RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.

UNS MARA TERESA RUANO - 2013

ECONOMA LUCRATIVA Y ECONOMA NO LUCRATIVA.

1. CONCEPTO DE LUCRO Segn el diccionario, lucro significa la ganancia o provecho que se saca de una cosa. Pero el sentido que le vamos a dar en este Seminario es el de lucro capitalista, es decir el supervit que obtiene una organizacin para ser asignado a sus propietarios en funcin del capital aportado. 2. EL LUCRO COMO MOTOR DE LA ACTIVIDAD ECONMICA Es una circunstancia por todos aceptada que el propsito de obtener una ganancia como retribucin del capital que asume el riesgo empresario constituye un formidable incentivo para el logro de una mayor productividad en la economa. 3. COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD Para que el nimo de lucro no lleve al empresario a tratar de obtener la mayor ganancia posible medrando con quienes consumen los bienes o servicios que l produce, est el remedio de la libre competencia, requisito imprescindible para que el mercado funcione a favor del inters general. En su difundido Curso de Economa Moderna, expresa Paul Samuelson: Un cnico podra decir de la libre competencia lo que Bernard Shaw dijo en cierta ocasin del cristianismo, que su nico defecto es que nunca ha sido puesto en prctica. Jams ha existido un siglo de oro de la libre competencia, y hoy da la competencia no es perfecta en el sentido econmico, e incluso, probablemente, cada vez lo es menos. Con la globalizacin de la economa y la consolidacin del modelo neoliberal, la capacidad de competir se ha convertido prcticamente en un fin en s misma y en la verdadera obsesin de todo empresario que desea supervivir como tal. 4. LAS FALENCIAS DEL MODELO NEOLIBERAL Con la cada de la mayor parte de los regmenes comunistas, el sistema capitalista qued dueo absoluto de la economa mundial y la ideologa dominante es un nuevo liberalismo que postula la reduccin del rol del Estado a su mnima expresin. Las consecuencias de este modelo se observan en todo el mundo: una gran concentracin empresaria y el hecho de que los ricos sean cada vez ms ricos y los pobres cada vez ms pobres y crezcan en su cantidad relativa. 5. LA ECONOMA NO LUCRATIVA Al margen de los sectores capitalista y estatal suele existir en todos los pases un tercer sector, integrado por organizaciones econmicas que actan en el mercado sin propsito de obtener un lucro sino de servir al inters general. 1

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6. CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Si bien una primera clasificacin de las organizaciones no lucrativas podra atender a su distinta naturaleza jurdica (cooperativas, mutuales, asociaciones, fundaciones), creemos que tambin nos ser muy til distinguir entre: organizaciones que colocan su produccin (de bienes o servicios) en el mercado sin recibir contraprestacin alguna o acaso de tipo simblico; organizaciones que reciben contraprestacin pero no pueden repartir el supervit de la gestin entre sus propietarios en funcin del capital que hubieren aportado. 7. LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y EL MERCADO Las organizaciones no lucrativas creen en el mercado y muchas de ellas han nacido precisamente para hacer frente a distorsiones del mercado. Pero lo que no creen es que el mercado lo resuelva todo y que pueda existir una mano invisible que asegura la existencia de competencia perfecta en el mercado. 8. LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y EL ESTADO El Estado puede tener una actitud de estmulo, indiferencia u oposicin hacia las ONL en general o hacia algunos tipos en particular. Las ONL, por su parte, consideran que lo ms acertado es tener frente al Estado una actitud no de pedir su paternalismo o rechazar todo contacto, sino de complementacin por cuanto ambos sectores sirven al inters general. 9. EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Porque las ONL nacen para satisfacer una necesidad, lo primero que se requiere es que sean eficaces para satisfacerla. Y al mismo tiempo precisan ser eficientes para poder subsistir en el mercado. Pero su eficiencia no podrn lograrla aplicando las mismas herramientas utilizadas por las empresas lucrativas.

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TIPOS DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO.

1. ASOCIACIONES. I. CONCEPTO. Es una persona jurdica constituida por un grupo de personas: sus asociados. Su finalidad es el bien comn, tienen patrimonio propio, no viven de asignaciones del estado no tienen propsito de lucro y son capaces a travs de sus estatutos de adquirir bienes Libre y voluntaria unin de personas que persiguen un fin comn sin propsito de lucro II. CARACTERSTICAS. Ms de una persona No tienen fin de lucro Persiguen un fin comn Patrimonio propio No subsisten exclusivamente de subsidios del estado Capaces por estatuto de adquirir bienes y contraer obligaciones III. LIBROS SOCIALES OBLIGATORIOS. Libro Libro Libro Libro Libro de registro de socios de actas de asambleas y sesiones de comisin directiva de asistencia de asambleas y sesiones de comisin directiva diario de inventarios y balances

IV. RGIMEN IMPOSITIVO. Exentos de impuestos Excepcin: con ingresos de rifas, espectculos debern pagar impuesto a las ganancias en proporcin a las actividades mencionadas. V. NATURALEZA JURDICA Son entidades contempladas por el Art. 33 C.C. No tienen ley especfica. Estn regidas por los arts. 30 a 50 C.C. 3

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Estatutos y Dir. Prov. de Pnas Jcas.

VI. ORIGEN FUNDACIONAL Libre y voluntaria unin de personas que persiguen un fin comn sin propsito de lucro. VII. CONSTITUCIN. Por instrumento pblico o privado. El trmite se efecta ante la DPPJ. VIII. ASOCIADOS. Varias clases: Activos: mayor de edad, aportan cuota peridica, pueden ser elegidos y elegir Cadetes: menores de edad, no pueden elegir, ni ser elegidos y aportan cuota de menor importe. Honorarios: para aquel que cumpli funciones destacadas u otras razones Vitalicios: habiendo cumplido determinada edad no aportan mas cuota, pero conservan sus mismos derechos. Mayores de 65 aos. Son beneficiarios sus asociados. IX. CAPITAL Aporte de una cuota peridica no reintegrable. Todo el patrimonio es de la asociacin (bienes adquiridos y sus frutos, contribuciones y legados). Composicin: mediante aportes, resultado de ejercicios, donaciones. Se constituye un fondo que es capital de la asociacin. X. RESULTADOS obtencin: por diferencia entre ingresos y egresos. No pueden distribuir sus excedentes y deben reinvertirlos para mejorar los servicios ya existentes o implementar nuevos. XI. RGANO DE GOBIERNO. (ASAMBLEA) La Asamblea Ordinaria debe realizarse dentro de los tres meses siguientes al cierre de ejercicio para considerar memoria anual de la Comisin Directiva, estados contables, informe de Comisin Revisora de Cuentas y eleccin de miembros de Comisin Directiva y Comisin Revisora de Cuentas a la finalizacin de sus mandatos. Las Asambleas Extraordinarias son convocadas por Comisin Directiva, Comisin Revisora de Cuentas o a solicitud de asociados que representen 10 % de los que tienen derecho a voto. Las asambleas deben ser convocadas con 30 das de anticipacin. Participan slo asociados activos y vitalicios. Las decisiones se toman por simple mayora de votos presentes, salvo casos especiales. Est permitido el voto por poder (hasta uno). El qurum es mitad ms uno de los asociados con derecho a voto y una hora despus con nmero superior a cantidad de miembros titulares y suplentes de Comisin Directiva y Comisin Revisora de Cuentas. 4

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 XII. RGANO DE ADMINISTRACIN (COMISIN O JUNTA DIRECTIVA) La Comisin Directiva estar integrada por seis miembros titulares y dos suplentes cuyos mandatos durarn un ao, siendo reelegibles. Puede designar gerentes con facultades ejecutivas de administracin. Los socios designados en cargos electivos no podrn percibir remuneracin por este concepto. La Comisin Directiva deber reunirse como mnimo una vez al mes y llevar un libro de actas firmadas por presidente y secretario. El qurum para sesionar es ms de la mitad de sus miembros. Las resoluciones se adoptarn por simple mayora de votos presentes, teniendo el presidente voto doble en caso de empate. XIII. FISCALIZACIN INTERNA (JUNTA FISCALIZADORA O COMISIN REVISORA DE CUENTAS) La Comisin Revisora de Cuentas estar compuesta por tres miembros titulares y uno suplente. Su mandato dura un ejercicio y son reelegibles. Deben reunirse al menos una vez por mes y llevar un libro de actas con el detalle de lo actuado. Su funcin es fiscalizar la administracin social. No estn obligadas a contar con servicio de Auditora Externa. XIV. FISCALIZACIN PBLICA A cargo de la DPPJ. XV. INTEGRACIN Pueden fusionarse con otras personas jurdicas de similares caractersticas para el mejor cumplimiento de sus fines. Tambin pueden constituir federaciones o confederaciones. XVI. DISOLUCIN Y LIQUIDACIN Podrn ser disueltas por voluntad de los socios en asamblea convocada a tal efecto. La liquidacin estar a cargo de la misma Comisin Directiva u otras personas que la asamblea resuelva, bajo la vigilancia de la Comisin Revisora de Cuentas. Una vez cancelado el pasivo, el remanente patrimonial pasar a una entidad de bien pblico. 2. FUNDACIONES. I. CONCEPTO. Es una persona jurdica de carcter privado que se constituye a travs del aporte patrimonial de una o ms personas, destinado a hacer posible sus fines, con un objeto de bien comn, sin propsito de lucro. II. CARACTERSTICAS. Persona jurdica independiente (Art. 33 CC) No subsistir del estado No requiere pluralidad de personas Perpetuas

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 No puede favorecer al fundador el objeto de la misma Capital razonable para cumplir con los objetivos.

III. RGIMEN IMPOSITIVO. Exentos de impuestos Excepcin: con ingresos de rifas, espectculos debern pagar impuesto a las ganancias en proporcin a las actividades mencionadas. IV. NATURALEZA JURDICA. Son entidades contempladas por el art. 33 C.C. Estn regidas por la ley n 19836. DPPJ V. ORIGEN FUNDACIONAL. Nacen por voluntad del o los fundadores, que disponen un patrimonio para cumplir con un objetivo de bien comn sin propsito de lucro. VI. CONSTITUCIN. Por instrumento pblico o privado. Acto entre vivos o disposicin testamentaria. Se requiere justificacin del aporte, planes operativos y bases presupuestarias. El trmite se efecta ante la DPPJ. VII. ASOCIADOS. Fundadores (personas fsicas o jurdicas), que aportan capital Adherentes o benefactores: gente que se siente identificada y realiza aportes Son beneficiarios terceros indeterminados.

VIII. CAPITAL. Aporte inicial y promesas de integracin futura (en efectivo o especies) de los fundadores en carcter de donacin. Tipos de aporte: no hay nada establecido. Debe tener valor econmico, capital suficiente para que cumpla sus objetivos. IX. RESULTADOS. Los resultados se irn acumulando para formar un capital total suficiente que permita el cumplimiento de programas futuros de mayor envergadura. Es decir, pertenecen a la fundacin. X. RGANO DE GOBIERNO Y ADMINISTRACIN. El gobierno y la administracin estn a cargo del Consejo de Administracin formado por tres personas como mnimo. Los fundadores pueden reservarse cargos o la designacin o conferirla a instituciones pblicas o privadas sin fines de lucro. Los consejeros podrn ser permanentes o temporarios. Sus miembros pueden ser removidos por el voto de las 2/3 partes de los integrantes del cuerpo. Puede establecerse un rgimen de caducidad de los mandatos por ausencias reiteradas. En caso de acefala, la autoridad de aplicacin proceder a su reorganizacin. El carcter de los cargos 6

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 del consejo de administracin es honorario. El Consejo de Administracin puede delegar funciones en una o ms personas miembros o no del cuerpo. Comit ejecutivo: mesa chica del consejo de administracin Comit acadmico o asesor: conformado por gente que entiende del problema de la fundacin XI. FISCALIZACIN INTERNA. No estn obligadas a contar con un rgano de fiscalizacin interna, aunque pueden crearlo. La autoridad de aplicacin fiscaliza el funcionamiento de las mismas y el cumplimiento de las disposiciones legales. XII. FISCALIZACIN EXTERNA. No es obligatorio XIII. FISCALIZACIN PBLICA. A cargo de la DPPJ. XIV. INTEGRACIN. Pueden fusionarse para un mejor cumplimiento de sus objetivos bajo la supervisin de la autoridad de aplicacin. Debe tener la aprobacin de las 2/3 partes del Consejo de Administracin. DPPJ: propone la fusin si considera que cumple actividad parecida

XV. DISOLUCIN Y LIQUIDACIN. Podrn ser disueltas y liquidadas por decisin del Consejo de Administracin con las mayoras establecidas en el Estatuto. Una vez cancelado el pasivo con intervencin de los liquidadores que designe el Consejo de Administracin, el sobrante patrimonial ser destinado a una entidad de bien pblico (puede ser a una fundacin Argentina, no extrajera; salvo que lo sea y acte en nuestro pas). Aportan al bien comn, sin fin de lucro: 3 sector de la economa. 3. MUTUALES. I. PRINCIPIOS. Adhesin voluntaria Organizacin democrtica Neutralidad institucional Contribucin acorde con los servicios prestados Capitalizacin social de los excedentes (no se reparten, pertenecen a la mutual y se destina a mejorar servicios que presta o a nuevos servicios) Educacin y capacitacin mutual (no solo a los trabajadores sino se da a conocer a toda la sociedad) Integracin para el desarrollo (para formar confederaciones)

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 II. TIPOS. Servicios econmicos (proveedura); seguros. Servicios educativos y culturales: bibliotecas, escuelas, jardn de infantes. Servicios de salud: sanatorios, farmacias Otros servicios: turismo, deportes.

III. CONCEPTO. La ley 20321, las define como las constituidas libremente sin fines de lucro por personas inspiradas en la solidaridad, con el objeto de brindarse ayuda reciproca frente a riesgos eventuales o de concurrir a su bienestar material y espiritual, mediante una contribucin peridica. IV. CARACTERSTICAS. No lucro Pluralidad de personas Adhesin libre Enfrentar riesgo eventual o asistencia material o espiritual Cuota peridica

V. RGIMEN IMPOSITIVO. Exentas de impuestos Excepciones: no exentas del impuesto al valor agregado VI. NATURALEZA JURDICA. Son asociaciones con ley especfica. Estn regidas por la ley n 20321 y las resoluciones del INAES. VII. ORIGEN FUNDACIONAL. Brindar ayuda recproca frente a riesgos eventuales o concurrir al bienestar material y espiritual de sus asociados. VIII. CONSTITUCIN. Por instrumento pblico o privado. Son autorizadas a funcionar por el INAES e inscriptas en la matrcula nacional. El trmite se inicia ante la DPPJ. IX. ASOCIADOS. Varias categoras: Reconocidos por ley: Activos: pueden elegir, ser elegidos, tienen voz y voto, es un voto por persona. Adherentes: pagan una cuota para acceder a los servicios. No pueden ser elegidos, ni votar. Participantes: son familiares directos de los asociados activos. INAES:

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Honorarios: son aquellos que han tenido una actuacin importante Vitalicios: son lo que han alcanzado determinada cantidad de aos Participantes menores: no son familiares directos. Cantidad mnima de asociados: 16 Slo operan con asociados y por convenios con otras mutuales y entidades solidarias. Derechos: recibir las prestaciones de los servicios de la mutual Obligaciones: pagar la cuota y acatar a las disposiciones de la mutual. X. CAPITAL Aporte de una cuota peridica no reintegrable. Todo el patrimonio es de la mutual (bienes adquiridos y sus frutos, contribuciones y legados). XI. RESULTADOS. No pueden distribuir sus excedentes y deben reinvertirlos para mejorar los servicios ya existentes o implementar nuevos. XII. RGANO DE GOBIERNO. La Asamblea Ordinaria debe realizarse dentro de los cuatro meses siguientes al cierre de ejercicio para considerar memoria anual del Consejo Directivo, estados contables, informe de Junta Fiscalizadora y eleccin de miembros de Consejo Directivo y Junta Fiscalizadora a la finalizacin de sus mandatos. Las Asambleas Extraordinarias son convocadas por Consejo Directivo, Junta Fiscalizadora o a solicitud de asociados que representen 10 % de los que tienen derecho a voto. Las asambleas deben ser convocadas por edictos con 30 das de anticipacin. Participan slo asociados activos y adherentes. nicamente los asociados activos tienen derecho a elegir y ser elegidos. Las decisiones se toman por mayora absoluta de votos presentes, salvo casos especiales. No est permitido el voto por poder. El qurum es mitad ms uno de los asociados con derecho a voto y media hora despus con nmero no inferior a cantidad de miembros titulares de Consejo Directivo y Junta Fiscalizadora, sin computar a stos. Cuando se superan los 5.000 asociados o tienen filiales el estatuto podr prever asamblea de delegados y realizarse cada dos aos. XIII. RGANO DE ADMINISTRACIN. Los integrantes del Consejo Directivo deben ser asociados activos y no menos de siete. Pueden elegirse suplentes para reemplazos en caso de vacancias, mientras sta perdure o hasta la finalizacin del mandato de los reemplazados El mandato de los consejeros puede durar hasta cuatro ejercicios y son reelegibles. Por resolucin de

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 asamblea puede ser remunerado su trabajo personal. El Consejo Directivo debe llevar un libro de actas firmadas por presidente y secretario con el resumen de lo actuado. Las funciones que cumplen es llevar a cabo las tareas de administracin y representacin ante 3. El qurum para sesionar es ms de la mitad de sus miembros. Se deben reunir una vez al mes y se requiere la mayora absoluta para decisiones. XIV. FISCALIZACIN INTERNA. La Junta Fiscalizadora estar integrada por tres o ms asociados. Pueden designarse suplentes para el reemplazo de los titulares. El mandato de los integrantes de la Junta Fiscalizadora puede durar hasta cuatro ejercicios y son reelegibles. Por resolucin de asamblea puede ser remunerado su trabajo personal Deben llevar un libro de actas de reuniones con el detalle de sus informes de fiscalizacin. No estn obligadas a contar con un servicio de Auditora Externa. Deben presentar sus balances con el correspondiente dictamen profesional de Contador Pblico. Las funciones que cumplen es representar ante el Consejo Directivo a los asociados. Se deben reunir una vez al mes, pueden llamar a Asamblea Extraordinaria. No hay voto por mandato, solo asociados presentes Solo opera con asociados u otras mutuales. XV. FISCALIZACIN EXTERNA. No es obligatorio XVI. FISCALIZACIN PBLICA. A cargo del INAES, que puede delegarla mediante convenio en la DPPJ. XVII. INTEGRACIN. Pueden asociarse entre s o con personas de otro carcter jurdico para el cumplimiento de su objeto social. Tambin pueden constituir federaciones y confederaciones para defender los intereses del sector mutualista. XVIII. DISOLUCIN Y LIQUIDACIN. Cuando la mutual deba disolverse, por decisin de los asociados (asamblea: 2/3 partes) u otra razn (nmero de asociados menor a 16; capital insuficiente; etc.), procede su liquidacin a cargo de una comisin designada por la asamblea y controlada por la Junta Fiscalizadora. El remanente resultante de la liquidacin tendr el destino previsto en el Estatuto (entidad de bien pblico). 4. COOPERATIVAS.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 I. CONCEPTO. Segn la Alianza Cooperativa Internacional, en su Declaracin sobre Identidad y Principios Cooperativos, adoptados en Manchester en 1.995, define: "Una Cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controladas" II. CARACTERSTICAS. Denominacin: La denominacin de la sociedad incluir necesariamente las palabras "Sociedad Cooperativa" o su abreviatura "S. Coop." Esta denominacin ser exclusiva, y reglamentariamente podrn establecerse sus requisitos. Acto cooperativo: (Art. 4 de la ley 20337). Son actos cooperativos los realizados entre las cooperativas y sus asociados y por aqullas entre s en el cumplimiento del objeto social y la consecucin de los fines institucionales. Ley nica: 20337. Supletoriamente se aplica la ley 19559 Asociacin con personas de otro carcter jurdico: no hay impedimento legal, siempre y cuando no se contraria al objeto social Transformacin: no se transformas, nacen y desaparecen siendo cooperativas. III. LIBROS OBLIGATORIOS. Prescriptos en el Cod. de comercio Principios sistemas cooperativos Registro de asociados Acta de asamblea Transcriba pactado reuniones Consejo de Administracin Informes de auditoria

IV. NATURALEZA JURDICA. No son asociaciones ni sociedades, sino una figura jurdica. Estn regidas por la ley n 20337. V. ORIGEN FUNDACIONAL. Entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios. VI. CONSTITUCIN. Por instrumento pblico o privado (estatuto, capital y autoridades). Son autorizadas a funcionar por el INAES e inscriptas en la matrcula nacional. El trmite se inicia ante el IPAC. VII. ASOCIADOS.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Una sola clase de asociados y cada asociado tiene un solo voto. Pueden asociarse personas fsicas o jurdicas. Cantidad mnima de asociados: 10 Pueden operar con no asociados, dentro de las normas que dicta el INAES. (Caracterstica distintiva con la mutual) Pueden ser asociados los mayores de 18 aos, los menores de esa edad por medio de sus representantes, personas jurdicas, el estado. Retiro/exclusin: renuncia. Derechos y obligaciones de los socios Los socios pueden ejercitar todos los derechos reconocidos legal o estatutariamente. En especial, tienen derecho a:

Asistir a los debates y votar propuestas en la Asamblea General. Ser elector y elegible para los cargos de los rganos sociales. Participar en todas las actividades de la cooperativa. Retorno cooperativo. Actualizacin y liquidacin de las aportaciones al capital y, en su caso, a recibir intereses por las mismas. La baja voluntaria. Recibir la informacin necesaria para ejercer sus derechos y obligaciones. Formacin profesional adecuada para desempear su trabajo. Los socios estn obligados a cumplir los deberes legales y estatutarios. En especial, tienen obligacin de:

Cumplir los acuerdos adoptados por los rganos sociales de la cooperativa. Participar en las actividades cooperativizadas que desarrolla la cooperativa en la cuanta mnima obligatoria fijada en sus Estatutos. Guardar secreto sobre los asuntos y datos cuya divulgacin pueda perjudicar a los intereses de la cooperativa. Aceptar los cargos para los que fueren elegidos. Cumplir con las obligaciones econmicas que le correspondan. 12

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No realizar actividades competitivas con las actividades empresariales que desarrolle la cooperativa.

VIII. CAPITAL. Constituido por cuotas sociales que constan en acciones nominativas, transferibles slo entre asociados y reintegrables al valor nominal (reservas irrepartibles) por retiro o disolucin. El Estatuto puede prever capital proporcional a uso real o potencial de servicios. El ajuste de la cuenta capital por su expresin a moneda constante, puede ser capitalizado por la asamblea en proporcin al valor actualizado del capital de cada asociado. IX. RESULTADOS. Deben distribuir sus excedentes repartibles (excedentes de operaciones con no asociados a reserva). Previamente se deducen los fondos para reserva legal, educacin y estmulo al personal (5 % cada uno). Si el estatuto lo permite, la Asamblea puede disponer pago de inters limitado al capital (hasta un punto ms que tasa de descuento Banco Nacin). El resto como retorno a los asociados en proporcin a la utilizacin de los servicios, segn fije la Asamblea. Los resultados deben determinarse por secciones y antes de distribuirlos hay que compensar las prdidas de otras secciones y reponer reservas utilizadas para absorber quebrantos anteriores. X. RGANO DE GOBIERNO. La Asamblea Ordinaria debe realizarse dentro de los cuatro meses siguientes al cierre de ejercicio para considerar memoria anual del Consejo de Administracin, estados contables, informes de sndico y auditor, distribucin del excedente y eleccin de miembros de Consejo de Administracin y Sindicatura a la finalizacin de sus mandatos. Las Asambleas Extraordinarias son convocadas por Consejo de Administracin, Sindicatura o a solicitud de asociados que representen 10 % del total o porcentaje menor segn Estatuto. Las asambleas deben ser convocadas con 15 das de anticipacin. Participan todos los asociados. Las decisiones se toman por simple mayora de votos presentes, salvo casos especiales. Est permitido el voto por poder (hasta dos). El qurum es mitad ms uno de los asociados y una hora despus con cualquier nmero. Cuando se superan los 5.000 asociados la asamblea debe ser delegados elegidos en asambleas de distrito. Igual temperamento puede adoptarse cuando los asociados estn dispersos geogrficamente. XI. RGANO DE ADMINISTRACIN. Los integrantes del Consejo de Administracin deben ser asociados y no menos de tres. Pueden elegirse suplentes para cubrir vacancias hasta la prxima asamblea ordinaria. Si no los hubiera, los 13

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 reemplazantes son designados por el Sndico. El mandato de los consejeros puede durar hasta tres ejercicios y son reelegibles salvo que el estatuto lo prohiba. Por resolucin de asamblea puede ser remunerado su trabajo personal. Tienen a su cargo la direccin de los negocios sociales. Pueden designar gerentes con facultades ejecutivas. El Consejo de Administracin debe reunirse por lo menos una vez al mes y llevar libro de actas firmadas por presidente y un consejero. El qurum para sesionar es ms de la mitad de sus miembros. XII. FISCALIZACIN INTERNA. La Sindicatura est integrada por uno o ms asociados como miembros titulares y un nmero no menor de suplentes. Cuando la Sindicatura es plural (cantidad impar) se denomina Comisin Fiscalizadora. El mandato de los sndicos puede durar hasta tres ejercicios y son reelegibles slo si el estatuto lo autoriza. Por resolucin de asamblea puede ser remunerado su trabajo personal. Deben llevar un libro de informes donde se detallan sus tareas de control de la administracin. La Auditora Externa puede estar a cargo de contador pblico inscripto en la matrcula, de cooperativa de grado superior, del rgano local competente si la cooperativa lo solicita por razones econmicas y eventualmente del sndico si es contador pblico. Debe presentar informes trimestrales y uno anual que se vuelcan en libro especial. No es un rgano de la cooperativa sino un servicio externo obligatorio contratado. Generalmente lo designa el Consejo de Administracin con acuerdo de la Sindicatura. Puede cumplir tambin funciones de asesoramiento. XIII. FISCALIZACIN EXTERNA. Auditoria: es obligatorio Duracin: ilimitada Quienes pueden hacerla: contadores pblicos, sndico XIV. FISCALIZACIN PBLICA. A cargo del INAES, que puede delegarla mediante convenio en el IPAC.

XV. INTEGRACIN. Pueden asociarse entre s (convenios o entidades de grado superior) para el mejor cumplimiento de sus fines: en forma vertical, agrupando cooperativas del mismo tipo, o en forma horizontal, agrupando cooperativas de distinto tipo. XVI. DISOLUCIN Y LIQUIDACIN. Cuando la cooperativa deba disolverse, por decisin de los asociados u otra razn, procede su liquidacin por el Consejo de Administracin 14

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 o, en su defecto, por quien designe la asamblea. Liquidado el pasivo y aprobado el balance final por asamblea, se reintegra el valor nominal de las cuotas sociales y el sobrante patrimonial se destina al fisco para promocin del cooperativismo.

VALORES Y PRINCIPIOS DE LAS ONL.

Existen 4 tipos de ONL: COOPERATIVAS, ASOCIACIONES, MUTUALES, FUNDACIONES. 1. COOPERATIVA. Es una asociacin autnoma de personas voluntariamente unidas para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta y

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 gestin democrtica. Caractersticas: Nacen por inters de la gente que la compone; Control social distinto al de otro tipo de organizaciones por el lucro Son empresas Satisfacen necesidades econmicas, sociales y culturales; aspiraciones Los socios son los dueos de una cuota parte de la cooperativa. DIFERENCIAS ENTRE UNA COOPERATIVA Y UNA EMPRESA CON FINES DE LUCRO. COOPERATIVA Tiene asociados No tiene ganancias (ni prdidas), tiene resultados positivos (negativos) que se llaman excedentes Su principal fin es satisfacer las necesidades de sus asociados EMPRESA CON FINES DE LUCRO. Tiene dueos Obtiene ganancias/prdidas como resultado de sus actividades Su principal fin es el lucro

ASOCIADOS ASOCIADOS

ASAMBLEA DE ASAMBLEA DE DISTRITO DISTRITO ASAMBLEA ASAMBLEA GENERAL GENERAL

SE ELIGEN REPRESENTANTES

ESTA CONSTITUIDO POR LOS REPRRESENTANTES DE LAS ASAMBLEAS DE DISTRITO

CONSEJO DE CONSEJO DE ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN SNDICO SNDICO Plan

SON ELEGIDOS POR LA ASAMBLEA GENERAL

para una dcada cooperativa: Participacin Sostenibilidad Marco jurdico Capital Identidad 16

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 2. VALORES Dan sustento a la accin del cooperativismo y su importancia puede compararse con la que debe asignarse a la construccin de los cimientos cuando se trata de levantar un edificio de varios pisos. Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y la solidaridad. En la tradicin de sus fundadores, los asociados de las cooperativas creen en los valores ticos de honestidad, la transparencia, la responsabilidad social y preocupacin por los dems. AYUDA MUTUA Los mejores resultados slo pueden conseguirse cuando, adems de aportar cada uno su mejor esfuerzo individual, se junta con otras personas que comparten los mismos problemas o inquietudes y estn dispuestas a trabajar juntas para alcanzar metas comunes. RESPONSABILIDAD La responsabilidad implica tomar decisiones, expresarse y actuar con sensatez, ponderacin, prudencia, moderacin, equilibrio, seriedad, rectitud, formalidad y honradez, tanto en el trato de la cooperativa con sus asociados como tambin en su actitud hacia el medio del cual forma parte. DEMOCRACIA Son las personas por su calidad de tales -y no por su patrimonioquienes deciden. Cuando las cooperativas son muy pequeas la democracia es casi directa. Si no, es representativa, pero aqu lo importante es que sea representativa: estrecho contacto de los dirigentes con los asociados a travs de una constante accin comunicacional de doble va. IGUALDAD Bajo la premisa de que a todos los seres humanos les corresponde -en su condicin de tales- iguales derechos, la igualdad est presente en las cooperativas no slo en la igualdad de voto para todos los asociados, sino tambin a su derecho a ser informados debidamente, a que se los escuche y a involucrarse en la toma de decisiones. Y esa igualdad implica ningn tipo de discriminacin por motivos de gnero, raza, clase social, posicin poltica o creencia religiosa. EQUIDAD Virtud que los antiguos romanos asimilaban al sentido de lo justo, la equidad se manifiesta en la cooperativa tanto en el momento de asignar las cargas entre sus asociados (ejemplo: capital proporcional) y de repartir entre ellos los beneficios (ejemplo: retorno en proporcin a las operaciones).

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 SOLIDARIDAD La solidaridad es una actitud de apoyo mutuo, que resulta de los sentimientos o de la conviccin acerca de los lazos estrechos de vinculacin que ligan a todos los seres humanos. Pero tambin, porque los actos de cada uno repercuten sobre sus semejantes, se impone ayudarse mutuamente an por propio inters, evitando ser vctimas de los dems. HONESTIDAD La honestidad lleva a que las cooperativas desarrollen sus actos con honradez, decencia y rectitud. Los Pioneros de Rochdale lo resuman en el lema: alta calidad, peso exacto y precio justo. TRANSPARENCIA Las cooperativas son campanas de cristal, en las que sus asociados pueden acceder sin limitaciones a toda la informacin que estimen necesario conocer. De otra manera, no podra existir ejercicio pleno de la democracia. Y esto no es una debilidad, porque bien manejada puede transformarse en importante fortaleza. Tambin la transparencia se aplica en sus relaciones con la comunidad y en la informacin que proporcionan al Estado para el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. RESPONSABILIDAD SOCIAL Cuando alguien decide actuar en cooperacin cambiar su accionar en soledad por un accionar en solidaridad. Y al involucrarse socialmente con los dems, tiene que dar respuesta frente a ellos de sus actos (hacindose responsable de lo que ocurra en la cooperativa, asumiendo participativa y democrticamente las funciones deliberativas, ejecutivas y fiscalizadoras) y el conjunto debe responsabilizarse ante toda la comunidad (por los hechos de la entidad que afecten a su entorno). PREOCUPACIN POR LOS DEMS La vocacin de servicio a sus semejantes es una condicin inherente al espritu solidario de todo verdadero cooperativista. Las cooperativas dan muestras permanentemente de su propensin a proporcionar recursos humanos y financieros, en la medida de sus posibilidades, para contribuir al bienestar de las comunidades de las que forman parte y an de aquellas lejanas aquejadas por falencias de diverso orden. 3. PRINCIPIOS Los principios cooperativos constituyen lneas directrices que permiten a las cooperativas poner en prctica sus valores. 1) Adhesin voluntaria y abierta: Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser asociado, sin discriminacin de gnero, social, racial, poltica o 18

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 religiosa. 2) Control democrtico de los asociados: Las cooperativas son organizaciones democrticas controladas por sus asociados, quienes participan activamente en la definicin de sus polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a la cooperativa son responsables ante los asociados. En las cooperativas primarias, los asociados tienen iguales derechos de voto (un asociado, un voto), y las cooperativas de otros niveles tambin se organizan de manera democrtica. 3) Participacin econmica de los asociados: Los asociados contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo controlan democrticamente. Por lo menos una parte de ese capital es generalmente propiedad comn de la cooperativa. Los asociados reciben habitualmente una compensacin limitada, si es que la hay, sobre el capital que han suscripto como condicin para serlo. Los asociados asignan los excedentes para cualquiera de los siguientes propsitos: desarrollar de la cooperativa, posiblemente mediante la creacin de reservas, de las cuales al menos una parte ser indivisible; beneficiar a los asociados en proporcin a sus operaciones con la cooperativa; y apoyar otras actividades segn lo aprueben los asociados. 4) Autonoma e independencia: Las cooperativas son organizaciones autnomas de ayuda mutua, controladas por sus asociados. Si entran en acuerdos con otras organizaciones, incluyendo gobiernos, u obtienen capital de fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus asociados y mantengan su autonoma cooperativa. 5) Educacin, capacitacin e informacin: Las cooperativas brindan educacin y capacitacin a los asociados, dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que puedan contribuir eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. Ellas informan al pblico en general -particularmente a jvenes y creadores de opinin, acerca de la naturaleza y los beneficios del cooperativismo. 6) Cooperacin entre cooperativas: Las cooperativas sirven a sus asociados ms eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. 7) Compromiso con la comunidad: Las cooperativas trabajan para el desarrollo sostenible de sus comunidades por medio de polticas aprobadas por sus asociados.

BALANCE SOCIAL COOPERATIVO (BSCOOP).

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE) Engloba acciones voluntarias que van mas all de las obligaciones legales, en reas como lo econmico, lo social y ambiental. 2. RESPONSABILIDAD SOCIAL COOPERATIVA (RSCOOP) La Responsabilidad Social Cooperativa (RSCoop) existe en la misma esencia de las entidades cooperativas, est enmarcada en los valores y principios genuinos y esenciales del cooperativismo como doctrina, sistema y movimiento. No es un tipo especial de responsabilidad impuesta, ya que las cooperativas pueden actuar sin la mirada juiciosa del entorno porque han nacido de las mismas comunidades o son parte de ellas y no practican una forma particular de responsabilidad social empresaria, sino que son por y en s mismas socialmente responsables. 3. BALANCE SOCIAL COOPERATIVO. El Balance Social Cooperativo (BSCoop) aparece como una herramienta de la gestin socioeconmica que les facilita a las cooperativas medirse y rendir cuentas a los asociados - sus dueos especialmente y a todos los dems grupos de inters que estn involucrados por su accionar en relacin con el cumplimiento de su propia esencia o identidad, es decir desde sus valores y sus principios cooperativos. El Balance Social Cooperativo (BSCoop) es: Un instrumento de medicin del impacto de la entidad solidaria en la comunidad. Una ponderacin que establece un balance entre los beneficios sociales y el xito en los negocios. Una herramienta estratgica de evaluacin sistemtica del cumplimiento de los principios cooperativos. Una herramienta comunicacional. Para cuantificar lo cualitativo de la gestin cooperativa visibilizar lo invisibilizado de los servicios Ponderar en forma sistemtica el compromiso de las cooperativas con sus comunidades Medir la RSCOOP y la poltica social Asumir cambios para el cumplimiento de su misin Sensibilizacin del movimiento cooperativo hacia la responsabilidad que les cabe como empresa de la economa social Difusin de practicas responsables y trasparentes Produccin de informacin que tienda a procesos de formacin en los consumidores Influencia sobre los mercados y actores sociales Considerar una fuerte identidad cooperativa 4. ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL ACI: La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es una organizacin no gubernamental independiente que rene, representa y sirve a organizaciones cooperativas en todo el mundo. La ACI fue fundada en 20

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Londres en 1895. Sus miembros son organizaciones cooperativas nacionales e internacionales de todos los sectores de actividad: agrcolas, bancarias, de crdito y ahorro, industriales, de seguros, pesca, vivienda, salud, servicios pblicos, servicios sociales, turismo y consumo. Actualmente, cuenta entre sus miembros con 219 organizaciones de 86 pases que representan ms de 740 millones de personas de todo el mundo. Tiene el modelo de Balance Social Cooperativo, quin lo certifica. Certifica que los recursos del informe del BSCOOP se ajustan al modelo sugerido por ACI y se enmarcan en el anlisis y ponderacin del cumplimiento de los principios cooperativos. I. IMPLEMENTACIN. A igual que cualquier proyecto de gestin tiene la aprobacin del Consejo de Administracin. Armar el equipo de BSCOOP: normalmente interdisciplinario Adaptacin de la herramienta a la organizacin Diseo del plan de trabajo Recoleccin y anlisis de informacin Confeccin del informe Informe de auditoria/certificacin ACI Presentacin al Consejo de Administracin y a la Sindicatura Presentacin a la Asamblea. II. ESTRUCTURA DEL BSCOOP, RECOMENDADA POR ACI. Misin (productos y servicios; territorio de influencia) Anlisis del cumplimiento de los principios cooperativos: para cada principio se definen dimensiones, que son las secciones en las cuales se dividen los principios para analizar y presentar la informacin. Las dimensiones brindan informacin cualitativa y cuantitativa. Primer principio: Membresa abierta y voluntaria Ejemplos: apertura cooperativa; salida voluntaria; no discriminacin Segundo principio: Control democrtico de los miembros Ejemplos: participacin en asambleas de distrito; accesibilidad a cargos sociales. Tercer principio: La participacin econmica de los miembros Ejemplos: capital como propiedad comn; asignacin de excedente; valor agregado cooperativo (VAC), evala y contabiliza el aporte de las cooperativas a la sociedad por sus actividades durante el periodo; se divide en visibilizado e invisibilizado. Cuarto principio: Autonoma e independencia Ejemplos: independencia financiera/econmica. Quinto principio: Educacin, formacin e informacin Ejemplos: inversin en educacin; comunicacin. 21

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Sexto principio: Cooperacin entre cooperativas Ejemplos: integracin a efectos representativos y de negocios. Sptimo principio: Compromiso con la comunidad Ejemplos: compromiso por la comunidad. Anexos o apartados: depende del sector en el cual acta la cooperativa, debe reflejar los aspectos no reflejados en los principios o que le quieran dar mayor visibilidad. Informe final: informes de auditores sociales externos. Salvedad puede estar al principio o al final. Cuando es correcto se enuncia el siguiente texto: de la lectura de los indicadores y variables que componen las dimensiones propuestas para la evaluacin se concluye en que .. es una empresa social de servicios, que enmarca su accionar en el cumplimiento y observancia de los principios cooperativos universales. Observacin: no es obligatorio realizar el BSCOOP en las cooperativas. En algunas cooperativas, en lugar de efectuar el BSCOOP, realizan un REPORTE DE SOSTENIBILIDAD.

HERRAMIENTAS DE GESTIN.
A. MISIN.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 1. IMPORTANCIA DE LA MISIN. La misin es la gua mxima de las actividades de toda organizacin. Es el marco dentro del cual se formularn las polticas, se idearn las estrategias y se desarrollarn las tcticas para lograr los objetivos organizacionales. La misin en una ONL es: Su razn de ser, es la mxima que inspira a sus miembros y que indica por qu existe esa organizacin. Indica la direccin hacia la cual se dirige la organizacin, Qu necesidades sociales atiende, cmo las atiende, qu destino le da a los fondos que recibe y cul es la filosofa y reglas de conducta a la que deben adherir sus miembros. En las organizaciones lucrativas la misin es un medio para alcanzar un fin, el fin de lucro. 2. DEFINICIN DE LA MISIN. Shea Smith III, acadmico estadounidense, proporciona una definicin de lo que la misin representa para una ONL: ... La declaracin de la misin para las instituciones no lucrativas demuestra la visin de la organizacin para lograr un nicho nico en la sociedad, con el suficiente detalle para indicar claramente sus parmetros de operacin y los principios a los que adhiere para lograr su objetivo final... Peter Drucker, representante del management moderno, al referirse a la misin, dice que ...una misin debe enunciarse de manera operativa, de lo contrario ser una mera declaracin de buenas intenciones. La enunciacin debe centrarse en lo que esa entidad realmente intenta hacer y, luego, debe ejecutarse en forma tal que todos sus miembros puedan decir: Esta es mi contribucin al logro del objetivo.... Tiene que ser simple y clara. A medida que aadimos nuevas tareas, relegamos y desechamos otras ya viejas... Se necesitan tres cosas: oportunidades, competencia y compromiso. De lo contrario, no movilizar los recursos humanos de la organizacin para lograr llevar a cabo las tareas correctas.... 3. PREGUNTAS MS IMPORTANTES QUE DEBERA RESPONDER. Drucker, ha formulado una serie de preguntas que debera responder una buena definicin de misin para una ONL. Quines somos Cules son las necesidades sociales o polticas existentes que queremos atender Qu hacemos para reconocer, anticipar y responder a esas necesidades o problemas Cmo responderemos frente a nuestros inversores Cul es nuestra filosofa, valores y cultura Qu nos distingue o nos hace nicos 23

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 4. DIFERENCIAS ENTRE LA MISIN DE UNA ONL Y UNA EMPRESA. Tanto las ONL como las organizaciones lucrativas tienen la intencin de transmitir sus buenas intenciones hacia el medio en el que se encuentran. El punto aqu es que mientras las ONL expresan en su misin su razn de ser, y las declaraciones que realizan son hechas por conviccin, en las empresas muchas veces la misin est formulada por conveniencia. Ninguna comunidad vera con agrado que una empresa declarara que su misin se limita a obtener simplemente un beneficio econmico. Es por ello que dentro de la declaracin de propsitos, las empresas agregan algn prrafo destinado a manifestar su intencin de contribuir al desarrollo sustentable del mundo, en trminos generales, y sin olvidarse de la preocupacin por el desarrollo de su personal. Pero el aspecto ms importante, el que realmente marca la diferencia, es que la misin debe servir en las ONL para establecer parmetros de medicin de las actividades que la misma realiza. Y si de la comparacin entre los resultados obtenidos y la declaracin de la misin de la organizacin surge que la misma fue cumplimentada exitosamente, entonces la organizacin se replantea su existencia. En estos casos, generalmente se reformula la misin, marcando nuevos caminos a seguir, los cuales son bien realistas, acorde a los desafos que enfrenta la organizacin en ese momento. El simple hecho de conocer diferentes clases de misiones nos indica cul es la diferencia sustancial entre este tipo de organizaciones. En las organizaciones lucrativas, la misin es un medio que intenta legitimar el fin ltimo de la organizacin, que es el obtener un beneficio pura y exclusivamente econmico. En tanto, en las ONL, la misin es el alma sobre el que se construyen las actividades de la organizacin. B. PLANEAMIENTO.

DONDE ESTAMOS?
HOY

PLANEAMIENTO CMO?
ACCIONES, RECURSOS

DONDE QUEREMOS LLEGAR?

MISIN (LA RAZN DE SER, NO TIENE SENTIDO REALIZAR UN REPLANTEAMIENTO.

1. EL PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL Y SU IMPORTANCIA EN UNA ONL. El fin de una ONL es alcanzar su misin. Para lograrlo contamos con recursos limitados los cuales debemos optimizar. Asimismo, debemos reducir el margen de error de nuestras decisiones y lograr una intervencin de calidad. La planificacin es una herramienta que nos facilita la realizacin de estas acciones. No es necesario planificar con recursos ilimitados. I. CARACTERSTICAS EN LAS ONL. 24

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Ausencia de beneficio econmico. Existencia de objetivos de carcter social. Diversidad de fuentes de ingresos. Intereses y necesidades de los usuarios. Forma diferente de hacer las cosas. Existencia de numerosas influencias (sociosusuarios-empleados-remunerados-voluntariosfundadores-consejos). Especial consideracin fiscal y legal. Los equipos de trabajo suelen ser pequeos e informales. (voluntarios: planificar es difcil). Contradictoria estructura de valores y motivaciones.

I. II. III. IV.

2. ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO DE LA PLANIFICACION. PLANEAMIENTO. Integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar OBJETIVOS. Establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. POLITICAS. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. PROGRAMAS. Especifican, paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. TIPOLOGA DE LA PLANEACIN. (Russell Ackoff, basada en cuatro tipos de personas) Reactiva (orientada hacia el pasado) Inactiva (orientada hacia el presente) Preactiva (orientada hacia el futuro) Interactiva (considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que se planea, se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo). 3. TIPOS DE PLANEAMIENTO.

I. PLANEAMIENTO ESTRATGICO. Es el proceso continuo que consiste en: adoptar ahora decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter de futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para estas decisiones;

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 y en medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.

II. PLANEAMIENTO TCTICO. Hace referencia en forma detallada sobre las actividades que se desarrollarn en un lapso corto de tiempo, generalmente un ao. La corporizacin del mismo se refleja en el presupuesto, en los programas ejecutivos, en las metas y en la definicin de roles para ese lapso de tiempo. III. PLANEAMIENTO OPERATIVO. Es de una unidad de tiempo menor y tiene que ver con la puesta en marcha. 4. PASOS TERICOS PARA DESARROLLAR EL PROCESO DE PLANEAMIENTO. I. DEFINIR LA SITUACION. Esto brinda un marco al proceso de planeamiento. Sirve para establecer respuestas a las siguientes preguntas: Quines somos? Que hacemos? Por qu estamos aqu? y para tener el mismo nivel de comprensin acerca de la realidad. II. FORMULAR LA MISION La misin en una ONL es la expresin de su razn de ser. A dnde queremos llegar? III. ANALIZAR LOS AMBIENTES INTERNO Y EXTERNO Este modelo lo que hace es yuxtaponer dos dimensiones, lo bueno (Fortalezas y Oportunidades) con lo malo (Debilidades y Amenazas). Un adecuado anlisis proporciona informacin vital para la toma de decisiones y contribuye a esclarecer la real situacin de la organizacin. Dnde estamos?

F D

A ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

O ESTRATEGIAS OFENSIVAS

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA REORDENACIN

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013

IV. IDENTIFICAR LOS DESAFIOS ESTRATEGICOS Esto puntos centrales son los mayores problemas u oportunidades de una ONL que requieren la atencin de la gerencia por medio del desarrollo y ejecucin de estrategias. En qu tenemos que trabajar? V. DETERMINAR LOS OBEJTIVOS ORGANIZACIONALES Un objetivo es un estado futuro deseado, es una expresin de deseos. Para poder medir los resultados y saber si conseguimos lo que nos habamos propuesto es necesario transformar estos objetivos en aspectos mensurables. Para esto es que se fijan metas, las cuales son la cuantificacin del objetivo. VI. FORMULAR ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Las estrategias definen pautas para alinear las acciones hacia los objetivos previamente definidos. Las decisiones acerca de las estrategias a adoptar son el punto ms crtico del proceso de planeamiento. Toda buena estrategia de una ONL tiene que considerar 4 aspectos: a. Posibilidad de realizacin b. Tiempo de realizacin c. Costo de implementacin d. Responder de alguna manera al logro de la misin de la organizacin VII. ELABORAR PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS Los programas especifican, paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos y se enmarcan dentro de las estrategias previamente definidas, indicando en forma pormenorizada tres aspectos clave: a. Qu se har? (tarea/accion) b. Quin lo har? (responsable) c. En qu tiempo se har? (cronograma) El presupuesto es herramienta muy til pero no la columna vertebral del proceso de planeamiento organizacional. Es la asignacin de recursos econmicos a un determinado programa. Los programas y presupuestos deben tener una duracin temporal acotada para poder evaluar los resultados obtenidos. VIII. CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS Y EL LOGRO DE LOS OBEJTIVOS ORGANIZACIONALES. Se trata de determinar qu parte de lo previsto se realiz, en qu lapso de tiempo, por quin y a qu costo. El anlisis profundo de las actividades de un ao debe permitir responder a una serie de preguntas crticas: a. Est la misin desactualizada o an contina plenamente vigente? Necesita alguna revisin?

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 b. Hubo modificaciones sustanciales en los contextos interno y externo que requieran modificar estrategias? c. Los resultados obtenidos, son tiles para el momento actual de la organizacin? d. Cmo vari nuestra visin de la situacin en los ltimos doce meses? e. Consideramos realmente que vamos por el buen camino hacia el logro de nuestra misin? IX. RECOMENZAR EL PROCESO. El planeamiento tiene un principio pero no tiene un final, por lo menos mientras exista la organizacin. Es un proceso circular que se va realimentando. C. RECURSOS HUMANOS. 1. LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. Estamos viviendo una era en la que se manifiesta la necesidad del ser humano de reencontrar su sentido de pertenencia a una comunidad. Jeremy Rifkin seala que el tercer sector juega un papel cada vez ms importante en las naciones de todo el mundo. La gente crea nuevas instituciones tanto a nivel local como nacional, para poder cubrir las necesidades que no estn garantizadas por la economa de mercado o por el sector pblico. En este tipo de organizaciones se presenta una situacin muy especial, ya que la gente, tanto los dirigentes como el personal remunerado y los voluntarios, colabora con la entidad porque hay algo ms aparte del trabajo propiamente dicho. Ese algo ms es el vnculo que, por la naturaleza de estas instituciones, se crea entre la organizacin y la gente. Segn Peter Drucker, el control fundamental que ejerce una organizacin radica en sus decisiones referentes al personal. Este determina la capacidad de rendimiento de una institucin, por cuanto ninguna entidad puede desempearse mejor que el personal que posee. No existe un punto en el que se diferencien tan claramente las empresas comerciales de las ONL como el del manejo de las personas. 2. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LA PARTICIPACION EN UNA ONL. I. CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA MISION. Las Organizaciones No Lucrativas son pioneras en lo que se refiere a motivacin y productividad de su personal (dirigentes como a los funcionarios, empleados y voluntarios). Esto radica en la sencilla razn de que las ONL nacen por algo y para algo. Su misin es la expresin de su razn de ser. Realizan actividades por y para la gente, convirtindose en un reflejo de la sociedad en la que se desenvuelven. 28

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Por lo tanto, el personal tiene bien en claro: la direccin hacia la cual se dirige la organizacin, qu necesidades sociales atiende, cmo las atiende, qu destino le da a los fondos que recibe y cul es la filosofa y reglas de conducta a la que deben adherir sus miembros. II. CONJUNCION DE OBJETIVOS ORGANIZAIONALES Y FINES INDIVIDUALES. En toda organizacin, ya sea lucrativa o no, existe una diferencia entre los objetivos de la entidad y los fines individuales de las personas que la componen. En la medida en que mayor compatibilidad haya entre ambas aspiraciones, el grado de involucramiento del personal aumentar. En las ONL, esta compatibilizacin es casi total, por lo que constituye una fortaleza fabulosa que debe ser bien canalizada por los responsables de la organizacin. Por lo tanto, un punto clave para las ONL es, cmo es la inspiracin que debe despertar en sus miembros la misin de la misma. III. TRABAJO EN EQUIPO. No est en discusin si se debe trabajar en equipo o no. Lo que se discute es de qu manera podemos lograr la efectiva participacin de las personas en la formacin de equipos de trabajo. Existen cambios en la naturaleza de las competencias que se requieren del personal. Es decir, de lograr trabajadores del conocimiento, que sean innovadores y creativos, que posean diversas habilidades, que demuestren condiciones de liderazgo y que tengan una visin global de las tareas. Al ser las ONL lugares donde las personas encuentran un espacio para su realizacin personal, es ms fcil lograr un trabajo en equipo. Estas organizaciones deben aprovechar las diferentes habilidades y capacidades de todos sus miembros para potenciarlas, y as lograr los resultados esperados. 3. TIPOS DE PARTICIPACIN. I. DIRIGENTES. Son las personas elegidas para representar a los asociados de una ONL en la direccin de sus actividades . Su participacin es clave para determinar el rumbo que tomar la entidad y para lograr el cumplimiento de la misin. i. GRADO DE INVOLUCRAMIENTO EN LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN. Los dirigentes deben ser los responsables de las grandes decisiones que se toman en la organizacin, como: la definicin y/o redefinicin de la misin, el anlisis del contexto,

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 la identificacin de los desafos estratgicos, la posterior determinacin de los objetivos a alcanzar, el lineamiento de las estrategias de accin de la organizacin y el monitoreo permanente de la marcha de las actividades. Un aspecto crucial para la subsistencia de cualquier ONL es que los dirigentes se preocupen por encarar el tema del recambio dirigencial, debido a que es muy comn que nos encontremos con personas que llevan dcadas en sus puestos. Por mejores ideas y aportes que hagan, esto no es bueno. Inexorablemente llegar el momento en que deban distanciarse de la organizacin, y el vaco de poder puede traer consecuencias devastadoras. Todo buen dirigente de una ONL debera preocuparse por acercar gente nueva, con ideas frescas y proyectos innovadores. Es comn que estos dirigentes digan la gente no participa. Son ellos quienes deben replantearse su accionar y ver si dejan espacios como para que las personas se acerquen. ii. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEFINICION DE ROLES Y FUNCIONES. Para el diseo debe considerarse la realidad de la entidad. No es lo mismo una pequea organizacin vecinal, que una entidad que aspira a tener presencia nacional o incluso internacional. El diseo de la estructura no es rgido, ya que se ir modificando en funcin de las necesidades de la organizacin. Pero s es de suma importancia comenzar con una idea clara acerca de: cuntas reas debera tener la entidad, cmo se dividirn las tareas y cules sern los niveles jerrquicos de la misma. Debera realizarse el diseo considerando las necesidades de funcionamiento, y no los nombres de las personas que ocuparn esos puestos. Es decir, lo mas aconsejable es definir las caractersticas del puesto y luego buscar a la persona ms adecuada para que lo ocupe.

MANEJO DE LAS RELACIONES CLAVES. Existen una serie de actividades indelegables en las que los dirigentes, al ser la cara de la organizacin, deben tener una participacin relevante como: responder frente a los asociados y a la opinin pblica en general, entablar contacto con los medios de prensa y con los donantes, con las autoridades pblicas y los dirigentes de otras organizaciones. II. COLABORADORES REMUNERADOS. En esta categora podemos incluir tanto a los funcionarios jerrquicos en los cules los dirigentes delegan el manejo de

iii.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 algunas actividades, como al personal medio y de base de la organizacin; que realiza tareas recibiendo una remuneracin por sus servicios. Los funcionarios y empleados de la entidad deben ser exigidos y recompensados por su desempeo, dejando de lado cuestiones arbitrarias como ser el hijo de, lo recomendaron, etc. Este desmanejo debe evitarse, para no poner en riesgo el xito del trabajo de la entidad. i. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL. Las ONL tienen una gran ventaja por sobre las empresas lucrativas. La gente se siente bien trabajando en este tipo de entidades. Pero esto no tiene que confundir a los dirigentes pensando que por el slo hecho de ser una ONL conseguirn al mejor personal remunerado del mercado, cualquiera sean las condiciones laborales que se le ofrezcan. Existe una brecha espiritual, que hace que las personas posterguen beneficios profesionales o econmicos, por la razn de poder trabajar en una ONL, y as sentir una satisfaccin personal. Pero esta brecha no es ilimitada. Las polticas de reclutamiento y de seleccin de personal no deberan diferenciarse de las que aplican las empresas comerciales, debido a que para lograr los objetivos, la calidad del personal es fundamental. DETERMINACION DE OBJETIVOS Y MEDICION DE RESULTADOS. Una vez que creemos contar con el personal adecuado debemos establecerle a cada uno de ellos objetivos claros y medirlos en base a los resultados que obtengan. El personal tiene que demostrar todos los das sus condiciones. No hay que desaprovechar el potencial humano. El sentido misional de la organizacin tiene un lmite. No deberamos mantener personal improductivo para siempre. Debemos darle oportunidades a la gente que se esfuerza, reubicarla, tratar de conseguirles el lugar adecuado dentro de la organizacin. Pero no debemos dejar de ser firmes en dos aspectos: si se esfuerza pero no tiene condiciones, no lo podemos mantener; si tiene condiciones y no se esfuerza, tampoco. PLAN DE CARRERA Y PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL. El desarrollo del personal no debera considerar solamente aspectos monetarios. Esto sera slo crecimiento. El verdadero desarrollo implica darle a la persona herramientas y conceptos que le servirn para toda la vida. Los aspectos que resultan muy estimulantes y motivadores para los empleados son: Mantenerlo actualizado profesionalmente, iii. ii.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 darle posibilidad de participacin en congresos, conferencias, charlas, permitirle acceder a bibliografa de su inters, que conozcan cules son sus posibilidades de progreso dentro de la organizacin, en qu tiempo se le abrirn estas puertas y cules son los objetivos que deber cumplir para lograr su progreso. Si se observa que sus aspiraciones no coinciden con los planes de la organizacin, se debera conversar acerca del tema para tratar de encontrar un trmino medio que conforme a ambas partes y, en el caso extremo que no encontremos coincidencias, pensar de qu manera se producir su desvinculacin. iv. POLTICA DE REMUNERACIONES. Los dirigentes no reciben paga por su colaboracin, por lo que muchas veces son reacios a abonar sueldos de mercado, que pueden llegar a ser muy superiores a lo que ellos cobran en sus propios trabajos. Pero los que dirigen la entidad tendran que entender que la nica manera de contar con empleados capaces y eficientes es retribuyendo su esfuerzo adecuadamente. La brecha espiritual depende exclusivamente de cada individuo y del momento de esa persona. No es lo mismo lo que est dispuesto a resignar una persona joven, sin cargas de familia, que una persona que debe mantener a su propia familia. El sueldo de cada empleado debera estar en funcin de: su desempeo, la poltica salarial de la organizacin, los sueldos de mercado y inters de la entidad por mantenerlo entre sus filas. Por ms desempleo que exista, la gente ms capacitada permanentemente tendr ofertas laborales. Por lo tanto, para contar con las mejores personas debemos recompensarlos adecuadamente, balanceando la retribucin econmica con los beneficios no monetarios. III. VOLUNTARIOS O COLABORADORES NO REMUNERADOS. Son aquellas personas que colaboran con la organizacin, ya sea directa o indirectamente, sin recibir una paga por sus servicios. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LOS COLABORADORES. Al ser personas que se acercan para ofrecer su ayuda sin esperar nada a cambio, ms all de su satisfaccin espiritual, en la mayora de las veces no existe un proceso de seleccin. El reclutamiento se realiza por medio de la comunicacin de las actividades de la organizacin y por la manifestacin de la misma de contar con voluntarios. 32 i.

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 TRABAJO DE MOTIVACION Y RECOMPENSAS NO MONETARIAS. Es importantsimo mantener un alto nivel de motivacin en estas personas. Para lograrlo, deberamos trabajar en: la asignacin de tareas, en el establecimiento de objetivos claros, en la medicin de resultados y en la comunicacin de su contribucin al logro de los objetivos organizacionales. El trabajo de todo buen lder, ya sea dirigente o funcionario, es escuchar a esta gente, comprenderla y lograr expandir su nmero y su efectividad. Estas personas necesitan tener retribuciones, y que las mismas no pasan por aspectos econmicos. Por lo tanto, es preciso establecer mecanismos de recompensas para agradecer de alguna manera su colaboracin, y para mantener bien alta su moral y su identificacin con la organizacin. Aspectos que pueden parecer triviales, como una charla personal, el resaltar su trabajo delante de los dems o premiarlos con la conduccin de alguna actividad, pueden resultar ms alentadores de lo que parece. La gente colabora porque quiere, pero se debe tener en cuenta que una voz de aliento siempre mejora la productividad. PLAN DE CARRERA Y PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL. Aunque estemos hablando de personal no remunerado, esto no significa que contaremos con su colaboracin cualquiera sean las circunstancias. Tambin debemos retenerlos, hacerlos sentir bien y lograr que transmitan su experiencia a ms gente. En este tipo de colaboradores puede, y debe, existir un plan de carrera que les indique hasta dnde van a llegar, y que les permita perfeccionarse profesionalmente. Es decir, de darle a las personas herramientas que les permitan llevar su trabajo a un grado de excelencia muy difcil de mejorar. 4. EL MANAGEMENT PROFESIONAL BASADO EN VALORES. Uno de los aspectos fundamentales, y diferenciadores con respecto a las empresas comerciales, est dado por la obligacin de los gerentes de las ONL en implementar acciones sin perder de vista en ningn momento los valores y principios ticos que estn promoviendo, que van mucho ms all de la mera obtencin de utilidades. El ejercicio de la responsabilidad social de una organizacin la compromete a discernir las consecuencias de sus acciones sobre los distintos grupos de inters, ya sean internos o externos. Schvarstein distingue entre responsabilidad interna (responsibility) que se refiere a aquello por lo cual uno se siente internamente responsable e involucra el juzgarse a s mismo con relacin a los 33 iii. ii.

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 propios ideales y conciencia; y, por otra parte, responsabilidad exigible (accountability) que alude a la rendicin de cuentas que uno debe hacer ante otro debido a una obligacin o compromiso asumido. Profesionalizar la gerencia no puede ni debe significar dejar de lado la responsabilidad social (entendida como responsibility) que surge de la esencia misma de estas organizaciones. En este sentido las Cooperativas son, por su naturaleza as como por el desarrollo social y econmico que han experimentado en el ltimo siglo y medio, el mejor ejemplo de cmo se puede avanzar en cuanto a la profesionalizacin del management sin olvidar, en el ejercicio de sus actividades, los valores y principios que le dieron origen a la organizacin. El management de una ONL tiene que ser necesariamente diferente al de una empresa comercial. No en los conocimientos tericos especficos, sino en la forma de llevar los mismos a la prctica. Se debe evitar caer en la frmula el fin justifica los medios. Para esto es necesario que los gerentes tengan internalizada tanto la Misin de la organizacin como las reglas del juego del Tercer Sector. Si no entienden la naturaleza propia de estas organizaciones, no sirven para administrarlas. Es obligacin de los directivos de las ONL monitorear constantemente qu estn haciendo sus gerentes. Pueden delegar la gestin, pero de ninguna manera el control. Al fin de cuentas son ellos los responsables de asegurar que las ONL acten como verdaderas organizaciones para el cambio humano. D. COMERCIALIZACION. 1. CONCEPTO. Kotler lo define como, encontrar necesidades, satisfacerlas y que en ambas partes se genere un valor positivo. 2. EL PROCESO DE COMERCIALIZACION I. IMPORTANCIA DE LA MISION COMO GUIA DE LAS ACTIVIDADES. Todo buen proceso de comercializacin debera comenzar por entender qu demanda la demanda. Este es el concepto de organizacin centrada en el consumidor. Es aqu donde las ONL tienen una ventaja por sobre las empresas comerciales, ya que la misin es la expresin de la razn de ser de este tipo de entidades. No debemos olvidar que las ONL nacen por algo y para algo. Por lo tanto las actividades de la organizacin deberan estar dirigidas al efectivo cumplimiento de la misin. II. RELACION CON ORGANIZACIONAL. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Existe una estrecha vinculacin entre el planeamiento organizacional y el proceso de comercializacin, ya que este sigue casi los mismos pasos que el primero. El anlisis de la situacin, del contexto (FODA), el establecimiento de objetivos y de estrategias y la efectiva implementacin mediante diversos programas, son pasos que no deben obviarse en el proceso de comercializacin. Si la organizacin ha realizado un adecuado planeamiento de sus actividades, la tarea de establecer los procedimientos de comercializacin se ver simplificada sobremanera. III. DETERMINACION DEL MERCADO OBJETIVO. Una vez que est claro el significado de la misin de la organizacin, es preciso decidir y especificar a quines van a estar orientados los productos o servicios de la entidad. Cualquier organizacin, por ms grande que sea, necesita delimitar el rea en el que se va a desempear. As como se puede apreciar como organizaciones realmente exitosas se han focalizado en un nicho de mercado, mejorando da a da su accionar. La determinacin del mercado objetivo est directamente relacionada con la disponibilidad de recursos, tanto humanos como materiales, que dispone la organizacin. Es importante entender que es preferible empezar de a poco e ir creciendo gradualmente, en lugar de comenzar a lo grande y despus tener que ir achicando las actividades, y que las acciones deben concentrarse en aquellas tareas para las cuales la entidad est realmente calificada. IV. ENTENDIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. Existen diversas herramientas para realizar anlisis del comportamiento de los consumidores, pero el punto crucial en las ONL es el entendimiento por parte de los dirigentes que un exitoso programa de comercializacin comienza por investigar cules son las reales necesidades de las personas, evitando caer en la tentacin de decir nosotros sabemos lo que la gente quiere. Es importante que las ONL recuerden en todo momento que su consumidor puede tomar la forma de un individuo o de otra organizacin, ya que la manera de relacionarse con cada uno de ellos es diferente entre s. V. ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIN. La comunicacin es el conjunto de actividades que se desarrollan para informar y persuadir, en un sentido determinado, a las personas que conforman los mercados objetivos de la organizacin, a sus distintos canales de comercializacin y al pblico en general. Bsicamente est integrada por cinco componentes: Publicidad Promocin Fuerza Comercial Difusin Relaciones Pblicas 35

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 i. PUBLICIDAD. Es la tcnica de comunicacin que utiliza medios de difusin en forma paga y masiva, para la obtencin de objetivos comerciales predeterminados a travs de la formacin, cambio o refuerzo de la actitud de las personas sometidas a su accin de manera indiferenciada. ii. PROMOCION. Refuerza y coordina los esfuerzos publicitarios con una accin directa y personalizada. Incluye actividades relacionadas con demostraciones, distribucin de muestras, etc. iii. FUERZA COMERCIAL. Se refiere a la actividad del personal comercial. Es una accin que pretende lograr una respuesta directa e inmediata de la otra parte, en contraste con la comunicacin impersonal y masiva de la publicidad. iv. DIFUSIN. Es una forma impersonal de estimular la demanda de productos o servicios. No es pagada por la organizacin beneficiaria. Puede instrumentarse a travs de cualquiera de los medios utilizados para la difusin de noticias, como prensa escrita, radio, televisin, conferencias de prensa, etc. v. RELACIONES PBLICAS. Comprende los esfuerzos que realiza la organizacin para influir en la opinin y actitud del pblico en general o en determinado segmento del mismo, sin un objetivo concreto de impulsin de un producto o servicio. 3. DESARROLLO Y LANZAMIENTO DE NUEVAS PROPUESTAS. La eleccin de las estrategias de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios son cruciales para el exitoso desarrollo de la organizacin. Se debe tener siempre en cuenta que todas las actividades tienen que estar orientadas al cumplimiento de la misin, pero es importante considerar que la forma en que la misma es alcanzada puede variar con el paso del tiempo. Los dirigentes de las ONL tienen que estar permanentemente ideando nuevas propuestas para conseguir optimizar los resultados y poder mejorar da a da en la atencin que le brindan a su pblico. 4. POLITICA COMUNICACIONAL La comunicacin es un todo integrado. Adems de la definicin de los canales de comunicacin, se debe considerar muy especialmente el pblico objetivo, para poder disear la estrategia comunicacional ms efectiva hacia cada uno de ellos.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 La misma debe ser conocida por los miembros de la organizacin, deben establecerse objetivos de comunicacin, tiene que haber asignacin de responsabilidades y es indispensable que exista un presupuesto para estas actividades. I. CLIENTES DIRECTOS. Estas personas ya estn relacionadas de alguna manera con la organizacin. Lo que se trata en estos casos es poder determinar cul es la mejor forma de transmitir lo que le interesa a la entidad, optimizando el costo por contacto. No se puede gastar ms de lo que potencialmente se obtendr, aunque es importante considerar que en algunos casos los beneficios por las acciones de la organizacin demorarn bastante tiempo en apreciarse y en otros es prcticamente imposible poder mensurarlos. II. OTRAS ORGANIZACIONES. Es preciso tener en mente que la organizacin no est sola en el contexto en que se desenvuelve. Por lo tanto no puede olvidarse de establecer pautas de comunicacin para relacionarse con otras entidades. Esta comunicacin puede ser meramente institucional, para reafirmar la presencia de la organizacin en determinado mercado, o estar dirigida a obtener resultados especficos. III. EL ESTADO. El Estado puede fomentar el desarrollo de las ONL, ser contrario a las mismas, o tener una posicin de indiferencia. Por lo tanto es fundamental que, de acuerdo a la poltica del gobierno de turno, se opte por una estrategia comunicacional que permita a la organizacin no verse perjudicada, ya sea con o sin intencin, por el accionar del gobierno o que, llegado el caso, pueda aprovechar para obtener un respaldo a sus actividades. La organizacin debera tener delineadas varias estrategias comunicacionales, a las cules tendra que adaptar segn la marcha de las relaciones entre el gobierno y las ONL. IV. EL PBLICO EN GENERAL. Segn Peter Drucker, el nmero de no clientes de toda organizacin siempre es mayor que el nmero de clientes, por ms importante que sea la entidad. Es decir, que se debe considerar que existe un mercado potencialmente interesado en los productos o servicios de la organizacin, mayor al que actualmente se atiende. Es clave poder llegar a estas personas para transmitirles las ventajas de lo que se est ofreciendo. El diseo de la estrategia comunicacional del pblico en general es, quiz, el ms importante de todos, ya que si la comunicacin resulta exitosa, el nmero de personas relacionadas con la organizacin aumentar considerablemente. V. RELACION CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIN.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Los directivos de las ONL deben dedicar una especial atencin a su relacin con los medios de comunicacin. Es importante poder contar con su apoyo, ya que no se puede olvidar que por lo general las ONL disponen de recursos relativamente escasos para las campaas comunicacionales que llevan a cabo. Una buena relacin con los medios tiene varios beneficios, entre los que se destacan: espacios gratuitos o a costos sustancialmente menores para la difusin de las actividades, buena predisposicin del pblico hacia la organizacin por los comentarios favorables que realizan habitualmente esos medios, posibilidad de establecer contactos con dirigentes polticos, de otras ONL o empresarios, gracias al accionar de la prensa, etc. De ninguna manera una buena relacin con los medios puede condicionar a la organizacin en sus actividades. La independencia de criterio de la entidad debe ser claramente conocida por todos para evitar malos entendidos. E. DESARROLLO DE FONDOS. Cumplimiento de la misin= estrategias eficaces de comercializacin y desarrollo de fondos (P.D.). Factor distintivo de las empresas comerciales y del gobierno. Donantes. El gobierno cobra impuestos, las empresas comerciales venden y en las ONL donantes. Escasez de fondos: error de lderes, confundir su misin con recaudar fondos. Desviar el liderazgo (directores de colegio) Estrategia de recaudacin: debe posibilitar el cumplimiento de la misin sin subordinarse a ella. Problema grave y crisis de identidad: cuando una organizacin pierde la nocin de su identidad y motivo por el cual fue creada 1. CONCEPTO DE DESARROLLO DE FONDOS (FUND RAISING) Proceso mediante el cual una ONL realiza acciones concretas para conseguir dinero que le permita financiar sus actividades y por ende cumplir satisfactoriamente con los postulados de su misin. El propsito de una estrategia de desarrollo de fondos es conseguir fuentes de financiamiento quevs. posibiliten cumplimiento de la Recaudacin (pedir limosna) desarrollo deel fondos (crear grupo de interesados) misin que sonsubordinar la misma a y los 1 sin grupo tener de interesados los dirigentes. Activamente, donando desarrollando requerimientos de los aportantes. nuevos fondos. Es por estede motivo existe grande diferencia entre Capaz verificar elque equilibrio (entre una necesidades la organizacin y los fondos) recaudar, que se asemeja a pedir limosna, a desarrollar un Custodio del buen uso (estrategia): asegurarle al que esta donando el buen uso del aporte grupo de interesados que contribuyan con la organizacin porque Construir una se base en el largo plazo, es preferible a que sean pequeos y la misma realmente lomasiva: merezca. muchos, ante que una gran organizacin; formarla con su ejemplo y liderazgo: debe captar confianza y otros donantes. fatiga de compasin encalleciendo y volviendo completamente insensibles Definir los resultados, comunicarlos a los donantes y educarlos para que reconozcan y acepten. 38 Que comprendan que intenta hacer la organizacin. A quienes y para que (educacin) Formacin de un grupo de interesados a muy largo plazo.

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2. DE LOS CONTRIBUYENTES CIRCUNSTANCIALES A LOS DONANTES HABITUALES El llamamiento al corazn del donante siempre estar presente. Pero deben desarrollarse e implementarse estrategias que apunten tambin al raciocinio de los aportantes. Los mejores resultados se obtienen cuando se trabaja con una concepcin de largo plazo. Muchas veces es preferible una pequea pero constante colaboracin a un aporte excepcional, que se recibe por nica vez, y que en muchos casos condiciona las polticas de la organizacin. Los donantes habituales son aquellas personas que se identifican plenamente con la organizacin, con los resultados que se obtuvieron en el pasado pero, fundamentalmente, que tienen plena confianza en el potencial que la organizacin demuestra a futuro. Es muy importante para los miembros de una ONL comprender que la transformacin de un contribuyente circunstancial en un donante habitual lleva mucho tiempo, casi siempre aos, pero que el mismo se puede perder en pocos minutos. Por lo tanto, este proceso no debe concluir al lograr el compromiso de la persona de realizar un aporte peridico, sino que debe mantenerse en el tiempo, devolviendo con hechos concretos la confianza demostrada por el donante y mantenindolo permanentemente informado acerca de los destinos de sus aportes. Por ms que resulte simple, no es fcil solicitar dinero. Requiere de inversin de la gente que tiene que hacerlo. Se tarda mucho en ganar a un donante habitual, pero se pierde fcilmente.

3. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE FONDOS Y PLANTEO DE LOS OBJETIVOS DE RECAUDACION. Las organizaciones no pueden salir a pedir dinero y despus pensar en qu lo utilizarn. El proceso funciona de manera inversa. 39

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 El desarrollo de fondos se enmarca dentro del planeamiento de las actividades de la entidad. Una vez establecidos los objetivos de determinado perodo deben cuantificarse las sumas que sern necesarias para lograr los mismos. Las metas de los aportes a conseguir deben estar claras. Es preciso realizar un programa de contribuciones, estableciendo los importes que la organizacin precisa obtener y detallando de dnde provendrn los mismos (diversos tipos de campaas, distintos niveles de aportantes, etc.) Los objetivos de los programas de recaudacin deben ser: Realistas: Los colaboradores deben poder alcanzarlos Motivadores: Las personas deben esforzarse sabiendo que contribuirn en forma tangible al desarrollo de la organizacin Claros: Tiene que existir una cifra especfica para cada tipo de campaa Asignables: Debe poder asignarse a cada colaborador un importe a lograr Qu hago 1? Posible error. Dentro del planeamiento de la organizacin: objetivos y sumas para lograrlo. Los objetivos de los programas de recaudacin deben ser: realista; motivadores; claros en cifras; asignables.

4. DIFICULTADES Y TEMORES DE LAS PERSONAS PARA PEDIR DINERO El solicitar donaciones es tanto la parte ms difcil como la ms importante del proceso de desarrollo de fondos. La parte ms dura del trabajo es el pedir cara a cara dinero para una organizacin. Pero es prcticamente imposible conseguir aportes sustanciales sin entrevistas personales con los potenciales donantes. La mayora de las personas tienen miedo de pedir dinero, por una extensa variedad de motivos, los cuales estn relacionados mayormente con la educacin que han recibido previamente. No obstante los reparos que los colaboradores puedan manifestar para tener ellos que pedir personalmente plata, existen una serie de ejercicios prcticos que ayudan a las personas a desprenderse de sus prejuicios y solicitar plata para determinada causa. Es importante que las organizaciones entrenen al personal que saldr a enfrentar a los potenciales donantes, ya que ellos sern la cara visible de la entidad, ms all del conocimiento que se pueda poseer de la misma. Entrevistas personales; Ejercicios prcticos para eliminar prejuicios y solicitar el dinero; Entrenamiento: capacitacin dada por la empresa. El solicitante debe tener claro de cmo hacerlo y dar el mensaje. Modelos mentales: siempre van a influir en nuestro accionar.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 5. IMPORTANCIA DE POSEER PLANES, PRESUPUESTOS Y OBJETIVOS. Las organizaciones que ms han avanzado en el tema de desarrollo de fondos son aquellas que poseen objetivos claros, planes concretos y los materializan en presupuestos fcilmente entendibles para el comn de la gente. Las personas, al realizar una donacin, estn proyectndose en la organizacin en una forma mucho mayor que el aporte econmico efectuado. Existen numerosos motivos por los cuales las personas aportan a una u otra causa. Puede ser: por tradicin, por sentido de pertenencia a determinada comunidad, por simpata con los integrantes de la institucin, por conocimiento de las actividades que la entidad realiza, pero, fundamentalmente, por la confianza que tienen en el destino que seguir su aporte. Y la mejor manera de ver esto es mediante hechos concretos por parte de la entidad y de la existencia de informacin que explique clara y detalladamente qu se har con el dinero que se est solicitando (en este punto es clave la existencia de planes) y qu se hizo en los ltimos tiempos con los aportes recibidos (mediante la exposicin de los presupuestos realizados previamente, contrastados con las inversiones efectuadas). Un ejemplo en este sentido es la organizacin ambientalista Greenpeace. 6.

xito: objetivos claros, planes correctos y presupuestos entendibles. El donante se proyecta en la organizacin mucho ms que su aporte econmico. Donan fundamentalmente por la confianza que tienen en el destino de su aporte (Greenpeace)

DIFERENCIAS ENTRE LAS CAUSAS MORALES Y LAS CAUSAS ECONMICAS. Muchos dirigentes de ONL consideran que no deben salir en forma organizada a conseguir aportes para su organizacin, ya que piensan que la gente reconocer su esfuerzo, la importancia del sector al que estn atendiendo y se acercarn espontneamente para contribuir con la institucin y su noble objetivo. Estn muy equivocados. Las causas morales efectivamente conmueven a las personas. Pero es tan alto el nmero de desposedos, de indigentes, de injusticias que vemos a diario, que el ser humano establece una especie de inmunidad frente al sufrimiento. Lamentablemente nos hemos acostumbrado a ver tanto dolor e inequidad en el mundo que nos rodea, a recibir innumerables pedidos de asistencia, que nos es muy difcil decidir con quin colaborar y con quin no. Esto es lo que tienen que comprender los dirigentes

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 de este tipo de entidades. No slo deben realizar acciones justas y nobles, sino que tienen que transmitirlas mediante un adecuado proceso comunicacional, y salir a buscar colaboracin con una cuidada estrategia. Tampoco estas organizaciones pueden hacer frente por s mismas a todas las injusticias que se les presentan. Si trataran de hacer esto, fracasaran. Tienen que especializarse, definir claramente el nicho de mercado que estn atendiendo, especificar cules son sus acciones para cumplir con su misin. De esta manera, s obtendrn el apoyo de los donantes, quienes no slo contribuirn por razones emotivas sino tambin porque vern hechos concretos y sabrn que su aporte fue bien canalizado.

Equivocacin de los lideres al creer; Inmunidad frente al sufrimiento; Adecuado proceso comunicacional (estrategia); Tampoco pueden hacer frente a todas las injusticias.

7. INVESTIGACION Y ANALISIS DEL MERCADO DE DONANTES. El mercado de donantes est compuesto bsicamente por cuatro grandes grupos: Los individuos: Son la mayor fuente de ingresos de las organizaciones no lucrativas. Por lo general sus contribuciones no son en forma individual elevadas, pero la suma de donaciones y la continuidad en el tiempo hacen que este grupo sea el ms importante. Deben establecerse segmentos objetivo. Por lo general la divisin se realiza teniendo en cuenta la edad de las personas. Tambin debe considerarse el segmento social al que pertenece. Segn el tipo de institucin, tendrn mayor aceptacin en una u otra franja, tanto social como de edad. Por lo general los grupos mayores de 30 aos y que poseen mejores ingresos, son a los que apuntan la mayora de las ONL Otras ONL: Este grupo suele ser ms importante de lo que la mayora de las ONL considera. Por ser organizaciones que entienden y comprenden la realidad del sector, estn ms dispuestas a colaborar que cualquiera de los restantes grupos. Por lo general se trata de instituciones de envergadura, con una amplia trayectoria y una gerencia profesionalizada, cuyo objetivo es fomentar las actividades de organizaciones pequeas, poco desarrolladas o de reciente formacin. Al poseer estructuras ms grandes y mejor organizadas, muchas veces aportan ideas para realizar campaas de recaudacin, cuyo importe se destinar a entidades menores, que de otra manera no hubieran tenido acceso a dichas fuentes 42

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 de ingreso (en nuestro medio un claro ejemplo en este sentido est dado por la Cooperativa Obrera, que permanentemente realiza diversas campaas, y cuyo importe se destina a organizaciones como la Fundacin Cecilia Grierson, Critas y el Hogar Mam Margarita, entre otras). Las empresas: Ya sea por conviccin de sus propietarios, o por conveniencia a fines propagandsticos, muchas empresas realizan aportes a diferentes ONL. Este punto debe ser tenido muy en cuenta por las instituciones, que no deben olvidar en ningn momento cul es la misin que persiguen, cules son sus objetivos y deben evitar modificar sus actitudes por presiones de determinado inters comercial. Estas empresas por lo general seleccionan cuidadosamente a quin le darn dinero. Las personas que toman la decisin del destino de la contribucin son en la gran mayora de los casos profesionales experimentados, qu analizan cuidadosamente a quin apoyarn, ya que ellos debern rendir cuenta de sus acciones frente a los propietarios de las empresas. Por consiguiente, los pedidos exitosos corresponden a aquellas entidades que presentan un plan de trabajo, detallando sus logros en el pasado, explicitando el destino de las contribuciones recibidas y, fundamentalmente, especificando sus objetivos futuros y el destino que tendr el eventual aporte. El Estado: Existen una variedad de programas estatales que contemplan la colaboracin con las ONL. Las instituciones deben informarse acerca de qu beneficio pueden recibir. Muchas veces la colaboracin no es monetaria, pero el acceso a programas de capacitacin o la integracin con otras instituciones conllevan a un mejoramiento en la gestin. 8. TIPOS DE DONACIONES Existen bsicamente tres tipos de campaas de desarrollo de fondos que se utilizan habitualmente. Anuales: Se busca un aporte importante hacia la institucin. Se realiza aprovechando fechas especficas, por la periodicidad con la que se realiza, se logra una contribucin que luego resulta muy difcil repetir en el tiempo. Mensuales: Son las donaciones ms productivas a lo largo del tiempo. No representan grandes importes en trminos individuales, pero considerando el volumen de aportes y la periodicidad, tendran que constituirse en la principal fuente de ingresos de cualquier ONL que dependa de donaciones. 43

RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Al realizarse en forma peridica, se logra un alto ndice de fidelidad de los contribuyentes, lo que a su vez genera la difusin boca a boca por parte de los mismos, con el consiguiente aumento en el nmero de aportantes. Por campaas especficas: En estas campaas la institucin realiza un gran despliegue de colaboradores, sumado a una intensa difusin previa. En nuestro pas, generalmente y hasta el momento, con este tipo de actividades se logra el mayor ingreso de fondos. Un claro ejemplo es la campaa anual de Critas.

9. DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR. Cada organizacin debe determinar cul es, segn su situacin y sus posibilidades, la mejor forma de contactarse con sus donantes. Los contactos directos constituyen la manera ms tradicional y ms productiva de entablar una relacin entre las organizaciones y sus aportantes. De esta manera, las personas ven cara a cara a alguien que est representando a la organizacin, quien debe rendir cuentas por los hechos del pasado y a la vez explicar por qu se necesita su colaboracin y a qu se destinar el importe que se consiga. Es la mejor manera de llegar a los donantes. La principal desventaja es que requiere un gran esfuerzo por parte de la entidad, que muchas veces no tiene la cantidad suficiente de colaboradores para realizar todas las entrevistas que haran falta. El mailing es una manera mucho ms fcil de llegar a una cantidad mayor de potenciales donantes. Sin embargo, es un medio demasiado impersonal, lo que hace que una gran cantidad de contactos que seran provechosos se desperdicien. La va telefnica es una manera masiva de contactarse con las personas, relativamente econmica y no tan impersonal como el mailing. En muchos casos puede utilizarse este sistema en combinacin con el contacto directo, ya que en una primera instancia se entabla relacin mediante el telfono y luego se realiza el contacto directo. Otra utilidad de este sistema es cuando ya se posee relacin con una persona, que viene colaborando con la entidad, y que se la llama para agradecerle por sus aportes e informarle acerca del destino de los mismos. Los medios masivos de comunicacin no dejan de ser una alternativa a considerar por parte de las ONL, aunque la manera de acceder a los mismos generalmente es por medio de alguna relacin que se posea, que permita la utilizacin de dicho canal sin tener que pagar el costo que representara un espacio de publicidad.

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RESUMEN SEMINARIO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. UNS MARA TERESA RUANO - 2013 Generalmente este tipo de difusin se realiza para reforzar alguna otra forma de acercamiento. Estrategias personalizadas segn el importe de las donaciones. De esta manera la organizacin realiza un anlisis costo-beneficio acerca de qu mix le conviene ms, de acuerdo a la persona a la que se dirija y al monto del aporte que estima recibir.

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