Motivacion Laboral

PSICOLOGIA INDUSTRIAL
[MOTIVACION LABORAL]
INTRODUCCION
Muchas de las empresas buscan tener mucho xito a travs de la calidad y cantidad de productos o servicios que venden y ofrecen al cliente para as obtener un gran
reconocimiento y a la vez este reconocimiento se ve traducido en ganancias que van directamente parte a los dueos como el mejoramiento o modernizacin de sus empresas y actividades diversas. Acompaado de esto; a travs de los aos cuando comenz la
industrializacin; se comenz a hablar sobre el motor principal que usan las empresas para que estas se mantengan en el rubro del negocio y no caigan en la quiebra o fracaso, EL MOTOR HUMANO, el trabajador quien es el principal protagonista que acta directamente con el producto o servicio que la empresa realiza y presta al cliente. La llegada de la industrializacin y la desaparicin de los talleres artesanos a principios del siglo XVIII trajeron consigo una mayor complejidad en las relaciones personales del entorno laboral, un descenso de la productividad y un aumento de la desmotivacin de los trabajadores. Para remediar esta situacin era necesario encontrar el modo de conjugar los intereses de la empresa y de los trabajadores. Sin embargo, no sera hasta 1920 cuando naciera la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), institucin gracias a la cual empez a cobrar importancia el bienestar de los trabajadores y se comenz a legislar al respecto. Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron algunas teoras que estudiaban la motivacin y, a partir de entonces, se empez a relacionar la motivacin del trabajador con su rendimiento laboral y su satisfaccin personal. Las conclusiones de estos estudios sealaron que un trabajador motivado es ms eficaz y ms responsable y, adems, genera un buen clima laboral. A partir de entonces, las empresas decidieron analizar qu buscan las personas en el trabajo, cul es su escala de necesidades, qu deseos, conscientes o inconscientes, quieren satisfacer, cules son sus intereses, con qu trabajos se sienten ms identificados, etc.
UNIVERSIDAD PRIVADA JOSE CARLOS MARIATEGUI

ESCUELA PROFESIONAL INGENIERIA MECACNICA ELECTRICA
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El fin ltimo de estos anlisis era conseguir que el trabajador se sintiera realizado como persona y como trabajador mediante la funcin que desempeara dentro de la empresa. La importancia que en la actualidad las empresas conceden a la motivacin del trabajador se percibe por el esfuerzo y los recursos que estas invierten en realizar encuestas y estudiar el nivel de satisfaccin de sus empleados, as como por la formacin que dan a los directivos con el fin de proporcionarles recursos para motivar a sus trabajadores.

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1. OBJETIVO: Comprender la importancia de la motivacin en el entorno laboral. Entender la trascendencia del clima laboral. Conocer algunos riesgos psicosociales derivados de un clima laboral inadecuado. Identificar las principales teoras de la motivacin y sus tipos. Valorar la asertividad como un elemento automotivador. Tomar conciencia del concepto de Frustracin y sus consecuencias.
2. MARCO TEORICO: 2.1. CONCEPTO DE MOTIVACION La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona en su vida diaria as como cuando interacta con las dems personas en su entorno familiar, social y laboral. 2.2. CONCEPTO DE MOTIVACION LABORAL De todos es sabido que la prestacin laboral supone al menos un tercio del tiempo de nuestra vida. Ello implica que el ejercicio profesional ha de ser satisfactorio al menos en parte. La motivacin laboral determina tanto el valor que le otorgamos a nuestro trabajo como la satisfaccin derivada del mismo. Por tanto, vamos a partir de que el trabajo no es un "mal que hay que soportar" sino un reto personal asociado a nuestras posibilidades de desarrollo integral.

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2.3. LA MOTIVACION LABORAL Motivacin laboral Es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento. Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin. 3. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL ENTORNO LABORAL El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa. El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivacin, talento,

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conocimiento, creatividad Se considera que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la creatividad. La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional. La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los pases europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y stos son los ms frustrados por su situacin laboral. Esta percepcin es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores son menores. Las medidas de conciliacin y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa ms respetuosa con el entorno y con los grupos de inters. En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y optimizacin del tiempo.
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Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo. Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una gua con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situacin personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas. Las distintas teoras de la motivacin establecen dos niveles bsicos: Nivel primario. Cubre las necesidades elementales: vestir, comer, beber, etc. Nivel secundario. Cubre las necesidades secundarias: reconocimiento social, afecto, prestigio, etc. Para llegar al segundo nivel de motivacin, previamente debe estar cubierto el primero. Para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de valores, su cultura, la situacin econmica del entorno en el que viven o las metas u objetivos que pretenden alcanzar mediante el trabajo. Obviamente, las metas de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente distintas a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los principales factores que directivos y gerentes deben valorar a la hora de garantizar la motivacin de sus empleados. Para los trabajadores, las principales fuentes de motivacin externa son: El dinero. No obstante, en ocasiones, a medida que un trabajador va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. Por tanto, el dinero

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no motivar de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas que a un trabajador que lo necesita para subsistir. El reconocimiento dentro de la empresa. Un reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador y debe ser proporcional a la tarea realizada. La responsabilidad sobre el trabajo. Esta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. El reconocimiento social. Un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una fuente de motivacin por s mismo.
4. LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL

El clima laboral es el conjunto de condiciones o de circunstancias que rodean a una persona en su entorno laboral. El clima laboral influye de manera directa en el grado de satisfaccin y motivacin de los trabajadores y, por tanto, en la productividad de las empresas. El clima laboral depende de muchos factores: La forma de hacer de la direccin. El comportamiento de los trabajadores, tanto en el trabajo propiamente dicho como en su relacin con los compaeros y con la empresa. Las caractersticas del lugar en el que se desarrolla el trabajo: iluminacin, temperatura, mobiliario, ergonoma, etc. Las empresas invierten cada vez ms capital en conocer y mejorar el clima laboral de sus empresas dada la importancia que este tiene en relacin con la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de los trabajadores. Estos estudios de clima laboral tratan de medir diversos aspectos: cul es el nivel de motivacin de los trabajadores, cmo se sienten con el grado de participacin e informacin que les proporciona la empresa, cmo perciben el nivel de comunicacin, si estn satisfechos con la formacin continua, con la prevencin de riesgos laborales, etc.

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Por otra parte, como las personas pasan gran parte del da en su lugar de trabajo, las consecuencias derivadas del clima laboral pueden ir ms all del mbito estrictamente profesional. Esto ha llevado a que se regulen jurdicamente muchos de los aspectos que configuran el clima laboral, establecindose normas sobre salud laboral, derechos sindicales y de participacin de los trabajadores. Se ha regulado tambin la relacin de subordinacin que el trabajador tiene hacia el empresario, garantizando que esta relacin est limitada por los derechos del trabajador, tanto ante sus superiores como ante sus compaeros. 4.1. RIESGOS PSICOSOCIALES DERIVADOS DEL CLIMA LABORAL El mundo laboral ha experimentado una transformacin importante en las ltimas dcadas en nuestro contexto sociocultural. Las nuevas exigencias del trabajo han originado la aparicin de nuevos riesgos denominados psicosociales. En los ltimos aos estos riesgos laborales derivados del clima laboral estn siendo Profundamente estudiados y se est generando un posicionamiento legislativo orientado a proteger a los trabajadores. Acoso laboral o mobbing. Es la presin y el maltrato psicolgico en el mbito del trabajo ejercido por una persona o por un grupo hacia otra, de modo directo o indirecto, de forma sistemtica y durante un tiempo prolongado. La finalidad del mobbing es socavar la seguridad y autoestima de la vctima para conseguir que abandone su puesto de trabajo o para que el acosador promocione en detrimento de la vctima. El principal motivo por el que se suele dar el acoso es la envidia por la vala que los acosadores reconocen en la vctima y que no perciben en s mismos. El mobbing no se da exclusivamente de jefes a subordinados o iguales, sino que tambin puede darse de subordinados a jefes. En el acoso laboral se distinguen varias fases. En la fase inicial el acosador no se muestra violento, sino ms bien al contrario: despliega sus capacidades seductoras con la vctima y su entorno, con el fin de conocer las debilidades de la vctima y hacer creer al entorno de que siempre se ha portado bien con la vctima. Una vez superada esta primera fase es cuando surge el conflicto; el enfrentamiento comienza siendo un hecho puntual para, posteriormente, ir convirtindose en algo crnico, momento en el que comienza el
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acoso propiamente dicho. El acosador humillar y perjudicar a su vctima asignndole trabajos muy complicados con el fin de que falle en su desempeo, o trabajos muy por debajo de su cualificacin, llegando incluso a ridiculizar su trabajo delante de compaeros. Como consecuencia del acoso laboral, la vctima empezar a perder seguridad en s misma y, a partir de este punto, la situacin puede desembocar en graves problemas, tanto en el plano psicolgico como en el sociolgico. La mayor parte de las veces esta situacin culmina en una o varias bajas mdicas y puede incluso provocar la incapacidad laboral por parte de la vctima. La actitud de la empresa, a la hora de prevenir y erradicar estos posibles casos, es crucial. Burnout. Es un sndrome clnico que aparece descrito en psiquiatra en 1974. Consiste en una sobrecarga psicolgica, que incluye agotamiento emocional, actitudes negativas, falta de realizacin personal, baja autoestima, cansancio, estrs, comportamientos paranoides y agresivos, cefaleas, malestar general, etc. Este sndrome lo sufren ms las mujeres, debido a que en la mayora de los casos son ellas las que tambin cargan con las obligaciones domsticas y familiares. Las principales causas de este sndrome responden a la falta de recursos por parte del trabajador para hacer frente a lo que se exige de l. Esta situacin produce un estado de tensin que termina convirtindose en crnico y provocando cambios de conducta en quien lo padece. Una dificultad aadida de este sndrome es que quienes lo padecen tienden a negarlo, pues lo viven y sufren como un fracaso profesional.

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5. TEORIAS DE MOTIVACION Las teoras de la motivacin tratan de descubrir los elementos o estmulos que inciden en la forma de actuar de las personas. Segn el grado de motivacin de una persona, as ser su modo de actuacin. Se pueden distinguir dos tipos de teoras de la motivacin, en funcin del objeto de estudio que persiguen: Teoras de contenido: Estudian los elementos que motivan a las personas. Teorias de Proceso: Se ocupan del proceso de la motivacin, como se desarrolla, sus posibles orgenes, etc.
5.1. TEORIAS DE CONTENIDO:
5.1.1. LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades.

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a) Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se
encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. b) Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. c) Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. d) Necesidades de Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. e) Necesidades de Autosuperacin: tambin conocidas como de
autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

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A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la figura, el individuo sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior. Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior. La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en general dicha teora. Maslow no proporcion una verificacin emprica, y varios estudios que intentaron respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para la misma.

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5.1.2. LATEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG Este autor se basa en dos factores relacionados con la motivacin: o Factores de higiene: asociados con la insatisfaccin. o Factores motivadores: asociados con la satisfaccin. Segn Herzberg debe existir un equilibrio entre los factores de higiene y los motivadores. Si una persona trabaja en unas condiciones de higiene inadecuadas (calor excesivo e inadecuado clima laboral en el puesto de trabajo), se sentir muy insatisfecha con su trabajo. Si esas condiciones mejoran, esto no asegura la satisfaccin de la persona.
a) Factores de Higiene: se dan en el entorno donde las personas desarrollan su trabajo, siendo externos al mismo. Estn asociados a la insatisfaccin. Entre otros se pueden citar:
Las condiciones de trabajo Los sueldos y los salarios La relacin con los compaeros y los jefes La cultura de la empresa Las normas que rigen el trabajo diario La seguridad en el entorno laboral

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La privacidad
b) Factores Motivadores: se centran en el contenido del trabajo, en las tareas que se van a desarrollar, por lo que son internos al mismo. Como se ha sealado anteriormente, son la causa principal de satisfaccin. Herzberg enumera los siguientes: El reconocimiento Las responsabilidades El crecimiento personal en el trabajo El progreso y el logro El trabajo
Herzberg afirma que los factores asociados con la satisfaccin en el puesto de trabajo estn separados y son diferentes de los que conllevan insatisfaccin. Ahora bien, la supresin de los factores de insatisfaccin puede mejorar las condiciones en el trabajo pero no asegura la motivacin. Dicho de otra manera, el hecho de que los factores de higiene sean adecuados, no garantiza la satisfaccin de los trabajadores, puesto que la nica forma de satisfacerlos es desarrollando elementos motivadores que aumenten su satisfaccin en el puesto de trabajo. Aunque una persona tenga un salario muy alto, si no se siente identificada con el trabajo que realiza, no se sentir motivada y tender a sentirse frustrada.
5.1.3. TEORIA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MACCLELLAND Esta teora establece que muchas de las necesidades de los individuos se aprenden o se adquieren en su interaccin con el ambiente social y cultural. As encontraremos personas con diferentes grados de necesidades en funcin de las conductas que han aprendido y observado en los entornos donde han convivido a lo largo del tiempo. McClelland denomina motivador a aquella necesidad o necesidades que determinan la forma de comportarse de una persona.

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En concreto, las personas pueden actuar en funcin de cuatro factores motivadores: a) Motivador de Afiliacin: Es aquel que lleva a las personas a desarrollar relaciones de cordialidad y satisfaccin con otras personas. La persona necesita sentirse parte de un grupo y, de esta forma, sentirse apreciado y estimado por los otros. b) Motivador de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en s mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. c) Motivador de Poder: Es el deseo del individuo de controlar a los dems y al entorno que les rodea, adquiriendo la potestad para modificar situaciones. El poder que ejerce puede ser personal, cuando se trata de influir o controlar a las personas, o socializado, cuando utiliza su poder para beneficio de su equipo y de la empresa. d) Motivador de la Competencia: La persona desea obtener los mejores resultados en las tareas que realiza y as poder diferenciarse de otros que estn en su mismo puesto de trabajo.
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Los diferentes tipos de motivacin de las personas van a determinar sus expectativas laborales. Por eso, esta teora es muy til a la hora de hacer una seleccin de personal (donde se buscarn personas con distintas expectativas laborales en funcin de las caractersticas especficas de cada puesto de trabajo) y a la hora de hacer promociones laborales entre los trabajadores de una organizacin. 5.2. TEORIAS DE PROCESO
5.2.1. TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms ampliamente es la teora de las expectativas, de Vctor Vroom. Aunque tiene sus crticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta teora.
En palabras de Vroom: La gente se sentir motivada a realizar las cos as a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

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1) Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2) Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.
3) Relacin
recompensas-metas
personales: el
grado hasta
el
cual
las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.
5.2.2. TEORIA DE LA FINALIDAD DE LOCKE
Locke afirma que la motivacin que el trabajador demuestra en su puesto de trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecucin estar en funcin del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar. En la actualidad, esta teora se est aplicando en los departamentos de gestin de recursos humanos porque permite definir claramente los objetivos que se asignan a los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las caractersticas particulares de los individuos en trminos de habilidades, conocimientos y actitudes.
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Este autor tiene en cuenta en su teora el efecto de los incentivos externos (suceso externo al individuo que puede incitar a la accin) sobre el nivel de ejecucin en la tarea. Se admite que si la metas o intenciones son una condicin necesaria para la mayora de las conductas, entonces los incentivos afectaran a dichas conductas solo si afectan a las metas o intenciones del sujeto y no tendrn ningn efecto si se dan independientemente de estas metas o intenciones.
Todo esto queda expuesto en el esquema sobre la motivacin en el trabajo propuesto por LOCKE.
Segn Locke una teora completa sobre la motivacin en el trabajo debera abarcar las relaciones existentes entre cada etapa (incluyendo los
procesos de cognicin y evaluacin). Locke no trata estos aspectos, de ah que califique a su teora como modelo parcial sobre la motivacin en el trabajo.
Los elementos bsicos de la formulacin de Locke son tres:
1. Las metas o intenciones juegan un papel crucial como determinantes motivacionales del esfuerzo y/o la eleccin de conductas realizadas por el sujeto. 2. El cambio en el valor de los incentivos, slo afectar a la conducta, si dicho cambio va acompaado de un cambio en las metas del sujeto. 3. Un individuo estar satisfecho o insatisfecho con el nivel de ejecucin alcanzado si dicho nivel iguala el nivel de ejecucin de sus metas. Esta condicin se refiere a la inequidad (el individuo tratar de disminuir su insatisfaccin). No obstante, Locke considera slo el caso en que el nivel de ejecucin alcanzado sea
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[MOTIVACION LABORAL] previamente fijada y el mtodo utilizado para
inferior
a la meta
disminuir la insatisfaccin resultante, sea el de establecer una meta que incremente los resultados en la medida necesaria. Otros mtodos para disminuir la insatisfaccin como establece la teora de la equidad,
rechazando la meta del nivel de ejecucin original y adoptando uno inferior, no se consideran.
Para el estudio de las relaciones entre metas, intenciones y nivel de ejecucin
Locke y sus colaboradores se basaron en investigaciones que adoptan en mismo esquema: los sujetos realizaban tareas sencillas, tales como ensamblar juguetes, hacer adiciones, descifrar palabras complicadas,...Una vez conocidas las tareas y las recompensas que se le proponan, en funcin de los objetivos de la investigacin, se fijaban las metas que, por consiguiente, no eran determinadas de igual modo, sino que en unos grupos era el sujeto quien las estableca, en otros el experimentador y en otros se deca a los sujetos que lo hicieran lo mejor posible. Tambin se variaban las caractersticas de las metas: cantidad de trabajo y nivel de dificultad necesarios para conseguirlas. Se utilizaban dos tipos de recompensas, que eran incentivos econmicos e informacin sobre los resultados obtenidos. En cuanto a las medidas de control, para que el efecto motivador de la informacin sobre los resultados no se confundiera con su efecto sobre el aprendizaje, las tareas seleccionadas eran simples y el aprendizaje rpido; las informaciones se daban para una serie completa de tareas y no por operacin aislada, as se evitaba que la informacin mejorase la tarea al facilitar la identificacin de errores.
Las conclusiones principales fueron: 1. Cuanto ms elevados eran los fines, mayor era el nivel de ejecucin logrado, siempre que se mantuvieran constantes otros factores (aptitud).

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2. El fin o los fines estn definidos con precisin. Los fines que estn claramente especificados consiguen mayor nivel de ejecucin que los fines ms imprecisos (condicin en la que se les deca a los sujetos "hacedlo lo mejor posible"). 3. Las intenciones del sujeto regulan las elecciones de su conducta en la tarea. En una serie de trabajos llevados a cabo entre 1966-1968 con la metodologa antes comentada se llega a la conclusin de que las metas e intenciones actan como mediadoras de los efectos de los incentivos externos sobre el nivel de ejecucin (etapas 1, 4 y 5). En esencia, la teora establece que las metas del sujeto juegan un papel mediador en el efecto que:
o los incentivos econmicos o las limitaciones en el tiempo o la informacin sobre los resultados o la participacin en la toma de decisiones o la competitividad o ejercen sobre el nivel de ejecucin.
Pero para que estos factores incidan sobre el nivel de ejecucin es imprescindible que sean aceptados conscientemente por el sujeto y transmitidos a intenciones o metas especficas. De este modo, cuando los fines han sido impuestos a los sujetos y se han mantenido por el investigador, el ser informado sobre sus resultados no ha ejercido ningn efecto sobre su conducta.

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5.2.3. TEORIA DE LA EQUIDAD O JUSTICIA LABORAL DE ADAMS
La teora de la equidad de J. Stacey Adams se concentra en los sentimientos de una persona respecto a con que grado de equidad se la trata en comparacin con las dems. Sostiene que el individuo se compara con otros individuos para ver si est siendo tratado de manera equitativa y de no ser as, se desmotiva.
Cuando se percibe inequidad se genera una insatisfaccin, y el individuo tratara de arreglar la situacin y para esto puede disminuir su el tiempo y/o esfuerzo que dedica a su labor, o presionando al otro individuo que disminuya su trabajo, e incluso puede recurrir a otras opciones que pueden causar deterioro en el desempeo de la organizacin
En la teora de la equidad abarca tres categoras: El otro, que se refiere a personas que ocupan cargos similares dentro de la organizacin, tambin amigos, vecinos o cualquier persona con la cual el individuo tienda a compararse debido a sus vnculos personales o similaridad; El sistema, se refiere a las polticas y procedimientos organizativos de compensacin, as como su administracin.; y La persona misma, se refiere a los niveles de aportes y resultados nicos para individuo.

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En general, la equidad motiva, mientras que la inequidad desmotiva, ya sea favorable o desfavorablemente (Pritchard, Dunnette y Jorgensen 1972). As pues, un aumento salarial o una promocin no tendrn efecto motivador si el trabajador piensa que es injusto en relacin con sus compaeros.
6. LA ASERTIVIDAD COMO ELEMENTO AUTO MOTIVADOR
Una persona asertiva es aquella capaz de expresar sentimientos, actitudes, deseos y opiniones de un modo apropiado para cada situacin, respetando las conductas y opiniones de los dems y resolviendo adecuadamente los posibles problemas que puedan surgir.
El trabajador no debe esperar nicamente que su empresa y sus superiores le motiven, sino que tambin es conveniente que muestre una actitud proactiva, con capacidad para comprometerse con sus objetivos laborales. En todo este proceso es muy importante el desarrollo de una conducta personal asertiva. El panorama laboral actual precisa de
personas activas, con iniciativa propia, con motivacin de logro y desarrollo, con capacidad de auto gestionarse y auto motivarse, responsables de sus actos y de las consecuencias de los mismos, comprometidas con su trabajo y capaces de superar los obstculos que se interpongan en la consecucin de sus metas. En estas circunstancias es donde la asertividad cobra una importancia relevante en el mundo del trabajo.
La asertividad se define como la facultad o cualidad de una persona de poder expresar sus sentimientos y opiniones de la manera ms adecuada e inteligible para los dems, sin ofender o atacar a las personas que tienen distintos puntos de vista.

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En este sentido, los trabajadores deben ser capaces de ser asertivos en su grupo de trabajo, no solamente con sus compaeros sino tambin con sus jefes o lderes, en busca de mejorar la calidad y la productividad del trabajo. Es recomendable romper la actitud de temor hacia la autoridad de los superiores, expresar la opinin personal cuando se observe que alguna tarea del equipo no est dando los resultados esperados, informar de los errores que se detecten y buscar soluciones.
6.1. CARACTERISTICAS BASICAS DE UNA PERSONA ASERTIVA Aquellos trabajadores que sean asertivos, tendrn dentro de sus caractersticas:

Libertad de expresin Comunicacin abierta, directa y sincera Capacidad de comunicacin con todo tipo de personas Reconoce sus limitaciones Comportamiento respetable
Ser asertivo en el trabajo no es un requisito antojadizo, ya que aquellos trabajadores que dispongan de esta requerida capacidad laboral, resultan influyentes en su medio, tienen la capacidad de superar sus limitaciones constantemente y se hacen respetar por medio de la forma en que se desenvuelven y no por malos tratos.
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La expresin directa de los derechos y sentimientos personales, muestra la caracterstica de la asertividad en todo su esplendor cuando se hace con respeto y conciencia de que el resto tiene la misma oportunidad de hacerlo, lo que contribuye a la consolidacin de un grupo humano que trabaja enfocado en un mismo objetivo y consigue sus metas por medio del trabajo en conjunto. El cambio que han tenido las empresas, producto de las nuevas tendencias internacionales del mercado en el que se compite, obligan a buscar caractersticas hasta hace algunos aos exclusivas de cargos de gran jerarqua, como por ejemplo el tener iniciativa, liderazgo, motivacin, asertividad, pro-actividad e innovacin, caractersticas que forman parte del perfil de un trabajador ms profesional, competitivo y dispuesto a superar los desafos en pos de conseguir metas especficas.
7. LA FRUSTACION Y SUS CONSECUENCIAS A lo largo del tema se ha visto que las personas actan motivadas por el nivel de necesidades que desean cubrir. En el caso del entorno laboral, las personas se plantean unas metas u objetivos, pero en muchas ocasiones se producen barreras que obstaculizan su consecucin. Es entonces cuando se produce la frustracin en los individuos. La intensidad de esa frustracin ser mayor cuanto mayor sea la importancia que las personas conceden a sus metas u objetivos. La frustracin es un estado de tensin emocional que se produce cuando existen barreras u obstculos que se interponen en la consecucin de un objetivo. Si el obstculo es fcil de superar no aparece la frustracin; esta solo se produce cuando el obstculo es lo suficientemente importante como para impedir que se alcance el objetivo, lo que conduce a un sentimiento de impotencia. La tolerancia a la frustracin es diferente en cada persona. La intensidad de este sentimiento puede aumentar o disminuir segn la percepcin y actitud que la persona muestre hacia ella. As como cada vez es ms frecuente encontrar a directivos interesados en la motivacin de sus empleados, la frustracin y las consecuencias de la misma en sus trabajadores no les preocupa en la misma medida. No obstante, debe

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tenerse en cuenta que la frustracin es un elemento muy importante, ya que muchos problemas responden, no tanto a la carencia de factores motivadores, sino a la existencia de frustraciones personales. 7.1. COMO EVITAR LA FRUSTACION
Del mismo modo que la sensacin de frustracin es diferente en cada persona, la forma de adaptarse a ella tambin lo es. En cualquier caso, hay que tener en cuenta la situacin en la que se est produciendo la frustracin, ya que determinados entornos pueden favorecer un mayor grado de frustracin que otros.
Hay personas que se adaptan ms fcilmente a una situacin frustrante y son capaces de sobrellevarla e, incluso, de superarla con el tiempo. Sin embargo, cuando el grado de frustracin es muy elevado y la persona no puede superarlo, puede desembocar en situaciones emocionales tensas y enfermedades: depresin, ataques de ansiedad, fobias, prdida o incremento de apetito, agresividad, etc.
En el mbito laboral, las frustraciones provocan situaciones tensas y molestas que generan un clima laboral desagradable, tanto para la persona frustrada como para sus compaeros de trabajo. Por eso es tan importante superar las frustraciones como prevenirlas antes de que aparezcan.
Si se detecta que un compaero de trabajo o de otro entorno siente frustracin porque muestra desnimo, tiene una conducta incontrolada o agresiva, etc., lo mejor que se puede hacer es proporcionarle ayuda. Mostrndole apoyo y escuchando sus problemas de manera activa se puede conseguir que se desahogue y explique los motivos de su estado. A partir de ese momento, se pueden buscar soluciones. En caso de que la frustracin sea un problema propio se pueden tomar algunas medidas: o Intentar prevenir las situaciones que generan frustracin. o Analizar con profundidad la situacin frustrante y tratar de verla desde un punto de vista positivo.
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o Impedir influencias externas en el modo personal de actuar. o Evitar comportamientos agresivos. o Buscar apoyo en el equipo de trabajo. o Establecer metas personales que tengan como finalidad mantener o incrementar el nivel de autoestima. o Desarrollar un plan de accin personal para superar la frustracin
8. LAS 8 MANERAS DE MOTIVACION LABORAL
8.1. La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratacin, tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el puesto para el que le contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con l. Un trabajador que no est capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrs si son inferiores.
8.2. Integracin y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero ms importante an que se sientan as los recin llegados. La integracin del personal en el equipo es primordial para que la comunicacin fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.
8.3. Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de facturacin cada ao, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todava ms por el bien comn.

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8.4. Buena valoracin salarial o econmica. Puede parecer un tpico, y aunque hoy en da el dinero ya no es lo primordial, todava es la forma ms directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan. Quiz una parte en variable tambin har que los empleados se impliquen ms, dado que quien ms aporta, ms se beneficia, y con ello la ms beneficiada al final es la empresa.
8.5. Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusin tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades.
8.6. Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lpiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Adems de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeo office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentracin, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho ms sencillo.
8.7. Formacin y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posicin en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formacin, que les ayuda a hacer las cosas mejor, ms eficientemente, y con ms calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que tambin pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y prctica adecuado.
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8.8.
Evaluacin del rendimiento. Aqu entramos en un terreno ms complejo.
En la mayora de casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensacin de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de productividad en funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo. Tambin existen programas como Workmeter que generan esa informacin para el trabajador, para que l mismo sea consciente de su productividad y pueda mejorarla.
9. CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos plantados en sta investigacin se lleg a las siguientes conclusiones: Para la determinacin de la Motivacin Laboral actual es un medio necesario para desarrollar las habilidades emocionales de cada persona para poner en ejecucin los niveles de nimo y concentracin para el servicio laboral que ofrece cada persona dentro de su centro laboral para cualquier rea, debido a que se puede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. Para alcanzar dicho objetivo se emple la teora de Maslow, la cual plantea que, las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potentes que las necesidades superiores de la jerarqua; es as que, un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer. Solo cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas.

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Con el estudio realizado, considerando que el objeto de anlisis es determinar que la poblacin satisface en la mayora de los casos las Necesidades Primarias, constituidos por Necesidades Fisiolgicas y de Seguridad. De acuerdo a Maslow, las necesidades inferiores, como seguridad y la influencia del salario, para la satisfaccin de las necesidades fisiolgica, deben ser cubiertas para que los individuos puedan fomentar destrezas, habilidades y potencialidades que le permitan alcanzar sus aspiraciones, debido a que si las personas no cumplen con sta satisfaccin, imposibilita a que las personas puedan desarrollar los elementos que componen un nivel superior. Considerando lo anterior y observando la satisfaccin de las Necesidades Secundarias, integradas por la necesidad de Pertenencia, Autoestima y Autorrealizaciones, la poblacin se enfoca principalmente en la satisfaccin de stas necesidades. La mayora de las personas sienten la necesidad de ser aceptados como miembro de un grupo organizado, as como tambin, de participar de forma activa en los grupos de trabajo a los cuales pertenecen y, en donde comparten objetivos en comn con otros miembros dentro de una misma organizacin. Al analizar las necesidades de Autoestima, generalmente son desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. Asociadas al respeto de s mismos y de la sociedad en la cual se interacta, se observa que tienen un respeto por s mismos alimentada por una influencia positiva del medio en el cual se desenvuelven. Las Necesidades de autorrealizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del individuo, estn ligadas a la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y al cumplimiento del potencial de crecimiento. Para lograrlo se debe realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea y, hacerlo del modo deseado. Teniendo la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. Dejar de lado las restricciones propias y, las puestas por el medio, satisfacen en ocasiones esta necesidad, pero cuentan con la inspiracin de lograrla en la mayora de los casos. Para incrementar la Motivacin, existen factores tanto
intrnsecos como extrnsecos, considerando que la motivacin comienza en cada individuo, que el mantener motivado a otros es un proceso no una tarea, los docentes deben estar convencido que la actividad que realizan es la que satisface sus necesidades personales.

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Debido a esto se busca en las personas que se identifiquen con aspectos personales como su iniciativa, dinamismo, madurez de criterio, capacidad para dirigir y controlar grupos, sentido de responsabilidad, espritu de apoyo y colaboracin. Es por esto que se debe considerar la utilizacin de recompensas oportunas de educacin como son: capacitacin, participacin en conferencias, talleres, como un medio de actualizacin en su rea profesional, ya que, uno de los principales estmulos de las personas se basa en el trabajo en s, como un inters fundamental en su vida, unido al reconocimiento de su equipo de trabajo y al de sus superiores. 10. RECOMENDACIONES En base a su colaboracin en el proceso de enseanza aprendizaje sea de mejor calidad y, que est acorde con la satisfaccin de sus necesidades tanto personales como profesionales, contribuyendo as a los objetivos de la propia empresa. Para lograrlo se debe considerar las siguientes etapas: IDENTIFICACIN TRABAJADORES. Informar: Se sugiere que se haga en una reunin donde se den a conocer dichos resultados que se hayan fijado como metas. As como tambin, hacer una reunin con los trabajadores que integran, con la finalidad de mostrarles un Plan de Mejoramiento en el cual ellos puedan participar de forma voluntaria haciendo hincapi que el beneficio obtenido ser tanto personal como profesional, dndoles as mayor oportunidad de participar de forma efectiva en el Programa de Estmulo al Desempeo. Plan de Mejoramiento.: Considerando que la empresa cuenta con un Programa de Estmulo al Desempeo en el cual al final de cada ao fiscal se hace un recuento de la participacin de los DE LA MOTIVACIN DE TODOS LOS

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trabajadores, motivo por el cual se fomentar la participacin de todo el personal en la realizacin de actividades como: o Elaboracin y Publicacin de Manuales de Ejercicios para las materias que se requieran, as como tambin manuales de prcticas, fomentando la publicacin de stos. o Sacar un listado de equipos de trabajo que hayan llegado a sus metas establecidas y contar con el reconocimiento tanto de la empresa que se vea reflejada en su remuneracin econmica. Reforzamiento: Implica estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de aumentar la probabilidad de ocurrencia. El reforzamiento tambin debe ser intermitente, pues tanto la saciedad como el no reforzamiento extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra. Es as que, el reforzamiento adems debe ser diferenciado en funcin del desempeo. Se trata de recompensas diferenciadamente que, incluyan los siguientes aspectos: o Responsabilidad: Haciendo hincapi en la importancia del compromiso de tomar una capacitacin y llevarla a la prctica para la obtencin de un beneficio, ya que es uno de los motivadores de mayor efectividad, pues se trata de generar sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia, lo cual es necesario para la participacin de los trabajadores en dicha capacitacin. o Crear Retos y Desafos: Lo cual se logra en la seleccin de actividades a realizar por los directores de la empresa y est a su vez ser dirigido a la creacin de sentimientos de logro y de capacitacin en el desempeo. Ya que constituye un fuerte reforzador de la autoestima, por ello no debe ser ni muy difcil que parezcan inalcanzables, ni muy fciles que no impliquen esfuerzo alguno por parte de los directivos. o Reconocimiento Social: Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta el recibir el reconocimiento de su colectivo. Cuando esto ocurre la Personalidad se implica como un todo en la tarea por el compromiso social y
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la imagen pblica que trata de mantenerse a la altura de lo socialmente establecido, por ello se trata de reforzar en todo momento los logros de los subordinados por pequeos que sean y propiciar continuamente
retroalimentacin sobre su desempeo. Ya sea mediante la organizacin de reuniones sociales que incluyan a sus familias, diplomas por parte del Jefe de Departamento de Recursos Humanos o de la propia empresa de acuerdo a la trascendencia del logro, que ponga de manifiesto el reconocimiento de la ejecucin y terminacin de las actividades establecidas. Enriquecimiento del Puesto Laboral: Aqu se ubican toda una serie de motivadores destinados a enriquecer el trabajo a travs de propiciar sentimientos de responsabilidad individual e implicacin personal. Lo cual puede lograrse a travs de: o La variedad de actividades. o Promover la participacin de los jefes de equipo en diferentes actividades propias de la empresa. o Fomentar mayor libertad para la toma de decisiones en sus criterios de evaluacin dentro del trabajo y actividades dentro del contexto que desarrolla el personal. Dinero: Constituye sin duda un motivador de la conducta, en el se ubica la estimulacin alternativa, los pagos por sobre cumplimiento, los puntajes acumulativos y otros que actan como recompensas de tipo material. Debido a esto se promueve la participacin de los trabajadores en las diferentes actividades propuestas en el plan de mejoramiento, para que puedan lograr adems de un reconocimiento social por su labor una retribucin econmica extra a su sueldo de forma inmediata al concluir dicha actividad.

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11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Arias, Fernando L. Galicia; Heredia, Vctor Espinosa. (2004). Administracin de Recursos Humanos para el Alto Desempeo. 3. Edicin. Mxico: Editorial Trillas. Davis, Keith; Newstrom, John W. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo. 10 Edicin. Mxico: Editorial McGraw Hill. Hellriegel, Don; Slocum, John W. Jr.; Woodman, Richard W. (1998). Comportamiento Organizacional. 8a Edicin. Mxico: Editorial International Thomson Editores. Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. 10 Edicin. Mxico: Editorial Pearson Prentice Hall. Schein, H. Edgar. (2004). Psicologa de la Organizacin. 3 Edicin. Mxico: Editorial Prentice Hall. Clark A., Oswald A. and Warr P.: Is job satisfaction u-shaped in age? Journal of ocupational and organizational pshycology; 1996. p57-81 Cuesta Santos, Armando: La Organizacin del Trabajo y Psicologa Social. La Habana: Editorial Ciencias Sociales, 1990. Daft Richard y R. M. Steers: Organizaciones. El comportamiento del individuo y de los grupos humanos. Editorial Limusa. Grupo Noriega de Editores, 1992. Parte II (cap.4). Di Caprio, Nicholas S.: Teoras de la personalidad. Mexico D.F.: Mc Graw - Hill, 1989 Hodgetts, R. y Altman, S.: Comportamiento en las organizaciones. Mxico D.F.: Mc Graw - Hill, 1991. Kineble, Gregory A.: Fundamentos de Psicologa General. Editorial Limusa, SA de C.V. Grupo Noriega de Editores, 1996. Rul-ln Buades, Gaspar: Administracin de Recursos Humanos. Publicaciones ETEA (2da Edicin), 2000.
12. REFERENCIAS ELECTRONICAS
http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml (Corts, Fiscal Andrea, s/f) http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm (Zornoza, Luis, s/f).

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http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#cuest (Avilez, M. Jos A., s/f). http://www.macmillanprofesional.es/fileadmin/files/online_files/professional/guia_rapida/datos/ unidades_libro_alumno/retunidad04.pdf http://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teorias-modernas-de-motivacion http://coyunturaeconomica.com/desarrollo-profesional

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5.1.1. LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

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5.2.1. TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

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5.2.2. TEORIA DE LA FINALIDAD DE LOCKE

Los elementos bsicos de la formulacin de Locke son tres: