumplimiento de las actividades que permitir racionalizar los recursos y establecer los perodos de supervisin y monitoreo del Plan Operativo Institucional. Para facilitar el seguimiento se recomienda que sean mensuales. En esta accin nos ayuda el diagrama de Gant, instrumento muy prctico que ahora lo podemos trabajar desde la computadora, a partir del programa de microsoft project, que nos ayuda a visualizar si tenemos tiempo para cada actividad programada, su distribucin en todos los trimestres del ao de una manera homognea y nos ayuda a relacionar una actividad con otra. Es conveniente considerar el plazo de un ao.
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MINSA
EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
A continuacin le presentamos el cronograma de Trabajo de la actividad propuesta.
Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
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Luego Ud. debe presentar su cronograma de las actividades propuestas
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FASE VI:
RESPONSABLES
En la formulacin debe participar todo el equipo que lo ejecutar. Tener en cuenta lo siguiente: No designar ms de tres responsables por actividad. El rea de trabajo del responsable debe facilitar el cumplimiento de la misma El perfil tcnico del designado debe ser consecuente con la naturaleza de la actividad. Distribuir de manera razonable y equitativa las actividades. Debe trabajarse en equipo, fortaleciendo un liderazgo y responsabilidad colectiva.
A continuacin le presentamos los responsables de la actividad propuesta.
177
178
MINSA EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
Objetivo Especfico 2: Adecuar la estructura fsica del Establecimiento mediante la modificacin de tres ambientes.
Objetivo Especfico 3: Capacitacin del 100% del personal en calidad de atencin.
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MINSA EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
Ud. propondr los responsables de sus actividades.
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III. LA SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN A. LA SUPERVISIN

La supervisin ayuda a obtener los resultados previstos en el plan operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecucin del plan, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. La supervisin puede prevenir la presentacin de problemas y eventos indeseables en la ejecucin de las actividades en los servicios o programas de salud. La supervisin es una herramienta muy til en todas las fases de un Programa de Salud. Especialmente en la fase de ejecucin. Tradicionalmente la supervisin en los servicios de salud ha sido vista como una actividad improductiva. Las personas encargadas de la supervisin han privilegiado la fiscalizacin de los actos de sus subordinados. Esto ha causado que el trabajador operativo tenga un temor a la supervisin. Sin embargo, la supervisin puede jugar un papel muy importante en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios y programas de salud. La supervisin es un momento muy valiosos que permite observar la calidad de los procesos al interior de los servicios de salud. Al darnos informacin de cmo se ejecutan las actividades, puede indicarnos cmo se pueden reorientar si fuere necesario. La supervisin permite realimentar al trabajador operativo y posibilita, de este modo, la superacin continua de su desempeo, elevando su autoestima y rendimiento. Es importante que en la planificacin de actividades se considere la supervisin de los capacitados, se recomienda que dos meses despus de haber sido capacitado se programe una supervisin a dichas personas del equipo de gestin.
PARA QU ES TIL LA SUPERVISIN?

Capacitar permanentemente a los trabajadores y mejorar su desempeo. Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo. Mejorar la calidad tcnica de la atencin y la satisfaccin del usuario de los servicios de salud, Realimentar inmediatamente al trabajador y todo el proceso de ejecucin de las actividades. Reorientar a tiempo la ejecucin de actividades si fuere necesario.
ESTILOS DE SUPERVISIN
1. Supervisin democrtica, orientada hacia el trabajador, considera que el personal es bueno por naturaleza. Toma en cuenta la adaptacin de los planes a la realidad local y aprovecha la planificacin y el trabajo en equipo. Supervisin autoritaria, dirigida a la tarea, busca el cumplimiento de las actividades sin importar la participacin del trabajador. El supervisor establece y supervisa los mtodos de trabajo orientados a la consecucin de objetivos.
2.
182
Este estilo de supervisin puede ser de utilidad y estar justificado en varias circunstancias. Cuando la aplicacin rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible para el xito de una actividad. Su cumplimiento no puede ser discutido por el personal. Tiene que ejecutarse sin modificacin alguna. Por ejemplo: Un esquema de vacunacin de tratamiento: el procedimiento de esterilizacin del material. En una situacin de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato. Es crucial la oportuna intervencin. No es posible consultar ms opiniones. Por ejemplo: Una accin de bloqueo ante la aparicin de un brote de sarampin en un distrito. En una situacin de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos casos es conveniente tomar decisiones en forma vertical.
CMO PROGRAMAR LA SUPERVISIN?

El desprestigio, la poca importancia que se le ha concedido habitualmente, la percepcin del trabajador sobre el carcter fiscalizador y desaprobador de la supervisin, han contribuido a que no se la programe con anticipacin y se le atribuya una dudosa utilidad en el desarrollo de actividades de los servicios de salud. En la asignacin del presupuesto de los programas, proyectos o servicios, muchas veces se ignoran los recursos para la supervisin. Es necesario saber de antemano lo que se va a supervisar. Para ello es preciso conocer las actividades que debe realizar el trabajador supervisado. Se deben delimitar las responsabilidades dentro del equipo de trabajo. Debemos construir un listado sencillo de las actividades programadas, con los correspondientes estndares de calidad de las mismas. Estos aspectos deben ser conocidos por todas las instancias, desde los responsables de la gestin hasta el trabajador operativo.
QU SUPERVISAR?: Es necesario priorizar las actividades que se van a supervisar. Para ello se sugiere considerar: Las actividades ms importantes para el xito del programa, proyecto o servicio de salud. Aquellas, por ejemplo, cuya incorrecta ejecucin puede traer consecuencias funestas: mayor mortalidad o morbilidad, por ejemplo. Las actividades ms difciles de realizar por el trabajador operativo. Es probable que requiera apoyo, el cual lo puede recibir durante la supervisin. Lo que consideran ms importante los trabajadores o los usuarios del servicio. Es bueno que ellos sepan que concedemos importancia a sus preocupaciones o quejas.
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COMO SUPERVISAR?
La supervisin se puede hacer usando varias tcnicas, dependiendo de los recursos, el tiempo, los sistemas de informacin, la importancia de la calidad tcnica, el momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud. Las tcnicas pueden ser: La observacin directa de la ejecucin de las actividades. Permite evaluar el desempeo del trabajador. El trabajador puede modificar voluntaria o involuntariamente su desempeo durante la supervisin. Es conveniente, por lo tanto, brindar lo observado un clima de tranquilidad y naturalidad. La entrevista con el trabajador. El dilogo permite captar las opiniones y los conocimientos que el personal tiene sobre las actividades que forman parte de su trabajo. Este momento puede usarse para estimular al personal por los aspectos positivos de su labor. Permite tambin recoger informacin sobre los problemas detectados por el trabajador, mejorar mucho ms, para brindar un servicio de calidad. El monitoreo del abastecimiento de insumos necesarios para el desarrollo de las actividades. El anlisis de la informacin estadstica. Es importante observar la validez de la informacin en el terreno de los hechos. En toda supervisin debemos practicar la capacitacin o realimentacin del personal. Es el momento de solucionar los problemas especficos del desempeo del trabajador.
CMO PREPARARSE PARA SER UN BUEN SUPERVISOR?

Conocer a cabalidad el trabajo a supervisar. Debe ser un tcnico en la materia. Ponerse en la Piel o lugar del supervisado, considerar sus preocupaciones, motivaciones o temores. Considerase un FACILITADOR del aprendizaje y no un EXPERTO infalible. Si bien un supervisor es, por lo general, un superior jerrquico, debe privilegiar un trato horizontal con el trabajador a supervisar.
EJECUCIN DE LA SUPERVISIN
La supervisin tienen tres etapas. Antes de la supervisin: es conveniente realizar los siguientes pasos previos a la visita: Definir el propsito de la supervisin. Priorizar las actividades a supervisar, definiendo sus normas, procedimientos y estndares. Elaborar un cronograma con anticipacin al equipo a ser supervisado. Determinar quin o quines harn la supervisin. Preparar los materiales que se llevarn a la visita.
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Elaborar una gua de supervisin, debe ser corta, sencilla y contener los indicadores ms importantes.
En cada visita se llenarn dos copias de esta gua, una de las cuales se quedar con el equipo supervisado. Durante la supervisin: Durante la visita de supervisin debe establecerse un clima de cordialidad, trato horizontal y confianza. En este momento debe usarse la gua de supervisin para recoger los datos de observacin del desempeo y otros aspectos de la calidad de los servicios, el dilogo con el trabajador o el usuario, el anlisis de la informacin estadstica y de logstica. Brindar la realimentacin al personal sobre la calidad del servicio y los problemas encontrados. La realimentacin debe resaltar los aspectos positivos del desempeo. No hacer comparaciones que incomoden al persona. Si hay algo que se debe mejorar es muy importante indicar cmo se puede mejorar. Priorizar los problemas encontrados para analizarlos en conjunto con todo el personal supervisado. Luego se seleccionarn las alternativas de solucin. Si se requiere, es el momento de realizar la capacitacin en servicio respecto a algn problema especfico priorizado. La supervisin debe concluirse precisando los acuerdo y decisiones. Se registrarn por escrito los compromisos de ambas partes o las recomendaciones para la solucin de los problemas.
Despus de la Supervisin: Es importante: Programar el seguimiento y monitoreo de los acuerdos, decisiones y recomendaciones. Evaluar la supervisin como metodologa. Ver qu y cmo se podra mejorar para futuras visitas de supervisin.
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B. EL MONITOREO
Es un proceso tcnico administrativo que se realiza sobre actividades de suma importancia, de corto plazo y de poca predictividad en sus resultados, lo que crea la necesidad de una observacin continua, para la adecuada toma de decisiones. Su fin es medir hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos/resultados, para buscar mejores soluciones futuras. Se debe basar en un sistema permanente de realimentacin: es necesario contar con un sistema de soporte de informacin que sea suficiente, oportuno y veraz. El monitoreo se programa para realizarlo con cierta frecuencia durante la ejecucin del plan operativo. Su frecuencia depende de: Los problemas que se quieren identificar. La capacidad del personal que ejecuta la tarea o actividad y de la especialidad de los integrantes del equipo de gestin del establecimiento. La calidad de informacin disponible. Los recursos disponibles.
El monitoreo es fundamentalmente para garantizar el logro de los objetivos especficos. Se basa en hacer seguimiento al plan operativo anual en el cual se detalla indicadores objetivamente verificables, medios de verificacin y supuestos para cada resultado y sus respectivas actividades. Asimismo, se considera como insumo importante de realimentacin, los informes mensuales y las visitas de campo. Se establece, cuando se puede, un sistema automatizado, que es un instrumento simple que sirve para monitorear y en ltima instancia para evaluar. En este propsito, algunos establecimientos de salud cuentan con un sistema de monitoreo y evaluacin validado, con intervencin activa de su estadstica-informtica. Un ejemplo de la vida comn en monitoreo, es el que ocurre con nuestra motocicleta o nuestro vehculo del establecimiento de salud. Si estamos en un viaje, un instrumento que nos permite monitorear el nivel de gasolina, se encuentra en el panel del vehculo, permitindonos medir a lo largo de nuestro viaje el nivel de gasolina que disponemos y se prende la luz roja cuando est en un nivel crtico. De igual manera usamos como instrumento de monitoreo, el medidor de aire de las llantas de nuestro vehculo. Otro ejemplo de monitoreo en programas de salud es el monitoreo de la disponibilidad de antibiticos de primera lnea en mi establecimiento de salud. Para esto tenemos varias posibilidades: 1. Por informes peridicos rutinarios. 2. Inventario durante la supervisin. 3. Comprobaciones espordicas en nuestras instalaciones. 4. A travs de un sistema de notificacin. 5. Visitas no programadas.
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C. LA EVALUACIN
La evaluacin constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la consecucin de los objetivos, nos traza un PLAN DE ACCIN para solucionar los problemas y, de esta manera, no ayuda a conseguir los objetivos. El establecimiento de los objetivos debe hacerse precisando los indicadores necesarios para la evaluacin.
QU EVALUAMOS?
Las NECESIDADES O PROBLEMAS de la poblacin. La EFICIENCIA del proceso. La EFICACIA del proceso. La ESTRUCTURA de la organizacin. Los RESULTADOS El IMPACTO del programa, proyecto o plan.
CMO HACER LA EVALUACIN?

La realizacin de la evaluacin debe hacerse de la manera ms objetiva. Se basa en hechos objetivables y mensurables. Para ello se requiere precisar los INDICADORES y los ESTNDARES.
LOS INDICADORES
Para establecer los indicadores se requiere: Precisar lo que se quiere medir. Describir el indicador. Finalmente se establece el ESTNDAR de cada indicador.
QU ES UN ESTNDAR?
Un estndar es lo que debe ser. Es el lmite entre lo aceptable y lo inaceptable. El estndar puede tener un rango, como lmite superior y limite inferior. Por ejemplo, se considera normal el peso de un nio que est comprendido entre +-2 desviaciones estndar del patrn internacional de referencia. Los estndares son muy tiles, pero en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios es conveniente que siempre pensemos en superar los estndares. No debemos contentarnos con cumplirlos solamente.
EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN DEL PLAN OPERATIVO

Teniendo en cuenta el objetivo especfico tres de la matriz de programacin, utilizaremos un Sistema de Evaluacin de manera manual. Este sistema permite la ponderacin cuantificada, lo que facilita la determinacin de prioridades. Los reportes del sistema sealan la importancia de las deficiencias, sirven
187
para las correcciones necesarias. Al aplicarse varias veces en el tiempo, el sistema establece tendencias de las fortalezas y debilidades de los servicios del establecimiento de salud. A continuacin presentamos un cuadro en donde se aplica el Sistema de Evaluacin: 1. 2 3 Eligieron los indicadores adecuados (primera columna). Otorgaron un peso a cada indicador (primera columna, debajo de cada indicador y entre parntesis), de tal manera que la suma de pesos sea igual a 1,000. Elaboraron una pregunta sobre cada indicador (segunda columna). Usted puede apreciar que ello puede ser ajustado a cada situacin particular del establecimiento. Elaboraron tres respuestas a cada pregunta, orientadas desde la mejor a la peor situacin de su unidad (columnas A, B y C). Asignaron un puntaje a cada respuesta, de menor a mayor valor: 1 para A, 0.5 para B y 0 para C (primera fila de las columnas A, B y C, entre parntesis) Multiplicaron el peso de cada indicador por el puntaje de cada respuesta, para obtener el puntaje ponderado o valor de cada respuesta (entre parntesis debajo de las respuestas). Observaron la situacin real de su unidad en cada uno de los indicadores (casillas sombreadas). Sumaron los valores observados en todos los indicadores, es decir: 300 + 200 + 100 + 200 + 50 = 850. Dividieron dicha suma entre la suma de los pesos (1,000), es decir 850/ 1000 = 0.85 El resultado de esta divisin les indic que su establecimiento se encontraba en una situacin cercana a la mejor (A).
4 5. 6.
7. 8. 9.
188
SISTEMA DE EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIN

Indicadores y pesos (1,000) Pregunta A (1) Seminarios realizados en el establecimiento (300) Personal capacitado en calidad de atencin (200) Se realizaron los seminarios programados? Respuesta, puntajes y valores B (0.50) C (0) Slo se programaron (0)
Se program y Se program y ejecut el ejecut el 50% 100% (150) (300) * El 100 % recibe buena atencin (200) * La calidez mejor en un 100% (200)
Cunto mejor la atencin?
El 50% recibe No mejor buena atencin (100) (0) La calidez mejor en un 50% (100) * No mejor
Personal capacitado Cunto mejor la en recursos humanos calidez al cliente? (200)
(0)
Capacidad ejecutiva
(200)
Cunta capacidad Tiene el 100% de ejecucin tiene el de capacidad establecimiento? ejecutiva (200) *
Tiene el 50% de No tiene capacidad capacidad ejecutiva (100) (0) No ha crecido
Demanda de atencin mdica (100)
Ha incrementado la Ha crecido en demanda de un 30% atencin? (100)
Ha crecido en un 15% (50) *
(0)
MATRIZ DE ELABORACIN DE INDICADORESMATRIZ DE ELABORACIN DE INDICADORES
Qu medir?
Descripcin del Indicador
Numerador y Fuente
Denominador y Fuente
Estndar
189
ACTIVIDAD N 2
Enseguida Ud. y su equipo desarrollarn la Actividad N 2: Elaborando la matriz de programacin de su establecimiento de salud que figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
190
IV. PLAN OPERATIVO
Considerando que el Plan Operativo es el Producto final de nuestra actividad de capacitacin le presentamos la Gua que Ud. deber utilizar para formular el Plan Operativo de su Establecimiento de Salud.
GUA DEL PLAN OPERATIVO

INSTRUCCIONES Y ORIENTACIONES PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
A.
1. 2. 3.
OBJETIVOS
Establecer la estructura del Plan Operativo Institucional que ser desarrollado por el Equipo de Gestin. Instruir y orientar a los integrantes del Equipo de Gestin para la formulacin del Plan Operativo Institucional (POI) del Establecimiento de Salud. Asegurar que el producto Plan Operativo Institucional (POI), sea formulado dentro del marco terico y prctico del curso de gestin desarrollado.
B.
ALCANCE
Las instrucciones y orientaciones contenidas, alcanza solamente al personal profesional que integra los Equipos de Gestin para el Curso de Gestin en la Red de Establecimientos y Servicios de Salud del Ministerio de Salud.
C.
1.
INSTRUCCIONES GENERALES
MODELO DE PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL El modelo de Plan Operativo Institucional(POI), que ser formulado por el Equipo de Gestin, es aquel que se muestra en la estructura que se muestra en el anexo.
2.
LA MISIN Es el propsito y razn de ser de la organizacin; descripcin de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa y la tecnologa bsica utilizada o que predomina en el establecimiento de salud. Para su formulacin se deber utilizar los requisitos estudiados.
191
3.
LA VISIN Es la idea motriz, compuesta por valores fundamentales y una imagen sugerente, mediante el cual se cautiva, motiva y sensibiliza al personal para que tomen la decisin de razn, emocin y fuerza de establecer una imagen del futuro de su establecimiento. Para la construccin de la visin debern tomar en cuenta los pasos y criterios estudiados.
4. ANLISIS ESTRATGICO El anlisis estratgico, es la descripcin y explicacin de la realidad externa e interna de un establecimiento de salud, por parte de los actores sociales, y se realizar considerando: a. Anlisis de la Demanda: (1). Salud (2). Poblacin (3) Accesibilidad (4) Saneamiento Bsico b. Anlisis de Oferta: (1) Gestin (2) Productividad (3) Recursos Humanos (4) Materiales y Equipos (5) Finanzas (6) Infraestructura c. Anlisis FODA: El cual comprende: (1) Anlisis Externo El cual considera: Las Oportunidades Las Amenazas
(2) Anlisis Interno El cual considera: Las Fortalezas Las Debilidades
Como ve Ud. considerar el Anlisis de Demanda y Oferta as como el Anlisis FODA. 5. LISTA DE PROBLEMAS PRIORIZADOS Es el conjunto de problemas de salud gestin e derivados del anlisis externo e interno, los cuales, impiden alcanzar los objetivos del establecimiento de salud.
192
Los criterios que utilizarn para priorizar los problemas son los de magnitud, gravedad y facilidad para solucionarlo. 6. ANLISIS DE LOS PROBLEMAS PRIORIZADOS Es la descripcin y explicacin de las causas de los problemas, utilizando las herramientas estudiadas, con el objeto de determinar los nudos crticos. 7. FORMULACIN DE OBJETIVOS Los Objetivos que expresan un cambio concreto y medible se alcanzarn en un tiempo, espacio y poblacin determinada. Los objetivos pueden ser Generales y Especficos. Los Objetivos Generales, son aquellos planteamientos generales cuyo resultado se espera alcanzar al concluir la ejecucin del plan operativo. Los Objetivos Generales son aquellos que se desprenden de la lista de Problemas Priorizados. Los Objetivos Especficos son los resultados especficos a alcanzar correspondiente a una actividad determinada en trminos que permitan medirlo. Los Objetivos Especficos se desprenden de los nudos crticos establecidos. Para la formulacin de los Objetivos Generales y Especficos se tendr en cuenta los elementos y requisitos estudiados. 8. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES Es la fase del plan en la cual los objetivos establecidos se concretan en actividades. Generalmente se formulan para un ao y estn circunscritos para salud, gestin e inversin. La programacin comprende: a. Actividades Son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos especficos propuestos. b. Tareas Son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se consignan en la matriz de programacin, sino en el plan de trabajo del responsable de la actividad. A la descripcin de la actividad se le suele denominar TAREA, que viene a constituirse en el componente mnimo de una actividad. c. Meta Expresa el nmero de veces que necesitamos ejecutar una actividad cuntas personas o entidades van a participar en ellas para alcanzar los resultados esperados. d. Recursos Son los medios que permiten que se cumplan las actividades. Recursos materiales, financieros y humanos. e. Asignacin de recursos
193
f. Costo de las Actividades Permite estimar la factibilidad y viabilidad de su ejecucin. g. Indicador Permite una informacin rpida y prctica del cumplimiento de las actividades, basado en el indicador de la actividad. Ejemplo: Actividad: encuestar a 300 personas sobre satisfaccin del usuario. Indicador Nmero de encuestas realizadas, o mejor an, % de la meta de personas a encuestar. h. Cronograma de Ejecucin Perodo de cumplimiento que permitir racionalizar los recursos. Un ao. i. Responsables Es el personal y rganos que se encargarn de la ejecucin de la actividad.
9.
SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
194
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
INTRODUCCIN I. II. MISIN VISIN
III. ANLISIS ESTRATGICO A. ANLISIS DE DEMANDA 1. Poblacin 2. Salud 3. Saneamiento Bsico 4. Accesibilidad B. ANLISIS DE OFERTA 1. Gestin 2. Productividad 3. Recursos Humanos 4. Materiales y Equipo 5. Finanzas 6. Infraestructura C. ANLISIS FODA 1. Anlisis Interno a. Fortalezas b. Debilidades 2. Anlisis Externo a. Oportunidades b. Amenazas IV. SELECCIN Y PRIORIZACIN DE PROBLEMAS V. ANLISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS: NUDO CRTICO
VI. OBJETIVOS GENERALES VII. OBJETIVOS ESPECFICOS VIII. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES IX. SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
195
ACTIVIDAD N 3
1. 2. Revise en el Texto de Apoyo la Directiva para la Formulacin del Plan Operativo del MINSA. Enseguida usted y su equipo desarrollarn la Actividad N 3: Formulando el Plan Operativo de su establecimiento de salud que figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
196
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD V
Usted ha terminado de estudiar la presente, lo invitamos a realizar la autoevaluacin de los contenidos de esta unidad.
INSTRUCCIONES
Las actividades que se consideran en la programacin son: sanitarias, de gestin y de inversin. Las actividades responden a la pregunta: Cmo voy a hacer para lograr el objetivo propuesto? El diagrama de Gantt permite presentar de manera adecuada el cronograma de ejecucin del programa. La Matriz de programacin presenta: actividades, metas, costos e indicadores. La asignacin de recursos a considerar debe ser de tres tipos: recursos humanos, logsticos y financieros. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
1. 2. 3. 4. 5.
2. 3.
197
RESUMEN
Se explica la interrelacin entre la planificacin y programacin en salud, en esta ltima se concretan los recursos para ejecutar las actividades. Tambin la apertura programtica y cmo se aplica al MINSA a travs de la estructura funcional programtica del sector salud 1998, procesando los 3 tipos de actividades: de salud, de gestin y de inversin. Se explica, asimismo, la matriz de programacin dndole importancia a las estimaciones de costos. Se establecen las pautas para la elaboracin del Plan Operativo del establecimiento de Salud.
BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CASTRILLN CIFUENTES, Jaime. Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Edicin Uninorte. Bogot. 1996. KOONTZ y ODONNELL. Curso Administracin Moderna. 1990. LAZO, Oswaldo. Programacin en salud. Mdulo en Salud Pblica. ENSAP. Lima. 1994. MINISTERIO DE SALUD. Los Comits Locales de Administracin de Salud (CLAS). MINSA. Lima. 1996. MINSA, OPS, UNICEF. Para Gerenciar en Salud. Gua para la estimacin de costos de los servicios en establecimientos del primer nivel. Lima.1996. MINSA, PFSS. Planificacin y Programacin, Mdulo III del Curso de Salud Colectiva. 1996. SUBREGIN DE SALUD IV. Manual para la Planificacin Local en Establecimiento en Primer Nivel. APRISABAC. Cajamarca.1998.
198
Texto Autoformativo
BIBLIOGRAFA GENERAL
1. 2. 3. 4. 5. 6.
CASTRILLN CIFUENTES, Jaime. Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Edicin Uninorte. Bogot. 1996. DE MORDES NAVAES, Humberto y MOTTA, Paulo Roberto. Manual prototipo de Educacin en Administracin Hospitalaria. Paltex/OPS. Lima. DEVER, Alan. Epidemiologa y Administracin de Servicios de Salud. : Paltex/OPS. Lima. 1991. DRUCKER, Peter. Direccin Dinmica de las Empresas. Mc Graw-Hill. Londres. 1987. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA. Administracin Estratgica. ENSAP. Londres. 1996. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA. Curso Administracin de Servicios de Salud. Mdulo Direccin y Liderazgo de la Calidad Total en Salud. ENSAP. Lima. 1995. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA. Planificacin Estratgica en Salud. Ed. ENSAP. Lima. 1996. GLUCK, Frederick N. Gerencia Estratgica: Una Perspectiva General. Escuela de Administracin de Negocios para graduados ESAN. Lima. 1997. KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. Administracin en las Organizaciones. Mc Graw-Hill. Mxico. 1987.
7. 8. 9.
10. KOONTZ y ODONNELL. Curso Administracin Moderna. 1990. 11. LAZO, Oswaldo. Programacin en salud. Mdulo en Salud Pblica. ENSAP. Lima. 1994. 12. MINISTERIO DE SALUD. Los Comits Locales de Administracin de Salud (CLAS). MINSA. Lima. 1996. 13. MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Poltica del Sector Salud 1995-2000. MINSA. Lima. 1995. 14. MINSA, OPS, UNICEF. Para Gerenciar en Salud. Gua para la estimacin de costos de los servicios en establecimientos del primer nivel. Lima. 1996. 15. MINSA, PFSS. Planificacin y Programacin, Mdulo III del Curso de Salud Colectiva. 1996. 16. MOTTA, Paulo Roberto. Gestin Contempornea: La Ciencia y Arte de ser Dirigente. ENSAP. Lima. 1991. 17. MOTTA, Paulo Roberto. Manual sobre tendencias contemporneas en la gestin de la Salud. OPS. Washington. 1996. 18. PETERS, Thomas J. En busca de la Excelencia. Grupo Editorial Norma. Bogot. 1995.
199
19. PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Ed. Barron. Barcelona. 1984. 20. PINEAULT, Raynald. La planificacin sanitaria. Conceptos, mtodos, estrategias. Edit. Masson St. Barcelona. 1995. 21. QUIGLY, Joseph. Visin: como la desarrollan los lderes, la comparten y sustentan. Ed. Mc. Graw Hill. Bogot. 1994. 22. RODRGUEZ, Roberto J. Manual de Pautas para el establecimiento de Sistemas Locales de Informacin. Paltex/OPS. Lima. 1996. 23. ROVERE, Mario. Administracin de recursos humanos. Washington. OPS. 1990. 24. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIA. Semana de la Calidad 97. En el Per s se puede. SNI. Lima. 1997. 25. SUBREGIN DE SALUD IV. Manual para la Planificacin Local en Establecimiento en Primer Nivel. APRISABAC. Cajamarca. 1998. 26. THOMPSON, Arthur Jr.; STRICKLAND, A.J III. Direccin y Administracin Estratgica. Ed. Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington. 1996.
200
Anexos
201
Texto Autoformativo: Anexos
ANEXO N 1 CMO CONSTRUIR LA VIABILIDAD DEL PLAN OPERATIVO?
La construccin de la viabilidad del plan est presente en todo el proceso del planeamiento operativo, pero es dominante en la etapa estratgica. La viabilidad debemos entenderla como:
EL CONJUNTO DE OPERACIONES O MOVIMIENTO QUE REALIZAN LOS ACTORES SOCIALES PARA LOGRAR LA VISIN-OBJETIVO (OBJETIVO CENTRAL)
Hemos cumplido con la formulacin del plan operativo, ahora nos interesa otorgarle viabilidad, para que no solamente nos limitemos a la toma de decisiones, sino que se extienda a su ejecucin y permanencia; entonces el plan ser viable: Si podemos decidir su ejecucin. Si podemos hacer que opere eficazmente en nuestra realidad. Si podemos hacer que su ejecucin tenga una duracin eficiente que contribuya al logro del propsito en el tiempo previsto.
El anlisis de la viabilidad del plan lo efectuaremos en la dimensin poltica, econmica, institucional-organizacional y de sntesis. El anlisis de viabilidad poltica, versa sobre el programa direccional y se refiere a los proyectos conflictivos cuya materializacin es previsible la oposicin ms o menos abierta de otros actores sociales. El anlisis requiere simular las trayectorias posibles de construccin de viabilidad a los proyectos conflictivos; para ello surge el ejercicio de analizar los factores y actores siguientes: Obstculos: se refiere a la existencia de hechos de ocurrencia no intencionada que existan o puedan existir dificultando o impidiendo nuestra trayectoria desde la situacin actual hacia las diferentes situaciones - objetivo. Facilitadores: se refiere a hechos o circunstancias cuya ocurrencia no se encuentra controlada por nadie, y que la fuerza social que planifica podra usar en su beneficio para el alcance de la situacin - objetivo. Oponentes: se refiere a los actores sociales detectados como fuerzas que real o potencialmente puedan oponerse al logro de las situaciones objetivo y que controlan los recur-
203
sos de poder suficientes como para poder frustrar estos objetivos. Se oponen o pueden oponerse a logros intermedios, los llamados oponentes tcticos. En cambio se oponen o pueden oponerse estructuralmente al logro de nuestra situacin objetivo o a nuestra visin, los llamados oponentes estratgicos. Por ltimo, los aliados: son actores o fuerzas sociales que pueden compartir el inters por el alcance de un logro intermedio (aliado tctico) o por una serie de logros que haga suponer la existencia de algn grado de superposicin en la situacin objetivo con la fuerza que planifica (aliado estratgico). En la relacin de actores que planifican (oponentes aliados), el juego de estrategia permite varias alternativas: por un lado puede ser posible postergar la interaccin con otras fuerzas sociales, si decidimos usar este tiempo para mejorar nuestra posicin relativa. Al interactuar con otras fuerzas podemos entrar en coaccin, lo que ocurre cuando por efecto de una correlacin asimtrica de poder, tenemos capacidad coactiva sobre otra fuerza y decidimos usarla, lo que en algunos casos puede no ser una buena inversin ya que como ya hemos sealado, todo poder genera resistencia. En otros casos dos fuerzas por diferentes motivos deciden (o son arrastradas) a entrar en confrontacin, lo que puede darse bajo reglas (ir a elecciones) o en espacios donde las mismas reglas forman parte de la confrontacin. La confrontacin es una estrategia que debe usarse en forma prudente y con una razonable probabilidad de prevalecer, a que cambia las reglas de juego de la convivencia entre actores y fuerzas sociales. En otros casos dos o ms actores sociales pueden entrar en cooperacin a travs de difcil arte de construir acuerdos donde ambas partes ganan (concertacin o negociacin son trminos usados con frecuencia). De todas formas, en las alianzas tcticas o estratgicas, los actores pierden parte de su soberana; para lograr sumar fuerzas pierden grados de libertad individual, aunque podran ganarla colectivamente. En la historia de una fuerza social o poltica, estas estrategias (coaccin, conflicto y cooperacin) no son excluyentes y se conocen circunstancias en que incluso son simultneas (negocian mientras confrontan). Como ya hemos visto, no existen estrategias que carezcan de efectos deseables. La capacidad consistir en garantizarse que los rditos sern mayores que las desventajas. La construccin de viabilidad puede en la prctica ser uno de los momentos que ms claramente identifique un proceso estratgico de planificacin. Su lgica bsica es que si uno o ms proyectos son imprescindibles para alcanzar la situacin - objetivo y no son actualmente viables, resulta imprescindible construir la viabilidad a travs de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance (estrategias). La contruccin de la viabilidad del plan se efectuar utilizando las estrategias de: cooptacin, cooperacin y conflicto negociable y de confrontacin. La estrategia de la cooptacin es apropiada cuando la dificultad para la construccin de la viabilidad del plan reside en el foco de atencin de los actores decisivos para la realizacin de las operaciones. En este caso no hay intereses opuestos sino indiferencia o neutralidad que puede ser superada por la va de la motivacin, argumentacin y persuasin. La estrategia de cooperacin es apropiada cuando hay intereses distintos entre los actores cuyo apoyo es necesario para la viabilidad del plan. En este caso se da un juego de suma positiva que puede ser resuelto mediante la negociacin, donde todas las partes ceden algo y ganan mucho ms de lo que ceden.
204
La estrategia de cooperacin y conflicto es una estrategia mixta, donde algunos aspectos son tratables como un juego de suma positiva y otros, como un juego de suma cero. La negociacin es posible, pero ms difcil. La estrategia de conflicto negociable es aquella en que los intereses son opuestos y en la que uno gana y otro pierde. La estrategia de confrontacin se da en un juego de intereses irreconciliables que tienen como nica solucin la mediacin poltica de fuerzas. En este caso logra su objetivo el actor que tiene ms peso. En cualquiera de estas estrategias se trata de un proceso de construccin de la viabilidad del plan que consiste en buscar varias trayectorias de cambio situacional que constituyen un puente posible entre la situacin inicial y la visin objetiva.
205
ANEXO N 2 PLAN PARA LA DIFUSIN DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
I. FUNDAMENTACIN
El Plan Operativo Institucional elaborado por el Equipo de Gestin del Establecimiento de Salud es un producto de este curso de gestin que tendr utilidad real en la medida que sea conocido, aplicado y contribuya al mejoramiento de la institucin para el cual fue formulado. Este proceso post curso conforma la propuesta de Sostenibilidad de los Resultados de la Capacitacin y su primer momento es la difusin del Plan Operativo Institucional.
II. OBJETIVOS
A. B. C. Difundir el Plan Operativo Institucional entre todo el personal del establecimiento. Presentar el Plan Operativo Institucional a conocimiento de los directivos a Nivel Regional o Sub Regional. Poner el Plan Operativo Institucional en conocimiento de los organismos estatales o privados cuyas funciones guardan relacin con el sector salud y se encuentran en el mbito del establecimiento. Involucrar y motivar al personal del establecimiento en cumplimiento de los propsitos y las acciones previstas en el plan. Contribuir al mejoramiento continuo del desempeo institucional e individual en los Establecimientos de Salud.
D. E.
III. ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES

Se realizar un proceso de difusin y motivacin institucional del Plan Operativo Institucional para alcanzar los objetivos establecidos. La estrategia comprende las siguientes actividades: 1. FASE PRELIMINAR
1.1 Aprobacin por las instancias correspondientes del Plan Operativo Institucional. 1.2 Presentacin del Plan Operativo Institucional a la Direccin Regional o Sub Regional de Salud. 1.3 Conformacin de la Comisin de Difusin del Plan Operativo Institucional.
206
2.
FASE DE PUBLICACIN
2.1 Reproduccin del documento en nmero suficiente para todas las dependencias del establecimiento. 2.2 Entrega del documento a todas las dependencias del establecimiento. 2.3 Publicacin de la Misin, Visin y Objetivos del Plan Operativo Institucional en el Boletn existente del establecimiento. 2.4 Entrega del Boletn a todo el personal del Establecimiento. 3. FASE DE MOTIVACIN Y COMPROMISO INSTITUCIONAL
3.1 Presentacin mediante el Boletn anterior del Compromiso para el cumplimiento del Plan Operativo Institucional asumido por el Equipo de Gestin ante el personal y la comunidad. 3.2 Desarrollo de una Jornada de Compromiso Institucional en la cual los directivos, el equipo institucional y el personal profesional, tcnico y administrativo, analizan el plan, lo hacen suyo y se comprometen en su cumplimiento. 3.3 Presentacin en todas las dependencias del establecimiento de afiches elaborados por su personal que expresen con creatividad y entusiasmo la Misin y la Visin de su establecimiento. Los mejores afiches sern estimulados por los directivos del establecimiento. 3.4 Publicacin peridica del Boletn, difundiendo los logros y las dificultades en el cumplimiento de las acciones del Plan. Este boletn puede tener una seccin de Buzn de sugerencias para que todo el personal pueda participar en la evaluacin del plan.
207
IV. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES 1. 1.1 FASE PRELIMINAR Aprobacin del Plan Operativo Institucional Presentacin del Plan a la Direccin Regional o Sub Regional. Conformacin de Comisin de Difusin. 1 da 2. 2.1 2.2 FASE DE PUBLICACIN Reproduccin del documento. Entrega del Plan a todas las dependencias. Publicacin de la Misin, Visin y Objetivos del Plan en el Boletn. Entrega del Boletn a todo el personal de Establecimiento 2 das 3. FASE DE MOTIVACIN Y COMPROMISO INSTITUCIONAL Presentacin del Compromiso asumido por el Equipo de Gestin, mediante el Boletn. Desarrollo de una Jornada de Compromiso Institucional. 3 das 3.3 Presentacin en todas las dependencias de afiches que expresen la Misin y la Visin. 3 das 3.4 Publicacin peridica del Boletn, difundiendo logros y las dificultades del Plan, con "Buzn de sugerencias" 3 das 3 das Directivos del Establecimiento y Equipo de Gestin DURACIN RESPONSABLES
1.2
1 da
1.3
2 das Comisin de Difusin y Equipo de Gestin 3 das
2.3
2.4
3.1
1 da Directivos del Establecimiento. Equipo de Gestin. Comisin de Difusin. Personal profesional, tcnico y administrativo
3.2
208
ANEXO N 3 CLAVE DE RESPUESTAS
UNIDAD I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO 1. (F) 2. (V) 3. (F) 4. (V) 5. (F)
UNIDAD II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD 1. (V) 2. (F) 3. (F) 4. (F) 5. (V)
UNIDAD III
ANLISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD 1. (F) 2. (V) 3. (V) 4. (F) 5. (F)
UNIDAD IV
FORMULACIN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS 1. (F) 2. (V) 3. (F) 4. (V) 5. (F)
UNIDAD V
PROGRAMACIN 1. (V) 2. (V) 3. (V) 4. (F) 5. (V)
209
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
211
NDICE
Introduccin Mapa de contenidos
215 217
Unidad I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO
Actividad N 1: Determinando los factores de xito del trabajo en equipo 221
Unidad II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
Actividad N 1: Formulando la misin y visin de su establecimiento de salud 225
Unidad III
Actividad N 1: Analizando la demanda y oferta de su establecimiento de salud Actividad N 2: Analizando el entorno de su establecimiento de salud usando el FODA Actividad N 3: Identificando los problemas de demanda y oferta de su establecimiento de salud Actividad N 4: Priorizando los problemas del establecimiento de salud Actividad N 5: Identificando nudos crticos 231 243 246 249 252
Unidad IV
OBJETIVOS
Actividad N 1: Diseando objetivos 257
213
Unidad V
PROGRAMACIN
Actividad N 1: Seleccionando tareas correspondientes a cada actividad Actividad N 2: Elaborando la matriz de programacin Actividad N 3: Formulando el plan operativo de su establecimiento de salud con enfoque estratgico 263 267 270
214
Gua de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIN
La presente Gua de Trabajo Aplicativo forma parte del Mdulo Plan Operativo Institucional del Curso de Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud organizado por el MINSA. La Gua presenta una serie de actividades que contribuyen al fortalecimiento de las competencias necesarias para consolidar o mejorar su desempeo como miembro de los Equipos de Gestin. Estas actividades se han diseado con referencia a la gestin de Establecimientos de Salud del Nivel I, permitiendo la aplicacin directa de conocimientos y habilidades en el mbito laboral, contribuyendo a que usted y el equipo realicen sus funciones con mayor eficacia. La Gua de Trabajo Aplicativo presenta una estructura comn con los otros componentes del mdulo. Est conformado por las mismas unidades del texto autoformativo y el texto de apoyo de modo que exista una interrelacin total entre estos materiales de estudio. Cada unidad presenta sus respectivos objetivos, subproductos y actividades requeridas. Las actividades tienen sus correspondientes instrucciones, formatos, matrices y otras herramientas para el trabajo de equipo.

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los establecimientos de salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa, para que contribuya a la modernizacin, eficiencia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Objetivo general de la Gua de Trabajo Aplicativo

Orientar a los participantes en la aplicacin adecuada de las herramientas de planificacin y programacin con enfoque estratgico que les permitan elaborar el Plan Operativo del establecimiento de salud.
Producto
El mdulo, y especficamente esta Gua, conducen a la elaboracin de El producto final es el Plan Operativo Institucional desarrollado por el equipo de gestin para su establecimiento de salud.
Metodologa
Esta Gua orienta la elaboracin un producto que los participantes elaborarn a lo largo de 24 das que dura su estudio. Ese producto es el Plan Operativo Institucional para su establecimiento de salud. El mapa de Productos y Subproductos presentado en la pgina 217 muestra que el producto final consolida los subproductos, que son resultado de las unidades desarrolla-
215
das. De este modo el Plan Operativo Institucional es elaborado paso a paso, mediante actividades sealadas en cada unidad. Esta Gua ofrece las instrucciones y procedimientos para realizar los trabajos de equipo correspondiente a las actividades previstas. Es importante tomar en cuenta que el xito en el estudio depende del uso interrelacionado de los materiales de estudio proporcionados. Se sugiere seguir el siguiente proceso para el estudio de los contenidos y el desarrollo de las actividades de cada unidad. 1. 2. 3. Iniciar el estudio con la lectura del Texto Autoformativo. Esta lectura ser analtica y reflexiva subrayando, resumiendo y elaborando esquemas. Pasar al estudio de las lecturas seleccionadas que se encuentran en el Texto de Apoyo, aplicando las tcnicas de estudio sealadas anteriormente. Desarrollar las actividades propuestas en el texto autoformativo. Las individuales las desarrollar inmediatamente en el mismo texto y las actividades aplicativas de grupo las realizar con su equipo de gestin de acuerdo a las indicaciones que aparecen en la Gua de Trabajo Aplicativo.
216
MAPA DE CONTENIDO
217
Unidad I
219
ACTIVIDAD N 1 DETERMINANDO LOS FACTORES DE XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO INSTRUCCIONAL
1. Verificar si los factores de xito para el trabajo en equipo se cumplen en su establecimiento.
DURACIN DE LA ACTIVIDAD:
2 horas
PROCEDIMIENTO:
1. 2. Luego de haber desarrollado el tema 1: Cultura Organizacional y trabajo en equipo en el Texto Autoformativo, proceda a realizar las siguientes tareas. Renase con el equipo de gestin de su establecimiento y procedan a una autoevaluacin del trabajo en equipo, verificando si los factores de xito se estn cumpliendo actualmente (revise el Texto Autoformativo: pgina 84). Anote su apreciacin personal respecto a cada uno de los factores establecidos. Contrasten las apreciaciones personales de cada uno, y utilizando la pizarra, anoten el resultado respecto a cada factor. A continuacin anoten el resultado en el siguiente cuadro:
FACTORES 1. Propsito 2. Comunicacin 3. Compromiso 4. Orden 5. Participacin 6. Confianza EVALUACIN GRUPAL
3. 4.
221
Unidad II
Misin y Visin de los establecimientos de salud
223
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad II
ACTIVIDAD N 1 FORMULANDO LA MISIN Y VISIN DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Formular la misin y visin de su Establecimiento de Salud.
DURACIN DE LA ACTIVIDAD
4 horas.
PROCEDIMIENTO: FASE I
1. 2. 3. 4. 5. 6. Luego de estudiar la Unidad II: Misin y Visin del Establecimiento de Salud proceda a desarrollar las siguientes tareas. Se rene el Equipo de Gestin y el coordinador del equipo informa acerca de la tarea a realizar. Haciendo uso de tarjetas cada participante debe anotar la misin de su establecimiento de salud. El coordinador coloca las tarjetas en el papelgrafo, franelgrafo o pizarra. Terminado el proceso el grupo analizar las diferentes formulaciones de misin presentadas. El coordinador elaborar un resumen que englobe las opiniones de todos los participantes.
La propuesta de la misin institucional debe considerar: 1. Formulacin de propsitos 2. Identificacin de servicios 3. Propuesta de actividades 4. Establecimiento de logros.
225
A continuacin se procede a llenar la matriz N 1.
Matriz N 1 MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Establecimiento de Salud:
MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD Para qu existimos? Cul es la razn de ser de nuestro establecimiento de salud?
Revise la misin planteada y verifique si tiene propsito, identifica servicios, propone actividades, exprese sus logros; si es as sta es la misin de su Establecimiento de Salud!
226
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad II
FASE II
A. Luego, siguiendo los pasos anteriores de la Fase I, el Grupo formular la Visin del establecimiento de salud. A continuacin se procede a llenar la Matriz N 2. B. El coordinador podr usar preguntas motivadoras como las siguientes: 1. Al culminar la gestin materia de la planificacin estratgica, y realizar la correspondiente evaluacin, cul debe ser el mayor impacto o resultado en la salud logrado por la gestin? 2. Qu valores institucionales posee su establecimiento de salud?
Recuerde: Toda opinin es importante
227
Matriz N 2 VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD Qu queremos ser? para cumplir con la misin.
Analice la visin propuesta; verifique si expresa sus valores fundamentales y si proyecta una imagen de lo que quiere ser su establecimiento; si es as sta es su Visin Institucional!
228
Unidad III
229
ACTIVIDAD N 1 ANALIZANDO LA DEMANDA Y OFERTA DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Realizar el anlisis de la Demanda y Oferta de su Establecimiento de Salud.
TIEMPO ESTIMADO
9 horas
PROCEDIMIENTO
1. 2. Ud. ha terminado de estudiar el tema IV de esta unidad en el Texto Autoformativo, a continuacin desarrolle la actividad. En base a la informacin estadstica que tenga disponible en su establecimiento de salud; realice el anlisis de la Demanda y Oferta de su Establecimiento de Salud llenando los datos en los cuadros siguientes:
231
ANLISIS DE LA DEMANDA
a. Seale las caractersticas del mbito en que se encuentra su Establecimiento de Salud.
TABLA N 1
CARACTERSTICAS GENERALES DEL MBITO LMITES ALTITUD ACCESIBILIDAD
b.
Colocar las cantidades de la poblacin por grupo etreo y sexo

TABLA N 2
c.
Presente la informacin solicitada acerca de la mortalidad general, mortalidad materna y mortalidad infantil de la comunidad.
232
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad III
TABLA N 3 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD DE LA POBLACIN EN GENERAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MORTALIDAD
TOTAL
TABLA N 4 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD MATERNA
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MORTALIDAD
TOTAL
233
TABLA N 5 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD INFANTIL

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MORTALIDAD N %
TOTAL
d.
A continuacin establezca las 10 primeras causas de morbilidad de la poblacin general y de la poblacin en riesgo (Materno-Infantil) de su establecimiento de salud.
TABLA N 6 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIN EN GENERAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MORTALIDAD N %
TOTAL
234
TABLA N 7 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD MATERNO

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MORTALIDAD N %
TOTAL
TABLA N 8 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD INFANTIL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MORTALIDAD
TOTAL
235
e. A continuacin establezca los indicadores de Saneamiento Bsico de su comunidad.

TABLA N 9 SANEAMIENTO BSICO
Indicador % de Familias con Agua Potable % de Viviendas con Letrinas Otros
f.
Proceda a establecer los diferentes tipos de accesibilidad de su establecimiento de salud. 1. Accesibilidad General.
TABLA N 10
COMUNIDAD LOCAL FAMILIAS DISTANCIA AL CENTRO DE SALUD EXISTE TRANSPORTE DEL ESTABLECIMIENTO A LA COMUNIDAD Da Semanas Espord.
236
ANLISIS DE LA OFERTA 1. Servicios que ofrece el Establecimiento de Salud

a. Sealar los servicios que ofrece el establecimiento.
TABLA N 11
237
2. Produccin de Servicios del Establecimiento

b. Sealar el tipo y el N de atenciones por cada servicio.
TABLA N 12
SERVICIO Atenciones 1996 Atenciones 1997
TOTAL
3. Recursos Humanos
a. Elaborar la relacin de Recursos Humanos segn condicin laboral.
TABLA N 13
PERSONAL TOTAL NOMBRADO ASISTENCIAL ADMINISTRATIVOS CONDICIN CONTRATADO SERUMS
238
b. Sealar la disponibilidad de Recursos Humanos.

TABLA N 14
TIPO DE PERSONAL Profesional de Salud N? Tasa por 10,000 Horas Habitantes Productividad
Tcnico
c. Sealar la necesidad de Personal por reas.

TABLA N 15
TIPO DE PERSONAL NECESIDADES POR REAS Asistencial Profesional de Salud Gestin Otros
Tcnico
239
4. Infraestructura
a. Establecer los componentes de la Infraestructura de su establecimiento
TABLA N 16
Infraestructura
Total
5. Recursos Materiales
a. Elaborar la relacin de Materiales que requiere para la ejecucin del Plan Programado.
TABLA N 17
INSUMOS CANTIDAD PROGRAMADA CANTIDAD RECIBIDA
N DE MESES SIN N? INSUMOS
Los insumos se establecen segn la relevancia por zona.
240
6. Recursos econmicos y financieros

a. Sealar los recursos del tesoro pblico.
TABLA N 18
TESORO PBLICO Programas Remuneraciones Transferencias Directas TOTAL INGRESOS %
b. Sealar los Ingresos propios del Establecimiento.

TABLA N 19
INGRESOS PROPIOS 1. Consulta Mdica 2. Consulta Odontolgica 3. Consulta Obsttrica 4. Laboratorio 5. Certificados 6. Otros TOTAL 1996 1997
c. Sealar los recursos por Fuentes Cooperantes.

TABLA N 20
FUENTES COOPERANTES Programa de Salud Proyecto 2000 Salud y Nutricin Bsica Programa de Fortalecimiento Otros TOTAL
1996
1997
241
d. Elaborar el cuadro comparativo de los Recursos Econmicos y Financieros.

TABLA N 21
FUENTE Tesoro Pblico Ingresos Propios Fuentes Cooperantes TOTAL
INGRESOS
e. A continuacin seleccione un grupo de usuarios crnicos que asisten al establecimiento y aplique el cuestionario acerca de la calidad de los servicios de su establecimiento de salud que se encuentra en la Unidad III del Texto Autoformativo. Luego de haber aplicado las encuestas proceda con el equipo a realizar un anlisis de la informacin obtenida. Le recomendamos que este anlisis sea tanto cuantitativo como cualitativo, interpretando los resultados como valiosa informacin acerca de la calidad de la Oferta del Establecimiento de salud. Recuerde que este anlisis le servir como insumo para la identificacin de problema de oferta de su establecimiento de salud.
242
ACTIVIDAD N 2 ANALIZANDO EL ENTORNO DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD USANDO EL FODA
Identificar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades de su establecimiento de salud.
TIEMPO ESTIMADO
6 horas.
MATERIALES
Tarjetas - papeles - plumones. Refrigerios.
PROCEDIMIENTO
1. Ud. ha terminado de estudiar los temas I-II-III de esta Unidad en su Texto Autoformativo. A continuacin desarrolle la actividad.
FASE I
1. Renase con sus compaeros del Grupo de Gestin y bajo la conduccin del coordinador, identifiquen las oportunidades y amenazas del Establecimiento de Salud, para lo cual revisen las pautas que se encuentran en el Texto Autoformativo. Llene las respuestas en tarjetas (1 respuesta por tarjeta) las cuales sern colocadas en el papelgrafo, agrupando las respuestas similares y posteriormente procediendo a llenar la Matriz N 1.
2. Tambin podr usar la tcnica lluvia de ideas para poder generar sus oportunidades y amenazas.
243
Matriz N 1 ANLISIS DEL ENTORNO RELEVANTE

OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
_____________________________________________
AMENAZAS
FASE II
Identificar las fortalezas y debilidades de su establecimiento de salud siguiendo al mismo procedimiento de Fase I. Llene la Matriz N 2
244
Matriz N 2 ANLISIS INTERNO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

FORTALEZAS
______________________________________________
DEBILIDADES
245
ACTIVIDAD N 3 IDENTIFICANDO LOS PROBLEMAS DE DEMANDA Y OFERTA DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Identificar los problemas de demanda y oferta de su establecimiento de salud.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
PROCEDIMIENTO
1. Ud. ha terminado de estudiar el tema IV de esta unidad en su Texto Autoformativo. Para efectuar esta tarea debe revisar los pasos para poder identificar Problemas tanto de Demanda como Oferta. 2. Asimismo, debe revisar la Visin de su Establecimiento de Salud, que el Equipo de Gestin formul en la Unidad II de esta Gua, para verificar si responde a la problemtica encontrada por el equipo. A continuacin desarrolle la actividad propuesta. 3. Proceda a llenar la Matriz N 3 de Problemas de Demanda y Matriz N 4 de Problema de Oferta.
246
Matriz N 3 PROBLEMAS DE DEMANDA
247
Matriz N 4 PROBLEMAS DE OFERTA
248
ACTIVIDAD N 4 PRIORIZANDO LOS PROBLEMAS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Priorizar los problemas de demanda y oferta de su establecimiento de salud de acuerdo a los criterios establecidos.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
PROCEDIMIENTO
1. 2. Ud. ha terminado de estudiar el tema V de la unidad del Texto Autoformativo. A continuacin desarrolle la tarea. Ud. deber utilizar el listado de Problemas de Demanda identificados en la actividad anterior y utilizando la Escala de Priorizacin de Problemas, explicado en la pg. 122 del Texto Autoformativo. Proceda a priorizar los problemas propuestos. Llene la Matriz N 7 de problemas priorizados. a. Escriba a continuacin los problemas de demanda
3.
PROBLEMAS DE DEMANDA
249
b. Coloque a continuacin los puntajes otorgados
Matriz N 5 MATRIZ DE SUMA DE PUNTAJES OTORGADOS POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO A CADA PROBLEMA
CRITERIO MIEMBRO Magnitud Tendencia Riesgo Capacidad de Intervencin Inters de la poblacin TOTAL
1 2 3 4 5 Total
c. Ordene en la matriz siguiente los puntajes obtenidos por cada problema.
Matriz N 6 MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS DE DEMANDA

CRITERIO PROBLEMA Magnitud Tendencia Riesgo Capacidad de Intervencin Inters de la poblacin TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8
250
Matriz N 7 PROBLEMAS DE DEMANDA PRIORIZADOS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Los problemas priorizados durante el anlisis estratgico se constituyen en el punto de partida para DETERMINAR LOS OBJETIVOS GENERALES del Plan Operativo Institucional.
251
ACTIVIDAD N 5 IDENTIFICANDO NUDOS CRTICOS

Identificar los nudos crticos de su establecimiento aplicando la Tcnica del rbol de Problemas.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
MATERIALES
Tarjetas, cartel, plumones.
PROCEDIMIENTO
1. 2. Ud. ha terminado de estudiar el tema VI de la unidad del Texto Autoformativo. A continuacin desarrolle la actividad. Renase en grupo y proceda a construir el rbol de Problemas para lo cual debe seguir los siguientes pasos. a. Revise la matriz N 7 de Priorizacin de Problemas de Demanda que se encuentra en la Actividad anterior y anote el Problema Priorizado (mayor puntaje) en una tarjeta, el cual constituir el Tallo del rbol de Problemas. b. Seguidamente utilizando la tcnica del Por qu? Por qu? busque las causas del Problema Priorizado, para lo cual utilice tarjetas. c. Coloque las tarjetas con las causas ms directas e inmediatas cerca del Problema Priorizado. d. Y sucesivamente profundice el anlisis causal, produciendo sus ramificaciones y viendo como cada causa se relaciona con otras, para lo cual, coloque flechas como as cadenas causales, que sern las ramas del rbol. e. Posteriormente proceda a identificar la causa o problema donde confluye la mayor causalidad de explicaciones (nudo crtico). f. Luego de haber establecido las causas y el nudo crtico del problema determine los efectos que este problema puede tener si no se soluciona. En el rbol los efectos se grafican como ramas o copa del rbol.
252
Con esta tarea el equipo est listo para seleccionar las soluciones ms convenientes, pues han considerado su red causal y sus posibles efectos.
PROBLEMA PRIORIZADO
253
RBOL DE PROBLEMAS
254
Unidad IV
Objetivos
255
UNIDAD IV
OBJETIVOS
ACTIVIDAD N 1 DISEANDO OBJETIVOS
Disear objetivos que le permita validar los resultados del Plan Operativo.
TIEMPO ESTIMADO
4 horas
MATERIAL
Tarjeta - Plumones
PROCEDIMIENTO
1. 2. Luego de haber desarrollado los contenidos de la Unidad IV: Objetivos, proceda a realizar las siguientes tareas. El coordinador del Equipo de Gestin presenta la actividad a los miembros del equipo, poniendo nfasis en los criterios revisados para el diseo de objetivos en el texto autoformativo. Teniendo como referencia el Problema Priorizado, identificado en la unidad anterior, establezca el Objetivo General segn los pasos revisados en la pg. 145 del Texto Autoformativo. Utilice para ello la matriz N 1. Seguidamente, considerando los nudos crticos identificados en el rbol de Problemas de la unidad anterior, identifique los objetivos especficos cuya metodologa se expuso en la pg. 147 del Texto Autoformativo. Utilice la matriz N 2 para cada objetivo especfico.
3.
4.
257
Matriz N 1 DISEO DE OBJETIVOS GENERALES

PROBLEMA PRINCIPAL
258
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad IV
Matriz N 2 DISEO DE OBJETIVOS ESPECFICOS

NUDO CRTICO N 1
259
DISEO DE OBJETIVOS ESPECFICOS
NUDO CRTICO N 2
260
Unidad V
Programacin
261
UNIDAD V
PROGRAMACIN
ACTIVIDAD N 1 SELECCIONANDO TAREAS CORRESPONDIENTES A CADA ACTIVIDAD
Seleccionar adecuadamente tareas correspondientes a cada una de las actividades propuestas.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas
PROCEDIMIENTO
1. 2. 3 4 5. Luego de haber estudiado en el Texto Autoformativo los temas I y II de la Unidad V, proceda a iniciar la construccin de la Matriz de Programacin. Renase con su equipo de gestin y preprese a realizar la primera fase de la programacin, que precisamente es el disear las tareas de cada actividad. Mediante la tcnica de lluvia de ideas identifique tareas para las actividades de Gestin-Salud e Inversin propuesta en su Matriz de Planificacin. Luego el coordinador de grupo sistematiza las propuestas descartando las tareas relativas. Finalmente se selecciona hasta 4 tareas por actividad para lo cual se utilizan las matrices N 1, 2 y 3.
263
Matriz N 1 MATRIZ DE COMPONENTES O TAREAS

OBJETIVO ESPECFICO N 1
................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ACTIVIDADES DE SALUD 1......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 2......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 3......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... COMPONENTES (o TAREAS) 1.1............................................................................... ................................................................................ 1.2............................................................................... ................................................................................ 1.3............................................................................... ................................................................................ 1.4............................................................................... ................................................................................ 2.1............................................................................... ................................................................................ 2.2............................................................................... ................................................................................ 2.3............................................................................... ................................................................................ 2.4............................................................................... ................................................................................ 3.1............................................................................... ................................................................................ 3.2............................................................................... ................................................................................ 3.3............................................................................... ................................................................................ 3.4............................................................................... ................................................................................
264
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad V

................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ACTIVIDADES DE GESTIN 1......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 2......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 3......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... COMPONENTES (o TAREAS) 1.1............................................................................... ................................................................................ 1.2............................................................................... ................................................................................ 1.3............................................................................... ................................................................................ 1.4............................................................................... ................................................................................ 2.1............................................................................... ................................................................................ 2.2............................................................................... ................................................................................ 2.3............................................................................... ................................................................................ 2.4............................................................................... ................................................................................ 3.1............................................................................... ................................................................................ 3.2............................................................................... ................................................................................ 3.3............................................................................... ................................................................................ 3.4............................................................................... ................................................................................
265

................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ACTIVIDADES DE INVERSIN 1......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 2......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... 3......................................... ........................................... ........................................ .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... COMPONENTES (o TAREAS) 1.1............................................................................... ................................................................................ 1.2............................................................................... ................................................................................ 1.3............................................................................... ................................................................................ 1.4............................................................................... ................................................................................ 2.1............................................................................... ................................................................................ 2.2............................................................................... ................................................................................ 2.3............................................................................... ................................................................................ 2.4............................................................................... ................................................................................ 3.1............................................................................... ................................................................................ 3.2............................................................................... ................................................................................ 3.3............................................................................... ................................................................................ 3.4............................................................................... ................................................................................
266
ACTIVIDAD N 2 ELABORANDO LA MATRIZ DE PROGRAMACIN
OBJETIVO INSTRUCCIONAL:
Sistematizar y organizar la secuencia de acciones a realizar para la implementacin de cada una de las actividades identificadas en la matriz de planificacin mediante el uso de la matriz de programacin.
TIEMPO ESTIMADO
6 horas
MATERIALES
Matriz de planificacin realizada en el trabajo de grupo anterior. Tarjetas y plumones. Pliegos de papel Kraft Hojas Bond A4 Tecnopor Alfileres Goma
PROCEDIMIENTO
1. 2. Luego de haber concluido en su Texto Autoformativo el estudio del Tema II: Construccin de la Matriz de Programacin proceda a realizar las siguientes tareas. Renase con su equipo de gestin y siga los pasos siguientes para desarrollar la Matriz de Programacin: a. En la columna de objetivos seale los resultados concretos que alcanzara el cumplimiento de las actividades. b. Considerando los objetivos propuestos en la matriz de planificacin, seleccione las actividades que, a criterio del grupo, sean las ms importantes. c. En la columna de metas consignar los recursos o servicios necesarios para el cumplimiento de la actividad. Identificado cada tipo de recurso; especificar en las columnas correspondientes su unidad de medida, el nmero de unidades necesarias. d. En la columna denominada costo, colocar la suma de los costos de los diferentes recursos a movilizar para la realizacin de la actividad.
267
e. En la columna de fuentes de financiamiento marque con una X la respectiva fuente de financiamiento que considera Ud. en la programacin de sus actividades. f. Consignar en la columna de responsables a la persona o equipos a cargo de la actividad.
g. Seale los indicadores de evaluacin que corresponde a los Objetivos Propuestos. h. Sealar en el cronograma las semanas o meses necesarios para el cumplimiento de la actividad.
268
MATRIZ DE PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES AO 1998

Ministerio de Salud Direccin responsable
269
ACTIVIDAD N 3 FORMULANDO EL PLAN OPERATIVO DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD CON ENFOQUE ESTRATGICO
Formular el Plan Operativo Institucional consolidando todas los aspectos considerados en el Esquema del Plan Operativo.
TIEMPO ESTIMADO
8 horas
PROCEDIMIENTO
1. 2. El estudio de todo el Texto Autoformativo y especialmente el desarrollo del ltimo tema de esta Unidad lo ha preparado para formular el Plan Operativo. Para realizar esta actividad renase con los miembros del equipo de gestin y tomando como base el esquema instructivo del Plan Operativo que aparece en el Texto Autoformativo y la Directiva del MINSA que presentamos en el Texto de Apoyo procedan a formular el Plan Operativo Institucional de su establecimiento de Salud. Esta actividad consolida y permite integrar todos los productos desarrollados en las actividades previas y es el producto final de este Mdulo.
TEXTO DE APOYO
Texto de Apoyo
NDICE
Introduccin
275
Unidad I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO
Resumen de la unidad Lectura N 1: Cultura organizacional y estilo de administracin Lectura N 2: Liderazgo en los establecimientos de salud Lectura N 3: Planeacin operativa con enfoque estratgico Glosario de trminos Bibliografa 281 282 294 302 305 305
Unidad II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
Resumen de la unidad Lectura N 1: Visin compartida Lectura N 2: Visin mirando el futuro Glosario de trminos Bibliografa 309 310 314 324 324
Unidad III
Resumen de la unidad Lectura N 1: Informacin y sistemas de salud Lectura N 2: Gestin de problemas Bibliografa 327 328 333 338
273
Unidad IV
OBJETIVOS
Resumen de la unidad Lectura N 1: Lineamientos de poltica del sector salud Lectura N 2: Estrategias: En marcha hacia la reforma sectorial Lectura N 3: Metas para el perodo 1995-2000 Lectura N 4: Objetivos Glosario de trminos Bibliografa 341 342 355 359 364 372 372
Unidad V
PROGRAMACIN
Resumen de la unidad Lectura N 1: Plan de gestin de los programas Lectura N 2: Manual para la planificacin local en establecimiento de salud del primer nivel Lectura N 3: Directiva para la formulacin del Plan Operativo 1997 Lectura N 4: Instructivo de la matriz de programacin Lectura N 5: Enfoque estratgico y sistmico de la gerencia financiera Lectura N 6: La asignacin de recursos Bibliografa 375 376 382 388 392 396 399 410
Anexos
1. Cmo construir escenarios? Planificacin estratgica en salud 2. Clasificador de los gastos pblicos 3. Hoja de instruccin para la formulacin del presupuesto de los CLAS para 1997 413 415 424
274
Texto de Apoyo
INTRODUCCIN
Los cambios continuos del entorno y de los establecimientos de salud obligan a que los desafos para el logro de la calidad, y eficacia de los servicios de salud sean cada vez mayores. El estudio de situacin inicial permiti identificar la existencia de problemas en planificacin y evaluacin que estn afectando el desarrollo de los servicios de salud. Creemos que el curso de Plan Operativo con enfoque estratgico ser un instrumento que permita mejorar la gestin de los servicios de salud y consecuentemente elevar el nivel de salud de la poblacin usuaria. El presente texto de apoyo forma parte del Mdulo Plan Operativo Institucional que es uno de los componentes del curso de Gestin en las Redes de Establecimiento y Servicios de Salud organizado por el MINSA.

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los Establecimientos de Salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa , para que contribuya a la modernizacin, eficiencia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Objetivo general del Texto de Apoyo

Ofrecer a los participantes las formas que permitan incrementar sus conocimientos mediante la revisin de lecturas seleccionadas que guardan estrecha relacin con los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. El texto est organizado por unidades de modo similar al Texto Autoformativo, cada unidad presenta: A. B. C. D. E. Un resumen de la lectura manteniendo la relacin con los temas del Texto Autoformativo. La lectura seleccionada con autora y texto publicacin de la cual fue obtenida. Tiempo estimado de lectura. Ideas fuerza. Glosario de trminos.
Gua de lectura del texto

El texto de apoyo contiene lecturas que han sido seleccionadas de publicaciones de autores o instituciones de prestigio en el rea de gestin. Estas lecturas tienen el propsito de complementar la informacin ofrecida en el texto autoformativo o profundizar en el contenido de algunos temas.
275
Su uso es flexible y opcional y depende de su inters por ampliar sus conocimientos o aclarar sus dudas. Si alguna de las lecturas ofrecidas ya fue conocida anteriormente o es de menor inters, usted puede prescindir de su lectura. Esperamos que las lecturas presentadas sean todas novedosas y tiles, de ese modo usted tendr inters en ellas y las leer con detenimiento. Su estudio se inicia siempre con el Texto Autoformativo en el que se desarrollan los contenidos de cada unidad. Cada unidad se inicia presentando sus objetivos, sus contenidos y sealando las lecturas seleccionadas para esa unidad. Al desarrollar los temas de unidad encontrar usted actividades de refuerzo y aplicativas, en ellas la primera tarea sugerida es el estudio de lecturas seleccionadas como apoyo a los temas tratados. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. Para asimilar mejor el texto ledo se recomienda: Buscar las ideas principales. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
El estudio y asimilacin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Las tcnicas ms adecuadas para realizar estas operaciones son:
Para analizar Para Sintetizar Para relacionar conceptos
: : :
El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos
EL SUBRAYADO Y LAS ANOTACIONES. Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para nosotros. Esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable el realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin. El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o faltas de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. EL RESUMEN. El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda informacin recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito. El subrayado anteriormente mostrado es una gran ayuda para realizar el resumen en el cual debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras. ESQUEMAS Y GRFICOS. Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe mostrar los trminos que contienen en las nociones prin-
276
Texto de Apoyo
cipales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de un texto. El tiempo que usted usar para estas lecturas es variado, sin embargo, podemos considerar que en promedio un texto de tres pginas puede ser ledo con detenimiento en 15 minutos.
277
Unidad I
279
Texto de Apoyo
RESUMEN DE LA UNIDAD
En esta unidad hemos tenido la oportunidad de compenetrarnos a travs de la lectura con la Cultura Organizacional, la cual la hemos entendido como el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes de los miembros de una organizacin en comn. De igual manera apreciamos que dicha cultura est conformada por pensamientos, sentimientos y de acciones que guan a las decisiones y actividades de los directivos y trabajadores en funcin de la misin objetivos y metas de la organizacin. El personal de una organizacin es lo ms importante, y est conducido bajo un conjunto de reglas, normas y acciones que contribuyen al mejoramiento del desempeo de la organizacin, a tal punto que se convierta en una cultura fuerte donde predomine la identidad, cohesin y compromiso con la misin y visin de la organizacin. Las organizaciones de salud debido al grado de influencia del entorno, necesariamente tendrn que ser dinmicas y flexibles; como tal, el Trabajo en Equipo ser un sistema de trabajo moderno de compromiso y de involucramiento de sus trabajadores, asegurar la solucin de la problemtica, el cambio continuo y el xito de los objetivos planificados. El desarrollo de la cultura organizacional y del trabajo en equipo, no podra llevarse a cabo en las organizaciones, sino se conduce un proceso de influencia en las personas en la bsqueda de objetivos comunes; es decir empleando el liderazgo como forma de aprendizaje para hacer que las personas realicen lo que deben hacer, buscando resultados, en base al estmulo constante a la iniciativa, a una negacin de la conformidad y a contar con su competencia, capacidad y dedicacin. El conjunto de valores, creencias y principios que constituyen la cultura organizacional, el sistema de trabajo en equipo y el liderazgo como forma de influencia en las personas, hemos arribado al instrumento de gestin que es el Plan Operativo con enfoque estratgico; el cual es un documento de carcter proactivo, dirigido a establecer la misin y visin de la organizacin, al anlisis de la situacin problemtica y al diseo de los objetivos, polticas y cronograma de actividades que asegurarn en el corto plazo las metas programadas como parte del planeamiento estratgico de la organizacin.
281
LECTURA N 1:
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN

KAST, Freemont E. y ROSENZWEING, James E. ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES. MC GRAW-HILL INC. USA. 1987.
RESUMEN
La Cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas; un lenguaje especializado. La cultura organizacional cumple las funciones de: a. Transmitir un sentimiento de identidad a sus miembros. b. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. c. Reforzar la estabilidad del sistema social. d. Ofrecer premisas reconocidos y aceptados para la tarea de decisin. La cultura es un sistema de valores compartidos. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de los establecimientos de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen recompensas y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las posibilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
282
Texto de Apoyo: Unidad I
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es la manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizaciones y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienen a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. En el futuro habr una tendencia al alejamiento de las organizaciones estables mecanicistas, hacia las organizaciones adaptables - orgnicas. Sin embargo, el punto de vista contingente sugiere que una amplia variedad de forma de organizacin seguirn siendo apropiadas, dependiendo de situaciones especficas. El reto del administrador es mantener tanta congruencia como es posible entre situaciones, estrategias y tcticas. Los conceptos de sistemas, los puntos de vista de contingencia y la autorrenovacin aumentan la probabilidad de xito al mejorar las posibilidades de un administrador de hacer lo correcto, en el momento oportuno y en la forma adecuada.
283
284
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimiento importantes que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir con las metas. Uno de los roles mas importantes de la alta administracin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera definitiva en la que se comporta una administrador. El anlisis de la cultura y el estilo, y luego de las organizaciones y la administracin en el futuro, cubrir los siguientes tpicos: Estilo de administracin Filosofa y estilo en accin Organizacin y administracin en el futuro Importancia de la investigacin y la experimentacin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura fue vista como externa a la organizacin y como parte del medio general, como se describe. En este punto de vista antropolgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en comn. Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reaccin que son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento bsico de la cultura. Hofstede hace una analoga interesante entre la personalidad individual y la cultura: La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo.... La cultura podra ser definida como el agregado interactivo de caractersticas comunes que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la identidad de un individuo. Adems, las dos interactan; cultura y personalidad es el nombre clsico para la antropologa psicolgica. Los rasgos culturales en ocasiones pueden ser evaluados por medio de pruebas de personalidad. Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa organizacional . Las organizaciones podrn desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en s mismas fenmenos productores de cultura....Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, tambin producen artefactos culturales distintivos tales como ri-
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tuales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en si estn inmersas en un contexto cultural ms amplio, el inters primordial de los investigadores est en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. Un creciente nmero de estudios de investigacin, artculos y libros se estn enfocando al tema de la cultura organizacional. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con sus medios. Absorben valores, ideologas y normas de la cultura externa. Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.
Definicin de la cultura organizacional

Las definiciones de cultura organizacional comparten las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de cultura social. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el compartimiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la tomad e decisiones.
Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importante en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca como la cultura afecta al comportamiento: La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu). Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes -objetivos y valores, estilos de administracin y normas- para realizar sus actividades.
Importancia de la cultura
El empresario original que establece una organizacin generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta la cultura al encontrar seguidores que
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se ajustan y que son socializados dentro del sistema. El fundador o grupo fundador de una organizacin empieza con ciertos valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura mas amplia y por las experiencias vitales de los individuos. Estas caractersticas culturales se manifiestan de muchas maneras. Los fundadores generalmente empiezan con una teora sobre cmo tener xito; tienen un paradigma cultural en la mente, basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron. Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los empresarios de xito dejen su sello perdurable en la cultura de su organizacin. Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Pensamos que los recursos humanos son los ms importante de una compaa, y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados, sino mediante sugerencias sutiles de una cultura. Una cultura fuerte es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empleados realicen sus trabajos un poco mejor, especialmente en dos formas: Una cultura es un sistema de reglas informales que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo. Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace; con lo que es ms probable que trabaje ms duro.
Las organizaciones de xito al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de personas que estn desempeando sus funciones y cumpliendo las metas. Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Aunque es verdad que las buenas compaas tienen extraordinarias habilidades analticas, creemos que sus principales decisiones estn formadas ms por sus valores que por su destreza con los nmeros. Los mejores crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco de referencia coherente dentro del cual la gente encargada busca la adaptacin apropiada. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de nmeros de personas muy grandes conduce a la habilidad para crear un sentido de propsito altamente valorado. La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambio importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. La American Telephone and Telegraph (AT&T) es una de las compaas ms grandes del mundo, con mas de un milln de empleados, 3 millones de accionistas, y capital por ms de 125,000 millones de dlares. Durante la mayor parte de sus 107 aos de historia la compaa oper un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misin definida de ofrecer un servicio telefnico de gran calidad al ms bajo costo. Esto dio lugar a una organizacin jerrquica, funcional, dominada por ingenieros. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que tenan un elevado sentido de la misin y que requeran un medio estructurado y seguridad.
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La reciente desregulacin, separacin de las compaas en operacin y una mayor competencia, y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administracin sean relativamente obsoletos. Charles L. Brow, presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transaccin, sugiere algunos de los problemas del cambio: La labor homognea que esta organizacin ha realizado durante la mayor parte de su existencia, la clusula de extremo de servicio telefnico universal, ha echado races en las mentes y acciones de su gente. Ha guiado los procedimiento de operacin por medio de los cuales se realizaba el trabajo... Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hbitos de trabajo y mtodos de los empleados, que son casi instintivos. En otras palabras, los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo van a tener que cambiar y no es fcil hacerlo. Creo que es un problema importante que casi supera a la mayora de las dems dificultades. El mayor reto para la AT&T ser cambiar su cultura. A pesar de cambios importantes en la estructura, en los recursos humanos y en los sistema de apoyo, existe un consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga xito ser su habilidad para transformar la cultura de consorcio. Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse rpido en los prximos aos.
Cultura organizacional y desempeo

En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidense que han mantenido un excelente desempeo durante muchos aos, los investigadores llegaron a la conclusin de que haba ocho atributos bsicos que parecan significar xito. Se trata de ideas que parecen simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est el fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las siguientes prcticas administrativas bsicas como claves para el xito. 1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando estas compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo). Cercana con el cliente. Estas compaas aprenden de la gente a la que sirven. Ofrecen una calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo. Autonoma y decisin. Estas compaas fomentan a muchos lderes y muchos innovadores a travs de la organizacin. Productividad a travs de la gente. Las compaas excelentes tratan a sus obreros como la fuente bsica de calidad y avance en la productividad. No fomentan actitudes laborales de nosotros/ellos o consideran la inversin de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia. Compromiso por los valores. La orientacin bsica de las compaas excelentes tiene mucho que ver con sus logros. La alta administracin se mantiene en contacto visitando las linfas de frente. Cercana al negocio. Aunque hubo unas cuantas excepciones, las posibilidades de un desempeo excelente parecieron favorecer firmemente a las compaas que se mantienen cerca del negocio que conocen.
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Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas subyacentes en las compaas de xito son simples. El personal de alto nivel es apenas el indispensable. Propiedades simultneas rgidas-flexibles. Las mejores compaas son tanto centralizadas como descentralizadas. Han promovido la autonoma de arriba hasta la lnea de produccin o el desarrollo del producto. Por otra parte, son centralistas fanticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida.
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La investigacin requiri amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones en el lugar. Peters y Waterman resume su experiencia como sigue: Sobre todo, la intensa identidad propia, derivada de creencias firmemente enraizadas, caracteriza a estas compaas. Durante nuestra primer ronda de entrevistas pudimos sentirlo. El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. La expectativa de contribuciones regulares era diferente. Una caractersticas obvia comn en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposicin de que la gente competente es la clave de la productividad, el xito para algunos empleados. Sin embargo, mucha gente pareci esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un tono positivo, ms amplia comunicacin, retroalimentacin y reconocimiento. Todas las organizaciones tienen culturas fuertes que influyen en el desempeo? Wilkins y Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen caractersticas culturales firmes y nicas que las distingan de otras y de la cultura en general. Sugieren que las organizaciones altamente burocrticas pueden no desarrollar culturas nicas como valores, creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. Ms bien, en la forma burocrtica las polticas y las reglas ofrecen los lineamientos para las acciones. Este punto de vista sugiere que una cultura fuerte es ms tpica en la organizacin adaptable-orgnica descrita en la figura 20.4. Es en estas organizaciones donde los valores, creencias y normas compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeo.
Un punto de vista contingente de la cultura organizacional

Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organizacin. La cultura es tanto un bien como una obligacin. Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. Los valores compartidos tambin generan motivacin, cooperacin y compromiso. Esto puede conducir a un desempeo organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo, una cultura fuerte podra conducir a la eficiencia en trminos de utilizacin de los recursos, pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Los objetivos y la estrategia podran ser inapropiadas. La cultura es una obligacin cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos constitutivos. Esto se ilustra en el caso de la AT&T. La fuerte cultura que haca hincapi en la ingeniera, la produccin y la entrega de un servicio telefnico universal a bajo costo era altamente eficiente. Sin embargo, puede resultar ser un obstculo cuando la organizacin entra a un medio ms dinmico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura fuerte; mas bien, es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organizacin en un medio particular. Esa es la esencia del punto de vista contingente.
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Se presenta una lista muy amplia de caractersticas de dos sistemas o tipos diferentes de organizacin; cerrado/estable/mecanicista y abierto/adaptable /orgnico. Muchas de las caractersticas mostradas tienen un efecto directo sobre la cultura de estas organizaciones. El punto de vista contingente sugiere que ciertos tipos de caractersticas y culturas se ajustan; debe haber congruencia entre ellas si se quiere que la organizacin tenga xito.
Un sistema de mosaico
En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposicin de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. Esa es una excesiva simplificacin. En la realidad, las organizaciones complejas estn compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas. En lugar de ser un fenmeno monoltico, la cultura organizacional est integrada por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto. De la misma manera que en la sociedad general, tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. Esto quiz acepten el ncleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es nica para un particular grupo o departamento. Por ejemplo, el departamento de investigacin y desarrollo y el departamento de contabilidad podran aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y a servicio al cliente. Sin embargo, podran tener valores, creencias y comportamientos relacionados con sus propias reas de especialidad, tales como seguir los nmeros y apegarse a las prcticas de contabilidad aceptadas en el departamento de contabilidad y fomentar la creatividad y la innovacin en el departamento de investigacin y desarrollo. De nuevo, se llega a los asuntos de diferenciacin e integracin, diversidad y uniformidad, conflicto y colaboracin, y otras duplicidades. El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difcil. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerir una gran habilidad de los administradores.
COMPAGINAR LA CULTURA, ESTRATEGIA Y ESTILO

Existen relaciones importantes entre la cultura de una organizacin, sus estrategias clave y el estilo prevaleciente de sus administradores. La congruencia entre estos factores aumenta las probabilidades de xito. Sin embargo, tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. Los medios y las organizaciones no estn estticos; estn constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, econmicas y tecnolgicas no podran requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quiz la ruta ms fcil)? O, debemos modificar la cultura para compaginarla ms apropiadamente con las estrategias en evolucin?. La mayora de los observadores concluye que la estrategia es el factor ms fcil de manipular y que es muy difcil cambiar la cultura. Es probable que el desarrollo cultural, como otros aspectos del funcionamiento de la organizacin, no responde tanto como muchos quisieran creer a los intentos administrativos directos por controlarla. Podra ser que las culturas no puedan ser creadas directamente o administradas por los individuos. En cambio, las culturas podran simplemente existir y los administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como posi-
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tivos y marginar los que se perciben como negativos. Quiz lo ms que puede esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una cultura, ms que ejercer un control importante sobre la direccin de su desarrollo. Otros investigadores sugieren que demasiado inters podra ser puesto en la capacidad para cambiar las culturas organizacionales. Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente, los valores, creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones especficas no estn tan profundamente o tan bien enraizadas. Algunas formas de organizacin son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Las culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. Quiz el vnculo importante entre la cultura (valores, creencias, normas) y las estrategias (objetivos, planes y acciones), es el estilo administrativo.
ESTILO DE ADMINISTRACIN
La filosofa (lineamientos personales) y la cultural (lineamientos sociales) subyacen en el comportamiento de los individuos y grupos. La cultura y la personalidad afectan la filosofa y el estilo administrativo. Todos estamos condicionados o socializados dentro de una cultura de valores, creencias y normas de comportamiento compartidos. Al mismo tiempo, cada uno de nosotros tenemos rasgos de personalidad nicos que afectan nuestro comportamiento y actitudes. El estilo se refiere a la forma en que ser hace algo; es una manera de pensar o actuar. El estilo administrativo es la manera distintiva en la que un administrador se comporta, conducido por la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. En esta seccin se consideran dos asuntos fundamentales que subyacen en el estilo y la orientacin administrativos: 1) suposiciones sobre la naturaleza humana y 2) el cumplimiento de profecas.
PUNTO DE VISTA DE LA NATURALEZA HUMANA

Las creencias sobre la gente afectan la orientacin para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la naturaleza humana bsica van desde suponer que los individuos son buenos, industriosos, responsables e inteligentes, a decir que son malos, flojos, irresponsables y tontos. Mc Gregor presenta dos puntos de vista alternativos de la gente, a las que calific como Teora X (negativo/pesimista) y Teora Y (optimista/positivo). Estas declaraciones resumidas reflejan posiciones polarizadas que, por otra parte, son poco realistas. Los seres humanos, ni son completamente buenos, ni son completamente malos. Hay mrgenes obvios para el comportamiento en trminos de cooperacin-competencia, amor-odio, amistad-enemistad o armona-discordia. Tomando en cuenta un asunto, la conducta de un individuo reflejar una posicin en uno o ms de estos esquemas. Sin embargo, las suposiciones bsicas que hace un administrador pueden tener un efecto importante sobre los individuos y organizaciones. Las relaciones estn estructuradas en ciertas formas, se disean sistemas de compensacin, se establecen patrones de comunicacin, se identifican relaciones de autoridad-responsabilidad, se establecen procesos de control y planeacin y muchas consideraciones organizacionales pertinentes son afectadas por las suposiciones de los administradores sobre la naturaleza de la gente. Con base en amplias investigaciones sobre organizaciones contemporneas, Likert concluy que un sistema administrativo que tenga paralelo
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con la teora y hace un uso significativamente mejor de los recursos humanos y refuerza tanto la efectividad como la eficiencia del esfuerzo de la organizacin. Desarroll modelos de sistemas administrativos, a los que design como sigue: Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 : : : : Autocrtico explotador. Autocrtico benevolente. Consultivo. Participativo en grupo.
El sistema 4 incorpora las suposiciones y los enfoques bsicos de la Teora y parece conducir al mejoramiento en el desempeo de la organizacin. Las conclusiones podran ser completamente generalizables, pero se aplican a muchas industrias, compaas y subunidades dentro de las organizaciones. Avanzar hacia un sistema administrativo as es generalmente un proceso lento que requiere la reeducacin y reorientacin de todos los participantes en la organizacin, y parece que hay una tendencia en esta direccin. Las organizaciones estn comprometiendo a los trabajadores en todos los niveles en la solucin de problemas, como es el caso de los crculos de calidad, los comits ad hoc y los grupos de tarea. Existe un creciente reconocimiento de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de la gente que trabaja ms inteligentemente y no necesariamente ms duro. El renovado inters en la calidad se basa en la cooperacin de una fuerza de trabajo comprometida y capaz. Una caracterstica comn en las descripciones que hacen muchos autores de las organizaciones y administradores efectivos es un punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana; un enfoque que alienta a la gente competente a desempearse a toda su capacidad. Un punto de vista bsico de la naturaleza humana se refleja en la filosofa de Tandem Computers: 1) 2) 3) 4) 5) Toda la gente es buena. La gente, los trabajadores, la administracin y la compaa son la misma cosa. Todo miembro de una compaa debe entender la esencia del negocio. Todo empleado debe beneficiarse del xito de la compaa. Se debe crear un medio en el que pueda ocurrir todo lo antes mencionado.
El fundador de la compaa Jim Treybig, destaca la ideologa y los incentivos, la convergencia del capitalismo y el humanismo. Se alienta la delegacin de responsabilidad y el control es mantenido de manera informal por medio de un entendimiento generalizado del concepto y la orientacin bsica. Treybig afirma que En Tandem nunca se tiene el derecho de hostigar o maltratar a una persona. No est permitido Ningn administrador maltrata a un ser humano sin poner en peligro su propio empleo. Otro elemento bsico de la filosofa Treybig-Tandem es la creencia de que la mayora de la gente necesita menos administracin de lo que piensan los administradores. Hacer menos administracin requiere un punto de vista positivo con respecto a la naturaleza humana y una tolerancia hacia los diferentes enfoques y mtodos. Delegar responsabilidades sin eludirlas es una habilidad importante que requiere un punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana y prctica. La tolerancia ante
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los errores es esencial debido a que la perfeccin es imposible. Adems, los subordinados pueden aprender de los errores. La administracin efectiva puede facilitar la fusin del conocimiento y la experiencia en la sabidura.
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LECTURA N 2:
GERENCIANDO EL OBJETIVO COMN

MOTTA, Paulo Roberto. GESTIN CONTEMPORNEA: CIENCIA Y EL ARTE DE SER DIRIGENTE. Editora Record. 2da. Edicin. Ro de Janeiro. 1991.
RESUMEN
Liderar significa descubrir el poder que existe en las personas volverlas capaces de ser creativos, de que se autorealicen y visualicen un futuro mejor para ellas mismas y para la organizacin en que trabajan por eso, el lder tiende a descubrir en s mismo el poder de vislumbrar un futuro nuevo y nuevas alternativas dentro del poder gerencial y de la misin que le fue conferida, la visin clara de la misin y de las alternativas y la habilidad de comunicarlas con exactitud sirven como atractivo y fuente de confianza para los subordinados (liderados) que participan del emprendimiento colectivo. As, el liderazgo requiere de habilidades individuales de autoconocimiento de expresin y de comunicacin, asimismo capacidad para enfrentar el futuro con confianza osada y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales de tratar con grupos e individuos transfirindoles poder e iniciativa para que se descubran ellos mismos y encuentren los mejores caminos para la autorrealizacin y desempeo de sus tareas. Adems el liderazgo requiere conocimiento de la organizacin y del ambiente a su alrededor para conocer mejor la misin que tiene que desempear en funcin del pblico que sirve. En fin el liderazgo nada tiene de magia de misterio ni es propiedad de personas eminentes o de individuos poseedores de cualidades innatas especiales. El liderazgo es esencialmente el resultado de habilidades humanas aprendidas por personas comunes, por tanto perfectamente tratables como una dimensin bsica de la formacin gerencial. El liderazgo no es una condicin pasiva sino producto de participacin, compromiso, comunicacin, cooperacin, negociacin, iniciativa y responsabilidad. El verdadero lder es esencialmente un individuo capaz de invertir tiempo y energa en el futuro de su organizacin y principalmente en el de su personal. La esencia del liderazgo no est en obtener poder sino en colocar poder en los otros para traducir sus intenciones en realidad y mantenerlas a lo largo del tiempo. Los lderes son personas comunes capaces de transmitir un gran poder a los liderados. Capacitan a las personas para que ejerzan todo su potencial dndoles confianza para perseguir un fin comn y estimulndoles la iniciativa. Los lderes desarrollan entusiasmo, autoestima e ideas entre los liderados.
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GERENCIANDO EL OBJETIVO COMN: LIDERAZGO MEDIANTE EL CORRETAJE DEL PODER

El verdadero lder se conoce por los liderados. Es a travs del comportamiento de los liderados, del verdadero uso de sus potenciales, de sus intereses y de la satisfaccin obtenidas en el logro de resultados que se sabe que son dirigidos por un lder.
LIDERAZGO: EL MITO Y LA REALIDAD

La palabra liderazgo se ha vuelto comn en el lenguaje administrativo moderno. Muchos lo desean, principalmente los dirigentes que lo ven como un instrumento poderoso para influenciar personas y conservar el poder. La atraccin del liderazgo pasa bsicamente por dos nociones: Liderar est siempre asociado con la idea de grandes personalidades de la historia y adems posee una dimensin mgica: La utilizacin hbil de algunas cualidades innatas es capaz de transformar personas, jefes o dirigentes, en grandes y respetables lderes. La idea de liderar es tambin ms simptica y atrayente que la de administrar, comandar, dirigir o gerenciar. En un establecimiento de salud los trabajadores esperan ser supervisados, tener sus actividades reguladas, controladas y evaluadas, y que su desempeo errneo sea corregido. Esta funcin de supervisin y control exige en un individuo la capacidad para influenciar en el comportamiento de otros. As, sera ms agradable y simptico si esa funcin pudiese ser ejercida naturalmente, con base en cualidades innatas. El dirigente influenciara el comportamiento de los otros y, a cambio, obtendra admiracin, reconocimiento y lealtad. Esta visin del liderazgo, basada en el sentido comn, ayud a crear misterios, mitos y atractivos en relacin a la idea de liderar. Ahora se cree que la mayora de las personas pueden volverse lderes. Los lderes son personas comunes que aprenden habilidades comunes que en conjunto forman una persona poco comn. El ejercicio efectivo del liderazgo tienen poco o nada que ver con el dominio de habilidades raras; las habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas a travs del estudio y de la experiencia. Debido a que el liderazgo constituye una interaccin personal, puede ser visto como una funcin gerencial, sin embargo, evidentemente, no es privativo de la gerencia. Otras personas de un mismo grupo, institucin o empresa puede ejercerlo, independientemente de que ocupen posiciones gerenciales. De la misma forma, los dirigentes pueden ejercer varias funciones gerenciales y fallar en el liderazgo. En ese sentido, siendo el liderazgo un medio que facilita las interacciones personales y grupales para el logro de objetivos comunes, debe ser considerado como una funcin primordial de la gerencia. Modernamente, se recomienda a los jefes y dirigentes dedicarse al aprendizaje del liderazgo y a esforzarse en enriquecer su propia experiencia. Es necesario que los dirigentes adopten la perspectiva de conocer, or y prestar atencin a la opinin y a la experiencia de otros; es necesario ampliar los horizontes mentales participando, leyendo y conversando no slo sobre asuntos directamente relacionados al trabajo, sino tambin sobre otros temas que despiertan la curiosidad del individuo. Es preciso, adems, saber evaluar la experiencia propia, para rescatar de ella las enseanzas que son tan o ms preciadas de las que se aprenden en los textos y en la experiencia ajena.
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La habilidad de liderar se desarrolla en la medida en que el dirigente permite que penetren y maduren nuevas ideas en su mente.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN GERENCIAL: LA TEORA

1. Las controversias bsicas
Considerar al liderazgo como una funcin gerencial implica que la eficacia de la gerencia depende en parte del ejercicio efectivo del liderazgo. La teora gerencial moderna concentra sus acciones en proponer alternativas de conducta que transformen a los dirigentes en lderes y no en la explicacin de la naturaleza del liderazgo. Dichas propuestas no se hacen sin enfrentar algunas controversias que, en verdad, fueron ms acentuadas en dcadas pasadas. La primera controversia se refiere a las caractersticas propias de un lder: Si son innatas o pueden ser aprendidas por cualquier dirigente. La creencia de que son innatas se encuentran en textos que procuran identificar las caractersticas y los rasgos de la personalidad que mejor definen o capacitan a un individuo para el ejercicio del liderazgo. Por otro lado, la aceptacin de que el liderazgo puede ser aprendido conduce a estudios sobre como ensear a los dirigentes para que transformen sus comportamientos gerenciales para lograr un liderazgo efectivo. La segunda controversia se presenta cuando se cuestiona si las caractersticas individuales de liderazgo son universales o dependen de condiciones organizacionales especficas. En el primer caso, la visin universalista afirma que la capacidad de liderar se compone de caractersticas aplicables a cualquier tipo de organizacin. Esto es, los dirigentes que poseen estas cualidades siempre sern buenos lderes, independientemente de la organizacin en la que trabajen. En el segundo caso, el liderazgo es visto como dependiente de las condiciones organizacionales, o sea, de la situacin o contexto en que el lder est inserto. En ese sentido, la eficacia del liderazgo dependera de la adaptacin del dirigente a cada situacin o contexto organizacional. Estas dos controversias en relacin a la posibilidad de aprendizaje y en relacin a la universalidad de las caractersticas del liderazgo pueden ser analizadas cuatridimensionalmente, para una mejor inferencia de las implicaciones para la funcin del liderazgo en la gerencia.
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CUADRO 1 IMPLICACIONES PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL SEGN LA CONTRAPOSICIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER POR UNIVERSALIDAD Y POSIBILIDAD DE APRENDIZAJE
UNIVERSALES La eficacia del liderazgo depende de escoger dirigenres slo entre individuos que posean las caractersticas de un lder nato. Funcin administrativa bsica: SELECCIN La eficacia del liderazgo depende del aprendizaje de comportamientos que caracterizan un lder
SITUACIONALES La eficacia del liderazgo depende de la aplicacin de caracterstica individuales a situaciones especficas (buscar "la persona adecuada para el lugar adecuado") F. adm. bsica. UBICACIN La eficacia del liderazgo depende del aprendizaje de comportamientos apropiados a situaciones especficas, dependientes del contexto organizacional. F. adm. Bsica
ENTRENAMIENTO DIFERENCIADO
INNATAS
NO INNATAS (Pueden aprenderse)
F. adm. bsica:
ENTRENAMIENTO COMN
2. Las creencias comunes

La visin moderna del liderazgo recupera tanto ideas universales como situacionales, no se las contrapone radicalmente, como se haca hace algunas dcadas. Manteniendo la tendencia de lo situacional y contigencial, la teora contempornea no deja de aceptar algunas caractersticas universales que deben ser aprendidas por el dirigente para desempear su papel de lder. Actualmente, las mayores dudas son acerca de la aceptacin plena de que el lder es producto de rasgos innatos de personalidad. Se reconoce que existen cualidades individuales que ayudan a que un individuo se ajuste mejor a una funcin que a otra. Pero esa no es una caracterstica particular del liderazgo, sino de todas las otras funciones o profesiones. De esa forma, se puede partir del principio de que el liderazgo puede ser enseado y aprendido por todos los individuos, como cualquier otra funcin gerencial. El aprendizaje del liderazgo ha sido estimulado por recientes conclusiones acerca de la eficacia gerencial mejora si los dirigentes se transforman en lderes. Estas conclusiones pueden ser sintetizadas en seis grandes proposiciones: 1. Los cambios en los estilos de liderazgo afectan la eficacia de la organizacin considerando los factores no controlables externos a los establecimientos de salud y que imponen lmites gerenciales diversos. El liderazgo constituye un fenmeno grupal en el cual se comparte el poder gerencial y el intento de aumentar el poder de los trabajadores son ms eficaces que la prctica del liderazgo en el perspectiva individualista y heroica. La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del lder para influenciar la percepcin individual sobre objetivos y tareas de los establecimientos de salud, adems de promover nuevas fuentes de satisfaccin en el trabajo.
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El liderazgo efectivo y compartido requiere accin gerencial previa para cambiar las expectativas de los trabajadores, tradicionalmente construidas en la idea de que el lder ir, por s solo, a comandar y responsabilizarse por los destinos del establecimiento de salud. La eficacia del liderazgo gerencial en un establecimiento de salud es altamente dependiente del establecimiento de relaciones cooperativas con los trabajadores y caracterizan por la mutua confianza y lealtad. El liderazgo efectivo genera compromiso y entusiasmo entre los liderados para el alcance de objetivos comunes de un establecimiento de salud.
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6.
3. La perspectiva contempornea: el corretaje del poder

Los estudios contemporneos sobre liderazgo caracterizan al liderazgo como un fenmeno grupal que comprende un proceso de influencia de un individuo sobre los dems. Tienden a aceptar que el liderazgo no es, esencialmente, diferente de cualquier otro proceso de influencia social que ocurre entre los miembros de un grupo; y concuerdan adems en que el liderazgo es un proceso compartido entre los miembros de un grupo. Estas teoras contradicen la perspectiva de que todos los grupos tienen una especializacin de roles que incluye la funcin especializada de liderar. A veces esta ltima perspectiva es confundida con la funcin gerencial de liderar. Es importante recordar que el dirigente, a pesar de ejercer la funcin gerencial, no necesariamente se vuelve un lder. La especializacin gerencial no significa especializacin en liderazgo. La visin de legitimidad del liderazgo, basada en la aceptacin del lder por el grupo, implica decir que gran parte del poder del lder se encuentra en el propio grupo. Es la premisa fundamental de la mayora de las teoras contemporneas sobre liderazgo. El liderazgo es un proceso en el cual un individuo influencia a otros a comprometerse con la bsqueda de objetivos comunes. El lder es un individuo capaz de canalizar la atencin de los participantes y dirigirla a ideas comunes. Contrasta con la actividad poltica tradicional de articular intereses sectoriales para a puja en el proceso decisorio. Para eso el lder trabaja en el sentido de ajustar intereses sectoriales e individuales de acuerdo a los objetivos centrales e la organizacin. As, el lder se sustenta, primordialmente, en el poder existente en los liberados, rearticulando ese poder en consonancia con su propio poder (y el de su cargo) para obtener una alianza grupal en lo que atae a objetivos comunes. Es un trabajo ms de corretaje entre poderes existentes que de hacer el uso tradicional de la autoridad del cargo. Su influencia es mantenida a travs del refuerzo del compromiso con ideales comunes. (El cuadro 2 procura representar esta visin moderna de liderazgo gerencial en comparacin con las perspectivas tradicionales). El uso del poder existente en los liderados es una habilidad primordial del liderazgo. El lder crea en los liderados la sensacin de un espacio propio, donde ellos pueden desenvolver su creatividad y autorealizarse en la ejecucin de sus tareas. Por eso, muchas veces el liderazgo ha sido definido como el arte de usar el poder que existe en las personas, o tambin como el arte de liberar a las personas para hacer lo que requiere de la manera ms humana y efectiva posible, o an ms, la habilidad de hacer que las personas hagan lo que ellas mismas desean. El liderazgo es, pues, un estmulo a la iniciativa y una negacin a la conformidad. Es la expresin diaria de apoyo y confianza y no de sanciones o reactivacin de recelos; es el
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desarrollo de un verdadero sentimiento de independencia entre pares con respeto a las individualidades. El ejercicio efectivo del liderazgo hace que los trabajadores aprendan a contar con la competencia, la capacidad y la dedicacin de otro.
CUADRO 2 PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO POR BASE DE INFLUENCIA
Base de influencia Autoridad Comportamiento y posturas tpicas Uso del poder Formas de manifestar la influencia Usan el poder a cargo Emiten rdenes Usan el poder de la persuasin/ voluntad Anuncian que el consenso fue obtenido en conservaciones anteriores Refuerzo de la atencin y de la posibilidad de recompensa Integracin parcial (juntos pero no revueltos) Comprensin y consentimiento Usan el poder de los liderados Buscan consenso/ compromiso por negociaciones constantes Refuerzo del promiso con comunes comideas Benevolencia Corretaje del poder
Formas de mantener la influencia Forma de mantener el status Postura esperada del subordinado
Refuerzo del poder
Recuperacin constante de la "distancia social" Sumisin
Integracin como objetivo constantes Alianza
EL DIRIGENTE COMO LDER

La perspectiva del dirigente como lder ha sido uno de los factores ms trabajados para alcanzar una mayor eficacia en la gerencia. Son tan enfticas las afirmaciones en ese sentido que prcticamente se desconocen instituciones y empresas de xito cuyos dirigentes no sean considerados lderes eficaces y competentes. Por esa razn y asociado al hecho de que la capacidad gerencial no es ms vista como algo innato o simplemente de estilo personal, y si de competencia gerencial, es que se ha incentivado ltimamente el aprendizaje del liderazgo. As numerosos dirigentes tratan de inspirarse en la visin heroica del lder o practicar la distancia social de los liderados como forma de adquirir potencial de liderazgo. As antes de tratar de las habilidades modernas de liderazgo, se hace necesario revisar los errores de la visin heroica y distante del lder en el ejercicio de las funciones gerenciales.
1. Los errores de la visin heroica y distante del lder

La distancia social, que la posicin jerrquica del cargo gerencial puede, al principio, sugerir, es muchas veces usada por los dirigentes como una forma de tentar reforzar su autoridad y liderazgo. Se trata de una idea equivocada, es perpetuada por visiones tradi-
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cionales de liderazgo, en si el lder se identifica totalmente en actitud y comportamientos con los dems miembros del grupo, habra una igualdad jerrquica que reducira su autoridad. Se recuerda, adems, que el gigantismo y poder de las grandes empresas modernas impulsa a los dirigentes a estilos de poder, como el exclusivismo y la distancia social inspirada en la realeza. Los dirigentes que insisten en la distancia social y en su propia imagen como hroes se tornan, en la prctica, individuos egocntricos, amantes del poder, y que difcilmente establecen relaciones adecuadas de liderazgo con sus subordinados. A lo mximo, consiguen establecer relaciones adecuadas de liderazgo con sus subordinados. A lo mximo, consiguen establecer relaciones de trabajo con un grupo reducido de subordinados, basados en intercambio de apoyo y favores por adulacin y lealtades incuestionables. Numerosos estudios recientes sobre excelencia empresarial y la vasta literatura sobre liderazgo y motivacin han demostrado que el refuerzo de la autoridad y la adquisicin de la capacidad de liderar tiene mucho ms que ver con la aproximacin de lderes y liderados que con su distanciamiento. A pesar de ello, una serie de actitudes y comportamientos de distanciamiento social continan siendo practicados en nombre del liderazgo efectivo. Dentro de estas actitudes y comportamientos se pueden destacar las siguientes; (1) distanciamiento geogrfico, (2) actitud de independencia, y (3) prctica de hbitos discrepantes y manejo de smbolos. (1) DISTANCIAMIENTO GEOGRFICO. Los dirigentes procuran distanciarse geogrficamente de sus subordinados usando el dominio de grandes espacios fsicos exclusivos - tradicional smbolo de status y poder. Instituyen entradas y ascensores privados y diversas barreras al acceso. Acaban por aislarse de tal forma de sus subordinados que perjudican y yugulan las comunicaciones internas, como tambin dejan de ser vistos, reconocidos y respetados como lderes. (2) ACTITUD DE INDEPENDENCIA. Es el caso de dirigentes que procuran aparecer delante de sus subordinados como jueces o analistas imparciales de las propuestas e ideas que le son presentadas. Conducen reuniones como magistrados procurando or todas las partes y postergando el anlisis y la decisin. Al intentar presentarse como neutrales dan la sensacin de cierta frialdad en el trato. Acaban por transmitir a sus subordinados inseguridad en las relaciones personales y funcionales, por no sentir que tienen en su dirigente un aliado en la recepcin y examen de ideas nuevas o en la conduccin de los procesos organizacionales. Estos dirigentes se comportan con los subordinados como si estuvieran recibiendo personas extraas a la organizacin y no a aliados. En vez de adquirir y reforzar su posicin de liderazgo, reciben el rechazo de sus subordinados y no el reconocimiento de su papel de lder, principalmente por la independencia y extraeza en el trato. (3) PRACTICA DE HBITOS DISCREPANTES Y MANEJO DE SMBOLOS DE STATUS. En la tentativa de resaltar diferencias de status social, estos dirigentes, a veces, tienen comportamientos discrepantes con los patrones organizaciones comunes. Usan smbolos y ritos de status y poder con rigor, en la tentativa de no dejar dudas -en el relacionamiento interno y externo- de que son personas de autoridad superior. Adquieren hbitos exclusivistas, tanto personales como funcionales. Frecuentemente, se esmeran en detalles de comportamiento, exigiendo diferenciacin en los servicios que les son prestados como formalidad acentuada en el relacionamiento. Acaban por crear un gran teatro, y se colocan en el palco distantes de los dems funcionarios, en la expectativa de obtener ms admiracin y respeto. Slo consiguen crear ms barreras de comunica-
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cin, obstaculizando el ejercicio de cualquier liderazgo. Nada ms lejos de admiracin y respeto de los funcionarios que la formalidad excesiva, el hbito burocrtico inconsecuente y el exotismo prefabricado. La Distancia Social es la alineacin social de la cultura organizacional, o sea, la prctica de evitar participar de las experiencia colectiva de su organizacin. A pesar de ser totalmente imposible, ya que frecuenta el mismo contexto organizacional, el dirigente intenta desarrollar una experiencia nica disociada de su medio, a no ser en las tareas profesionales en que su presencia es esencialmente requerida. As, evita participar en cualquier experiencia paralela, social o de celebraciones diversas, an de algunas reuniones de trabajo con personal interno, para evitar mezclarse demasiado con los subordinados. Por otro lado, cuando se rene con sus funcionarios, exige algn tipo de formalidad o solemnidad no usual para garantizar que su imagen sea diferenciada del medio. Es la experiencia colectiva la que genera valores y creencias compartidas y que define una cultura organizacional especifica. El aislamiento hace que el dirigente no participe de esos valores y en consecuencia, pierda la posibilidad de liderar su grupo. La distancia cultural hace actuar al dirigente de manera diferente a la de los dems funcionarios. Como cree en la diferenciacin, ve a su manera de ser como la ms correcta. As, ese dirigente puede desenvolver una visin negativa de las creencias, actitudes y comportamientos de sus funcionarios: culpa excesivamente a los subordinados y pasa a creer que la gerencia sera ms fcil si no fuese si no fuese por los malos hbitos y la falta de inters y motivacin de su personal. En consecuencia, el dirigente procura controlar ms y liberar menos; se prende ms a las normas que a los valores de la misin organizacional; y confa ms en las estructuras que en las personas. En fin, pierde la capacidad de liderar, pues ve a los funcionarios como bultos que cargar, y no como individuos en busca de oportunidades y progreso y, por tanto, deseosos de participar y de colaborar.
2. Habilidades y cualidades del Lder

De acuerdo a los mencionado anteriormente, el liderazgo puede ser aprendido a travs de la enseanza y de informaciones sobre los tipos de experiencia ms relevantes para la adquisicin de habilidades propias de la funcin. A travs de investigaciones acadmicas, relatos autobiogrficos y estudios diversos sobre experiencias de grandes lderes, importantes conocimientos sobre liderazgo son clasificadas y presentadas en tres dimensiones diferentes. La primera, la dimensin organizacional, se refiere a las habilidades de dominio del contexto en que el dirigente trabaja. La dimensin interpersonal comprende el conjunto de habilidades de comunicacin, interaccin entre personas.
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LECTURA N 3:
PLANEACIN OPERATIVA CON ENFOQUE ESTRATGICO

CHACN SOSA, Fernando. PLANEACIN DE SERVICIOS DE SALUD. Salud Uninorte. Barranquilla, Colombia. (Pag. 6-7) (1). GERENCIA ESTRATGICA . ESAN
RESUMEN
El plan operativo forma parte del plan estratgico y est circunscrito del perodo de un ao. El modelo de plan operativo rene las caractersticas que le dan esta denominacin porque responde a la realidad cambiante en que las caractersticas del ambiente externo e interno deben contar para la planificacin; de igual manera es participativa porque involucra a todos los actores sociales de una organizacin y contribuye a un enfoque sistmico, al permitir la visualizacin de un nmero importante de los componentes del establecimiento y de las relaciones y que se genera entre estos componentes y el medio que lo rodea. Finalmente permite acercarse a soluciones estratgicas de consenso, las cuales tienen un mayor potencial para el mejoramiento de la gestin porque permiten contar con la mayora de los actores involucrados en el proceso de ejecucin del plan.
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PLANEACIN OPERATIVA CON ENFOQUE ESTRATGICO

La planeacin a corto plazo o planeacin operativa cubre, por lo general, un perodo de un ao. Este tipo de planeacin est orientada hacia la accin y operacionalizacin de los objetivos de la planeacin estratgica y del desarrollo por medio del establecimiento y cumplimiento de metas de produccin y prestacin de bienes y/o servicios. En consecuencia, el nivel de detalle o especificidad de planes operativos es mayor. El producto de este tipo de planeacin son los programas operativos anuales. Sus caractersticas principales son: 1. 2. 3. 4. 5. Operacionalizacin de objetivos. nfasis en el cumplimiento de metas anuales. Toma de decisiones operativas. Retoma, como base para su desarrollo las polticas, procedimiento y normas de carcter operativo identificados en los planes estratgicos y de desarrollo. Ejecutado a nivel operativo de la organizacin.
Es imprescindible remarcar la diferencia entre la planificacin estratgica y la operacional. La primera es una actividad de largo plazo en la que el rol decisivo est en el ms alto nivel, mientras que la operacional corresponde los niveles ms bajos de la organizacin. La diferencia entre ambas es que la planificacin estratgica se centra en la eficacia de los resultados y la planificacin operativa en la eficiencia; pues ambas son imprescindibles de una estrategia. En el proceso de Gerencia Estratgica, (Ejecucin) la programacin es aquella en la que se traducen las metas y objetivos planificados en acciones concretas que se incorporan al quehacer diario de los servicios de salud; permite al Equipo de Gestin definir las actividades y tareas que cada objetivo especfico implica, determinar que recursos se requieren para llevarlos a la prctica, asignar responsables, preparar un presupuesto para las mismas y decidir cuando se llevarn a cabo.
El producto de esta etapa est plasmado en el PLAN OPERATIVO
Para la formulacin del Plan Operativo el Equipo de Gestin requiere pensar en detalle en todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Como tal debe responder a las preguntas: Cmo es la realidad actual del establecimiento de salud? Cul es la misin y visin del establecimiento de salud? Qu polticas debemos establecer? Qu objetivos deseamos alcanzar? Qu estrategias o cmo hacer para alcanzar los objetivos especficos del programa? Qu acciones se llevarn a cabo? Qu recursos se necesitarn?
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Cundo se llevarn a cabo? Quin (es) realizar (n) las actividades? Es importante considerar que un plan operativo no constituye una camisa de fuerza, toda vez que los problemas no suelen tener un comportamiento esttico, como tal recordemos el enfoque estratgico, reconoce una realidad dinmica; por lo que el Equipo de Gestin debe tener en cuenta y estar dispuesto a variar las actividades, reprogramarlas, reestructurarlas, realizar el monitoreo y evaluacin parcial del plan y cuando sea necesario adaptar el plan a la realidad, con el fin de lograr los objetivos planteados. El Plan Operativo posee dos elementos fundamentales: Uno proactivo que tiene carcter anticipativo y el otro concebido como respuesta a nuevos desarrollos, oportunidades especiales y experiencias con los xitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones estratgicas anteriores.
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GLOSARIO DE TRMINOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cultura Organizacional: Conjunto de valores, creencias y entendimiento importantes que los miembros tienen en comn. Cultura: Es el pegamento social que mantienen unida una organizacin o sociedad. Aprendizaje: Es el proceso mediante el cual se emplea el trabajo en equipo dentro de la organizacin. Trabajo en Equipo: Es un sistema de trabajo mediante el cual se mejora el nivel de competencia de la organizacin. Beneficios: Son los resultados que se logran con el trabajo en equipo. Trabajo Individual: Es el sistema de trabajo por el cual se solucionan los problemas en forma personal Lder: Persona que influencia en las dems para lograr un fin comn. Liderados: Es el conjunto de personas que se involucran en los propsitos de una organizacin. Plan: Conjunto sistematizado de acciones previstas que permiten el estudio y proyeccin de una realidad organizacional.
10. Proaccin: Accin anticipativa.
BIBLIOGRAFA
1. CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN KAST, Freemont E.; ROSENZWEING, James E. Administracin en las Organizaciones. Mc Graw-Hill Inc. USA. 1997. 2. GESTIN CONTEMPORNEA: CIENCIA Y EL ARTE DE SER DIRIGENTE MOTTA, Paulo Roberto. (1991) Gerenciando el Objetivo Comn. Editora Record. 2da. Edicin. Ro de Janeiro. 1991. 3 PLANEACIN OPERATIVA CON ENFOQUE ESTRATGICO CHACN SOSA, Fernando. Planeacin de Servicios de Salud. Uninorte. Barranquilla, Colombia. (Pag. 6-7) (1). Gerencia Estratgica. ESAN.
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Unidad II
Misin y Visin del establecimiento de salud
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Texto de Apoyo
UNIDAD II MISIN Y VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
En esta unidad tendremos la ocasin de compartir con ustedes, la imagen del futuro que necesitamos, crear para nuestra organizacin, nos referimos a la construccin de la visin; aquella que genera en los trabajadores compromiso, involucramiento y nuevas actitudes; aquella fuerza que brota del corazn y que constituye un impresionante poder. La visin es lo que deseamos crear, es decir aquel deseo de las personas de estar conectadas a una tarea importante; por eso es que la visin es vital para las organizaciones inteligentes. La visin requiere ser compartida, despierta el compromiso de la gente debe fluir desde el interior de las organizaciones; adems debe ser estimulante, crear la chispa y la excitacin que eleve a la organizacin por encima de lo mundano; es decir profesa el trabajo en equipo, creando una identidad comn. El liderazgo visionario es un arte que construye visiones compartidas a partir de visiones personales; por eso para la formulacin del plan operativo debemos abandonar la nocin tradicional que la visin renuncia desde arriba. La visin debe guardar coherencia con los valores que la gente vive a diario. Estas ideas deben responder a tres preguntas crticas; Qu?: Imagen del futuro. Por qu?: Por qu existimos. Cmo?: Cmo queremos actuar en coherencia con la misin. Los dos elementos vitales para la construccin de la visin, estn constituidos por: los valores fundamentales de la organizacin que pueden ser los trabajadores, clientes, productos, tica, historia, etc., y una imagen sugerente de como nos gustara ser.
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LECTURA N 1:
VISIN COMPARTIDA
SENGE, PETER M. LA QUINTA DISCIPLINA.. 1992.
RESUMEN
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y visiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin. Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen si no porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento, una visin compartida: no un recetario sino un conjunto de principios y prcticas rectoras. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin. Por sincera que sea.
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Texto de Apoyo: Unidad II
VISIN COMPARTIDA
Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida. En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?. As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y en el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva a la gente a una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. Una visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. Las visiones personales extraen su rigor del profundo inters de un individuo en la visin. Las visiones compartidas derivas su fuerza de un inters comn. Hemos llegado a la conclusin de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada a una tarea importante. La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje generativo -expandir la capacidad de crear- resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiera alcanzar de veras. En la actualidad, visin es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revela que la mayora de las visiones son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre la organizacin. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ello refleja la visin personal de esa gente. Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. La visin de Pepsi est explcitamente dirigida a derrotar a Coca Cola, la visin de Avis a competir con Hertz. Sin embargo, una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria. Una vez que se alcanza la visin puede transformarse en una postura defensiva (proteger lo que tenemos, no perder nuestra posicin de nmero uno). Esas metas defensivas rara vez despiertan la creatividad y el estmulo para construir algo nuevo. Un maestro de artes marciales se concentra menos en derrotar a los dems que en su pauta interior de excelencia esto no significa que las visiones deban ser intrnsecas o extrnsecas. Ambos tipos de visin pueden coexistir. Pero el peso de una visin que se basa nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organizacin a largo plazo. Una visin compartida, especialmente una visin intrnseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o los servicios de las organizaciones: Acelerar el aprendizaje a travs de los ordenadores personales, alcanzar el mundo a travs de un servicio telefnico universal, promover la libertad de movimientos a travs del automvil personal.
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Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitacin que eleva a una organizacin por encima de lo mundano. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respalden el status quo pueden ser abrumadoras. La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de una meta induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. Con una visin compartida tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a expectativas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona o una organizacin. La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. Cuando estamos inmersos en una visin. Por ltimo, la visin compartida apela a un gran enigma que ha frustrado muchos esfuerzos para desarrollar el pensamiento sistemtico Cmo se puede alentar un compromiso con un largo plazo?. Aunque la planificacin estratgica se describe como un modo de orientarse hacia el futuro, la mayora de los directivos, bajo cierta presin, admiten que sus planes estratgicos revelan ms sobre los problemas de hoy que las oportunidades de maana. El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba o se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de una organizacin.
Difusin de las visiones: Alistamiento, compromiso y acatamiento

El compromiso es uno de los temas ms caros a los directivos contemporneos. Acicateados por estudios que indican que la mayora de los trabajadores norteamericanos exhiben bajos niveles de compromiso laboral y por rumores sobre el compromiso de la fuerza laboral de los competidores extranjeros, los directivos estudian la administracin mediante el compromiso, los sistemas laborales de alto compromiso y otros enfoques. An as, el verdadero compromiso an es raro en las actuales organizaciones de los Estados Unidos. Segn nuestra experiencia, aquello que en general pasa por compromiso es acatamiento. Hoy es comn que los directivos hablen de lograr que la gente participe de la visin. Temo que para muchos esto sugiere una transaccin donde uno vende y el otro compra. An as , hay un mundo de diferencia entre vender y alistar. Vender generalmente significa lograr que alguien haga algo que quiz no hara si dispusiera de todos los datos. Alistarse, en cambio, significa incluir nuestro nombre en la lista. El alistamiento implica libertad de eleccin, mientras que comprar a menudo significa otra cosa. Por ejemplo, la gente a menudo se alista en causas sociales por un deseo genuino, por ejemplo, ver la eliminacin de ciertas desigualdades. Una vez por ao hace una donacin para contribuir a una campaa de recaudacin de fondos. Pero cuando la gente est comprometida, la causa puede contar con ella. Har lo que sea preciso para que la visin se concrete. La visin la instiga a la accin. Algunos usan la expresin fuente de ser para describir la singular energa que comprometi a la gente con el logro de esa visin.
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En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas personas alistadas, y an menos comprometidas. La gran mayora se encuentra en un estado de acatamiento. Los que acatan siguen el impulso de la visin. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visin hasta cierto punto. Pero no estn alistados ni comprometidos. El acatamiento a menudo se confunde con el alistamiento y el compromiso. En parte esto ocurre porque el acatamiento ha prevalecido tanto tiempo en las organizaciones que ya no sabemos reconocer el verdadero compromiso. Adems hay varios niveles de acatamiento, y algunos de ellos inducen conductas que se parecen mucho al alistamiento y el compromiso:
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIN

Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las leyes (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del espritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no nos queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har: no podis obligarme. Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. Ni manifestamos inters ni energa. Ya es hora de irse?
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LECTURA N 2:
VISIN MIRANDO EL FUTURO

PHILLIPS, NICOLA. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN. Ediciones Folio S.A. 1994
RESUMEN
La tendencia que tienen hoy en da las organizaciones a crecer y centralizarse provoca en los empleados de muchas de ellas la impresin clara y generalizada de que la Direccin les apremia cada vez ms a estos estmulos desarrollando una visin caracterstica del tipo de empresa que les gustara ser. Pero hay que saber qu es una visin de la empresa y cmo debe crearse. En esta lectura se estudian de cerca algunos de los elementos que conforman una visin eficaz y examinaremos algunos ejemplos buenos y malos procedentes de empresas reales. Esta lectura demuestra que, para que una organizacin sea realmente dinmica en un mercado que cambia rpidamente, debe tener una visin clara de su papel. La visin de la empresa es mucho ms que una simple declaracin de misin; est formada por dos elementos vitales: los valores fundamentales de la organizacin y una sugerente descripcin de cmo le gustara ser. Los valores fundamentales de una empresa pueden referirse a sus empleados, sus clientes, sus beneficios, sus productos, su tica y su visin de la sociedad. Deberan formar la base de su finalidad general y de la idea que tiene de su propio papel en el mundo. Es evidente que para motivar a las personas de una organizacin, estos valores deben poder estimular y animar a la gente. Sin embargo, se reconoce el valor de la omnipresente declaracin de misin al plantearse el segundo elemento de la visin de una empresa: la imagen inspiradora. La declaracin de misin tiene menor alcance que el propsito general de la organizacin y debera evocar las metas que quiere alcanzar la organizacin.
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VISIN MIRANDO EL FUTURO

Una de las tareas ms importantes de los altos directivos de cualquier organizacin es decidir qu direccin tiene que seguir la empresa. Ellos y slo ellos tienen que proporcionar la visin para el resto de la organizacin. Una visin es algo que puede determinar un modo de trabajar y caracterizar las acciones y las polticas. La visin tiene que tener en cuenta argumentos intelectuales y econmicos, e ir ms all. Puede ser ms fcil conocer una visin que explicarla. Como afirman que dijo Louis Armstrong cuando le pidieron que definiera el jazz, si tienes que preguntarle, no lo sabrs nunca. Del mismo modo, podra decirse que si no entiendes la visin de tu empresa, quiz sera mejor que no trabajaras en ella. Sin embargo, la responsabilidad de asegurar que se reconozca la visan en toda la empresa recae sobre los altos directivos. Si el personal no entiende esta visin, es poco probable que pueda ayudar a la empresa a progresar en la direccin deseada. Un aspecto que est adquiriendo cada vez mayor importancia en el arte de la direccin innovadora de empresas es que se reconozca lo importante que es tener una visin clara para el buen funcionamiento de la empresa. Si crea esta visin, la empresa tendr muchas ms probabilidades de poder labrar su propio futuro, y menos probabilidades de ser meramente reactiva. Una razn de la importancia creciente de la visin es la tendencia hacia la descentralizacin y la globalizacin. Las organizaciones que estn ampliando su campo geogrfico y descentralizando los centros de control tienen cada vez mayor necesidad de encontrar un principio unificador que inspire a sus empleados desplazados. Para que las polticas sean coordinadas y coherentes en este nuevo tipo de organizaciones es indispensable crear una visin compartida. La recesin Mundial ha sido otra razn relevante para la importancia de una visin clara. Cada vez ms, las empresas estn revisando cmo tratan su gasto general ms costoso, el personal. La creacin de una visin de la empresa se considera un modo de aprovechar mejor la fuerza de trabajo, que es muy cara, presentando algo con lo que pueden identificarse todos los empleados.
VISIN: ALGO MS QUE UNA SIMPLE DECLARACIN DE MISIN

La visin es difcil de describir. Explicndola se corre el riesgo de destruir la magia, que es una parte esencial de su fuerza. Sin embargo, hay algunas cosas comunes a muchas visiones eficaces de empresa. Quizs el aspecto ms importante de toda visin sea que debe cautivar a la gente. En un momento en que las empresas piden a los empleados que acepten recortes o congelaciones de salario, la visin debe ser especialmente estimulante. Una buena visin debera poder motivar a las personas para que trabajen en la consecucin de una meta comn. Tiene que ser el centro de la atencin, y electrizar a los empleados para que se dediquen en cuerpo y ala a la labor. No es de extraar que a muchos ejecutivos les cueste formular una visin clara para su empresa. Al no conseguirlo, muchos reaccionan creando una declaracin de misin. Aunque no se puede negar que esto es un paso en la direccin correcta, la mayora de las
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declaraciones de misin no consiguen dar una visin que estimule de verdad. He aqu algunos ejemplo: Damos a nuestros clientes servicios bancarios individuales, financiacin y productos bancarios para empresas que satisfagan sus necesidades de inversin, seguridad y liquidez. Nuestra empresa trabaja en la aplicacin de la microelectrnica y la tecnologa informtica en dos campos: hardware para ordenadores y servicios de perfeccionamiento informtico, que incluyen informacin, formacin y financiacin. Es evidente que estas declaraciones de misin no son ms que una descripcin clara de los productos y servicios de la empresa. He aqu un ejemplo ms elocuente: Somos una empresa excepcional gracias a la dedicacin de los empleados. Mejoramos desde dentro sin prejuicio de raza, religin, credo o estudios. La Actitud, Orgullo y Entusiasmo es lo que har prosperar y crecer a nuestros empleados y a nuestra empresa. Esta declaracin de misin utiliza palabras mas estimulantes y suena ms entusiasta. Sin embargo, le falta una idea general clara sobre la actividad de la empresa. En su lugar, evoca un batiburrillo de valores y credos distintos. Muchas de las palabras que se utilizan para definir las visiones de la empresa son poco definidas y confusas. Sin embargo, para tener xito las empresas deben tener un sistema de valores claro y explcito. En este aspecto las empresas son iguales que los individuos, que tambin tienen que decidir cules son sus principios y que consideran importante para alcanzar todo su potencial. En la bsqueda de una visin coherente, puede ser de utilidad tener en cuenta que est formada por dos componentes principales, valores fundamentales y una imagen sugerente. Gran parte del resto de este captulo estar dedicada a estudiar estos dos componentes.
VALORES FUNDAMENTALES
La visin empieza en los valores fundamentales. Estos deberan impregnar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y caracterizar todo lo que hace. Estos valores deberan formar un sistema, similar al sistema de valores individuales. Tienen que abarcar todo lo que la empresa considera importante en su vida y en la de la comunidad, cmo considera que debe llevarse el negocio, cmo tiene que responder la empresa a los asuntos externos, y qu debe considerarse inviolable. Los valores fundamentales pueden expresarse en una o dos lneas, como hizo la polifactica empresa 3M. 11 mandamiento: No matars la idea de un nuevo producto. O el fabricante de ropa y accesorio para ocio, Patagonia: Creo en eliminar la diferencia entre el trabajo y el placer. Si no puedes levantarte por la maana deseando ir a trabajar, ests haciendo algo mal.
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Una empresa puede decidir tambin que viene varios valores fundamentales. La sociedad Exxon Chemical a creado un sistema de 12 valores centrales: Seguridad, salud y medio ambiente Equipo de trabajo y trabajo conjunto Ser los primeros Etica e integridad Calidad y mejora continua Diversidad y visin internacional Comunicaciones veraces y abiertas Implicacin en el exterior y en la comunidad Crecimiento y desarrollo individual Innovacin Diversin
Para describir estos valores a los empleados de la empresa, el presidente de Exxon utiliz las palabras de Thomas Watson Jr. hijo del fundador de IBM: Para sobrevivir y alcanzar el xito, toda organizacin debe tener un conjunto slido de creencias en que basar todas sus polticas y acciones... El factor ms importante para el xito de la empresa es la adhesin fiel a estas creencias. Para enfrentarse a los retos del mundo cambiante, sta debe estar dispuesta a cambiar todo lo que le afecta, excepto estas creencias. Herman Miller Company, un fabricante de mobiliario moderno, hace preceder todos los valores de su empresa con la palabra creemos: Creemos en el buen diseo en todos los aspectos de nuestro negocio. Creemos que debemos contribuir a la sociedad. Creemos en ayudar a nuestra gente a alcanzar todo su potencial. Creemos que el beneficio, que es esencial, es una consecuencia de esa contribucin.
Como muestran los ejemplos citados, los valores de la empresa pueden referirse a muchas cosas distintas como su propio personal, sus clientes, beneficios, productos o conceptos como tica y sociedad. Sin embargo, para que la visin sea realmente una fuerza que dirige la organizacin, es esencial que estos valores no slo sean claros sin o tambin autnticos. La organizacin no debe adoptar los valores que cree que debera tener, sino que debe preguntarse, Que valores apreciamos realmente? De otro modo, la gente responder con un escepticismo justificable. Una vez decididos sus valores fundamentales, la empresa estar en mucha mejor disposicin para describir su propsito general. Lo ideal sera que pudiera hacerlo en una o dos frases. Estas frases deberan expresar de modo claro e inequvoco cmo satisface la empresa las necesidades humanas. En este sentido, se debera intentar que la declaracin de propsito fuera sugerente y slida.
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No es necesario que el propsito incluya una descripcin de los productos o los clientes. En realidad, slo debe mencionarlos si tienen relacin directa con una necesidad ms fundamental. He aqu algunos ejemplos de declaraciones sugerentes de propsito de empresa. Nuestro negocio consiste en defender y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse por nuestro xito en conseguirlo. Merck Hacer feliz a la gente Disney Servir como modelo de comportamiento y herramienta para el cambio social. Lost Arrow Corporation. Hacer una contribucin al mundo construyendo herramientas para las mentes que hacen que la humanidad avance. Apple Una buena declaracin de propsitos no slo refleja la importancia que la gente da al trabajo de la empresa; capta el alma de la organizacin. Para elaborar esta declaracin, la organizacin debe plantearse preguntas como las siguientes: Que pasara si dejramos de existir? Por qu no liquidamos nuestro activo? Por qu encausamos as nuestras energas? Cmo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la organizacin?
La visin es importante a todos los niveles de la organizacin, y actualmente algunas empresas intentan que cada funcin o departamento busque sus propias declaraciones de propsitos. Dos consultores describieron recientemente cmo ayudaron a un departamento a encontrar y perfeccionar una declaracin de propsitos. El primer intento de declaracin de propsitos era: Ser lder indiscutible en servicios de clculo, control de proyectos y soporte de direccin. Los consultores pidieron al directivo que pensara por qu era importante dar los mejores servicios a la organizacin. Despus de comentarlo un poco, la respuesta del directivo reflejaba un sentido ms profundo del propsito. Proporcionar los mejores servicios de clculo, control de proyectos y direccin para procurar que nuestra empresa d a nuestros clientes obras acabadas de alta calidad. Otra serie de preguntas aport una declaracin de propsitos an mejor: Ser la sangre vital y la conciencia de todos aquellos a quienes servimos.
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Este ejemplo ilustra el hecho de que para llegar a una declaracin de propsitos que pueda inspirar realmente a la gente puede ser necesario bastante tiempo y varios intentos. Tener un propsito bien definido es de mxima importancia. Puede resultar de ayuda para decidir quin entra en la empresa y quin tiene xito en ella. Puede atraer aquellas personas cuyos valores personales est en consonancia con los de la empresa, y servir para apartar a aquellos que no asumen los mismos valores. El objetivo principal de la declaracin de propsitos es estimular a la gente dentro de su organizacin; no debe considerarse como una maniobra de marketing. Si la declaracin de propsitos estimula tambin a los de fuera de la empresa, es un valor aadido, pero el objetivo principal es motivar a los empleados de la organizacin para que se comprometan en la bsqueda del xito de la empresa.
UNA IMAGEN SUGERENTE

Nos hemos detenido en el papel que juegan los valores fundamentales en la creacin de una visin de la empresa. El segundo componente importante de toda visin eficaz es una imagen sugerente que resuma estos valores y los concrete. Hemos dicho que muchas empresas que intentan definir una visin acaban formulando una declaracin de misin ya es un paso para dar la imagen concreta que se necesita. Una misin puede definirse como el objetivo que persiguen las acciones de la empresa. Tiene menor alcance que el propsito de la organizacin, y por lo tanto es ms concreta y ms fcil de visualizar. Por decirlo as, la misin es el camino hacia el propsito. Como cualquier otra meta u objetivo, la misin de la empresa debera exigir un esfuerzo, implicar cierto riesgo, pero al mismo tiempo ser alcanzable. El objetivo de la declaracin de misin es traducir el propsito general de la empresa, o su alma, en algo que puede hacerse. Por lo tanto, tiene que ser claro como el agua y no necesitar ms explicaciones. La declaracin de misin tiene que finar una escala definida de tiempo para su consecucin. Sin embargo, si se da demasiada importancia a la cantidad podra disminuir la fuerza del mensaje. La pintoresca misin de Henry Ford de democratizar el automvil hubiera perdido su gancho si la hubiera reducido al nmero exacto de coches que haba que fabricar. Una buena declaracin de misin se basa muchas veces en la creencia de que algo es posible. La descripcin que hizo el Presidente Kennedy en 1961 de la misin lunar de la NASA es un buen ejemplo. Conseguir el objetivo, antes de que acabe esta dcada, de llevar un hombre a la luna y devolverle sano y salvo a la tierra. Muchas veces, las organizaciones definen su misin en funcin de sus enemigos. Este es un modo clsico de enardecer a las tropas de la empresa. En otro tiempo la misin de Pepsi era Ganar a Coca Cola. Cuando Yamaha ocup el lugar de Honda como primer fabricante de motocicletas, Honda formul esta declaracin de misin: Yamaha wo tsubusu! (Aplastaremos a Yamaha). Nike, el fabricante de calzado deportivo, ha reiterado sus objetivos contra enemigos tiene sus inconvenientes. Normalmente fomenta el comportamiento reactivo, a corto plazo. Las misiones deberan ser positivamente estimulantes. La identificacin de la
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competencia pertenece en realidad al campo de la estrategia y no debera plantearse hasta haber establecido la declaracin de misin. Una de las formas en que una buena declaracin de misin puede ayudar a la organizacin a crear una imagen clara de su visin es dando una idea de lo que sern las cosas cuando se haya alcanzado la misin. En este sentido, puede provocar la emocin necesaria y generar entusiasmo por la organizacin. Al plantearse su declaracin de misin, los ejecutivos de la empresa tienen que pensar en qu significa para ellos el xito. Tienen que saber si quieren ver la foto de la empresa en la portada de una revista, o si quieren disponer de la ltima tecnologa en sus instalaciones, o si por el contrario quieren que se les admire en su comunidad local. Algunos directivos se sienten incmodos si utilizan el lenguaje de las emociones como parte de su declaracin de misin. Pero ste es el lenguaje que tiene que utilizar la organizacin si quiere generar entusiasmo y dedicacin. Lo que motiva a la gente es la pasin y la conviccin, y no las simples declaraciones de hechos. Lo ms importante es que la declaracin de misin se exprese en un lenguaje vivido. La declaracin de misin de General Motors nos da un buen ejemplo. Al conseguir deshacemos de los tentculos del rito y la burocracia ... Aqu casi podemos ver los tentculos chupando la sangre de la empresa. Evidente, el cuadro que se presenta tiene que ser tambin algo que la empresa quiera realmente conseguir, sea lo que sea: La gente vendr a trabajar porque prefiere estar aqu antes que en cualquier otro sitio. o: La gente tendr la impresin de que ha contribuido a la comunidad de un modo positivo.
UNA VISIN CLARA

En este captulo hemos estudiado de cerca los distintos componentes que forman la visin de una empresa. Utilizndolos correctamente, la organizacin debera poder llegar a una visin clara y bien integrada de la empresa. Los siguientes extractos de la declaracin de visin de la empresa Giro Sport Design, un pequeo fabricante de artculos deportivos, dan un buen ejemplo de tal visin. Valores y creencias: No se puede transigir en la integridad; s honesto, coherente y leal. No tomes nunca atajos; haz bien los detalles. El estilo es importante; de todos nuestros productos deben parecer inmejorables. Debe dominar el trabajo en equipo; di nosotros, no yo.
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Propsito: Giro existe para tener un impacto positivo en la sociedad -para que la vida sea mejor- mediante productos innovadores de alta calidad.
Misin: Nuestra misin es...ser en el sector de las bicicletas lo que Nike es en el calzado deportivo y Apple en informtica.
Descripcin: Los mejores ciclistas del mundo utilizarn nuestros productos en los campeonatos mundiales... Nuestros empleados pensarn que ste es el mejor sitio donde han trabajado...Recibiremos llamadas telefnicas y cartas de clientes diciendo: Gracias por estar en este negocio: uno de sus cascos me salv la vida...
CUANDO LA VISIN FALLA

Muchas veces, despus de mucho esfuerzo, la empresa acaban sacando declaraciones de visin poco eficaces. Una de las causas principales de este fracaso es que las empresas son incapaces de enfocar la cuestin de los valores desde el punto de vista de sus empleados. Al igual que no se venden lavadoras dicindole al cliente cuntos botones tienen, sino lo que hacen, una buena declaracin de misin no enumera los hechos referentes a la empresa, sino sus beneficios para el empleado. El resultado de una ineficaz declaracin de visin de este tipo es que lo empleados slo la siguen en apariencia, y que se pierde la posibilidad de obtener una dedicacin real. A veces, las palabras que se utilizan para describir la visin de una empresa demuestran el poco contacto que tienen los altos directivos con las personas a quienes quieren llegar. La palabrera no har ms que alejar a aquellos a quienes tiene que motivar la visin. Es evidente que hasta las mejores declaraciones de visin puede fallar si el personal ve que en los niveles ms altos de la organizacin no se acta en consonancia con ella. Si en la visin de una empresa se habla de dar autoridad a sus empleados y de permitirles tomar sus propias decisiones, la misin caer en descrdito en el momento en que se note que los altos directivos cambien estas decisiones sin motivo aparente.
DIRIGENTES Y DIRIGIDOS
Uno de los mayores mitos que rodean el concepto de visin es la idea de que una organizacin visionaria exige un lder carismtico que tenga unos poderes casi msticos de encanto y persuasin. En realidad, los lderes realmente carismticos pueden llegar a ser destructivos. Muchos de ellos tienen una visin personal muy fuerte, que no quieren compartir, y que sobre todo no quieren ver neutralizada por el debate y el consenso. Es evidente que un lder fuerte es un aspecto importante para desarrollar una visin. Los valores fundamentales de las organizaciones suelen proceder de sus primeros directivos, que las conciben y dejan en ellas su filosofa personal de la vida y de los negocios. En general, dan esta visin mediante el ejemplo y no haciendo discursos desde su autoridad. Richard Branson, de Virgin, y Anita Roddick, de The Body Shop, son buenos
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ejemplos de jefes que han imbuido en sus organizaciones su propio planteamiento distintivo del negocio. Mientras estos dirigentes trabajan en la empresa, los valores fundamentales que han establecido suelen mantenerse. Pero al madurar la organizacin y disminuir la presencia del dirigente, estos valores pueden dispararse fcilmente. Para ser una organizacin con visin, y no simplemente una organizacin con un nico dirigente visionario, estos valores deben salir de los fundadores y ser entendidos por las masas. Uno de los mayores retos para muchas empresas pequeas que tienen xito es disminuir su dependencia de uno o dos individuos que estn en la cumbre. Slo si los valores se identifican con la empresa en conjunto, y no con individuos particulares, podr convertirse en una organizacin duradera que se renueva por s sola. Otro obstculo para que se pueda introducir con xito una visin de la empresa es el fenmeno frecuente de jefes ejecutivos que se retiran antes de acabar el largo proceso de impregnar a la empresa con la visin. Una vez ms, este caso ilustra los peligros de confiar una visin a individuos particulares, en lugar de la organizacin en conjunto. Por todos los motivos que hemos descrito, el proceso de formular y seguir una visin es difcil. A pesar de las dificultades, es probable que la visin de la empresa se considere cada vez ms como una herramienta vital del arsenal de la direccin innovadora de empresas. Sin ellas, las organizaciones se limitan a reaccionar ante su entorno que cambia continuamente. Con ellas, al menos tienen una posibilidad de crear su propio futuro.
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GLOSARIO DE TRMINOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Visin compartida: Son imgenes que lleva la gente a una organizacin. Compromiso visionario: Comprometer se con la visin de la organizacin. Acotamiento genrico: Es el involucramiento voluntario con lo que se espera de la visin. Sinergia: Asociacin de varios organismos para el trabajo en equipo. Proactivo: Proceso orientado a la accin. Reactivo: Proceso orientado a la reaccin. Formulacin de la Misin: Es el propsito duradero que distingue a un establecimiento de salud de otro.
BIBLIOGRAFA
1. 2. VISIN COMPARTIDA SENGE, Peter M. La Quinta Disciplina.1992. VISIN MIRANDO EL FUTURO PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Edicin Folio S.A. 1994.
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Unidad III
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Texto de Apoyo
En esta unidad se revisa un punto importante del diagnstico estratgico de la situacin de salud abordndose el tema de Gestin de Problemas; donde se remarca la importancia del anlisis de problemas que conduzca a una resolucin adecuada de los mismos. En la segunda lectura se aborda el tema de Informacin y Sistemas de Salud establecindose la importancia de la informacin para mejorar la produccin, coordinar el control y toma de decisiones de los servicios de salud.
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LECTURA N 1:
INFORMACIN Y SISTEMAS DE SALUD

LAUDON, K. y LAULAN, S. 1996
RESUMEN
La lectura Informacin y Sistema de Salud que presentamos como material complementario de esta unidad, parte por reconocer que no todos los datos se traducen en informacin til, a pesar de recogerlos. Se remarca la importancia de la informacin para mejorar la produccin, la coordinacin, el control la toma de decisiones en toda institucin, dentro de las cuales habra que considerar a las instituciones de salud. La informacin es importante para la asignacin eficiente de recursos. Se critica el actual sistemas de recojo rutinario de informacin deficiente, poco ordenado u oportuno, con poco uso para la toma de decisiones en los servicios de salud. Se destaca la calidad que debe tener la informacin para ser de utilidad. Existe una cierta pugna, entre la agregacin y el detalle de la informacin. Mientras el nivel de decisin sea mas operativo, mas detalles debe tener la informacin. Niveles superiores de toma de decisiones requieren de informacin con mayor agregacin. Es importante que la informacin se adecue a la realidad y la refleje; no al revs.
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Texto de Apoyo: Unidad III
INFORMACIN Y SISTEMAS DE SALUD

Los datos sanitarios muy pocas veces se convierten en informacin, a pesar que se producen y registran enormes cantidades de los primeros. La variedad de informacin til que podra surgir de esos datos casi nunca se utiliza al mximo, ya que, en la mayora de los casos, no existen mecanismos que permitan procesar los datos y convertirlos en informacin, y que ponga esta informacin a disposicin de la persona indicada en el momento preciso en un formato simple.
Por qu se necesitan sistemas de informacin?

Las instituciones de salud se pueden beneficiar con la introduccin de sistemas de informacin, para prestar apoyo a las siguientes actividades principales: Produccin y mejor acceso a informacin clnica y administrativa. Coordinacin de la infraestructura y de los recursos. Control y supervisin de los procesos tcnicos y administrativos. Asistencia para tomar decisiones correctas y puntuales.
El propsito global de un sistema de informacin de salud es informar al pblico, a sus representantes polticos, funcionarios, administradores y proveedores sobre la naturaleza y amplitud de los problemas de salud de la gente, sobre el impacto de una amplia gama de influencias en la salud individual y colectiva y para apoyar la gestin de los servicios de salud en la resolucin de esos problemas. La principal contribucin de un sistema de informacin para un administrador de salud es la ayuda para lograr una asignacin de recursos eficiente entre los sectores econmicos y sociales que dependen de ellos y dentro mismo del sector de salud. Apoyar la operacin institucional y proporcionar la informacin necesaria para una serie de cargos que incluyen la responsabilidad de tomar decisiones. Los sistemas de informacin actuales estn mal integrados y muchas veces recopilan y producen datos e informacin redundante e inconsistente. An en los casos en que se producen datos para la administracin de manera rutinaria, rara vez son usados efectivamente en la planificacin y en la direccin de acciones de salud en la comunidad. A pesar de los problemas de usar la informacin para mejorar la administracin, capacitacin y supervisin en programas de atencin mdica primaria, los beneficios son indiscutibles.
La informacin al momento de tomar decisiones

La informacin es un elemento indispensable para tomar decisiones. En muchos casos se ha demostrado fehacientemente que se puede progresar, en la efectividad y eficiencia, si se utiliza un sistema de recopilacin y procesamiento de datos diseado y establecido de la manera apropiada, con el objetivo de producir informacin guiada hacia las tareas administrativas y clnicas de manera tal que preste apoyo operacional en el momento de tomar decisiones.
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La importancia de la oportunidad y calidad de los datos primarios

El obtener datos y asegurarse de su exactitud es, tal vez, el problema ms serio en la operacin de sistemas de informacin. Cuando dichos sistemas existen, los principales obstculos que afrontan los operadores estn relacionados a la calidad de las fuentes y a la recopilacin y registro puntuales de los datos. Los ejemplos que iremos presentando, demuestran la disyuntiva que afrontan aquellos que basan sus posiciones en los datos disponibles. Segn estudios de auditora, en el mejor de los casos, el registro, clasificacin y tabulacin de las causas de muerte, tienen un ndice de error del 60% o ms, cuando se los compara con los archivos de autopsias o cuadros clnicos. Precisamente por esa falta de datos para respaldarlas, se dice que no se puede asegurar que ms de un 10 20% de todas las formas de intervencin clnica, tengan base cientfica alguna con respecto a lo que se asegura sobre su eficacia o seguridad.
Caracterstica de la tecnologa de informacin

La tecnologa de informacin (TI) se define como una tecnologa con base en una mquina, que procesa informacin de manera activa, en lugar de slo almacenarla o transmitirla. Una mquina en TI puede ser material o virtual (lgica), y el trmino incluye el software como prcticamente mquinas. Las mquinas, sin embargo, no constituyen la totalidad de la TI, ya que se deben incluir los conocimientos tericos y prcticos relevantes: definiciones formales de idiomas de programacin, anlisis de sistemas y metodologa de desarrollo.
Penetracin de los sistemas de informacin

La penetracin de los sistemas de informacin no es uniforme, ya que la mayora de los sistemas son ideados e instrumentados para el registro de causas de muerte, y para mantener estadsticas sobre la incidencia de ciertas enfermedades y la utilizacin y prestacin de servicios por unidades de salud o proveedores individuales. Debido a razones histricas y a patrones de organizacin institucional, el componente de hospital del sector produce la mayor parte de la informacin detallada relacionada a la prestacin de servicios de salud. Por lo general, los hospitales tienen un mecanismo establecido para el registro y procesamiento continuo de datos administrativos y de pacientes, adems de producir informes de inters administrativo o clnico con intervalos predeterminados. Los hospitales a veces tambin recopilan, de manera rutinaria, datos sobre finanzas, utilizacin de recursos y detalle de la atencin a los pacientes, aunque en la mayora de los casos dichos datos sean limitados en su amplitud e insuficientes en relacin a la deseada calidad. Estos se emplean para elaborar informes estadsticos sobre utilizacin y produccin, proporcionando, de esa manera, importante informacin clnica, epidemiolgica y sobre el consumo de recursos y distribucin de costos, dirigidos a investigadores y a aquellos que deben tomar decisiones. Aunque un gran porcentaje de pacientes utilizan los servicios de atencin primaria, la situacin a este nivel es bastante diferente. En la mayora de los casos, se registran muy
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pocos datos sobre los servicios de salud prestados a nivel comunitario o sobre los pacientes que no son internados.
Agregacin y detalle
Los sistemas de informacin estn generalmente representados, a nivel central, por colecciones de datos muy globales que se mantienen para propsitos de registro y estadsticas. Estos tal vez sean tiles para planificar a un nivel integral, pero indudablemente son insuficientes para proporcionar la informacin detallada necesaria en la planificacin, operacin y evaluacin de programas. Dichas necesidades se han conocido por dcadas, y la tecnologa necesaria existe y puede ser fcilmente incorporada, pero todava no se est produciendo la informacin que necesitan los administradores para prestar servicios a nivel comunitario de manera adecuada. Por lo general, las causas de esta situacin se relacionan a la distribucin de recursos humanos, materiales y financieros, la asignacin de prioridades y problemas de infraestructura organizativa e institucional. En varios casos, sin embargo, se ha demostrado claramente la gran ventaja que representan los sistemas de informacin para la atencin primaria, en trminos de calidad de la atencin y de apoyo para los que deben tomar decisiones.
Amplitud de la informacin
Para que los sistemas de informacin sean tiles, estos deben proporcionar una amplia gama de datos sanitarios. La principal necesidad continua siendo a todo nivel, el establecimiento de sistemas de informacin permanentes, que permitan la obtencin de datos sobre el paciente, los problemas de salud y los procedimiento que coadyuven a la evaluacin del impacto los servicio de salud sobre la salud de individuos y poblaciones. Esta rea todava est en sus primeras etapas de desarrollo.
El rol esencial del encargado de tomar decisiones

El encargado de tomar decisiones es, con su capacidad analtica y administrativa, el componente central y ms importante de cualquier sistema de informacin, sea este manual o computarizado. Si bien no se deben negar los beneficios de las computadoras o del procesamiento electrnico de datos, se debe recordar que las mismas slo registran, almacenan, manipulan y recuperan datos, y no pueden reemplazar el razonamiento claro y lgico. Es mejor procesar algunos datos tiles, que imprimir cientos de pginas que nunca son analizadas.
Los sistemas de informacin deben ser compatibles con la realidad

Los sistemas de informacin deben reflejar la prctica de la administracin organizacional y de la atencin de salud. La administracin, como concepto, suele tener diversos enfoques y perspectivas, ya que cmo gerenciar es motivo de discrepancias segn el enfoque o modelo organizacional de referencia de cada sujeto.
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Para clarificar el panorama podemos visualizar las distintas escuelas y estilos administrativos como adscritos a cuatro grandes modelos o enfoques gerenciales. Estos enfoques pueden presentarse solos o concurrentemente: El enfoque estructural que supedita los recursos a una estructura que regula o gua los procesos. El enfoque de recursos humanos que prioriza el recurso humano, como eje de la gestin. El enfoque poltico que percibe la gerencia como la resolucin de conflictos por la prevalencia del poder.
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LECTURA N 2:
GESTIN DE PROBLEMAS
PHILLIPS, Nicola. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN. Edicin Folio S.A.
RESUMEN
En esta lectura examinaremos otra tcnica importante para los directivos de las empresas que estn reaccionando al cambio: la tcnica de la gestin de problemas. La gestin de los problemas es algo ms que la simple resolucin de problemas. Hay una inclinacin natural en los directivos a tomar decisiones rpidamente, especialmente cuando se enfrentan a cambios organizativos importantes. Sin embargo, la gestin eficaz de los problemas depende de que se estudie cuidadosamente la naturaleza real del problema, y su contexto organizativo, antes de llegar a una decisin final. Estudiaremos de qu modo puede ayudar a desarrollar soluciones factibles un planteamiento creativo y lateral de la definicin del problema, y algunas de las tcnicas para centrar un problema para alcanzar soluciones eficaces. Estas pueden ser: reenmarcar el problema desde la perspectiva de otra persona, dividir el problema en otros ms pequeos, trabajar hacia atrs desde el objetivo que se persigue, y el anlisis de campo de fuerzas. Defendemos que cuando llega el momento de tomar una decisin final, los directivos tienen que procurar que las ideas precedan del mayor nmero de fuentes posible. Examinaremos la tcnica clsica pero poco entendida de la tormenta de ideas (brainstorming), y otros mtodos como la utilizacin de situaciones hipotticas y escenarios alternativos. Estas tcnicas pueden ayudar a la organizacin a llegar a soluciones realmente innovadoras. Esta lectura acaba viendo cmo los directivos suelen bloquear la gestin eficaz de los problemas con su propio comportamiento y con un anlisis del tipo de comportamiento til que los directivos pueden adoptar para fomentar una mayor participacin del personal en la gestin de los problemas.
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GESTIN DE PROBLEMAS
Al desarrollar maneras innovadoras de sobrevivir y de competir en el turbulento clima empresarial actual< los directivos se encontraran repetidamente con situaciones problemticas. Este capitulo estudia como se pueden tratar estos problemas para encontrar soluciones innovadoras. Examinaremos la tcnica de la gestin de los problemas y estudiaremos como el comportamiento del propio directivo puede maximizar la eficacia de la resolucin de problemas en su equipo o su departamento. Los nuevos sistemas, los nuevos entornos, los nuevos productos, las nuevas estrategias, son esenciales para el crecimiento. Siempre que se busca algo nuevo, la parte mas difcil es saber donde y cuando buscarlos. En los circulo empresariales se suele hablar de algo nuevo como de un problema Qu es un problema? A efectos de este capitulo, definiremos un problema como una situacin distinta a aquella en la que nos gustara estar. Al intentar desarrollar maneras innovadoras de gestin para sobrevivir y competir, habr muchas ocasiones en que la direccin se encuentre en una situacin en que no le gustara encontrarse. La gestin de problemas, a diferencia de la resolucin de problemas, no trata nicamente de como encontrar una solucin. Encontrar la solucin a un problema es solo la mitad del asunto. En la gestin de problemas, el punto central es plantearse las preguntas adecuadas, viendo como encaja el problema en la imagen o el contexto general, y solo entonces gestionar la dinmica del problema en particular. La gestin de problemas consiste en entender que significa el problema para el individuo y los que le rodean, y cuales son sus implicaciones. Cualquier asesor de empresa puede decir que nueve de cada 10 veces no hay solucin a los problemas de sus clientes. La mayora de las veces, uno de los objetivos principales de la gestin de problemas es procurar que las personas se adapten a una situacin . Ninguna tcnica del mundo dar el modo de tratar un problema a menos que los individuos a quienes afecta admitan que lo tienen, y entiendan lo que significa. Se puede considerar que la gestin de problemas esta formada por tres fases: Definicin del problema. Situar el problema en su contexto Gestionar la solucin
Estudiaremos cada nivel por turno.
DEFINICIN DEL PROBLEMA

La primera fase de la gestin de problema exige habilidades de observacin aguda, y la capacidad de adoptar una visin muy amplia. No puede lograrse nada si no se tiene una imagen clara y objetiva del problema, quien esta implicado y que estn diciendo. A este nivel tambin es importante establecer que no es el problema, lo cual puede en si ser instructivo. Tambin es importante entender los limites de lo que se puede lograr. En esta fase, es til hacer las preguntas siguientes: Cmo nos gustara que fuera la situacin? En qu difiere de esta la situacin actual?
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La primera fase de la gestin de problemas es la que mas importa. Si se presta poca atencin a esta fase, toda la energa siguiente podra estar mal dirigida. A menudo el problema aparente no es el asunto real que hay que tratar. En su prisa por obtener un resultado, los directivos muchas veces tratan asuntos secundarios, los sntomas y no las causas de sus problemas, para tener la impresin de que han hecho algo positivo. Evidentemente, existe el peligro de que los problemas subyacentes vuelvan a presentarse mas tarde, por lo que habr que gastar mas energa en el mismo problema. La tentacin de evitar el asunto real tambin puede provocar el efecto corse. Es decir, contener los problemas en un campo, pueden salir problemas en otro. Cuando se ha identificado el problema real subyacente hay que definirlo con exactitud. Las personas pueden coincidir en que existe un problema, pero describirlo de modos distintos. Sin embargo, las definiciones distintas llevaran probablemente a estrategias, distintas para su solucin. Una definicin adecuada de un problema puede ser de gran ayuda para considerar y resolver los problemas. Hay muchos ejemplos de cientficos que tuvieron xito en gran medida porque su definicin del problema a resolver era mejor que la de sus predecesores. El cientfico americano Carl Sagan seala un ejemplo en el caso del astrnomo Coprnico. Aunque otros astrnomos antes que el haban recogido grandes cantidades de datos sobre los movimientos de los planetas, ninguno poda explicarlos. Coprnico volvi a definir completamente el problema planteando otra pregunta. En lugar de preguntar por que el sol y los planetas se movan alrededor de la tierra de un modo en particular, pregunto por que la tierra y los planetas se movan alrededor del sol. A menudo una persona creativa redefinir un problema de un modo que surgir estrategias mas sencillas y mas factible. J.L. Adams cuenta la experiencia de un grupo de ingenieros que intentaban disear un mtodo perfeccionado para recoger tomates sin estropearlos. La definicin implcita del problema era como disear un recogedor mecnico que no aplastara los tomates. Basndose en esta definicin, las estrategias posibles eran poner mayor acolchamiento en los brazos recogedores, reducir la velocidad de los brazos recogedores, etc. Sin embargo, uno de los miembros m as creativos del equipo sugiri otra definicin cmo podemos evitar que se aplasten los tomates al recogerlos mecnicamente? Esta perspectiva distinta llev a estrategias totalmente distintas, como desarrollar una nueva variedad de tomates de piel mas fuerte que creciera mas en el campo de tomates. Muchos directivos definen los problemas con relacin a los fciles o difciles de resolver que son. En cuanto ven que existen un problema, llevan a cabo un control subconsciente de factibilidad para saber si creen que pueden resolverlo. Solo si obtienen una respuesta positiva invertirn tiempo o energa para entender las causas y ramificaciones del problema. Pero adoptar este planteamiento limita normalmente las perspectivas del individuo sobre el problema y sus posibles soluciones. Limitndose a inspeccionar rpidamente casi todos los problemas que parecen solubles, los directivos corren el riesgo de limitar el numero de estrategias que pueden utilizar. Si se toman un tiempo para desarrollar modos alternativos de definir o interpretar un problema, es probable que aumenten el numero y la calidad de sus opciones.
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SITUAR EL PROBLEMA EN SU CONTEXTO

Cuando se ha definido de un modo claro e imaginativo un problema, los directivos tienen que ponerlo en su contexto organizativo. Esta etapa de la gestin de problemas exige habilidades de interrogador para recoger informacin, y para establecer un contexto lo mas amplio posible. Una tcnica til en esta etapa es reenmarcar, para obtener una imagen de que opinan los dems sobre este problema, y como encaja en un contexto o marco mayor que el que tenemos. Por ejemplo, a veces es til ponerse en el lugar de otro y reenmarcar el problema desde su perspectiva. Podra resultar til empezar desde la perspectiva de alguien que no sea amenazador, como un compaero, y despus pasar por otras perspectivas como las de los competidores, clientes, jefe ejecutivo, etctera. Una estrategia que suelen adoptar gestores eficaces de problemas es dividir los problemas complejos en asuntos mas pequeos y mas fciles de manejar. Los que no hacen esto a menudo concluyen, errneamente, que los problemas complejos son imposibles de resolver. Otra tcnica para poner un problema en contexto para llegar a soluciones mas eficaces pueden ilustrarse con el ejemplo siguiente, tomado de Bransford y Stein. Son las 4.00 de la tarde y acaba de recibir la notificacin de que se les espera en una reunin importante de la empresa a las 8.00 de maana por la maana. Puede coger dos vuelos. Uno es un vuelo que parte a las 6.00 de la tarde de hoy y llega a Chicago a las 6.00 de la maana de maana. El otro vuelo parte a las 7.30 de la tarde de hoy y llega a Chicago a las 7.30 de maana por la maana. Cuando llegue a Chicago, tendr que esperar 20 minutos el equipaje, y necesitara otros 20 minutos de taxi para llegar a la reunin. Qu vuelo debera coger? Es evidente que el modo mas rpido de resolver este problema es trabajar hacia atrs, desde estar en Chicago a las ocho de la maana de maana: si lo hace as; lo que hay que hacer resulta obvio. He aqu otra ilustracin de la tcnica de tratar los problemas trabajando hacia atrs desde el objetivo que se persigue: en pruebas de comprensin de lectura; muchas veces se les da a los estudiantes un texto para leer; y despus se les pide que respondan a unas preguntas sobre el texto: una estrategia eficaz al enfrentarse a una, debe ser hacia atrs leyendo primero las preguntas y leyendo despus el texto; con las preguntas en mente: Tratar la diferencia entre lo que queremos conseguir y lo que tenemos es uno de los principios en que se basa el anlisis de campo de fuerzas que introdujo el psiclogo social Kurt Lewin. Esta tcnica de contextualizar los problemas se basa en la idea de que el comportamiento de todo individuo o situacin es el resultado de fuerzas que comprimen y se estiran: El anlisis de campo de fuerzas consiste en describir como seria la situacin del problema si todo se estropeara: el escenario del peor caso : Despus hay que describir la situacin ideal: La lnea de centro entre los dos extremos representa la situacin actual: El paso siguiente del anlisis es enumerar las fuerzas que actan en la situacin para hacerla mejor o peor Cules son las fuerzas conductoras y las restrictivas? Qu fuerzas hacen que la situacin sea mas ideal; y cuales amenazan con llevarla al campo de la catstrofe? De este modo se crea una imagen del campo de fuerzas que afecta a la situacin del problema:
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Creando este cuadro, se puede ver como actuar sobre el problema en tres frentes: Reforzando una fuerza positiva que ya este presente Debilitando una fuerza negativa que ya este presente Aadiendo otra fuerza positiva
Este es un planteamiento fcil de recordar para poner un problema en contexto, y fomenta activamente la flexibilidad. Una de sus mayores ventajas es que encuentra los puntos fuertes de una situacin que podran proporcionar un trampoln para la solucin, y los campos del problema. Hay miles de tcnicas similares para poner un problema en contexto para llegar a una mejor solucin, y no intentaremos tratarlas todas aqu. Puede encontrarse un buen compendio en The Creative Gap de Simon Majaro. Lo importante es que esto no son mas que herramientas o tcnicas, como se les llama, y solo resultan tiles en manos de las personas adecuadas y en las circunstancias adecuadas. Ninguna tcnica de resolucin de problemas puede sustituir a las responsabilidad de un directivo para gestionar los problemas.
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BIBLIOGRAFA
1. 2. INFORMACION Y SISTEMAS DE SALUD LAUDON, K. y LAULAN, S. 1996. GESTIN DE PROBLEMAS PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Edicin Folio S.A.. 1994.
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Unidad IV
Objetivos
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Texto de Apoyo
UNIDAD IV
OBJETIVOS
En esta unidad tendremos la ocasin de analizar los Lineamientos de Poltica del Sector Salud 1995-2000, documento rector en el cual se establecen las polticas sectoriales de salud, orientadas hacia la equidad, eficiencia y calidad de la salud. Estas polticas estn dirigidas a establecer el marco regulatorio para el accionar de los prestadores y dems agentes del sector salud, con el fin de aumentar progresivamente la equidad en la provisin de servicios, eficacia en las intervenciones, eficiencia en los recursos; as como calidad y mayor cobertura de los mismos. Tambin se propone la renovacin conceptual, cientfica y tecnolgica y una incorporacin del progreso humanstico, cientfico y tecnolgico en el campo de la salud, donde se renueve la cultura institucional en salud, las concepciones y mtodos de participacin social, la gestin y administracin. Igualmente, se seala una reestructuracin sectorial que promueva la mayor eficacia y eficiencia de los servicios de salud. Otra poltica est referida a la prevencin y control de los problemas prioritarios de salud. Finalmente, se promueve participar en el mejoramiento de las condiciones y estilo de vida de la poblacin. Asimismo en la presente unidad se aborda sobre los objetivos los cuales son resultado que se esperan alcanzar en un perodo determinado, se remarca el rol que cumplen los objetivos al otorgar direccionalidad al plan, ayudar a la evaluacin, permitir la coordinacin, motivacin y planificacin efectiva. Tambin se hace referencia a la formulacin de objetivos los cuales deben ser claros, verificables y coherentes porque ellos son medios que permiten al planificador validar sus resultados. El tercer aspecto que forma parte de esta unidad est referido a los escenarios, en el cual se ha establecido la importancia de este instrumento en el proceso de planeamiento, puesto que permite prever las situaciones cambiantes que se presentan a lo largo de este proceso construyendo escenarios diversos y enfrentndolos a travs de planes de contingencias que en salud estn representados por los planes de Emergencia.
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LECTURA N 1:
LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR SALUD 1995-2000 DEL MINSA
RESUMEN
En esta lectura tendremos la ocasin de conocer los lineamientos de poltica de Salud, entre los cuales se seala que el Ministerio de Salud establecer el marco regulatorio de los prestadores y agentes del sector salud, con el fin de aumentar progresivamente la equidad en la provisin de servicios, eficacia en las intervenciones, eficiencia en el uso de recursos, calidad y mayor cobertura de los servicios; as como priorizacin de la salud de los pobres. La modernizacin del sector salud y su incorporacin a la revolucin cientfica y tecnolgica; as como la renovacin de los enfoques de salud, resulta otra poltica de salud. Otro lineamiento de poltica es la reestructuracin del sector en funcin de una mayor accesibilidad, competitividad y calidad de la atencin de salud, debemos entenderlo como la promocin de la mayor eficacia y eficiencia de los servicios de salud; as como de la competencia entre las unidades y el desarrollo progresivo del financiamiento a travs de la demanda. La promocin y desarrollo de los programas y control de enfermedades transmitibles y no transmisibles, poniendo nfasis en la prevencin de las enfermedades de los sectores ms necesitados, constituye otra poltica de salud. Finalmente la promocin y participacin del sector y otros sectores en la generacin de mejores condiciones de vida saludables, a fin de que sirva de soporte del desarrollo econmico y social del pas; as como el bienestar de la poblacin, mediante el mejoramiento de los estilos de vida, los comportamientos y actitudes culturalmente arraigados, mediante los cambios de estilos de vida que estn perjudicando la salud individual y colectiva.
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Texto de Apoyo: Unidad IV
LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR SALUD 1995-2000 DEL MINSA

EL SECTOR SALUD Y LA APERTURA DE UNA NUEVA POCA
En los ltimos aos estn ocurriendo en el mundo sustanciales y rpidas transformaciones propias de los momentos de inflexin de la historia en que se impulsan grandes cambios en la cultura, en los valores, en los sistemas econmicos y en la organizacin poltica y social. Tambin han surgido nuevas formas organizacionales orientadas a estimular las innovaciones cientficas y tecnolgicas, la competencia, la productividad y la cultura institucional de calidad total. Prevalece un punto de vista flexible y prctico, es decir, la toma de decisiones para responder a cada realidad sin ceirse crticamente a las prescripciones de doctrinas predominantes ni a rgidas reglas que deben aplicarse en todas las situaciones. Todas estas transformaciones, consecuencias de las tendencias cada vez ms marcadas hacia la globalizacin y el fortalecimiento de la democracia en la organizacin poltico social, han inducido a la mayora de pases de Amrica Latina a adherir a ellas desarrollando programas de estabilizacin econmicas y reformas estructurales profundas. El Per no ha sido ajeno a estas nuevas orientaciones mundiales. Por el contrario, a principios de la dcada de los 90, inici un proceso de reformas para hacer frente a la crisis social, poltica y econmica ms severa de su historia. En este contexto mundial y nacional, el sector salud rediscute hoy su misin, visin-objetivo y principios.
Misin: SALUD PARA TODOS POR TODOS

La misin del sector salud es promover y garantizar la salud individual y colectiva de la poblacin del Per. En virtud de la divisin social del trabajo se ha encargado a alrededor de 150,000 peruanos el cuidado de la salud de los otros 23,5 millones de compatriotas. Sin embargo, acaso par esta divisin inevitable del trabajo se han generado en las ltimas dcadas algunos equvocos sobre la misin del sector salud. El sector salud no es slo debe curar la enfermedad sino velar por la salud de todos. La enfermedad es el eplogo de las deficientes condiciones y estilos de vida. El sector salud debe por tanto atender a los pacientes en los servicios de salud pero tambin promover la salud y prevenir la enfermedad, tareas que obviamente no podra hacer solo sino con el conjunto del estado y la sociedad. Asimismo no slo debe velar por la atencin individual sino tambin por la salud pblica. Condiciones sociales y ambientales predisponentes, acciones de promocin y proteccin de la salud, riesgos y enfermedades de gran impacto corresponden al campo de la salud pblica.
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SALUD Y DESARROLLO
El crecimiento econmico genera automticamente las condiciones del desarrollo social y por tanto del bienestar y la salud de la poblacin? La experiencia de los integrantes del sector salud durante las ltimas cuatro dcadas nos dice que no. As, cuando hay ciclos de crisis econmica las polticas sociales y de salud son las primeras en ser recortadas y cuando hay ciclos de expansin econmica el efecto de goteo de la reactivacin econmica sobre la situacin social cambia slo parcialmente pero no cualitativamente la distribucin del ingreso, la calidad de vida y por tanto la salud de la poblacin. Se necesita, por ende, armonizar las polticas econmicas y sociales como aspectos de un solo plan de desarrollo y alentar polticas sociales y de salud con la misma prioridad que las polticas econmicas. Hacer un despliegue consciente y en paralelo contra la pobreza y las brechas sociales y de salud. En ese sentido el sector salud y el Ministerio de Salud desempearn un papel de alto protagonismo para ubicar definitivamente a la Salud como un componente fundamental del proceso de desarrollo nacional. La Salud otorga sentido tico a las actividades econmicas y productivas centrndolas en el ser humano. Invertir en salud es invertir directamente en el desarrollo humano, finalidad ltima de la vida social, y es importante adems, porque el sector salud es un gran determinante econmico en la medida en que impulse el desarrollo en su condicin de productor y distribuidor de bienes y servicios, generando empleo, movilizando recursos econmicos y elevando el rendimiento de todas las actividades productivas a travs del mejoramiento de la calidad del recurso humano y la promocin de la salud laboral.
La misin del sector salud, de otro lado, no resulta de la simple suma de los esfuerzos particulares de sus subsectores e instituciones. Hay una responsabilidad global, sectorial e intersectorial. El Ministerio de Salud es el conductor de todo el sector y no slo de sus servicios de salud, a lo que a veces ha reducido su papel. Es ms, la misin del sector va ms all del propio sector salud y es intersectorial. La salud de la poblacin requiere una vigilancia y estrecha coordinacin intersectorial. Por ltimo, el sector salud no puede pretender resolver l solo los problemas de salud. Corresponde al estado propiciar una corresponsabilidad con la poblacin, y abocarse prioritariamente a las capas ms necesitadas y de menores recursos. El sector salud deber ser gua tcnico y profesional de un frente nacional permanente de lucha contra la enfermedad y la muerte, por Salud para Todos por Todos.
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Visin-objetivo: UN SECTOR SALUD CON EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD

Los aos de crisis produjeron una decadencia de gran magnitud que afect a los subsectores pblico, privado y de la seguridad social. Todo ello produjo un dao de gran magnitud en los servicios de salud a la poblacin, quien sufri duramente las consecuencias. En el Ministerio de Salud la gravedad de la situacin se hizo ms evidente debido a la gran concentracin de estructuras y funciones que se fueron acumulando con el correr de los aos tales como las de conduccin, normatizacin, fiscalizacin, gestin, financiamiento, administracin y ejecucin de servicios en todo el pas, al tiempo que aumentaban la ineficiencia en la gestin y la carencia de recursos. El deterioro fue acelerado y se acentu hacia fines de la dcada de los 80.
En el ltimo quinquenio se han hecho grandes esfuerzos para revertir este estado de cosas, comenzando por priorizar la extensin y el mejoramiento de los servicios destinados a los sectores ms necesitados de la poblacin. Sin embargo, ello an resulta insuficiente para resolver la gran cantidad de problemas existentes. Las debilidades sectoriales e institucionales deben solucionarse generando nuevas modalidades de gestin, financiamiento y prestacin de servicios, acordes con la realidad nacional y con las experiencias internacionales en este campo.
De la insuficiencia de recursos y servicios, de la inaccesibilidad de los mismos para una parte importante de la poblacin, de la inequidad y brechas que reflejan grandes diferencias, de la desarticulacin entre los subsectores pblico y privado, de la ineficiencia e insatisfaccin de la comunidad, debe pasarse a otra realidad que se caracterice por la equidad, cobertura bsica universal, cierre progresivo de las brechas, descentralizacin con participacin de la comunidad, complementacin entre los subsectores pblico y privado, operacin eficiente de los servicios, garanta de calidad de los servicios, costos ms bajos y satisfaccin de la comunidad.
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Partiendo de las premisas que el Estado debe garantizar el suministro de servicios bsicos de salud y que el desarrollo humano, incluida la salud, es una responsabilidad social que abarca a los sectores pblico y privado, el Ministerio de Salud est decidido a concretar en el prximo quinquenio, con la participacin y la bsqueda del consenso de todos los sectores involucrados, las acciones necesarias para cambiar la deficitaria situacin actual de los servicios. El gran desafo del cambio de milenio es as la construccin de un Sector Salud con Equidad, Eficiencia y Calidad que lleve a superar los dficits de la actual situacin de salud. Reunimos alrededor de estos tres atributos del nuevo Sector Salud las caractersticas centrales del sector a edificar. Un sector salud con equidad, porque hoy no slo son desiguales las oportunidades de enfermar y morir sino tambin las de ser atendido y sanar. Las cifras mostradas hablan por s solas: la relativa inaccesibilidad a los servicios de salud convierte enfermedades y daos evitables en inevitables. El accionar plural de los subsectores y unidades de servicios deber ampliar la cobertura y marchar a la atencin universal, priorizando en los sectores pobres y vulnerables. Un sector salud eficiente, que potencie el impacto de los recursos asignados, mejore los procesos tcnicos de produccin de servicios, satisfaga al personal y al usuario y resuelva los problemas de salud. La mezcla perversa entre escasez de recursos y despilfarro o deficiente utilizacin de los mismos debe cesar. La eficiencia del sector no tiene otro propsito que maximizar el rendimiento de los recursos, ganando en resultados y sustentabilidad. Un sector salud con calidad, organizado en funcin del usuario, refundado en su tica y cultura institucional, fiel a su misin institucional, practicante del culto a la excelencia en el cumplimiento del servicio.
Principios: VIGENCIA DE LA EQUIDAD Y RENOVACIN DEL DISCURSO SANITARIO

Los sistemas de salud expresan organizativamente los principios dominantes de su tiempo. Por eso, hoy que se vive el ingreso a una nueva poca en el mundo, estn en reformulacin las bases doctrinarias en que se han sustentado los sectores de salud. La renovacin de paradigmas se viene procesando por fuera y dentro del campo de la salud. Desde orgenes y enfoques diversos hay una revalorizacin de la cultura, la subjetividad, la cotidianeidad y la persona. En un enfoque global de las grandes tendencias hay un repliegue de la administracin burocrtica tradicional y una emergencia de un nuevo inters por la cultura institucional, por el desarrollo y motivacin de los recursos humanos, por la participacin de mltiples actores sociales.
Primaca de la persona humana sobre las instituciones

Hoy debe colocarse a la persona humana realmente en el centro de las preocupaciones de las instituciones del sector. Los derechos de la persona deben primar, lo que supone otorgar poder al ciudadano -empoderamiento-; establecer la responsabilidad y transparencia en salud, y por tanto rendir cuentas a la poblacin; reconocer el resarcimiento en
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caso de ser perjudicados por incuria burocrtico-administrativa o negligencia en la prestacin; as como reconocer el derecho del usuario a una informacin plena en salud .
Nuevas dimensiones de la ciudadana: equidad en salud y derecho a la salud.

Las dimensiones originales de la ciudadana se han ampliado en las ltimas dcadas. Por eso se habla de nuevas generaciones de derechos ciudadanos, los derechos sociales, que incluyen el derecho a la salud. La marcha hacia la equidad es as construccin de ciudadana. Y viceversa, la vigencia de la democracia supone el ejercicio pleno del derecho a la salud por su poblacin. La forma de viabilizar este derecho puede variar, pero la vigencia del mismo ya no, pues hace parte del acervo de la humanidad.
Reformulacin de la relacin Estado-sociedad civil

La humanidad prob la ineficacia del liberalismo en el siglo XIX y la de la planificacin centralista en el siglo XX. Hoy trata de encontrar una nueva relacin entre sociedad civil y estado, capaz de superar las frmulas binarias. La era del Estado Benefactor se haba fundado en la filosofa poltica de la contraposicin de la sociedad con el estado, respondida con su anverso, el estatismo, la solucin estatal de los problemas sociales. Hoy se habla del nuevo equipo sociedad-Estado, de las nociones de corresponsabilidad y autoresponsabilidad, del estado inteligente, de la combinacin pblico-privado, del aliento a una sana competencia plural, pblico-privada, as como de la modulacin estatal.
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Descentralizacin y participacin social: Salud, tarea de todos

La sociedad y el estado no deben ser - no son - compartimientos estancos. La nueva eficiencia no es tecnocrtica, es bsicamente social y participativa. Descentralizar y abrir el juego es multiplicar y ganar. En el mundo actual los enfoques centralistas han cedido el paso a los descentralistas y la democracia tiende a hacerse ms participativa. La delegacin de funciones es as clave. La orientacin de poltico en este aspecto convoca a todos y promueve la descentralizacin, a la vez que plantea mecanismos de asignacin de recursos que impidan se reconstituyan los burocratismos a nivel intermedio y local.
Revolucin en las ciencias de la administracin y el paso a la gerencia de calidad total y la planificacin estratgica
La revolucin actual en las ciencias de la administracin ha dado fin a la era fordistataylorista y generado una revalorizacin del usuario y del personal. La nueva gerencia de calidad total y el paso de la planificacin normativa a la planificacin estratgica expresan este viraje. Esto debe revolucionar la gestin del sector salud y sus instituciones. Es el paso de la administracin de cosas a la conduccin poltica y el liderazgo. De la lgica de los sistemas burocrticos a la lgica de redes y equipos horizontales apropiados globalmente de su problemtica. De la planificacin detallista y formal al diseo de ideas-fuerza y planeamiento estratgico, el juego interactivo de actores y fuerzas sociales. De la conduccin pblica tradicional a travs de Directores y papeles a la nueva Gerencia pblica y reinterpretacin del estado como empresa social.
Revalorizacin de los recursos humanos, la cultura institucional y la innovacin cientfico-tecnolgica permanente

La visin formalista de la conduccin sectorial previa fijaba un deber-ser y dispona su ejecucin reordenando organigramas y personal. Hoy se ha roto la ficcin administrativista: el sector salud no est integrado por personas, mas bien son, centralmente, personas que atienden personas. Personas con valores, motivos, tradiciones, esperanzas, frustraciones. De ah la revalorizacin de los recursos humanos, de la cultura institucional y de la innovacin cientfico tecnolgica permanente. La motivacin del personal deviene en fundamental. La fundacin de una cultura institucional de calidad total en central. La retecnificacin y mayor profesionalizacin del sector en clave. Se trata de propiciar la cohesin institucional y el despliegue sinrgico de energas. Ello pasa por revaluar el actual rgimen salarial, producir un reordenamiento administrativo y promover un clima institucional de respeto y aliento de la calificacin profesional.
Lineamientos de la Poltica de Salud: HACIA LA EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD EN SALUD

1. GARANTIZAR EL ACCESO UNIVERSAL A LOS SERVICIOS DE SALUD PBLICA Y ATENCIN INDIVIDUAL, PRIORIZANDO LOS SECTORES MAS POBRES Y VULNERABLES.
El Ministerio de Salud en aplicacin de su rol de gobierno establecer el marco regulatorio para el accionar de los prestadores y dems agentes del sector salud con el fin de aumentar progresivamente la equidad en la provisin de los servicios, eficacia de las intervenciones, eficiencia en el uso de los recursos, calidad de los servicios brindados y
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mayor cobertura de los mismos. Se promover la salud del conjunto de la poblacin, priorizando en los sectores ms pobres y vulnerables, siendo responsabilidad particular del Estado el financiamiento de la atencin individual de los sectores ms desprotegidos y la provisin de servicios de salud pblica.
Promover la complementacin y competencia entre los servicios de todos los subsectores de salud, estatales, de la seguridad social y privados, para un mayor acceso y mejor atencin a la poblacin. Asumir la responsabilidad del Estado de proveer servicios de salud pblica y promover su uso por parte de la poblacin, as como proveer un subsidio estatal a los grupos de la poblacin que no cuenten con los recursos para acceder a la cobertura de atencin individual de riesgos definidos. Asegurar la atencin bsica, estableciendo paquetes de prestaciones de salud, que cubran un conjunto definido de riesgos de enfermedad y daos a la salud para los sectores desprotegidos y cuya cobertura de prestaciones se vaya ampliando conforme a los recursos disponibles. Promover en forma progresiva mecanismos que conduzcan a una seguridad universal para la atencin bsica individual de salud, debatiendo y explorando con las instituciones y organizaciones del sector diversas frmulas para avanzar en este campo. Regular el mercado de los medicamentos a fin de garantizar la disponibilidad de medicamentos eficaces, seguros y de calidad y la equidad en el acceso de toda la poblacin a ellos, as como la debida informacin para su correcta utilizacin.
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2.
MODERNIZAR EL SECTOR SALUD: INCORPORAR EL SECTOR A LA REVOLUCIN CIENTFICO - TECNOLGICA Y RENOVAR LOS ENFOQUES EN SALUD.
Promover en el sector salud una renovacin conceptual, cientfica y tecnolgica y una incorporacin del progreso humanstico, cientfico y tecnolgico en el campo de la salud, que vaya ms all de la concepcin de modernizacin restringida a la renovacin de tecnologa de ayuda diagnstica, y permee los campos de la formulacin y formacin de polticas, la cultura institucional en salud, las concepciones y mtodos de participacin social, la gestin y administracin y los eslabonamientos interinstitucionales, entre otros aspectos. Promover un cambio general en la cultura institucional orientndola hacia la excelencia y calidad, para la satisfaccin plena del usuario. Establecer la moderna gerencia en salud, incorporando la planificacin y administracin estratgicas, los criterios de productividad y costo-efectividad y renovando los sistemas de soporte para toma de decisiones. Fomentar el desarrollo de los recursos humanos del sector, favoreciendo la sistematizacin y acumulacin de experiencias y conocimientos, la capacitacin permanente con objetivos definidos, la innovacin, el mejoramiento de las condiciones de trabajo y el establecimiento de estmulos a la productividad y la calidad. Contribuir a una mejor articulacin de las instituciones formadoras de recursos humanos en salud con las entidades prestadoras y con el Ministerio de Salud, para una mejor adecuacin de la formacin profesional y tcnica a las necesidades en salud de la poblacin. Promover un sistema de investigacin en salud en el sector, que canalice, impulse, coordine, difunda, la investigacin en medicina y salud pblica, desde nuestra problemtica sanitaria. Revalorar la importancia de la comunicacin para la salud como agente de cambio y retomar el liderazgo ministerial en la emisin y produccin de mensajes de salud, con el fin de informar, educar y comunicar, logrando cambios en los conocimientos, actitudes y comportamientos que implican riesgo y promoviendo la participacin comunitaria y corresponsabilidad frente al cuidado de la salud.
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Desarrollar una poltica de comunicacin social para la reforma del sector, tendiente a hacer transparente el funcionamiento del sector, involucrar a las instituciones, personal de salud y ciudadana en general en el cambio de la realidad e imagen de los servicios de salud. Promover la informatizacin del sector y el desarrollo de una red de comunicaciones a nivel institucional, sectorial y extra-sectorial. Potenciar los actuales sistemas de informacin en salud en un sistema de informacin en salud de alcance nacional que sea base para una toma de decisiones con rapidez y oportunidad. Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud, fomentando una cultura de conservacin y mantenimiento en el personal de salud y los usuarios, asignando presupuestos razonables para el mantenimiento preventivo y correctivo y promoviendo el desarrollo tecnolgico de acuerdo con la capacidad de los factores productivos y con las necesidades de la demanda de servicios. 3. REESTRUCTURAR EL SECTOR EN FUNCIN DE UNA MAYOR ACCESIBILIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EN LA ATENCIN DE LA SALUD.
Llevar a cabo una reestructuracin sectorial que promueva la mayor eficacia y eficiencia de los servicios de salud, permita extender la cobertura y aumente la calidad de los servicios de salud, promoviendo la competencia entre las unidades productoras de servicios, la organizacin de redes pluralistas de servicios y el desarrollo progresivo del financiamiento a travs de la demanda. Reubicar al usuario como el centro de las actividades del sector, facilitndole el acceso a la informacin necesaria sobre los servicios y el ejercicio de sus derechos, incluyendo los de impugnacin y resarcimiento. Llevar a cabo la reestructuracin del subsector pblico en forma prioritaria, sin soslayar la reestructuracin general del sector salud. Desarrollar la capacidad de gobierno del Ministerio de Salud concentrando sus funciones en el diseo y desarrollo de polticas, conduccin general y rectora del sector. Diferenciar el financiamiento y la prestacin de servicios en forma paulatina, donde sea posible y deseable. Fortalecer la coordinacin intersectorial sustentndola en una agenda de prioridades para la accin comn contra condiciones y situaciones de riesgo, a todo nivel, nacional, regional y local. Renovar la coordinacin interinstitucional en el sector, en particular seleccionando reas de actuacin sistmica (informacin, vigilancia, etc.) y reas de coordinacin de actividades. Desarrollar la descentralizacin de la autoridad en salud hacia los niveles regional, subregional y local y por tanto delegar competencias y otorgar autonoma en la gestin, en el marco de nuevos modelos de gestin y mecanismos de asignacin de recursos. Promover la formacin de redes plurales de prestadores, de entidades pblicas renovadas y privadas, con servicios acreditados y categorizados, fomentando la competencia, eficacia, eficiencia y calidad en la atencin de toda la poblacin sin exclusiones.
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Explorar la implementacin de nuevos mecanismos de asignacin de recursos en el subsector pblico, modificando paulatinamente el mtodo de presupuestacin tradicional para desarrollar mecanismos que aseguren un mayor rendimiento de los servicios. Promover ampliamente la participacin social en salud, eliminando cualquier restriccin para que ella se ejerza plenamente, incentivando la corresponsabilidad del Estado, las instituciones de la sociedad civil y los individuos en el cuidado de la salud, desburocratizando la gestin en salud y hacienda ms eficaz la respuesta a los problemas de la comunidad. Proseguir la recuperacin y puesta en operacin de los establecimientos prestadores, con preferencia de los del primer y segundo nivel, poniendo nfasis en mejorar su capacidad resolutiva, con capacitacin permanente en manejo clnico y gestin de establecimientos adems de equipos y mantenimiento. Articular la Medicina Tradicional con la red de servicios institucionalizados de salud, utilizando y potenciando los recursos teraputicos validados de la misma. 4. PREVENIR Y CONTROLAR LOS PROBLEMAS PRIORITARIOS DE SALUD.
Promover y desarrollar en forma coordinada programas y actividades de control de enfermedades transmisibles y no transmisibles, en funcin de prioridades preestablecidas. Poner nfasis en la prevencin de las enfermedades que tienen una mayor repercusin en el estado de salud de la poblacin de menores recursos econmicos o que constituyen los grupos mas vulnerables, en particular la del medio rural, urbano-marginal, gestantes, madres lactantes y menores de 5 aos. Disminuir los promedios y las brechas epidemiolgicas, consideradas expresiones de la inequidad y la marginacin en salud, concentrando los programas en los espacios-poblacin de riesgo segn anlisis de estratificacin epidemiolgica. Desarrollar un Sistema de Vigilancia Epidemiolgica, de carcter interinstitucional en el sector, para detectar cambios en las tendencias de los daos prevalentes y en sus factores de riesgo con el objeto de asumir acciones oportunas de intervencin. Monitorear y evaluar el desempeo de los Programas de Salud mediante indicadores operacionales y epidemiolgicos de eficiencia, efectividad, eficacia e impacto en la situacin de salud. Fortalecer la capacidad de diagnstico de la red de laboratorios de Salud Pblica en todos sus niveles promoviendo la descentralizacin de acuerdo a las prioridades regionales, desarrollando el control de calidad y mejorando las articulaciones con las instancias de Epidemiologa y Programas de Salud. Fortalecer los programas de inmunizaciones contra las enfermedades de la infancia prevenibles por vacuna con el objeto de mantener la erradicacin de la poliomielitis, lograr la eliminacin del sarampin y del ttanos neonatal, y reducir el impacto de la fiebre amarilla y la hepatitis B mediante adecuadas coberturas en reas de riesgo y poblacin migrante. Controlar la tuberculosis, clera, diarrea e infecciones respiratorias agudas, malaria, dengue, leishmaniasis, chagas, enfermedades de transmisin sexual y sndrome de inmunodeficiencia adquirida, a travs del manejo adecuado de los casos, las acciones sobre el ambiente y los factores de riesgo, la educacin de la poblacin, la participacin comunitaria y la accin intersectorial.
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Promover adecuadas estrategias de control para problemas de Salud Pblica Veterinaria como paste, rabia, hidatidosis y cisticercosis, que ponen en peligro la salud humana y amenazan la productividad agropecuaria. Favorecer las investigaciones que identifiquen riesgos biolgicos, ecolgicos y sociales, particularmente los relacionados con enfermedades transmitidas por alimentos, por va hdrica y por vectores. Aplicar la legislacin sobre sangre segura, garantizando la cobertura del tamizaje y promoviendo la donacin voluntaria y el uso racional de la sangre y hemocomponentes. Desarrollar las actividades de control y prevencin integrales en los servicios generales de salud (puestos y centros) asegurando la provisin de insumos para diagnstico, tratamiento y prevencin. Prevenir y controlar las enfermedades crnicas y degenerativas, en particular la enfermedad cardaca coronaria, hipertensin arterial, diabetes, y los cnceres ginecolgico, pulmonar y de mama y los problemas ms vulnerables de salud ocular. Disminuir los accidentes y violencias (en particular contra mujeres y nios) mediante el desarrollo de programas intersectoriales que establezcan redes de vigilancia epidemiolgica, estrategias conjuntas de intervenciones preventivas, atencin oportuna de los casos, y promocin de los valores de la convivencia pacfica. 5. PROMOVER CONDICIONES Y ESTILOS DE VIDA SALUDABLES
Promover y participar en acciones sectoriales y multisectoriales orientadas a generar condiciones de vida saludables, aptas para un pleno desarrollo humano, fin y soporte del desarrollo econmico y social del pas; el sector salud deber impulsar y coordinar eficazmente la accin multisectorial por el bienestar de la poblacin. De la misma manera, y considerando la importancia que tienen los estilos de vida y los comportamientos y actitudes culturalmente arraigados, se promovern cambios de aquellos estilos de vida perjudiciales para la salud individual y colectiva y se estimularn actividades de promocin de la salud que fomenten actitudes y prcticas saludables. Promover el mejoramiento de las condiciones y la calidad de vida en el contexto del desarrollo de comunidades saludables. Promover el desarrollo y adopcin de estilos de vida saludables, potenciando factores protectores individuales, familiares y comunitarios, entre otros, un adecuado peso al nacer, socializacin intrafamiliar, recreacin, deportes y redes sociales de apoyo. Desarrollar polticas pblicas orientadas a la salud en relacin con la alimentacin y la nutricin, la drogadiccin, el alcoholismo, el tabaquismo y la salud mental. Apoyar la generacin, evaluacin, difusin y uso de la informacin relacionada con salud en general y con la de promocin y proteccin de la salud en particular. Promover y asegurar el acceso de toda la poblacin, en particular de los sectores ms desprotegidos, a la informacin y servicios de salud reproductiva y planificacin familiar, para mejorar la salud y la calidad de vida de las familias, garantizando la plena libertad individual de decisin y eleccin. Mejorar el estado de nutricin de los grupos de poblacin ms vulnerables y promover la lactancia materna en todo el pas.
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Potenciar las articulaciones con el sector educacin para incorporar la educacin en salud en los programas de enseanza escolar. Contribuir a preservar y mejorar el medio ambiente, con una adecuada coordinacin interinstitucional, para que el hombre pueda vivir en armona con el mismo y resguardarlo para futuras generaciones. Prevenir y reducir los riesgos en salud relacionados con el ambiente, promoviendo la provisin de agua segura, la inocuidad de los alimentos, la adecuada disposicin de deshechos, el control de contaminantes qumicos y el saneamiento de la vivienda, e implementando un sistema nacional de vigilancia y monitoreo ambiental. Contribuir a garantizar la seguridad sanitaria para el desarrollo de actividades comerciales, agro-industriales y tursticas, coordinando acciones con los sectores involucrados. Lograr el acceso de la poblacin trabajadora a servicios de prevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales, e iniciar la evaluacin y el control de los riesgos para la salud presentes en los ambientes de trabajo.
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LECTURA N 2:
ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL MINSA
RESUMEN
En esta lectura se observa como orientacin estratgica, la reforma sectorial como un proceso convocante, una exploracin de mejores frmulas y un nuevo compromiso por la salud, que se ir diseando y avanzando con el concurso de todos a travs de experiencias de implementacin progresiva. La atencin integral de la salud, a travs de la promocin de la convergencia programtica de los servicios del sector que supere la compartimentacin para mejorar las acciones preventivo - promocionales, de recuperacin y rehabilitacin de la salud y hacer ms eficiente el uso de los recursos. La focalizacin del gasto pblico, el desarrollo de los primeros niveles de atencin, la generacin de normas e instancia para el ejercicio de los derechos de los usuarios, la transparencia en la gestin, el restablecimiento de la coordinacin intersectorial, la reactivacin de la articulacin con las instituciones formadoras de salud y otras estrategias constituyen el conjunto de comisiones para lograr los objetivos previstos en los lineamientos de poltica de salud 1995-2000.
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ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL

En el contexto de las grandes y veloces transformaciones econmicas, polticas y sociales que se estn produciendo a nivel internacional y nacional es imperativo realizar la Reforma del Sector Salud. Ello implica aceptar y enfrentar con eficacia el desafo de hacer cambios que conduzcan hacia el pluralismo y la competitividad, removiendo regulaciones anacrnicas que reducen la potencialidad productiva del sector y construyendo nuevos modelos de financiamiento, gestin y prestacin de servicios para lograr equidad, eficiencia y calidad. La reforma sectorial es y deber ser un proceso convocante, una exploracin de frmulas mejores y un nuevo compromiso por la salud, que se ir diseando y avanzando con el concurso de todos a travs de experiencias de implementacin progresiva.
ATENCIN INTEGRAL DE LA SALUD

Promover la convergencia programtica de los servicios del sector, que supere la compartimentacin para mejorar las acciones preventivo-promocionales, de recuperacin y rehabilitacin de la salud y hacer ms eficiente el uso de los recursos.
FOCALIZACIN DEL GASTO PBLICO EN SALUD

Continuar orientando recursos hacia los sectores ms pobres y vulnerables de la poblacin con el fin de mejorar su situacin de salud y su calidad de vida y de tal modo ir aminorando las brechas.
DESARROLLAR LOS PRIMEROS NI VELES DE ATENCIN

Priorizar con carcter urgente la reactivacin de los establecimientos del primer nivel de atencin desarrollando la infraestructura, equipamiento y recursos humanos necesarios.
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GENERAR NORMAS E INSTANCIAS PARA EL EJERCICIO DE LOS DERECHOS DE LOS USUARIOS

Hacer efectiva la revalorizacin de las personas mediante mecanismos normativos y legales y la creacin de instancias de fcil acceso para defensa del usuario.
MOSTRAR TRANSPARENCIA EN LA GESTIN DE LAS INSTITUCIONES DEL SECTOR

Rendicin de cuentas peridicamente por parte de las instituciones a la poblacin y tener un manejo transparente del cuidado de la salud, informando y orientando debidamente a los usuarios.
RESTABLECER LA COORDINACIN INTERINTERSTITUCIONAL

Retomar la coordinacin entre las instituciones del sector propiciando mbitos y mecanismos adecuados para ello.
REACTIVAR LA ARTICULACIN CON LAS INSTITUCIONES FORMADORAS EN SALUD

Promover la coordinacin con las universidades y el desarrollo de investigaciones y proyectos sobre los recursos humanos necesarios para la salud.
REESTRUCTURAR EL MINISTERIO DE SALUD

Procesar la reestructuracin institucional del Ministerio de Salud, para desarrollar la capacidad de gobierno y conducir el proceso de cambios en el sector.
CAMBIAR LAS MODALIDADES DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Desarrollar progresivamente modalidades de presupuestacin en funcin de resultados o compromisos de gestin.
ESTABLECER PROCESOS DE DETERMINACIN DE COSTOS

Hacer estudios de costos y establecer las metodologas necesarias para la determinacin de los mismos en los servicios, con el fin de viabilizar una adecuada conduccin y toma de decisiones para el uso eficiente de los recursos.
DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICA

Para permitir la seleccin de datos estratgicos y la produccin de informacin adecuada al nuevo modelo asistencial as como facilitar el desarrollo de la excelencia tcnica del ncleo rector del sistema y brindar asesoramiento tcnico a otros niveles.
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FORTALECER LA DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD EN SALUD

Descentralizar capacidades decisorias, recursos y responsabilidades, para promover una mejor identificacin de los problemas de salud, seleccin de alternativas de solucin, bsqueda y asignacin de recursos y gestin y operacin de los servicios de salud.
PROPICIAR LA PARTICIPACIN SOCIAL Y LA CORRESPONSABILIDAD ESTADO-POBLACIN

Impulsar la participacin social en los distintos niveles de la organizacin sectorial a fin de lograr una mejor adecuacin de los servicios a las reales necesidades de la poblacin y una gestin y operacin ms eficiente de los mismos. Se promover la responsabilidad de los individuos y poblaciones en el cuidado de la salud.
PROMOVER LA AUTONOMA DE LOS SERVICIOS

Desarrollar cambios progresivos en las normas, que faciliten y estimulen la autonoma en la gestin de las unidades de servicios del subsector pblico.
DESARROLLAR EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIN PROGRESIVA

Realizar experiencias de implementacin progresiva a efectos de evaluar, validar y perfeccionar las innovaciones en los modelos de gestin, prestacin y financiamiento, antes de ampliar la escala de su aplicacin.
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LECTURA N 3:
METAS PARA EL PERODO 1995-2000 MINSA
RESUMEN
En esta lectura se seala las metas de 1995-2000, en las que se prev, la reduccin de la Tasa de Mortalidad Infantil y de la Brecha de Mortalidad Infantil; la reduccin de la mortalidad materna en 100/100,000 nacimientos, la disminucin de la desnutricin infantil, la vigilancia de la calidad del agua, la prevalencia del uso de mtodos de planificacin familiar seguros y eficaces en no menos del 50% de MEF y no menos del 70 de mujeres en unin; as como la disminucin de la prevalencia de la anemia en nios de 0-35 meses a menos del 30% en todos los dominios urbanos y menos del 50% en dominios rurales.
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METAS PARA EL PERIODO 1995 - 2000

Problema
Mortalidad infantil
Situacin actual
Tasa de Mortalidad Infantil se redujo en 50% durante ltimos 20 aos; se estima en 55.5 por mil nacidos vivos para el perodo 1990-1995. Sin embargo, la disminucin no ha sido homognea en todo el Pas. Se observan grandes brechas: en 136 provincias la TMI promedio es 80 por mil, en 7 provincias es de 22 por mil. No se observa descenso de la mortalidad materna, se estima en 261 muertes maternas por cada 100,000 nacimientos, que coloca al pas en el grupo de pases con mayor tasa en la Regin de las Amricas. Las hemorragias y el aborto constituyen las principales causas de muerte. A pesar del aumento de coberturas de atencin materna, la calidad de la misma es inadecuada.
Metas al ao 2000
- Reducir la TMI nacional a 34 por mil nacidos vivos. - Reducir en un 50% la brecha de mortalidad infantil y de menores de cinco aos en las 136 provincias con mayor nivel de mortalidad. - Reduccin de la mortalidad materna a menos de 100 por 100,000 nacimientos. - 75% de cobertura de atencin prenatal, con 4 controles, del total de gestantes esperadas. - 75% de cobertura institucional de los partos esperados. - Cobertura del control puerpera1 a no menos del 60% de parturientas.
Mortalidad materna
Desnutricin infantil
Es una de las primeras causas de muerte en menores de 5 aos. Muy discreta reduccin en ltima dcada. Alta prevalencia de desnutricin crnica en escolares: 48%; en ms de la mitad de los distritos es superior al 58%, mientras que en distritos urbano marginales de Lima sta no es mayor de 15%. Lactancia materna exclusiva slo en 42% de nios de 0-2 meses de edad, disminuye a un tercio hacia el cuarto mes de vida.
- Disminucin de la prevalencia de dficit talla/edad moderado-severo, en nios de 035 meses, a menos del 10% en Lima Metropolitana, menos del 30% en zonas urbanas y menos del 40% en zonas rurales. - Disminucin de la prevalencia de dficit peso/talla moderado-severo entre 0-35 meses de edad, a menos del 5% en todos las zonas urbanas y menos del 15% en zonas rurales. - Aumentar el porcentaje de nios que reciben lactancia materna exclusiva hasta el 4to. mes de vida, alcanzado 50% o ms en zonas urbanas y 65% en las rurales. - Mantener la prevalencia de peso bajo al nacer (<2,500 grs.) en menos de 10% en zonas urbanas y menos de 15% en zonas rurales.
Dficit de servicios de agua potable
Slo 43% de las viviendas posee conexin domiciliaria de agua, 23% de poblacin consume agua de ros y acequias, 26% se abastece de pozos o piletas, y 7% de camiones cisterna. Carencia de sistemas de vigilancia de agua para consumo humano. Inadecuado tratamiento, distribucin y almacenamiento del agua para consumo.
- Vigilar la calidad de agua al 100% de la poblacin y promover los medios que posibiliten el consumo de agua segura.
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Planificacin familiar
Fecundidad ha disminuido de 5.4 a 3.4 hijos por mujer. Existe insuficiente accesibilidad a mtodos seguros de planificacin familiar. El embarazo precoz en adolescente se ha incrementado.
- Prevalencia de uso de mtodos de planificacin familiar seguros y eficaces en no menos del 50% de MEF y no menos del 70% de mujeres en unin. - 100% de la poblacin informada sobre mtodos de planificacin familiar. - Tasa global de fecundidad de 2.5 hijos por mujer.
Anemia, deficiencia de yodo y de vitamina A
Prevalencia de anemia (menos de 11 g/dl) en 70% en lactantes, 30% en escolares y 50% en gestantes. Se sospecha incremento en el reciente quinquenio. Concentracin de deficiencia de yodo (yoduria menor de 10 ingr) en zonas de sierra y selva rural. 40-60% de escolares, en reas de riesgo, con deficiencia de yodo. Yodacin de sal para consumo humano alcanza 90%. Datos preliminares sugieren 20-40% de deficiencia de vitamina A (retinol srico menor de 20 mg/dl) en infancia.
- Disminuir la prevalenia de anemia en nios de 0-35 meses a menos del 30% en todos los dominios urbanos y menos del 50% en dominios rurales. - Erradicar la deficiencia de yodo en reas urbanas y reas rurales. - Disminuir la prevalencia de la deficiencia de vitamina A entre 0-35 meses de edad a menos del 20%.
Enfermedades inmunoprevenibles
Las coberturas en menores de 1 ao de edad son (1994): DPT 87.4%, Polio 87.4%, Sarampin 75.0%, BCG 92. 1 %. Cobertura con toxoide tetnico en MEF: 48.1% (1994). Programa de vacunacin contra hepatitis B en preparacin, incorporado al PAI. Brotes de fiebre amarilla en residentes de reas endmicas y poblacin migrante.
- Mantener la erradicacin de la poliomielitis. - Eliminacin del virus del sarampin y del ttanos neonatal. - 100% de cobertura contra el sarampin en menores de 5 aos. - 100% de cobertura con toxode tetnico en MEF en distritos de riesgo. - 80% de cobertura con BCG y DPT en menores de 1 ao. - 50% de cobertura contra la hepatitis B en reas de alta y mediana endemicidad en menores de 5 aos. - 80% de cobertura contra fiebre amarilla en reas endmicas y poblacin rrigrante.
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Enfermedad diarreica aguda y clera
El 12% de las muertes en menores de 1 ao son debidas a diarrea. 18% de nios menores de 5 aos padecen de diarrea, tomando como perodo de referencia 15 das previos, sin embargo en la sierra y selva esta cifra se aproxima al 50%. Los casos de clera han disminuido, en 1994 han ocurrido 24,000 casos con una tasa de letalidad aproximada del 1%. Areas rurales y alejadas presentan las mayores tasas de enfermedad y muerte por clera.
- Reducir en un 60% las muertes por EDA y clera en nios inenores de 5 aos y adultos en distritos de alto riesgo. - 80% de hogares usarn Terapia de Rehidratacin Oral y mantendrn la alimentacin en nios con diarrea. - Reducir en un 30% la incidencia de diarrea en nios menores de 5 aos y reducir las brechas hasta en un 60%. - Reducir en un 50% las muertes por IRA en lugares alejados y reducir las brechas hasta en un 80%. - 80% de hogares sepan reconocer la neumona y busquen asistencia oportuna. - Proveer tratamiento estndar adecuado al 60% de los casos de IRA.
Neumona en nios
El 25% de las muertes en menores de 1 ao son debidas a infecciones respiratorias, particularmente neumona. En lugares ms alejados, que corresponden a la cuarta parte de la poblacin, de cada 100 nios menores de 1 ao cerca de 40 mueren por IRA, mientras que en Lima slo lo hacen 10.
Enfermedades de Transmisin Sexual (ETS) y SIDA
Elevada y creciente incidencia de ETS clsicas en poblacin en edad econmicamente productiva. Ausencia de servicios de ETS en establecimientos de salud del primer nivel de atencin. Marcado subregistro de casos. Elevada prevalencia de ETS no tratadas y de forinas asintomticas en mujeres en edad reproductiva. Expansin acelerada de la epidemia de VIH/SIDA: al menos 5,000 casos de SIDA y 80,000 personas infectadas estimados a 1995. Creciente propagacin del VIH en poblacin heterosexual, ms joven y urbano marginal. Creciente demanda de atencin en hospitales. Escasos conocimientos, actitudes y prcticas sexuales preventivos. Estigmatizacin de los casos.
- Estabilizar y/o reducir la propagacin de las ETS, incluida la transmisin sexual del VIH/ SIDA. - Garantizar el uso de 100% de sangre segura en establecimientos de salud.
Tuberculosis
Alta tasas de morbilidad en el contexto latinoamericano. Disminucin de la incidencia de TBC pulmonar BK+ en el ltimo ao a 150.5 x 100,000 habitantes. En los ltimos 5 aos se ha triplicado la capacidad diagnstica y de cobertura de servicios de salud. Eficiencia del tratamiento anti-tuberculoso (% de curados) ha mejorado de su valor histrico de aproximadamente 40% a 85% en 1995.
- Reduccin de la incidencia de TBC pulmonar BK+ a 107 por 100,000 habitantes. - Diagnstico y tratamiento al 100% de los casos.
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Malaria
Incremento progresivo de la incidencia. Brotes epidmicos. Aumento de la proporcin de incidencia por Plasmodium falciparum. Dengue ha aumentado su incidencia global y se presentan brotes desde su aparicin en 1991, configurando un riesgo en 10 departamentos del pas. Brotes de peste ms frecuentes desde mediados de dcada pasada, en 4 departamentos, asociado con aumento de roedores y actividades agrcolas.
- Reduccin de la incidencia de malaria en no menos del 50%.
Dengue y peste
- Prevencin y control de brotes epidmicos de dengue y peste. - Diagnstico y tratamiento al 100% de casos de peste.
Rabia
Disminucin de casos de rabia urbana en ciudades mayores de 100,000 hab. Disminucin de casos de rabia humana urbana. Se mantiene nmero de casos de rabia silvestre por mordedura de vampiros, en reas endmicas.
- Eliminar los casos de rabia urbana. - Mantener 80% de cobertura de vacunacin en ciudades con ms de 100,000 hab. - Garantizar la atencin, mediante vacunacin, al 100% de personas mordidas. - Reducir en 25% las muertes por accidentes.
Accidentes, envenenamientos y violencias
Los accidentes constituyen la primera causa de muerte en adultos tanto en el mbito urbano como rural. Es la primera causa de hospitalizacin y de consulta en las emergencias de hospitales. Dficit de registro de accidentes y enfermedades del trabajo. Alta accidentabilidad y morbilidad en el trabajo. 70 de trabajadores no tienen acceso a servicios de salud ocupacional.
Salud ocupacional
- Ofrecer acceso a la salud ocupacional al 50% de la poblacin no asegurada.
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LECTURA N 4:
OBJETIVOS
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. 1994.
RESUMEN
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las actividades. Si es posible, los objetivos deben ser verificables al finalizar el perodo para determinar si se han alcanzado o no. Los objetivos forman una jerarqua que abarca los propsitos y misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales y una red, a medida que se reflejan en programas entrelazados. Los administradores pueden determinar mejor el nmero de objetivos a establecer, en forma realista, mediante el anlisis de la naturaleza del trabajo, de cuanto pueden hacer por si mismos y de cunto pueden delegar. De todas formas, deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La administracin por objetivos (APO) se ha utilizado ampliamente para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin. El proceso de APO consiste en establecer metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlas, fijar y modificar objetivos para los subordinados. Se pueden fijar metas para los gerentes de lnea, as como para el personal staff. Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras ventajas, la APO genera una mejor administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles eficaces. Algunas de sus desventajas son que, en ocasiones, los administradores dejan de explicar la filosofa de la APO (que insiste en el autocontrol y la autodireccin) a los subordinados y de darles pautas para su fijacin de objetivos. Adems, los objetivos en s son difciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden hacerse inflexibles a pesar de cambios en el ambiente de la operacin del plan. En su bsqueda de verificabilidad, las personas quiz exageren los objetivos cuantificables.
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NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto y a largo plazos y tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organizacin.
UNA JERARQUA DE OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales especficos. La cspide de la jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, como es exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. En segundo lugar esta la misin o el propsito de la empresa, que podra ser proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. De todas formas, a su vez, estos fines se convierten en objetivos y estrategias globales generales, como disear, producir y comercializar automviles seguros, de bajo costo y de bajo consumo de combustible. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. A continuacin se brindan algunos ejemplos de objetivos para reas clave de resultados: obtener un rendimiento sobre la inversin del 10% para fines del ao 1993 (rentabilidad); aumentar el nmero de unidades del producto X en un 7% sin incrementos del costo ni reducciones del nivel de calidad actual para el 30 de junio de 1993 (productividad). Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.
Perspectiva reas clave de resultados segn Drucker

Aunque no existe un consenso total sobre cules deben ser las reas clave de resultados de un negocio (las cuales pueden ser diferentes para distintas empresas), Peter F. Drucker sugiere las siguientes: posicin en el mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo gerencial, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. 2 Sin embargo, en fechas ms recientes otras dos reas clave han adquirido importancia estratgica: el servicio y la calidad. Estos temas se estudiarn ms adelante.
El proceso de establecer objetivos y la jerarqua organizacional

Como puede observarse en la figura 1, los administradores ubicados en distintos niveles de la jerarqua organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos.
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El consejo de administracin y la alta direccin estn muy involucrados en determinar el propsito, la misin y los objetivos generales de la empresa, as como los objetivos globales ms especficos en las reas claves de resultados. Los gerentes de nivel medio, como el vicepresidente o el gerente de mercadotecnia, o el gerente de produccin, participan en la fijacin de objetivos para las reas clave de resultados, objetivos de la divisin y de los departamentos. La preocupacin principal de los gerentes de niveles inferiores es establecer los objetivos de los departamentos y unidades, as como los de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales que consisten en metas de desempeo y desarrollo, aparecen en la parte inferior de la jerarqua, los administradores de niveles ms altos tambin deben fijar objetivos para su propio desempeo y desarrollo. Existe cierta controversia sobre si una organizacin debe usar el enfoque descendente o el ascendente al establecer objetivos, tal como lo sealan las flechas en la figura 1. En el enfoque descendente los gerentes de los niveles ms altos determinan los objetivos para sus subordinados, mientras que en el enfoque ascendente son los subordinados los que inician la fijacin de objetivos para sus puestos y los presentan a sus superior. Los partidarios del enfoque descendente alegan que la organizacin total necesita direccin a travs de objetivos corporativos que son proporcionados por el director general (junto con el consejo de administracin). Por otra parte, los partidarios del enfoque ascendente afirman que la alta direccin necesita contar con la informacin de los niveles inferiores, bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se encuentren en extremo motivados y comprometidos con las metas que ellos mismos fijen. La experiencia personal ha demostrado que se subutiliza el enfoque ascendente pero tambin que cualquiera de los dos enfoques por s solo es insuficiente. Ambos son esenciales, pero la importancia que se les brinde debe depender de la situacin, la cual incluye factores tales como el tamao de la organizacin, la cultura organizacional, el estilo preferido de liderazgo del ejecutivo y la premura del plan.
Una red de objetivos

Normalmente, tanto los objetivos como los programas de planeacin forman una red de resultados y acontecimientos deseados. Si las metas no estn interconectadas y si no se apoyan entre s, con mucha frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo. Los planes y las metas pocas veces son lineales; es decir, cuando se ha alcanzado un objetivo, ste no va seguido por otro de inmediato, y as sucesivamente. Las metas y los programas forman parte de una red interconectada. En la figura 2 se muestra la red de programas de cooperacin (cada uno de los cuales tiene objetivos apropiados) que constituyen un programa tpico para el desarrollo de un nuevo producto. Cada uno de los programas podra dividirse en una red interconectada. Por lo tanto, el programa de investigacin de producto que se present en la figura 2 como un solo proceso, podra incluir una red de metas y programas tales como el desarrollo de un diseo esquemtico preliminar, el desarrollo de un modelo experimental (como un diseo que se centre en la funcin del producto sin tomar en cuenta su apariencia), la simplificacin de los elementos electrnicos y mecnicos, el diseo del empaque y otros procesos. Los administradores deben asegurarse de que los componentes de la red encajen unos con otros. El ajuste no consiste slo en hacer que se cumplan los diversos programas, sino tambin en sincronizar su terminacin, puesto que con frecuencia la realizacin de un programa depende de completar otro primero.
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Es fcil para un departamento de una compaa establecer metas que pueden parecer perfectamente apropiadas para l, tan slo para encontrarse despus que opera en contra de los propsitos de otro departamento. El departamento de manufactura quiz vea que se cumplen mejor sus notas con corridas de produccin largas, lo cual puede interferir con el deseo del departamento de mercadotecnia de tener disponibles todos los productos de la lnea o con la meta del departamento de finanzas de mantener la inversin en existencias en un nivel bajo. Los estudios organizacionales de Gordon Donaldson mostraron que, con demasiada frecuencia, las compaas establecen metas irreales sin reconocer los muchos factores limitantes como son la situacin econmica o las acciones de los competidores. 4 Es ms, el establecimiento de metas financieras de la compaa es un proceso continuo en el que se deben equilibrar prioridades antagnicas. De hecho, con demasiada frecuencia ven los objetivos desde su propia perspectiva, sobre la base de su inters personal, sin comprender la red total de objetivos. Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede resultar catastrfico para la empresa cuando interfieren entre s. Lo que se necesita es lo que un ejecutivo describi como una matriz de metas que se apoyen mutuamente.
Multiplicidad de objetivos
Por supuesto que los objetivos son numerosos. Incluso es normal que la misin y los principales objetivos generales de la empresa sean mltiples, como se muestra en la Perspectiva de esta pgina.
Perspectiva
Una empresa podra incluir entre sus objetivos globales los siguientes: Algunos objetivos o propsitos globales de la empresa Obtener una cierta tasa de utilidades y rendimiento sobre la inversin. Hacer hincapi en la investigacin para desarrollar un flujo continuo de productos patentados. Promover la venta de acciones al pblico. Financiarse principalmente mediante la reinversin de las utilidades y los prstamos bancarios. Distribuir productos en mercados extranjeros. Asegurar precios competitivos para productos superiores. Lograr una posicin dominante en la industria. Respetar los valores de la sociedad en que opera.
En forma similar, decir que la misin de una universidad consiste en la educacin y la investigacin no es suficiente. Sera mucho ms exacto (aunque no verificable) relacionar los objetivos globales, tal como se muestra en la Perspectiva siguiente:
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Perspectiva
Los objetivos globales de una universidad podran ser los siguientes: Atraer estudiantes altamente calificados. Ofrecer formacin bsica en artes y ciencias liberales as como en ciertos campos profesionales. Otorgar el doctorado a los candidatos calificados. Atraer un cuerpo docente de gran prestigio. Descubrir y organizar nuevos conocimientos mediante la investigacin. Operar como una escuela privada respaldada principalmente mediante le pago de colegiaturas y los donativos de exalumnos y amigos.
De igual forma, es probable que las metas sean mltiples en todos los niveles de la jerarqua de los objetivos. Algunas personas piensan que un gerente no puede cumplir con eficacia ms que unos pocos objetivos, quiz entre dos y cinco. El argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y quiz hacer resaltar indebidamente los objetivos menores en detrimento de los principales. Hay algo de cierto en esa afirmacin, pero de dos a cinco objetivos parecen demasiado arbitrarios y demasiado pocos. Es cierto que a las metas secundarias no se les debe dar la categora de objetivos importantes a menos de que se trate de un trabajo de nivel inferior. Difcilmente sera til para un administrador de alto nivel dedicar su tiempo a objetivos de menor categora, como por ejemplo atender a visitantes, asistir a reuniones y contestar la correspondencia. Hay ciertas cosas que se espera que hagan todos los administradores que no es necesario convertirlas en objetivos especficos y especiales. No debe pensarse que las metas abarquen todas las facetas del trabajo de una persona; adems, no se les debe confundir con las actividades. Incluso si se eliminaran los asuntos rutinarios, parece que no existe un nmero definido de objetivos. Desde luego que si hay tantos que ninguno recibe la atencin adecuada, la planeacin ser ineficaz. Al mismo tiempo, los administradores pueden tratar de cumplir, simultneamente, hasta diez o quince objetivos importantes. Sin embargo, sera sensato establecer la importancia relativa de cada uno de ellos. De todas formas, el nmero depende de cunto harn los gerentes por s mismos y cunto pueden asignar a subordinados, limitando de esta forma su papel al de asignar, supervisar y controlar.
DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO varan ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados. 6 Sin embargo, primero se debe definir la administracin por objetivos como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. No todos comparten la con-
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cepcin de la APO como un sistema de administracin. Algunos an siguen definindola en una forma muy estrecha y limitada.
Impulso inicial de la APO

No existe una persona en particular a la que se le pueda denominar como el creador de un enfoque que centra la atencin en los objetivos. Durante muchos siglos, el sentido comn ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograr algunos resultados finales. Sin embargo, algunas han insistido desde hace mucho tiempo en la administracin por objetivos y, al hacerlo, han acelerado su desarrollo como un proceso sistemtico. Una de estas personas es Peter F. Drucker. En 1954 actu como catalizador al recalcar que se deben establecer objetivos en todas las reas donde el desempeo afecte la salud de la empresa. Estableci una filosofa que subraya el autocontrol y la autodireccin. Aproximadamente al mismo tiempo, quiz antes, General Electric Company utilizaba elementos de la APO en sus esfuerzos para descentralizar la toma de decisiones administrativas. Esta empresa implant esta filosofa de evaluacin al identificar reas clave de resultados y emprender importantes investigaciones sobre la medicin del desempeo.
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GLOSARIO DE TRMINOS
1. Polticas: Son normas o patrones que guan a los equipos de gestin al logro de objetivos. Es la forma por medio de la cual los objetivos van a lograrse. Objetivos: Son los resultados a corto o largo plazo que un establecimiento de salud aspirar lograr. Estrategia: Es la forma de conducir a la organizacin para alcanzar sus objetivos. Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Meta: Son las acciones y actividades que se desean lograr en el perodo de un ao. Son puntos de referencia que los establecimiento de salud deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro los objetivos.
2. 3. 4.
BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR SALUD 1995-2000. MINSA. ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL. MINSA METAS PARA EL PERODO 1995-2000. MINSA OBJETIVOS KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administracin una Perspectiva Global. Mc Graw-Hill Interamericana. Segunda Edicin. Mxico. 1994
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Unidad V
Programacin
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Texto de Apoyo
UNIDAD V
PROGRAMACIN
La programacin en salud abarca todas las actividades de un establecimiento de salud, necesarias para alcanzar resultados esperados y es fundamental que sea elaborada por el equipo de gestin del establecimiento. Debemos considerar las acciones de supervisin y control de calidad para identificar el grado de satisfaccin y la rendicin de cuentas contables; las acciones de soporte de informacin para que se use y la incorpore en el proceso de decisiones; y en tercer lugar, el sistema de costos para determinar el costo eficacia. En este sentido, se da importancia al enfoque estratgico de la gerencia financiera para garantizar el financiamiento, es necesario costear para concretar financieramente la programacin y realizar una eficiente asignacin de recursos; que posibilite niveles adecuados de efectivo, en apoyo a los objetivos y programas. Los criterios a utilizar para la asignacin de recursos son: costo del programa, eficiencia, importancia poltica, impacto esperado y grado de necesidad de la poblacin. Cuando se trata de asignar recursos, se tendr en cuenta el mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo, fin ltimo de nuestros servicios de salud. Como trabajamos en el sector pblico tendremos en cuenta el clasificador de gastos y la Directiva para la aprobacin, ejecucin, control y evaluacin del proceso presupuestal del sector pblico.
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LECTURA N 1:
PLAN DE GESTIN DE LOS PROGRAMAS

SOLIS, Wilfredo (1995). En Mdulo de Programacin. CSP UPCH.
RESUMEN
En la lectura sobre Plan de gestin de los programas, nos recuerda que es importante considerar el plan de gestin que considere tres elementos: acciones de control para que los objetivos/resultados se alcancen de acuerdo a lo planeado aqu destacan la observacin como visita peridica del equipo de gestin a los operativos, la supervisin en que se da un proceso constructivo y esencialmente educativo facilitando la toma de decisiones; el control de calidad para identificar el grado de satisfaccin y la rendicin de cuentas contables. El segundo elemento, son las acciones de soporte de informacin para que se usen y se incorporen en el proceso de decisiones. El tercer elemento es el sistema de costos para determinar el costo eficacia, el costo efectividad o el costo resultado, que nos permite elaborar el presupuesto con una adecuada distribucin.
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Texto de Apoyo: Unidad V
PLAN DE GESTIN DE LOS PROGRAMAS

La programacin quedar incompleta y su utilidad puede verse seriamente afectada si no se formula un plan de gestin. El plan de gestin es un instrumento que permite delimitar los aspectos operacionales y administrativos de la programacin de Programas de Salud; permite preparar la fase operativa o de ejecucin, que es la de integrar los recursos, dirigir, y monitorear las fases ejecutadas. A nivel operacional, el plan deber organizar temporalmente el desarrollo de las actividades programadas. Deber considerar un cronograma de actividades o un PERT; se definirn responsabilidades de nivel central, regional y local tanto individuales como organizacionales A nivel administrativo, el plan deber definir la forma de asignacin y distribucin de los recursos a las unidades operativas. El plan de gestin permite un adecuado seguimiento y monitoreo de los programas. Un plan de gestin debe constar fundamentalmente, de tres elementos:
1. PROCESO DE CONTROL
Las acciones de control son una de las funciones principales de la administracin en general y de la gerencia de Programas de Salud en particular. El control es una categora cientfica en las ciencias de la administracin y es una gua para la organizacin del trabajo. Existen muchos aportes al concepto de control, destacando el siguiente: Control es el proceso para determinar lo que se realiza, valorizando, comparando con lo previsto y aplicando las medidas correctivas, de forma tal que los objetivos/resultados se alcancen de acuerdo a lo planeado. Dentro de las principales finalidades del control en los programas de salud cabe destacar los siguientes: Identificar los defectos de que puede estar adoleciendo el desarrollo de un programa de salud. Medir hasta qu punto se ha cumplido los objetivos/resultados. Evaluar el grado de efectividad e impacto de las acciones. Acumular conocimiento que permita el mejoramiento de los servicios y el fortalecimiento de los recursos humanos.
Es indispensable tener presente el papel que pueda llegar a jugar la investigacin de servicios de salud en el proceso de control; actualmente, no tener presente esto lleva a los programas de salud a prcticas constantes de prueba y error que slo incrementan notablemente los costos. Es necesario establecer algunos principios como formas bsicas de pensar el control y que podemos aplicar a los programas de salud: El control es slo un medio para alcanzar los propsitos deseados: No se debe controlar para conocer el pasado e identificar responsables de los errores, sino se debe controlar para buscar mejores soluciones futuras.
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El control no debe costar ms que los errores que evite: Debe tener su racionalidad econmica en cuanto el anlisis costo/resultado. El control debe basarse en un sistema permanente de retroalimentacin: Es necesario contar con un sistema de soporte de informacin que sea suficiente, oportuno y veraz. Las actividades deben ser priorizadas para su control: Las innumerables acciones en cualquier programa de salud impiden el control de cada una de ellas. Hay que evitar construir engorrosos formularios, cifras y documentos para controlar que distorsionan el proceso e incrementan la burocracia. Para seleccionar las actividades es necesario utilizar un conjunto variado de criterios que van desde los recursos disponibles hasta el costo de cada actividad. Existen diferentes tipos de control, dentro de los que destacan: La observacin, inspeccin, auditoras, supervisin, evaluacin, monitoreo, verificacin, rendicin de cuentas, etc.
Los autores expresan algunas de ellas con igual significado*. A continuacin las ms usadas:
Observacin
Es un conjunto de visitas peridicas efectuadas a los establecimientos y programas de salud que el equipo de direccin realiza, por diferente razones. Por observacin directa se pueden identificar defectos o bondades en el desarrollo de las actividades. Una desventaja de esta accin de control es que se pueden incurrir en superficialidades o formas rutinarias de visitas, situacin muy frecuente en nuestros servicios.
Inspeccin
Es la comparacin del cumplimiento de normas, reglamentos, circulares, directivas y otros; puede ser avisada y sorpresiva. Su abuso puede promover sensaciones de persecucin, represin, temor, desconfianza y en consecuencia una disminucin de la eficiencia.
Auditora
Es el control que se realiza teniendo como base los documentos administrativos o cientfico-tcnicos (auditoras contables, de almacn, de historias clnicas); si se encuentran violaciones de normas stas puedes ser sancionables. El exceso de esta accin tiene el mismo efecto anteriormente sealado, su falta produce descontrol administrativo y cientfico. Se utiliza para la medicin de la Calidad de la Atencin Mdica en los Comits de historias clnicas.
Supervisin
Es un proceso tcnico-administrativo de investigacin y anlisis de interrelacin activa, constructiva y esencialmente educativo por cuanto brinda asesora y apoyo tcnico al supervisado, orientndolo hacia el cumplimiento de sus actividades de acuerdo a las Normas y Objetivos establecidos; facilitando la toma de decisiones y la calidad de los servicios. La supervisin tiene tres etapas: planeamiento, ejecucin y propuestas de desarrollo (conclusiones y recomendaciones).
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Evaluacin
Proceso de comparacin, medicin o enunciado de un juicio de valor en relacin al cumplimiento de los objetivos propuestos en el programa y que pasa por valorar los componentes estructurales, de proceso y resultados de los mismos. Esta accin de control busca, rene y procesa informacin sobre diferentes componentes del programa con la finalidad de tener elementos para la toma de decisiones que permitan con su continuacin, modificacin o abandono. Debe ser acompaada de otras formas de control.
Monitoreo
Es una forma de control que se realiza sobre actividades de suma importancia, de corto plazo y de poca predictibilidad en sus resultados, lo que crea la necesidad de una observacin continua, para la rpida y precisa toma de decisiones.
Control de Calidad
Se lleva a cabo para identificar el grado de satisfaccin o defectos que tenga la prestacin de servicios; por ejemplo: grado de satisfaccin de los usuarios, infecciones hospitalarias, etc.
Rendicin de Cuentas
Forma de control que consiste en emitir informe a una instancia sobre las actividades realizadas. La forma ms utilizada en nuestro medio es la rendicin de cuentas contables. La frecuencia del control y la forma que se emplee, dependen: De los problemas que se quieren identificar. Del tipo de institucin o programa que se quiera controlar. De la capacidad del personal que ejecuta las tareas y de la especialidad de los integrantes de los equipos de control. De la calidad y cantidad de informacin disponible. De los recursos disponibles.
La ausencia de control origina: Funcionamiento al azar de los programas de salud. Adecuacin de normas y procedimientos segn conveniencias Inercia de la organizacin. Sentimientos de insatisfaccin y falta de motivacin. Incremento de costos y gastos injustificados.
Con estos breves alcances sobre el control y sus diversas formas queremos hacer notar que es necesario un conocimiento ms amplio y profundo de sus tcnicas que faciliten el buen desarrollo de los programas de salud y sobre todo que contribuyan al cumplimiento de sus resultados esperados.
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2. SISTEMAS DE SOPORTE DE INFORMACIN

El sistema de informacin en los programas de salud es el conjunto que alimenta el proceso racional y continuo de la toma de decisiones que conduce a elegir un curso de accin determinado. La informacin es fuente de conocimiento para el manejo de los procesos de decisin, para la elaboracin de los programas de accin, para el desarrollo de los procesos de control; convirtindolos en herramienta de anlisis. La informacin adquirida permite a los usuarios, mediante un anlisis, transformarla en conocimiento. Conceptualmente, informar es suministrar al receptor los elementos necesarios para construir una configuracin mental en torno a una realidad. Frecuentemente observamos que la informacin que se produce no se usa, ya sea porque es deficiente en calidad y cantidad o porque no es la que se requiere para el manejo de los programas de salud. Este panorama se complica si se ve que un gran nmero de datos son producidos masivamente sin ningn criterio de seleccin, no dimensionando adecuadamente los problemas y las formas de resolverlos. Los usuarios en los diferentes niveles ignoran la existencia de informacin. Hay otros usuarios que reciben la informacin pero no saben cmo usarla y no la incorporan en el proceso de decisiones. Se describe como una gran deficiencia de los sistemas de informacin, el no contemplar a la comunidad como usuario, lo que dificulta y limita su participacin en las actividades de salud. La finalidad de un sistema de informacin como elemento del plan de gestin de la programacin del programas de salud es: Describir el mbito geogrfico poblacional del programa de salud. Contribuir al anlisis situacional, identificando y priorizando problemas. Contribuir al desarrollo y evaluacin de los servicios de salud.
Es conveniente sealar algunos principios para la implementacin de un sistema de informacin: Los sistemas de informacin deben ser flexibles y dinmicos, deben usar diversas metodologas a fin de obtener datos tiles y econmicos. La informacin obtenida y procesada debe ser posible de compararla con la ejecutada por otro programa de salud en mbitos distintos.
Un sistema de informacin tiene dos elementos estructurales que lo identifican y definen; la informacin y la comunicacin. Desarrollar un sistema de informacin, por consiguiente, implica asegurar las fuentes y contenidos e identificar y desarrollar los flujos entre los usuarios que hagan factible la comunicacin.
3. SISTEMA DE COSTOS
Conjunto de informacin que registra y expresa el comportamiento de elementos tales como; actividades del programa, unidad de medida de la actividad, unidades de produccin, gastos por actividad o unidades de produccin, costo por actividad, costo por servicio, costo marginal, costo del desperdicio, etc.
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Sirve para la adecuada toma de decisiones en la gerencia de los programas, el mismo que puede ser evaluado econmica y socialmente. Se debe establecer los costos por programas y actividades teniendo en cuenta el clasificador por objeto del gasto y otros documentos (directivas, ley de presupuesto, ley de control, normas de donaciones, etc). Adems es necesario que las reas de logstica y de personal desagreguen los recursos respectivos que manejan por actividades, subprogramas y programas a fin de facilitar el sistema de costos. El establecer los costos nos permitir determinar el costo eficacia, el costo efectividad o costo resultado de los programas. El contar con costo por actividad nos permitir elaborar con facilidad el presupuesto por programas, facilitando la gerencia dinmica, flexible y oportuna, viabilizando la adecuada distribucin de los recursos escasos. Permite sustentar el proyecto formulado de los programas en base al estudio de costos.
Limitaciones:
La ausencia de un sistema de costos contribuye: A la inadecuada toma de decisiones en la gerencia de los programas. Falta de sustentos para la formulacin de los programas en la bsqueda de financiamiento de los mismos.
La implementacin del sistema de costos permite la determinacin de costos en: fijos, variables, directos, indirectos, produccin, unitarios, etc., y la recuperacin de costos.
Costos fijos
Son aquellos costos que no varan con la cantidad producida, son constantes e independiente del nivel de produccin de actividades. Por ejemplo, remuneracin del personal, costo de depreciacin.
Costos variables
Los costos variables son los que varan con la cantidad producida del servicio. Por ejemplo: a mayor nmero de inyectables, mayor cantidad de agujas y jeringas.
Costo marginal
El conocer los costos por actividad ayudar a establecer el costo marginal, que significa que por cada unidad adicional de servicio que brinda (cantidad de actividades producidas) se sabr cunto es el costo.
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LECTURA N 2:
MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN ESTABLECIMIENTO DE SALUD DEL PRIMER NIVEL

SUBREGIN DE SALUD IV - Cajamarca. Aprisabac. Enero 1998.
RESUMEN
En la lectura sobre el manual para la programacin local en establecimientos de salud de primer nivel, se le da importancia a la estimacin de recursos, en dos grandes reas: clculo de los recursos humanos y clculo del los gastos operativos, equipo e infraestructura. Para el clculo de recursos humanos se proponen tres pasos: el primero, estimacin de la proporcin de actividades intra y extramurales; segundo, clculo del tiempo adicional por actividad extramural; y tercero, clculo de las horas por tipo de personal que necesitamos para las actividades.
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MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN ESTABLECIMIENTO DE SALUD DEL PRIMER NIVEL ESTIMACIONES DE RECURSOS
Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos que necesitamos para poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en materiales, insumos servicios y otros, este ser un primer paso para poder conocer los costos de cada una. Con ello ser posible elaborar con facilidad el presupuesto por programas y reas, viabilizando la adecuada distribucin de los escasos recursos; facilitando la gerencia dinmica, flexible y oportuna. El establecer los costos nos permitir posteriormente determinar el costo - eficiencia, el costo-efectividad o costo-resultado de los programas.
El contar con un presupuesto nos ayudar a: La adecuada toma de decisiones en la gerencia del establecimiento de salud. Un buen sustento para la bsqueda de financiamiento de los programas y proyectos.
Para poder realizar estos clculos es til contar con una lista de precios actualizados de los principales recursos considerados en el plan. Procedimiento para la estimacin de recursos en dos grandes reas: clculo de los recursos humanos y clculo de los gastos operativos (materiales, servicios, bienes), equipamiento e infraestructura.
A. Clculo de los recursos humanos:

Se pretende identificar a partir de las metas establecidas en el plan, el tipo y nmero de personal necesario a contratar, teniendo en cuenta las caractersticas propias de cada mbito.
PASO 1: Estimacin de la proporcin de actividades intra y extramurales por actividad

Como sabemos, hay un conjunto de factores que limitan la accesibilidad de la poblacin al establecimiento de salud, que hace necesaria una bsqueda activa en sus comunidades o casas para poder prevenir, controlar o recuperar su salud. Lo ideal sera tener una estimacin de estos diversos factores: econmicos, cultural, geogrfico para poder tener una idea ms precisa de la necesidad de actividades extramurales; sin embargo, la informacin disponible en este momento no nos permite hacer este tipo de anlisis. Por esta razn utilizaremos como criterio para calcular la necesidad de actividades extramurales solamente la accesibilidad geogrfica. Para ello se realiza:
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Estimacin del porcentaje de poblacin accesible fsicamente al establecimiento:
N de comunidades a menos de 3 horas o menos de 12 Km. del establecimiento x 100 total de comunidades del mbito
Se considera que esta poblacin tiene mayores posibilidades para asistir a una atencin intramural. De otro lado se calcula la poblacin con difcil acceso geogrfico al servicio de salud:
N de comunidades a ms de 3 horas o ms de 12 Km. del establecimiento x 100 total de comunidades del mbito.
Este porcentaje de poblacin que requiere de una accin de bsqueda activa o desplazamiento del personal hasta su comunidad o un punto cercano a ella.
PASO 2: Clculo del tiempo adicional por actividad extramural

Una vez que conocemos el porcentaje de poblacin que requiere de una atencin extramural, necesitamos saber cul es el tiempo adicional por cada actividad realizada en la comunidad o domicilio. Para ello calcularemos primero el tiempo promedio de desplazamiento a las comunidades (T) sumando el tiempo empleado en ir y volver de cada comunidad del mbito y dividiendo este resultado entre el nmero total de comunidades.
T= Tiempo a comunidad 1 + Tiempo a comunidad 2 +... + Tiempo a comunidad n N (nmero total de comunidades)
Como en una salida a comunidad no se realiza una actividad sino un conjunto de actividades simultneamente. No podemos sumar este resultado a cada actividad. El tiempo promedio e desplazamiento encontrado debemos dividirlo entre el nmero promedio de actividades por cada salida para encontrar el tiempo adicional por actividad extramural (TAe).
TAe=
Tiempo promedio de desplazamiento Nmero promedio de actividades por salida
Nmero promedio de actividades establecidas por la SRS=15
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PASO 3: Clculo de las horas por tipo de personal que necesitamos para las actividades del plan
Con los elementos que hemos trabajado anteriormente estamos listos para calcular el tiempo requerido para cada una de las actividades programadas en el plan. Proponemos utilizar la siguiente matriz. Para las columnas referentes a Actividad y Meta recurriremos al plan ya trabajado (Matriz programacin de actividades) y de l extraemos solamente las actividades y las metas propuestas en atencin a la salud ya sean actividades preventivas, recuperativas o de rehabilitacin. Concentracin: En esta columna colocaremos el nmero de veces que se requiere hacer la actividad en el ao. Muchas de las actividades ya estn normadas en los programas de salud. Ej. El control prenatal debe hacerse por lo menos 4 veces al ao, la vacuna DPT 03 veces y as por cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas actividades, se pueden utilizar los promedios o estndares subregionales. N Total de actividades: Se obtiene de multiplicar la meta por la concentracin. N de Atenciones Intramurales y Extramurales: Tomando en cuenta los porcentajes estimados en el paso 1, se calcula el nmero de atenciones intra y extramurales por actividad.
N de Atenciones Intramurales= N total de actividades x Porcentaje intramural 100 N atenciones extramurales = N total de actividades x Porcentaje extramural 100
Tiempo Promedio por Actividad Intramural: En esta columna colocaremos el tiempo en minutos que se requiere para cada atencin. Muchos de estos tiempos ya estn normados en los programas de salud., Ej. minutos y as por cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas atenciones se pueden utilizar los promedios o estndares subregionales. Tiempo promedio por actividad extramural: Para calcular el tiempo promedio por actividad extramural sumaremos a los tiempos establecidos para la actividad intramural el tiempo adicional por actividad extramural calculado en el paso 2. Total minutos intramural: necesarios al ao para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar el total de atenciones intramurales por el tiempo por actividad intramural. Total minutos extramural: necesarios al ao para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar el total de atenciones extramurales por el tiempo por actividad extramural. Total minutos ao: es la suma de los minutos intramural ms los extramural. Total Horas Hombre ao: El total de minutos al ao se divide entre 60 y as se convierte en horas/hombre/ao. Todos estos datos pueden ser resumidos en la siguiente matriz.
Actividad
Recursos
Can
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Tipo de Recurso: Teniendo en cuenta el carcter de la actividad y capacidad resolutiva del establecimiento se sealar si se necesita un mdico, una enfermera, una obstetriz, un odontlogo o un mdico para esta actividad. Ej. Un control prenatal en un C.S. que debe atender el embarazo de mediano riesgo y las referencias de las P.S. necesita una obstetriz o un mdico para esta actividad. En un P.S. que slo realiza control del embarazo de bajo riesgo e identificacin del alto riesgo para su referencia a otro nivel puede ser efectuado por una enfermera o un tcnico. Total de horas por tipo de recurso: se sumarn todas las horas que corresponden a un mdico, una enfermera, una obstetriz o un tcnico.
TIPO DE RECURSO Mdico Obstetriz Enfermera Tcnico TOTAL
TOTAL HORAS/AO
B. Clculo de los Recursos Materiales: Para su funcionamiento el establecimiento necesita de un conjunto de recursos materiales, el pago de servicios por consumo de energa, agua, etc. Es conveniente estimar que necesitamos para cada actividad y cunto nos cuesta todo esto. Para ello podemos utilizar esta matriz.
RECURSOS Y PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD
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C. Presupuesto Consolidado: para facilitar el manejo de los recursos por el equipo tcnico es necesario que este cuente con un consolidado que le permita hacer las descentralizaciones, rendiciones y monitoreo de la ejecucin del presupuesto., Para ello se pueden utilizar varios formatos, uno primero por partidas de acuerdo a los establecido por el MINSA y en segundo lugar un consolidado por reas o lneas de trabajo.
PRESUPUESTO CONSOLIDADO POR REAS
COMPONENTE/AREA 1.COMPONENTE GESTION Planificacin Supervisin y Evaluacin Sistema de Informacin Sistema de Vigilancia
PRESUPUESTO
SUB TOTAL
2.COMPONENTES DE PRESTACION Area Salud del Nio Area Salud de la Mujer y Adolescente Area de Programas Especiales Area de Control de Enfermedades Transmisibles Area de Saneamiento Bsico
SUB TOTAL TOTAL
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LECTURA N 3:
DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO 1997 N 002-96 SA-OCP-OEPP
RESUMEN
Elaborado para la Formulacin del Plan Operativo del sector salud recomienda se tome la informacin del ao anterior y la apertura funcional programtica del sector salud que ser el marco orientador de las actividades luego precisa conceptos generales sobre el plan, el contexto general, el presupuesto, el seguimiento y la evaluacin.
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DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO 1997 N 002-96 SA-OCP-OEPP

I. Objetivo
Impartir las orientaciones y pautas pertinentes para la etapa de formulacin del Plan Operativo para el ao 1997 de las dependencias del Sector Salud a nivel nacional, que constituye el principal instrumento en el cual se plasme las acciones del quehacer de salud para el logro de los grandes objetivos nacionales de salud.
II. Alcance
La presente Directiva es de alcance para los rganos y organismos del Ministerio de salud, tanto los de la Sede Central como de sus rganos desconcentrados y descentralizados as como otras instituciones del Sector.
III. Base legal

Constitucin Poltica del Per. Decreto Ley N 25548, Creacin del Consejo Nacional de Planificacin. Artculo 6?. Ley N 26703 Ley de Gestin Presupuestaria del Estado. Ley N 26706 Ley de Presupuesto del Sector Pblico para 1997.
IV. Aspectos Generales

La presente establece las orientaciones y las pautas para la formulacin del Plan Operativo 1997 de los rganos y del Ministerio de Salud, tanto de la sede central como de sus rganos desconcentrados y descentralizados y otras instituciones del Sector, con criterio tcnico que respondan a los objetivos de la Poltica Nacional de salud. Para la elaboracin del Plan Operativo 1997, se tomara informacin de la evaluacin de las acciones de salud ejecutadas en el transcurso del ao 1996 correlacionada con la ejecucin presupuestal, las premisas y supuestos macroeconmicos utilizados en la etapa de formulacin del Presupuesto para el ao 1997 y la Apertura Funcional Programtica del Sector Salud. La Formulacin del Plan Operativo se inicia con un anlisis de situacin refirindose a elementos de relevancia central en dicha problemtica (poblacin, perfil epidemiolgico, salud del ambiente, recursos del sector, produccin, gerencia y otros) los cuales permitirn identificar los nudos crticos y priorizar los problemas a ser intervenidos tomando en consideracin las necesidades y respuestas del Sector subrayando los logros y deficiencias encontradas y los mecanismos de gestin y gerencia a ser soporte para las intervenciones que se pretenden ejecutar. A partir de ello se establecen las intervenciones a mediato, corto y mediano plazo y lo que se pretende alcanzar traducido en objetivos, actividades, componentes y metas para el Corto Plazo (1997). En relacin a las metas para 1997, stas deben expresar los objetivos de una manera cuantitativa y cualitativa que sean el reflejo de la misin-visin objetivo de la institucin, la cual se lograr por el conjunto de acciones, actividades, componentes y tareas que
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programe ejecutar la institucin en beneficio de la salud de la poblacin que acude a los servicios de salud de los distintos establecimientos que dispone el sector. Por lo que se debe prever cuales sern los recursos humanos, financieros, fsicos y materiales (requerimientos presupuestales) para la consecucin de las metas establecidas para el logro de los grandes objetivos de Poltica del Sector y por ende de los objetivos Nacionales del gobierno. Para la programacin de las actividades se dispone de la Apertura Funcional Programtica 1997, que es el marco orientador de las actividades y proyectos que constituyen las principales herramientas del quehacer de salud para el logro de los objetivos.
V. Aspectos Especficos
La Presente Directiva presenta la matriz de programacin de actividades involucradas en el quehacer de Salud, adems incluye la tabla de programacin de actividades de salud. La informacin contenida en la matriz y en la tabla, tienen un carcter de informacintipo y debe, por lo tanto, ser tomada como referencia. Su adecuacin, en caso necesario, a la realidad regional, sub regional o local corresponde hacerla a la gerencia local e intermedia, las cuales debern incluir todas las actividades que brinde el servicio de salud adems de las propias tales como las de gerenciamiento y administracin. La programacin en salud es el ente motor que debe articularse en una programacin descentralizada de las actividades correlacionada con los recursos presupuestales necesarios, como se dar en este ao 1997. Esta programacin se efectuar de acuerdo al nivel de trabajo de los diferentes estamentos involucrados en salud por actividades de cuadro a la Apertura Funcional que forma parte de esta Directiva
CONCEPTOS GENERALES
Plan Operativo Instrumento para la gestin de los rganos y organismos, del Ministerio de Salud, tanto los de al sede central como de sus rganos desconcentrados y descentralizados, regiones y subregiones del Ministerio de Salud, as como otras instituciones del Sector. Esta herramienta de gestin establece las prioridades, orientacin bsica, las acciones a desarrollar dentro de una secuencia lgica y explcita con los requerimientos fsicos, humanos y financieros para el cumplimiento de las metas, precisando de esta manera la accin estatal ene l campo de la salud pblica en un perodo anal. Contexto General Est dado por el proceso general ene l que se encuentra embarcado el pas, regin, subregin o nivel loca, poniendo nfasis en los aspectos demogrficos, econmicos, financieros, social y cultural para luego abordar los problemas de salud. Presupuesto requerido para 1997 Se debe consignar en este acpite el presupuesto requerido por toda fuente para cumplir y/o lograr la ejecucin de las actividades y proyectos, para lo cual se debe acompaar los costos unitarios as como el cronograma de ejecucin.
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Seguimiento y Evaluacin En todo plan se debe plasmar los mecanismos para hacer seguimiento a las acciones planteadas as como definir los distintos indicadores de proceso, estructura y de resultados, tanto de salud como de gestin para evaluar el cumplimiento de lo planteado.
VI. Disposiciones finales

El Plan Operativo debe ser presentado a ms tardar en el mes de enero de 1997 a la Oficina General de Planificacin para su aprobacin y consolidacin a nivel sector. Dejar sin efecto la R. N 857-95-SA/DM., y dems disposiciones legales que se opongan a la presente Resolucin.
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LECTURA N 4:
INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ DE PROGRAMACIN
RESUMEN
Da nfasis a que realizado el anlisis situacional, se prioriza los problemas segn criterios y se plantean los objetivos luego habla sucesivamente de las actividades, metas, recursos, financiamiento, responsables y cronograma.
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INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ
1. PROBLEMAS PRIORIZADOS
Despus de realizado el anlisis situacional, enfocado a travs de la demanda y la oferta de los servicios que produce el establecimiento de salud, direcciones regionales y/o subregionales de salud, Institutos especializados, oficinas y dependencias del Ministerio de Salud, OPDs y otros involucrados en el quehacer de salud, se procede a listar los problemas que ocasionan los grandes nudos crticos, agrupados en sanitarios, de gestin e inversin. La priorizacin de los problemas identificados debe hacerse con enfoque de riesgo del usuario, de la comunidad, de los servicios y del establecimiento y de acuerdo a los siguientes criterios: Magnitud del problema: En relacin con la cantidad de poblacin afectada. Tendencia del problema: Relacionado con el incremento, decremento o estabilidad en el tiempo de las caractersticas y repercusiones del problema. Gravedad del problema: Relacionada con el mayor o menor riesgo de la poblacin ante el problema presentado. Percepcin del problema por la poblacin: Cuando un problema es visualizado por la poblacin, como sta participa activamente en la resolucin del mismo. Capacidad de intervencin: Relacionado con la capacidad de resolucin del establecimiento o recurre a instancias superiores.
Lo que se lograr es: Racionalizar los recursos para un tiempo determinado. Ordenar las intervenciones segn los problemas de salud. Asignacin de los recursos segn necesidad y disponibilidad.
2. OBJETIVOS
Los objetivos se derivarn del planteamiento de lo que se pretende alcanzar cuando se interviene el problema, sea para resolverlo en su totalidad o por lo menos mitigar su accin.
3. ACTIVIDADES
Actividades de Salud: Son todas las actividades de salud intramurales y extramurales, recuperativas, preventivas y promocionales y otras que ejecuten. Para el caso especfico de salud, se utilizar la tabla auxiliar de programacin. Estas actividades a su vez se pueden desagregar en componentes, tareas, dependiendo del nivel con que se realice la programacin de actividades, tomando en cuenta que para efectos de Formulacin del Presupuesto para el ao 1997 se ha considerado hasta el componente. Actividades de Gestin: Son todas las actividades y componentes que involucra las acciones de planeamiento, organizacin, direccin, evaluacin y control de las actividades sanitarias.
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Actividades de Inversin: son actividades, componentes y trabajos orientadas a incrementar la capacidad instaladas (infraestructura, equipos y recursos humanos).
4. METAS
Unidad de Medida: Es el atributo cualitativo de un componente de la actividad o en algunos casos de la actividad, dependiendo del nivel de desagregacin. Cantidad: Es el objetivo cuantificado que se quiere alcanzar con la ejecucin del componente y/o actividad.
5. RECURSOS
Identificar y cuantificar los recursos necesarios para la ejecucin de las actividades, componentes u otros programados.
6. FINANCIAMIENTO 1997
Identificar el financiamiento para cada actividad y/o componente programado, considerando fondos de Tesoro Pblico, otros de Tesoro Pblico, contribucin de la comunidad, proyectos u otras fuentes.
7. RESPONSABLES
Precisar el/los responsables para la ejecucin y seguimiento de las actividades y/o componentes programados.
8. CRONOGRAMA
Cronograma de Gantt.
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INSTRUCTIVO DE LA TABLA AUXILIAR DE PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES DE SALUD AO ....

Esta tabla facilitar el llenado de la matriz de Programacin de actividades y/o componentes de salud.
Actividad:
Actividades de Salud: Son todas las actividades de salud intramurales y extramurales, recuperativas, preventivas y promocionales y otras que ejecuten. Para el caso especfico de salud, se utilizar la tabla auxiliar de programacin. Estas actividades a su vez se pueden desagregar en componentes, tareas, dependiendo del nivel con que se realice la programacin de actividades, tomando en cuenta que para efectos de Formulacin del Presupuesto para el ao 1997 se ha considerado hasta el componente. Actividades de Gestin: Son todas las actividades y componente que involucra las acciones de planeamiento, organizacin, direccin, evaluacin y control de las actividades sanitarias. Actividades de Inversin: Son actividades, componentes y componentes que involucra a incrementar la capacidad instaladas (infraestructura, equipos y recursos humanos).
Unidad de Medida:
Es el atributo cualitativo de un componente de la actividad o en algunos casos de la actividad, dependiendo del nivel de desagregacin.
Poblacin sujeta de Programacin:

Es la poblacin objetivo a ser considerado en la programacin.
Atendidos:
Es el beneficiario a demandante final de los servicios de salud.
Atenciones:
Veces en el que el beneficiario o demandante concurre a los servicios de salud.
Cobertura:
Es la relacin porcentual del nmero de sujetos atendidos y el nmero de beneficiarios.
Concentracin:
Es el nmero de veces que se repite una actividad en un mismo beneficiario.
Instrumento:
Es la expresin del nmero de horas.
Rendimiento:
Es el nmero de actividades producidas por unidad de Instrumento en un tiempo.
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LECTURA N 5:
ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA GERENCIA FINANCIERA

FONSECA, J. y ALBN. OPS/OMS. 1996
RESUMEN
En la tercera presente lectura Enfoque estratgico y sistmico de la gerencia financiera se da importancia al enfoque estratgico de la gerencia financiera para garantizar el financiamiento del corto, mediano y largo plazo con recursos que crecen en menor proporcin que las necesidades. Nos explica que la planificacin y la programacin preceden a la formulacin presupuestaria y respalda a las necesidades de la poblacin. Cuando costeamos, concretamos financieramente el plan estratgico.
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ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA GERENCIA

Si la gerencia estrtegica es una necesidad en la gestin de los servicios de salud, el enfoque estratgico en la gerencia financiera resulta imprescindible para garantiza el financiamiento a corto, mediano y largo plazo de los servicios y el mayor impacto posible con recursos que c recen en menor proporcin que las necesidades. El enfoque estratgico de la gerencia financiera implica la maximizacin de los ingresos tradicionales y el desarrollo de fuentes no tradicionales, la desburocratizacin, la incorporacin de todos los actores y el estudio de todas las variables que inciden en la gerencia financiera. Como el lector observ hasta este momento, la gerencia financiera en los servicios de salud es el resultado de interaccin dinmica entre una serie de variables internas y externas a la institucin, por lo que, para brindar un enfoque estratgico a la gerencia financiera es necesario desarrollar un proceso analtico detallado, el cual se inicia con un estudio del entorno (las condiciones econmicas, polticas, sociales y de salud, entre otros aspectos), cuyo nfasis primordial es determinar las necesidades y los grupos prioritarios, la influencia que las variables y los agentes tanto internos como externos pueden tener sobre las finanzas e identificar fuentes alternativas o complementarias de ingresos. En segundo lugar es vital conocer la situacin relacionada con las perspectivas futuras y la competencia tanto tecnolgica como de prestacin de servicios, en un marco de actualizacin y mejoramiento continuo. Posteriormente es importante realizar un diagnstico de las capacidades de produccin, la eficiencia, los costos y la calidad de los servicios que se brindan en las instituciones que componen el SILOS, con el fin de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden incidir positiva o negativamente en la situacin financiera. Cada gerente de un establecimiento de salud del SILOS, debe integrar la planificacin estratgica y financiera para conferir al plan resultante un enfoque estratgico. Para hacerlo, debe tener presentes permanentemente tres aspectos: El plan estratgico y la formulacin del presupuesto son responsabilidad directa del gerente, por lo tanto l debe participar activamente en ambos aspectos, como parte de la gerencia superior. El plan estratgico debe preceder a la formulacin presupuestaria y responder a las necesidades de la poblacin. El presupuesto debe ser concebido como una concrecin financiera del plan estratgico y como un aliada de la operacin de los programas.
El procedimiento para lograr el anlisis requerido se esquematiza en la Figura 1, es importante destacar que ste debe involucrar el mayor nmero de personas y niveles de decisin. Adicionalmente, es necesario establecer la cadena de valor del usuario, es decir, se analiza desde el punto de vista del cliente, la valoracin que l establece para cada paso del proceso de la atencin que recibe, a partir del momento en que manifiesta su necesidad del servicio. Esto con el fin de determinar cules actividades componentes de la prestacin de servicios de salud reciben la mayor importancia por parte del usuario y procurar ofrecerlas sin restricciones, y con ello basar la estrategia en sus necesidades.
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Al comparar los estudios anteriormente citados, se identifican las prioridades, se programan las actividades, se establecen las estrategias y la misin, para contrarrestar los puntos crticos y dar respuesta a las verdadera necesidades y expectativas de los usuarios. A continuacin se ejecuta el componente de presupuestacin o expresin financiera de las estrategias. Dentro de la perspectiva sistmica de la gerencia financiera, es relevante incorporar los controles suficientes y necesarios para evaluar la eficiencia, eficacia y productividad del proceso de prestacin de servicios.
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LECTURA N 6:
LA ASIGNACIN DE RECURSOS
FONSECA, J. Y ALBA. LA ASIGNACIN DE RECURSOS. OPS/OMS. 1996
RESUMEN
En la lectura sobre Asignacin de Recursos, se destaca que la revisin de los gastos no debe centrarse en la disminucin de stos, sino ms bien, en el adecuado aprovechamiento de insumos limitados, mediante una eficiente asignacin de recursos; que posibiliten niveles adecuados de efectivo en apoyo a los objetivos y programas. Es necesario la implantacin de controles de costos, con una optimizacin en el uso de los recursos. La asignacin de recursos debe ligarse con: Volumen de ingresos previstos. Futuras metas y operaciones planificadas. Las responsabilidades organizacionales. Prioridades establecidas y eficiencia del desempeo.
Lo bsico: Fijar estndares. El gerente debe planificar, controlar y evaluar con decisiones estratgicas para el logro de objetivos. Debe interactuar con responsables de la ejecucin de actividades. Priorizar proyectos y decidir inversiones. La asignacin debe mantener el equilibrio ms eficiente. Debe relacionarse con manejo de los mercados de capital.
CRITERIOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Las jefaturas son responsables de los resultados del rea a su cargo y de los recursos utilizados para su logro. El impacto de resultados se miden en: actividades ejecutadas o servicios prestados. El sistema contable y estadstico proporcionarn la informacin necesaria para el control de operaciones, evaluacin de la gestin, asignacin de recursos y toma de medidas correctivas.
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Tener en cuenta los niveles de desagregacin de los diversos programas y servicios y los criterios a utilizar para la asignacin de recursos: costo del programa, eficiencia, importancia poltica, impacto esperado y grado de necesidad de la poblacin. COSTO: Es importante; pero no debe usarse como criterio nico. EFICIENCIA DE LA GESTIN: Un factor motivacional, constituye el sistema de recompensas para las actividades o programas que alcancen niveles de desempeo superiores. IMPORTANCIA POLTICA: Se usa criterio de magnitud del dao, vulnerabilidad y trascendencia del problema impacto de la intervencin y costo. Destaca aqu el impacto en mejorar las condiciones de vida. Por lo tanto, cuando se trata de asignar se tendr en cuenta el mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo.
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LA ASIGNACIN DE RECURSOS
Los gerentes de los SILOS deben asumir la planificacin y el control de los gastos como acciones necesarias y vitales para mantener niveles adecuados de efectivo, en apoyo a los objetivos y los programas. La revisin de los gastos no debe centrarse en la disminucin de stos, sino ms bien en un adecuado aprovechamiento de los insumos limitados, mediante una eficiente asignacin de recursos. Bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos puede resultar en mayores o menores desembolsos, Los gerentes de los SILOS, deben concentrarse en la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de ellos. Los beneficios deseados deben verse como metas y en consecuencia deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operaciones que son esenciales para su logro. Si se analiza el comportamiento tradicional de las instituciones sanitarias, se observa que con frecuencia se recortan los gastos sin considerar los efectos que esto ocasiona sobre los beneficios. Irremediablemente, estas decisiones de corto alcance, logran su cometido de reducir en forma temporal los gastos, pero como efecto pronto se originan mayores costos debido a la falta de materiales (medicamentos, jeringas, biolgicos y otros), equipos ineficientes, personal desmotivado, elevados costos de operacin y acortamiento en la vida de los activos. Todo lo anterior hace necesaria la implantacin rigurosa de controles de costos, procurando una optimizacin en el uso de los recursos. Por tanto la asignacin de stos debe ser estrechamente ligada con: el volumen de ingresos previstos; las futuras metas y las operaciones planificadas; las responsabilidades organizacionales del SILOS las prioridades establecidas; y la eficiencia en el desempeo
La esencia del control de gastos descansa en la fijacin de estndares; es decir, el importe mximo de un gasto bajo un grupo de condiciones como: programas de trabajo, polticas del SILOS y variables ambientales.
La Gerencia financiera y el logro de los objetivos

Como se analiz en los captulos anteriores, el rol del gerente de un SILOS no se enmarca exclusivamente en un papel de conductor o director de las acciones que en l se desarrollan. Debe planificar, controlar, evaluar y fundamentalmente tomar decisiones estratgicas que conlleven el logro de los objetivos. Las responsabilidades del gerente de un SILOS estn orientadas a planear la consecucin y el uso de fondos. Es decir, el gerente toma decisiones acercad de fuentes y aplicaciones alternativas de fondos. Para lo cual se apoya en las actividades siguientes:
Planificacin y pronsticos
El gerente del SILOS, debe interactuar con el personal responsable de la ejecucin de las actividades sustantivas de las instituciones y en forma conjunta, estudiar el futuro y
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establecer planes que guen al SILOS para mantenerse y brindar servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios.
Decisiones de financiamiento e inversin

Sobre la base de planes a largo plazo, el gerente del SILOS debe obtener el capital necesario para apoyar el desarrollo social. Una institucin sanitaria exitosa, usualmente logra llenar las expectativas de la comunidad, lo cual puede requerir que aumente sus inversiones en planta fsica, equipos y en activos circulante necesarios para la adquisicin de bienes y servicios. El gerente debe clasificar y priorizar los proyectos de las instituciones que conforman el SILOS, decidir sobre las inversiones especficas que debern realizarse, as como las fuentes y formas de atraer fondos para financiar las inversiones. Por otro lado, debe tomar decisiones acerca del uso de fondos internos y externos, la adquisicin de deudas y las posibilidades de financiamiento a corto y a largo plazo.
Control
Todas las decisiones que se produzcan en el SILOS tienen implicaciones financieras y el gerente debe considerar este aspecto. Por ejemplo, las decisiones de ampliar la cobertura en los programas de atencin primaria pueden afectar la disponibilidad de recursos para los servicios hospitalarios, si es necesario desviar fondos de una actividad a otra. Por lo anterior, quienes toman decisiones en los programas de atencin primaria, deben conocer lo disponibilidad de fondos, la utilizacin de los diversos recursos y otros factores que podran afectar de alguna forma los servicios que tradicionalmente se brindan. Entonces, se requiere desarrollar habilidad en la asignacin de recursos con el fin de mantener el equilibrio ms eficiente posible.
Interaccin con los mercados de capital

La cuarta actividad se relaciona con el manejo de los mercados de capital. Todas las organizaciones afectan y se interrelacionan con los mercados financieros generales, donde se obtienen los fondos y los valores de las instituciones, se negocian, etc., de manera que el gerente debe conocer su funcionamiento y las formas de administrar esta gestin en el SILOS. En sntesis, las responsabilidades centrales del gerente de un SILOS en el rea financiera, se relacionan con aquellas decisiones que tienen relacin con las inversiones que las instituciones deben realizar, la forma en que los proyectos deberan financiarse y la manera en que la organizacin administra sus recursos, con el propsito de obtener el rendimiento ms elevado posible de ellos. Si estas responsabilidades son ejecutadas adecuadamente, se contribuir a maximizar el uso de los recursos disponibles, as como el logro de los objetivos establecidos.
Criterios para la asignacin de recursos

Los SILOS se organizan en instituciones y stas en departamentos, secciones, servicios o programas, cada uno de los cuales es dirigido por una jefatura. En circunstancias normales la jefatura ser la responsable, tanto de los resultados del rea a su cargo, como de
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los recursos utilizados para lograrlos. El impacto de los resultados se puede medir en actividades ejecutadas o servicios prestados; los recursos utilizados podran ser: materias primas consumidas, salarios pagados, cantidades depreciadas, gastos en electricidad, telfono, gas y otros. Lo ideal sera obtener resultados ptimos utilizando una cantidad razonable de recursos, lo cual implica trabajar con eficiencia. Como a la gerencia general le interesa conocer cmo opera cada subdivisin del SILOS, es necesario que el sistema contable y el estadstico proporcionen la informacin necesaria, tanto de los recursos utilizados como de los resultados obtenidos; por ello, la informacin concerniente a los ingresos y gastos se mide y se acumula por divisiones organizacionales. Esta informacin es utilizada para le control de operaciones, evaluacin de la gestin, asignacin de los recursos y para tomar medidas correctivas. Por ejemplo, si uno de los departamentos fuera muy eficiente y la demanda sobre l supera la capacidad instalada, posiblemente sera conveniente expandirlo; por el contrario, si un departamento estuviese obteniendo resultados desfavorables, la informacin concerniente a sus ingresos, costos y gastos podra servir para tomar las medidas correctivas apropiadas. Para realizar un adecuado control de gestin y distribuir la responsabilidad de manera equitativa, es necesario organizar el quehacer institucional tal que cada centro productivo asuma la gestin de un programa o actividad, controle su produccin y los recursos que utiliza. Como se ha visto en los captulos anteriores, los departamentos sustantivos son aquellos directamente involucrados en las operaciones que constituyen la base de la organizacin: vacunacin, consultas mdicas, atencin de emergencias, laboratorio clnico, nutricin y otros. Los departamentos de apoyo o administrativos, tales como los de personal, financiero, de servicios generales y transportes, colaboran y prestan servicios a los departamentos productivos. Desde esta perspectiva, uno de los criterios ms utilizados para departamentalizar es la lnea de produccin, que permite distinguir, a partir de los productos finales y la afinidad de los procesos, las diversas subdivisiones factibles del quehacer de un SILOS o de un establecimiento de salud. Por ejemplo, las divisiones institucionales de un SILOS representan las diferentes reas de actuacin a saber: salud de las personas, salud del ambiente, aguas y alcantarillado, etc. Como se ha observado, existen varios niveles de desagregacin organizacional en un SILOS. El primero de ellos corresponde al nivel institucional, de modo que cada uno de los grandes programas sanitarios son responsabilidad de sendas empresas pblicas o privadas. Por ejemplo, usualmente el macro programa de atencin a las personas es responsabilidad del ministerio o secretara de salud, el seguro social y diversas empresas privadas; la dotacin de agua potable y la disposicin de aguas servidas y pluviales de la empresa de acueductos y alcantarillados, y la recoleccin de desechos slidos del gobierno local. A este nivel de agregacin cada entidad suele tener sus propias rentas fijadas por ley, o generadas por los ingresos provenientes de la venta de servicios; por esa razn resulta difcil modificar lo establecido, por lo que la mejor opcin es velar porque en cada una de ellas los fondos se utilicen de manera que logren el mayor impacto posible en las condiciones de salud de la poblacin. En el segundo y tercer niveles de desagregacin, que se refieren a las divisiones departa-
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mentales a cuyo cargo se encuentra la gestin de los diversos programas y actividades, corresponde a la gerencia del establecimiento definir las bases sobre las que se realiza la asignacin de recursos y ejecutarla. Es en este nivel, que el gerente institucional local de un organismo pblico, puede y debe tomar decisiones respecto a los criterios que utilizar para la asignacin de los recursos. Entre los posibles criterios a utilizar, se pueden enumerar los siguientes: costo del programa, eficiencia en la gestin, importancia poltica del programa, impacto esperado y grado de necesidad de la poblacin.
Costo del programa

Se inicia el anlisis de los criterios para la asignacin de recursos por el de costo de los programas a ejecutar, ya que con frecuencia es el nico que se utiliza, como inadecuada prctica que tiene desde sus orgenes el proceso administrativo tradicional. Sin embargo, la asignacin de recursos nicamente por el criterio del costo de los servicios no permite tomar en cuenta el desempeo de los diversos efectores, no tampoco brinda un enfoque estratgico a la gerencia financiera para que los recursos se asignen a los programas que poseen un impacto positivo mayor en el mejoramiento de las condiciones de salud de la poblacin, esto es, a los programas prioritarios. El costo como criterio nico para la asignacin de recursos no permite aplicar consideraciones sociales, epidemiolgicas y administrativas, porque resulta de una serie de procedimientos aritmticos cuyo resultado final es tan apegado a la realidad, como acucioso es el contador y adecuado el sistema de informacin. Mediante el ejemplo que se presenta en la Tabla 1, se pondrn en evidencia los peligros que conlleva este procedimiento tan utilizado.
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TABLA 1. EJEMPLO DE COSTO COMO CRITERIO NICO
Se parte del supuesto que en la clnica San Fernando se realizan entre otros, dos programas de atencin a las personas. El primero consiste en identificar pacientes con factores de riesgo cardiovascular y tratarlos mediante la modificacin de la condicin de riesgo (reduccin de hipercolesterolemias, tratamiento de la hipertensin arteria, modificacin de los hbitos) o mediante la atencin en caso de un accidente cardiovascular. El segundo programa es el de prevencin y control de la enfermedad diarreca infantil, que involucra un programa educativo, as como la atencin y rehidratacin oral del nio con diarrea. Debido a la escasez de recursos financieros no se ha podido iniciar programas de fluoracin del agua y letrinizacin, an cuando su costo ha sido estimado en UM 160,000 y puede ser desarrollado en etapas. Las estadsticas bsicas de ambos programas se muestran a continuacin:
Diagnstico precoz y tratamiento de enfermedades cardiovasculares del adulto Poblacin meta: ..................................... 40,000 Tasa de mortalidad:.................................2/mil Promedio edad de muerte: ......... 62 aos Costo del programa: .......... UM 1.600.000 Cobertura: ........................................................ 30% Retrasa el 30% de las muertes por esa causa Importancia poltica: ..................................... ++ Importancia comunal: .............................. +++ Actividades programadas: ............... 80.000 Actividades realizadas: ................... 100.000
Prevencin y control de la enfermedad diarrica en los nios
Poblacin meta: ................................ 60.000 Tasa de mortalidad:............................ 3/mil Promedio edad de muerte: ........ 3 aos Costo del programa: ..... UM 1,200.000 Cobertura: .................................................... 60% Previene el 80% de las muertes por esa causa Importancia poltica: ............................. +++ Importancia comunal: .............................++ Actividades programadas: ....... 180.000 Actividades realizadas: .............. 178.000
En la situacin que se pone en evidencia con las estadsticas de los dos programas anteriores, si solamente se utilizara el criterio de costo para asignar los recursos, al programa de enfermedades cardiovasculares se le asignaran UM 150.000 y al de control de la enfermedad diarreca UM 120.000. Sin embargo, si se analiza la informacin consignada arriba, se observa fcilmente que el costo por paciente del primer programa es de UM 40 y el del segundo programa de UM 20.
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Anualmente, la primera enfermedad o grupo de ellas provoca la muerte a 80 personas con un promedio de 62 aos de edad, mientras que la segunda provoca la muerte a 180 nios con una edad promedio de 3 aos. La cobertura del primer programa es an muy baja, pero incrementarla cuesta un 50% ms por usuario que en el segundo programa. Por lo antes mencionado y razones adicionales que se revisarn adelante, ante la imposibilidad de desarrollar ambos programas exitosamente, es necesario dirigir mayor cantidad de recursos al segundo, an cuando para hacerlo sea necesario reducir la cantidad de servicios que brinda el primero.
Eficiencia de la gestin
Un factor motivacional que ayuda a lograr mayor eficiencia en la gestin de los programas de salud, es el establecimiento de un sistema de recompensa para aquellas actividades o programas que alcancen niveles de desempeo superiores. El desempeo de un programa puede ser medido a travs del mantenimiento de los costos unitarios dentro de niveles predefinidos; del nivel en que alcanz las metas establecidas en la planificacin; y del impacto alcanzado por el programa y del rendimiento de sus recursos crticos (aquellos sin los cuales una actividad no puede ser realizada, por ejemplo el mdico en las consultas mdicas). Sin embargo, tampoco este criterio debe utilizarse en forma aislada porque se corre el riesgo de asignar gran cantidad de recursos a un programa o actividad que en el pero de los casos tiene costos de operacin muy bajos, posee poco impacto en el mejoramiento de la salud de la comunidad, escasa importancia poltica y la comunidad no lo siente como importante. Siguiendo el ejemplo anterior: Volviendo al ejemplo que se present en la pgina anterior, si se siguiera el criterio de eficiencia exclusivamente, partiendo del porcentaje de logro de las metas preestablecidas, la decisin sera incrementar las asignaciones al programa de cardiopatas; sin embargo, de acuerdo con la cobertura convendra hacerlo con el programa de enfermedad diarreca. Por esa razn, tomar decisiones con un solo criterio suele conducir a errores..
Importancia poltica
El grado de importancia poltica de un programa o actividad, se pone de manifiesto en las directrices emanadas del nivel poltico institucional a travs de la fijacin de prioridades. En el caso de las entidades pblicas, el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social determina la reas prioritarias para un perodo determinado y la manifestacin prctica se observa en la formulacin presupuestaria. Pero no son los montos absolutos asignados a cada programa los que reflejan el grado de importancia, sino la relacin que existe entre las necesidades financieras para un desempeo ptimo y la asignacin final. En el proceso de priorizacin de los problemas sanitarios y sus programas remediales, en el nivel poltico institucional del sector pblico suelen usarse criterios como magnitud del dao, vulnerabilidad del problema, trascendencia del problema, impacto de la intervencin y costo del programa. Continuando el ejemplo anterior:
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De acuerdo al criterio de importancia poltica nicamente, debera asignarse al programa de diarreas el 100% de los recursos financieros que requiere para cubrir todas sus necesidades de manera que logre un desempeo ptimo, sin embargo la comunidad asigna el mismo valor a ambos programas, Un aspecto adicional que debe considerarse es que el comportamiento de los problemas de salud cambia de acuerdo a una serie de factores sociales econmicos y culturales que los condicionan. Si bien, segn el ejemplo dado, existe la decisin explcita de conceder la mayor importancia al programa de control de diarrea infantil, podra ocurrir que en San Diego (departamento, estado regin o provincia en donde se ubica la Clnica San Fernando), debido al nivel sociocultural de la poblacin y el amplio desarrollo de un sistema de dotacin intradomiciliaria de agua potable, de recoleccin de desechos slidos y de disposicin de aguas servidas, el control de la diarrea infantil no represente ninguna prioridad. En esas condiciones, es necesario hacer una interpretacin adecuada de las polticas, de tal manera que si la pretensin de fondo es la reduccin de la mortalidad infantil, se asignen suficientes recursos a una prioridad local que busca el mismo fin, esto podra ser el control de las infecciones respiratorias.
Impacto esperado del programa

El criterio de impacto esperado del programa se refiere a la capacidad que tendra el programa para mejorar las condiciones de salud de la comunidad. Este criterio puede estimarse tomando en cuenta la vulnerabilidad del problema que se pretende solucionar con las intervenciones que se planifican, pues no es lo mismo reducir o virtualmente eliminar un problema de enfermedades infectocontagiosas prevenibles por vacunacin mediante un programa de inmunizacin masiva, que un problema de mortalidad por cncer gstrico mediante el diagnstico precoz y el tratamiento oportuno. La eficacia del primer programa mencionado se aproxima al 100% si se utiliza un control de calidad adecuado en cuanto a tcnica de aplicacin de la vacuna, cadena de fro, etc. Mientras que la del segundo programa an con las mejores tcnicas es bastante inferior. En relacin al ejemplo que se ha desarrollado, el programa de enfermedades cardiovasculares con las estrategias que se estn utilizando solamente logra retrasar la muerte por esa causa en el 30% de los pacientes, mientras que el de control de la enfermedad diarreca contribuye a reducir el 80% de las muertes infantiles por esa enfermedad. Por lo tanto, se asignar el mayor apoyo financiero al segundo.
Importancia asignada por la poblacin

La comunidad establece sus propias prioridades en todos los campos, mxime en lo que a salud respecta, porque los procesos patolgicos se desarrollan y producen problemas y preocupaciones en los miembros de una colectividad. Tambin la poblacin tiene sus propios mecanismos para demandar respuestas oportunas a sus necesidades, para lo que con frecuencia utilizan a sus lderes polticos o mecanismos administrativos. Esas prioridades comunales no siempre son concordantes con las prioridades polticas ni con las definidas exclusivamente con criterios tcnicos, por lo que se debe buscar una manera inteligente de compatibilizarlas, de manera tal que se logre impactar positivamente la salud de un conglomerado humano. Desde la perspectiva de la comunidad,
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usualmente los problemas prioritarios son aquellos que involucran padecimientos que resultan impresionantes para un lego en la materia, o un incremento brusco real o aparente en la incidencia de una enfermedad. Aquellos problemas de salud que en la mayora de los casos no causan la muerte o secuelas serias y que se observan frecuentemente en una poblacin (como en el caso de la enfermedad diarreica), no suelen ser prioridades comunales. Desde esta perspectiva, en el ejemplo que se viene desarrollando, puede resultar ms importante para la comunidad de San Diego desarrollar un programa de control de la enfermedad cardiovascular que el de control de la enfermedad diarreca.
Perspectiva integral
Como se ha expuesto, el uso de un nico criterio para la asignacin presupuestaria no resulta adecuado, pues provee una visin parcial del problema que se analiza. Lo que resulta de gran utilidad para tomar decisiones estratgicamente acertadas es hacer anlisis previos a la decisin, utilizando todos los criterios enumerados y quiz otros adicionales. Debido a la variabilidad de las condiciones en los SILOS, no se puede pretender en un instrumento de enseanza como este manual, ofrecer un mtodo infalible que permita hacer anlisis y tomar decisiones contemplando todos los elementos de juicio descrito, ya que eso requiere de herramientas de apoyo, como programas de simulacin para uso en computadoras, relativamente complejos. Por esa razn, se insiste en esta seccin del captulo, que cuando se trata de asignar recursos para la operacin o inversin de los diversos programas que se ejecutan, es necesario que el gerente o el cuerpo colegiado que toma las decisiones financieras haga un anlisis profundo de la situacin mediante las variables antes descritas, con el objeto de garantizar que su decisin de financiar en mayor o menor cuanta tal o cual programa sea acertada en trminos de mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo. Finalmente, conviene retomar el ejemplo que se ha desarrollado para llegar a una decisin que ilustre el proceso descrito. La alta gerencia de la Clnica San Fernando, tomando en cuenta los siguientes elementos: mayor poblacin meta en el programa de control de diarreas; mayor tasa de muertes por enfermedad diarreca; mayor impacto en el promedio general de vida con el programa de control de diarreas; menor costo del programa; posibilidad de desarrollarlo en forma escalonada; mayor cobertura del programa de control de diarrea en los nios; mayor impacto de ese programa sobre la mortalidad; mayor importancia poltica asignada al programa de control de la enfermedad diarreca;
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decidi finalmente asignar el presupuesto necesario para complementar el programa de control de diarreas infantiles y fortalecer las actividades que se venan realizando. En lo relativa a los programas y actividades de apoyo clnico, conviene mencionar que pueden utilizarse criterios idnticos, pero en vista que esos programas estn estrechamente vinculados con el quehacer sustantivo, son arrastrados por ellos. Por ejemplo, si se hubiera definido como programa prioritario el de diagnstico y tratamiento oportuno del paciente cardipata, habra sido necesario realizar como actividades de apoyo el diagnstico electrocardiogrfico, establecer un laboratorio clnico para realizar los anlisis bsicos, as como contar con el personal y el equipo especializados para la atencin de accidentes cardiovasculares.
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BIBLIOGRAFA
1. 2. PLAN DE GESTIN DE LOS PROGRAMAS SOLIS, Wilfredo. En Mdulo de Programacin CSP UPCH. 1995. MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN ESTABLECIMIENTOS DEL PRIMER NIVEL SUBREGIN DE SALUD IV - Cajamarca. Aprisabac. Enero 1998. 3. 4. 5. DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO. 1997. MINSA. INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ DE PROGRAMACIN. ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA GERENCIA FINANCIERA FONSECA, J. y ALBAN. OPS/OMS. 1996. 6. LA ASIGNACIN DE RECURSOS FONSECA, J. y ALBAN. OPS/OMS, 1996.
410
Anexos
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Texto de Apoyo: Anexos
ANEXO N 1 CMO CONSTRUIR ESCENARIOS? PLANIFICACIN ESTRATGICA EN SALUD

ENSAP. 1996.
La existencia de escenarios es un concepto que surge cuando el Planificador define El debe ser, porque es en ese momento que evaluar adems de las tendencias de los problemas de salud, La influencia de diversas transformaciones que ocurren en el entorno crean la necesidad de ir construyendo diferentes escenarios, que nos sirve para prever cuales sern las posibilidades de variar nuestra situacin actual en difciles circunstancias, tomando decisiones desde el momento actual para enfrentar esos cambios; de este modo se construyen situaciones objetivo que se corresponda con los escenarios construidos y se disee intervenciones que corresponda para alcanzarlas. Por eso, los escenarios, desde el punto de vista de la Planificacin, son herramientas para lidiar con la incertidumbre. Pueden producirse durante el proceso de planificacin diferentes situaciones que hagan variar nuestra trayectoria, pudiendo ser: A. B. Posibilidades de cambio situacional, donde el actor que planifica tiene la capacidad o la posibilidad de decidir o escoger la trayectoria que desee (Opciones). Posibilidades de cambio situacional donde el actor que planifica no tiene esa posibilidad, la cual est en manos de otro actor o de nadie (Variantes).
Para enfrentar las variantes es precisamente que se construyen escenarios, por lo que debemos reconocer, dentro de estas, dos tipos diferentes: Variantes que tienen una alta probabilidad de ocurrir, por lo que siempre hay que tenerlas presentes. Variantes que tienen poca probabilidad de ocurrir, pero que de producirse, tendran un efecto perjudicial, que resultara menor de tomarnos prevenidos.
Como existen infinidad de variantes que pueden ocurrir, e ir produciendo diferentes escenarios, el proceso ms prctico es tomar el que valoramos como ms probable de acuerdo a la evaluacin del problema de salud, sus tendencias y las condiciones del medio, y definirlo como SITUACIN-OBJETIVO CENTRAL, y a partir de ella, evaluar dos situaciones extremas, una SITUACIN-OBJETIVO OPTIMISTA O DE TECHO, donde se prevea una mejora mxima de las condiciones del medio y su repercusin en el Sistema de Salud, y una SITUACIN - OBJETIVO PESIMISTA O DE PISO, donde por el contrario se prevea un empeoramiento severo de las condiciones del medio y por tanto de su repercusin en el Sistema de Salud. Para la situacin-objetivo se disea el llamado PLAN DIRECCIONAL, y para las situaciones optimistas y pesimistas, los PLANES CONTINGENTES, con visitas a alcanzarlas.
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De esta forma, analizando las variantes extremas, estamos en mejores condiciones de enfrentar cualquier variante intermedia que se produzca. Para construir los escenarios, hay que tener en cuenta una serie de aspectos:
1.
Que los escenarios son descripciones de las modificaciones en el ambiente o entorno donde se desarrollan las acciones del sistema de salud y sus componentes. Que los escenarios deben incluir descripciones cuali-cuantitativas, y si es posible, aspectos sociales, polticos, econmicos, demogrficos y otros que se consideran necesarios. Que se deben analizar las tendencias de los fenmenos en el futuro, y los elementos y procesos que permitan pasar de la Situacin Inicial a la Situacin Objetivo. Deben incluirse en el anlisis la identificacin de actores que tienen en sus manos la solucin de algunas variantes que se analicen puedan surgir, para establecer el proceso de negociacin.
2.
3.
4.
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ANEXO N 2 CLASIFICADOR DE LOS GASTOS PBLICOS
A. CATEGORA DE GASTO
1. Gastos Corrientes: Se clasifican en esta categora todos los gastos destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que presta el Estado. Incluye tambin los gastos de investigacin, estudios u otros que no conlleve a la ejecucin de obras o equipamiento. Gastos de Capital: Se clasifican en esta categora los destinados al aumento de la produccin, o contribuyen al incremento inmediato o futuro del patrimonio del Estado. Servicio de la Deuda: Se clasifican en esta categora todos los gastos destinados al cumplimiento de las obligaciones originadas por la deuda pblica, sea interna o externa.
2.
3.
B. GRUPO GENRICO DE GASTO

1. Personal y Obligaciones Sociales: Gastos efectuados para el pago del personal del Sector Pblico, por el ejercicio efectivo del cargo, oficio o funcin de confianza, as como por las obligaciones de responsabilidad del empleador. 2. 3. Obligaciones Previsionales: Gastos efectuados para el pago de pensiones y otros beneficios, a cesantes y jubilados del Sector Pblico. Bienes y Servicios: Gastos efectuados por la adquisicin de bienes, pago de viticos y asignaciones por comisin de servicio o cambio de colocacin; as como pagos por servicios de diversa naturaleza prestados por personas naturales sin vnculo laboral con el Estado o persona jurdica, independientemente del modo contractual. Otros Gastos Corrientes: Gastos corrientes no clasificados en los grupos anteriores. Inversiones: Gastos orientados a la ejecucin de estudios (prefactibilidad, factibilidad y definitivos), obras incluyendo la adquisicin de inmuebles, equipos, vehculos y materiales necesarios para la realizacin de los mismos. Inversiones Financieras: Gastos por la adquisicin de ttulos representativos de capital de empresas o entidades de cualquier especie ya constituidas, cuando la operacin no importe aumento de capital; as como la constitucin o aumento de capital de empresas comerciales, financieras, bancarias y de seguros. Asimismo, se incluye los prstamos educativos y de fomento. Otros Gastos de Capital: Gastos de Capital no clasificados como Inversiones o Inversiones Financieras. Incluye la adquisicin de inmuebles, bienes de capital y equipos necesarios para el desarrollo de acciones de carcter permanente.
4. 5.
6.
7.
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8. 9.
Intereses y Cargos de la Deuda: Gastos por el pago de intereses, comisiones y otros cargos por operaciones de crdito contratadas. Amortizacin de la Deuda: Gastos por los pagos del principal y de la actualizacin monetaria o cambiara, referente a operaciones de crdito contratadas.
C. MODALIDADES DE APLICACIN
11. Aplicaciones Directas: Gastos que se realizan directamente, sin efectuarse transferencias de recursos. 20. Transferencias a Municipios: Gastos por transferencias a Gobiernos Locales. 21. Transferencias a los Gobiernos Regionales y a la Corporacin de Desarrollo de Lima-Callao: Gasto por transferencias a los Gobiernos Regionales y a la CORDELICA. 22. Transferencias a otros rganos de Gobierno: Gastos por transferencias a otros rganos de Gobiernos no contemplados en otras modalidades. 30. Transferencias a las Sociedades de Beneficencias Pblicas: Gastos por transferencias a las Sociedades de Beneficencias Pblicas. 31. Transferencia a Empresas: Gastos por transferencias efectuadas en aplicacin de norma legal expresa y destinadas a atender gastos de empresas. 32. Transferencias a Fondos y Fundaciones: Gastos por transferencias efectuadas en favor de entidades creadas bajo la forma de fondos y fundaciones. 40. Transferencia a Instituciones Privadas: Gastos por transferencias a entidades que no tienen vnculo con la administracin pblica. 50. Transferencias al Exterior - Gobiernos, Organismos Internacionales y Fondos Internacionales: Gastos por transferencias a otros organismos y entidades gubernamentales pertenecientes a otros paises, a Organismos internacionales provenientes de compromisos firmados anteriormente, inclusive aquellos que tengan sede o reciban los recursos en el Per, y a fondos instituidos por diversos pases como consecuencia de Ley expresa.
D. ESPECIFICAS DEL GASTO

1. Retribuciones y Complementos - Ley de Bases de la Carrera Administrativa: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complemento afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad, Bonificacin Especial del Decreto Supremo N 051-91 PCM y Bonificacin Especial del Decreto de Urgencia N 37-94. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, son: Entregas del CAFAE (de ser el caso), Asignacin Excepcional del Decreto Supremo N 27691 -EF. 2. Retribuciones y Complemento - Ley del Profesorado y su modificatoria: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
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Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad, Diversas Bonificaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto por los Decretos Supremos N 154-91 -EF y 051-91 PCM, Decreto Ley N 25671, Decretos Supremos N 081-93-EF y 19-94PCM y Decreto de Urgencia N 80-94. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Bonificacin por Preparacin de Clases, Bonificacin por Desempeo del Cargo y Preparacin de Documentos de Gestin, Bonificacin por Zona Diferenciada por Laborar en Zona de Frontera Selva, Zona Rural, Altura Excepcional, Zona de Menor Desarrollo Relativo y Emergencia, Diversas Bonificaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto por el Decreto Supremo N 261-91-EF, Decreto Supremo Extraordinario N 21-PCM/92 y Decreto Supremo Extraordinario N 07793/ PCM. 3. Retribuciones y Complementos - Ley de la Carrera Mdica y Profesionales de la Salud: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad, Diversas Bonificaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto por el Decreto Supremo N 153-91 -EF, Decreto Ley N 25671, Decreto Supremo N 081-93-EF, Decreto Supremo N 19-94-PCM y Decretos de Urgencias N 80 y 118-94. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Bonificacin Diferencial por laborar en Zonas Rurales y Urbano Marginales y zonas declaradas en emergencia (Art. 1841 - Ley N 25303), diversas bonificaciones y Asignaciones Excepcionales o Especiales tales como lo dispuesto por el Decreto Supremo N 040-92-EF. 4. Retribuciones y Complementos - Carrera Judicial: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no sujetos a Cargas Sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad y Bonificacin Especial para Nivelacin con los Haberes, Bonificaciones y Asignaciones de los Congresistas. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como- Beneficios que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales. 5. Retribuciones y Complementos - Ley Universitaria: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin
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Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, son- Beneficios que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales. 6. Retribuciones y Complementos - Ley del Servicio Diplomtico: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Beneficios que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales, tales como: Bonificacin por Ingreso Consular y Remuneracin por Servicio del Exterior. 7. Retribuciones y Complementos - Personal Militar y Policial: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad y Bonificacin Especial por Desempeo de Cargos que conllevan al cumplimiento de funciones y metas institucionales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como- Bonificacin Especial por prestar servicios en Zonas Declaradas en Estado de Emergencia por Acciones Subversivas, Bonificacin Especial por Prestar Servicios en condicin de Embarcado, Bonificacin por Dedicacin Exclusiva, Bonificacin Especial por Servicio de Calle, Bonificacin Especial por calificacin y/o Servicio, Retraso en el Ascenso, Bonificacin por Riesgo de Vida, Compensacin por ejercicio de la Docencia, Propinas para Cadetes, Alumnos, Tropa y Especialidades, Asignacin por Licenciamiento o trmino de Contrato de Reenganche del Personal de Tropa y dems Beneficios contemplados para el personal militar y policial, que se perciban en forma regular y continua no afectos a cargas sociales. 8. Retribuciones y Complementos - Regmenes Laborales Privados: Gastos como retribuciones y complementos de contratos a plazo indeterminado afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad, as como otras Bonificaciones y Asignaciones dispuestas por dispositivos especficos o por Convenio Colectivo. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Beneficios que se perciban en forma regular y continua no afectos a cargas sociales.
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9.
Retribuciones y Complementos - Obreros Permanentes: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales. Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin Bsica, Costo de Vida, y otras del Obrero Permanente. Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Beneficios que se perciban en forma regular y continua no afectos a cargas sociales.
10. Retribuciones y Complementos - Contratos a plazo fijo: Gastos como remuneraciones de personal (empleado u obrero), contratado por tiempo determinado, bajo cualquier rgimen laboral, cuando lo requieren las necesidades del servicio. 11. Obligaciones del Empleador: Gastos por cargas sociales que la administracin deber efectuar, en su condicin de empleador y resultantes del pago de haberes sujetos a deducciones, tales como: aportes a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda; y las contribuciones al Instituto Peruano de Seguridad Social (Caja de enfermedad y maternidad) y al FONAVI. 12. Otros Beneficios: Gastos como: Sepelio y luto, por fallecimiento del servidor y sus familiares directos as como del cesante; bonificaciones por gasolina, racionamiento y mayordoma; seguro mdico; apoyo escolar; apoyo alimentarlo u otros de igual naturaleza. 13. Gastos Variables y Ocasionales: Gastos relacionados al pago del servidor pblico (activo o cesante segn corresponda), tales como: enseanza (por actividad no especfica del cargo); reintegros, horas extraordinarias y guardia hospitalaria. Asimismo incluye la Compensacin por Tiempo de Servicios, Asignacin por cumplir 25 y 30 aos de servicios al Estado; Aguinaldos; Escolaridad; Bonificacin adicional por Vacaciones y Compensacin Vacacional (vacaciones truncas) y otros gastos eventuales u ocasionales. 14. Pensiones: Gastos como el pago a pensionistas a cargo del Estado y otros beneficios-, as como pensin de sobreviviente, invalidez y cualquier otro beneficio de la misma naturaleza que, implique pago pecuniario proveniente de un vnculo laboral (directo o indirecto) con el Estado. 20. Viticos y asignaciones: Cobertura de gastos de alimentacin, hospedaje y movilidad local, cuando el funcionario o servidor pblico se desplaza fuera de la localidad de su centro de trabajo, por comisin de servicio con el carcter de eventual o transitorio. Entindase como Centro de Trabajo a la reparticin donde el servidor ejerce sus funciones con el carcter de permanente. Incluye tambin, el gasto por las personas que no siendo funcionarios o servidores pblicos, viajan representando al Estado como Jefe de Delegaciones Oficiales o en cumplimiento de encargos de alto nivel, as como los gastos ocasionados por personal visitante de otros organismos, en calidad de delegado, representante o similares. 21. Viticos y fletes (Cambios de Colocacin): Gastos atribuidos al cambio de colocacin del personal, as como de su familia, que por razones del servicio es trasladado temporalmente de su unidad o sede donde el servidor est en ejercicio con el carcter de permanente, el gasto incluye viticos y fletes por menaje y enseres domsticos y desembolsos inciales.
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22. Vestuario: Gastos por la adquisicin, confeccin y acabado de uniformes y vestuario, as como calzado, tejidos y otros accesorios. 23. Combustible y Lubricantes: Gastos por la adquisicin de elementos destinados a la combustin, carburacin y lubricacin. 24. Alimentos de Personas: Gastos por los alimentos, as como por la alimentacin de personas internadas en centros hospitalarios, educativos y de reclusin y para atender los comedores nacionales y de estudiantes. Asimismo, considera el racionamiento del personal del Sector Pblico 25. Alimentos para animales: Gastos por la adquisicin de productos destinados a la alimentacin de animales. 26. Provisin de materiales de explosivos y municiones: Gastos por la adquisicin de todo tipo de componentes explosivos, as como elementos de carga y municiones para armamento. 30. Material de consumo: Gastos como material biolgico, farmacolgico y de laboratorio; material de cocina, mesa y dormitorio y productos de limpieza; material de uso zootcnico, material de construccin; material de proteccin, seguro, socorro y sobrevivencia; materiales grficos y procesamiento automtico de datos- material para instalacin elctrica y electrnica; material para mantenimiento, reposicin y aplicacin; material odontolgico, hospitalario y ambulatorio; material qumicoanimales para estudio, material para telecomunicaciones, semillas y cambios de planta; material de acondicionamiento y embalaje; equipo de proteccin para volar; equipo de aviacin; materiales de escritorio; impresos y suscripciones; material de enseanza- adquisicin de material PAD- as como otros materiales de uso no duradero. 31. Materiales de distribucin gratuita: Gastos como la adquisicin de materiales para distribucin gratuita, tales como: premios y condecoraciones; medallas, trofeos; libros didcticos; medicamentos y otros materiales que podrn ser distribuidos gratuitamente. 32. Pasajes y gastos de transporte: Gastos como la adquisicin de pasajes (areos, terrestres, fluviales o martimos) tasas de embarque, seguro, fletes, alquiler o uso de vehculos para transporte de personas y sus respectivos equipajes por comisin de servicio. 33. Servicio de Consultora: Gastos generados por contratos con personas naturales y jurdicas, prestadoras de servicios en reas de consultara tcnica o auditoras financieras, jurdicas o semejantes. 34. Contratacin con Empresas de Servicios: Gastos como prestacin de servicios por personas jurdicas para organismos pblicos, tales como: limpieza e higiene, vigilancia y otros, en los casos en que el contrato especifique cantidad fsica de personal a ser requerido. 35. Arrendamiento financiero: Gastos corno el alquiler de equipos y bienes mviles, con opcin de compra al final del contrato. 36. Otros servicios de terceros - personas jurdicas: Gastos de prestacin de servicios por personas jurdicas para Organismos Pblicos, tales como: tarifas de servicios pblicos (agua y desage, luz, telfono, tlex, fax, arbitrios, correos, etc.); embalaje, fletes y almacenaje; impuestos, tasas y multas- arrendamiento de inmuebles (inclusive gastos generales y tributos a cuenta del inquilino, cuando est previsto en
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el contrato de alquiler), alquiler de equipos y materiales permanente; acondicionamiento, conservacin y reparacin de bienes muebles e inmuebles, seguros en general (excepto los provenientes de obligaciones patronales); servicio de limpieza pblica (incluye baja polica, servicio de parques, alumbrado pblico, etc.) - servicios de divulgacin, impresos, encuadernacin y empastados- gastos en congresos, simposios, servicios de transporte y refrigerio- servicios de evaluacin internacional de procesos, software y otros similares. Tambin, incluye los gastos por Servicios de supervisin de obras y estudios contratados. 37. Otros servicios de terceros - personas naturales: Gastos provenientes de servicios prestados por personas naturales, pagados directamente a stas y no comprendidas en elementos de gastos especficos. Tales servicios estn referidos a: retribucin por servicios eventuales prestados por personas naturales sin vnculo laboralpropinas a practicantes Secigristas- Serumistas y similares; instructores directamente contratados, obreros para campaas agrcolas- Dietas de Directorio, y Organismos Colegiados; dietas a colaboradores eventuales, alquiler de inmuebles- gastos menudos de rpida cancelacin y otros gastos pagados directamente a personas naturales. Tambin, incluye los gastos por estudios, servicios de supervisin de obras y estudios contratados. 40. Subvenciones sociales: Son aportes destinados a cubrir gastos de organismos pblicos o entidades privadas de carcter asistencias o cultural, sin finalidad lucrativa. Asimismo comprende las pensiones de gracia y las otorgadas a vctimas de accidentes, actos terroristas o de trfico lcito de drogas, conforme a la normatividad de la materia. 41. Subvenciones econmicas: Gastos destinados a financiar actividades de empresas pblicas y privadas de carcter industrial, comercial, agrcola o ganadera, entre otros de carcter productivo. 42. Contribuciones: Gastos como el pago de cuotas, anualidades, apoyo financiero o similares a entidades u organismos, en virtud a convenios, acuerdos o por mandato legal. 43. Ayuda financiera a estudiantes: Comprende la ayuda otorgada por el Estado a estudiantes de escasos recursos, as como la ayuda financiera para el desarrollo de estudios e investigaciones de naturaleza cientfica realizadas por personas naturales y estudiantes. 50. Servicios de Terceros - Obras Contratadas: Gastos para el inicio, continuacin y conclusin de obras contratadas con terceros (personas naturales y jurdicas). 51. Equipamiento y materiales duraderos: Gastos como la adquisicin de maquinarias y equipos de medicin, comunicacin y laboratorios; equipos mdicos, odontolgicos y hospitalarios; equipamiento para deportes y entrenamientos; armamentos; aeronaves; embarcaciones; maquinarias y equipo militar; equipos de proteccin, seguridad, socorro y sobrevivencia; ascensores, instalaciones de aire acondicionado; mquinas, aparatos y equipos de uso industrial; maquinarias, aparatos y equipos grficos y equipos diversos; mquinas, aparatos, tractores y equipamiento agrcola, de carreteras y de carga; mobiliario en general; semovientes, vehculos diversos, vehculos ferroviarios; vehculos de transporte de personal; utensilios mdicos odontolgicos y hospitalarios; instrumentos musicales y artsticos; herramientas y equipos de oficina; y otros materiales duraderos.
421
60. Adquisicin de inmuebles: Adquisicin de inmuebles, considerados necesarios para la realizacin de obras o para su pronto uso o destinados a venta futura. 61. Adquisicin de ttulos de crdito: Gastos como la adquisicin de ttulo de crdito no representativos de aportes de capital de empresas. 62. Adquisicin de ttulos representativos de capital constituido: Adquisicin de acciones o aportes a cualquier tipo de sociedad, dado que tales ttulos no representan constitucin o aumento de capital. 63. Constitucin o aumento de capital de empresas: Constitucin o aumento de capital de empresas industriales, agrcolas, comerciales, financieras u otras, mediante la suscripcin de acciones representativas de su capital social. 64. Concesin de prstamos: Concesin de cualquier prstamo, inclusive bolsas de estudio reembolsables. 70. Sentencias judiciales- Gastos para el cumplimiento de Resoluciones Judiciales cuyo estado procesal tenga la condicin de cosa juzgada y se encuentre en ejecucin de sentencia. 71. Gastos de ejercicios anteriores- Gastos por obligaciones contradas en ejercicios anteriores, que han sido oportunamente comprometidos, dentro de los Calendarios de Compromisos; as como los gastos por obligaciones contradas en ejercicios anteriores que no hayan sido comprometidos dentro de los montos autorizados en los Calendarios de Compromisos. 72. Indemnizaciones y compensaciones: Indemnizaciones a cargo de los organismos y entidades bajo cualquier ttulo, incluido el pago por expropiaciones, excluidas las indemnizaciones laborales. 73. Rgimen de ejecucin especial: Asignaciones globales que por su naturaleza de carcter reservado, amerite tratamiento consolidad, tales como; casos de conflicto blico, pacificacin nacional y similares. 80. Intereses y otras cargas por Deuda Interna Contratada: Gastos por intereses referente a operaciones de crdito interno y otras cargas de la Deuda Pblica Interna, tales como: tasas, comisiones bancarias, primas, impuestos a la renta y otras cargas. 81. Intereses y otras cargas por Deuda Externa Contratada: Gastos por intereses referentes a operaciones de crdito externo y otras cargas de la Deuda Pblica Externa, tales como; tasas, comisiones bancarias, primas, impuestos a la renta y otras cargas, 82. Intereses, descuentos y cargos de deuda por ttulos pblicos: Gastos como la remuneracin real derivada por la aplicacin de capital de terceros en ttulos pblicos, asimismo, comprende otras cargas de la deuda como: Comisin, corretaje, seguro, etc. (Caso Bonos). 90. Principal de la deuda interna contratada: Asignacin destinada a los gastos por la amortizacin de la deuda pblica interna efectivamente contratada. 91. Principal de la deuda externa contratada: Asignacin destinada a los gastos por la amortizacin de la deuda pblica externa efectivamente contratada. 92. Principal de la deuda por ttulos pblicos: Amortizacin del ttulo por su valor nominal.
422
93. Correccin monetaria y cambiara de la deuda contratada: Correccin monetaria y cambiara de la deuda interna y externa. 94. Correccin monetaria y cambiara de la deuda por ttulos pblicos: Actualizacin del valor nominal del ttulo.
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ANEXO N 3 HOJA DE INSTRUCCIN PARA LA FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DE LOS CLAS PARA 1997
La elaboracin del presupuesto 1997 debe contar con el asesoramiento del EPAC de cada Direccin Regional/Subregional de Salud, que se encargar de verificar la consistencia de la informacin proporcionada.
CLASIFICADOR DE LOS GASTOS PBLlCOS

Grupo Genrico de Gasto: Personal y Obligaciones Sociales Especficas del Gasto:
Retribuciones y Complementos. Regmenes Laborales Privados: Individualizar segn grupo ocupacional el personal que contrata el CLAS bajo la modalidad de servicios personales; dentro de cada parntesis colocar el nmero que corresponda. En los casilleros correspondientes a cada mes colocar el monto de la remuneracin bsica de cada tipo de personal: Mdico Profesional de la salud no mdico (detallar cada categora profesional): Tcnico S/.1,374.00 S/. 568.00 S/. 362.00
Obligaciones del Empleador (IPSS/FONAVI): Consignar mensualmente, para cada caso, el 9% de la suma total de las remuneraciones bsicas y aguinaldos (Julio y Diciembre) del personal contratado por el CLAS mediante servicios personales. Gastos Variables y Ocasionales (CTS, aguinaldos). CTS: Para calcular este rubro, se suman las remuneraciones bsicas del personal contratado mediante servicios personales; el resultado es dividido entre doce y colocado en cada mes. Aguinaldos: Colocar en los meses de Julio y Diciembre los aguinaldos del personal contratado mediante servicios personales en caso de haber estado laborando 6 o ms meses: Profesional mdico Profesional de la salud no mdico Tcnicos S/. 275.00 S/. 170.00 S/. 145.00
a.
b.
Retribuciones y Complementos, Contratos a Plazo Fijo (Servicios No Personales): En este rubro se considera, segn necesidad, tanto la ampliacin del horario (6 horas diarias adicionales) del personal nombrado como la del contratado mediante servicios
424
personales. En cada caso, se debe detallar cada categora profesional y nmero de trabajadores comprendidos. a. Personal nombrado: Mdico Profesional de la salud no mdico Tcnicos b. S/. 900.00 S/. 450.00 S/. 300.00
Personal contratado: Debe consignarse el monto previsto en la Directiva 02 PAC, que establece escalas diferenciales por categora profesional segn niveles de pobreza distrital.
Grupo Genrico de Gasto: Bienes y Servicios

Los establecimientos de salud que son administrados por los CLAS asumirn, en lo posible con sus recursos propios, los gastos que demande la adquisicin de bienes y la prestacin de servicios. Si un CLAS requiere mayores recursos del Tesoro Pblico para sufragar sus requerimientos en estos rubros (sea por encontrarse en zona de pobreza, por accesibilidad geogrfica), sus demandas adicionales sern sustentadas debidamente para su aprobacin por el PAC del nivel central del MINSA. Viticos y asignaciones (Visitas domiciliarias): Consignar el presupuesto a ser utilizado por el personal de salud que va a realizar visitas domiciliarias. Esta asignacin debe servir para costear la movilidad local y alimentacin, segn el caso, desde el Establecimiento de Salud hasta el lugar de atencin, cada vez que la distancia y el tiempo de atencin as lo requiera. Monto mximo referencial mensual: S/. 250 Centros de Salud, S/. 150 Puestos de Salud. Viticos y Fletes (Cambio de colocacin): Consignar el gasto promedio mensual por concepto de fletes para el transporte de alimentos u otros similares. Monto mximo referencial: S/. 30 mensual. Vestuario: Presupuestar S/. 50 por cada personal en una nica ocasin anual. Monto mximo presupuestaba: S/. 300. Estos montos deben de asignarse en meses diferentes a Julio y Diciembre. Combustibles y lubricantes: Consignar el gasto mensual promedio por estos conceptos. Montos mximos referenciales: S/. 40.00 mensual para establecimientos sin servicio elctrico. S/. 120.00 mensual para establecimientos con movilidad propia. Materiales de consumo (Materiales de Enseanza y Aprendizaje): Consignar mensualmente un fondo para los materiales que no sean suministrados por los Programas Nacionales. No debe ser mayor a S/. 20.00 en Puestos de Salud y S/. 30.00 en Centros de Salud. Material de consumo (Materiales de Insumos): Consignar el gasto promedio en materiales e insumos mdicos utilizados en el establecimiento, y que no son proporcionados por los Programas Nacionales. En el caso de Centros de Salud se puede destinar hasta un mximo de S/. 100, y en Puestos de Salud S/. 50, mensuales.
425
Material de consumo (Materiales de limpieza): Consignar el gasto promedio 1996, en materiales de limpieza. Monto mximo presupuestable: S/. 10.00 mensuales, para cualquier establecimiento. Material de consumo (Materiales de laboratorio): Consignar el gasto promedio en materiales de laboratorio no proporcionados por los Programas Nacionales. Monto mximo presupuestable: S/. 140.00 por establecimiento con Servicio de Laboratorio Operativo. Otros Servicios de Terceros-Personas Jurdicas (Servicios Pblicos): Consignar los gastos ejecutados para el pago de energa elctrica y agua del mes de Octubre. Montos mximos referenciales: S/. 100.00 mensual para centros de salud. S/. 75.00 mensual para puestos de salud. Otros Servicios de terceros - Personas Jurdicas (Mantenimiento y reparacin): Destinado al mantenimiento y reparacin del establecimiento o de cualquier otro bien mueble. Presupuestar una sola vez al ao. Monto mximo referencial: S/. 250. Otros Servicios de Terceros - Personas Naturales (Arrendamiento de inmuebles): nicamente en los casos en los que los establecimientos funcionen en locales alquilados. La referencia para la presupuestacin ser Octubre de 1996. Monto mximo referencial mensual S/. 150.
Grupo Genrico de Gasto: Inversiones Especficas del Gasto:

Servicios de Consultora (Estudios): Consignar el costo estimado del expediente tcnico de la refaccin o ampliacin del establecimiento de salud. Monto mximo presupuestable anual: S/. 400. Servicios de Terceros - Obras Contratadas: Consignar el costo de la obra de refaccin o ampliacin del establecimiento de salud que ha sido estimado en el expediente tcnico. Monto mximo presupuestaba anual: S/. 10,000 nuevos soles en Centros de Salud y S/. 6,000 Puestos de Salud. Equipamiento y materiales duraderos (Bienes de capital): En este rubro se consignar la adquisicin de mobiliario y equipo mdico, as como del equipo de comunicaciones en aquellos CLAS que no hayan percibido dicho concepto desde 1994 a 1996, Monto mximo presupuestable anual: S/. 5,000 Centros de Salud, S/. 3,000 Puestos de Salud.
Presupuestacin de los Recursos Propios

Para la Presupuestacin de los recursos propios, la informacin a consignar en los casilleros correspondientes del formato l-CB deben corresponder al promedio total de las recaudaciones de Agosto, Setiembre y Octubre del presente ao segn tipo de atencin. Este total debe calendarizarse mensualmente y distribuirse entre los diferentes rubros mencionados en los prrafos precedentes.
426
Procedimiento para la Consideracin de Nuevas Plazas 1997

a. Debe evaluarse la suficiencia del cuadro de personal considerando tanto la ejecucin de Metas Locales como el perfil profesional presente en el establecimiento a Octubre de 1996. Un posible incremento de plazas debe reflejarse necesariamente con un incremento proporcional del nivel de actividades programadas para el ao 1997. Simultneamente debe de estimarse la productividad global del establecimiento de salud nicamente cuando sta alcanza niveles superiores al 70%, (informacin verificada por la Direccin Regional/Subregional y notificada al Nivel Central), es que puede considerarse una ampliacin de plazas. La estimacin de la productividad se realiza mediante el instructivo anexo al presente. Toda consideracin de nuevas plazas debe de contar con el conocimiento y visto aprobatorio de la Direccin Regional/Subregional de Salud.
b.
c.
427

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CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Plan Operativo Institucional (POI)

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Dr. Pedro Mendoza Arana Dr. Marco Valverde Cribillero

17 19 211 213 263 273

Plan Operativo Institucional (POI)

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL CURSO? 1. Qu contenidos estudiar?

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

Plan Operativo Institucional (POI)

2. Con qu metodologa estudiar?

2.2 Materiales educativos

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

1.1 Metas y expectativas

Plan Operativo Institucional (POI)

Plan Operativo Institucional (POI)

Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:

El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos

3.2 Las anotaciones

3.4 Los esquemas y grficos

Introduccin Mapa de contenidos

Plan Operativo Institucional (POI)

145 145 147 151 152 153 153

Plan Operativo Institucional (POI)

Objetivo general del Mdulo

Tiempo estimado de estudio

Plan Operativo Institucional (POI)

UNIDAD I MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO

OBJETIVOS ESPECFICOS Y CONTENIDOS

UNIDAD I MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE ESTRATGICO

I. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO A. CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD

Plan Operativo Institucional (POI)

2. CULTURA FUERTE Y CULTURA DBIL

CARACTERSTICAS Autonoma individual

Tolerancia del Conflicto

Texto Autoformativo: Unidad I

3. FACTORES DE XITO DEL ESTABLECIMIENTO

4. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SALUD

Plan Operativo Institucional (POI)

6. FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

DIAGRAMA N 1: FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

7. CMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN?

Texto Autoformativo: Unidad I

SUGERENCIAS PARA FACILITAR EL CAMBIO CULTURAL

Plan Operativo Institucional (POI)

Las personas que trabajan en grupo logran ms que trabajando individualmente.

2. FACTORES PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Texto Autoformativo: Unidad I

DIAGRAMA N 4: FACTORES PARA EL XITO DE TRABAJO EN EQUIPO

3. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Plan Operativo Institucional (POI)

Texto Autoformativo: Unidad I

II. LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD A. NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Plan Operativo Institucional (POI)

B. FUNCIONES DEL LDER

C. EL DIRIGENTE DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD COMO LDER

Texto Autoformativo: Unidad I

CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR CLSICO Y UN ADMINISTRADOR ESTRATGICO (LDER)

Plan Operativo Institucional (POI)

DIAGRAMA N 8: HABILIDADES DE COMUNICACIN E INTERACCIN DEL LDER

DIAGRAMA N 9: ACTITUDES DEL JEFE DE ESTABLECIMIENTO COMO LDER

Texto Autoformativo: Unidad I