ORIGENE DE LA ADMINISTRACION Para poder entender la administracin se debe conocer su historia, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones

similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Desde que el hombre empez a formar grupos para conseguir objetivos y asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales, la administracin ha sido esencial a lo largo de su proceso histrico, a travs del cual la sociedad ha confiado cada vez ms responsabilidades en los esfuerzos colectivos, es por ello que podemos describirla como una de las actividades humanas ms importantes. La tarea principal de la administracin consiste en hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados, dirigiendo el esfuerzo de grupos organizados, todos a un mismo objetivo. Hace 50.000 aos el hombre era cazador-recolector. Elaboraba instrumentos para mejorar su condicin de vida. Luego pas de recolector, a cosechar, cazar y guardar. Ya para esto exista una distribucin de tareas: el hombre caza y la mujer recolecta y guarda. Ya ah surge una divisin del trabajo. Pasan del Nomadismo al Asentamiento y comienzan a aparecer la: Estructura familiar Propiedad colectiva Distribucin igualitaria de lo que tenan Simples instrumentos de trabajo. Cooperativas: empieza a haber un lder (consejo de ancianos) que lidera ese grupo. La Revolucin Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo humana por la de las mquinas. El tipo de organizacin fueron los gremios, constituido por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin.

Corrientes del pensamiento administrativo Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de analizar actividades y cmo repartiras y coordinarlas de manera eficaz. El xito econmico de los primeros organizadores demostr la validez de esas nuevas ideas y, a partir de entonces, fue constante la bsqueda de principios generales de organizacin que ayuden a los dirigentes de las organizaciones a cumplir con su funcin y a establecer estructuras que procuren el mejor rendimiento y, por lo tanto, sean duraderas. Frederick N. Taylor y Henri Fayol ganaron fama mundial como precursores en este terreno, aunque en realidad no hayan expresado ms que ideas comnmente difundidas en su poca. Se considera que Taylor defini los principios de organizacin vlidos sobre todo a nivel de los talleres de produccin y Fayol especialmente a nivel de direccin de empresas. Si bien sus ideas resultan hoy en da algo simples con relacin a los problemas que intentaban resolver, constituyen todava la base de muchas prcticas de las organizaciones: as, la idea de que una especializacin ms avanzada de los hombres y una preparacin ms minuciosa de las instrucciones son reglas de organizacin vlidas en todas partes, es algo todava muy difundido en nuestros das. Entre los seguidores del pensamiento de Taylor estn Henry Gantt, Frank y Lilian Gtlbreth, Ch. Bedaux, Rowan F.A., Malsey, entre otros, los cuales se interesaron principalmente por la organizacin del trabajo, creando tcnicas nuevas que desembocaron en la descomposicin elemental de las tareas, la medicin de los tiempos, el anlisis de los movimientos, etc.; estas tcnicas que se interesan sobre todo por la definicin de los puestos de trabajo ya no se refieren directamente a las estructuras de las organizaciones que pasan a ser especialidad de ingenieros de fabricacin o del servicio de mtodos. En cambio, si bien las ideas de Fayol han sido de estudios igualmente importantes, hasta el presente no crearon disciplinas tan especializadas y precisas: la conduccin de empresas en un mundo en continua transformacin sigue siendo un arte que permite muchas variaciones sobre el mismo tema. H. Fayol tuvo muchos menos seguidores de su ideologa entre los cuales se encuentran Max Weber, el cual desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en

trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Mary Parher Follet fue una de las creadoras del mareo bsico de la escuela clsica, Follet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Otro que podemos resaltar es a Chester I. Bernard quien, al igual que Follet, introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por escuelas posteriores, y por ltimo, se encuentran L. F. Urwick y L H. Gulick, por haber logrado sistematizar los principios de organizacin. El aspecto normativo y rgido de la escuela clsica solo poda suscitar reacciones, la ms conocida y radical de las cuales fue la de la escuela de las relaciones humanas a partir de 1930. Esta teora desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne, con esta experiencia se determinara la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras. Otra reaccin, tal vez la que E. W. Bakke representa mejor, fue la de preguntarse si los principios de H. Fayol, L. F. Urwick y L. H. Gulick bastaban para obtener una buena administracin. Bakke proporciona una nueva lista de las actividades especficas de los dirigentes de empresa (actividades homeostticas), lo que constituir el camino que desarrollar la escuela neoclsica. sta trata de conservar todo lo positivo de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor y de rechazar todo lo que sea centralizador y autoritario en la administracin cientfica de Fayol. H. Dubreuil, uno de los ms imaginativos representantes de esta tendencia propone soluciones simples (los grupos autnomos) que , aunque parecieron utopas en su momento, no por eso dejaron de aplicarse en las empresas, sirviendo sobre todo de apoyo a todas las investigaciones sobre descentralizacin, otro tema privilegiado de la escuela neoclsica. Solo se cita a tres de representantes de esta escuela, aunque ella comprende un elevado nmero de autores y sean muchos quienes la practican: casi todas las empresas del mundo occidental estn organizadas desde hace cerca de treinta aos segn los consejos de esta escuela.

La explicacin es simple: los tericos de esta escuela provienen de las empresas (como Taylor y Fayol), y la teora est suficientemente unificada para no presentar mas que ligeras variaciones de un terico al otro. Se lo cita a A. P. Sloan porque es una forma moderna de Fayol; con mucha prctica al servicio de una sola empresa, enuncia en un solo libro principios claros que le dieron muy buenos resultados. Peter F. Drucker es el autor ms prolfico (rebasaba el campo de la organizacin) y el ms exhaustivo en cuanto a descripciones tericas es tambin quien supo a menudo percibir los cambios en las estructuras que provocaran evoluciones en nuestras sociedades. Finalmente 0. Geliner, muy conocido en Francia, supo transmitir todas sus experiencias en organizacin y ordenarlas en un conjunto de principios, de ideas y de consejos de gran unidad y rigor. Por lo dems, la misma escuela neoclsica sigue evolucionando (k> que demuestran tos ltimos escritos de Peter Drucker y 0. Geliner) y ya ha nacido una nueva escuela que tendr tanto xito en las empresas como el que lograron las clsicas y neoclsicas. Probablemente esta nueva teora tenga en cuenta los aportes de la teora de la firma, de la teora de los sistemas sociales (ambas presentan numerosas semejanzas) y de la teora de la administracin estratgica. H. A. Simn ocupa un lugar de privilegio en esta evolucin pues, s bien la teora del comportamiento de la firma, en la que l contribuy en gran medida a crear, intenta sobre todo analizar las condiciones o reglas de accin prctica (procedimiento que se asemeja mucho a los de los socilogos). H. Simn ha examinado de manera muy completa como podan cambiar los sistemas de administracin y de organizacin por la accin de las computadoras, de la simulacin, de la investigacin operacional, etc., todas ellas tcnicas modernas de decisin. Simn realiza, por un lado, un anlisis que supera el mbito de la organizacin y se inscribe en el de la economa y, por el otro, formula propuestas sobre los sistemas que fundamentan una nueva prctica de la administracin. R. M. Cyert y J. G. March, que desarrollaron la teora del comportamiento de la firma, analizan ms profundamente que H. Simn, los fenmenos reales de decisin; de hecho intentan establecer una sicologa propia de las organizaciones, es decir, relativamente independiente de las sicologas individuales de sus miembros que corresponde bastante bien, para las organizaciones, a la teora de las expectativas elaboradas para explicar la motivacin de los hombres en el trabajo.

J. N. Forester, eligi otro camino. Es considerado como uno de los principales fundadores del mtodo de los sistemas aplicados a las organizaciones. Elabora sistemas de ecuacin para explicar y modificar su comportamiento dinmico, un mtodo analtico muy poderoso pero tambin muy pesado que se aplic tambin en otros campos. Finalmente, I. Ansoff sistematiz la idea de que la estructura dependa o deba depender de la estrategia escogida. A cada tipo de expansin o de diversificacin de actividades corresponde una estructura que es la mejor de todas. Si bien A. D. Chandler demostr histricamente esta verdad para cuatro firmas norteamericanas (Du Pont, General Motors, Exxon y SearsRoebuck), Ansoff tuvo el mrito de extraer de ella consecuencias organizativas prcticas para todas las empresas. La idea de Simon, Forrester y Ansoff son el testimonio de una considerable profundizacin del anlisis de la organizacin, a partir de los escritos de F. N. Taylor y de H. Fayol. EFICACIA la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de una accin. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia (del latn efficienta), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mnimo de recursos disponibles y tiempo). Por ejemplo: una persona desea romper un disco compacto que contiene informacin confidencial. Para esto, puede rayar la superficie del disco con una llave (una medida que ser eficaz y eficiente) o dispararle con una ametralladora (una decisin eficaz, ya que lograr destruir el disco, pero poco eficiente, ya que utiliza recursos desproporcionados). Es decir, por tanto, podramos establecer que la principal diferencia entre eficiencia y eficacia es que la primera sera la que consigue cuando se alcanzan los mismos objetivos pero utilizndose el menor nmero posible de recursos. O tambin cuando se consiguen muchos ms objetivos con el mismo nmero de recursos. Otro ejemplo estara dado por un sujeto que desea copiar el contenido de un libro de 200 pginas. Si realiza esta tarea a mano, es posible que tenga xito y sea eficaz, ya que, tarde o temprano, terminar de copiarlo. Sin embargo, sera ms eficiente que se encargue de fotocopiar dicho material, ya que le llevar mucho menos tiempo.

Por supuesto, hay acciones que no son ni eficaces ni eficientes. Un individuo que quiere adelgazar y, para eso, decide alimentarse slo de comidas fritas y hamburguesas, no habr tomado ninguna decisin favorable que le permita alcanzar su objetivo. En general, la combinacin de eficacia y eficiencia supone la forma ideal de cumplir con un objetivo o meta. No slo se alcanzar el efecto deseado, sino que se habr invertido la menor cantidad de recursos posibles para la consecucin del logro. Adems de todo lo expuesto no podemos pasar por alto el hecho de que existen unos galardones que precisamente reciben el nombre del trmino que ahora nos ocupa. Se trata de los Premios Eficacia que son aquellos que entregan la Asociacin Espaola de Anunciantes y el Grupo Consultores (GC) a las entidades que destaquen en materia de eficacia en el mbito de la comunicacin comercial. Empresas como ONCE, Nestl, Campofro, Heineken o Mercedes-Benz han sido reconocidas estos ltimos aos con este mencionado galardn de gran prestigio dentro del sector empresarial y comercial. Asimismo tampoco hay que olvidar que en Colombia existe una empresa llamada Eficacia que se encarga de ofrecer a sus clientes servicios y soluciones en materia de outsourcing, es decir, en lo que se conoce como proceso de externalizacin o subcontratacin. A lo largo de la historia, y concretamente en el mbito empresarial y de los negocios, muchos son los importantes personajes del mismo que han establecido sus propios criterios acerca de lo que significa la eficacia en aquel. As, para muchos es simplemente la consecucin de los objetivos marcados mientras que para otros la citada es el hacer las cosas bien, tal y como deben saber para as poder alcanzar las metas previstas.

eficiencia Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Ejemplo de Eficiencia: puedes trabajar muy rpido, pero quizs no ests haciendo las cosas bien. ej. un grupo de trabajadores estaba podando

rboles para hacer un camino, hasta que el jefe les dijo, est perfecto, pero era para el otro lado. Otro ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos) Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Eficaz : hacer las cosas bien, con los mejores mtodos posibles para lograr el objetivo. A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes. Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces). Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

Estas definiciones son compatibles con autores tales como Stephen Robbins (Administracin), y James Stoner (Administracin), Lazzati, Santiago (Anatoma de las organizaciones), entre otros

Qu es la calidad? El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo. Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al establecimiento comercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su preferencia. En ocasiones, no encontrar lo que est buscando, y por tanto se decidir por otro producto de mayor o menor precio, sin embargo, cuando su nivel de preferencia se afinca en una determinada marca, el cliente prefiere seguir buscando en otros establecimientos en vez de resolverse con un producto sustitutivo.

Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya que est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad aporta nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor est preparado a invertir en ella. Sin embargo, cuando el individuo est pagando por un servicio, muchas veces la calidad de ste depender de la atencin al cliente y de las mnimas incomodidades que ste pueda darle. En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa y televisin. Hay que estar mosca con las campaas engaosas, y no dejarnos persuadir por una marca, simplemente porque est de moda o es la ms sonada. El cliente ser quien finalmente decidir qu es lo que mejor le conviene.