PROYECTO DE TESIS

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

PROGRAMA

: MAESTRA EN EDUCACIN CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA

CURSO PROFESOR CICLO INTEGRANTES

: DISEO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN : MG. VCTOR M. BURGOS VALDEZ : IV : CRESPIN ARGOMEDO, Maura Flor VILLACORTA ZAVALETA, Mara Elena

TRUJILLO PER 2013

I.

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE.

VARIABLE TERICA

DIMENSIONES 1. ESTILO AUTORITARIO (El lder autoritario toma todas

las aporten equipo. los La decisiones miembros del independientemente de lo que figura autoritaria en la oscuridad trabajarn

INDICADORES 1.1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. 1.2. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda. 1.3. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para mantener la disciplina. 1.4. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. 1.5. . Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. 1.6. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre. 1.7. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. 1.8. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. 1.9. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. 1.10. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. 1.11. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. 1.12. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el

INST.

dicta la direccin, dejando a los

TIPOS DE LIDERAZGO (Segn Kurt Lewin)

miembros cules

acerca de planes futuros; elige miembros colaborativamente y determina por l solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy personal en sus elogios y crticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a menos que est haciendo una presentacin. autoritaria impersonal, es La pero figura y/o es no amistosa

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abiertamente hostil. Este estilo

de liderazgo puede ser efectivo cuando una situacin requiere pronta accin o toma de decisiones. Los miembros del grupo que no se auto-motiven, que prefieren una estructura, direccin y y aprecian

personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes

monitoreo significativos pueden prosperar bajo este estilo.

2. ESTILO DEMOCRATICO (El lder democrtico acepta

contribuciones facilita la del equipo y de conversacin

grupo y toma de decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples opciones del para la consideracin mismo.

Incentiva a los miembros a trabajar libremente con otros y

2.1. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. 2.2. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. 2.3. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa. 2.4. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte. 2.5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter el asunto a votacin. 2.6. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar

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le deja la divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios en sin Un y crticas, y por participa grupales asalto. actividades tomarlas liderazgo

democrtico permite mltiples puntos de vista, colaboraciones y participacin, y a la vez mantiene control y el rol de lder. Un lder democrtico de calidad reconoce las fortalezas de cada miembro y extrae el mejor desempeo de todos, guiando y dirigiendo efectivamente. Un reto para el lder democrtico es reconocer que no todas las tareas deben ser manejadas por el grupo, y que el lder debe resolver algunos temas l solo.)

una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin entre los tres. 2.7. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal. 2.8. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. 2.9. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. 2.10. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados inmediatos. 2.11. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el mando, a las asambleas.

3. ESTILO LAISSEZ FAIRE

3.1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mnimos (El lder liberal (laissez-faire) contactos y comunicaciones personales

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permite al grupo una completa libertad para tomar decisiones sin participar activamente. Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda No slo bajo en o el pedido. participa de trabajo sobre se le

conversaciones comentarios menos que

tareas de grupo. No ofrece desempeo de los miembros a pregunte directamente, y no participa o interviene en actividades. Este estilo funciona mejor cuando los miembros del grupo son altamente calificados y estn altamente motivados, con un recorrido excelencia. permite capaces efectivos. a ser comprobado Este estos Los de enfoque miembros y miembros

productivos

interpretan este estilo como una seal de confianza en sus

con sus subordinados. 3.2. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados. 3.3. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. 3.4. . El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. 3.5. . Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l. 3.6. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. 3.7. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. 3.8. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. 3.9. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias . 3.10. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol. 3.11. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal.

capacidades y les permite estar motivados y ser exitosos.)

I.