Apuntes de

administración de empresas

6 de febrero de 2010

Copyright © Jorge Rodríguez Araújo

grrodri@gmail.com
 ADMINISTRAR
Administrar es dirigir para conseguir el aprovechamiento de los recursos
materiales, financieros y técnicos para, a través de las personas que constituyen la
organización, conseguir unos determinados objetivos (normalmente económicos).
Introducción
El mundo empresarial se encuentra regido por una serie de principios básicos:
– Enfoque al cliente, dado que todo esfuerzo debe ser encaminado a cumplir los
requerimientos de los clientes, tanto internos como externos.
– Liderazgo, ya que es la forma de conseguir que las personas se involucren en el
logro de los objetos de la organización.
– Participación del personal, dado que representa el verdadero valor añadido de la
empresa como parte fundamental de la misma.
– Enfoque basado en procesos, como medio para identificar y simplificar los
procesos y sus relaciones, y de este modo mejorar la eficiencia y eficacia de los
mismos.
– Mejora continua, como objetivo permanente de la organización.
– Enfoque basado en hechos, dado que las decisiones se deben tomar en base al
análisis de datos e información.
– Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.

Contenido
1 Teorías clásicas de la administración............................................................................................1
2 Teorías modernas sobre la administración....................................................................................3
3 Las ideas recientes de la administración.......................................................................................5
4 La empresa como realidad............................................................................................................9
5 La empresa familiar.....................................................................................................................11
6 Calidad........................................................................................................................................14
7 Liderazgo.....................................................................................................................................16
8 Gestión del conocimiento............................................................................................................18
9 Percepción...................................................................................................................................20
10 Delegación y coordinación.........................................................................................................22
11 Comunicación............................................................................................................................23
12 Estrategia y competitividad........................................................................................................26
13 Innovación.................................................................................................................................30
 Teorías clásicas de la administración

1 Teorías clásicas de la administración

1.1 La dirección científica de Taylor

Taylor estableció los cuatro principios que fundamentan la administración de la
empresa y la organización científica del trabajo, y que llevaron al aumento del
rendimiento de la actividad empresarial:
– Principio de PLANIFICACIÓN: hay que remplazar los métodos de trabajo
ineficientes, sustituyendo la improvisación y la aplicación de criterios personales
por principios planificados y basados en métodos científicos, donde se tienen en
cuenta tiempos, demoras, movimientos, operaciones y herramientas.
– Principio de PREPARACIÓN: hay que seleccionar, formar y entrenar al personal
para el desempeño eficiente de cada trabajo (especializar).
– Principio de CONTROL: hay que controlar que el rendimiento en el trabajo sea el
adecuado y para ello, lo mejor es conseguir que los intereses del obrero sean los
mismos que los del empleador, por eso se recomienda la remuneración por
rendimiento.
– Principio de EJECUCIÓN: hay que dividir el trabajo de forma que la dirección
tiene que responsabilizarse de organizar, planificar y dirigir en interés de los fines
económicos, mientras que los operarios deben realizar el trabajo planificado por la
dirección para cumplir dichos fines.

1.2 Los 14 principios de Fayol

De los 14 principios de la administración establecidos por Fayol, aún hoy siguen
vigentes hasta 9 de ellos.
– División del trabajo: El trabajo debe dividirse en tareas en las que se puedan
especializar los empleados para aumentar su eficiencia en su desempeño. Aunque,
en la actualidad, no se debe olvidar la flexibilización del empleado.
– Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. Vigente más que nunca gracias al concepto de las 5 S’s y la
selección adecuada del personal.
– Unidad de mando: Un empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
de una única persona.
– Unidad de dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas con un único plan y por un solo gerente.
– Subordinación del interés individual al bien común: El interés de los empleados
no debe imponerse a los intereses globales de la organización. De modo que hay
que conseguir que los intereses de todos vayan en la misma dirección.
– Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser justa y satisfactoria para
todos, empleados y patronos.

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 Teorías clásicas de la administración

– Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que la gobiernan. Hoy en día resulta menos rígida para no ahogar la
creatividad.
– Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se cometan errores. Hay que buscar la iniciativa no
sólo de los directivos sino de todo el personal.
– Espíritu de equipo: La unión hace la fuerza, y además, da a la organización un
sentido de unidad.
– Jerarquía: La línea de mando se establece en línea vertical, desde la alta dirección
hasta los niveles más bajos, mientras que la información debe fluir en la horizontal.
Hoy en día la información debe ir en todas las direcciones y sentidos.
– Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Hoy
en día se ha sustituido por el concepto de “Liderazgo”.
– Centralización de la autoridad: Los gerentes deben conservar la responsabilidad
final. Hoy en día se impone el concepto de “delegar”, según el que es más
conveniente que los subalternos tengan autoridad suficiente para tener margen de
acción.
– Equidad: Los administradores deben ser amistosos y justos con sus subalternos
para conseguir la lealtad y devoción a la empresa.
– Estabilidad del personal: Establece que una alta tasa de rotación del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. Hoy en día,
la tendencia es al revés, buscando aumentar la flexibilidad y reducir el acomodo y
el aburrimiento.

1.3 El modelo burocrático de Weber

Weber estableció el modelo burocrático como el método de dirección más
adecuado para las organizaciones complejas, aunque posteriormente se comprobó que no
era así. Este método se fundamenta en seis premisas principales:
– División del trabajo basada en la especialización funcional.
– Normalización de los métodos de trabajo.
– Despersonalización de las relaciones de trabajo.
– Regulación de los deberes y derechos de los empleados.
– Definición perfecta de la jerarquía de autoridad.
– Promoción y selección basadas en la competencia técnica.

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 Teorías modernas sobre la administración

2 Teorías modernas sobre la administración

La teoría neoclásica es una adaptación de la teoría clásica en la que intervienen las
ciencias sociales, al establecerse la importancia del comportamiento humano en una
organización.

2.1 Teoría de las decisiones

La teoría de las decisiones de Simon establece que para tomar una decisión hay
que seguir cuatro pasos:
– Captar una necesidad o una oportunidad.
– Formular y/o buscar las diferentes alternativas.
– Evaluar las diferentes alternativas.
– Escoger una o varias alternativas.

2.2 Pirámide de Maslow

La teoría de la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow propone que las
necesidades humanas marcan una jerarquía que determina el comportamiento de las
personas.
− Fisiológicas (alimento, sueño, abrigo,
sexo).
Autorrealización
− De seguridad (estabilidad).
Ego − Sociales (participación, aceptación,
amistad, afecto).
Sociales
− De ego (amor propio, autoconfianza,
Seguridad
conocimiento, reputación, respeto,
status,...).
Fisiológicas − De autorrealización (desarrollo del
potencial propio).

Ilustración 1: Pirámide de Maslow 2.3 Teoría X – Teoría Y

McGregor, estableciendo la teoría X
vigente en su época, propuso la teoría Y.
TEORÍA X
– El ser humano detesta el trabajo y por tanto intentará trabajar lo menos posible.
– Debido a lo anterior la dirección debe controlar y castigar a las personas para que
trabajen.
– El hombre carece de ambición y no le gusta la responsabilidad con lo que prefiere
que lo dirijan.

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 Teorías modernas sobre la administración

– El hombre es poco inteligente.

TEORÍA Y
– Al ser humano no tiene por que disgustarle trabajar.
– El hombre puede dirigirse a si mismo en el cumplimiento de los objetivos de la
organización si se hace partícipe de ellos.
– El ser humano se habitúa a buscar responsabilidades y la falta de ambición es
consecuencia de la rutina.
– Las personas tienen capacidad para resolver los problemas de la organización.
Normalmente la teoría X resulta efectiva con el personal poco cualificado que
realiza tareas monótonas y repetitivas, en el resto de los casos lo más apropiado es aplicar
la teoría Y donde la motivación, la dirección por objetivos y la delegación son clave.

2.4 Teoría de los factores

La teoría de los factores estímulo-higiene de Herzberg, diferencia entre dos tipos
de factores que afectan al trabajo de las personas.
1. Factores insatisfacientes o de mantenimiento e higiene: son aquellos que
cuando faltan provocan que las personas se encuentren insatisfechas, y por tanto resultan
necesarios.
– Condiciones de trabajo.
– Seguridad en el trabajo.
– Interferencia del trabajo en la vida personal.
– Salario y categoría (parking, despacho, secretaria,...).
2. Factores motivadores o satisfacientes: son aquellos que si están presentes
producen la satisfacción de las personas, y por tanto resultan recomendables.
– Reconocimiento por la realización con éxito de un trabajo, dado que lleva a la
realización personal al ver los resultados de tu esfuerzo.
– Responsabilidad dada a través de la confianza que ponen en ti en un trabajo.
– Promoción para crecer dentro de la organización.

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 Las ideas recientes de la administración

3 Las ideas recientes de la administración

3.1 El modelo japonés

El modelo de administración japonés involucra a todos los trabajadores para la
consecución de los objetivos de la empresa que giran en torno a tres axiomas principales:
– Satisfacción del cliente.
– Cero defectos.
– Relaciones con los proveedores.
A las diferentes políticas desarrolladas en torno a estos principios se las ha
aglutinado bajo lo que se conoce como “Just In Time” (JIT).
3.1.1 El Just In Time
El “Just In Time” o “Justo a Tiempo” (JIT) es una filosofía industrial que busca la
eliminación de todo desperdicio del proceso productivo, creando una tensión continua
que elimine los stocks y los defectos, para de este modo poner en el mercado los
productos y servicios necesarios, en la cantidad adecuada y con la calidad requerida, en el
tiempo preciso y al menor coste, adaptándose a los cambios de la demanda.
Para ello, se busca la eliminación de todas aquellas actividades que no aportan
valor (stocks, defectos, inspecciones, averías, esperas, reprocesos, repeticiones, accidentes,
etc.) y el dominio de todas aquellas que si lo generan, por medio de la mejora continua de
los procesos y productos.
Dado que toda la filosofía del JIT pasa por la mejora, se establece como pilar
fundamental para alcanzar los objetivos a las personas, dado que son las únicas que
pueden mejorar y hacer que mejore la compañía, al ser las encargadas de establecer la
organización, las tareas, los métodos de trabajo, los procedimientos, y actuar sobre las
máquinas.
Así, la motivación, la capacitación y la formación del personal son actividades
clave para lograr el éxito en la implantación de cualquier sistema, dado que el cambio
provoca rechazo y sin la participación, no se lograrán los objetivos buscados.
Además, debido a la necesidad de adaptarse rápida y económicamente a las
exigencias del mercado, para la supervivencia se requiere flexibilizar los procesos y
recursos, tanto técnicos como humanos.
Entre los elementos y herramientas del JIT que se han transformado en
indispensables en las empresas actuales, se destacan:
– Planificación: se elaboran las planificaciones a medio y largo plazo para
anticiparse y resolver los problemas antes de que se produzcan.
– Orden y limpieza (“5 S´s”) y gestión visual: ayuda a eliminar el tiempo de
búsqueda y a identificar los elementos necesarios para la operación, con lo que se
reducen los tiempos de espera.

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 Las ideas recientes de la administración

– Kaizen: es el término japonés que designa el concepto de mejora continua, que

sigue la bien conocida metodología descripta por las cuatro etapas del ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act), planificar, implantar, verificar y mejorar.
– Control autónomo de defectos (“autonomation”): intenta evitar errores humanos o
de máquinas mediante el diseño y el desarrollo de dispositivos o sistemas para
detectar o prevenir errores o problemas, impidiendo que lleguen productos
defectuosos al proceso siguiente y, por tanto, que se generen costes innecesarios.
– Fábricas dentro de fábricas y su organización en células o en “U”: la organización
en célula incrementa el número de alternativas para la distribución de las personas
y máquinas, para una mejor adaptación a los cambios en la demanda.
– Reducción del tiempo de preparación (“SMED”): ayuda a la reducción del tamaño
de lote, lo que repercute en la reducción de los tiempos de espera, la disminución
de los stocks y sus costes asociados, y finalmente, se consigue una mayor
flexibilidad ante los cambios de la demanda.
– Estandarización de operaciones: contribuye a la reducción de la variabilidad de los
procesos, lo que disminuye el tiempo de espera.
– Trabajador polivalente y participativo: la polivalencia del personal contribuye a la
mejor adaptación del sistema productivo a los cambios de la demanda, y la
participación del personal es la base para la mejora continua de los métodos de
trabajo y procesos.
– Mantenimiento productivo total (“TPM”): ayuda a la reducción del tiempo de
espera asociado a averías.
– Kanban: es un sistema de información que sirve para comunicar entre procesos, de
forma fácil y visual, las cantidades a producir y el momento de su realización, lo
que permite equilibrar producción y demanda.
– Suavizado de la producción (“Lean Production”): combinado con todos los
elementos anteriores, permite la adaptación flexible de la producción a la
demanda, cumpliendo los parámetros exigidos por los clientes, esto es, menor
coste y plazo, y mejora del servicio y de la calidad.
– Cambio de las relaciones con los proveedores: la extensión del sistema JIT a los
proveedores permite la obtención de sinergias en todo el flujo logístico que
repercuten en la generación de un mayor valor añadido al cliente.

3.2 Principios de la excelencia

En base al estudio de las empresas más destacadas se extrajeron los
superprincipios de la excelencia empresarial.
Así, los 8 principio de la excelencia:
– El cliente es el rey.
– Énfasis en la acción. Se debe aprender más de la práctica y la experiencia que de la
teoría.

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 Las ideas recientes de la administración

– Autonomía e iniciativa. En las empresas excelentes al personal se le da iniciativa.

– Productividad a través de la motivación de las personas.
– Centrar la actividad en las cosas de las que se sabe, o sea averiguar las
competencias básicas y desarrollarlas.
– Estructura sencilla y poca plantilla (staff reducido). Se reduce la plantilla
subcontratando numerosos servicios a empresas especializadas en los mismos.
– Capacidad para ser a la vez flexible y estricto.
– Se definen los valores comunes para toda la organización y se ponen en marcha.
O, los 7 principios de la excelencia española:
– Liderazgo.
– El exterior como fuente principal de negocio.
– Fomentar un espíritu emprendedor.
– Construir sobre bases preexistentes.
– Sistema de valores de orden superior.
– Potenciar sus capacidades.
– Integrar y motivar.

3.3 La teoría de las limitaciones

En todo sistema complejo aparecen lo que se denominan cuellos de botella
(“bottleneck”), que son aquellas partes del mismo que suponen una restricción o
limitación a la operación del conjunto, y que por tanto representan un gran despilfarro al
provocar la acumulación de stocks y la ociosidad del resto de máquinas.
Ante este problema, la teoría de las limitaciones (“TOC: Theory Of Constraints”)
propone que los esfuerzos de la organización deben ir dirigidos a encontrar las
restricciones que subordinan el rendimiento de toda la organización, y resolver los cuellos
de botella para buscar el óptimo global y maximizar el valor añadido, dado que aunque al
eliminar un cuello de botella suele aparecer otro, será menos importante y se minimizarán
los costes.
Así pues, es labor de todos localizar y resolver los cuellos de botella para disminuir
los despilfarros y aumentar la productividad.

3.4 Mejora continua y mejoras cuánticas

Mientras la mejora continua sigue la línea de hacerlo cada día mejor, las mejoras
cuánticas representan un cambio drástico, al aplicar la reingeniería para redefinir los
procesos. Para lo cual, hay que replantear los procesos y considerarlos de forma completa,
y atravesando barreras departamentales cuestionar las reglas establecidas y usar a fondo
tecnologías de la información.
Así, “Business Process Reengineering” (BRP) es la denominación inglesa para la
reingeniería de procesos, que consiste en la revisión y rediseño radical de procesos para

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 Las ideas recientes de la administración

alcanzar mejoras significativas (espectaculares) de rendimiento, tales como costos, servicio

y velocidad; y surge al ser necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los
procesos esenciales de la empresa.

3.5 Teoría de juegos

La teoría de juegos expone, en su planteamiento fundamental, como la cooperación
lleva a la consecución de un valor añadido que, sin embargo, destruye la competición.
La teoría de juego intenta predecir como las decisiones de cada una de las partes
(jugadores) afectan a los resultados de todos (resultados del juego). Así, se antoja como un
arma muy poderosa para la toma de decisiones estratégicas, aunque como en cualquier
técnica, para modelar el mundo real, se asumen una serie de simplificaciones que limitan
y condicionan el resultado.
Para ello, se establecen una serie de reglas (normas del juego) que modelan las
interacciones del mundo real y una serie de tácticas (comportamientos de los jugadores)
que permiten ver como afectan a los demás participantes.
Para entenderlo, lo mejor es recurrir al ejemplo más conocido e ilustrativo de la
teoría de juego, “el dilema del prisionero”.
3.5.1 El dilema del prisionero
Dos sospechosos son arrestados bajo la presunción de haber cometido un crimen
juntos. Pero como la policía no tiene suficientes pruebas para condenarlos, los pone en
habitaciones separadas y les ofrece un trato. El que ofrezca evidencias contra el otro será
liberado.
Ante esto, pueden ocurrir tres situaciones:
– Que ninguno de los dos acepte el trato, con lo que los dos saldrían libres por
ausencia de pruebas, y por tanto, ambos ganaría.
– Que uno traicione al otro, con lo que uno saldría libre y el otro se enfrentaría a la
máxima pena, y por tanto, el que traicionase ganaría y el otro perdería.
– Que ambos traicionen al otro, con lo que ambos serían condenados, y por tanto,
ambos perdería, aunque la pena sería menor por haber colaborado con la policía.
Por tanto, el dilema reside en que el resultado de cada sospechoso depende de lo
que haga el otro, con lo que, para tomar una buena decisión deberían saber lo que hará el
otro, lo cual es imposible.

3.6 El test de credibilidad

Consiste en la aplicación de una serie de tácticas de garantía que afiancen la
credibilidad:
– Hay que poner dinero en vez de palabras, dado que la calidad se demuestra.
(Aceptar pago por resultados, ofrecer garantía, hacer pruebas gratis...)
– Cuidar lo que no se hace, dado que también es una señal.
– Hay que pedir a la gente que demuestre su credibilidad. (Proponer el pago por
resultados, pedir garantías...)

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 La empresa como realidad

4 La empresa como realidad

Una empresa es un sistema creado para la obtención de una rentabilidad
económica con el ejercicio de su actividad. Para esto, ofrece unos bienes y servicios para
los que emplea unos determinados recursos.
En toda empresa existen una serie de flujos, físicos, de información y financieros
que han de ser correctamente gestionados y administrados con el fin de maximizar el
beneficio.

4.1 División funcional

La estructura organizativa de la empresa se corresponde con la organización
funcional propuesta por Fayol:
– Función TÉCNICA o de PRODUCCIÓN (actualmente se diferencia entre técnica
(I+D) y producción)
– Función de SEGURIDAD (protección de bienes y personas)
– Función COMERCIAL (lo más importante de un producto es venderlo)
– Función CONTABLE (permite efectuar el control y seguimiento de la actividad
empresarial)
– Función FINANCIERA
– Función ADMINISTRATIVA (la más importante dado que tiene que prever,
organizar, motivar, coordinar, y controlar)

4.2 Estructura administrativa

La estructura administrativa de una empresa está compuesta generalmente por:
– La junta general de accionistas (JGA).1
– El consejo de administración, elegido por la JGA.
– El director general o gerente (CEO: Corporate Executive Officer).
El consejo de administración es el órgano básico de cualquier empresa, y por tanto,
el encargado de resolver los problemas financieros y gestionar la empresa. Está regido por
los estatutos, que establecen las normas de funcionamiento de la empresa en el momento
de constituirse como sociedad, conforme a la ley de sociedades y al código mercantil.
Además, también establece los poderes de los administradores de la sociedad, o sea, el
alcance permitido de las acciones que pueden llevar a cabo.

4.3 Formas de organización

– Organización jerárquica: Mantiene la unidad de mando, dado que cada nivel
depende únicamente del nivel superior y por tanto cada trabajador es responsable

1 Aquí, en las empresas que cotizan en bolsa, suele existir como una parte importante del capital lo que se conoce como
FREE FLOAT, dado que está formado por todos aquellos pequeños accionistas que no pertenecen a ningún grupo
importante de la empresa.

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 La empresa como realidad

ante un único jefe. La información se comunica de forma ascendente, mientras que

las órdenes lo hacen de modo descendente, con lo que existe poca comunicación
entre departamentos, y la información suele llegar a niveles superiores muy
filtrada. Además, como cada supervisor tiene responsabilidad en muchos temas no
podrá ser un experto en todos y en los niveles altos se acumularán las decisiones,
de modo que se produce un cierto atasco que provoca la pérdida de agilidad de la
organización.
– Organización funcional: La empresa se organiza según actividades, con lo que el
personal asignado a cada actividad será especialista, y por tanto existirá un
experto para asesorar a los trabajadores en cada una de las funciones. Como
contrapartida, con la eliminación de la unidad de mando pueden aparecer órdenes
contradictorias, y con la excesiva especialización se puede llegar a perder de vista
los objetivos globales de la empresa.
– Organización mixta o lineo-funcional: Utiliza especialistas para asesorar al
personal (staff) en cada una de las funciones pero manteniendo el concepto de
director general, con lo que las decisiones las toman los directores comerciales, de
producción, financieros, etc. Normalmente, los asesores suelen ser externos, dado
que estarán más experimentados, con lo que serán más expertos. Pero aunque la
utilización de especialistas reduce los errores, ralentiza las decisiones y aumenta
los costes.
– Organización divisional: Para ganar operatividad, las multinacionales y grandes
empresas se dividen en regiones geográficas o en líneas productos, pasando cada
división a funcionar como una empresa independiente, con sus objetivos, medios y
departamentos, y así se permite mayor descentralización y especialización.
– Organización en trébol: Es habitual en agencias de publicidad, donde la empresa
tiene una estructura fija muy pequeña y recurre a trabajadores temporales según
sus necesidades.

4.4 Formas de dirección

Se pueden diferenciar claramente 4 formas de dirección:
– Dirección por acontecimientos: dirigir según lo que acontece en la empresa, con lo
que las medidas se toman a posteriori.
– Dirección por previsiones: dirigir en base a previsiones realizadas según datos
pasados.
– Dirección por objetivos: dirigir para alcanzar una meta.
– Dirección participativa por objetivos: es la dirección ideal, dado que los propios
responsables de cumplir los objetivos participan activamente en la fijación de los
mismos, con lo que aumenta la motivación. [El establecimiento de los objetivos así
como de las recompensas por alcanzarlos es fundamental en la actualidad.]

10
 La empresa familiar

5 La empresa familiar
La empresa familiar es aquella en la que una familia ejerce un control importante,
lo que hace que a los retos normales de cualquier empresa se añadan los debidos a este
carácter familiar.
En España representan a la mayoría de las empresas,
Holding: Agrupación de lo que supone un gran problema debido a que casi ninguna
compañías que controla una
supera la 3ª generación, siendo su esperanza de vida de
misma una empresa al
aproximadamente la mitad que la de una empresa no
poseer la mayoría de las
acciones, o sea, es un grupo familiar.
de empresas que pertenecen Los problemas particulares de las empresas
a un mismo propietario. familiares son debidos a los conflictos que aparecen al
confluir familia, propiedad y empresa. Y para ilustrar las
posiciones que ocupan los diferentes grupos de personas en el negocio se emplea el
diagrama de los tres círculos de la empresa familiar.
Así, por medio del empleo de tres
círculos que se superponen mientras
representan los subsistemas: empresa,
Familia
propiedad y familia; este modelo identifica
cada una de las siete situaciones en las que
puede ser colocada una persona en este tipo
de empresa.
Las intersecciones entre los diferentes
círculos representan aquellas situaciones en
las que la persona desempeña un doble o
triple rol, con lo cual resulta más fácil caer en
alguno de los errores típico o verse
involucrado en conflictos interpersonales, que
Ilustración 2: Diagrama de los tres círculos de
aparecen cuando se toman decisiones sobre el al empresa familiar
negocio (sucesión, trabajo, dividendos etc.).
Cada individuo, dependiendo de la posición
que ocupa en cada círculo, tendrá unos intereses diferentes, caracterizando a cada grupo,
según una determinad problemática.
– Familiares:
– Propietarios:
– Empleados:
5.1.1 Evolución de la empresa familiar
Con el tiempo, la empresa evoluciona y los conflictos cambian, por tanto hay que
tener presente la etapa en la que se encuentra.
1ª generación: El único propietario es el fundador, que lidera y manda, haciendo
girar toda la organización en torno a el.

11
 La empresa familiar

2ª generación: La propiedad se divide entre los hijos del fundador, con lo que
aunque la administración ya se encuentra constituida por un consejo, los valores aún son
los legados por el fundador.
3ª generación: La propiedad se encuentra más disgregada y los valores son
distintos, dado que ya se trata de primos, y por tanto de distintas familias con distintos
valores, lo que lleva a un consejo de administración ideológicamente fragmentado.

5.2 Problemas de las empresas familiares

Los principales problemas en las empresas familiares son los referentes a la
sucesión, y los de financiación. Y la clave para solucionarlos pasa por delimitar
claramente la separación entre EMPRESA y FAMILIA.
Para ello se deben emplear una serie de instrumentos y órganos que prevengan y
solucionen los problemas.
ELEMENTOS DE PREVENCIÓN
– Protocolo familiar: Es el documento que recoge los estatutos en los que se
establecen las normas que imperarán en la relación familia-empresa para así
mantener la cohesión de la familia y resolver los problemas. O sea, regula las
relaciones entre familia y empresa dentro del marco matrimonial, sucesorio y
societario; pero no existe en casi ninguna empresa, de ahí los innumerables
problemas que surgen en las empresas familiares debido, precisamente, a la
relación familia-empresa.
El protocolo familiar debe contener los objetivos del mismo y la filosofía familiar
con respecto a la empresa, las normas del consejo familiar, código ético, papel de la
familia, criterios de incorporación familiar al consejo de administración, normas de
funcionamiento del consejo de administración, políticas y normas de los familiares
que trabajen en la empresa, política de sucesión, normas para la gestión de
conflictos, política de dividendos, transmisión de acciones, penalizaciones y
multas por no cumplir este protocolo.
Definir en el protocolo que unos expertos determinen el valor de las acciones,
cómo se constituye el consejo de administración, con que criterios se realiza, de
que forma se promociona que los miembros de la familia que se lo merecen entren
en la empresa y que los “maulas” no lo hagan, cómo se solucionan los posibles
conflictos... Para organizarlo hace falta acudir a un experto.
Es aconsejable, cuando todavía no hay hijos, establecer las reglas de juego y el
protocolo. Así se evitan conflictos posteriores cuando los hijos, los nietos... entren a
formar parte de la empresa.
Aunque no exista protocolo familiar, los consejeros que pertenecen a familia
deberían contar al resto las expectativas de la familia.
En el protocolo familiar también se puede fijar el PER (Price Earning Ratio) de
cada acción como forma de valorar de forma objetiva las mismas. El PER es la
división de la cotización de una acción entre el beneficio por acción, o sea, el
número de veces que cada acción vale el beneficio de un determinado año, con lo
que representa el precio equivalente al beneficio.

12
 La empresa familiar

ÓRGANOS DE GOBIERNO
– Consejo de familia: es la reunión formal de la familia que se realiza 2,3 o 4 veces al
año para tratar los temas de la empresa, regular el funcionamiento de la misma y
establecer criterios comunes de toda la familia frente a la empresa.
En ellas se tratan las estrategias de la empresa, el listón que se les pone a los hijos
para que puedan trabajar. Se articula las expectativas, valores, intereses, código
ético, código de conducta. Se planifica el futuro de la familia. Se asegura el
seguimiento de la cultura de la familia dentro de la empresa. Se defienden los
intereses de los familiares que no trabajan en la empresa.
– Junta de familia: se establece en las familias con muchos miembros para procurar
la cohesión familiar, y es el equivalente a la junta de accionistas.

5.3 El modelo tridimensional en los negocios familiares

Muestra la evolución y desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares,
desde los ejes de familia, propiedad y empresa, con el paso del tiempo.
– El eje de familia muestra la evolución desde el joven matrimonio fundador de la
empresa hasta la sucesión generacional. Así, cuando la familia es joven (menos de
40 años), los desafíos pasan por conseguir compatibilizar la vida familiar con el
trabajo, cuando los hijos crecen (generación senior 50-65 años y generación junior
30-45 años), los desafíos pasan por lograr la comunicación y cooperación, y cuando
llega la jubilación (mayor de 65 años), los desafíos se centran en lograr que los
fundadores se aparten de los negocios y cedan el liderazgo a los sucesores.
– El eje de propiedad muestra la evolución desde el control de los fundadores hasta
la diversificación del accionariado. Así, al principio, los propietarios suelen ser los
propios fundadores, de modo que los desafíos se centran en la capitalización
(conseguir capital para formar la empresa y crecer), cuando aparecen los hijos, los
desafíos se centran en el reparto del control de la empresa entre los propietarios,
en la definición del papel de los propietarios no empleados, evitar que los
propietarios vendan (retener el capital) acciones, y cuando aparecen los nietos, los
desafíos se centran en torno al manejo de la complejidad de la relación entre los
diferentes grupos familiares y accionistas, y en conseguir la liquidez necesaria
para que los que quieran vender, puedan.
– El eje de empresa muestra la evolución desde la puesta en marcha de la empresa
hasta su madurez. Así, cuando se crea la empresa, la estructura es informal y el
propietario y el gerente son la misma persona, con lo que los desafíos se centran en
sobrevivir, entrar en el mercado, conseguir financiación..., cuando se empieza a
formalizar la expansión, o sea, según se adquiere una estructura más organizada y
formal, los desafíos pasan por establecer una estrategia y gestión adecuadas, que
permitan la profesionalización del negocio, y cuando se alcanza la madurez de la
empresa, ya que la se busca la estabilidad y mejora organizacional, los desafíos se
centran en la gestión del negocio y la familia y en la reinversión de los dividendos.

13
 Calidad

6 Calidad
La calidad es la facultad de un conjunto de características inherentes de un
producto, sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes
interesadas.

6.1 Evolución del concepto de “calidad”

La calidad empezó como la simple inspección de los productos para pasar a su
extensión a los procesos hasta llegar a los sistemas de gestión de la calidad, donde se
busca el aseguramiento de la calidad a nivel global (de toda la organización), a través de
la mejora continua, la autoevaluación, el benchmarking, y la búsqueda de la excelencia.
1. Control de calidad: se caracteriza por la implantación de inspecciones, ensayos o
supervisiones realizados al concluir cada proceso.
2. Aseguramiento de la calidad: busca adelantarse a la aparición de los problemas,
mediante el diseño, desarrollo e implantación de procedimientos de trabajo que
definen el modo de realizar los procesos.
3. Gestión de la calidad: complementa los conceptos anteriormente mencionados
(control de calidad y aseguramiento de la calidad), aportando la necesidad de la
satisfacción del cliente (tanto interno como externo) y la mejora continua de
procesos y productos a todos los niveles de la organización. Se la conoce como
TQM (Total Quality Management), calidad total.
En la actualidad el concepto se ve extendido a la gestión medioambiental (normas
ISO 14000), pasando por las leyes de seguridad y salud en el trabajo (SST) y de prevención
de riesgos laborales (PRL), donde se busca la eliminación de los accidentes y las
enfermedades profesionales por medio de la prevención, hasta llegar a los modelos de la
excelencia (EFQM).
6.1.1 Calidad total
La calidad total (TQM: Total Quality Management) implica la participación de
todos los miembros de la organización en la mejora continua de los productos y servicios
para lograr una atención permanente de las necesidades del cliente. Lo que se realiza a
través de la mejora en el desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos
y servicios que ofrece la organización.
6.1.2 Gestión de la calidad
La gestión de la calidad es actualmente identificada con la familia de normas ISO
9000, que recogen las definiciones y conceptos asociados a los sistemas de gestión de la
calidad, y lo que es más importante, los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión
de calidad (ISO 9001:2000) con el cual se busca el aseguramiento de la calidad en los
procesos de fabricación de productos y aumentar la satisfacción de los clientes.
Mediante el certificado ISO 9001:2000 se establece la conformidad de un
determinado sistema de gestión de la calidad con la especificación de la norma. Con lo
cual se garantizan unos determinados niveles organizativos referentes al funcionamiento
interno y el enfoque a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

14
 Calidad

En ella se establece la necesidad de una implicación real de la alta gerencia como

medio para garantizar el liderazgo, compromiso y participación activa en el desarrollo y
mantenimiento del sistema de calidad. Y se especifica la necesidad de la existencia de
procedimientos y medios adecuados para medir la satisfacción de los clientes de modo
que la organización pueda mejorar continuamente.
6.1.3 El Modelo Europeo de Calidad y Excelencia (EFQM)
El modelo europeo EFQM se centra en los conceptos de mejora continua,
elaboración de planes de acción, liderazgo, gestión por procesos, satisfacción del cliente,
desarrollo e implicación del personal, autoevaluación, comunicación..., resaltando el papel
del aprendizaje organizacional como medida de innovación y aprendizaje para lograr la
mejora continua.
Hay que destacar que se distingue entre AGENTES, o implicados en conseguir los
resultados, y los propios RESULTADOS, o lo que la organización ha alcanzado.

15
 Liderazgo

7 Liderazgo
El liderazgo como medio para reforzar los valores de la organización es algo que se
antoja evidente aunque no trivial, con lo que la dirección debe buscar un líder creíble, con
pasión por lo que hace, y con capacidad para transmitir y comunicar.
Ese líder con capacidad emocional para crear buenas relaciones, y empatía para
preocuparse e identificarse con su gente siendo a la vez visible y accesible, debe transmitir
valores compartidos, pero sobre todo, debe ser capaz de implicar, motivar y desarrollar
las actitudes de sus empleados para lograr los objetivos de la empresa.
Así, con constancia y una ardua labor, se destacan como una serie de prácticas
necesarias para ser un directivo eficaz:
– Preguntar que se necesita hacer.
– Preguntar que es correcto para la empresa.
– Desarrollar planes de acción.
– Nombrar responsables para ejecutar decisiones.
– Responsabilizarse de la comunicación.
– Enfocarse más en las oportunidades que en los problemas.
– Dirigir reuniones productivas.
– Pensar y hablar en “nosotros” en vez de en “yo”.
En este ámbito, destaca la obra “Los siete hábitos del directivo eficaz” de Stephen
Covey, que se resume en siete pasos que llevarían a la formación de un directivo
altamente eficaz:
1. Ser proactivo, o sea protagonista y no víctima del propio destino.
2. Empezar con el objetivo final en la mente.
3. Anteponer lo importante a lo urgente.
4. Ganar y hacer ganar.
5. Entender antes de exponer.
6. Crear sinergia (2+2>4).
7. Afilar la sierra todos los días, además de mantenerse en forma (física,
mental, emocional y espiritualmente)

7.1 Características del directivo

Un directivo debe presentar ciertas características físicas (salud, vigor, energía,
talante), mentales (vigor mental) y morales (responsabilidad, valores éticos).
Además de educación general, conocimientos específicos, experiencia, capacidad
de convencer, comunicarse, hábitos constructivos, habilidad para tomar decisiones,

16
 Liderazgo

adaptabilidad y flexibilidad, receptividad, disposición a asumir y delegar autoridad,

valentía, personalidad atrayente, relacionarse bien con el entorno, trabajo en grupo.
En resumen:
– Habilidad para organizar su propio trabajo.
– Habilidad para tomar decisiones.
– Habilidad para utilizar los recursos humanos (contratar y mantener un buen
equipo).

7.2 Teoría de las inteligencias múltiples

Existen siete tipos de inteligencia:
– Lógico-matemática: capacidad de hacer cálculos numéricos y pensar de forma
lógica.
– Lingüística: capacidad de expresarse y de entender a los demás.
– Espacial: capacidad para orientarse.
– Musical: capacidad para la música.
– Corporal: capacidad para la expresión corporal.
– Intrapersonal: capacidad para la formación de un modelo de uno mismo.
– Interpersonal: capacidad para entender a los demás.

7.3 Inteligencia emocional

La inteligencia emocional se refiere al uso inteligente de las emociones, de modo
que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y relaciones. De este modo se distinguen
cinco habilidades emocionales y sociales básicas que permiten alcanzar este logro.
Referentes al modo de relacionarse con uno mismo se destacan la conciencia de
uno mismo o las intuiciones de nuestros estados internos, la autorregulación o control de
los impulsos internos, y la motivación o capacidad de fomentar el espíritu de mejora.
En cuanto a competencia social o al modo en que nos relacionamos con los demás
hay que tener en cuenta la empatía o identificación con los estados emocionales de los
demás, lo que nos permite comprender a los demás y las habilidades sociales o el
conjunto de capacidades para influenciar a los demás, capacidad de persuasión, liderazgo,
comunicación...
Se resume que la inteligencia emocional es aquella que se manifiesta con el empleo
de las capacidades de conocer, identificar, controlar y gestionar las emociones propias y
ajenas para alcanzar un crecimiento personal y relacional.

17
 Gestión del conocimiento

8 Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento adquiere importancia según se ve que el peso del
capital intelectual es creciente en el valor de mercado, con lo que se hace necesario medir
y gestionar el conocimiento de la organización.
Esto se ve reflejado cuando una empresa es adquirida, en lo que se conoce como
fondo de comercio o “good will”, dado que es la diferencia entre el precio pagado (valor
de mercado) y el valor contable (valor financiero) de la empresa.
La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan
valor para la organización. Siendo los activos intangibles todo aquello que crea valor en
una organización pero que no está valorado desde el punto de vista contable.
Así, la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten
que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la
gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo
final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Dado que el aprendizaje
organizativo es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más
complejos.
Se diferencian dos tipos fundamentales de conocimiento, el explícito, que es aquel
que se encuentra documentado, y el tácito, del que no existe constancia salvo a través de
las personas que lo desarrollan.
La generación de conocimiento es un proceso complejo en el que los datos se
estructuran y asocian para convertirlos en información que por medio de la experiencia es
finalmente transformada en conocimiento.
Así, si tradicionalmente en el balance contable se diferencia entre activo y pasivo,
aquí, de forma equivalente, se identifican como activos intangibles aquellos bienes de la
empresa que constituyen el capital intelectual, y que se estructuran en tres grandes
grupos:
– Clientes
– Proceso interno
– Aprendizaje y crecimiento

8.1 Capital intelectual

El capital intelectual es el conocimiento asociado a una organización, y se
estructura en tres grandes grupos:
a) Capital humano: es el vinculado al conocimiento de las personas, y por lo tanto
el más importante y difícil de gestionar de los intangibles, dado que al no ser propiedad
de la empresa habrá que cuidar la inversión que representa.
Así, debe evitarse que el valor del personal venga establecido por su dificultad
para ser remplazado, llevando a cabo proyectos de documentación y formación
adecuados, mientras que sin embargo debe ser capitalizado aquel que lleve al aumento

18
 Gestión del conocimiento

del valor percibido por el cliente, dado que será parte del auténtico capital de la empresa.
b) Capital estructural: se refiere a los procedimientos, procesos, bases de datos,
patentes..., en general toda información y conocimiento documentado.
c) Capital relacional: se vincula con el beneficio que aportan las buenas relaciones
con clientes y proveedores, así como la propia satisfacción del cliente.

19
 Percepción

9 Percepción
La percepción responde a una interpretación de la información condicionada por la
experiencia de cada uno y que por tanto conduce a distintas conclusiones según el
momento y el individuo. Esto genera que las personas respondan de forma diferente ante
unos mismo hechos al tener una percepción distinta de la realidad.
La existencia de opiniones diferentes en un grupo de personas es una experiencia
enriquecedora que nace en la interpretación de la información, o sea, en la percepción.
Cuando se accede a una determinada información, debido a su amplitud, en
primer lugar se hace una selección y a continuación, se interpreta conforme al
conocimiento y experiencia de cada uno. Para finalmente dar lugar a una serie de
conclusiones que responden al condicionamiento externo de cada individuo.

9.1 La ventana de Johari

La ventana de Johari es un modelo utilizado para describir el proceso de
interacción humana.
En el, por medio de cuatro ventanas, se intenta ilustrar la relación entre el
conocimiento de uno mismo y el observado por los demás. De modo que la percepción
que tenemos de los demás y como los demás nos perciben a nosotros se retroalimente a
través de la comunicación con el objetivo de lograr un crecimiento de ambos. Así:

YO

conocido desconocido
conocido

ÁREA ABIERTA ÁREA CIEGA

LOS DEMÁS

desconocido

ÁREA OCULTA ÁREA DESCONOCIDA

Ilustración 3: La ventana de Johari

– Área abierta: representa todo aquello que conocemos de nosotros y que también
conocen los demás. Este área aumenta en la medida que lo hacen la comunicación
y las relaciones.
– Área ciega: representa la parte de nosotros que ignoramos, de la que no somos
conscientes, pero que sin embargo conocen o creen conocer los demás. Por tanto,
podrá reducirse mediante el establecimiento de relaciones de confianza.
– Área oculta: representa lo que ocultamos a los demás, nuestros secretos. Según
aumenta la confianza se facilita la auto apertura.

20
 Percepción

– Área desconocida: representa lo que no conocemos ni nosotros ni los demás, y por

lo tanto debe reducirse. Dado que ninguno de los dos conoce este área, la
comunicación y discusión pueden llevar al conocimiento de información
desconocida para ambos. (Como cuando se comenta un sueño.)
De la aplicación de este modelo se puede deducir con facilidad que a mayor grado
de confianza mayor comunicación, y por tanto mayor autoconocimiento, dado que
disminuyen tanto el área oculta como el área ciega, aumentando el cuadrante abierto.
Si trabajamos en equipo es interesante que el área libre (abierta) sea lo más grande
posible, dado que nos lleva a un conocimiento mayor de nosotros mismos y de los demás.
Para ello debemos ser más abiertos y aprender a conocer las opiniones que los demás
tienen de nosotros, y así que nos ayuden a ser mejores.

21
 Delegación y coordinación

10 Delegación y coordinación

10.1 Delegación
Debido a que cada vez todo resulta más complicado y global se hace
imprescindible delegar. Pero delegar no resulta ser una acción automática dado que debe
estar fundamentada en la confianza.
Requiere detallar la responsabilidad y la autoridad a delegar, y establecer los
controles necesarios para comprobar que la delegación se está haciendo correctamente,
ver si se cumplen los objetivos y tareas asignadas, y corregir las desviaciones que se
presenten, así como motivar adecuadamente al subordinado.
La responsabilidad busca el compromiso con lo que se está haciendo, mientras que
la autoridad proporciona los poderes para realizarlo, y así dirigir la actividad.
Se debe tener presente que al delegar hay que asumir los posibles errores como
propios (nadie es perfecto) y pedir que se rindan cuentas, entendiendo las posibles formas
de actuar del subordinado.

10.2 Coordinación
La coordinación es una faceta importante de la dirección. Si cada departamento
trabaja de forma independiente buscando alcanzar su óptimo local, no se alcanzará el
óptimo global de la empresa, con lo que hay que llevar a todos los departamentos en la
misma dirección.
La clave de la coordinación es la comunicación, dado que sólo a través de ella se
pueden adecuar las acciones propias a las del resto, y así lograr los objetivos.

22
 Comunicación

11 Comunicación
La comunicación es un proceso mediante el cual las personas transmiten
información entre sí e interpretan su significado.
La posibilidad de comunicación implica la existencia de dos agentes, emisor y
receptor, y de un medio de transmisión.
Se dice posibilidad porque existen una serie de barreras que dificultan la
comunicación. Así:
– Por parte del emisor: falta de claridad o coherencia en lo que se dice, mensajes no
intencionados, mala expresión escrita o caligrafía, falta de corrección al hablar o
mala pronunciación...
– Por parte del receptor: falta de atención, precipitación al evaluar las ideas,
preparación de la respuesta sin pensar lo que están diciendo...
– En la transmisión: distorsión del mensaje por parte de los emisarios, saturación de
los canales de comunicación...

11.1 Principios
Para el establecimiento de una buena comunicación se pueden resaltar una serie de
principios básicos:
– Precisar y concretar lo que se quiere transmitir.
– Seleccionar el mejor momento y método teniendo en cuenta los factores humanos
y materiales.
– Escuchar y comprender a los demás.
– Establecer un feedback durante la comunicación que permita realizar aclaraciones,
y asegurar haber sido comprendidos.

11.2 Medios de comunicación

– Comunicación oral: es directa y cálida, permitiendo una rápida realimentación,
pero imprecisa y volátil.
– Comunicación escrita: es clara, transmisible y precisa, y se puede revisar y
actualizar, pero es impersonal y fría, y se presta a interpretaciones erróneas, con lo
que para que sea eficaz hay que saber redactar bien y necesita una vía rápida de
transmisión.
– Comunicación audiovisual: es agradable, eficaz, viva y amena, pero también
compleja, costosa y exigente.

11.3 Tipos de comunicación en la empresa

En la empresa existen dos tipos de comunicación claramente diferenciadas:
– Comunicación externa: es la que se establece con el entorno (relaciones públicas).

23
 Comunicación

– Comunicación interna:
– Comunicación vertical: se establece entre el personal y la dirección; siendo
descendente si parte del jefe, lo que aumenta la autoestima y el rendimiento de
los empleados al sentirse integrados, y disminuye la conflictividad; o siendo
ascendente si parte de los empleados, lo que evita sorpresas a los jefes y mejora
el clima interno y la productividad.
– Comunicación horizontal: es la que se establece entre los departamentos
mediante el uso de espacios comunes. De este modo se aumenta la cohesión y
se fomenta la innovación al compartir información.

11.4 Consejos para una buena presentación

Una buena presentación es aquella con la que se consigue que el oyente preste
atención, comprenda el mensaje y recuerde lo fundamental. Con lo que, para preparar
una exposición habrá que tener en cuenta: ¿por qué?, ¿para qué?, y ¿para quién?
Así, una serie de directrices, a tener en cuenta a la hora de realizar una
presentación, pueden ser:
1. Vigilar el aspecto para dar una buena primera impresión.
2. Presentarse, nunca asumir que se es conocido por la audiencia.
3. Contar brevemente de que tratará la exposición, identificando claramente las ideas
clave que se van a tratar.
4. Apoyar la presentación con diapositivas visuales, breves y a base de conceptos e
ilustraciones.
5. Cambiar el ritmo, adecuándolo y reforzando puntos importantes, asegurándose de
ser entendido mediante el uso de ejemplos y anécdotas.
6. Moverse por el escenario (ser dinámico) y mantener el contacto visual, evitando
gestos y posturas, ticks y manías, y no usar muletillas, dado que el 80% de la
conversación está en los gestos.
7. Interactuar con el público seleccionando la forma y tono adecuados en función del
auditorio. (Importa tanto el como se dice como el que se dice)
8. Despertar interés, ganar confianza y credibilidad, transmitir.
9. Ensayar y ajustar el tiempo de presentación.
Nota: Si te preguntan algo que no sabes, lo mejor es admitir que no se sabe (no
existe el conocimiento absoluto).

11.5 La primera impresión

La importancia de la primera impresión reside en que nunca se tiene una segunda
oportunidad, dado que está formada por las conclusiones sacadas en los primeros
minutos del primer encuentro cara a cara.
Aquí, hay que tener presente que la mayoría de las personas se fijan en el aspecto,
un gran porcentaje en como hablas (rapidez, timbre, dicción) y tan solo una pequeña

24
 Comunicación

minoría en lo que dices.

Como consecuencia, se tiene que cuando se va una entrevista de trabajo hay que
cuidar el aspecto. Y cuando se realiza un Currículum Vítae (CV), hay que destacar los
aspectos positivos para que te llamen, pero nunca mentir.

25
 Estrategia y competitividad

12 Estrategia y competitividad

12.1 Estrategia
Toda empresa existe para la obtención de la máxima rentabilidad, o sea, para que
la relación entre el beneficio y el capital invertido sea lo mas grande posible.
Para aumentar la rentabilidad existirán dos alternativas, aumentar el margen
sobre las ventas (aumentar el beneficio) o aumentar la rotación del capital2 (disminuir la
inversión).
Dado que, normalmente, el precio vendrá marcado por el mercado, el aumento de
beneficios estará ligado a la reducción de costes (trabajo duro), mientras que el aumento
de la rotación del capital estará ligado a la capacidad de sincronización entre producción y
ventas (trabajo inteligente).
Toda decisión empresarial empieza en la planificación estratégica, que da lugar a
los diferentes planes de acción, y que en primera instancia determinará los resultados de
la compañía.
Habitualmente se han considerado tres estrategias básicas de mercado: bajar los
costes, diferenciar el producto, o ocupar un nicho de mercado. Pero debido a la
globalización de la economía, la reducción de costes, el aumento de la calidad y la
satisfacción del cliente se han convertido en una necesidad, de modo que la estrategia
para obtener una ventaja competitiva sostenible pasa por la diferenciación, diferenciación
en términos de innovación, o por la especialización en determinados nichos de mercado,
dado que la baja competencia permitirá un amplio margen.
Así, la estrategia se define en base al atractivo de la actividad (rentabilidad del
sector) y la situación competitiva (ventaja competitiva sostenible), dado que son los
motores de la rentabilidad universales en el tiempo, en las tecnologías y en los conceptos.
El establecimiento de una estrategia empieza en el análisis estratégico/competitivo
de la situación actual de la empresa o sector por medio del DAFO.

12.2 DAFO
El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es un tipo análisis
cualitativo que nos ofrece una visión global que permite realizar el diagnóstico de la
situación en la que se encuentra una empresa para poder tomar cualquier decisión
estratégica.
Para ello se realiza un análisis interno en el que se estudian las fortalezas y las
debilidades de la organización, y un análisis externo en el que se evalúan las oportunidades
y amenazas que representa el entorno o mercado.
Mientras que para el análisis interno se hace el estudio de los diferentes
departamentos de la organización: producción, marketing, organización, personal,
finanzas e I+D; para el análisis externo se lleva a cabo el estudio de las cinco fuerzas

2 La rotación es la relación entre las ventas y el capital, mientras que el margen es la relación entre el beneficio y las
ventas.

26
 Estrategia y competitividad

competitivas de Porter: rivalidad entre los competidores, barreras de entrada, poder de

negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes y desarrollo
potencial de productos sustitutivos (la legislación aparece como una fuerza adicional).
Así, con el análisis DAFO se describe la posición real de una empresa, o se
establece lo atractivo de un determinado sector.
12.2.1 Fuerzas competitivas de Porter
El estudio de las 5 fuerzas de Porter sirve para definir el atractivo de una
determinada actividad o sector:
– Rivalidad entre empresas competidoras: es la fuerza más importante dado que
una estrategia tiene éxito en la medida en que proporciona una ventaja
competitiva frente a la de los rivales.
– Nuevos competidores: la entrada de nuevas empresas en el sector aumentará la
competencia, siendo necesario vigilar las estrategias de estas y contraatacar si es
necesario, obteniendo provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
– Poder de negociación de los proveedores: suele ser determinante con materias
primas muy específicas.
– Poder de negociación de los clientes: suele resultar determinante con productos
poco diferenciados.
– Desarrollo potencial de productos substitutivos: las presiones competitivas
introducidas por este tipo de productos aumenta según se reduce su precio y el
costo de cambio del cliente.

12.3 Competitividad
La competitividad se puede definir como la capacidad de una empresa para crear y
mantener una ventaja competitiva de forma sostenida; o como la capacidad de participar
en un mercado enfrentándose con otras empresas y vendiendo sus productos.
Existen dos factores clave dentro de la estrategia competitiva, que son: la posición
competitiva (aventajada, desaventajada) y los atractivos del sector (bajo, alto).
12.3.1 El diamante de Porter
El modelo del diamante de Porter establece los cuatro factores clave que
interrelacionados determinan la ventaja competitiva de una nación.

27
 Estrategia y competitividad

Estrategia, estructura
CASUALIDAD
y rivalidad entre empresas

Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Sectores conexos
GOBIERNO
y de apoyo

Ilustración 4: Modelo del diamante de Porter

– Condiciones de los factores (recursos): la abundancia de un determinado recurso o

incluso su escasez provoca en la región el desarrollo de una industria relacionada.
Debiendo ser, cuando se trata de recursos humanos, productivos y cualificados.
(Aquí, el gobierno debe potenciar las fortalezas de la región e impulsar la
educación y el conocimiento, fomentando la inversión y proporcionando
infraestructuras.)
– Condiciones de la demanda (demanda): la existencia de una determinada demanda
genera la aparición de una oferta, tanto más desarrollada cuanto más exigente sea
el mercado, alcanzándose de este modo una ventaja frente a otros.
– Sectores conexos y de apoyo (cluster3): la existencia de empresas relacionadas
genera una base para las demás que fortalece su situación en el mercado.
– Estrategia, estructura y rivalidad entre empresas (competencia): la existencia de un
elevado número de empresas en un mismo sector impulsa el desarrollo debido a la
existencia de una gran competencia.
Además, añade la CASUALIDAD y el GOBIERNO como factores externos. Donde
los gobiernos deben potenciar las ventajas naturales fortaleciendo la creación de factores
avanzados, incentivando la inversión, promoviendo la competencia y fortaleciendo el
desarrollo, e interviniendo lo menos posible en la evolución del mercado.
12.3.2 El foro económico mundial
El último informe del Foro Económico Mundial (WEF) constata la caída de la
competitividad en España, donde se destaca como principales causas, la poca eficacia e
insuficiente calidad de las instituciones públicas, y la escasa tecnología en las empresas,
apoyadas por el incremento de los precios y la baja productividad.
– Baja calidad y escasa tecnología: La falta de eficacia de las instituciones públicas y
el bajo desarrollo tecnológico que afecta provocando una baja productividad, así
como la deficiente educación y empleo, son causas de una baja competitividad.

3 Cluster: empresas relacionadas de tal modo que unas se alimentan de las otras formando un grupo industrial.

28
 Estrategia y competitividad

– Demasiada burocracia: Según los directivos y empresarios consultados, la

interminable burocracia con la que hay que enfrentarse en cada uno de los pasos
que se da cada vez que se ha de realizar alguna gestión, así como la lentitud de la
justicia cuando se tienen problemas tan simples como un impagado, hunde la
competitividad española.
– El incremento del IPC: El fuerte aumento de los precios, mayor que la media
europea, provoca una pérdida de competitividad con lo que es también un
indicador de la baja competencia española.
Con esto se puede concluir que las cuatro grandes áreas en las que España debería
centrarse para mejorar su situación competitiva son:
– Aumentar la flexibilidad y eficacia del mercado laboral.
– Fomentar la cultura de consumo y no la de adquisición de bienes, dado que el
aumento del endeudamiento contrae la economía (demasiado tarde).
– Reducir la carga de papeleo y agilizar la burocracia administrativa.
– Impulsar la calidad de las instituciones de educación superior, la investigación
científica y la innovación tecnológica.

29
 Innovación

13 Innovación
Dado que el entorno cambia cada vez con más rapidez, la organización también
debe cambiar, pero ahora, para ser competitiva, ya no es suficiente con que sea eficiente
en la administración de los recursos y eficaz en el logro de objetivos, sino que además
debe ser innovadora.

13.1 ¿Por qué innovar?

En un mercado tan competitivo como el actual, donde en la mayoría de los casos la
oferta supera con creces a la demanda, la única forma de supervivencia es a través de la
diferenciación de la competencia para que nos elijan los clientes.
Pero, hay que tener presente que con unos ciclos de vida cada vez más cortos, se
hace necesario idear, diseñar, comercializar y explotarlo en el mercado en un menor
tiempo, con lo que hay que sistematizar y ejercitar dichas capacidades.
Con esto, se tiene que los procesos clave que permitirán desarrollar y mantener
una ventaja competitiva son la innovación y la gestión de dicha innovación.

13.2 ¿Qué es innovar?

Innovar consiste en identificar de forma sistemática ideas que es posible convertir
en valor para el cliente, de modo que se generen resultados económicos positivos para la
empresa (beneficios). Por tanto, el fin último de la innovación es la generación de
resultados de forma sostenible.
– La generación de ideas consiste en
detectar problemas, necesidades y ideas
oportunidades, observando en el
interior y en el exterior de la
organización. LIDERAZGO
Y dado que las ideas provienen de
las personas, a través de la valor resultados
creatividad y el conocimiento, que
se potencia por medio del trabajo
Ilustración 5: Ciclo de innovación
en equipo, estimular y motivar se
convierte en una necesidad
organizativa, al igual que desarrollar métodos sistemáticos que permitan realizar
una exploración permanente del entorno en busca de necesidades potenciales que
puedan ser transformadas en nuevos productos y servicios.
– Dado que las ideas deben ser convertidas en valor, se deben seleccionar aquellas
potencialmente interesantes para proceder al análisis metódico y sistemático de su
valor, en términos del cliente4. Dado que no sirve de nada que una empresa genere
ideas si estas no aportan valor a alguien, ya que sólo lo que el mercado acepta
resulta innovador, o sea lo que el cliente dice que le gusta, y compra o usa.
4 Al menos tres cualidades son entendidas como valor por el cliente: facilidad, diseño y valores transmitidos, tanto
morales como emocionales (ej: producto ecológico).

30
 Innovación

Mientras que antes el valor estaba en la funcionalidad de algo, hoy por hoy,
además de funcionar debe seducir, primando los aspectos estéticos y de
experiencia de uso, como auténtico valor percibido por el cliente.
– Finalmente, dado que el objetivo último de la innovación es generar resultados de
forma sostenible, el éxito en un proceso de innovación radica fundamentalmente
en la gestión de la curva del payback, o sea en como se maneja la tensión entre
inversión y resultados a través de la información del cash flow acumulado durante
todo el proceso. Para lo cual se debe saber gestionar el tiempo que se está
invirtiendo en la innovación y cuanto necesitas para recuperarte de dicha
inversión (cuanto tiempo para el lanzamiento del producto, cuánto tiempo para
llegar al volumen de mercado necesario para que la inversión haya valido la pena).

13.3 ¿Cómo gestionar la innovación?

La gestión de la innovación se basa en prestar especial atención a la curva de
retorno de inversión o “curva del payback”, para de este modo obtener resultados
económicos de forma sostenible, pues en ella es donde se muestra la evolución temporal
de la inversión. Así, la empresa debe realizar estudios comparativos de diferentes
productos y combinar lo que funciona y da resultados hoy, con lo que funcionará y dará
resultados mañana, y de este modo mejorar sus resultados.

Retorno
de la inversión
Flujo de caja

Comercialización

Tiempo
Generación Explotación
de la idea

Pero en la gestión de esa curva aparecen tres riesgos básicos:

– El tecnológico, consistente en que mientras estás ideando la innovación, otro
desarrolle una solución mejor en algún otro lugar del mundo.
– El de ejecución, o sea, que no seas capaz de llevar a cabo (realizar) la idea.
– El de mercado, ya que tal vez no seas capaz de convencer al mercado de lo
interesante y diferencial de tu propuesta.
Así, en la gestión de la innovación, resulta fundamental tener en cuenta la
inversión inicial y el tiempo de desarrollo de la idea, para que no resulte cara o obsoleta, y
pasar a la comercialización y a la entrada en el mercado, dado que requiere un tiempo que
puede ser crucial en el éxito o fracaso de la idea. Por ello, aunque tradicionalmente la
cadena de valor de las empresas discurría de modo secuencial (diseño, operaciones,
comercialización) hoy en día se debe trabajar de forma simultánea, potenciando las
sinergias, y así dar respuesta a tiempo al mercado.

31
 Innovación

Para poder controlar mejor los tres riesgos de la curva de la innovación se debe
recurrir al trabajo en equipo de grupos multidisciplinares que trabajen de forma
coordinada. Dado que al estar formados por profesionales de los tres ámbitos
fundamentales de la empresa: los de diseño estarán al día de lo que los competidores
hacen, los de operaciones lo estarán de lo que permiten hacer las más recientes
tecnologías, y los de relación con el cliente de lo que este quiere.
El paradigma en la gestión de la curva del payback lo representa Apple con su
iPod, dado que mantuvo bajos los costos de ingeniería y eliminó el riesgo de desarrollo al
realizar un producto que ya existía en el mercado, subcontrató la producción, lo que le
permitió acelerar la producción cuando el producto se agotó y así responder a la
necesidad del mercado. Pero sobre todo, creó un producto que sedujo, conquistó y
convenció a la gente.
Por contra, la antítesis la representa Motorola con un proyecto de telefonía por
satélite, con el que cometió todos los errores posibles, al embarcarse en un proyecto
tecnológicamente sin precedentes, y extremadamente largo y caro, lo que resultó un total
y completo fiasco que supuso un enorme agujero negro para la compañía.

13.4 Trabajo en equipo y motivación

13.4.1 Trabajo en equipo
Un equipo es un grupo de personas que buscan el logro de unos objetivos comunes
mediante el esfuerzo coordinado de todos sus miembros. Y su virtud reside en el efecto
sinérgico que produce frente al trabajo individual, dado que permite el intercambio
masivo de ideas y el fomento de la innovación.
Pero, para poner en práctica el trabajo en equipo habrá que:
– Proporcionar un objetivo ilusionante: marcar unos objetivos y estrategias claras,
trazando un plan de acción que formalice los objetivos y compromisos, y definirlas
de tal forma que creen ilusión y compromiso en los miembros del equipo.
– Desarrollar las capacidades del grupo: impartir conocimientos que reviertan en la
habilidad del equipo, aumentar la confianza y medir los resultados. O sea, forjar
una conciencia de la capacidad colectiva partiendo de las habilidades individuales,
con las que conseguir grandes resultados.
– Coordinar sinergias: crear un plan de acción que desarrolle el potencial del equipo,
compartir el liderazgo y rotar las responsabilidades para convertir las habilidades
individuales en colectivas.
– Reconocer y elogiar: conducir a que la gente haga las cosas lo mejor posible,
evitando las reprimendas y promocionando el reconocimiento y las recompensas.
Así, alentar los comportamientos y valores que motiven el logro de los objetivos
establecidos.
13.4.2 Motivación
Mientras que los sistemas de motivación tradicionales consisten en una serie de
primas o recompensas, se antojan como más necesarios aquellos sistemas en los que se
busca la motivación intrínseca de la persona a través de la búsqueda de la autosatisfacción
personal. Como por ejemplo, dando tiempo y autonomía para acometer proyectos

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 Innovación

creativos y satisfacer las necesidades de aprendizaje. Aunque claro, sólo será efectivo si
existe compromiso, pasión e inquietud.

13.5 La creatividad
Existen dos tipos de pensamiento, el analítico o racional con el que se asocia la
parte izquierda del cerebro y el creativo o imaginativo asociado al lado derecho del
cerebro.
13.5.1 El estofado de la creatividad
Según Teresa Amable, ser creativo es parecido a hacer un estofado, hay 3
ingredientes básicos:
– Pericia en el área específica (esencial como la carne o los vegetales): saber del
tema, cuanto más mejor.
– Habilidades de pensamiento creativo (especias y hiervas para dar sabor):
herramientas, técnicas y práctica.
– Pasión y motivación intrínseca (el fuego que cuece el estofado): echarle pasión y
ganas por ser creativo.

13.6 Herramientas de la creatividad

13.6.1 Hábitos
Algunas acciones para fomentar la creatividad:
– Pensar en como puedo hacer mejor mi trabajo, como puedo ayudar.
– Escribir mis objetivos en la vida y llevarlos siempre en el bolsillo.
– Hacer anotaciones y no confiar en la memoria.
– Almacenar y clasificar las ideas.
– Observar.
– Prestar curiosidad cuando se habla con otras personas.
– Aprender a escuchar y a oír, tanto con los ojos como con los oídos.
– Descubrir nuevas fuentes de ideas, amistades.
– Comprobar antes de juzgar.
– Mantener la mente receptiva a las nuevas ideas.
– Buscar y mantener una actitud positiva y optimista que nos ayudará a alcanzar
nuestros objetivos.
– Pararse a pensar todos los días.
– Hablar con la gente para solucionar tus problemas y para no dejar morir las ideas.
– Asociar y combinar ideas, adaptarlas y cambiarlas.
– Evitar debilitar el cerebro, ruido, fatiga, negativismo...
– Crear grandes metas, grandes finalidades.

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 Innovación

– Aprender a hacer preguntas que desarrollen el cerebro, hacer la pregunta de por

qué.
– Poner las ideas en acción, dado que una idea razonable puesta en acción es mucho
mejor que una gran idea archivada.
– Utilizar el tiempo libre con sabiduría, dado que las grandes ideas han surgido en el
tipo libre de sus creadores.
13.6.2 Generación de ideas
Existen multitud de técnicas que pretenden estimular la creatividad y la
generación sistemática de ideas. Algunas de ellas son:
BRAINSTORMING: La tormenta de ideas consiste en que un grupo genere el
mayor número de ideas sobre un tema determinado para posteriormente seleccionarlas y
analizarlas.
MÉTODO 6.3.5: Consiste en que 6 personas en 5 minutos generen 3 ideas cada
uno, es una creatividad forzada.
MÉTODO THINKING-TANK: Cada uno escribe una idea cuando se le ocurre en
un papel común.
SCAMPER: Consiste en sustituir y combinar un elemento con otro, adaptar,
modificar y con ello proponer otros usos, eliminar y reordenar.
OJOS LIMPIOS: Se recurre a una persona que no conoce el problema para que
aporte ideas que pueden resulten frescas e inspiradoras.
13.6.3 Control creativo
TÉCNICA DE LOS 6 SOMBREROS: La técnica de los 6 sombreros de
pensamiento sirve para explotar las diversas perspectivas de una situación o un desafío
complejo, permitiendo gestionar reuniones creativas.
En esta técnica, se utilizan una serie de sombreros de colores, donde cada uno se
asocia a un determinado rol, mejor dicho, a una determinada perspectiva bajo lo cual se
debe evaluar el tema a tratar, así, se fuerza a ver las cosas bajo diferentes perspectivas con
lo que se facilita la formalización objetiva de una determinada estrategia o decisión.
Se distinguen seis sombreros, y aunque su orden de aplicación no está
preestablecido, suele ser típico el seguir los siguientes pasos:
Orden típico Descripción

Presentar los Blanco: posición neutral y objetiva,

1
hechos. sólo basada en hechos.

HECHOS Y CIFRAS

Verde: posición creativa, basada

2 Generar ideas.
en la generación de nuevas ideas.

PENSAMIENTO CREATIVO

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 Innovación

Evaluar lo
Amarillo: posición optimista,
3 positivo de las
basada en una lógica positiva.
ideas.

OPTIMISMO

Evaluar lo
Negro: posición crítica, basada en
4 negativo de las
una lógica negativa.
ideas.

NEGATIVISMO

Presentar las
sensaciones de
Rojo: posición propia, basada en
5 cada uno sobre
emociones y sensaciones.
las alternativas
generadas. EMOCIONES Y
SENTIMIENTOS

Resumir y
Azul: posición organizadora,
6 concluir la
basada en el control del proceso.
reunión.
CONTROL DEL
PENSAMIENTO

Así, se dirige el pensamiento de todas las personas, forzando a adoptar todas las
posturas para de este modo proceder a un análisis objetivo que permita la adopción de la
decisión más adecuada.
Como ventajas ofrece el control de los pensamientos de modo que exista espacio
para todos, el análisis conjunto y cooperación frente a la discusión, y la apertura del
campo de visión de todos los implicados al verse forzados a contemplar y expresar las
opiniones bajo cada una de las perspectivas de los sombreros, independientemente de la
actitud de cada uno.

13.7 El éxito en el cambio

Cuando se debe realizar un cambio nos encontramos con la oposición de todos
aquellos a los que involucra, dada la creencia generalizada de “más vale malo y conocido
que bueno por conocer”.
Así, entre las causas típicas de resistencia al cambio, nos encontramos:
– Percepción de consecuencias negativas.
– Miedo a más trabajo o menor gratificación.
– Necesidad de romper las costumbres.
– Falta de comunicación.
– Prima de los intereses individuales frente a los globales.
– Falta de participación de los involucrados.
Sabido esto, se puede evaluar la probabilidad de éxito de un cambio teniendo

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 Innovación

presente lo que se conoce como ecuación del cambio:

P = (I + R + E) > CC
La probabilidad de cambio con éxito (P) responde a la suma de las fuerzas que
intervienen en el cambio, que son: el grado de insatisfacción (I) que provocará el esfuerzo
que requiere el cambio, la relevancia (R) del cambio en función de los intereses y valores
del receptor, o sea, si el cambio se percibe como una mejora clara de la situación de la
gente, y el éxito (E) de los primeros pasos de implantación.
De modo que, el cambio será llevado a buen fin si todos estos factores superan al
coste (CC) que supone el cambio, el coste real que supone en términos emocionales o
personales como ansiedad y temor.
13.7.1 Modelo de Jansen del cambio
El modelo de Jansen establece que para que se
produzca el cambio hay que sacar a la gente de la
complacencia que siente con la situación actual,
superar la negación y resistencia que ofrecerán,
afrontar la confusión que supone una situación
Confusión desconocida, y finalmente alcanzar el cambio
Complacencia
llegando nuevamente a una nueva situación de
complacencia.
Resistencia
Negación
13.7.2 Siete consejos para el éxito en el
cambio
− Establecer la necesidad de cambio.
− Crear una visión de que la vida de la gente será
mejor.
− Conseguir las primeras victorias, y de este modo, hacer que la gente se anime y se
contagie el entusiasmo.
− Establecer una comunicación continuada y perseverante. (Muy importante, debe
hacerse bastante énfasis, pero sin cansar)
− Construir una coalición fuerte y guiada que incluya a la dirección.
− Impulsar cambios amplios, que resulten bastante radicales, dado que un cambio
muy pequeño no merece la pena el esfuerzo.
− Hacer partícipe a la gente, para que proponga sus propias ideas, lo que las
entusiasmará e impulsará. (Conseguir que la gente diga lo que tu quieres que
decir)

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