ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

El tema del clima organizacional ha llevado a muchos investigadores a realizar varios estudios, debido a que gracias a estos se puede saber cian satisfecho esta el individuo en la organizacin en diferentes aspectos.

Al respecto: Campo Mara V. y Rodrguez Adriana (2003) en su investigacin estudiaron el ambiente organizacional y la importancia que tiene este en las empresas, describieron los factores fsicos, psicolgicos y sociales; hicieron una observacin directa no participante y un cuestionario de pregunta, luego se obtuvieron los resultados llegaron a la siguiente conclusin: los factores fsicos son adecuadas aun cuando existen ciertas fallas en su componente, la mayora de sus trabajadores estn altamente motivados y las relaciones laborales son armoniosas. Se recomend mantener y fortalecer los procesos interno, as como la comunicacin y promocin de un liderazgo situacional que conlleve a lograr los objetivos.

Ronnie C. Salmen M. (junio 2002) tomo para su investigacin cuatro variables: motivacin, liderazgos, toma de decisiones y comunicacin, despus de realizar su observacin y aplicar obtuvo como resultado que es esta institucin existe un inadecuado ambiente organizacional, dando como recomendacin: mejorar las interrelaciones personales , que se dicten cursos informativos sobre lo que pasa en la organizacin para que los empleados se sientan parte de esta, cursos de liderazgo, toma de decisiones y de los tipos de comunicacin existentes a los supervisores.

Carolina Ramrez (julio 2000), en su estudio estableci una serie de pasos basados en el diagnostico del clima en las oficinas del rea metropolitana. En dicha investigacin analizo las variables motivacin y reconocimiento, comunicacin e informacin, sentido de direccin, liderazgo, trabajo en equipo, adiestramiento y desarrollo e identificacin y compromiso. Los resultados obtenidos para el momento de aplicar esta investigacin determinaron que exista una alta satisfaccin laboral, compromiso, servicios al cliente, identificacin, optimismo, respeto y orgullo de pertinencia, una muy baja satisfaccin en cuanto a la comunicacin, calidad de servicios y con los procesos.

Las acciones como resultado de este estudio se concretaron en realizar reuniones para fortalecer la comunicacin, intensificar el uso en los medios de comunicacin, rotacin de personal, mejorar las practicas de reconocimiento y realizar intercambios deportivos, revisar objetivos, planificar reuniones de enlace entre los trabajadores y la gerencia, fortalecer la gestin y la retroalimentacin (Feedback), propiciar la confianza entre los miembros, monitorear actuacin de equipos e identificar fortalezas y debilidades, revisar relacin de puestos y trabajos/competencias, realizar sinergia interna y confrontarlas con la calidad del servicio. El individuo y la empresa conforman el clima organizacional, es por ello que el gerente debera realizar estudios constantes para conocer como sus empleados perciben o sienten el clima de la organizacin, para poder saber que cambios realizar beneficiando as a la institucin con el aumento eficiente de la productividad y los empleados otorgndoles mayores y/o mejores beneficios. El ambiente organizacional es un sistema compuesto por varios elementos, que se interrelacionan y al fallar uno de ellos afecta al resto de estos o entorpece su correcto funcionamiento.

BASES TEORICAS

Evolucin Histrica del Clima Organizacional:

El estudio del ambiente organizacional tuvo su inicio a raz de la importancia que tiene la interrelacin del individuo con su desempeo laboral en el rea de trabajo. Durante cientos de aos, la mayor parte de las tareas laborales se realizaban mediante grupos pequeos en las granjas, talleres; que por lo general la unidad primaria de trabajo era la familia. En la segunda mitad del siglo XVIII cuando se inicia la Revolucin Industrial, a pesar de lo significativo que era, las condiciones de trabajo no mejoraron de forma inmediata.

Werther (1998) plantea que: La Revolucin Industrial significo un nivel mucho mas alto de mecanizacin de muchas labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfaccin.

El inicio de la Revolucin Industrial ha transformando la naturaleza del trabajo, la energa mecnica y las economas exigieron que el trabajo se realizara de manera conjunta por cantidades de personas cada vez mayor.

Segn Robert Owen en el ao 1800 , propietario de una fabrica uno de los primeros en hacer nfasis en las necesidades humanas; no empleaba nios enseo a los trabajadores la limpieza y mejoro el ambiente de trabajo.

Seguidamente en los Estados Unidos, Frederick Taylor padre de la investigacin cientfica introduce cambios que permitieron despertar el inters por los individuos en su trabajo con fin de mejorar la productividad, utilizando para ello incentivos laborales, por lo que su principal contribucin se basa en el diseo que deben tener los puestos de trabajo, trayendo como consecuencia la mecanizacin del hombre.

Luego de la segunda guerra mundial y de las mejoras en las condiciones humanas, los trabajadores comenzaron a exigir que el medio ambiente de trabajo cumpliera con condiciones acordes a las de un ser humano, adems de tomar en cuenta las necesidades normales de supervivencia y seguridad.

Segn Mayo y Drocthlesberg en 1920 y 1930, en la Universidad de Harvard, elevaron a nivel acadmico el estudio de la conducta humana en el social y el individuo, elemento mas importante dentro de la misma.

En 1940 y 1970, se demostr que el ambiente de la organizacin estaba determinado por las actitudes de la gerencia hacia las empresas y por la naturaleza de las relaciones entre empleados y grupos.

El clima organizacional es importante y cuando se habla de este existen diversos puntos de vista a nivel gerencial dando importancia al trabajador en sus labores y brindando a la vez un clima favorable que les permite obtener metas.

Definicin de Ambiente Organizacional

Gibson (1996), plantea que el ambiente organizacional tiene un enlace entre la conducta, estructura y procesos organizacionales, los cuales no son aislados, se interrelacin ara influir en el ambiente de trabajo,

El ambiente organizacional es un fenmeno interviniente entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin entre otros).

Gibson (1996), plantea que el ambiente organizacional tiene un enlace entre la conducta, estructura y procesos organizacionales, los cuales no son aislados, se interrelacin ara influir en el ambiente de trabajo,

Lo sealado muestra que la conducta del individuo surge por los sentimientos, debido a que puede visualizar, percibir, valorar, reconocer los distintos liderazgo que genera la interrelacin de estos elementos en la experiencia laboral. En referencia a la estructura se plantea que interviene los factores internos de la organizacin, donde se establece la jerarqua, las relaciones formulas que se dan en la empresa y las normas y procedimientos que se tienen que cumplir en el trabajo.

El medio ambiente laboral posee una diversidad de caractersticas, donde estas pueden variar de acuerdo a la empresa, diferenciando una de otra, no obstante, tienen la similitud de afectar el desempeo del personal, conlleva a

situaciones positivas o negativas considerando las condiciones en las cuales se desenvuelve.

De manera que es necesario que el nivel gerencial procure realizar una evaluacin de ambiente laboral, porque al hacerlo determina el grado de insatisfaccin que pueda generar el desarrollo no adecuado de las conductas de los trabajadores por lo tanto aplicando la investigacin se propicia un cambio que indique cuales son los elementos que deben intervenirse, fin de prever futuros problemas.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin, esta estrechamiento ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especifica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa. Al respecto del planteamiento anterior, es de vital importancia sealar que el clima organizacin representa un factor fundamental dentro de una estructura organizativa, por cuanto los seres humanos sentimos la necesidad de un ambiente de trabajo adecuado y acorde a las funciones que se realicen.

Segn Chiavenato (2000), El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que se pueden resaltar.

El clima se refiere a las caractersticas del miedo ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de esta, cuyas caractersticas pueden ser internas o externas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelven.

El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin este disminuye tambin.

Como lo indica este autor, en su obra las caractersticas del clima organizacional son de gran relevancia por cuanto representa factores indispensables que generan confianza y el buen desempeo de las personas en su sitio de trabajo, crendoles seguridad y efectividad en la realizacin de sus actividades cotidianas. Por otro lado el mismo, hace referencia a este concepto como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que esto a su vez influye en su comportamiento.

Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se

desenvuelven todo el personal y para lograr esto es imperativo que la organizacin le brinde lo necesario para que estas puedan percibir un buen ambiente por lo que se sentirn en optimas condiciones para trabajar de manera eficiente. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Importancia del ambiente organizacional

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes entre los cuales se encuentran inmersos los factores del sistema organizacional, sus miembros y el comportamiento de los mismos, sino que depende en gran parte de las percepciones que tenga el trabajador de estos agentes. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Segn Guillen y Guil (2000). Clima es una organizacional tiene una importante relacin con la determinacin de la cultura organizacional, entendindola como el patrn general de la conducta, creencias, y valores compartidos por los integrantes de una institucin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa, debido a que los percepciones que antes sealamos que los miembros, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la misma.

Un adecuado o inadecuado clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, de aqu parte la importancia de la percepcin que los miembros tienen de la organizacin, puesto que entre las consecuencias positivas se pueden nombrar: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros. Entre las consecuencias negativas se pueden sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo.

Segn Davis K. y Newstrom, J. (2000) , el clima organizacional puede ser afectado por variables positivas y negativas, las primeras son el factor clave que se quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirn en la organizacin; mientras que la segunda sern las mayores determinantes de las primeras.

En sistemas el clima organizacional es definitivo en la toma de decisiones en una organizacin y en la manera como se dan las relaciones personales dentro y fuera de la misma. Por ello es necesario que exista un buen clima en la organizacional para que se vean consecuencias positivas en la misma,

trayendo muchos beneficios a la institucin y por ende su buen posicionamiento en el mundo competitivo. Dentro de una organizacin se pueden encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a cmo ste se vea afectado o beneficiado, el estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran son las siguientes:

Productividad: La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia, el logro de metas y ser eficiente, que la eficacia vaya de la mano del bajo costo al mismo tiempo.

Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo: Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual: Que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones. Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin: Los individuos y los grupos conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse.

Despus de tener claro cules son las siguientes aspectos:

variables que afectan el

comportamiento organizacional, est claro que ste ayuda al gerente en los

Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa.

Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin.

Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano.

Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.

La satisfaccin laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo, las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Adems, se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:

Satisfaccin General; indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Las facetas de grado mayor o de menor satisfaccin frente aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa, la satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.

El modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral de acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados, se considera que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo, sistema de recompensas justas, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo, compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. La satisfaccin se genera a partir de la gratificacin de las necesidades particulares de cada asociado, particularmente a partir del

ejercicio de su dotacin exclusiva de talentos, habilidades, valores, conocimientos y motivaciones, as como su incorporacin al ambiente, departamento y puesto adecuados. Los gerentes hacen un seguimiento de la satisfaccin laboral, debido a que sta es un indicador importante de la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades de sus empleados, se desarrollan mtodos para medir la satisfaccin laboral; todos ellos son indirectos, dado que la satisfaccin laboral solo se puede inferir: es algo intangible y personal, entre estos mtodos, cabe citar: La observacin del comportamiento de los empleados, entrevistas con los empleados, los cuestionarios en cuanto la satisfaccin laboral, el mtodo ms econmico y confiable es la utilizacin de los cuestionarios escritos.

La motivacin laboral es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y necesidad de acuerdo al mismo es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos, mucha gente percibe la motivacin como una caracterstica personal, ya que algunas personas la tienen y otras no, y hay algunos gerentes que etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivacin, como perezosos.

Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques:

Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias

percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin. Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas, las condiciones fsicas de trabajo; un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento mientras que en los segundos factores la satisfaccin s motivan a trabajar y desplegar un mayor esfuerzo.

Los tres enfoques anteriores son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l, los miembros de su grupo de referencia y lo que realmente obtiene l; en comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo.

En el clima organizacional, una buena adaptacin significa salud mental, las tres caractersticas principales de las personas mentalmente sanas son: Las personas se sienten bien consigo mismo, se siente bien en relacin con otras personas y son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las circunstancias, est ntimamente relacionado con la motivacin de los miembros de la organizacin, cuando la motivacin entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfaccin, nimo, inters y colaboracin entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivacin entre los miembros es baja, ya sea por frustracin o por barreras para la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar y se caracteriza por estados de desinters, apata, insatisfaccin, depresin, en casos extremos llegan a estados de conformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que los miembros se enfrentan abiertamente contra la organizacin, como en los caso de huelga, manifestaciones, etc., de manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la organizacin y que est ntimamente relacionado con el grado de motivacin existente, puede variar dentro del continuo nivel.

El clima organizacional dentro de una organizacin, expresa la influencia del ambiente sobre la motivacin de los participantes, de tal manera que se puede describir con la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influyen en su conducta, este trmino se refiere especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin que causan diferentes tipos de motivacin en sus participantes. El clima organizacional es alto y favorable en aquellas situaciones que proporcionan satisfaccin de las necesidades, influye sobre el estado motivacional de las personas y a su vez recibe influencia de este: es como si hubiera una

retroalimentacin recproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional.

Los continuos niveles del clima organizacional lo conforma el nivel elevado compuesto por: excitacin, orgullo, euforia, entusiasmo, optimismo, calor y reciprocidad, seguidamente el nivel bajo que se divide en frialdad, distanciamiento, pesimismo, rebelda, agresividad, depresin y desconfianza.

Tipos de Clima y Factores que lo determinan

Existen algunas aportaciones recurrentes que han dado como resultado propuestas de dimensiones del clima laboral que permiten fijar las principales variables de los modelos que perfilan la determinacin y medicin de su comportamiento en las organizaciones, existen cuatro factores fundamentales:

Contexto, tecnologa y estructura. Posicin jerrquica del individuo y remuneracin. Factores personales: Personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin. Percepcin que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas y los superiores.

Complementariamente a stos componentes existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas de la organizacin:

Causales: Son variables independientes que determinan el sentido en que una organizacin adems, evoluciona este tipo as de como los resultados pueden ser desencadenados, variables

modificadas o transformadas. Intermedias: stas variables reflejan el estado interno y la salud de una organizacin. Son los constituyentes de los procesos organizacionales de la empresa. Finales: Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organizacin.

La combinacin y la interaccin de stas variables permiten determinar dos grandes tipos de clima organizacional, cada uno de los cuales cuenta con dos sistemas:

Autoritario. Autoritarismo Paternalista. Participativo o Consultivo. Participacin en Grupo.

Clima de Tipo Autoritario: En el tipo de clima de autoritarismo explotador la direccin no tiene confianza en sus empleados, se vive una atmosfera de miedo, castigos, amenazas, recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad, se tienen procesos de control fuertemente centralizados; adems, se presenta un ambiente estable y aleatorio. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman o se determinan en la cima de la

organizacin descendente.

se

distribuyen

segn

una

funcin

puramente

Autoritarismo Paternalista: El tipo de clima de autoritarismo paternalista es en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en los empleados, como la de un amo con su siervo, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores; la direccin juega con las necesidades sociales de sus empleados, que tiene la impresin de trabajar en un ambiente estable y estructurado.

Clima de Tipo Participativo o Consultivo: La direccin que evoluciona dentro de un clima consultivo-participativo tiene confianza en sus empleados, la poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente, se trata tambin de satisfacer las necesidades de prestigio y estima de los empleados, presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Participacin en Grupo: En el sistema de la participacin en grupo la direccin tiene plena confianza en sus empleados, los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos, existe una relacin de amistad, confianza entre los superiores y los subordinados hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores.

Factores que afectan el Clima Organizacional

Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que lo mantenga altamente motivado, algunas veces esto no es fcil, debido a que existen grupos heterogneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivacin dentro de las organizaciones.

Las variables mencionadas anteriormente son:

Las caractersticas individuales son: Los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin, que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas.

Las caractersticas del trabajo: Son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado, pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

Las caractersticas de la situacin de trabajo: Son los factores del ambiente laboral del individuo, que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.

El conocimiento de las caractersticas individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo nico de motivacin que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situacin, es importante para orientar al grupo hacia su satisfaccin laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realizacin personal.

Una de las variables que afectan a los empleados son las caractersticas de trabajo arriba mencionados, ya que se puede o no satisfacer las expectativas de cada uno de ellos sin que se vea afectado el desempeo de los mismos dentro de la institucin.

La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas explorados y corregidos. organizacionales, que pudieran ser posteriormente

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen: flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

El clima organizacional comprende de nueve componentes: La Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del conflicto, la identificacin con la organizacin.

La consultora Hay Group, sede Venezuela, ha identificado seis dimensiones crticas de clima que son medidos a travs de un instrumento especialmente construido para el efecto denominado ECO, Estudio de Clima Organizacional:

Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de ellos. Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables. Responsabilidad: Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos. Flexibilidad: No hay reglas, ni polticas, ni procedimientos innecesarios. Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo. Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin.

De acuerdo a la consultora, cuando los empleados obtienen un alto puntaje en stas dimensiones, estn diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de s mismos, se sienten confiados de que sern reconocidos por su contribucin, cuando obtienen un bajo puntaje en estas dimensiones, estn diciendo totalmente lo contrario; la organizacin corre el riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral, la interpretacin y las ganancias.

Las variables a medir son las doce siguientes:

Claridad Organizacional. Respaldo organizacional.

Progreso y desarrollo. Comunicacin. Remuneraciones. Cooperacin entre unidades. Beneficios. Liderazgo. Ambiente fsico y seguridad. Organizacin del trabajo. Identificacin con la empresa y participacin.

Por otro lado, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".

Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" son las siguientes:

Las necesidades. Los valores. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:

Las comparaciones sociales con otros empleados. Las caractersticas de empleos anteriores. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la condiciones actuales del puesto son:

percepcin de las

Retribucin. Condiciones de trabajo. Supervisin. Compaeros. Contenido del puesto. Seguridad en el empleo. Oportunidades de progreso.

La satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo, grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales, y de la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa. El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son las recompensas intrnsecas: relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.; y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir, los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo.

Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz. Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento, a su vez genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes, esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo retroalimenta constantemente que se conforma un sistema que se

El desempeo se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel. El rendimiento y desempeo de los empleados de una organizacin tienen que ver con los conocimientos, destrezas, motivacin, liderazgo, sentido de pertenencia y el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales. Asimismo, la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeo laboral y saber cundo aplicar los correctivos adecuados.

La evaluacin del desempeo es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados, la forma en que estn desempeando su trabajo y a elaborar planes de mejora, cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas.

La evaluacin de desempeo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones, establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo, permite determinar y comunicar la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo, las evaluaciones a los empleados fomentan mejora de resultados, en este aspecto, se utiliza para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos.

Al personal cuando se le evala en una empresa, es de suma importancia y consiste ms bien en un procedimiento esquematizado para medir y determinar el comportamiento y resultados que proyecta un individuo en su trabajo, mejora el desempeo, determina si hay necesidad de volver a capacitar, detecta errores en el diseo del puesto. La evaluacin influye en el desempeo laboral y brinda al individuo ms seguridad en el momento de tomar las decisiones en cualquier rea de la empresa.

La forma de medida del desempeo laboral en el recurso humano es importante ya que busca la ocupacin del trabajador de acuerdo a ciertos parmetros en las diferentes tareas que realiza dentro de la empresa. El desempeo influye en los factores como la motivacin y el ambiente cuando se habla de este factor es importante recalcar que existen elementos tanto positivos como negativos cuando no son favorables es importante acudir a una evaluacin si se obtiene un rendimiento bajo del empleado ya que puede ser

consecuencia de un mal trabajo en equipo o tal vez un falta de cooperacin esto depende ms bien del cargo que desempee.

Chiavenato (2000), refiere que cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad, si en una empresa se establece un adecuado programa, los resultados se vern reflejados ms adelante, permitiendo as contar con un buen clima organizacional. Estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos.

Beneficios para el Individuo

Los beneficios que tiene para el individuo son:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo, programas de entrenamiento, seminarios, etc., las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

Beneficios para el Jefe

El jefe tiene la oportunidad de:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la Empresa

Dentro de los beneficios que tiene para la empresa se encuentran los siguientes:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de

Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

El clima organizacional puede ser

vnculo u obstculo para el buen

desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, esto incluye el sentimiento que el empleado se forma de su

cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura, entre otras.

El xito del clima organizacional es clave en una empresa porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores, por ello las empresas e instituciones requieren contar con mecanismos para su medicin peridica. Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa, pero eventualmente puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar en los objetivos de la institucin. Lo ms recomendable es que sta sea realizada por una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de informacin.

Medidas del clima organizacional

Las medidas del clima organizacional se pueden dar a travs de diversos tipos de niveles organizacionales, en los cuales se encuentra el individuo que forma parte esencial dentro de la institucin as como tambin al grupo y la misma organizacin, para alcanzar el equilibrio entre estos tres niveles.

Segn Guillen y Guil, (2000) plantean: Que la medicin del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organizacin, as pues, consiste es establecer que variables y contenidos deben medirse en el clima.

Estudios realizados en el ambiente de la empresa, a escala global y descriptiva, se han concentrados en una serie de meritos que los individuos persiguen, y que podemos resumir a continuacin:

Salud: aspectos relacionados con las condiciones higinicas, medicas y condiciones ambientales del desempeo laboral. Equidad: valoracin de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la discriminacin sexual, roles profesionales, compensaciones econmicas, promociones y ascensos.

Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo. Nivel de expresin: sistema y fuente de comunicacin, libertad de expresin, canales de informacin adecuada. Nivel de ingreso: el nivel retribuido y compensaciones especficas. Calidad de actividades: se refiere a los elementos que hacen que se califique la actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aqu se incluyen indicadores como la autonoma, la participacin, los sistemas de motivacin, las relaciones con la jefatura, las relaciones con los compaeros, entre otros.

Nivel de formacin: nivel de programas de formacin en la empresa. Prestigio: hace referencia a la imagen de la organizacin, el grado de implicacin e identificacin.

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas del clima, aunque una gran mayora de ello se basa en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepcin del individuo sobre la organizacin. Estos instrumentos presentan inconvenientes, debido a que suelen estudiar la percepcin individual del clima y esta no puede

ofrecer una informacin clara, precisa y completa del mbito laboral, lo que plantea que tal sistema exija la necesidad de investigar la validez y fiabilidad de esta percepcin individual. Expone un mtodo para seguir en una investigacin sobre el clima, basada en tres fases que podemos determinar de la siguiente forma:

Validacin del contenido: consiste en fijar desde que conceptualizacin se define el clima para esclarar las dimensiones y el diseo operativo. Evaluacin psicomtrica: poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones operativas. Aplicacin prctica: se realiza la valoracin del clima con el instrumento validado.

En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los distintos instrumentos de medida, pero la mayora de los autores se centran en la siguiente unidad de anlisis: el individuo, la estructura, las funciones, las estrategias y nuevas tecnologas. As mismo, entre los componentes ms estudiados se pueden citar:

Estructura: sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos. Autonoma: opciones de decisin personal a la hora de actuar en el mbito laboral. Sistemas de remuneracin: mtodos que se aplican para implantar estos sistemas. Relacin con la supervisin: relacin entre supervisores y subordinados.

Nivel de resolucin de conflictos: grado de coordinacin y cooperacin a la hora de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la direccin.

Adems de los cuestionarios, se plantea la opcin de valorar las diversas dimensiones de este constructor a travs de observacin por parte de personas significativas.

Esta posibilidad de evaluacin se puede realizar a partir de entrevistas y de diversas observaciones, intentado determinar las variables ms significativas del clima para las personas. Este mtodo plantea sus inconvenientes, pues recurrir a expertos exige una clara y precisa descripcin de los aspectos ms relevantes de la organizacin. Otro dato es la falta de informacin a travs de la percepcin de los miembros, lo cual puede establecer una dificultad para determinar en que medida el clima depende de las percepciones experimentadas o esta fundamentado en las valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe una correspondencia significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros.

dem, 2000, una medida interesante del clima es la que se realiza a travs de los grupos, como un conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visin, la teora de los sistemas socio tcnicos promueve la formacin de los denominados grupos autnomos de trabajo que constituyen el empuje de la incursin y utilizacin de los grupos e las organizaciones.

El estudio de clima a travs de valoracin de los grupos permite ofrecer una visin relevante de la organizacin, determinando la formacin de los distintos

subgrupos, marco de influencia, la aparicin y determinacin de lideres, los sistemas de comunicacin y las relaciones interpersonales, es decir, permite obtener de la estructura de la organizacin.

Importancia de valorar el clima organizacional

Dentro del proceso de evolucin y desarrollo de una organizacin se considera importante el estudio del clima laboral. Una poltica adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfaccin laboral pertinente entre los miembros de la organizacin. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte mtodos para obtener informacin sobre determinados aspectos como:

Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoracin de los individuos sobre la poltica de la empresa. Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeo laboral. Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles dificultades.

Estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a travs de la valoracin del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener informacin que nos proporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organizacin.

Una valoracin del clima organizacional nos permite:

Obtener informacin sobre las relaciones, disposiciones y valoracin de los miembros en relacin con las diversas variables que intervienen en una organizacin (supervisin, metodologas, estructura, entre otros).

Poder disponer de informacin sobre las condiciones laborales. Incentivar la participacin en las diversas actividades del sistema. Potenciar los mecanismos de comunicacin y de relacin. Obtener una visin integradora de la organizacin.

As pues, la valoracin del clima es vital para la organizacin porque supone una gestin activa que posibilite:

La prevencin de planes ante los cambios y las dificultades. Permitir la planificacin y desarrollo de actividades que faciliten el desarrollo de la organizacin. Determinar procesos de resolucin de problemas. Permitir una gestin adecuada de los miembros con relacin a la satisfaccin de las necesidades y expectativas.

Segn Guilln y Guil (2000), en su contexto expresa: que la valoracin del clima forma parte vital dentro de los distintos factores que componen el mismo dejando claro que el estudio del clima laboral realizado de forma adecuada y

participativa junto con el anlisis de otros marcadores de gestin (satisfaccin, eficacia, productividad) se estructura como una herramienta importante para el desarrollo de la organizacin.

No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:

Implicacin y participacin de los miembros de la organizacin: A travs de las percepciones que llevan a cabo los individuos. Recursos de solucin de problemas. Con relacin a las valoraciones realizadas por los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.

Integracin en el proceso de direccin: Es necesario que los resultados de los estudios del clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerrquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para medir desarrollo.

En conclusin, el diagnstico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas que podemos resumir en:

Un sistema de recogida de informacin. Una toma de conciencia de la organizacin con relacin a los miembros. Un vehculo para estructurar y facilitar la participacin de los individuos. Una estrategia adecuada que permita la integracin de los miembros.

Caractersticas del clima organizacional

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisin Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

Alejamiento:

Se

refiere

un

comportamiento

administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

Conflicto

inconsecuencia: normas de

El

grado

en e

que

las

polticas, son

procedimientos,

ejecucin,

instrucciones

contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad, est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los y de comportamientos de las personas, con su manera de trabajar

relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan, con la propia actividad de cada uno; es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona o no, el terreno adecuado para un buen clima laboral, forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas; mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un negativo destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento, para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluacin.

En las organizaciones el clima laboral es una garanta plena de desarrollo y xito para la organizacin y toda su gente, no habr barreras donde la gente no llegue, porque su fuerza interior es ms grande que todos los obstculos, as poder alcanzar cualquier meta.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en la diferencia metodolgica y epistemolgica. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran siscometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin.

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una

organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

Litwin y Stinger (1978) citado por Goncalves O, proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional:

Figura 1. Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978)

Influencias de la sociedad sobre el clima organizacional

Ivancevich (1922), plantea que las tendencias que conforman nuestra sociedad en el presente influirn en los climas de las organizaciones futuras. Algunas de estas importantes tendencias sociales y sus repercusiones son:

Niveles educacionales. Como resultado de la educacin moderna, es razonable suponer que los empleados, ahora tienden a ser ms conscientes del mundo que los rodea. Buscaran puestos donde se utilice con plenitud sus habilidades y capacidades.

Diversidad de la fuerza de trabajo. En las ultimas dos dcadas se ha visto un crecimiento en el nmero de trabajadores de sexo femenino y de grupos minoritarios. Con esta diversidad, ser ms difcil la creacin de un ambiente de trabajo que sea ms motivador y creativo.

Adelantos Tecnolgicos. Muchas organizaciones ahora operan con equipos diferentes a los que se usaban hace veinte aos o menos. Muchas prevn cambios todava ms grandes para el futuro.

Contratos Laborales. Los contratos con los Sindicatos influyen directamente en lo que pueden hacer las organizaciones en dos reas importantes del clima organizacional: sistemas de diseos de puestos y sistema de recompensas.

Reglamentos Gubernamentales. Aunque muchos de estos no tienen influencias directas sobre el clima organizacional, todos ellos tienden a disminuir las opciones de la organizacin. Ser cada vez ms difcil funcionar de una forma individualizada que satisfaga las necesidades de una fuerza de trabajo diversa.

Crecimiento Organizacional. Las grandes organizaciones dominan en forma creciente el ambiente de trabajo de nuestra sociedad. Es difcil crear ambientes de trabajos motivadores, creativos, en las grandes organizaciones donde los empleados no ven fcilmente una conexin entre su propia conducta y el desempeo total de la organizacin.

Atractivo del descanso. Desde que la industria de la recreacin en tiempo libre ha tenido un gran crecimiento en la sociedad, cada da es ms atractivo dejar de trabajar; entonces el trabajo tendr que ofrecer al empleado algo que no pueda obtener fuera.

Algunas determinaciones especficas del clima organizacional

Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especficas que deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional:

Condiciones econmicas. Las condiciones de la economa pueden influir en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos podran variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economa influyen en la organizacin.

Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en todos los niveles de la organizacin.

Polticas organizacionales.- Las polticas administrativas influyen en el ambiente para la competencia y los conflictos. Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza.

Caractersticas de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros de la organizacin, o incluso el nmero de gerentes de sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima organizacional.

Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organizacin influir en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atradas como posibles empleados y en la forma en que se comportarn despus de contratarlos.

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas.

Estilo de direccin: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a sus colaboradores. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y programas.

Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realizacin de su trabajo.

Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad de la alta direccin sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia.

Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin, responsabilidad y respeto.

Ausentismo

Chiavenato (2003), Es el termino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio es la suma de los perodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los perodos en que los empleados de la

organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo.

El ausentismo laboral se da por una interaccin de diversos factores y de distintas fuerzas que interactan entre si, motivo por el cual el empleado deja de presentarse en su sitio de trabajo por motivos justificados o no, podemos decir que la Legislacin Laboral en la mayora de los pases protegen a los trabajadores en el caso que las ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domesticas o en el caso de las mujeres cuando tienen algn tratamiento mdico producto del embarazo.

La Organizacin Internacional del Trabajo define el ausentismo o absentismo como la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los perodos vacacionales y las huelgas.

Causas del ausentismo laboral

El ausentismo se puede dar por: estrs, fatiga, falta de motivacin que hace que los empleados no tengan alicientes para asistir al trabajo, falta de satisfaccin personal, de bienestar fsico y mental con los compaeros de oficina, y por supuesto por problemas de salud fsicos y mentales.

Causas del Ausentismo:

Enfermedad comprobada.

Enfermedad no comprobada. Diversas razones de carcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades y problemas financieros. Problemas de transporte. Baja motivacin para trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la organizacin. Accidentes de trabajo..

Otras Causas que pueden citarse:

Fallecimiento del empleado. Jubilacin. Desvinculacin de la empresa. Licencias por diversos motivos. Abandono voluntario del empleado.

Modelos de Ausentismo Laboral

El principal tipo de absentismo es el atribuido a incapacidad por enfermedad o por accidente y ocupa las tres cuartas partes del ausentismo en la industria. En los pases industrializados, a pesar de las mejoras en las condiciones socioeconmicas, en la oferta y en la calidad de la asistencia sanitaria, la tasa de absentismo se ha incrementado en forma considerable por encima del 30% en los ltimos 25 aos. Las investigaciones sobre la relacin entre ausentismo y conocimiento del oficio, adaptacin, cooperacin, inters por mejorar, rendimiento y alcoholismo; han sostenido que es ms frecuente el ausentismo mientras ms conductas negativas estn presenten en los trabajadores. Aunque el ausentismo laboral se justifica mediante certificados mdicos, ello no significa que tales ausencias son exclusivamente por causas mdicas; todos los estudios desde la revolucin industrial, coinciden en sealar la existencia de una etiologa multifactorial que reside en el factor humano, tomando al trabajador como unidad bsica de la organizacin del trabajo; en este fenmeno interaccionan factores individuales (inquietudes, expectativas, necesidades, valores, habilidades y conocimientos), laborales (condiciones y medio ambiente de trabajo) y ambientales o extralaborales (medio social en el que operan las organizaciones).

En este contexto, se han documentado cuatro modelos explicativos con los siguientes enfoques:

Modelo econmico de ausentismo laboral: Este comportamiento obedece a la interaccin de dos fuerzas: en las motivaciones individuales del trabajador para ausentarse y en la tolerancia de los empleadores respecto al nmero de ausencias, de acuerdo a la tecnologa de produccin que se utilice. Los trabajadores tienen

preferencias individuales de ausencia y como ellos son los actores de la oferta en el mercado de trabajo, eligen la cantidad de ausencias que maximizan sus utilidades mediante el clculo de los beneficios y costos marginales de las oportunidades que enfrentan. Los empleadores pueden tolerar un cierto nivel de ausencia de los trabajadores, ya que al igual que ellos, efectan el clculo de los beneficios y costos marginales del ausentismo que perciben, determinando la magnitud de ausencia que minimizan los costos de la empresa, y en consecuencia maximizando las utilidades. Modelo Psicosocial de ausentismo laboral: Las diferentes culturas de ausencia emergen como resultado de la interaccin entre individuos, grupos de trabajo y organizacin. El total del tiempo perdido crea una cultura de ausencia en distintas industrias y ocupaciones. La decisin de ausentarse se toma en el marco de una cultura de ausencia que puede ser: dependiente, moral, fragmentada o conflictiva. La ausencia es una conducta individual dentro de un contexto social y las motivaciones de ausencia operan restringidas o influenciadas por las propias normas de cada una de las culturas. Modelo mdico del ausentismo laboral: Segn este enfoque, los factores que contribuyen a un patrn de ausentismo laboral son: demogrficos (edad, sexo, nivel ocupacional), de satisfaccin con el empleo (niveles de remuneracin, sentido de realizacin), caractersticas organizacionales (a organizaciones y unidades de trabajo ms grandes, mayores niveles de ausentismo), contenidos del empleo (niveles de autonoma y responsabilidad); y otros, como compromiso y distancia recorrida al trabajo. Ausentismo laboral y retiro organizacional: En el caso de los trabajadores que se retiran voluntariamente de las organizaciones, se presenta una mayor tasa de ausentismo que aquellos que permanecen. Es probable que exista una relacin positiva entre ausentismo laboral y retiro organizacional. Los trabajadores que abandonan la organizacin,

tienden a ser los ms jvenes y de menor posicin que los que permanecen en ella; estos jvenes de menor nivel, perciben ms oportunidades fuera de la organizacin que dentro de ella. Los trabajadores de mayor edad y mejor posicin tienen mucho ms que arriesgar en trminos de beneficios sociales y enfrentan menos oportunidades fuera de la organizacin.

Las organizaciones y el ambiente laboral

Los seres humanos desde hace mucho tiempo siempre se han interrelacionado con otras personas, formando grupos a fin de alcanzar los objetivos comunes, donde se plantean polticas y normativas que condicionen el comportamiento del individuo y que stos cuentan con un conjunto de recursos materiales, financieros, entre otros, lo cual permite el logro de los objetivos y metas trazadas, todos estos elementos conforman a una organizacin. Robbins (1998), La organizacin es definida por como la Unidad social rigurosamente coordinada compuesta por dos o ms personas que funcionan de forma relativamente estable para alcanzar una meta o un conjunto de objetivos comunes.

Gibson y otros autores (1998), refieren que Los grupos que existen dentro de las organizaciones tambin causan un fuerte impacto sobre el comportamiento individual y el desempeo de la organizacin. Considerando las definiciones anteriores, se puede plantear que las organizaciones vienen a ser estructuras sociales, estn coordinadas y estructuradas por una gran variedad de factores integrados como recursos

financieros, individuales y grupales

lo que permiten alcanzar objetivos

propuestos. Por tanto los grupos que se formen dentro de la organizacin podran crear mayor efectividad en el trabajo, logrando que los objetivos tanto departamentales como individuales se puedan alcanzar, permitiendo que la empresa ofrezca servicios eficientes a las personas que lo utilizarn.

Dimensiones del clima organizacional

Guillen y Guil (2000), con relacin al clima organizacional se postulan muchas posiciones y definiciones como hemos visto. La perspectiva multidimencional es asumida por todo los autores, con lo cual lo dificultoso estriba en determinar las variables que inciden mas en una organizacin y por que un sistema tiene un clima determinado. Desde una visin globalizadora la gran mayora de los autores coinciden en que la forma de actuar para establecer las dimensiones del clima consiste en especificar un conjunto de caractersticas, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a travs del anlisis factorial permiten extraer las dimensiones que establecan las interpelaciones entre los distintos tems. determinada

Segn Davis y Newstrom (2000) y Robbins (2000) , las dimensiones a estudiar en el clima organizacional son:

Motivacin. Involucramiento.

Actitudes Valores. Cultura organizacional. Estrs. Conflictos situaciones.

Segn Maish Molina la consultora Hay Group, sede Venezuela , ha identificado seis dimensiones crticas de clima que son medidos a travs de un instrumento especialmente para el efecto denominado (Estudio del clima organizacional):

Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de ella. Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables. Responsabilidad: Lo empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos. Flexibilidad: No hay reglas, ni poticas, ni procedimientos innecesarios. Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeo. Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin.

Segn esta consultora cuando los empleados obtienen un alto puntaje en estas dimensiones, estn diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de si mismos y se sienten confiados de que sern reconocidos por su contribucin. Cuando obtienen un bajo puntaje en estas dimensiones, estn diciendo

totalmente lo contrario y la organizacin corre riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral.

Factores para el Estudio del Clima Organizacional

Debido a la gran variedad de limitaciones que presenta la Institucin se hizo necesario estudiar si en sta todos los factores para el estudio del clima estn funcionando debidamente.

Segn Brunet (1998), indica que: la conducta humana es funcin de las personas implicadas y del entorno. En efecto todo individuo en el trabajo est provisto de actitudes, aspectos fsicos y psicolgicos, que al ponerse en contacto con el entorno fsico y social llegan a determinar su comportamiento. Es por ello que ste va a depender de la situacin que se presente en el momento. A continuacin se mencionan cada uno de los factores para el estudio del Clima Organizacional:

Factores Organizacionales Misin

Segn Brunet (1998), la misin es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Para potencializar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una

forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participacin e importancia en el trabajo.

Los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de su posicin jerrquica, define la misin tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas.

Visin

Segn Brunet (1998), la visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente.

Estructura

Segn Brunet (1998), cuando se habla de organizaciones no se puede dejar de mencionar la estructura, sta son los patrones de interaccin y coordinacin de tecnologa, recursos humanos de una organizacin, siendo necesario el funcionamiento correcto de la estructura para que fluya eficientemente la informacin.

Gil Ruiz y Ruiz (1997) expresan que la estructura de una organizacin est formada por una estructura formal y la estructura informal:

La estructura formal: Es la que representa el esquema de la organizacin oficialmente establecido, viene definido por el manual de funciones y el organigrama.

La estructura informal: Es cuando hay asociaciones entre los componentes de la empresa, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza en los objetivos personales.

Cada una de las estructuras mencionadas, intervienen directa e indirectamente en las actividades del trabajador en la empresa sta debe evolucionar constantemente en el tiempo y en el espacio para adaptarse a los cambios que ocurren con el transcurrir del tiempo, con ello se logra el desarrollo de la empresa y se obtienen resultados positivos.

Normas

Segn Brunet (1998), son reglas detalladas, a travs de las cuales el grupo ejerce control sobre los miembros y a las que deben apegarse para que la empresa funcione con eficacia y eficiencia.

Arias (1996), indica: Las normas constituyen reglas de conducta o preceptos que regulan la interaccin de los individuos, as como entre stos y las estructuras sociales; generalmente las normas conllevan una estructura de sanciones y recompensas para quienes las violen o las adopten.

Las normas se utilizan como apoyo para dirigir conductas esperadas al cumplimiento de lo establecido, derivado del compromiso adquirido por el trabajador al unirse a una organizacin.

Polticas

Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define las polticas: Es un curso de accin declarado para adoptar en un futuro. Las polticas son enunciados o conceptos que constituyen una gua para el curso de las acciones mentales y fsicas de un gerente.

Las polticas son de vital importancia para crear un ambiente adecuado en una empresa, ya que estas definen un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin, garantizando con ello el logro de objetivos, los cuales son esenciales porque ayudan a tomar situacin. acciones pertinentes ante cualquier

Una poltica bien formulada requiere tiempo para ser desarrollada, conviene considerar todas las contingencias al formularla. Las polticas apresuradamente concebidas, por lo general no resultan satisfactorias, es necesario dar prioridad a la formulacin de polticas durante el establecimiento de una empresa y en el desarrollo de sus actividades.

Recursos Materiales

Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996), expresan: Las percepciones de riesgos, recompensas y conflictos podran variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economa influyen en la organizacin.

Los recursos es otro de los componentes de la organizacin cuya influencia es determinante en el ambiente de la empresa, stos estn compuestos por cantidades de dinero y bienes que posee la empresa.

Objetivos

Koontz y Weihrich (1998), definen los objetivos como: Los fines que se pretenden conseguir a travs de acciones y funciones. Son los fines que se persiguen por medio de una actividad, representan el punto terminal de la planeacin y el fin que se persigue mediante la organizacin, interaccin del personal, direccin y control.

En todas las organizaciones se establecen objetivos, estos permiten que los miembros de la misma guen sus acciones con el fin de alcanzar la productividad deseada por la empresa.

Factores Sociales Comunicacin

Gil, Ruiz y Ruiz (1997), definen la comunicacin como: La doble va; es decir, aquella que busca el establecimiento y desarrollo de la comprensin entre el nivel de direccin y el de los empleados. La comunicacin es entendida como un intercambio de informacin, la cual viene a ser un proceso fundamental en toda organizacin, pues al realizar las tareas, la comunicacin va ha permitir el intercambio entre los empleados y la empresa.

La comunicacin es entonces un proceso de interaccin compleja entre el emisor y receptor en un contexto social en el que se da esa comunicacin. El proceso comunicativo tiene efectos en el comportamiento del receptor que ocurren como el resultado de la transmisin del mensaje, es por ello que el fenmeno de la comunicacin debe producirse de forma eficiente para as evitar problemas de motivacin u otras consecuencias no deseables, como la baja productividad organizacional.

Proceso de la Comunicacin

Mensaje Receptor Retroalimentacin Comunicador Codifica Canal

Es necesario enfatizar que la comunicacin queda cerrada con el proceso de retroalimentacin o Feedback, mediante el cual el proceso responder al emisor, de tal forma que el emisor pueda utilizar esta retroalimentacin para

modificar sus posteriores mensajes. En las empresas existen varios tipos de comunicacin, las cuales son utilizadas para transmitir informacin, dentro de las mismas se puede mencionar:

Comunicacin Descendente: Es el flujo que se realiza de una autoridad superior a otra de menor nivel. Generalmente la alta gerencia necesita suministrar informacin de inters para los subalternos, compartirlos con ellos y ayudarles a sentirse informados.

Comunicacin Ascendente: Es el flujo de comunicacin que nace de los niveles inferiores hacia los altos niveles jerrquicos de la organizacin, ayuda a transmitir ciertas necesidades de los empleados para que as la alta gerencia tome buenas decisiones.

Comunicacin Horizontal: Es la tambin llamada comunicacin cruzada, se da a travs de cadenas de mando, siendo necesaria para coordinar el trabajo con los miembros de otros departamentos e integrar funciones y actividades, pudiendo as conllevar a la eficaz productividad en la organizacin.

En las organizaciones se requiere del uso de tipos de comunicacin que permiten llevar a cabo la transmisin de informacin con respecto a las actividades que se realizan en la empresa.

Liderazgo

Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el liderazgo como: Aquella parte de las actividades del directivo, mediante el cual influye en la conducta de las

personas y grupos hacia un resultado deseado. El liderazgo permite influir sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente y conseguir los fines del grupo.

Stoker (1993), define El proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros relacionados con las tareas.

Un lder es una persona que se hace seguir por su conducta tica y permite crear un ambiente en el cual el potencial nico de cada ser humano se proyecta en actos y hechos creados.

El logro y los objetivos de las

empresas van a estar orientados y

conducidos por grupos de individuos poseedores de cualidades y destrezas que le van a permitir guiar el camino y alcanzar con gran satisfaccin las metas propuestas por la organizacin. El liderazgo es la habilidad que se posee para influenciar en las opiniones, actitudes y comportamientos de otros; es decir, cualquier persona apta, con gran capacidad para dirigir o influenciar a otros hacia alguna posicin comn, puede funcionar como lder.

A lo anteriormente dicho, es necesario destacar que el lder juega un papel predominante en el comportamiento de los grupos para as obtener la cooperacin de sus seguidores. Se hace nfasis, en que el desempeo efectivo de un grupo, est determinado en gran medida por la habilidad del lder para coordinar los esfuerzos de los miembros individuales y tambin por el grado en que el liderazgo resulta apropiado para la tarea y la naturaleza del grupo.

Tipos de liderazgo

Segn Linkert (citado por Vzquez y Guadarrama, 2001) hay cuatro tipos de liderazgo que pueden utilizar los gestores de una organizacin. Cada uno de estos tipos de liderazgo originan un tipo de distinto de clima organizacional, Brunet (2004) tambin hace referencia a la teora de liderazgo de Likert, da una breve descripcin de los cuatros tipos de liderazgo, adems de que describe el clima organizacional que hay en una organizacin de acuerdo al tipo de liderazgo. Los cuatro tipos de liderazgo son:

Explorador-Autoritario: este tipo de liderazgo es totalmente autocrtico, sin ninguna relacin de confianza entre superiores y subordinados. Las decisiones solamente son tomadas en el nivel alto de la organizacin y son distribuidas de manera descendiente. Los trabajadores realizan su trabajo en un ambiente de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente por dinero y status, satisfaciendo solamente sus necesidades fisiolgicas de seguridad. Cuando una organizacin tiene este tipo de liderazgo, las actitudes de los empleados son hostiles y no tienen un compromiso. Estos se encuentran insatisfechos frente a sus tareas, sus compaeros, sus superiores y con la organizacin. Por lo mismo los trabajadores no trabajan en equipo. Existe poca comunicacin descendente ascendiente lateral.

Benevolente-Autoritario: este tipo de liderazgo se caracteriza por una naturaleza autoritaria con un grado pequeo de confianza entre los superiores y los empleados. Es decir generalmente los directivos son los que toman las decisiones, no obstante los empleados en ocasiones tienen la libertad de hacer comentarios sobre estas. Asimismo en este modelo de liderazgo las recompensas y poscastigos son las

herramientas para motivar a los empleados. Sin embargo, los empleados se sienten insatisfechos, por lo mismo en la organizacin existe poco trabajo en equipo. El clima laboral que hay en una empresa cuando se tiene este estilo de liderazgo es estable y estructurado, a pesar de que la direccin juega mucho con las necesidades sociales de los trabajadores. Consultivo: existe mayor participacin de los empleados, debido a que la direccin le tiene confianza. Es decir los empleados se le permiten tomar decisiones sobre como realizar sus tareas. Para motivar a los subordinados se utilizan en lugar de castigos y amenazas (Vsquez y Guadarrama, 2001). Cabe mencionar que cuando existe un liderazgo consultivo en la organizacin los empleados se sienten con la confianza de discutir con sus superiores se sus inconformidades. Segn Brunet (2004) el clima laboral cuando se practica este tipo de liderazgo es bastante dinmico. Participativo: en este tipo de liderazgo la direccin tiene plena confianza en sus subordinados. Es decir la direccin delega autoridad. As podemos decir que generalmente estos empleados trabajan equipo. La comunicacin fluye hacia arriba y entre iguales de la organizacin. Los empleados se sientan motivados por la participacin que tienen en la organizacin. El ambiente laboral es muy saludable ya que es muy amigable y existe mucha confianza.

Segn Lynch y Manso (2000), mencionan que hoy en da los lderes deben fomentar las organizaciones un ambiente de valores y sentimientos que involucren ms a los empleados, esto tendr como resultado una estrecha vinculacin entre los empleados y la organizacin. Este es un factor muy importante ya que los valores y los sentimientos constituyen la formacin y tica de los seres humanos.

Estilos de liderazgo

Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el liderazgo como: aquella parte de las actividades del directivo, mediante el cual influye en la conducta de las personas para que se esfuercen voluntariamente en conseguir los fines del grupo. Recientes investigaciones han hallado seis estilos distintos de liderazgo, cada uno de los cuales tiene su raz en diferentes componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener un impacto nico y directo en la atmsfera de trabajo de una compaa, una divisin, un equipo, y a su vez, en su desempeo financiero. Y, lo que es tal vez ms importante, el anlisis indica que los lderes con los mejores resultados no se apoyan slo en un estilo de liderazgo, sino que utilizan muchos de ellos en una misma semana sin ilacin y en distinta medida dependiendo de la situacin del negocio. La investigacin tambin alcanza la conclusin de que cada estilo de liderazgo nace de un componente diferente de la inteligencia emocional.

Seis estilos de liderazgo

Los lderes coercitivos demandan acatamiento inmediato. Los lderes autoritarios movilizan a la gente hacia una visin. Los lderes afiliativos crean lazos emocionales y armona. Los lderes democrticos construyen consenso a travs de la participacin. Los lderes marca-pasos esperan excelencia y auto manejo. Por ltimo, los lderes "coaching" desarrollan a la gente para el futuro.

Midiendo el impacto del liderazgo

La conduccin cambia iniciativas? Maneja las crisis? Cmo se califica en trminos de auto-control y habilidad social? Demuestra un lder alto o bajos niveles de empata? Aqu incluimos el concepto de "clima": se refiere a los seis factores claves que influyen en el ambiente de trabajo de la organizacin.

Su flexibilidad: esto es, qu tan libres se sienten los empleados para innovar sin trabas. Su sentido de responsabilidad hacia la organizacin. El nivel de Standard que la gente establece. El sentido de adecuacin del feedback sobre el rendimiento y la aptitud de las recompensas. La claridad que tiene la gente acerca de la misin y sus valores; Y finalmente, el nivel de compromiso con un propsito comn.

Encontramos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible en cada aspecto del clima. Por otro lado, cuando consideramos el impacto del clima en los resultados financieros - como retorno en ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad- encontramos una correlacin directa entre ambos. Los lderes que utilizaron estilos que afectaron positivamente el clima tienen decididamente mejores resultados financieros que aquellos que no lo han hecho.

Esto no significa que el clima organizacional sea el nico conductor del rendimiento. Las condiciones econmicas y la dinmica competitiva tienen

mucha importancia. Pero nuestro anlisis sugiere fuertemente que el clima da cuenta de cerca de un tercio de los resultados.

Los estilos en detalle

Segn Gil, Ruiz y Ruiz (1997) , el estilo Modus operandi del lder, vienen a ser las distintas formas que tiene el supervisor para influir en los trabajadores y as garantizar el cumplimiento de los objetivos:

Coercitivo: Demanda acatamiento inmediato "Haz lo que te digo" Conduccin para obtener logros, iniciativa y auto-control. En una crisis, para emprender un reestructuracin o con empleados problemticos. Negativo.

Autoritario: Moviliza a la gente hacia una visin "Ven conmigo" Autoconfianza, empata, catalizador del cambio. Cuando el cambio requiere una nueva visin o cuando es necesaria una orientacin clara. Ms bien positivo.

Afiliativos: Crea armona y construye lazos emocionales "La persona est primero" Empata, generacin de relaciones, comunicacin. Para reparar fisuras en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantes. Positivo.

Democrtico: Forja consenso a travs de la participacin "Qu piensas?" Colaboracin, liderazgo de equipo, comunicacin. Para generar consenso u obtener datos de empleados valiosos. Positivo.

Marcapasos: Establece estndares elevados de Rendimiento "Haz como yo hago ahora" Rectitud, gua para obtener logros, iniciativa. Para

obtener resultados rpidos de un equipo competente y altamente motivado. Negativo. Coaching: Desarrolla a la gente para el futuro. "Prueba esto" Desarrollo de los otros, empata, auto-conciencia. Para ayudar a un empleado a mejorar su rendimiento o desarrollar fortalezas a largo plazo. Positivo.

Muchos estudios, incluyendo el presente, demuestran que cuantos ms estilos exhiba un lder son mejor. Los lderes que emplean cuatro o ms especialmente el autoritario, democrtico, afiliativos y coaching- consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del negocio. Los lderes ms efectivos intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo segn sea necesario.

Toma de Decisiones

Koontz y Weihrich (1998), indican que: La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas; es la mdula de la planeacin, no se puede decir que existe un plan a menos que se haya tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o reputacin.

Una de las aplicaciones ms claras del proceso de comunicacin se encuentra en el rea de la toma de decisiones y resolucin de problemas, sin embargo, las decisiones de grupo exigen transmitir mensajes entre sus miembros, por lo cual, la eficacia del proceso comunicativo repercutir en la calidad de las decisiones

Dentro de las empresas constantemente se deben tomar decisiones concretas, as como tambin se tienen que tomar cuando sean necesarias y en forma tan econmica como sea posible, debido a que en ocasiones compromete a la empresa en un fuerte gasto de fondo o riesgos bastante elevados, lo cual implica una evaluacin y atencin ms profunda de parte del nivel administrativo, pero cuando se trata de integrar a grupos se debe actuar como un conjunto donde los gerentes forman un equipo para estimular aspectos como: creatividad, innovacin, diseos, servicios entre otros.

Kinicki y Kreitner (2003), definen la toma de decisiones como la identificacin y seleccin de soluciones que lleven a un resultado final deseado.

Las organizaciones modernas toman decisiones frecuentemente en el mbito de grupo de personas, que se integran en comit o grupos, estos les permiten lograr que todos trabajen de forma armnica para alcanzar los objetivos y metas, tomando en consideracin el rol que tiene cada persona dentro de la empresa, respetando la dignidad de cada uno de ellos.

Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales son vitales para la consecucin de los objetivos de una organizacin. Esta se define como: Un proceso que enlaza los diferentes componentes de la empresa, encontrndose en todos los niveles e influye en cada una de las personas que trabajan en ellas. Las relaciones interpersonales son la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organizacin y tiene gran importancia en el comportamiento del individuo

para alcanzar la satisfaccin de necesidades, as como objetivos en el rea laboral. Las buenas relaciones interpersonales, es un factor determinante en el clima organizacional, ya que aumenta la productividad y el logro de objetivos.

Para que en una organizacin reine un buen ambiente de trabajo es preciso que los trabajadores sientan confianza entre ellos, que existan una relacin afectiva permitiendo esto que haya buenas relaciones interpersonales entre estos, adems la empresa debe mantener a los empleados informados de los pasos que se vayan a dar y por ende el supervisor tiene que realizar su papel de lder en todo momento para que estos sientan que su gua se preocupa por ellos y no hay mejor forma de mostrarlo que oyendo sus sugerencias y no olvidarlos al momento de tomar cualquier decisin que sea de beneficio para la Institucin.

Factores Psicolgicos Motivacin

Saavedra (1998), define la motivacin como Un estado interno que nos induce a hacer algo que proporcionar cierta satisfaccin. La motivacin en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa.

La motivacin del trabajador hacia el puesto de trabajo que ocupa, debe ser vista como uno de los factores ms importantes, debido a que el ambiente en el que un trabajador ejecuta las funciones, va ha repercutir significativamente en la eficiencia y en el desempeo de las actividades que realiza. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, el trabajador se sentir desmotivado, aptico, por la labor que ejecuta y por lo tanto descender la produccin. El punto de partida para estudiar la motivacin es el individuo, donde esta se encuentra latente pero que solo aflora cuando aparecen las necesidades.

Se entiende por necesidades, las carencias que experimenta una persona en un momento concreto; esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que oriente la ejecucin individual hacia la excelencia. Las posibles causas de este problema pueden ser el descontento de la gran mayora del personal con respecto a la existencia de: factores motivacionales extrnsecos e intrnsecos. La motivacin de los empleados para que sea ms productiva y obtengan un alto nivel de calidad requiere que se usen una serie de incentivos, teniendo en cuenta que la implementacin de stos va a depender de las necesidades que tengan los empleados. Los incentivos son factores de mucha importancia que determinan el xito y una mayor productividad; adems, tienen efectos positivos sobre las actitudes de un individuo. Por ello existen una serie de incentivos que es necesario considerar:

Incentivos Financieros: Son los que directa o indirectamente se retribuyen en dinero. Entre ellos estn los sueldos y salarios,

vacaciones pagadas, pagos de horas extras, utilidades, bonos, primas, comisiones, entre otros. Incentivos no Financieros: Son todas aquellas formas de pago donde el aliciente no es monetario. Esto influye en la moral y reputacin del trabajador y en consecuencia en el mejoramiento de su trabajo. Entre estos incentivos se encuentran: El reconocimiento al personal por la labor realizada en la empresa a travs de la entrega de placas, botones, certificados, promociones, ascensos; as como recibir elogios pblicos de sus superiores.

Cabe destacar que existen otras formas de incentivar al personal segn su desempeo en funciones y actividades, asegurando de esta manera una mayor rentabilidad y productividad para la organizacin.

Los beneficios sociales no sern considerados como salario, salvo que en las convenciones colectivas o contratos individuales de trabajo, se hubiere estipulado lo contrario.

Satisfaccin

Chruden y Sherman (1996), expresan que la satisfaccin: Se describe como una disposicin psicolgica del sujeto a su trabajo, constituida por un grupo de actitudes o sentimientos. La satisfaccin es un conjunto de

sentimientos que reflejan la conformidad que tienen los miembros de la organizacin frente a determinados aspectos que la conforman.

La satisfaccin debe ser entendida y manejada de manera que se eviten algunos resultados en forma de insatisfaccin que pueda afectar en forma negativa a las organizaciones. Existen algunos tipos de satisfaccin, entre ellos tenemos los siguientes:

Relaciones con sus Compaeros: Es el trato que existe de persona a persona, es decir, si hay comunicacin armoniosa entre ellos en el rea de trabajo.

Trabajo en Equipo: Es aquel trabajo que

se realiza de manera

coordinada todas las personas se integran para realizar las labores por igual y compartiendo ideas, opiniones para obtener mayor eficiencia y lograr objetivos organizacionales. Beneficios Laborales: Son los que obtienen todos los trabajadores por realizar su trabajo, entre estos tenemos: bonos alimenticios, transporte, HCM., seguros de vidas, primas, entre otros. Confianza con el Jefe: Sentirse seguro de su supervisor y este le orienta en las actividades que realizan, donde cualquier inquietud que tenga un empleado la puede compartir con su jefe. Realizar las Tareas Adecuadamente: Es ejecutar las tareas eficazmente ahorrando tiempo y esfuerzo, con ello la organizacin obtendr mayor productividad y las personas se sentirn satisfechos por su trabajo.

Esfuerzo

El esfuerzo es un elemento importante para algunos individuos, ellos ponen su empeo, en la bsqueda de recibir premios de distintos tipos (ascensos, aumentos salariales, reconocimientos) y con los trabajadores que se esfuercen un poco en sus labores recibirn incentivos por el trabajo realizado.

Las expectativas del esfuerzo desempeo es la auto eficiencia del individuo, es decir, la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o responder con xito a una situacin complicada.

En toda organizacin es de vital importancia que se cumplan los factores psicolgicos debido a que, de ellos depende que los trabajadores sientan ganas de seguir luchando y de dar lo mejor de s para el crecimiento de la Institucin. Un trabajador que ve que su esfuerzo es valorado, que se le premia se siente motivado a esforzarse cada da ms para beneficio tanto propio como organizacional de all viene tambin, la satisfaccin que pueda sentir por las labores que realiza; por tanto el supervisor de la organizacin debe estar pendiente del bienestar psicolgico del trabajador con respecto a los beneficios que le ofrece la Institucin para bien mutuo.

Factores Fsicos Ambientales Temperatura

Ramrez (1998), indica: La temperatura influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad del trabajador. Los estudios ergonmicos del puesto de trabajo y del ambiente fsico que rodea a los individuos, consideran al calor

y sus efectos como una condicin importante. El exceso de calor produce fatiga, necesitndose ms tiempo de recuperacin o descanso que si se tratase de temperatura normal.

La temperatura puede afectar el desempeo de los trabajadores, si sta no es adecuada perjudica las actividades que ellos realizan, por lo tanto es necesario que la atmsfera del rea corresponda a las que el cuerpo humano requiere para permitir la ejecucin de las labores, de modo de ofrecerle al trabajador no solo comodidad productividad de las personas. y salud. Es uno de los factores vitales del ambiente fsico laboral, por ser una condicin atmosfrica que incide en la

Iluminacin

Chiavenato (2000), expresa lo siguiente: Un buen sistema de iluminacin debe poseer las siguientes condiciones: a) ser suficiente de manera que cada foco luminoso proporcione toda la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo; b) ser constante y uniformemente distribuida para evitar la fatiga de los ojos, consecuencia de sucesivos acomodamientos en razn a las variaciones de intensidad de la luz. La iluminacin permite la percepcin visual del entorno, por ende, ha de ser adecuada en cantidad y calidad, uniforme, no tiene que producir contrastes violentos, ni sombras y debe evitarse los deslumbramientos.

La iluminacin en el lugar de trabajo es un elemento primordial del cual no se puede prescindir, debido a que puede fatigar la vista de los empleados. Una eficiente iluminacin mejora la productividad y da satisfaccin a los empleados

en su puesto de trabajo, disminuyendo la tensin provocada por la falta de sta.

Ruido

Chiavenato (2000), es una forma de energa que se encuentra contenida en el aire, son vibraciones invisibles que penetran en los odos. Se pueden nombrar algunas caractersticas del ruido como son: la intensidad, frecuencia y duracin, estos factores son de importancia para evaluar los factores del ruido en el odo humano.

La exposicin prolongada de niveles prolongados de ruido produce la prdida de la audicin equivalente al tiempo de exposicin. Para algunos autores los ruidos entre 25 y 95 decibeles pueden producir daos auditivos crnicos directamente proporcionales a la intensidad, frecuencia y tiempo de exposicin.

Por ello, es necesario ofrecer al trabajador equipos adecuados que lo protejan, de igual manera, se debe establecer intervalos de tiempo de reposo para evitar trastornos en caso de que los niveles de ruido sean muy altos.

Para que el clima de una organizacin sea el adecuado es imprescindible que se cumplan todos y cada uno de los componentes de estos factores debido a que se puede decir que estos son los sistemas, si falla uno afecta al resto; por ello se hace necesario que los supervisores velen para que todos ellos se leven a cabo para el beneficio y desarrollo de la Institucin, ya que de acuerdo

a cmo se sienten los trabajadores se van a esforzar por rendir mejor en sus funciones lo cual es de mucho beneficio para la organizacin. funcionamiento adecuado de la Institucin. Por tanto ninguno de estos elementos se debe descuidar, todos son importantes para el

DEFINICION DE TERMINOS OPERATIVOS

Antigedad en el puesto: Es el tiempo de servicios que tiene un trabajador en la organizacin. Estructura: Los patrones establecidos de integracin y coordinacin de la tecnologa y los recursos humanos de una organizacin. Gnero: Es la diferencia fsica y de conducta que distingue a los organismos individuales, segn las funciones que realizan en los procesos de reproduccin. Organizacin: Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Trabajo: Actividad de carcter productivo que realizan las personas aportando recursos propios (energa, habilidades y conocimientos) para la obtencin de algn tipo de compensacin material y/o psicosocial. Trabajo en equipo: Suma del esfuerzo comn de los trabajadores en la consecucin del objetivo.

Empleado: es el trabajador en cuya labor predomine el esfuerzo intelectual o no manual. Recurso: es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Talento: es la capacidad: para desempear o ejercer una actividad. Se puede considerar como un potencial. Trabajador: es la persona natural que realiza una labor de cualquier clase, por cuanta ajena y bajo la dependencia de otra. Valores: son principios que nos permite obtener nuestro comportamiento en funcin de realizarnos como persona.