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CICLO SECCION
: VIII
: C1
MARCO TEORICO .......................................................................................................................... 4 ANTECEDENTES DEL METODO PERT-CPM ........................................................................... 5 PROCEDIMIENTO PERT-CPM ...................................................................................................... 7 4.1 CARACTERSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO ....................................... 9 4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM............................................................ 10 4.3 APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL METODO PERT-CPM ...................................... 12
5. DETERMINACIO DEL TIEMPO Y PLAZOS...13 5.1 DETERMINACION DEL TIEMPO..13 6. RUTA CRITICA ..14 7. HOLGURAS......15 7.1 ANALISIS DE HOLGURAS....15 7.2 COMOCALCULAR LAS HOLGURAS.....15 8. 9. METODO CPM ............................................................................................................................... 17 METODO PERT .............................................................................................................................. 18 9.1 TCNICAS PERT ......................................................................................................................... 19 9.2 DIAGRAMA PERT ....................................................................................................................... 20 9.2.1 CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA PERT .......................................................... 23 9.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES ....................................... 23 10. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ......................................................... 24 11. VENTAJAS PERT Y CPM............................................................................................................. 26 12. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB .......................................................... 27 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 40 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 41
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin. Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas, se combina en forma integral para producir una tcnica ms depurada y flexible en las actividades gerenciales. Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:
Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construccin de plantas, edificios, y carreteras. Diseo de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de sistemas nuevos. Diseo y control de epidemias, y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar las diferencias entre los mtodos. Explicar la metodologa del CPM. Explicar la metodologa del PERT.
2. MARCO TEORICO: PERT Y CPM El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de planicacin y control dada su gran exibilidad y adaptacin a los distintos niveles de complejidad de proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en el menor tiempo y al menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos. En los proyectos como stos, los administradores deben programar, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera. Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden: Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto. Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma. Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.
4. PROCEDIMIENTOS DEL PERT- CPM De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM, se puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado. El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran los hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras actividades. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Debe existir un orden de relacin entre las actividades. Cada actividad debe tener una duracin determinada. Las actividades han de ser independientes entre ellas. La herramienta bsica de este mtodo es la tcnica de grafos, mediante ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes situaciones y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante una secuenciacin.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de ste, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Para la planeacin de un proyecto se debe tener en cuenta: PROGRAMACIN Debe mostrar los tiempos de iniciacin y terminacin de cada actividad. Debe construir un cuadro de tiempos ms tarde y tiempos ms rpidos, calculando las holguras correspondientes a cada actividad. CONTROL
4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM Para poder aplicar el mtodo PERT-CPM se deben tomar en cuenta los siguientes trminos. -Lista de actividades Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. -Rama
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Durante
la
ejecucin
de
planteamiento de lograr su terminacin antes de la fecha planicada, ya sea por la necesidad expresa del cliente de tener en funcionamiento el proyecto en una fecha ms temprana, por su incidencia social, por exigencias del mercado o cualquier otra razn que nos obligue a analizar nuevas frmulas de programacin de los recursos que tenemos a disposicin para alcanzar dicho objetivo manteniendo a su vez su punto ptimo de realizacin en trminos de costos. La terminacin de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de recursos y una cantidad especca de tiempo, es decir, que existe una relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyecto y su costo. Con un mnimo de recursos y un mximo de tiempo, se puede terminar una actividad en su duracin y tiempos normales. En el caso de necesitar la reduccin en los tiempos de ejecucin de una actividad determinada en una obra, debemos analizar algunas formas ms rpidas y costosas, ms una cantidad adicional de recursos para asegurar la terminacin de una actividad en un tiempo menor que el normal. Esta aceleracin de una actividad es descrita como Compresin de la Duracin de una Actividad, que depende nicamente de la disponibilidad de recursos, de la forma de la curva costo-tiempo y de la aceleracin desea- da, para la terminacin de la actividad. Si se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al ptimo de realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que pro- duce costos unitarios mayores y reduce la eciencia de operacin. Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que l.
a) Planeacin y Programacin: Denticin del proyecto Lista de Actividades Matriz Secuencias Matriz de Tiempos
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La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica.
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compresin y fue limitada por nuestra disponibilidad de recursos) e identicamos las cuatro medidas bsicas para calcular las holguras que son: a) Pi: este indica lo ms temprano que puede iniciarse la actividad. b) Ui: este indica lo ms tarde que puede empezarse la actividad. c) Pj: este indica lo ms temprano que puede terminarse la actividad. d) Uj: este indica lo ms tarde que puede terminarse la actividad. e) t: indica el tiempo de duracin de la actividad en cuestin. Una vez obtenido estos datos de la red medida procedemos a aplicar las formulas correspondientes a cada una de las holguras: 1. Holgura Total = Uj - Pi - t
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3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t Es importante tener cuenta a la hora de aplicar estas frmulas unos aspectos que podran llevarnos a cometer un error en la forma de calcular las holguras, para esto a continuacin citamos algunas consideraciones tomadas del libro del Agustn Montao en su libro de Iniciacin al Mtodo del Camino Critico. 1. Se comienza con el tiempo en cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento. 2. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del evento. 3. Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso correr hacia el evento inicial la misma la misma cantidad acumulada en el evento nal. 4. Cuando la liga no indica terminacin de procesos, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modicarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin. 5. Cuando procedemos a calcular los tiempos de terminacin y en un evento convergen dos o ms actividades debe anotarse la lectura menos de ellas. Otros conceptos importantes que se relacionan con el clculo de las holguras y que se anotan en la matriz de elasticidad son los de Porcentaje de Expansin, La Clase de la actividad, el porcentaje de Compresin y por ltimo la desviacin estndar. El porcentaje de Expansin (%E) re- presenta que el tiempo que podemos prolongar la iniciacin de una actividad y viene dado por la frmula: %E = HT/T Donde: HT es la holgura total. T es el tiempo de duracin de la actividad. Se le asigna una clase a las actividades cuyo Porcentaje de Expansin haya resultado diferente de cero asignndole un numero empezando por uno (1) a la menor y as sucesivamente de forma ascendente, a las actividades que resultaron con
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En el mtodo CPM se consideran dos tiempos: Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. -Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. 9. METODO PERT El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program evaluationand Review technique), es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto.
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Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. 9.1 TECNICAS PERT
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
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t = (a + 4m + b) / 6
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En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
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El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en: 1. Produccin. 2. Distribucin. 3. Planeacin de proyectos. 4. Localizacin de proyectos. 5. Administracin de recursos. 6. Planeacin financiera. 7. Otras reas
Diagrama PERT
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Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.
La red PERT (a veces denominada grfico o diagrama PERT) consta de los siguientes elementos:
Tareas, (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas. 9.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES
1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina con un evento final de la red de actividades. 2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
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10. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
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CPM
-Considera que la variable de tiempo -Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar es una variable desconocida de la cual cambiando el nivel de recursos utilizados. solo se tienen datos estimativos.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
-Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad
-Considera tiempos normales y acelerados -Considera tres estimativos de de una determinada actividad, segn la tiempos: el ms probable, tiempo cantidad de recursos aplicados en la misma. optimista, tiempo pesimista. -A medida que el proyecto avanza, estos -El tiempo esperado de finalizacin de estimados se utilizan para controlar y un proyecto es la suma de todos los monitorear el progreso. Si ocurre algn tiempos esperados de las actividades retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos sobre la ruta crtica. por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
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1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
CONTROL
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Luego aparecer una tabla donde especificare los datos dados por el enunciado del problema.
Despus se crear un nuevo problema pero esta vez en la ventana de especificaciones del problema en Data Entry Format seleccionaremos la opcin Graphic Model. Lo dems ser lo mismo que especificamos antes:
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donde
pulsaremos
Finalmente completaremos todos los nodos y los uniremos de acuerdo a su precedencia dando clic en el nodo de origen y arrastrndolo hasta el nodo de destino y quedara de la siguiente manera:
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Ahora hallaremos la ruta crtica en redes de proyectos mediante el CPM. Primero emplearemos los tiempos normales. Damos clic en el men Solve and Analyse y damos seleccionamos la primera opcin que en espaol significa resolver la ruta critica usando tiempos normales.
Aparecer una ventana que me mostrara las rutas criticas (Al costado de las actividades dicen Yes).
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Como se puede apreciar aparecen tambin los tiempos ms prximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish) as como los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish). En la ltima columna se encuentra la holgura de cada actividad (Solo los canaletes que tienen holgura 4). En las 3 ltimas finales aparecen el tiempo de duracin total del proyecto, su costo total y el nmero de rutas crticas. En conclusin se puede decir que la duracin total es de 38 dias con un costo de $16000 (el costo de la ruta critica es $14500) y existen dos rutas crticas. Ahora mostraremos la ruta crtica usando tiempos normales en modo grafico. Para lograrlo se pulsa en el men de resultados (Results) y en anlisis de la actividad grafica (Graphic Activity Analysis):
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Para ver el resumen de las rutas criticas vuelvo al men Results y ahora doy clic en mostrar ruta critica (Show Critical Path), y aparecern solo las actividades pertenecientes a la ruta critica:
Suponiendo que han transcurrido 30 das deseamos conocer el estado actual del proyecto, para lograrlo utilizamos la opcin Anlisis del estado del proyecto (Proyect Completion Analysis) ubicado en el men de Results y as podemos analizar las actividades que debieron ser ejecutadas durante este periodo de tiempo:
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En la ltima columna se encuentra el porcentaje de ejecucin de cada actividad y como se puede apreciar hasta el da 30 de su ejecucin las actividades 1,2,3,4 y 5 estn terminadas (100%) y la 6 est a un 66.6667%. En general el proyecto se ha realizado en un 78.9474%.
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Como se puede apreciar el tiempo de duracin del proyecto disminuyo a 27 das y su costo aumento a $20700, sin embargo sigue manteniendo dos rutas criticas y la actividad con holgura sigue siendo los canaletes (holgura = 4).
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Nos aparecer una ventana que nos permitir analizar los costos del proyecto.Plantearemos la siguiente situacin: Deseamos una nueva programacin de actividades a un minimo costo para ejecutar el proyecto en 29 dias, sabiendo que si terminamos antes recibiremos $2500 por dia anticipado y si lo terminamos despus, pagaremos una multa de $10000 por dia incumplido, escogeremos la opcin: Encontrando la programacin para el mnimo costo (Finding the Minimun Cost Schedule) que constituye el tiempo de las actividades que permiten encontrar el mnimo costo.
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WINQSB nos recomienda terminar el proyecto en 27 das para restar $5.000 a los costos por los dos das ahorrados. MODELO PERT La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que programo las siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto asfaltico (proyecto resumido tiempo en das): No Actividad Precedente 1 2 3 4 3 5,10 6,7 8 5 9 Tiempo Tiempo Tiempo Optimista Normal Pesimista 10 15 17 6 7 8 2 2 3 2 4 5 1 1 2 3 6 7 1 1 2 2 3 4 1 1 2 1 2 3 1 2 3
1 Excavacin 2 Sub-Base 3 Compactacin 4 Base 5 Compactacin 6 Canaletes 7 Pegante 8 Capa asfalto 9 Compactacin 10 Pruebas Base 11 Pruebas Asf.
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Ahora nos aparecer la tabla que deseamos y llenaremos con los datos del problema:
Luego estimaremos la ruta critica utilizando el Solve Critical Path ubicado en el men Solve and Analyze y nos dar el siguiente cuadro:
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Como podemos apreciar en la cuarta columna (Activity Mean Time) muestra la duracin promedio de cada actividad mientras que en la ltima columna (Standard Desviation) se aprecia la desviacin estndar por actividad. Al igual que en el mtodo PERT-CPM la duracin del proyecto es de 38 dias y posee dos rutas criticas. Ahora si nos preguntaran: Cul es la probabilidad de concluir el proyecto en 37 das? Primero tenemos que pulsar Results y dar clic en Anlisis Probabilstico (Performance Probability Analysis), as se podr determinar la probabilidad de cumplimiento en una red de proyectos. Para nuestro ejemplo, simplemente escribiremos 37 en la casilla Tiempo deseado de ejecucin (Desired Completion Time in Da) y luego presionando el botn Compute Probability:
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direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin. Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas. El PERT-CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil; adems de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas pblicas, como privadas.
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BIBLIOGRAFA
Fuentes electrnicas:
http://blancoerick.blogspot.com/ http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-ometodo-de-la.html http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm http://www.unlu.edu.ar/~mapco/apuntes/540/mapco540.htm http://www.eumed.net/libros/2006c/216/1d.htm http://pcp2.files.wordpress.com/2011/04/winqsb-tutorial-pert-gantt.pdf http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/
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