EL GERENTE EFICAZ Y LOS VALORES

Por: Luis Felipe Caldern Moncloa, Profesor de ESAN A pesar de su popularidad en la literatura gerencial de las ltimas dcadas, el tema de los valores y la tica en la gestin eficaz de las empresas es algo que en Latinoamrica no llega a convencemos del todo. Tal vez sea por los innumerables casos de corrupcin que nos rodean y de los cuales vemos salir impunes a quienes los cometieron, sin contar con que solemos enterarnos que ciertos "moralizadores" son iguales o peores que sus perseguidos. Desgraciadamente esta situacin no es nueva, nos acompaa desde los inicios de nuestra vida republicana, incluso desde mucho antes. Es el contexto que sirve de teln de fondo para nuestro tema. Para agravarlo todo hay varios malentendidos respecto a los valores y su relacin con la gerencia eficaz. El primer error, harto frecuente, es creer que hay organizaciones con valores y organizaciones sin valores. Toda organizacin, as como todo individuo, tiene valores. Esos valores sern buenos o sern malos segn quien opine sobre ellos, pero siempre estarn all. Son el marco de referencia de lo que decidimos hacer y de lo que decidimos no hacer y actan como lmites visibles o invisibles de lo prohibido y lo permitido, sepamos o no que existen. Por tanto, la ausencia de valores es imposible, pues todo grupo generar sus lmites: sus obligaciones y sus tabes. En una organizacin generalmente encontraremos una mezcla de "buenos" valores (a los que llamaremos simplemente "valores"), "malos" valores (a los que llamaremos "antivalores") y "falsos" valores (a los que llamaremos "pseudovalores") . Hay organizaciones cuyos principales valores son "antivalores" y que predicarn y actuarn coherentemente segn esos "antivalores", por ejemplo: "todo vale", "aprovchate del dbil" o "engaa a tu cliente". Lamentablemente, vemos demasiado de esto en Latinoamrica, tanto as que mucha gente cree que el capitalismo est regido inherentemente por "antivalores", que ser capitalista es idntico a no tener principios ni moral y que el nico real "valor" del capitalismo es obtener el mayor lucro posible, a cualquier precio. Afortunadamente, estas creencias son erradas. La moda de los valores en la empresa Hace muchos aos nos lleg la moda acadmica de las "visiones" y "misiones", las que hoy han devenido en prcticas absurdas y prdidas de tiempo lamentables. Muchos gerentes han terminado creyendo que si redactan un par de pginas rimbombantes llenas de "nos comprometemos a..." ya han cumplido con el propsito de darles valores a sus organizaciones. En muchos casos se ha llegado a la triste situacin de que, por seguir corrientes acadmicas de moda, los gerentes producen pginas llenas de ideas profundas y conmovedoras pero que se acompaan de una prctica cotidiana deshonesta. Y esta incoherencia entre prdica y prctica es terriblemente destructiva para la moral de las personas y de las organizaciones, pues ensea algo peor aun que los "antivalores": ensea el cinismo, el engao y el autoengao de los "pseudovalores"*. Si se quiere tener valores que realmente sean interiorizados y vividos por todos, lo que deben hacer los lderes es vivir realmente de acuerdo con ellos. Por ejemplo, es importante que los

sistemas de premios y castigos de la empresa premien de verdad lo que deben premiar y castiguen lo que deben castigar. Malos ejemplos de esto los vemos a diario entre los lderes de fuerzas de ventas. Es frecuente que mientras tienen un discurso emocionado y lleno de buenos propsitos, las comisiones van para quien vende ms, aunque engae y mienta. Y quien respeta los valores esenciales terminar ganando menos y hasta siendo despedido por no alcanzar cuotas que son, por medios honestos, inalcanzables. Introduciendo valores en una empresa En una organizacin naciente, los valores estn dados por sus fundadores: los lderes iniciales y sus primeros trabajadores. Pero, incluso en el caso de empresas que originalmente tuvieron valores positivos, el problema se origina cuando la organizacin crece y se establecen rutinas para poder controlar la descentralizacin y la delegacin.
* Los interesados en profundizar en los "pseudovalores" en la vida gerencial pueden revisar: Espoused Theory versus Theory-in-use. En: Chris Argyris y Donald A. Schn. Theory in practice: Increasingprofessional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass,l989.

En estos casos, los sistemas burocrticos (los indicadores, los nmeros y el control impersonal) pueden terminar convertidos en nuevos "valores" y causar la destruccin de los buenos valores iniciales que, seguramente, contribuyeron al xito de la empresa. Aqu el problema est en el proceso de formacin de los nuevos gerentes y los nuevos trabajadores. Muchas veces los lderes originales fallan en el proceso de transmisin de sus valores a los nuevos lderes, de modo que cada uno de ellos, en su espacio de responsabilidad, mantenga vigentes dichos valores. Otra falla usual es cuando el sistema burocrtico de control descentralizado no es concordante con dichos valores: por ejemplo, mientras se predican valores humanos un gerente de filial es slo controlado por resultados financieros. cuantificables y de corto plazo. Finalmente, en una empresa muy grande puede llegarse al punto donde no haya un liderazgo coherente y cada filial tenga sus propios valores, antivalores y pseudovalores. As, el nico "valor" integra dar del conjunto de la empresa terminara siendo el "valor" de las acciones en la bolsa y las cifras de los reportes financieros trimestrales. La evolucin de los valores de una empresa Los valores de una empresa pueden evolucionar para mejor..., pero tambin para peor. Lo grave es que, normalmente, estos valores cambian sin que nadie gerencie dicho cambio. .Poco a poco la gente puede, aun en contra de la inspiracin de los fundadores, aprender "antivalores". Podemos aprender, por ejemplo, que no debemos intentado, que si tenemos una iniciativa alguien nos la robar, que si algo sale mal nos castigarn, pero que si algo sale bien nadie nos reconocer el mrito. Se cree que este antivalor es propio de la administracin pblica, pero nos consta que tambin abunda en el sector privado: "ms te vale hacer slo tu trabajo de rutina" es un triste antivalor que est muy extendido sin que nadie haya planeado su introduccin. Pero fueron actos concretos de gerentes concretos los que llevaron a que eso ocurra, seguramente sin que se dieran cuenta y sin que sa haya sido su intencin. El otro problema con los antivalores es que se contagian con demasiada rapidez y que, antes de

que nadie sea consciente de ellos, ya han hecho carne en la mayora. Introduciendo valores positivos Introducir valores positivos en una organizacin madura no es nada fcil. Hace falta constancia, permanencia y coherencia entre el discurso y la accin, entre el discurso y los reglamentos y procedimientos, y entre el discurso y los premios y castigos. Por eso, insistimos en que redactar un documento que explicite os valores, a pesar de que suene atractivo, no es en absoluto prioritario para introducir esos valores. Lo primordial es que la empresa se preocupe por descubrir cules son los verdaderos valores, antivalores y pseudovalores que practica y que, en vez de auto engaarse con falsas declaraciones lricas de "misiones" y "visiones", se ponga a trabajar con valenta para diagnosticar y mejorar lo que de verdad practica. En resumen, para introducir valores positivos la clave no est en los valores que enunciamos, declamamos, gritamos, publicamos o vendemos. Lo que realmente cuenta son los valores por los que vivimos. Los valores y la rentabilidad En Latinoamrica, mucha gente cree que los buenos valores estn en contra de la rentabilidad y recurren a mltiples ejemplos para demostrarlo. Pero esto es as, principalmente, porque somos pases de capitalismo atrasado**. Cuando no hay verdadera competencia o cuando existen empresas tan poderosas que pueden corromper a los organismos reguladores, los antivalores se vuelven factor clave de la rentabilidad. Pero en mercados evolucionados, donde el consumidor tiene mayor informacin y hay competidores a los cuales acudir, los buenos valores se vuelven clave para conservar a los clientes y para captar nuevos clientes. De esto se trata cuando hablamos de fidelizacin de clientes y de marketing relaciona!: en los mercados evolucionados, los buenos valores s producen rentabilidad de largo plazo. Y ste es precisamente el estilo de capitalismo que deberamos estar construyendo en Latinoamrica: un capitalismo donde las fuerzas reguladoras de la competencia del mercado, los organismos reguladores del Estado y las asociaciones de autodefensa de los consumidores equilibren el poder de los ofertantes poderosos. As, y slo as, garantizaremos que la empresa que sigue los buenos valores obtenga la mayor rentabilidad.
* No estamos insinuando que en los pases de capitalismo avanzado estos problemas de valores y tica hayan sido resueltos, sino que sus dimensiones relativas son mucho menores.