UNIVERSIDAD ESTATAL PENNSULA DE SANTA ELENA

FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA: ADMINISTRACIN CARRERA: CONTABILIDAD Y AUDITORA

MATERIA:
Administracin de Empresas

DOCENTE:
ING. Lilia Valencia

Alumna: Mariela Panchana Salinas TEMA:

Planeacin

AULA: 1-1

AO: 2013

Planeacin

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.

La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

Elementos Del Concepto de Planeacin

Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.

Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo

Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeacin Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Caractersticas: Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito.

No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin Caractersticas: Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal Lineamientos: Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que: Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan

Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro. Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas: Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado

Qu es la toma de decisiones Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Las decisiones Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia). El proceso de toma de decisiones En lneas generales, tomar una decisin implica: 1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. 2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas. 3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una. 4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor. 5. Convertir la opcin seleccionada en accin. Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa. Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: anlisis de pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis whatif, modelos y hojas de clculo, entre otros.p

Anlisis de problemas y toma de decisiones

Reto principal para una gerencia efectiva

Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la funcin de Planeacin. En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el anlisis y solucin de problemas, aclarando que, en el plano de la administracin (direccin), un problema se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que est sucediendo y lo que uno desea que suceda .

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones ms importantes que deben mejorarse en su organizacin.

Un especialista ampla esta definicin planteando que existe un problema cuando: 1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debera estar ocurriendo. 2. Quiero hacer algo al respecto. 3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisin, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energas a enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas est fuera de su rea de influencia. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupar el dirigente. Las principales fuentes de informacin a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

Incumplimiento de planes. Desviacin (disminucin, deterioro) de resultados anteriores. Quejas de clientes. Desempeo de competidores, que pueden ocasionar prdidas de clientes y mercados a la empresa.

Preocupaciones sobre el desempeo y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.

Cambios en el entorno que modifican tecnologas, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificacin de problemas se asuma como una bsqueda de oportunidades. Stoner plantea: No siempre est claro si la situacin que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. As, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema. Drucker define un problema, como: algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos; y una oportunidad como: algo que le ofrece a una organizacin la posibilidad de ir ms all de los objetivos que se ha fijado.

La mejor comprensin de estos planteamientos, la logramos con una tecnologa de consultora que nos traslad una consultora extranjera hace unos aos y que utilizamos mucho en los procesos de diseo de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que Dios cre el mundo en siete das y en el octavo cre los problemas. La connotacin que tienen, en nuestra cultura, las palabras problema y oportunidad es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo

proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situacin cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

Tipos de problemas y de decisiones

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones estructurados y los(as) no estructurados.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemtica, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cmo proceder ante la devolucin de mercancas por los clientes, los procedimientos para extraer mercancas del almacn. Se establecen mediante la definicin de polticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definicin de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirn decidir por una sola vez cmo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones nicas, como pueden ser: adquisicin de una nueva tecnologa, aprobacin de un plan de mercadotecnia, asignacin de recursos, cmo mejorar las relaciones con la comunidad. Segn los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes.

Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir polticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de anlisis de problemas, grupos de expertos, contratacin de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

El proceso de anlisis de problemas y toma de decisiones Existen diferentes modelos para el anlisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificacin del problema; 2-Anlisis de las causas; 3-Generacin y seleccin de alternativas de solucin y; 4-Aplicacin, control y evaluacin, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuacin.

1-Identificacin del problema El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en trminos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: Qu deseamos cambiar?. La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiar como realmente existe y de la forma ms objetiva posible. Por ejemplo: el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores. As es como existe el problema.

Otra manera de definirlo es expresndolo en trminos del estado deseado, es decir lo que se desea obtener cuando est resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podra ser: Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no ms de un 10%.

2-Anlisis de las causas El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: Qu nos impide alcanzar la condicin deseada? .

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de CausaEfecto (Espina de pescado).

Seleccione la causa ms probable, o de mas significacin, en la ocurrencia del problema.

Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules?. Dnde estn?. Quin los tiene?.

Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generacin y seleccin de alternativas de solucin El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solucin. La pregunta clave: Qu podemos hacer para alcanzar el estado deseado, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?. Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generacin de todas las alternativas posibles de solucin; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solucin, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior . La pregunta clave: Estamos siguiendo el plan, qu resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

Dividir la ejecucin en etapas controlables, para un monitoreo ms efectivo. Mantngase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.

Utilice un sistema de control para medir el avance. Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin. Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades.

Segn expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica es donde fracasan muchas aparentemente buenas soluciones. Puede ser de til repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecucin de los planes como las siguientes.

El planeamiento se confunde con el pronstico. Las estimaciones y clculos son deficientes.

No se han elaborado planes de contingencia. El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones estn presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: en qu problema debemos centrarnos?, cules son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, qu alternativas de solucin tenemos?, qu criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, qu planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecucin y evaluar sus resultados?.

La indecisin en la direccin Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergacin pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergacin de la decisin, para la bsqueda de ms informacin o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parlisis por anlisis. Expresiones tpicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar ms el asunto"; "investiguemos ms a fondo"; "conviene pedir otra opinin"; "an no estoy seguro" , entre otras.

La parlisis por anlisis surge cuando colocamos tanto nfasis en el proceso de anlisis, que quedamos atascados en l y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hbito, este estado termina impregnando cada vez ms el proceso de decisiones, hasta llegar a las ms simples y triviales.

En el video Decisiones efectivas , utilizado en la capacitacin de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discuta en el Consejo de Administracin un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontacin deca como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la prxima sesin . Le preocupaba que, en el anlisis de alternativas de decisin, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rpidamente. Al parecer, el principio a aplicar debera ser ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisin como el mas grande ladrn del tiempo destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisin no es nicamente una prdida de tiempo sino que tambin implica preocupacin. Y la preocupacin es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su da de trabajo .

Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas sealan como propiciadores de la indecisin, estn:

Indeterminacin. Precisin de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.

Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situacin futura del entorno y resultados esperados.

Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisin.

Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad, percepcin de que el problema no est suficientemente maduro para atacarlo.

Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de documentacin relevante, ausencia de polticas y procedimientos.

Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisin es precisamente el temor al fracaso.

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultoras y talleres gerenciales, hace algn tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes clebres, de las que presento algunas a continuacin.

El xito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo - Winston Churchill.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante aos en una organizacin, sin tener problemas. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algn riesgo.

Algunas sugerencias prcticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposicin a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de f y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilizacin de determinadas tcnicas. Entre las tcnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20x80 de Pareto).

Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).

Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cmo, los que han tenido xito.

Dividir un problema grande, en pequeos problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de su anlisis y seleccin. (Estas son reglas bsicas de la tcnica de la tormenta de ideas, el brainstorming).

Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Adems, se recomiendan los siguientes comportamientos:

No decida en caliente. Si es posible, tmese un tiempo prudencial para analizar la situacin y las posibles decisiones.

Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; adems, nos compulsa a decidir.

Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el campo de fuerzas que plante Kurt Lewin, y la tcnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el anlisis creativo de alternativas.

Mire al pasado. Contstese: Cmo me fue cuando decid algo parecido?.

-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro, alerta Drucker.

Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.

Prepare planes de contingencia. Responden a la pregunta: Qu hacemos si sucede ?.

Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense: !Ojal hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una va de aprendizaje.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La Administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se refiere al arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos.

La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin (Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin Estratgica.

OBJETIVOS La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas funcionales.

Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado.

Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evala planes constantemente.

El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn en el mercado en donde se encuentren.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin.

Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en el proceso de administracin estratgica. En ello se especifica hacia dnde quiere llegar la organizacin y la forma como planifica para lograr los objetivos.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS La estrategia de nivel corporativo Lo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas organizaciones con diferentes lneas de negocios.

Plantea interrogantes como: Cuales son los objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos?

La estrategia de unidad comercial Estratgica formula preguntas como: Que productos y servicios ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las organizaciones ?, De qu manera sern administradas las diversas funciones (Financieras, marketing, produccin etc.).

Las estrategias de nivel funcional Crean el marco de referencia para la administracin de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de negocio, se deber hacer un estudio del rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada funcin.

LOS APECTOS QUE COMPRENDE: Comprende tres etapas: 1. Formulacin de la Estrategia. 2. Implementacin Estrategia. 3. Evaluacin de la Estrategia. El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnologa. de la

Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse con otras empresas.

Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos, distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.

Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo?

EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente.

Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin: 1. Verificacin constante de los factores internos y externos. 2. Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores). 3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

Tipos de Organizaciones

La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de organizacin: 1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito actual.

2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias.

4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten.

As, constantemente hacen planificacin como parte de su Administracin Estratgica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, y sto significa no solamente enunciar

intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes. La tica, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los dems, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la tica, va ms vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo social, y que son aprehendidos por el individuo, quien acta y juzga a partir de stos. Muchas veces, en el intento de vincular la tica al contexto de la administracin, observamos en la prctica, stos dos conceptos muy difciles de unir, puesto que lo que uno implica, puede ser utilizado en contraposicin a la aplicacin del otro. Desafortunadamente gran cantidad de administradores, manejan una ideologa tan lineal en su visin y el ejercicio de su profesin, que no permiten involucrarse ms all en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas. tica: Teniendo ya diferenciado el concepto de la tica, podremos analizar que cientos de veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la eficacia, la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la comprensin de este trmino, puesto que en la mayora de los casos, solo propenden por desarrollar el pequeo ncleo o negocio en el cual participan, sin tener en cuenta un contexto mucho ms amplio en el que se hallan inmersos. Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofa del pensamiento sistmico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un mtodo particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez forman un sistema. En l, todos los elementos tienen una interrelacin, interdependencia y secuencia entre s. Pese a la gran teorizacin que existe sobre el tema, y la difusin que ya se est dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta nueva concepcin del mundo, no solo a nivel de la gestin dentro de un cargo determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la tica, comprendida dentro de una ideologa sistmica, se entiende por ejemplo la importancia de preservar la ecologa, cuestin muchas veces entendida en funcin inversa a la de la rentabilidad. Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un dao al ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa segn la cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse

en costos ms altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generar su futura obtencin, si para ese momento an resulta factible lograrla. De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organizacin, deben estar en funcin del desarrollo personal de cada uno de los individuos que estn involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivacin de un empleado est determinada exclusivamente por la relacin con su jefe o su trabajo. Ella se encuentra definida por un conjunto mucho ms amplio, en el cual tambin inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador, su crculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad con los de la compaa, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su relacin con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del mismo, tiene un impacto importante la accin colectiva o individual, que repercute en la forma como evolucione cada empresa. De esta manera tambin se entiende que el desarrollo, no solo implica la preocupacin por el crecimiento a nivel interno, pues ste adems incluye la forma en que se proyecta la participacin de los proveedores dentro del sistema, la forma como piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y porqu no, sobre el mundo; pues da a da los procesos de globalizacin, no solo se refieren a un intercambio a nivel comercial. Implican adems un intercambio de culturas, de ideas, de recursos naturales, tecnolgicos, educativos y humanos, en fin, una integracin de la especie humana que interacta constantemente bajo diferentes clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad. Por esta razn, cuando hablamos de tica, no solo podemos limitarnos a crecer econmicamente, sin hacerle dao al reducido espacio donde creemos habitar; se deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirn bajo la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se afecte positivamente al sistema, es decir, con "tica", el sistema responder a nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese impacto retornar, muy posiblemente perjudicando a la organizacin. As, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se debe proyectar en funcin de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro negocio, sino que sta se incrementar en consonancia con los dems recursos del sistema. Del mismo modo, suceder con el logro de objetivos medidos por la eficacia o el mejoramiento del desempeo denotado por la eficiencia. Es pues la intencin de esta editorial, no solo fomentar una reflexin sobre la importancia de entender la actitud tica como va para el estudio de la

sostenibilidad, sino sembrar una espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de nuestro rol como estudiantes, como profesionales, como gerentes, pero sobre todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de entes constructores de un espacio ms humano y rico en posibilidades de progreso.

Bibliografa

http://haaz-calidad.blogspot.com/2011/03/administracion-estrategica-tiposde.html

http://es.slideshare.net/princesslokitapmazzini/savedfiles?s_title=administra cion-estrategica-12989275&user_login=alfredobr https://www.google.com.ec/search?q=planeacion+admnisitrativa&ie=utf8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:es-ES:official&client=firefoxa#client=firefox-a&rls=org.mozilla:es-ES%3Aofficial&sclient=psyab&q=etica+dentro+de+la+administracion&oq=etica+dentro+de+la+administ ra&gs_l=serp.3.0.0i30l2j0i5i30j0i8i30.937974.951488.3.953367.31.24.0.2.2. 4.3608.15593.2-1j1j4j2j1j2j0j3.14.0...0.0...1c.1.18.psyab.TxOlr9PAJTo&pbx=1&bav=on.2,or.r_qf.&bvm=bv.48340889,d.eWU&fp= d9279192b63f3754&biw=1024&bih=664