LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Sesin 8
Leccin 8.1

Empowerment

Visin general

Objetivo
En esta sesin identificars los antecedentes del empowerment, sus formas de aplicacin y el papel del empleado y el liderazgo en este nuevo modelo.

En esta sesin

Ilustracin 8- 1. Mapa de la sesin

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Leccin 8.2
8.2.1 Antecedentes
La organizacin cientfica

Surgimiento del concepto

El formato clsico del trabajo diario en una empresa es llegar a tiempo para evitar un descuento, checar la tarjeta, trabajar en el rea que se ha asignado con los instrumentos que la empresa dota, dejar pasar las horas, comer y checar a la hora de la salida. Este es un escenario burocrtico en donde cada quien tiene su funcin y su misin dentro de la empresa. Este tipo de dinmica laboral tiene su origen en la Teora cientfica de Frederick Taylor, quien se dio a la tarea de encontrar un mtodo para las nacientes empresas del primer lustro del siglo XX. De manera genrica, Taylor lleg a puntuales conclusiones con sus estudios, mismos que Da Silva (2007) explica de la siguiente manera:

a. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener costos de produccin bajos. b. La administracin debe aplicar mtodos cientficos para la investigacin y la experimentacin con el fin de formular principios, establecer procesos estandarizados para controlar las operaciones productivas. c. Con el fin de que las normas sean cumplidas, los empleados deben ser colocados de manera cientfica en puestos en los cuales los materiales y las condiciones de trabajo hayan sido seleccionados cientficamente. d. Los empleados deben ser entrenados de manera cientfica para que desarrollen sus aptitudes y, por lo tanto, puedan ejecutar una tarea de tal manera, que cumplan con la productividad normal. e. La alta direccin debe desarrollar el clima de cooperacin con los trabajadores, para garantizar un ambiente que permita aplicar los aspectos mencionados.

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El papel del empleado La visin taylorista puede sonar utilitarista y sombra, pero la realidad es que sigue vigente, al menos en los entornos latinoamericanos donde el trabajador (el empleado) debe realizar su labor con estricto apego al puesto, sin que por ello tenga una idea clara de su aporte. Aqu valdra la pena tomar la frase hago como que trabajo y ellos hacen como que me pagan, como la mxima emblemtica de la distancia entre la direccin y el trabajador. El modelo cientfico se centra en la productividad y no da lugar a los valores de la persona ni a su iniciativa. Teora de la contingencia Por otro lado, tampoco se puede negar la existencia de una nueva tendencia laboral en donde los empleados saben su hora de entrada pero no la de salida, donde hay jornadas de ms de 12 horas, donde la productividad es amplia y sin embargo, nunca se acaba con la carga de relaciones. Lo anterior se puede relacionar fcilmente con la Teora de la contingencia. Tericos como Gonzlez (2007) sealan que la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visin contingente est dirigida por encima de todo, hacia la recomendacin de diseos organizacionales ms apropiados a situaciones especficas. As, en cuanto a la administracin se refiere, no hay una nica manera de organizarse, pues todo depende de las caractersticas de la organizacin. La Teora de la contingencia reitera que no hay situaciones concretas, todo depende de circunstancias y ambientes que estn sujetos a muchas variantes. Se trata de un paso ampliado a la Teora general de los sistemas que seala que la complejidad del sistema depender de los elementos, en este caso tecnolgicos, que predominan en el entorno. De acuerdo con Da Silva (2007) la teora de las contingencias sostiene que situaciones distintas exigen prcticas diferentes, por lo cual se aconseja el uso de teoras tradicionales, del comportamiento y de los sistemas, combinadas o por separado, para resolver los problemas de la organizacin.

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Dimensiones de la tecnologa A mediados de la dcada de los setenta y basado en estudios de sociologa, Charles Perrow dimension a la tecnologa en dos sentidos:

1. La medida en la cual las tareas del trabajo son previsibles o variables. 2. La medida en la cual la tecnologa puede ser analizada.

En la primera, cuando se habla de previsibilidad es importante establecer parmetros donde cierto porcentaje representa un margen de certezas y otro porcentaje representa un margen de cambio. En la segunda, si bien es cierto que hay elementos variables, tambin es importante considerar el margen de operacin fija, donde la tecnologa es el gran elemento a considerar, pues da pie a dos condicionantes:

a. Agiliza los procesos b. Aumenta la carga de trabajo por agilizar procesos

Si no lo has vivido no te preocupes, el tiempo har evidente que mientras ms avanza la tecnologa, ms compleja y diversa se vuelve, las cargas de trabajo y responsabilidades son mayores y disminuye el personal. La visin de contingencias se enfoca en el papel de la tecnologa. Si ya desde la dcada de los setenta se le reconoca como condicionante de la forma de hacer negocios, con mayor razn en los tiempos modernos. Antes, un trabajador que dispona de un fax o una mquina de escribir elctrica, estaba ms que capacitado para realizar labores administrativas. En la actualidad, el personal debe tener dominios de paquetera diversa, utilizar el correo electrnico, el Internet, entre otros.

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Ideas principales Imagina que el trabajo es tanto como la evolucin de un telfono celular, lo que hace 15 aos era tan slo un telfono, ahora es adems de una agenda, un sistema de navegacin con conexin a redes sociales, cmara, etc. De acuerdo con lo anterior, los estudios de Woodward (publicado por la Universidad Nacional de Colombia) establecen 3 conclusiones generales:

1) Cuanto ms compleja es la tecnologa (desde la produccin unitaria hasta la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y niveles de administracin. 2) El tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de la masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de los procesos. 3) Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta el nmero de personal burocrtico y administrativo.

Los puntos anteriores revelan lo compleja que puede llegar a ser la estructura, pues la teora de la contingencia expone una necesidad: si la empresa va a depender de circunstancias, se necesitarn gerentes que sepan tomar decisiones en un ambiente adecuado. Como ejemplo de esto, citamos los estudios de la Universidad de Aston que revelan, como lo cita Da Silva (2007), las situaciones derivadas de la relacin entre la estructura y el tamao:

1. Automatizacin de equipos: cantidad de actividad desempeada por las mquinas en relacin con la desarrollada por las personas. 2. Rigidez en el flujo del trabajo: medida en que la secuencia de operaciones es inalterable y estrechamente relacionada. 3. Especificidad de la evaluacin: medida en la cual es posible evaluar la actividad del flujo de trabajo mediante la utilizacin de medidas precisas y cuantificables, en comparacin con las evaluaciones subjetivas de los administradores.

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8.2.2 Cundo surge el concepto de Empowerment?

Introduccin De acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, el mundo laboral se encuentra situado entre un ambiente de apego al rol de las responsabilidades fijas (ya en decremento) y un ambiente en donde las circunstancias y la tecnologa crean una realidad cambiante y ambigua. Es por eso que se requiere un estilo de liderazgo refrescante. Inicios El empowerment es un concepto que surge de manera ms o menos clara a inicios de la dcada de los noventa (en los que se puede marcar el inicio de la revolucin tecnolgica), cuando dos instrumentos aparecen paulatinamente en el escenario de los negocios: las computadoras y los telfonos celulares. Aunque no se habla de una presencia general, ya se trabaja en ciertos niveles, lo que hace que la contingencia sea otra y por lo tanto se requieran nuevas opciones. En aquellos aos (1992) la cadena hotelera Ritz-Carlton gan un premio de rendimiento basado en tres principios: competencias, empowerment y excelencia. Reconocemos las competencias, nos identificamos con la excelencia, pero qu es el empowerment? Pues bien, se trata de una visin de conocimiento que empieza por una visin laboral y termina derivando a una situacin personal. De acuerdo con la visin de algunos tericos, el empowerment siempre ha sido parte de la organizacin humana. Al respecto, Di Castri (2004) seala que el concepto de empowerment existe desde siempre. Sin embargo, es ahora con las nuevas tecnologas de la informacin, que puede tomar una dimensin nacional y planetaria. Se vuelve una necesidad imperiosa con los patrones actuales de desarrollo, que implican acciones descentralizadas, especficas a las caractersticas culturales y ambientales de una regin, con el compromiso real de las poblaciones que pueden aportar sus propias soluciones e innovaciones, con muchos y constantes imprevistos que implican acciones rpidas y nuevamente especficas para adaptarse al cambio.

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Definicin Si bien la cita anterior tiene un sentido social, eso no demerita al empowerment como situacin de cambios y compromisos con el grupo y con uno mismo como parte del colectivo. Di Castri (2004) lo define como dar y adquirir en forma continua y permanente el poder del conocimiento. No se trata de poder poltico o administrativo, sino de conocimiento, lo que es caracterstico, intrnseco y propio de la sociedad en que ya vivimos, la sociedad de la informacin y del conocimiento, la knowledge-based society, que ha reemplazado sin vueltas a la sociedad industrial. Entendemos entonces que el empowerment es la oportunidad de una empresa de delegar responsabilidades a subalternos, pues ellos son los que estn en la trinchera de la situacin. Para que esto sea posible hay que desarrollar los principios de autonoma y estar conscientes del grado de responsabilidad que se debe brindar a los trabajadores. Esto desde luego enfoca al trabajo como una oportunidad de desarrollo, satisfaccin y utilidad ms all del resultado. Desarrollo del empowerment El desarrollo del empowerment requiere de la empresa: a. Optimizar los canales de comunicacin. b. Aceptacin de la descentralizacin de la toma de decisiones. c. Mejorar la seleccin y reclutamiento de personal. d. Contratar personal que desarrolle sus competencias para la toma de decisiones. e. Mejores elementos de registro de actividades ante la disminucin de vigilancia. f. Personal con capacidades de adaptacin y manejo de presin para la toma de decisiones. g. Sistemas de evaluacin que consideren el factor o contingencia de quien toma la decisin.

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En breve Es importante destacar que este modelo de empowerment no descansa en una aparente relajacin en donde cada quien hace lo que quiere, se trata de transparentar ciertas acciones dependiendo el nivel de que se trate, para que las decisiones se realicen sin tener que hacer una consulta a la direccin en todo momento, lo cual implica tener al personal indicado, definir el valor y responsabilidad del puesto, los mecanismos de comunicacin, el tramo de control que se brinda y el margen de responsabilidades que cada elemento va a tener, sin olvidar la forma en que se va a informar sobre las acciones realizadas.

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Leccin 8.3

Puntos a considerar para aplicarlo y desarrollarlo

Principios De manera genrica, el empowerment se maneja con los siguientes principios:

1) Se tiene una responsabilidad por reas o por rendimiento asignado: Si lo llevamos a la empresa cientfica, el trabajador tiene una responsabilidad fija y esta tiende a la inmovilidad. El empowerment se centra en dotar a cada rea de una responsabilidad, a cada persona de algo en lo que debe aplicar sus competencias y conocimientos para poder solucionarlo. Se rebasa la visin jefe y empleado. 2) Control sobre todos los recursos, sistemas y equipos de la empresa: Puesto que toda la empresa es responsable de una parte del proceso, se tiende a aumentar el cuidado y empleo de los mismos, es decir, ya no se busca una visin separada o ajena, sino de que todos sean responsables de lo que existe en la empresa. 3) Control sobre las condiciones del trabajo: Puesto que las

responsabilidades se comparten y todos aportan algo para el xito de las operaciones, el trabajo resulta controlado, no por supervisin lineal, sino por esfuerzo y beneficio compartido. 4) Autoridad definida para actuar a nombre de la empresa: Se busca que cada miembro, independientemente del lugar que ocupa, pueda tomar decisiones que ayuden a la empresa. Lo que interesa es, por ejemplo, que una fuerza de ventas aporte sus conocimientos en la polticas de negociacin con clientes, claro, siempre en apego a los valores e intereses de la empresa. Una imprecisin sera pensar que el rea de ventas se manda sola, de lo que se trata es que cada talento del grupo aporte para hacer ms funcionales las polticas de la empresa basadas en un rango definido que se acuerda con la empresa.

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5) Nueva forma de valorar los logros: Si la empresa va a necesitar el apoyo de todos sus elementos, con mayor razn se requiere un sistema de recompensa, pero sobre todo, de reconocimiento de los esfuerzos y creatividad. Pasos para la implementacin Los pasos que deben guiar la implementacin del empowerment se pueden enlistar de la siguiente manera:

1. Disear un plan de responsabilidad y autoridad claro, flexible pero constante

que evite ansiedad o confusin en el equipo.

2. Crearse en el sentido de la diversidad, pues cada elemento aportar algo

desde su propia experiencia de vida.

3. Significar un reto en contraste con la situacin de trabajo vigente. Debe

calcularse un reto alcanzable para evitar frustracin, pero lo suficientemente interesante para resolverse.

4. El rendimiento debe aumentar de manera significativa, pues se implementa

un mtodo que surge del grupo, por lo que el compromiso es profundo.

5. Tener el poder para tomar decisiones. Un modelo de empowerment que

carece del poder de decisin no tiene sentido. No se trata de un lineamiento escrito, sino de un valor operativo que d resultados medibles y observables.

6. El proyecto que se desarrolle o la meta que se plantee debe cumplirse para

poder avanzar al siguiente. No se trata de una visin lineal, sino de tener un todo que pueda ser evaluado.

7. Crear la serie de indicadores que se necesiten para evaluar el inicio, el

desarrollo y los resultados de un proyecto.

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Leccin 8.4
Generalidades

Cul es el papel el lder?

Es importante destacar la idea de que el empowerment no es un proceso de rearquitectura de la empresa. Un ejemplo muy sencillo que ilustre esta afirmacin puede aterrizarse en el mbito educativo, con la implantacin de un modelo internacional de educacin basado en competencias, en el que el papel central y creativo descansa en las habilidades que deben desarrollarse en los nios. En el modelo de competencias, esto quiere decir que el maestro ceder algo de su poder a los estudiantes, quienes podrn elegir los contenidos a revisar, el producto que entregarn, tendrn reuniones de discusin y la posibilidad de evaluarse sobre el resultado final. Adaptando este sistema a la empresa, encontraramos una situacin muy similar en la que las distintas reas necesitarn un mayor rango de poder para tomar decisiones que antes se centraban en la alta direccin, sin que nadie ms pudiera formar parte del diseo de estrategias y acciones a realizar. Aterrizando el ejemplo, encontramos que mientras que la escuela seguir teniendo sus maestros y alumnos; la empresa continuar con su alta direccin y sus asociados (antes empleados), pero con diferentes roles. Queremos destacar nuevamente que no se trata de una rearquitectura, sino de una nueva mstica de trabajo en donde todos podrn desarrollar y generar competencias, aportar al bien comn y confirmar los valores de autoconcepto y autorealizacin. Las nuevas tecnologas Ahora bien, qu condiciones destacan para que con el apoyo de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) se agilice el empowerment? Di Castri (2004) ofrece un listado que a continuacin comentamos:

a) Por el uso de Intranet se pueden generar documentos en tiempo real, lo que acorta el proceso de decisin, comunicacin y origen de la fuente.

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b) Se trata de desarrollar conocimientos que se pueden adaptar con relativa facilidad a las aspiraciones, cultura y valores de los implicados. No hay solucin rgida, el modelo es ajustable. c) Tiene el valor de ser transmitido de manera personal y vivencial, lo cual hace que la asimilacin pueda ser ms profunda, pues las convicciones se trabajan de manera ms fructfera. La fuerza surge del mismo grupo. d) Tiende a favorecer sentimientos de solidaridad y a fomentar crculos de creatividad orientados a la bsqueda de soluciones a problemas cotidianos. e) Se propicia el desarrollo de conocimientos aplicables a una situacin cotidiana, misma que puede contagiarse a los miembros que se van integrando a la empresa. Se convierte en un patrimonio de la empresa, un valor agregado que tiene su absoluta identidad. f) Evita sentimientos y acciones de violencia, crtica, rechazo, resentimiento o celo, pues la fuerza nace de la apropiacin del conocimiento. Obstculos El empowerment parece una accin naturalmente deseable, buena e incluso sencilla de entender, sin embargo, es la gente quien debe interpretar esta visin y enfrentarse a los diferentes obstculos que se presenten durante el camino, entre los que destacan: Resistencia al cambio Sabotaje por inseguridad Crisis de status quo (atentar contra los valores ya identificados y agenciados en el grupo) Creencias limitadoras (eso no es para nosotros) Cultura organizacional deficiente Falta de informacin Esperar que los dems se integren al programa Cultura sindical

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Vicios laborales y personales De manera genrica, esas situaciones se pueden relacionar con vicios laborales y personales que hacen que el empowerment no sea tan sencillo o automtico. El empowerment puede interpretarse de diferentes formas dependiendo del receptor: para algunos puede ser una solucin, mientras que para otros representa un vicio que rompe con su estado de equilibrio. Toma la siguiente idea como una metfora al respecto: Platn, quien es considerado uno de los pilares de la filosofa, muri sentenciado a muerte por viciar a la juventud. La teora de grupos Para entender al empowerment y sus implicaciones como factor que genera ansiedad en un grupo, puede ser de utilidad la visin clsica de la Teora de grupos. Te recomendamos el documento de Joaquim Molins, de la Universitat Autnoma de Barcelona, disponible en la siguiente pgina:

http://www.recercat.net/bitstream/2072/1323/1/ICPS143.pdf Las relaciones humanas En cuanto al sentido ms prctico de las relaciones humanas, tenemos que, de inicio, el empowerment aumenta el grado de integracin, por lo tanto, tambin el de trabajo en equipo. Si bien se sabe que es una misin o condicin, no quiere decir que se har de manera sencilla o inmediata. Bob Wall (2000) seala que independientemente de cul sea tu profesin, para hacer bien tu trabajo tienes que disponer de un paquete de conocimientos tcnicos, aprendidos dentro y fuera de la empresa. Pero si se quiere triunfar, a las capacidades tcnicas hay que agregar competencias para trabajar con los dems y a travs de los dems. Ahora bien qu permite trabajar con los dems? Aunque suene repetitivo, tenemos los siguientes aspectos: apertura al cambio, atencin y respeto por los dems, confianza en los dems, seguridad de lo que soy como persona y deseo de trascender en el lugar en el que est.

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La actitud En muchas ocasiones, el principal enemigo para el cambio, ms all de lo ambiental, es nuestra propia actitud. Wall (2000) seala que uno de los saboteadores de nuestras buenas intenciones consiste en ser incapaces de autoanalizarnos con claridad. Resulta muy fcil detectar los defectos ajenos, pero cuando se trata de citar los nuestros, la historia cambia por completo. Si pudiramos vernos como nos ven los dems, sera ms sencillo, o no? Ahora bien, para aplicar las ideas del empowerment y sobre todo, convencer a las personas de trabajar en equipo, es importante la proyeccin de sentimientos, primeramente a nivel individual. A continuacin te ofrecemos unas ideas que pueden ser la clave para lo que se busca: Si cambio esta actitud, mejora mi forma de ser? Si aporto esto, ser ms valioso en donde laboro? Qu se dir de m con esta actitud? Cundo fue la ltima vez que apliqu una mejora en mi vida? Si tengo este comportamiento, qu pasar a mi alrededor?

Como puedes apreciar, son muchos y muy variados los tonos e intereses de las preguntas, sin embargo, lo que en verdad importa es que cuando apliques un programa de empowerment, tengas la confianza y el atrevimiento de saber vender imgenes motivadoras y sobre todo, congruentes con el comportamiento de la empresa. La idea que queremos dejarte es que tengas la seguridad de que el empowerment, ms que apegarse a lineamientos estrictos y dogmticos, se enfoca en una gestin de recursos, de talento intelectual y tcnico. A partir de esto, podrs crear el plan que necesitas para obtener los resultados que deseas. No hay garanta de lograr el 100%, lo importante es medir el cambio generado a partir de los siguientes cuestionamientos: en dnde me encuentro ahora?, qu competencias y qu tecnologa tendr que emplear para llegar al siguiente nivel?

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La ceguera Al tratarse de un proceso interno de la empresa, se requiere que cada elemento de la compaa tome la responsabilidad de verse a s mismo, pues una nueva limitante es la ceguera del impacto que causan nuestros actos. Una forma de ceguera es hacer cosas que impactan a los dems sin darnos cuenta de ello, situacin que para los principios del empowerment es muy grave, pues es tanto como hacer el cambio y no estar conscientes de ello. Wall (2000) seala dos escenarios relacionados con situaciones en donde las acciones de los dems nos pueden causar conflicto:

1. Asumir que la otra persona es plenamente consciente de lo que hace y de los

efectos negativos que est causando en m, sin que le importe en lo ms mnimo. En este caso, hablar del tema podra ser arriesgado e incluso intil (si l ya sabe que lo que hace me perjudica y no le interesa, qu caso tiene hablarlo?)

2. Asumir que la otra persona no tiene idea de la gravedad de sus acciones. Es

esto posible? Desde luego, pues influye el ritmo de trabajo y la saturacin de objetivos y asuntos personales. Criterios de trabajo Insistimos, no estamos divulgando frmulas secretas o conceptos reveladores, se trata nicamente de basar una empresa en relaciones humanas efectivas, de calidad y con el deseo firme de crecer. Es importante que si estamos hablando de mejoras, crecimiento y aprendizaje, revelemos los criterios con los que debe trabajar un equipo:

Tener claro que, sea con el criterio que sea, debe aumentarse la calidad. La auditora (revisin del proceso, resultados e impresiones de los participantes) aumenta significativamente, ya no es trabajar y entregar, se trata de que el grupo sea parte activa del proceso.

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La seleccin del lder se har con base en competencias, no por fuerza, pues el liderazgo es asignado. La rotacin de puestos es necesaria, pues el empowerment supone doblegar el ego de cada persona en beneficio del grupo. Tener la humildad de hacer funciones diversas debe ser planeado y realimentado, pues de esa manera se evitan conflictos, turbulencia o desnimo. La organizacin interna se ve privilegiada, sin que por ello se deje de lado el inters y lineamientos de la empresa. Se trata de una organizacin interna que apoya y crece en y dentro de la empresa. La planificacin es flexible, depende en gran parte del grupo. Se evalan situaciones, opciones y eventualidades que pueden surgir. El grupo con experiencias, ser capaz de gestionarse por s mismo en sintona con los alcances y objetivos de la compaa.

Cuando en un grupo se empieza a manifestar ansiedad e inseguridad, hay ciertas actitudes de las que debe tenerse cuidado, pues tampoco se trata de dejar que los problemas se salgan de enfoque. El liderazgo Ahora bien, no olvidemos un detalle, para que el empowerment pueda establecerse, es necesario que emerjan los liderazgos en toda la empresa, situacin que debe gestionarse cuidadosa y sabiamente, pues se trata de hacer viables los objetivos de la empresa, no de tener un caudillo en cada rea. Reconocemos que seran pocas nuestras aportaciones originales en cuanto a liderazgo se refiere, pues como seguramente ya sabes, un lder debe ser audaz, democrtico, atento y seguro de la meta (la cual debe saber vender a sus subalternos), adems de hacer crecer a la gente y buscar el bien comn. Mateo (1999) explica que el lder debe ser seductor, pues consigue el equilibrio haciendo de la diversidad de talentos algo complementario y til. Seducir es convencer y para eso, adems de la fascinacin, se necesita ser creble, algo que no se regala con el cargo ni se consigue con gritos. La credibilidad la impone el conocimiento.

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La credibilidad Como puedes ver, Mateo asegura que el conocimiento es la base de la credibilidad con la cual se puede seducir, es decir, convencer a la gente. En el caso del empowerment significa, por ejemplo, que la estructura de la empresa logre seducir al personal en cuanto a que es momento de que surjan liderazgos locales y que su labor es importante para lograr las metas de la empresa. Por otra parte, el liderazgo puede ser visto como un arte, pues, en percepcin de Mateo (1999), el arte es la necesidad de desestabilizar lo que se da por supuesto. El lder transforma, mueve lo que ya se tiene como cierto y vlido, saca al grupo de la lnea de confort. Sin embargo, esto no va a servir si la empresa no cuenta con un nuevo esquema de recompensas, de premiacin, de reconocimiento, es decir, con una estructura que permita que esos liderazgos vean la conveniencia de ir ms all. Es importante no centrar el reconocimiento en dinero, pues la satisfaccin y emocionalidad de las personas se despierta ms ante el honor pblico: ser atendido y tomado en cuenta. Claro que el dinero es valioso, pero no es la meta final. Voluntad y capacidad Mateo (1999) seala que si la seduccin gestiona voluntades y con ello define los sueos, la organizacin gestiona las capacidades y con ello define las realidades; dos elementos bsicos de la efectividad del lder. Dicho de otra forma, el resultado final pone en relacin directa el querer (voluntad) con el saber (capacidad). Como puedes apreciar, el liderazgo no es una simple accin natural, si bien hay talentos, estos no pueden ser efectivos si no son gestionados para se vuelvan competencias, se trata de incrementar el valor de marca de cada persona, de manera que tenga conocimiento pleno de lo que sabe (por redundante que suene) y lo pueda enfocar en la voluntad de querer hacer las cosas, pero no por la simple obligacin, se trata de una voluntad frrea en favor del crecimiento, de compartir y sobre ello mejorar su entorno.

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Conclusiones Te invitamos a que busques informacin adicional del autor que mejor se ajuste a tu estilo. Claro que opciones sobran, lo que importa es que, de acuerdo a lo que hemos mencionado en prrafos anteriores, logres unir el camino del saber con la voluntad de querer que las cosas cambien, y el empowerment como modelo de gestin, es una alternativa confiable. A manera de cierre, a continuacin enlistamos una serie de ideas que resumen la esencia, importancia y alcances del empowerment: Pese a ser un modelo con ms de 20 aos de existencia, sigue siendo un sistema difcil de desarrollar debido a la costumbre del trabajo cientfico. Poner la semilla de la participacin y la autogestin no es automtica. Se ve beneficiado por el desarrollo de nuevas tecnologas y la contingencia del mercado actual, que permite que la informacin (con un margen de voluntad) sea ms precisa, ms diversificada y ms oportuna. Es un sistema de gestin que permite desarrollar las competencias de cada persona, al tiempo que plantea una nueva situacin de negocios y de productividad, pues ya no se toma a la persona como una pieza reemplazable. Con un poco de profundidad es posible derivarlo a un concepto que ahora te compartimos: la gestin del talento. El camino ms sencillo para la resolucin de los conflictos es el encuadre de necesidades y la transparencia de mensajes que ayudan a que las personas eliminen presiones. El liderazgo, fundamental en la percepcin de empowerment, es una seduccin que puede generar la accin de la gente basndonos en un modelo de la voluntad unido al conocimiento, es decir, no puede haber liderazgo sin una figura seductora que unifique lo que sabemos. El empowerment sin liderazgo no deja de ser mera teora.

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Referencias consultadas

Bibliografa. Da Silva, R. (2007). Teoras de la administracin. Mxico: Thompson. Mateo, J. (1999). Liderazgo. Espaa. El Pas. Wall, B. (2000). Las relaciones humanas en el trabajo, consejos prcticos para crear un entorno laboral agradable. Espaa: Empresa y desarrollo personal.

Cibergrafa. Di Capri, F. (2004). La hora del empowerment. Consultado en marzo 30, 2011 en http://www.revista-ambiente.com.ar/imagenes/95/empowerment.pdf Gonzlez, C. (2007). Teoras de la administracin. Consultado en marzo 30, 2011 en http://www.carloshaya.net/recursoshumanos/files/material/liderazgo/t_administracion.p df

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