Hacia una adecuada segmentacin de mercado.

Posted on March 24, 2008 by xtello

En un artculo pasado, comentbamos sobre la necesidad de aplicar adecuadamente procesos desegmentacin en nuestros negocios. Aunque particularmente en aquella ocasin hablamos del campo de la salud, es indudable la aplicacin que sta disciplina tiene en la Planeacin Estratgica bsica de cualquier empresa. Algunos de nuestros lectores y clientes me han comentado que de alguna manera, se realizan procesos de segmentacin al momento de tomar decisiones; sin embargo, a ciencia cierta se carece de una metodologa para llevarla a cabo, comenzando por la falta de informacin sobre el qu queremos segmentar y el cmo lo medimos. En esta entrega, trataremos de analizar algunos puntos importantes a tomar en cuanta cuando realizamos una segmentacin. Errores comunes (y algunos vicios) al momento de segmentar. 1.- No segmentar. Hoy en da aparentemente es algo infrecuente encontrarse con empresas serias o con cierta visin que no estn realizando algn tipo de segmentacin a su modo. De cualquier forma, an existen directores o propietarios de empresas que consideran que todos los clientes potenciales tienen el mismo inters por su producto o servicio. Ntese como a propsito no hemos comentado las necesidades de los clientes, ya que en muchos de estos casos, ni siquiera se piensa que los clientes o consumidores puedan tener necesidades, deseos o satisfactores; y esa es precisamente, la base del problema. Cuando una empresa piensa que todos los clientes deben de ajustarse a sus productos o servicios solamente por que stos existen en el mercado, est apostando por un gran disparo de escopeta en donde debemos cuestionarnos la rentabilidad que sus estrategias de investigacin y desarrollo, mercadotecnia, promocin y publicidad le dan. 2.- Segmentar para las tribunas. En muchas ocasiones los procesos de segmentacin se llevan a cabo para justificar algunos movimientos, ajustes o parmetros que la misma empresa ya ha hecho. Por ejemplo: Desde la Alta Gerencia se toma la decisin (presupuestal, polticas, etc.) de conformar a la Fuerza de Ventas o sus territorios de alguna forma. O desde alguna Vicepresidencia regional, se enva la seal de utilizar cierta segmentacin realizada en otro pas u otra filial. Cuando esto sucede, en realidad ocurren dos cosas; por un lado el proceso completo de Planeacin Estratgica se realiza a la inversa, es decir: primero las decisiones y despus la investigacin. Por otro lado, la operacin misma desde sus inicios se vuelvecatica y confusa. Se viene a la mente el caso de una empresa que decidi un da el cambiar el empaque [de cartn] de algunas muestras de sus productos hacia sachetes de plstico. La razn? En otro pas se haba utilizado una mquina sacheteadora y como cerraban esa planta, alguien haba convencido a la filial en Mxico de comprarla; ahora solamente haba que modificar: los procesos de acondicionamiento, los mensajes de mercadotecnia y las tcticas de la Fuerza de Ventas.

Cabe mencionar que la recepcin que recibieron los sachetes fue bastante mala. En sus primeras impresiones, los clientes sintieron que el producto se abarataba o se acorrientaba. La segmentacin se realiz de la sigu iente forma: Clientes de poca importancia en su cifra de negocios, o cuya opinin no ponga en riesgo la imagen de la empresa reciben s achetes. Los importantes reciben otro tipo de muestra. 3.- Segmentar [solamente] para la publicidad. Es un error muy frecuente, sobre todo en las empresas de consumo. Como la publicidad es seguramente el terreno donde ms erogacin presupuestal existe (o por lo menos ms visible que Investigacin y desarrollo), es necesario otorgarle un sentido, una lgica y al final, una justificacin. As podemos observar como se segmenta pensando en cmo se percibe o se siguedeterminada campaa o mensaje publicitario, o quines son las audiencias clavepara un comercial. Otra vez, error consiste en no buscar cules son las necesidades y satisfactores del cliente objetivo. El ejemplo tpico lo encontramos en la campaa de cerveza Tecate. La exitosa campaaPor los que, ahora llevada a los Estados Unidos; nos marca de primera intencin una publicidad dirigida a: hombres (varones), adultos jvenes-medios, que se identifican con elementos de lexicon mexicano tales como Para los que no tiene abuela, o Por los que son de carrera larga. Dicho esto, sera muy interesante conocer cual es la estrategia comercial para vender cerveza Tecate a mujeres o varones mayores. No dudamos que la empresa haya hecho losestudios de mercado y de impacto adecuados; pero si en ste caso Tecate no es sloun producto especfico que responde a un segmento especfico, seguramente que hay audiencias que no estn teniendo inters por la marca. La campaa es exitosa en trminos de impacto y recordacin? Seguramente. Hasta donde impulsa la generacin de nuevas ventas vs. las otras marcas? Habra que ver. 4.- Segmentar a la antigua. Hubo un tiempo que la segmentacin tpica (y nica) se haca con base en nivel socioeconmico. Los conceptos de nivel socioeconmico A, B, C+, C, etc resultaban prcticos por varias razones. En primer lugar, es una segmentacin relativamente fcil de llevar a cabo, ya que en muchos casos la realizan agencias gubernamentales como sucede los censos econmicos. Adems, est homologada a nivel regional y en algunos casos internacional. Tiempo despus surgi la segmentacin psicogrfica. La psicografa, basa su divisin en los deseos y aspiraciones de compra y estilo de vida as como motivadores de uso. Al aplicar una segmentacin psicogrfica, podemos romper el esquema [cuadrado] de la divisin socioeconmica, partiendo del entendido de que no importa caul sea la cpacidad econmica del cliente; cuando ste desea algo seguramente gastar en tenerlo. As, podemos observar cmo es que viajes internacionales o productos de marca no solamente son deseados y adquiridos por los consumidores de clases A y B sino C y en ocasiones D. Ahora bien, el problema aqu es que el ajustarse solamente a stos dos esquemas, nos dice muy poco sobre las conductas de toma de decisiones y de abordaje de problemas o deseos en el caso de los clientes sobre todo, otra vez, al momento de desarrollar nuevos productos o servicios.

Para evitar este error, debemos tener una visin muy clara de lo que estamos buscando o queremos con nuestros productos o servicios. Hay que escuchar a los clientes y conocer sus necesidades hasta el ms mnimo detalle. Hay que observarles tomando decisiones y enfrentndose a variables de la vida diaria. La nueva arquitectura de una minivan, un nuevo tipo de paales para bebs, los mismos paales para adultos, los nuevos envases de jugos o los nuevos tipos de leche en el mercado; no hubieran sido posibles si solamente se hubiera segmentado pensando en niveles socioeconmicos o psicogrficos. 5.- No hacer caso a la segmentacin. Es seguramente el peor de los errores. Una vez que se ha realizado la inversin en Investigacin de Mercados, se ha revisado laEstrategia y se han modificado los Planes Tcticos no pasa nada. Por qu? En muchas ocasiones se debe a consideraciones econmicas (presupuestales) o a la clsica falta de comunicacin entre Marketing y Ventas. Sin embargo, el caso ms terrible es cuando se carece la visin suficiente o adecuada para impulsar cambios, adaptaciones o mejoras a nuestros literalmente, matar a nuestra empresa. productos o servicios. El quedarnos estticos puede

Un nuevo abordaje para la segmentacin. En el mundo moderno se hace cada vez ms complejo el entender qu es lo que los clientes buscan, cuales son sus verdaderas necesidades y sobre todo: cmo diagnosticarlo. Existen distintos niveles de investigacin y consulta al momento de estudiar nuestro mercado y debemos utilizar las herramientas adecuadas en cada caso. Un primer punto que debemos de considerara es el alcance o la importancia de un producto o servicio determinado, cuando lo vemos desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, el cambiar la cuchara plstica al interior de un detergente o incrementar o reducir el nmero de hojas de un rollo de toalla de cocina pueden ser verdaderamente irrelevantes para la vida de los consumidores. Si el impacto que estos cambios tienen no les afecta (o perciben que les afecta) en su economa o su estilo de vida, seguramente que sern aceptados o no, pero no cambiarn su decisin de compra. Por otro lado, si el cambiar sustancialmente los atributos o prestaciones de un automvil hace que se incremente su precio digamos, en 25%; seguramente que la base de clientes interesados en ese modelo, cambiar por otro. Yankelovich & Meer propusieron en 2006 en The Harvard Business Review, una serie de parmetros para medir los niveles de segmentacin a los que queremos llegar. En la siguiente tabla podemos ver su propuesta. (Hacer clic para agrandarla).

Existen as tres niveles de toma de decisiones: Decisiones superficiales. Decisiones intermedias

Decisiones profundas. Por otra parte, existen tres parmetros a analizar: Problemas que el negocio desea abordar Intereses del consumidor Lo que trataremos de encontrara con sta segmentacin.

Algunos ejemplos prcticos: Algunas decisiones superficiales involucran el probar un sabor nuevo de un producto que ya se conoce o el pagar un premium por una promesa de mayor calidad en un servicio como sera el caso de un hotel. Desde el punto de vista del negocio, lo que nos interesa saber en este caso, son los motivadores para que el cliente llegue a esa decisin, o si los argumento que damos son lo suficientemente poderosos para impulsar al cliente (y qu cliente) a hacerlo. En las decisiones intermedias, el cliente tiende a pensar ms profundidad ya que su decisin puede afectar su economa o su estilo de vida en algn momento. El pertenecer a un gimnasio (o a otro), el cambiar de auto buscar nuevos proveedores en una empresa o el buscar un tipo de mdico determinado; son algunos de los ejemplos de ste tipo de decisin. En ste caso necesitamos saber qu tipo de clientes toman qu tipo de decisiones, basados en qu reflexin. Puede ser algo tan importante como el status social o su amor propio, o un ahorro importante que una empresa pueda lograr con ello. Las decisiones profundas contienen cambios importantes a la vida economa o futuro de nuestros clientes. Hablamos de cambiar da casa, o cambiar la filosofa y los valores de una empresa.

Una importante empresa de Autofinanciamiento decidi, a la luz del crecimiento tan grande que los crditos automotrices directos tenan, cambiar de giro y consolidarse como un banco. Cual fue su motivador? El darse cuenta que su producto principal (autofinanciamiento) ya no era un producto atractivo, ni los sera en el futuro. Kodak tard muchos aos en entender que sus distintos segmentos usuarios de las pelculas fotogrficas de emulsin, desde los nios con cmaras desechables hasta los hospitales, estaban cambiando a la fotografa digital. Kodak pas por muy malos momentos, ya que las nuevas necesidades de los clientes, es decir la nueva segmentacin, estaba dejando el producto que significaba el core business de la empresa. En el momento que Kodak tomo la decisin de explotar la fotografa digital, comenz a vender productos y servicios dirigidos a estos nuevos segmentos; tal es el caso de los kioskos de impresin para los usuarios de cmaras digitales. Conclusiones. Los clientes y consumidores se encuentran cada vez ms expuestos a estmulos e interrogantes que les hacen reflexionar sobre sus actitudes y decisiones de compra, as como se van generando nuevas y en ocasiones ms complejas necesidades. El conocer los grupos de clientes con necesidades similares (segmentos) es una parte fundamental del anlisis del mercado que debemos hacer durante nuestros procesos de Planeacin Estratgica. Esta segmentacin debe de estar cuidadosamente diseada, de tal forma que obtengamos la informacin ms transparente posible y que nos de un indicativo de hacia dnde queremos llevar algn producto o algn servicio, teniendo de ste modo, un base importante de satisfaccin de clientes. La segmentacin debe de estar encaminada a conocer al cliente y resolver sus necesidades. Si no lo vemos de sta manera o en nuestra visin no contemplamos las acciones que tomaremos a partir de all, estamos destinados a fracasar en este camino. Si por otro lado, logramos ponderar de manera adecuada el nivel de motivacin o necesidad del cliente, seguramente estaremos siempre alineados con sus deseos y percepcin; y podremos ofrecer lo ms adecuado de nuestros productos y servicios.