CONTROL DE CALIDAD

DESPLIEGUE DE CALIDAD
DOCENTE: ING. TELLO VERA ING. CHUMPITAZ AGUIRRE INTEGRANTES: CAMPOS PAJUELO, LOURDES BRAVO PALMA, MILAGROS DE LOS RIOS MORALES, KATHY MALDONADO LOPEZ, WENDY CRUCES UYHUA, ANGELICA

Control de Calidad

2013

Dedicatoria: A nuestros padres, maestros y amigos que siempre estn apoyndonos en cada paso

3 Control de Calidad

INDICE Planteamiento Hiptesis Justificacin Introduccin Objetivo I. Captulo I GENERALIDADES 1.1 Antecedentes 1.2 Definicin 1.3 Principios del QFD 1.4 Fases del QFD 1.5 Consideraciones importantes al iniciar un proyecto de QFD 7 7 8 9 10 11 12 13 14 16

II.

Capitulo II BENEFICIOS DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD 22 23 24 25 26 25 26 26 26 27

2.1 Comparacin de cambios 2.2 Menores y ms oportunos cambios 2.3 Menores problemas al inicio 2.4 Menores costos de inicio 2.5 Consumidores satisfechos 2.6 Exclusiva base de conocimientos 2.7 Numerosos beneficios 2.7.1 Beneficios tangibles 2.7.2 Beneficios intangibles

III.

CAPITULO III TCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD 29 30

4

3.1

La casa de la calidad

Control de Calidad

3.2

Estructura de QFD 3.2.1 3.2.2 Input del cliente

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Requerimientos actuales del fabricante/ especificaciones a los proveedores 32 32 32 33

3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Matriz de planeacin Relaciones Requerimientos crticos del proceso del productor

Identificar intercambios relacionados a los requerimientos de manufactura 33 33 36 40 42 42 44

3.3 3.4 3.5

El proceso QFD Informacin del cliente: retroalimentacin e input Herramientas del QFD 3.5.1 3.5.2 3.5.3 Dgrafo de interrelaciones Diagrama de rbol Diagrama de matriz

IV.

CAPITULO IV METODOLOGA DEL QFD 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 Percepciones del cliente Modelo de calidad kano Riesgos excitantes La casa de la calidad Elaboracin de la matriz de correlaciones Evaluacin competitiva Rango importancia Categorizacin y ponderacin Fases subsecuentes del QFD Diagnstico y elaboracin de propuestas Crtica del QFD

45 46 47 49 60 61 64 67 68 69 71 73 73 74 75
5

4.11.1 Sobre la Teora 4.11.2 Sobre la metodologa 4.11.3 Sobre la ideologa

Control de Calidad

PLANTEAMIENTO

Actualmente las empresas presentan retos constantes. Un producto puede fracasar antes de que llegue al Mercado por varias razones, pero las dos ms importantes son: No haber tomado en cuenta los requerimientos de los posibles Clientes y un Costo por arriba de lo que el Mercado est dispuesto a pagar por el producto o servicio en cuestin. Ante la competencia economa globalizada, la discrepancia generada por una

se establece por el liderazgo

mostrado por las empresas al suministrar productos y servicios de alta calidad y bajo costo, que adems sean capaces de llegar primero al cliente adelantndose a los de la competencia, considerando que es ms fcil posicionarse en la mente de los consumidores que tratar de desplazar un producto o servicio previamente establecido.

Una herramienta til y estructurada que ayuda a entender las necesidades de los clientes y traducirlos en resultados de negocio es la funcin de calidad Deployment (QFD) de Microsoft.

La herramienta QFD se enfoca en las cualidades positivas que conducen a la satisfaccin de sus clientes. Encuentra objetos que puedan deleitar al cliente y mejora sobre ellos. QFD es til cuando la empresa es consciente de las necesidades del cliente, pero es incapaz de tener mediciones internas comparativas con los requisitos.

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HIPTESIS
El Despliegue de la Funcin de Calidad es una herramienta mediante la cual las expectativas del cliente (voz del cliente) (Q), junto con otros requisitos, se convierten en caractersticas y a partir de ellas se realiza un diseo en que se establecen los valores que debe tomar cada una de las mismas para un diseo ptimo del servicio, es decir permite trasladar lo que necesita y busca el cliente a requerimientos de calidad.

JUSTIFICACIN
El presente trabajo tiene por objetivo brindar la informacin necesaria, veraz y confiable a aquellas personas ya sean estudiantes, profesionales,

Investigadores y sociedades en general a enfocarse en el QFD y de esta forma impulsarlos a que lo apliquen estos elementos tcnicos en sus micro, pequea y mediana empresa en su esfuerzo por convertirse en empresas de clase mundial al aplicar el QFD en sus organizaciones.

Este trabajo no le ensear todo lo que se puede aprender del Despliegue de la Funcin de Calidad. Lo que s le explicar es qu es el Despliegue de la Funcin de Calidad, qu implica, qu hace, cmo, cundo y dnde puede usarse el Despliegue de la Funcin de Calidad. El siguiente paso es poner en manos a la obra para entrenarse en sus aplicaciones.

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INTRODUCCIN
Podemos fabricar un producto con excelente presentacin, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la aceptacin esperada en el mercado. Esta situacin nos indicara que el diseo se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aun habiendo intentado conocer las expectativas de ste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a caractersticas de nuestro producto/servicio. La importancia del diseo es, por tanto, fundamental. Este diseo debe traducir las demandas expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del producto. Este es el enfoque central del QFD

QFD (Quality Function Deployment) supone una metodologa que permite sistematizar la informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad, adaptndolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseo del producto o servicio. El QFD. Su objetivo es la obtencin de una Calidad de Diseo de un servicio excelente mediante la conversin de las necesidades del cliente en

caractersticas de calidad. El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organizacin, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegndolas en la etapa de planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y desarrollo del producto o servicio

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OBJETIVO
La tcnica del Despliegue de la Funcin de Calidad, tiene como objetivo generar los resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores y brinda elementos que permiten elaborar un producto a partir de procesos derivados del anlisis de las necesidades del cliente.

Propone una metodologa que ayude a conocer cules son esas necesidades y a traducirlas en una lista de aspectos tcnicos medibles en los que conviene concentrar los esfuerzos.

Se refiere a aumentar las posibilidades de acertar a la primera en el diseo del producto. El truco est en dedicar ms tiempo a la definicin de cules deben ser sus caractersticas tcnicas, y hacerlo de una forma organizada y trabajando en equipo. Esto repercute en tener que dedicar menos tiempo a introducir modificaciones en el diseo original y a los cambios de ltima hora.

Sin embargo, el mtodo convencional de QFD presenta limitaciones y problemas, dado que las decisiones tomadas son normalmente fundamentadas en informacin vaga e imprecisa la cual se adquiere de manera subjetiva y de fuentes de informacin muy variables.

9 Control de Calidad

CAPITULO I GENERALIDADES

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ANTECEDENTES
QFD fue originalmente desarrollado por los Dres. Yoji Akao y Shigeru Mizuno en la dcada de 1960. La casa de la calidad no apareci hasta 1972 en el diseo de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. Como Akao ha reiteratied en numerosas ocasiones, una Casa de la Calidad no es QFD, es slo un ejemplo de una herramienta. Otras herramientas extienden el anlisis ms all de la calidad a costos, tecnologa, fiabilidad, funcionalidad, partes, tecnologa, manufactura, y a las implementaciones de servicio. Adems, con la misma tcnica se puede extender el mtodo a los subsistemas integrados en los productos, sus elementos de configuracin, los ensamblajes y sus piezas. A partir de estos componentes de mayor nivel de detalle, con grficas de procesos de QFD sobre la fabricacin y montaje, stos se pueden desarrollar y servir de apoyo en tcnicas de control estadstico de procesos.

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DEFINICIN
QFD es un proceso estructurado y sistemtico de concebir un nuevo producto que incorpora las preferencias del cliente, traduciendo sus necesidades en atributos tcnicos y que contempla las interacciones que aparecen entre mltiple factores.

El Despliegue de la Funcin de Calidad es una metodologa de planeacin que introduce el control de calidad en la etapa del diseo / desarrollo de un producto o servicio; es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del producto o servicio. Sin embargo, el primer paso, para entender la filosofa del QFD es comprender el significado de cada una de las palabras que forman el nombre de esta metodologa.

1. Quality, se refiere a las caractersticas, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto producto y/o servicio;

2. Function, se interpreta como las actividades que se requiere instrumentar finalmente para lograr las caractersticas deseadas; y

3.

Deployment, significa la integracin o sistematizacin de las actividades que ayudarn al logro de los requerimientos del producto o servicio.

El QFD no es simplemente una herramienta de calidad, sino que engloba el significado ms amplio de tomar las caractersticas de un producto y hacer
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evolucionar sus funciones hasta llegar a un producto integral.

QFD tambin es conocido como Motivacin por el Consumidor y Planificacin Matricial del Producto. No hay una definicin simple y sencilla para el Despliegue de la Funcin de Calidad pero la que se da a continuacin, capta la esencia de su significado. El QFD es:

Un sistema para la traduccin

de necesidades

del consumidor

requerimientos apropiados de la compaa en cada etapa desde la investigacin y desarrollo del producto, hasta ingeniera, manufactura, mercadotecnia, ventas y distribucin.

PRINCIPIOS DEL QFD

El QFD involucra dos conceptos primordialmente: el formato y el

comportamiento organizacional. En el primero de ellos, el formato, se establece que existe una estructura de trabajo definida; adems de herramientas que apoyan la generacin de informacin y la documentacin de la misma. En otras palabras, sirve de apoyo para estructurar la informacin obtenida en forma parsimoniosa.

El comportamiento organizacional, menciona que existe un nfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales con representantes de diferentes reas de la empresa, y que utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso. Sin embargo, cabe aclarar que este proceso de toma de decisiones no es trabajo exclusivo de un grupo de personas, ya que en algn momento del proceso podra presentarse una decisin en funcin de las recomendaciones de un experto en el tema.
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Por ltimo, cabe mencionar que tambin existe un principio en la metodologa que es la capacidad y habilidad para el manejo de grupos y de informacin del equipo que facilite las sesiones de trabajo.

FASES DEL QFD

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases, en las cuales se utiliza una matriz para cada una de estas fases. La primera fase es la planificacin del producto, en la cual se relacionan y evalan los requisitos del cliente (los qus), para luego ser traducidos a las caractersticas tcnicas de diseo del producto (los cmos), dndonos como resultado las especificaciones del diseo. Es en esta fase donde se utiliza la matriz conocida como Casa de la calidad, traducida del ingls como House of Quality, la cual analizaremos ms a fondo a lo largo de este captulo por la importancia que obtiene dentro del proceso del QFD. La segunda fase es la planificacin de la calidad de los componentes, en esta fase, se realiza una traduccin de las principales caractersticas del producto (los qus) en caractersticas de calidad para cada uno de los componentes del producto (los cmos). Luego, sigue la tercera fase: la fase de planificacin de la calidad del proceso. En esta fase, se realiza una traduccin de las caractersticas crticas de los componentes (los qus) en caractersticas del proceso (los cmos); es decir se busca identificar las distintas fases importantes del proceso para obtener las caractersticas deseadas para el producto. La cuarta fase: la planificacin de la calidad de la produccin. En esta fase se traducen las caractersticas crticas del proceso (los qus) en instrucciones de produccin y de inspeccin de calidad (los cmos), esto con el fin de delimitar
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tolerancias y metodologas de control para mantener la variabilidad del producto dentro de los rangos de control deseados. Este procedimiento de cuatro fases lo podremos observar mejor en el siguiente grfico

Fase 1. Planeacin del Se producto 2. Diseo producto del

Descripcin identifican los requerimientos del

consumidor (voz del cliente). Se establecen las caractersticas que

deben tener los componentes del producto o servicio.

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Se estructuran las actividades necesarias para 3. Diseo proceso del lograr los componentes establecidos. Se determina el programa de elaboracin de 4. Preparacin de la cada uno de los componentes y la integracin produccin de los mismos.

CONSIDERACIONES

IMPORTANTES

AL

INICIAR UN PROYECTO DE QFD

La herramienta QFD ha sido, segn opinin de consultores internacionales, una metodologa sumamente ignorada por la alta gerencia y por grupos no tcnicos, debido a que se le considera muy compleja y costosa. En seguida se presenta un mtodo fcil y simple para iniciar un proyecto.

En esencia, esta herramienta es un proceso para escuchar cuidadosamente lo que los clientes desean y luego asegurar que esas caractersticas deseadas estn presentes durante la planeacin inicial de un producto o servicio, llevando a cabo esto antes de que el proyecto ya se encuentre en papel, en la lnea de ensamble o en los anaqueles.

Nunca es fcil conseguir los requerimientos "hablados y no hablados" del cliente y luego convertirlos en datos tiles y precisos. En el presente punto se describir una forma directa de escuchar a los consumidores, usando un sistema lgico para determinar el nivel de satisfaccin de sus necesidades y asegurar que el equipo completo se enfoque en deliberar y documentar la informacin que va surgiendo en el proceso.
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El QFD es una metodologa simple y lgica que envuelve a un conjunto de matrices. Estas matrices ayudan a determinar exactamente lo que el consumidor desea, as como analizar el nivel en que la competencia est satisfaciendo a esos clientes y donde existen nichos en el mercado, que an no han sido explotados.

Ello permite decidir si una compaa cuenta con los recursos para explotar con xito esos nichos de mercado y determinar cules son los mnimos niveles de calidad que se requieren. Resumiendo, las necesidades de productos o servicios se traducen en especificaciones para brindar al consumidor lo que realmente desea.

La metodologa QFD se inicia, por lo tanto, con la informacin acerca de lo que el cliente desea. Para conseguir esta informacin se requiere que la

administracin integre a un grupo de personas que adquieran un verdadero compromiso para dedicarle al proyecto el tiempo que sea necesario. Esto se debe a que es un proceso largo y que requiere un gran esfuerzo. Para brindar una idea de lo que significa implantar QFD en grandes compaas, se puede mencionar a la empresa mexicana Hylsa, donde se aplic en 1990 esta metodologa, en su divisin de alambrn y varilla. Este proyecto requiri de un total de 1832 horas hombre. En este caso, el equipo estuvo formado por diez directivos de los ms altos niveles de la empresa. Esta cantidad de horas no incluye el tiempo invertido en un "Seminario de Introduccin QFD" ni el tiempo que requiri una empresa consultora externa, quien realiz investigaciones del mercado y de la competencia.

Aunque este ejemplo puede reflejar un alto costo para aplicar la metodologa, es importante aclarar que dicho costo depende bsicamente del alcance del proyecto, por lo que no debe entenderse que QFD es necesariamente una metodologa costosa.
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Despus de haber integrado al grupo de personas que van a participar en el proyecto, se necesita que la Gerencia General se asegure completamente que todos sus integrantes estn advertidos de su importancia. Esto se debe a que la mayora de las veces, la mejor gente de la empresa, es la ms ocupada, por lo que se puede percibir a QFD como otra tarea ms a realizar.

Acto seguido, se debe precisar el alcance del proyecto y ser comprendido claramente por todos los integrantes del equipo. Finalmente, lo que el Gerente General necesita hacer en la fase inicial, es informar a todos sus gerentes acerca del proyecto QFD, sus alcances y quines participarn en l. Ello ayuda a evitar problemas cuando un integrante del equipo es cuestionado por su jefe inmediato o forzado a realizar ms de lo que normalmente hace.

Algo que surge en este momento es determinar quines deberan participar en el proyecto. Aqu se pueden tomar dos caminos:

1. En el caso de un nuevo producto, el equipo debera estar conformado por el personal de desarrollo, de mercadotecnia, de investigacin de negocios, de aseguramiento de la calidad y de manufactura. Un equipo de esta categora permitir delinear el proyecto desde su concepcin hasta el lanzamiento del producto.

As, cada departamento cumple una funcin clave; Desarrollo aterrizar el concepto as como valorar su factibilidad; mercadotecnia determinar el mercado para el producto basado en las necesidades del cliente; investigacin de negocios determinar qu estudios se necesitan hacer para conocer aspectos desconocidos tanto del aspecto tcnico como administrativo; aseguramiento de la calidad garantizar que el proceso sea consistente y, finalmente, manufactura valorar la capacidad del equipo para diagnosticar si se requieren nuevas herramientas.
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2. El segundo camino es el caso de un equipo de mejoramiento de producto, el cual generalmente estar conformado por personal de desarrollo, de mercadotecnia, de aseguramiento de la calidad y de manufactura. Este equipo es ms pequeo debido a que el producto ya se encuentra disponible.

As,

los

mejoramientos

estn

definidos

por

las

necesidades

del

consumidor, mismas que se obtienen a travs de mercadotecnia; desarrollo, aseguramiento de la calidad y manufactura valorarn la disponibilidad de la tecnologa, de tcnicas y equipo que actualmente se posee a fin de determinar los recursos necesarios para llevar a cabo esa mejora.

Los recursos en este caso son definidos como dinero, tiempo, personal y equipo. De estos, el recurso ms limitado del proyecto regularmente es el tiempo.

Cuando un equipo de una compaa va a utilizar la herramienta QFD por vez primera, es recomendable que el primer proyecto seleccionado est bastante limitado en su alcance, a fin de asegurarse que se va a aplicar exitosamente la metodologa y reforzar con ello la autoestima del equipo. Por ello es preferible escoger un proyecto de mejora en vez de disear un nuevo producto, debido a que se tiene la ventaja de contar con amplia informacin disponible a fin de iniciarlo.

Adems, es ms fcil identificar a los miembros del equipo y definir el alcance del proyecto, ya que generalmente se cuenta con alguna informacin acerca de las expectativas de los consumidores y los productos de la competencia.

Ello permite al equipo avanzar fcilmente en las distintas fases de QFD as como tambin se podr finalizar rpidamente la primera matriz, lo que trae como consecuencia un sentimiento de logro y permite que las sesiones
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posteriores fluyan mejor.

La duracin de las sesiones es tambin crtica para el proyecto. Lo que no debe olvidarse es el objetivo de cada reunin, su mxima duracin, as como la cantidad de tiempo de cada una de las deliberaciones. Si lo que se desea es terminar la primera matriz, entonces es necesario un programa reducido. Esto significa que debe realizarse una buena planeacin. Asimismo, es importante dar a conocer a los integrantes del equipo el tipo de informacin que ser necesaria a fin de estar preparados en las reuniones.

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Uno de los grandes beneficios de QFD y que ms adelante se explicar, es lo que se conoce como documentacin. Esta tarea, que la mayora de las veces es olvidada, consiste en poner en papel todo aquello que regularmente los ingenieros traen en su mente pero que pocas veces es redactado. Esta tarea permite convertir a QFD en un documento que se renueva constantemente.

La documentacin es, por lo tanto, una herramienta eficaz que permite a las organizaciones utilizar un lenguaje comn, evitando con ello los malentendidos que pueden provocar fricciones entre los integrantes del equipo. Esto permite que las sesiones sean ms cercanas unas de otras, por ejemplo dos o tres por semana.

Al finalizar cada reunin, el facilitador necesita revisar, con el lder del equipo, la estrategia de la siguiente reunin y recomendar mtodos para recabar informacin basndose en los datos recibidos.

Otra consideracin a tomarse en cuenta es qu reportes debe esperar la Gerencia General de parte del equipo. La experiencia ha mostrado que si el lder del equipo reporta al gerente mensualmente, se tiene suficiente tiempo para apreciar los avances. Ms adelante, estos reportes pueden ser acortados a reportes quincenales. Los factores limitantes son la frecuencia de las reuniones del equipo y las dinmicas que toman lugar.

Los reportes deben contener la informacin que ha sido utilizada, as como la faltante y cualquier dificultad en obtenerla. El Gerente General, necesita demostrar por su parte un soporte contino al equipo, despus de que ste ha iniciado el proyecto. La asesora puede consistir en averiguar ms sobre un tema en particular a travs de una empresa consultora externa.

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CAPITULO II

BENEFICIOS DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

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La mayor fortaleza del QFD proviene de su capacidad para contrarrestar un fenmeno muy conocido como lo es la ley de Murphi. Es decir evita que las cosas salgan mal a medida de que un producto se abre paso a travs de una serie complicada de actividades de diseo y produccin al generar un procedimiento determinado para ser aplicado por todos los involucrados.

El desarrollo del QFD conduce a los participantes a travs de un proceso detallado del pensamiento documentando grficamente su enfoque. El pensamiento grfico y total resultante, nos conduce a conservar el conocimiento tcnico, eliminando la prdida de la experiencia y conocimientos de los trabajadores.

Permite iniciar a los nuevos empleados en un punto alto de la curva de aprendizaje al transferirles los conocimientos. Todos cometemos errores y aprendemos de ellos. Como en todas las organizaciones no debemos repetir el mismo error simplemente porque tenemos un empleado nuevo.

El uso y aplicacin del QFD tiene como resultado la acumulacin de gran cantidad de conocimientos en un solo lugar. Por lo tanto al terminar un proyecto basado en el QFD, los resultados podrn ser usados como punto de partida para futuras versiones de productos similares.

COMPARACION DE CAMBIOS
Las compaas americanas incrementarn la cantidad de cambios con el tiempo y los problemas con el producto aparecern mediante las pruebas. Una vez que arranca sta, se descubren nuevos problemas, que llevan a ms cambios.

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El perfil japons muestra menos cambios, resultado significativo de su programacin pero lo ms importante es cuando el 90% de esos cambios se llevaron a cabo ms de un ao antes de arrancar la produccin. Tales cambios son ms econmicos ya que se realizan en papel, previniendo problemas en vez de reaccionar ante ellos. Esta posicin no solo ahorra dinero, tambin tiempo.

El tiempo para el ciclo de introduccin del producto se redujo a un tercio o la mitad utilizando QFD y planeando el producto concienzudamente.

MENORES Y MS OPORTUNOS CAMBIOS

La mayor ventaja del QFD es que origina el desarrollo de productos en forma preventiva ms que reactiva, haciendo que nuestras organizaciones se muevan en contra de la corriente, trabajando en el extremo de alto rendimiento de la palanca de calidad. Esto impacta favorablemente la naturaleza de cambios en la ingeniera.

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MENORES PROBLEMAS AL INICIO

La tcnica preventiva utilizada por el QFD da como resultado menores problemas ms adelante, especialmente en el inicio de la produccin. QFD ayuda a eliminar el incremento al inicio logrando la prevencin de problemas antes de que ocurran, permitiendo as que se llevaran a cabo acciones preventivas en vez de acciones correctivas.

A continuacin ilustramos el nivel de problemas de un producto, cuando este es substituido por uno nuevo. Muestra que sin QFD existe un incremento repentino de problemas al inicio, cuando se descubren problemas imprevistos, que posteriormente fueron descubiertos con suficiente tiempo de anticipacin.

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MENORES COSTOS DE INICIO

Esta tcnica no solo ahorra dinero, sino que tambin ahorra tiempo. El QFD es eficiente en tiempo ya que puede reducir el tiempo de desarrollo al centrarse en requerimientos de los clientes especficos y claramente identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo al desarrollar caractersticas que tienen poco o nulo valor para el cliente.

CONSUMIDORES SATISFECHOS
Aunque siempre sern necesarios numerosos cambios para cualquier producto optimizando, stos se realizan no por conveniencia de ingeniera sino para satisfacer al consumidor. Al identificar el diseo crtico y las caractersticas que tengan mayor influencia sobre los requerimientos del cliente, el QFD garantiza que los esfuerzos de desarrollo de produccin dar como resultado el mejor retorno de la inversin.

. El QFD no slo centra la atencin de la compaa en estos requerimientos sino que tambin proporciona un mecanismo para enfocarlo a reas selectas, en las que las ventajas competitivas pueden ayudar a aumentar la participacin en el mercado.

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EXCLUSIVA BASE DE CONOCIMIENTOS

Con el Despliegue de la Funcin de Calidad, los conocimientos pueden preservarse en un lugar especfico, en contraste con los manuales de diseo voluminosos y poco tiles. Las matrices y grficas que se prepararon durante el proceso del QFD generan un documento de trabajo que se puede consultar con gran facilidad y del que se puede aprender mucho.

La base de conocimientos del QFD es muy til para los proyectos futuros de desarrollo de producto. Contiene las respuestas de preguntas relativas a las decisiones que se tomaron y porqu se tomaron y puede simplificar la toma de decisiones similares. Concurrentemente, ayuda a evitar los problemas que se presentaron en pocas pasadas. Adems, el Despliegue de la Funcin de Calidad puede servir para entrenar ingenieros con poca experiencia.

El QFD minimiza la prdida de conocimientos debida a retiros y otros movimientos en la organizacin.

NUMEROSOS BENEFICIOS
1. BENEFICIOS TANGIBLES:

Disminuciones importantes del tiempo de desarrollo Virtual eliminacin de los cambios de ltimo momento Costos de diseo ms bajos desde el principio Mayor confiabilidad del diseo Controles de manufactura econmicos

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2. BENEFICIOS INTANGIBLES:

Mayor satisfaccin del cliente Actividades ms estables en la planeacin del aseguramiento de calidad El paquete de documentacin del Despliegue de la Funcin de Calidad QFD: o o Puede ser aplicable a muchos otros casos Almacn transferible de tecnologa aplicada

Sirve de base para mejoras de planeacin El apartado final de QFD es mayor calidad, menor costo, disminucin tiempo y una mayor ventaja en el mercado.

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III CAPITULO TCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

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LA CASA DE LA CALIDAD
Es una representacin grfica para el diseo para la Calidad que busca focalizar el diseo de los productos y servicios y cmo stos se alinean con las necesidades de los clientes. La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. Apareci en 1972 en el diseo de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. 8 Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la calidad no es QFD, se es slo un ejemplo de una herramienta.9 Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generacin de la tradicional QFD casa de la calidad (HOQ).(Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia bsica de construccin de HOQ son ilustrativos.) Tambin hay QFD plantillas gratuitas disponibles que guan a los usuarios a travs del proceso de creacin de una casa de la calidad.11 Otras herramientas amplan el anlisis ms all de la calidad a los costos, la tecnologa, su fiabilidad, funcin, partes, tecnologa, manufactura, y el despliegue de servicios. Adems, la misma tcnica se puede extender el mtodo en el componente de subsistemas, temas de configuracin, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel de detalle, fabricacin y proceso de ensamblaje los grficos QFD pueden ser desarrollados para apoyar tcnicas de control de proceso estadstico.

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ESTRUCTURA DE QFD

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1. INPUT DEL CLIENTE

La pared de la casa en el costado izquierdo, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto.

2. REQUERIMIENTOS

ACTUALES

DEL

FABRICANTE/

ESPECIFICACIONES A LOS PROVEEDORES

Este es el techo interior de la casa Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de desempeo, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo.. Una de las preguntas que contestar el proceso de QFD ser la siguiente: "Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?"

3. MATRIZ DE PLANEACION
La pared derecha de la casa, es la matriz de planeacin, Este es el componente ms ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeacin es el componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura.

4. RELACIONES
El centro de la casa, es donde se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (til) de tu producto sean doce meses en lugar de seis, qu significa sto en trminos de los materiales empleados? El diseo? Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas se contestan en este componente.

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5. REQUERIMIENTOS PRODUCTOR

CRITICOS

DEL

PROCESO

DEL

El fondo o base de la casa, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son crticos. Cul requisito de manufactura es ms importante en trminos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? Cul es el siguiente, y as sucesivamente? Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuacin que representa su nivel de dificultad o que tan difcil es lograrlo.

6. IDENTIFICAR INTERCAMBIOS RELACIONADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE MANUFACTURA

El techo exterior de la casa, es donde se identifican los trade-offs. Estos son tradeoffs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y de sus capacidades de manufactura, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo de pregunta se contesta aqu. Esta es la estructura principal de una matriz de QF

EL PROCESO QFD
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que se ilustra en la. Habr seis de tales matrices en un ciclo completo del proceso QFD. Se muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD. El propsito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:

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 La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas del producto. Todas las otras matrices se originan de esta primera matriz.

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 La matriz 2 se usa para comparar las caractersticas tcnicas en la matriz 1 con sus tecnologas aplicadas asociadas. Estas dos matrices producen la informacin necesaria para contestar las siguientes preguntas: (1) Qu quiere el cliente? (2) Cules son los requisitos tcnicos relacionados con las caractersticas que quiere el cliente? (3) Qu tecnologas son necesarias para satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? y (4) Cules son los tradeoffs que tienen que ver con los requerimientos tcnicos? La matriz 3 se usa para comparar las tecnologas aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de manufactura asociados. La matriz ayuda a identificar variables crticas en los procesos de manufactura. La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar procesos. A travs de la

experimentacin, se determina la confiabilidad y respetabilidad de los procesos. La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de control estadstico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se estn usando los parmetros y variables del proceso adecuados. La matriz 6 se usa para comparar los parmetros del control estadstico del proceso con las

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INFORMACION DEL CLIENTE: RETROALIMENTACION E INPUT

La informacin del cliente cae en dos amplias categoras: retroalimentacin e input. La retroalimentacin se da despus del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa despus de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La retroalimentacin es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el proceso para ayudar a garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de los casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote. El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante el desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto permite que se hagan cambios antes de la produccin, comercializacin y distribucin de grandes cantidades de un producto. Recoger el input es ms valioso que colectar retroalimentacin. Sin embargo, ambos input y retroalimentacin tienen valor. Idealmente, la retroalimentacin sobre una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es necesariamente ms estrecho.

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Informacin solicitada
Informacin solicitada es informacin pedida por la organizacin. Ambos, input y retroalimentacin pueden ser solicitados. El enfoque ms comn para solicitar la retroalimentacin del cliente es la encuesta de satisfaccin del cliente. Otros mtodos incluyen la divulgacin de una lnea telefnica gratuita que los clientes usan para expresar su satisfaccin o airear sus quejas; grupos de inters compuestos de clientes que prueban un nuevo producto y luego dan su retroalimentacin a un facilitador; y pruebas rpidas en las que a clientes potenciales seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un producto nuevo y se les pide su opinin, por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza comercial que pruebe un nuevo refresco. El input del cliente puede solicitarse formando grupos de inters, usando encuestas, y conduciendo tambin pruebas rpidas.

Informacin no solicitada
Esta es informacin que recibe la organizacin sin pedirla. Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un miembro del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un peridico, escribe un artculo sealando las debilidades del producto despus de probarlo. En una feria comercial, un participante se detiene ante el stand de la organizacin para quejarse. Sin importar el origen, una queja no solicitada debe meterse al sistema y se debe tratar de la misma manera que la informacin solicitada. Toda la informacin del cliente, solicitada o no, debe emplearse para mejorar el producto de la organizacin.

Informacin cuantitativa
La informacin cuantitativa es informacin que puede medirse o contarse. Por ejemplo, un fabricante de automviles podra hacerles a los miembros de un equipo de inters que han hecho un manejo de prueba a unprototipo, preguntas como las siguientes: Cuntas millas por galn consigui manejando en condiciones urbanas?

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Cunto tiempo le tom llegar a 60 millas por hora partiendo de cero? Estas preguntas aportaran datos cuantificables que el fabricante podra entonces comparar contra las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de inters hubieran indicado que les gustara un automvil que pudiera dar 25 millas por galn manejando en ciudad y los autos que ellos probaron tuvieron una media de 28 millas por galn, el productor sabra que el modelo de produccin probablemente satisfara los requerimientos de los clientes. Sin embargo, si el desempeo promedio fuera 22 millas por galn, el fabricante podra hacer las mejoras necesarias antes de poner el nuevo modelo en la lnea de produccin.

Informacin cualitativa
La informacin cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud de datos cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de opiniones o preferencias. Qu te gusta? Qu no te gusta? Qu opcin prefiere? Qu opcin le interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide informacin cualitativa. Cuando se pide informacin a los clientes, es mejor pedir ambos tipos, cualitativa y cuantitativa.

Informacin estructurada
Es la que proviene de encuestas, grupos de inters y otros mecanismos que colocan preguntas especficas en categoras especficas o miden opiniones de clientes, satisfaccin, o preferencias contra criterios especficos.

Informacin aleatoria
La informacin no pedida es tpicamente aleatoria en naturaleza. Las quejas ante un representante de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una persona en alguna funcin social son ejemplos de informacin no pedida. No ignore retroalimentacin no pedida. Usela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger informacin estructurada. Estamos haciendo las preguntas correctas?

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Estamos logrando las caractersticas correctas del producto? Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La informacin aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.

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HERRAMIENTAS DEL QFD

Con anterioridad se presentaron las siete herramientas bsicas; stas pueden ser usadas en diversos puntos al desarrollar el proceso QFD. Adems de esas herramientas, el diagrama de afinidad, el dgrafo de interrelaciones, el diagrama de rbol y el diagrama de matriz son otras herramientas -consideradas entre las nuevas siete herramientas japonesas- usadas frecuentemente con el QFD.

Diagrama de afinidad Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser muy tiles para romper barreras creadas por fallas pasadas y para hacer que la gente abandone paradigmas arraigados profundamente que se aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es un elemento crtico en el logro de la mejora continua.

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41

 DIGRAFO DE INTERRELACIONES El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas relacionadas con una meta especfica o problema. El digrafo de interrelaciones se usa para poner lgica al proceso de identificar relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de afinidad.

DIAGRAMA DE ARBOL El diagrama de afinidad y el dgrafo de interrelaciones identifican los puntos o problemas y como ellos se relacionan. El diagrama de rbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para resolver el problema en cuestin. Para desarrollar un diagrama de rbol, siga los siguientes pasos:

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43

 DIAGRAMA DE MATRIZ

El diagrama de matriz es la ms frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una herramienta til para identificar y grficamente desplegar conexiones (vistas como intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz. El formato para el ms comn de stos, la matriz con forma de L.

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CAPITULO IV Metodologa del QFD

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PERCEPCIONES DEL CLIENTE

Las percepciones del cliente describen cmo se evalan los productos disponibles en funcin de la capacidad del producto o del servicio para satisfacer sus necesidades. Cuando sabemos qu productos satisfacen mejor las necesidades del cliente, con qu grado de satisfaccin, y si existen diferencias entre el mejor producto y el producto que hoy fabrica la empresa, el equipo de QFD puede proporcionar los objetivos e identificar las oportunidades para el diseo de los productos. El Despliegue de la Funcin de Calidad se lleva a cabo mediante una serie de matrices que parecen muy complejas a primera vista.

La matriz a menudo es llamada la Casa de Calidad debido a la estructura como techo en su parte superior. Podemos dividir la casa en cuartos que pueden ser ms fciles de entender. Haremos un recorrido por los diversos cuartos, entendiendo cada uno de ellos y la forma cmo se acoplan.

Casi todos se sienten intimidados cuando ven por primera vez una de estas matrices. Hay en esta matriz una gran cantidad de informacin acumulada que ser tomada como ventaja o como estorbo. Desde el punto de vista utilitario, la casa es de gran valor; afortunadamente, no es difcil de comprender una vez que se entiende el contenido y las funciones de todas sus partes. Con este nivel de entendimiento, normalmente podemos ver otras matrices de QFD con una mayor compresin.

El QFD se inicia elaborando una lista de objetivos que deseamos cumplir. Dentro del contexto del desarrollo de un nuevo producto esta lista de los requerimientos del consumidor: La Voz Del Consumidor. Este elemento es el ms importante si deseamos cumplir con el objetivo primordial del QFD (llevar la voz del cliente a cada uno de los procesos de la organizacin). La lista de detalle es muy general, vaga y difcil de ejecutar directamente, obligndonos a definir cada detalle.

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Un slo detalle ser manipulado ampliamente debido a la diferencia de significado para cada persona. Esta estrategia est basada en una serie de entradas y salidas, el QFD se inicia con una lista de objetivos aislados; los ques que se desean lograr estos ques son requerimientos bsicos del cliente. Uno de estos ques puede ser una excelente taza de caf, cualquier bebedor de caf desea esto.

MODELO DE CALIDAD KANO

Estos requerimientos mencionados por el usuario se conocen como la Calidad del funcionamiento. Indudablemente, muchos deseos del cliente no

sern exteriorizados verbalmente y mucho menos por escrito. Esto es especialmente cierto en cuanto a componentes y ensambles no visibles al usuario. En estos casos, las funciones bsicas del producto son todo lo que espera el usuario. El cliente tendr dificultad en verbalizarnecesidades que l o ella no ha sentido antes al probar un producto o servicio.

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El Modelo de Kano muestra la relacin entre la satisfaccin del consumidor al grado de cumplimiento con las caractersticas del producto.

Las caractersticas bsicas son las esperadas. Estas incluyen las funciones fundamentales que deben estar presentes a lo largo de las consideraciones de seguridad y fiabilidad. Si todas las caractersticas bsicas estn perfectamente establecidas, no lograramos la satisfaccin del consumidor... eliminaramos solamente su insatisfaccin. (Ejemplo: Las aerolneas esperan transportar a sus pasajeros con seguridad).

La lnea recta representa caractersticas de funcionamiento. Estamos satisfechos si el funcionamiento excede muestras. Tendremos expectativas y acciones si parcialmente se cubren La curva en la parte superior representa mayor oportunidad competitiva lo que los japoneses llaman caractersticas o rasgos excitantes. Aparentemente estos son detalles menores a los que el consumidor les da mucha importancia

Los japoneses clasificarn las caractersticas apegndose al Modelo de Kano enfocndolo hacia los rasgos excitantes como puntos que conduzcan al liderazgo del mercado.

Todas estas ventajas han sido demostradas repetidamente en compaas japonesas e iniciando a ser demostradas en compaas americanas.

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RIESGOS EXCITANTES
La lnea QFD en la parte inferior representa alta calidad, menor costo, programacin corta y substancial ventaja de mercado como se muestra.

Para dar inicio a la construccin de la matriz de la casa de la calidad y con el primer elemento identificado, es necesario determinar el lugar en donde se enlistaran los requerimientos especficos del cliente

DETERMINACIN DE LOS QUES

Los Qus: Esta es la etapa del proceso en la que se determinan los requerimientos del cliente (llamados los qu). Debe tenerse cuidado al elaborar esta lista ya que muchos clientes declaran sus requerimientos como una solucin al problema que se les presenta en lugar de una declaracin de valor al servicio. Los Qus forman la pared del costado izquierdo de la Casa del QFD

En donde se obtendrn m necesidades del cliente denotadas como W1, W2, W3,, Wm

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Dndole a cada una de estas necesidades un valor de importancia que se representarn como: g = ( g1, g2,, gm).

Otro conjunto de medidas de importancia se pueden obtener de acuerdo a los puntos de venta y se representa como: e = ( e1, e2,, em).

Para obtener la puntuacin final tomando en cuenta la importancia relativa (g) y las prioridades competitivas (e) se hace una multiplicacin entre nuestras dos variables fj = gj x ej f = ( f1, f2,, fm).

Este grado de importancia representa la puntuacin final que da el cliente a cada uno de los requerimientos.

DETERMINACIN

DE

LAS

CARACTERSTICAS

FUNCIONALES (COMOS)
En este punto, se requiere de una reunin con los actores directos de la prestacin del servicio y / o elaboracin del producto; con la intencin de determinar las actividades o acciones (comos) que se realizan en la organizacin para satisfacer los ques identificados, y con esta informacin se construye una matriz de relaciones ques vs. Comos

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El primer elemento nos indica qu hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto al diseo del servicio pero existe otra interrogante a despejar: cmo lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados (ques) con las caractersticas de funcionamiento (cmos).

Tambin

se

les

llama

requerimientos

de

diseo

caractersticas

cualitativas que podemos representar de forma cuantitativa como: H1, H2, H3,, Hn Donde n es el nmero de nuestros requerimientos de diseo que se obtienen de las m necesidades del cliente. Se le da una puntuacin a cada medida tcnica tomada para saber su importancia en el proceso de mejora y se representan como: t = ( t1, t2,, tn).

Estos valores se pueden obtener mediante una formula aditiva de peso dada por:

m R : ti = f j x r ij para i=1,,n

j-1

Las caractersticas de funcionamiento se refieren a los elementos propios del mundo de la organizacin, es decir, aquellos que la empresa puede modificar o manipular en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto.

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Estos indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan el mundo de la empresa, y ser en ellos sobre los que hay que actuar

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Una vez desarrollada la lista de que's, cada uno requiere ms definicin. Se refina la lista al siguiente nivel de detalle listando uno o ms como's para cada que.

Esta metodologa (QFD) permite invertir con el mximo rendimiento en el diseo del producto servicio, hacindolo en aquellos elementos relevantes en funcin del anlisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las variables sustanciales del producto servicio.

DETERMINACIN DE LOS PORQUES

Los Por qus: forma la pared derecha de la casa y es donde se enlista bsicamente el mercado actual, se explica el por qu es necesario el producto o servicio. Indicando qu datos se tomaran en cuenta para priorizar los Qus.

Para ello es conveniente realizar una investigacin del mercado competitivo.

En donde se tienen p-1 competidores identificados que se denotan por: C1, C2,C3,,Cp.

Siendo

la

organizacin

que

est

bajo

estudio:

C1

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DETERMINANDO LAS NECESIDADES DEL CLIENT E EN BASE A LA RED.

Tratar de rastrear las relaciones de que's y de como's se vuelve algo confuso.Se requiere de alguna manera de desenmaraar esta compleja red de relaciones.

Una manera de reducir esta confusin es la de colocar la lista de como's perpendicular a la lista de que's y definir las relaciones en una matriz encerrada por la regin rectangular. Es posible evidenciar la fuerza de las relaciones identificndolas con smbolos siendo los ms comunes los mostrados en siguiente cuadro (Figura 5.6.)

Relacin

Smbolo

Enrgica Madura Dbil

ste mtodo permite interpretar con facilidad las relaciones muy complejas, an con poca experiencia. Facilitndonos verificar nuestra opinin. Los cruces en blanco indican que las transferencias de los ques a los comos fue inadecuada.

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A lo largo del proceso de QFD repetidamente se nos presentarn oportunidades de revisar nuestra forma de pensar, llevando a mejores y a ms completos diseos.

Esta tcnica de hacer que los planes se conviertan en acciones es til en el desarrollo de nuevos productos as como en aplicaciones de planeacin administrativa y diseo de sistemas.

ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECFICAS (CUANTOS)

Los cuantos especifica cuanto de cada como sera requerido para poder satisfacer el que. Por medio de pruebas se obtiene un valor real sobre los como. En esta matriz se incluyen las entradas donde la prioridad de estos valores se puede establecer.

Representaremos esta variable cuantitativa con la variable Q donde tendremos: Q1, Q2, Q3,, Qn

Donde Qi ser la cantidad de cambio necesaria para cada Hi (comos), que como ya vimos es la forma en que se resolver el problema.

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RELACIN ENTRE QUES Y COMOS

Qus Vs Comos: esta es la relacin de la matriz que correlaciona lo que el

cliente quiere del servicio (los Wms ) con como la compaa puede satisfacer sus necesidades (las Hns ). Es la matriz central del QFD ya que es el componente utilizado para traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacerlos, es decir, es donde se convierten los requisitos del cliente en trminos o expresiones de cambio en el proceso. Y forma el centro de la casa

De manera que nuestra matriz nos presenta la siguiente relacin cuantitativa.

H1

H2

Hn

W1 R= W2 . .

r11, r12, , r1n

r21, r22, , . . . r2n . . . Wm rm1, rm2, , rmn

Donde rj1,representa la relacin entre la necesidad Wj y el cmo cubrirla con Hi.

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RELACIN ENTRE QUES Y PORQUES

Qus Vs Por qus : es la matriz de relacin que se utiliza para priorizar los qus. Aqu podemos ver como diferentes grupos de clientes perciben los qus o que tan bien se perciben los productos o servicios de la competencia.

C1

C2

Cp

W1 W2 X= . . Wm

x11, x12,, x1p x21, x22,, x2p . . . . . .

xm1, xm2,, xmp

Donde xij, es la relacin entre la compaa Ci con la puntuacin que sta le da al que Wj.

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RELACIN COMO ENTRE CUANTO

Como Vs Cuanto: es el fondo de la casa y en esta etapa se jerarquizan los requisitos del proceso que son crticos como Cul requisito es ms importante para poder satisfacer al cliente? Cul es el siguiente y as

sucesivamente?

Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una

puntuacin que representa su nivel de dificultad.

Q1 H2 H1 . .

Q2

Qp

W=

w21, w11, . . w2p w1p . .

w22,, w12,, . . wm2,,

Hn wm1, wmp

De esta matriz obtendremos la valorizacin del requisito del proceso dada por las wij en donde podemos ver la relacin de cada H1 (como). (cuanto) con cada Q1

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RELACIN ENTRE COMOS Y COMOS

Comos Vs Comos Forma la parte del techo de la casa y nos sirve para

identificar las interacciones entre los diferentes Comos. Estas interacciones se clasifican como fuerte positiva, positivas, negativas, fuerte negativa y ninguna. Si dos comos se ayudan mutuamente a conseguir la calidad -valor se clasifican como positivos o fuerte positivo. Si un como encuentra el valor de calidad y entonces se dificulta para otro como llegar a este, se clasifican como negativos o relacin fuerte negativa.

Si deseamos realizar una comparacin tcnica de cmo trabajan sus competidores en cada como tendremos que analizar la matriz que se muestra en la siguiente pgina.

H1

H2

Hn

C1 C2 Y= . . Cm

y11, y12, , y1n y21, y22, , y2n . . . . . .

ym1, ym2, , ymn

As sabremos las puntuaciones del desarrollo yij, para las p compaas Ci sobre las medidas tcnicas Hj .
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Dndose una puntuacin de importancia que se pueden obtener como en el caso de puntos de venta y se denota como: z = ( z1, z2,, zn).

Para llegar a la calificacin final de cmo se realizaran los ajustes al proceso cuya jerarquizacin depender totalmente sobre este valor siendo crucial en el proceso del QFD, se realiza una multiplicacin para obtener: si = ti x zi s = ( s1, s2,, sm).

Que determinarn las puntuaciones finales de importancia par a las medidas tcnicas.

LA CASA DE LA CALIDAD

Al examinar por primera vez la matriz QFD, observamos los ques, como`s,relaciones y cuantos como referencia con las que la matriz pueda ser comprendida.

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El proceso de qu / cmo / cunto forma la base de todas las matrices de QFD, es la llave que abre la casa de la calidad. Como tcnicas de mejora de este proceso se aplican las siguientes: matriz de correlacin y evaluacin competitiva.

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE CORRELACIONES

La siguiente parte de la matriz, se enfoca a la elaboracin de la matriz de correlaciones; en donde, como su nombre lo dice, se establecen las interacciones entre las caractersticas funcionales (comos). La matriz de correlacin es un triangulo agregado a la lista de los comos.

En esta parte del procedimiento se debe definir si existe interaccin, el tipo de interaccin y el grado de la interaccin; en otras palabras, identificar si al realizar una actividad se tienen efectos positivos o negativos en alguna otra actividad.

Smbolo

Significado Muy positiva Positiva Negativa

x x Muy negativa

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Podemos identificar cules de los comos se respaldan uno a otro y cuales estn en conflicto. La asignacin de correlaciones positivas o negativas est basada en la influencia de los comos sobre otros comos, sin tomar en cuenta la direccin en que se mueven los valores del cunto.

Las correlaciones positivas son aquellas en las que un cmo, soporta a otro como. Esto es importante porque podemos ganar eficiencia a los recursos al no duplicar esfuerzos que ataen al mismo resultado. Adems, sabemos que si tomamos una accin que afectar adversamente a un cmo, afectar degradantemente a otros.

Las correlaciones negativas son aquellas en las que un cmo afectar adversamente el objetivo de otro. Estos conflictos son extremadamente importantes pues representan condiciones en las que se sugieren intercambios. Si no hay correlaciones negativas, probablemente hay un error. El producto optimizado ser para siempre, ser el resultado de algn nivel de intercambio benfico y revelado por una correlacin negativa.

Debemos ser cuidadosos de no brincar a los intercambios benficos rpidamente. En realidad queremos llevar a cabo todos los comos para satisfacer los requerimientos del consumidor.

La primera respuesta a una correlacin negativa debera ser buscar la manera de hacer desaparecer el intercambio beneficioso. Quiz requiera algn grado de innovacin que conduzca a ventajas competitivas significantes.

Frecuentemente las correlaciones negativas indicarn condiciones en las que el diseo y lo fsico estn en conflicto. Los intercambios benficos requieren decisiones de alto nivel pues preocupan a los grupos de Ingeniera.

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Soluciones tempranas de estos intercambios benficos son esenciales para acortar los tiempos programados, evitando repeticiones internas no productivas cuando se busca solucin no existente. La matriz de correlaciones se ubica en la parte superior de la matriz y por la forma que toma, es la que le da el nombre de la casa de la calidad

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EVALUACIN COMPETITIVA
Dos grficas de evaluacin competitiva proporcionan una comparacin punto por punto entre el producto de una compaa y productos competitivos similares.

EVALUACIN COMPETITIVA DEL CLIENTE

La primera de estas grficas se encuentra listada en el eje vertical, al costado derecho de la matriz de relaciones y debe utilizar la informacin orientada al cliente. En este paso, el equipo que dirige el proyecto necesitara obtener informacin sobre el nivel de cumplimiento de las caractersticas; dicha informacin deber presentarse en forma comparativa contra los que considere sus dos ms fuertes competidores. Se recomienda realizar el muestreo va una encuesta de opinin.

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EVALUACIN COMPETITIVA TCNICA

En forma similar a la evaluacin competitiva del cliente se deber realizar un anlisis comparativo del desempeo de las acciones o actividades (caractersticas funcionales o comos) que la empresa realiza para satisfacer los requerimientos del cliente (caractersticas del producto / servicio). En este punto se recomienda que participen los responsables de las actividades y/o expertos en la prestacin del servicio o elaboracin del producto; adems, es deseable que conozcan el desempeo de la competencia.

La valoracin competitiva de los como`s es llamada valoracin competitiva tcnica, y utilizar lo mejor del talento en ingeniera para comparar productos competitivos. Es recomendable marcadamente que los ingenieros estn involucrados en este proceso para obtener el ms completo entendimiento de los productos competitivos.

La valoracin competitiva puede ser utilizada para establecer el valor de los objetivos (los cuantos) a ser alcanzados, seleccionando los ms competitivos de cada uno de los resultados ms importantes.

La valoracin competitiva proporciona otra manera de comprobacin de nuestras opiniones, descubriendo espacios en los juicios emitidos por los ingenieros. Si los como`s han sido apropiadamente desarrollados de los ques, la valoracin competitiva deber ser razonablemente consistente. Los ques, y los como`s que estn slidamente relacionados debern exhibir una relacin dentro de la valoracin competitiva.

Por ejemplo, si consideramos en forma comparativa un amortiguamiento superior dar como resultado un mejor viaje en automvil, por lo que la valoracin competitiva ser esperada para mostrar que aquellos autos con amortiguamiento superior tambin tienen mejor viaje.

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Si esto no ocurre, llama la atencin la posibilidad de que algo significante ha sido pasado por alto. Si no se acta sobre esto, podemos conseguir un funcionamiento superior en nuestras pruebas y estndares caseros, pero nos fallan para conseguir resultados esperados en las manos de nuestros clientes y

consumidores.

La importancia de la calificacin es utilizada para dar prioridad a los esfuerzos y tomar decisiones beneficiosas. Puede tomar (presentarse) la forma de tablas numricas o grficas que muestren la importancia de cada uno de los que`s y de los como`s hasta el resultado final deseado.

Los valores de importancia pueden ser calculados utilizando varias tcnicas. Una de las ms comunes es la de dar valor a cada smbolo en la Matriz de Relaciones y sumar los pesos. De la siguiente forma:

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RANGO DE IMPORTANCIA.

El peso 9-3-1 logra buena distribucin entre los detalles importantes o menos importantes, aunque es posible aplicar cualquier sistema de comparacin que tenga sentido.

La importancia para la calificacin de los como`s suministra una importancia relativa para cada cmo, logrando la conexin (unin) de los ques. Estos valores no tienen significado directo, deben ser interpretados por comparacin de las magnitudes de uno a otro. Si es necesaria una decisin de intercambio beneficioso entre los como`s con 89 puntos y 9 puntos de los rangos de importancia el nfasis ser aplicado a los como`s con rango de 89.

Es importante no dejarnos llevar a ciegas por estos nmeros. Los nmeros pretenden ayudarnos, no limitarnos. Miraremos los nmeros como oportunidades para comprobar y verificar nuestras opiniones. Cuestionaremos los valores relativos de los nmeros a la luz de nuestro juicio. Es razonable que los como`s valuados con 89 sean ms importantes que los como`s valuados con el 9, que es aproximadamente diez veces menor? Es razonable que los como`s con rangos similares sean casi iguales en importancia? Si nuestro juicio es violado debemos revisar la matriz por posibles errores.

Las grficas de evaluacin competitiva pueden usarse para establecer valores de cuantos y ayudan a posicionar un producto en el mercado. Tambin son muy valiosas cuando se utilizan para detectar omisiones o errores de criterios de ingeniera, incluyendo casos en los que las evaluaciones internas no coinciden con la voz del cliente.

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CATEGORIZACIN Y PONDERACIN
Las grficas que jerarquizan y ponderan numricamente los ques y comos en trminos del resultado final deseado, son herramientas muy tiles.

La jerarquizacin o calificacin de los ques utiliza una escala del 1 al 5. La calificacin de jerarquizacin del 1 al 5 se coloca en una columna situada inmediatamente a la derecha de cada que, para reflejar la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas a cada smbolo matricial (dbil, maduro o enrgico).

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Generalmente se usa el mtodo estndar de ponderacin 9-3-1, aunque se podran usar otros sistemas con el mismo efecto, fundamentado en enfatizar los puntos ms importantes. Los resultados de los ejercicios de jerarquizacin y ponderacin en un eje situado por debajo de los cuantos.

Esto conduce a la identificacin de los requerimientos crticos del producto que se traducen en requerimientos crticos del cliente y ayuda al proceso de decisin de concesiones.

Este ejemplo de una casa de la calidad es solo eso: un ejemplo. Las casas de la calidad pueden construirse con muchas formas para satisfacer casi cualquier necesidad, lo importante es que estn pensadas para la aplicacin especfica considerada. Algunos de los elementos adicionales que pueden incluirse son puntos clave de venta, nivel de dificultades tcnicas, estndares tcnicos y estndares de calidad.

FASES SUBSECUENTES DEL QFD

La construccin de la casa de la calidad es la primera fase y la ms frecuentemente aplicada del proceso QFD. La siguiente fase utiliza algunos de los requerimientos de diseo identificados en la fase de la casa de la calidad al nivel de subsistemas o partes. La matriz de despliegue de partes que se origina sirve como base para todas las actividades preliminares de diseo. Sin embargo, es importante observar que no es necesario desplegar todos los requerimientos de diseo de la casa de la calidad. De hecho, solo se transfieren los requerimientos de diseo de alto riesgo (nuevos, difciles o extremadamente importantes). Esto garantiza que no se desperdiciara a tiempo y esfuerzo en requerimientos que ya se estn logrando.

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Esta matriz se asemeja a la de la casa de la calidad. Los requerimientos del cliente y los requerimientos de diseo se describen en esta matriz con trminos precisos de ingeniera para desarrollar an ms las evaluaciones competitivas y los objetivos de valores.

La fase de despliegue de partes culmina con la identificacin de las caractersticas de las partes crticas para la ejecucin de los requerimientos de diseo.

Las caractersticas crticas de las partes se destacan en una grfica de despliegue de las partes que, a su vez, ayudan a identificar las operaciones de fabricacin.

La fase de planeacin del proceso representa la transicin del diseo a las operaciones de fabricacin. En esta fase se prepara una grfica de planeacin del proceso para cada caracterstica crtica de las partes.

En cada grfica de planeacin del proceso se incluye la siguiente informacin: lista de los procesos requeridos, matriz que grafica la relacin entre cada proceso y cada caracterstica crtica de las partes, y lista de los parmetros de control del proceso. Esta informacin se usa para obtener grficas de control de proceso para cada parte.

La fase de planeacin de la produccin transfiere la informacin generada en las fases subsecuentes al piso de la fbrica. Para lograr esto se usa una serie de tablas y grficas.

Esta fase despliega informacin relacionada con varias funciones. Como las otras fases del QFD, puede adaptarse a satisfacer una gran variedad de requerimientos.

Como una conclusin podemos estimar que el QFD es una herramienta muy flexible, fcil de aplicar y sobre todo digerible a todos los niveles de la organizacin de la empresa.

70

DIAGNSTICO Y ELABORACIN DE PROPUESTAS

Finalmente, al terminar de llenar el formato de la matriz, el equipo de trabajo analiza la informacin contenida en el mismo. Algunos de los diagnsticos que podran elaborarse son:

Existencia un rengln vaco, o sea, falt satisfacer un requerimiento.

Existencia una

columna

vaca, o

sea,

existe una

actividad

redundante o innecesaria.

Existencia de puntos crticos en la matriz de relaciones; o sea, cuando un cliente percibe que la caracterstica de uno de nuestros productos o servicios es mala y adems la evaluacin competitiva tcnica lo confirma.

Caractersticas funcionales con una importancia tcnica (evaluacin competitiva tcnica) relativa mayor, o sea, que son de gran impacto en el producto o servicio.

En una caracterstica del producto o servicio el cliente tiene una excelente opinin de nosotros y una mala de la competencia, de acuerdo al grado de satisfaccin que le hayamos ofrecido con nuestros productos y servicio.

Ahora al establecer una propuesta de funcionalidad consideremos la siguiente relacin:

71

Con esto nos lleva a desarrollar planes y propuesta de mejora de acuerdo a las necesidades del cliente

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CRTICA DEL QFD

Obviamente QFD tiene aspectos que se pueden estimar de acuerdo a una apreciacin personal.

SOBRE LA TEORA

En cuanto a aspectos positivos podemos encontrar:

a) La condicin es simple : traducir los requerimientos del cliente en actividades b) que ayuden a satisfacerlos, lo cual como empresa ayuda a identificar las c) actividades que aportan valor agregado al producto o servicio; as como las d) actividades que no lo aportan para eliminarlas y ser ms competitivos. e) Se presenta dentro de un contexto de mejora continua, o sea, que su aplicacin f) no debe ser aislada; debe estar subordinada a una estrategia general del nego cio.

Por otro lado, en cuanto a lo negativo tenemos:

a) No tiene una validacin terica, se pueden cometer errores identificables hasta b) el final del proceso, tales como inconsistencias en las relaciones.

c) El xito depende de la experiencia y habilidad del equipo de trabajo.

d) Una vez encaminados en el proceso se olvida por completo de otras e) dimensiones del medio ambiente, tales como cambios tecnolgicos, leyes, etc.

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SOBRE LA METODOLOGA

Esta parte es en donde podemos encontrar un gran nmero de crticas al QFD, ya que:

a) El formato que se debe de llenar, viola la ley de la parsimonia requerida; en otras palabras, provee demasiada informacin a los participantes de la sesin y en algunas ocasiones, durante el proceso, se requiere que los participantes manejen demasiados elementos y relaciones a la vez.

b) El proceso es exhaustivo, cansado y a veces tedioso, lo cual puede provocar ciertas inconsistencias entre los planteamientos analizados por el grupo.

c) En funcin de lo anterior, se puede decir que no es eficiente el proceso y esto redundara en la no comprensin de la situacin o un aprendizaje muy pobre.

d) Por otro lado, no establece un criterio para estandarizar el nivel de detalle de los planteamientos sugeridos por los clientes.

f) Requiere demasiado tiempo para el proceso de la informacin.

g) No se garantiza que estn consideradas todas las caractersticas del producto, y por lo tanto todas las caractersticas funcionales.

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SOBRE LA IDEOLOGA

Escuchar la voz del cliente para disear o mejorar un producto o servicio es bsico, pero no se debe subordinar el resultado a este enfoque, puesto, que se corre el riesgo de no seleccionar a los clientes adecuados o algo peor, los clientes no puedan comunicar adecuadamente sus necesidades. Sin embargo, no se tiene pensado el mtodo como un proceso de aprendizaje conjunto (cliente y proveedor), ya que la nica parte que posiblemente aprenda algo es el proveedor.

Esta herramienta se ha mal utilizado, ya que frecuentemente se ha utilizado con fines de diagnstico, y no como se propone con fines de planeacin.

SOBRE LA UTILIDAD

Este mtodo es muy til en situaciones pluralistas y complejas, pero no es recomendable cuando existe una situacin restrictiva o la dinmica de los elementos que conforman la situacin sea demasiado cambiante. Mejor dicho, el mtodo sirve para procesos conocidos estructurados o que sean susceptibles de estructurar.

La aplicacin del mtodo demanda un proceso previo de capacitacin de los involucrados, puesto que posiblemente existan deserciones en el camino por desconocimiento de la meta o el resultado que se busca.

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