Estrategias

Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

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Contenido
1. Equipo Editorial 5
2. Carta Editorial 6
4. Eliyahu M. Goldratt 8
5. TOC Un Enfoque diferente a la hora
de Gerenciar 14
6. Experiencias TOC 20
7. Son Beneficiosas las Multitareas? 24
8. Cadena Critica 30
9. Administra tus Proyectos con CCPM 35
10. La Via del Catador 40
11. Aplicacin Prctica Del Metodo de la Cadena
Critica 44
12. Eliyahu M. Goldratt, Sus Escritos 60
13. Bibliografia / Webgrafia 64
14. Imagengrafia 65
15. Ficha Tecnica del Proyecto 67
Estrategias 4
Michele Encarnacin Garca,
Ingeniero Civil.
Egresada de la Universidad Autno-
ma de Santo Domingo, posee 3 aos
de experiencia en el rea de mante-
nimiento y distribucin de lneas
elctricas, como subcontratista de
las diferentes distribuidoras de elec-
tricidad del pas.
Carlos Joel Santos Flix,
Ingeniero Civil
Egresado de la Universidad Autno-
ma de Santo Domingo, con 3 aos de
experiencia en el rea de direccin
y ejecucin de obras. Ha participa-
do en la construccin y supervisin
de varias torres de apartamentos y
otros proyectos residenciales.
Wagner Valdez Cedeo,
Arquitecto.
Egresado de la Universidad Central
del Este, con 8 aos de experiencia
en las reas de diseo, direccin y
ejecucin de proyectos residencia-
les, comerciales, institucionales y
tursticos.
Israel Antonio Prez Fernndez
Ingeniero civil
Egresado de la Universidad Autnoma
de Santo Domingo, con 22 aos de expe-
riencia como contratista y subcontratis-
ta de obras de ingeniera a nivel pblico
y privado, supervisor de obras hidruli-
cas y tasador de bienes inmuebles.
Ysaac De Jess Ruiz
Publicista
Diseador Graco, Egresado de la
UASD, Estudiante de Mercadeo INCE
(Actual), experiencia de ms de 15 aos
en diseo y publicidad.
Arq. Derby Gonzlez
Facilitador
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maes-
tro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de
Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de
la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la
Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC. Director del de-
partamento de servicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su
desempeo como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de
la Ocina Supervisora de Obras del Estado.
Maestra en Ciencias de la Administracin
de la Construccin
Estrategias 5
Carta Editorial
Mis queridos lectores:
Como en cada edicin no perdemos la oportunidad de transmi-
tirle conocimientos novedosos y tiles para el enriquecimien-
to de nuestra vida laboral y claro esta no ser la excepcin,
en ocasin nuestra publicacin se concentra en un Mtodo
de Gestin de Proyectos quizs un tanto nuevo para nuestro
pas, se trata de el Mtodo de Cadena Critica muy conocido
por sus sigla CCPM, el cual es una aplicacin a la administra-
cin de proyectos de la famosa y revolucionaria Teora de las
Restricciones del Dr. Eliyahu M. Goldratt.
La principal diferencia que marca este mtodo es el enfoque
que le da al comportamiento humano, uno de lo factores
para ms determinantes a la hora de planificar y ejecutar un
proyecto. Si damos un vistazo a los dems mtodos de Pro-
gramacin podremos percatarnos del poco o nada de inters
de les brindan a temas como la aplicabilidad de los mtodos
a la vida real, limitacin de recursos, los entornos multipro-
yectos y claro la influencia del comportamiento humano como
mencionamos anteriormente.
Definitivamente esta edicin ser un viaje inolvidable al mun-
do del Mtodo de La cadena Crtica. Esperando que les sea de
mucho provecho.
Cordialmente
La editora.
Estrategias 6
Estrategias 7
Por Wagner Valdez C.
Nacido en Israel en el 31 de marzo del
ao de 1948, obtuvo su grado de Bachi-
ller en Ciencias en la Universidad de Tel
Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doc-
torado en Filosofa de la Universidad de
Bar-llan. Durante su investigacin en el
Doctorado sobre el ujo de los
lquidos descubri un proceso
de optimizacin que lo pudo
hacer acadmicamente famo-
so. Preri no publicarlo pero
utilizarlo para los negocios. La
primera oportunidad apareci
cuando le pidieron que resolvie-
ra un problema de produccin a
principios de los 70.
Goldratt, junto a su hermano,
desarroll un revolucionario
algoritmo de programacin de
la produccin que posibilit
un incremento de produccin
superior al 40% sin necesidad
de nuevos recursos. La cobran-
za pas a ser ms lenta que las
compras de materiales y la em-
presa quebr. A partir de ese
hecho el Dr. Goldratt volvi a
trabajar a la universidad.
En 1982 era el Presidente y
mayor accionista de Creative
Output, que fund junto a su hermano
a nales de los 70, compaa produc-
tora de un software de programacin de
la produccin llamado OPT -Optimized
Production Technology, catalogada en
ese ao por la revista Inc. Magazine
como la sexta de mayor crecimiento en
EE. UU., y a pesar de estos resultados
estaba muy frustrado. Su frustracin se
deba a que a pesar de los muy buenos
resultados que obtenan las empresas al
implementar su software y realizar un
gran esfuerzo para vender (presenta-
ciones, pruebas piloto, seminarios, etc),
conseguir ms clientes era un proceso
tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones
convencionales no se lograba romper
la barrera del mercado, entonces de-
cidi hacer el intento con una manera
no convencional y fue cuando tuvo la
idea de comunicar su mtodo a travs
de una novela sobre manufactura. En
ese momento comenz a trabajar en
LA META, como una herra-
mienta de mercadeo para
promover su solucin para
la gerencia de la produccin
y que luego se convertira en
un best-seller mundial, y que
utiliza un acercamiento poco
convencional para transmitir
informacin importante de
negocios. El libro puede ser
descrito como un distancia-
miento de la forma conven-
cional de escribir un libro de
texto. Est presentado como
novela, utilizando la forma
verbal del presente en prime-
ra persona.
La Meta ha sido traducida
a 23 idiomas. Los libros de
Goldratt son bienvenidos no
solamente en los pases de-
sarrollados sino en la India,
China, Suramrica y Europa
Central, sin dejar de mencio-
nar a Israel, el pas en donde
para una persona es difcil ser profeta en
su tierra.
En 1987 el Dr. Goldratt abandona Crea-
ELIYAHU MOSHE
GOLDRATT
Un pensador con visin de futuro
Estrategias 9
tive Output para fundar una nueva or-
ganizacin, el Avraham Y. Goldratt Ins-
titute (AGI), una sociedad limitada con
sede en New Haven, Connecticut; cuya
misin es generar y diseminar conoci-
miento. En ese momento comenz la in-
vestigacin que permiti generalizar la
TOC a todas las reas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribucin,
Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Inge-
niera, Gestin de Proyectos y Recursos
Humanos) dejando de ser una simple
herramienta para Produccin.
Como ha reconocido que las organiza-
ciones deben desarrollar un cambio de
paradigma del desarrollo a la produccin
en masa, ha asumido que l puede ser
una restriccin para el AGI, y por tanto,
cuando cumpli los cincuenta aos, se
retir de la direccin del Instituto.
Desde su retiro en Marzo 31 de 1997,
Goldratt ha estado dedicando su tiempo
a hacer las cosas que le gustan. Ha desa-
rrollado ms la Gerencia de Proyectos,
especialmente en entornos de mltiples
proyectos, y se ha comprometido a es-
cribir ms libros. Hasta ahora ha publi-
cado seis libros. Tres novelas, La Meta
(Produccin), Cadena Crtica (Gerencia
de Proyectos y Desarrollo de Productos),
y No fue la Suerte (Mercadeo y Ventas,
Procesos de Pensamiento y problemas
del da a da). Los dems son libros de
texto. La Carrera (Inventarios y Produc-
cin), El Sndrome del Pajar (toma de
decisiones y sistemas de informacin),
y What Is This Thing Called Theory of
Constraints and How Should It Be Im-
plemented?
En el ao 2000, el Dr. Goldratt estable-
ci Goldratts Marketing Group para
producir y distribuir los materiales de
aprendizaje de la Teora de las Res-
tricciones (TOC) para individuos, tales
como libros, videos, programas multi-
media, y simuladores. En el ao 2002 el
Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt,
estableciendo tambin la Goldratt Con-
sulting y Goldratt Schools, cuyo pro-
psito es hacer de la TOC la manera de
administrar las organizaciones. Goldratt
Consulting est dedicada a fomentar el
uso de la Teora de Restricciones en or-
ganizaciones. Tambin es el fundador de
TOC para la Educacin, una organiza-
cin sin nes de lucro dedicada a traer
las ideas de TOC a los profesores. El
Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo,
dando presentaciones y consultora, al
igual que viajando, pensando y siendo
tan provocador como siempre. Cada ao
se amplia y mejora el campo de conoci-
mientos por lo que puede considerarse a
la TOC como toda una losofa admi-
nistrativa. Los nuevos desarrollos de la
teora se presentan cada ao en las con-
ferencias de la TOCICO (Organizacin
Internacional de Certicacin en TOC).
En octubre del 2003, Goldratt puso en el
mercado PRODUCCIN SEGN TOC
(con Simulador), material de entrena-
miento para gerentes y supervisores para
mejorar el desempeo en produccin
con las aplicaciones de TOC llamadas
DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) y
la Administracin de Amortiguadores.
En el otoo de 2008, el Dr. Goldratt pu-
blic su ltimo libro, La Eleccin o
La Decisin, donde una vez ms pre-
senta su estimulante enfoque, esta vez a
travs de una conversacin con su hija
de Efrat, donde l explica a su hija su
sistema de creencias fundamentales.
La ltima obra maestra de Eli Goldratt
son los TOC INSIGHTS. Desarrollados
junto con Avraham (Rami) Goldratt los
TOC INSIGHTS cubren todos los aspec-
tos de la logstica (Operaciones; Finanza
y Medicin; Administracin de Proyec-
tos e Ingeniera; Distribucin y Cadena
de Suministros). Este material detalla
las aplicaciones logsticas de la Teora
de Restricciones y es tan digerible como
La Meta; ofrece la lgica completa; es
atractivo para los principiantes, y tam-
bin es una revelacin para los exper-
tos. Fue creado como material de auto
aprendizaje y es ideal para enseanza en
grupos.
El ms grande mrito del Dr. Goldratt
y su equipo de investigadores expertos
en la TOC de diversas partes del mundo,
es haber encontrado una forma lgica
y muy eciente de poder romper para-
digmas mediante el uso de novedosos
procesos de pensamientos y diagramas
lgicos que nos permiten optimizar y
adecuar distintas herramientas tcnicas
y de gestin para ser usadas por cual-
quiera de nosotros en nuestras empresas,
con una alta probabilidad de conseguir
excelentes resultados.
Lo nico del Doctor Goldratt es que es
Estrategias 10
un hombre que ha sido conducido por
su meta en la vida. El dice que era claro
para l cuando tena veinte aos que a l
le gustara ensearle al mundo a pen-
sar. Todas sus actividades han estado
enfocadas hacia esta meta. La frase de
Goldratt siempre ha sido: Yo no quiero
sacricar a nadie por mi meta, pero no
sacricar mi meta por nadie. La lec-
cin que quiere llevar a las personas es:
Si usted quiere tomarse sus sueos se-
riamente, utilice TOC y trabaje para que
sean realidad.
Estrategias 11
Humor sin Restricciones
Un correcto caballero se sien-
ta en una mesa de un bar en la
ciudad de Salta, capital de la
hermosa provincia del mismo
nombre en el norte de Argen-
tina.
- Mozo, trigame dos vasos de
vino Torronts, y que est bien
fro
El mozo le lleva el pedido pero
por las dudas se cerciora:
- Dijo dos vasos Sr.?
- S, dos vasos, un vaso para
m y un vaso para mi herma-
no mayor que est en Buenos
Aires
Y procede sin ms a tomar-
se ambos vasos del buen vino
blanco norteo, caractersti-
co de la zona, famoso por su
sabor frutado, ideal para las
tardes de calor.
El hombre se hace habitu del
bar, y todas las tardes al llegar
repeta su cantinela:
- Mozo, trigame dos vasos de
vino Torronts, y que est bien
fro.
Y all se quedaba disfrutando
sus vinitos, uno para l y el
otro para su hermano mayor
all en Buenos Aires...
Una tarde el hombre llega se-
rio, con rostro compungido y
pide:
- Mozo, trigame UN vaso de
vino Torronts, y que est bien
fro.
Conmocin en el bar, el hom-
bre serio, con rostro compun-
gido, un solo vaso de vino...
habra muerto el hermano
mayor all en la lejana Bue-
nos Aires?.
Finalmente el mozo, que era
quien tena ms conanza, se
acerca y respetuosamente le
pregunta:
- Disculpe seor, le ha
pasado algo a su hermano
mayor?
- No, mi hermano est perfec-
tamente, el problema es mo,
mi amigo... el mdico me ha
prohibido el vino...
Fuente: http://www.cimatic.com.ar/
toc/boletin/boletin.asp?Numero=11
Estrategias 12
La capacidad para conducir una organi-
zacin hacia sus objetivos muchas veces
se ve afectada por factores como: falla
de recursos, defectos, errores, retrasos,
daos, comportamiento impredecible de
cliente y proveedores entre otros, estas
limitantes suelen ser visibles y muchas
veces son difciles de eliminar o amor-
tiguar en el transcurso del tiempo. Po-
demos decir que casi todas las losofas
de gestin hacen hincapi en modos de
cmo abordarlos con xito, pero existen
otros obstculos ms persistentes que
no son visibles como polticas, paradig-
mas, procedimientos, etc. Lo que resulta
interesante es que muchos de estos han
sido creados con el propsito de tratar
con la variabilidad y la incertidumbre
que representan los factores visibles que
mencionamos anteriormente.
La teora de las Restricciones es un en-
foque que se basa en una simple pre-
gunta Ser la variabilidad y la incer-
tidumbre (factores visibles) la mayor
fuente de obstculos o ser la forma de
manejarlas (polticas, procedimientos y
paradigmas)? y a la vez le da respuestas
claras, simples y de shoy, sistemtica-
mente, lograr ms benecios.
Cmo nace TOC?
Si bien es cierto que la Teora de las
restricciones fue descrita por primera
por Eli Goldratt en los aos 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada
en la industria, tambin en cierto que el
mismo no invento nada nuevo ya que la
Teora est basada en:
cin hacia sus objetivos muchas veces mas, procedimientos, etc. Lo que resulta claras, simples y de shoy, sistemtica-
La La capacidad para conducir una organi-
i h i bj ti h
no son visibles como polticas, paradig-
mas, procedimientos, etc Lo que resulta
paradigmas)? y a la vez le da respuestas
claras simples y de shoy, sistemtica
UN ENFOQUE DIFERENTE A LA HORA DE GERENCIAR.
Estrategias 14
Por Michele Encarnacin
a) El pensamiento Sistemtico.
b) Teora de las colas y la Teora
estadstica de la Agregacin
c) Conceptos de Direct Costing
llevados a su expresin ms pura
d) Los procesos de pensamiento
de TOC son simplemente la verbaliza-
cin del sentido comn.
Cada uno de estos conceptos fueron de-
sarrollados antes de la Teora de las res-
tricciones, pero ningunos son utilizados
por su complejidad. La genialidad del
Dr. Goldratt radica en la forma en que
conjuga todas estas herramientas y las
hace fcil de usar con una alta probabi-
lidad de conseguir excelentes resultados
como comenta el Sr. Hctor De Bernar-
do en uno de sus artculos sobre la evo-
lucin de la Teora de las restricciones.
Qu es TOC?
Es un conjunto de procesos de pensa-
miento que utiliza la lgica de la causa
y efecto para entender lo que sucede y
as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier m-
bito, solo se mueven a la velocidad del
paso ms lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador al
paso ms lento y lograr que trabaje hasta
el lmite de su capacidad para acelerar
el proceso completo. La teora enfatiza
la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la des-
cripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o
cuellos de botella.
E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones donde la idea
central que en toda empresa hay, por lo
menos, una restriccin. Si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo
las restricciones factores que bloquean
a la empresa en la obtencin de ms ga-
nancias, toda gestin que apunte a ese
objetivo debe gerenciar enfocndose en
las restricciones. Lo cierto de que TOC
es una metodologa sistmica de gestin
y mejora de una empresa. En pocas pa-
labras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con nes
de lucro es ganar dinero de forma soste-
nida, esto es, satisfaciendo las necesida-
des de los clientes, empleados y accio-
nistas. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo est impidiendo:
sus restricciones.
Lejos de ser un dolor de cabeza, las res-
tricciones son una bendicin para los
gerentes solo si se las identica correc-
tamente. Por el contrario, cuando las
ignoramos, perdemos control y el siste-
ma se desestabiliza. Precisamente, son
los paradigmas no cuestionados y las
polticas y procedimientos originados
en ellos los que nos llevan a ignorar la
existencia de las restricciones. Hacien-
do foco en las restricciones, la TOC se
presenta como la habilidad de construir
y transmitir soluciones simples, de sen-
tido comn, para cualquier organizacin
humana.
TOC visualiza la empresa como un sis-
tema y propone tres indicadores fun-
damentales para evaluar el impacto de
cualquier accin en relacin con la meta
de la empresa. Estos indicadores son :
Throughput (T) :
La velocidad a la que el sistema genera
dinero a travs de las ventas.
Inventario (I ) :
Todo el dinero invertido en el sistema
para generar Throughput.
Gastos de operacin (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que
gastar para generar Throughput.
Estos tres parmetros se relacionan con
los clsicos indicadores nancieros, de
la manera siguiente:
Benecio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversin (RDI) =
(T-GO)/ I
Es ms sencillo para cualquier integran-
te de cualquier rea de la organizacin
enfocar sus decisiones basndose en
estos tres indicadores globales para ve-
ricar si las mismas tienen un impacto
positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la
mayor importancia al Throughput, a di-
ferencia de la gestin clsica basada en
los costos, que coloca en primer lugar a
los Gastos de Operacin.
Tanto la Teora de Restricciones como
la Contabilidad de Costos, consideran a
las empresas como cadenas (eventos en
secuencia), pero mientras que la Conta-
bilidad de Costos trata a toda costa de
disminuir el peso de la cadena a base de
reducir gastos en todos sus eslabones,
la Teora de Restricciones, basada en el
mundo del Throughput, trata de aumen-
tarle su resistencia, concentrndose casi
exclusivamente en el eslabn ms dbil,
central que en toda empresa hay por lo
damentales para evaluar el impacto de
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Qu es TOC?
nistas. Si no gana una cantidad ilimitada gastar para gene
Qu es TOC?
Es un conjunto de procesos de pensa-
miento que utiliza la lgica de la causa
y efecto para entender lo que sucede y
as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier m-
bito, solo se mueven a la velocidad del
paso ms lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador al
paso ms lento y lograr que trabaje hasta
el lmite de su capacidad para acelerar
el proceso completo. La teora enfatiza
la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la des-
cripcin de esta teora estos factores
limitantes se denominan restricciones o
cuellos de botella.
E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones donde la idea
es porque algo se lo est impidiendo:
sus restricciones.
Lejos de ser un dolor de cabeza, las res-
tricciones son una bendicin para los
gerentes solo si se las identica correc-
tamente. Por el contrario, cuando las
ignoramos, perdemos control y el siste-
ma se desestabiliza. Precisamente, son
los paradigmas no cuestionados y las
polticas y procedimientos originados
en ellos los que nos llevan a ignorar la
existencia de las restricciones. Hacien-
do foco en las restricciones, la TOC se
presenta como la habilidad de construir
y transmitir soluciones simples, de sen-
tido comn, para cualquier organizacin
humana.
TOC visualiza la empresa como un sis-
tema y propone tres indicadores fun-
damentales para evaluar el impacto de
Estos tres parm
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los costos, que c
los Gastos de Op
Estrategias 15
que es el nico que determina la resis-
tencia total de la cadena.
Cmo distinguimos las restriccio-
nes?
La base para que este mtodo sea efec-
tivo es identicar correctamente las res-
tricciones podemos decir que las mis-
mas se clasican en dos grandes grupos:
las fsicas y las polticas.
Para lograr un aumento en la generacin
de benecios es necesario localizar la
restriccin y actuar sobre ella, explotn-
dola primero y elevndola despus.
Cuando la restriccin, al ser elevada se
cambia de lugar, ya no es conveniente
hacer mejoras en este sitio, pues ahora
lo que determina la generacin de uti-
lidades es otra parte del sistema. Hacer
las cosas en un orden distinto a ste,
resulta en un gasto intil de esfuerzo y
dinero, ya que la empresa no se acerca a
su meta mientras la restriccin no haya
sido mejorada.
Las Restricciones Fsicas.
Una empresa es una cadena de eventos.
La existencia de esta cadena implica que
haya recursos dependientes - un paso no
se puede hacer antes que su anterior - y
uctuaciones estadsticas que afectan el
ujo de producto a travs de los recur-
sos.
Esta realidad puede presentarse en al
menos tres escenarios: Abastecimiento,
Operaciones y Mercado. Se focaliza en
la proteccin del ujo, la reduccin de
los tiempos de fabricacin y el cumpli-
miento de las fechas de entrega.
Esto implica, necesariamente, mnimo
inventario en proceso: slo inventario
de proteccin en los puntos correctos.
Por lo tanto se evita dar trabajo a los
recursos ociosos, slo por el hecho de
mantener altos niveles de utilizacin y
eciencia.
Para lograr la mejora continua en el caso
de las restricciones fsicas, la Teora de
Restricciones ha desarrollado un ciclo
de cinco pasos simples que garantizan el
acercamiento enfocado a la meta:
1. Identicar la restriccin
2. Decidir como explotarla
3. Subordinar todo lo dems a esa de-
cisin
4. Elevar la restriccin
5. Si en algn paso anterior se ha roto la
restriccin, volver al primer paso.
El ciclo de cinco pasos cumple el obje-
tivo en lo referente a la explotacin eco-
nmica de nuestras restricciones del tipo
fsico, pero para lograr la meta de Ms
Utilidades Ahora y en el Futuro es ne-
cesario tener una metodologa para la
solucin de las restricciones de poltica,
que son las ms comunes en cualquier
tipo de empresa y son las que tienen un
impacto estratgico en el corto, mediano
y largo plazo.
Las Restricciones de Poltica.
Las herramientas de TOC para abordar
las restricciones polticas y de paradig-
ma, son de naturaleza sistmica.
Parten de los siguientes supuestos, reite-
radamente conrmados:
Que la mayora de las personas de una
Organizacin, en cada rea y nivel, son
expertas conocedoras de sus problemas
locales.
Que tienen ideas muy concretas sobre
las soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.
Que estas soluciones locales entran en
conicto, real o aparente, con las solu-
ciones locales de las personas de otras
reas y niveles.
Que ese conicto lleva a la parlisis, al
mantenimiento indenido del estado de
cosas, con muy pocos avances, sin que
existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por
el personal de la Organizacin, con la
ayuda de instructores, permiten encon-
trar:
Estrategias 16
Los problemas medulares
Las soluciones globales
El plan de accin comn
Herramientas.
TOC dispone de cinco herramientas para
abordar las Restricciones de Poltica:
1. rboles de Realidad Actual
Tcnica que se utiliza para detectar los
problemas medulares. Estos problemas
medulares son pocos (representan las
restricciones de poltica) y son respon-
sables por los efectos indeseables que
observamos en nuestras organizaciones.
2. Evaporacin de Nubes
Tcnica para la generacin de solucio-
nes simples y efectivas a conictos, sin
apelar al compromiso.
3. rboles de Realidad Futura
Tcnica para evaluar la solucin, encon-
trar ramas negativas y la forma de neu-
tralizarlas.
4. rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identicar y relacionar los
obstculos que se encontrarn al imple-
mentar la solucin, ya que cada solucin
crea una nueva realidad.
5. rboles de transicin.
Tcnica nal, en la que se materializa
la tctica que permitir que la solucin
obtenida pueda implementarse con xi-
to. Aqu se cuantican las necesidades
econmicas y los benecios esperados.
Dene el Plan de Accin.
Estrategias 17
-Humor sin Restricciones-
Un correcto caballero, ya entrado en aos est sentado en el tren, cuando un joven punk se sienta enfren-
te.
Imaginen el cuadro, pelo parado en varias puntas como una rutilante cresta, teido de destellantes colores,
rojo, verde, azul, amarillo, naranja, violeta, etc.
El caballero no puede menos que mirarlo largamente, preguntndose si no estar soando.
El joven, molesto por esta prolongada mirada, y un poco prepotente lo increpa:
- Qu pasa viejito, que me mirs, nunca hiciste una locura en tu juventud?Por el contrario - responde el
caballero - he hecho unas cuantas. He estado con numerosas mujeres, bebido copiosamente, probado toda
clase de narcticos, he experimentado el sexo grupal, es ms, hasta pas una noche de pasin desenfrenada
con un pavo real.
- Con un pavo real? - pregunta el joven asombrado
- As es, precisamente por eso te estaba mirando, me preguntaba no sers mi hijo tu?
Fuente: http://www.cimatic.com.ar/toc/boletin/boletin.asp?Numero=14
Estrategias 18
Entonces aparece un espacio,
seguido de otros dos exploradores.
Despus de ellos, otro espacio an
mayor. Atrs viene un gordito, ya casi
sin aliento. Tras de l est el resto de
la tropa.
Cmo te llamas? pregunto al
gordito
Herbie (La Meta, pag. 145)
Escuchen, si quieren ir ms rpido
tienen que encontrar un medio para
que Herbie se apresure. Hay unos mo-
mentos de silencio y meditacin. Uno
de los chicos de atrs dice:
Eh, Herbie!, qu llevas en la
mochila?
Nada que te importe contesta
Herbie.
Un momento, vamos a
parar un momento digo.
Le pido a Herbie que venga
al nal de la la, cojo su
mochila, que casi se me cae
al suelo.
Pero, Herbie, esto pesa
una tonelada! Se puede
saber qu llevas dentro?
Nada del otro mundo.
La abro y meto la mano. Como si fuera
un prestidigitador, empiezo a sacar un
montn de cosas: seis botes de refresco,
unas latas de spaguetti, una caja de
caramelos, un frasco de pepinillos, dos
latas de atn, el chubasquero, las botas
de agua y los palos de una tienda, una
gran sartn de hierro y, en los latera-
les, una pala plegable de las que se
usan en el ejrcito.
Herbie, querras decirme quin te
ha dicho que metieses todas esas cosas
en la mochila?
Se supone que hay que ir preparado.
El muchacho parece avergonzado.
Ay, ay.., bueno, vamos a repartirnos
este peso. (La Meta, pag. 175)
Como Identicar una Restriccin.
1. Una Restriccin es todo aquello que
obstaculiza o nos condiciona llegar a
nuestra meta.
2. Intentar explotar esta restriccin,
usndola para generar la mxima canti-
dad de produccin sobre ella.
3. Todo nuestro esquema deber fun-
cionar al ritmo que marca la restriccin
anterior.
4. Encarar un programa de mejoramien-
to del nivel de actividad de la restric-
cin.
5. Debemos hacer de esto un sistema
iterativo en nuestra organizacin, esto
para eliminar continuamente nuestras
restricciones presentes y las que se pue-
dan presentar en un futuro cercano.
Para poder lograr la Meta jada es
necesario romper con ciertos paradig-
mas dentro de la empresa entre ellos se
encuentran:
1. Comprender que dentro de la orga-
nizacin los sistemas que controlan la
operacin trabajan en forma de esla-
bones, los cuales formaran la cadena
que llevara al cumplimiento de la meta
global de la empresa.
2. Realizar un anlisis de nuestros ac-
tivos y evaluarlos segn nuestro costo
contable y no sobre la contribucin de
ellos al cumplimiento de nuestra meta.
3. Depurar nuestra informacin, es ne-
cesario saber los datos realmente tiles
dentro de los reportes que se analizan
da con da, no necesitamos un mar de
datos y gracas, con los indicadores
exactos para cada nivel dentro de la
organizacin bastara.
4. Realizar nuestro propio sistema en
base a estudios de causa y efecto, esto
es mejor que copiar el sistema de otra
empresa, atacando las reas de oportu-
nidad especcas que nos competen.
-Identicando a
Herbie.-
Estrategias 19
Por Wagner Valdez C.
La propuesta de la Teora de las Restric-
ciones ha sido aceptada e implementada
en muchos campos del mundo empresa-
rial y en la actualidad se est utilizando
en muchos pases, obtenindose resulta-
dos ms que favorables en trminos de
ganancias, rendimientos y satisfaccin
al cliente.
La administracin de proyectos simple-
mente signica la administracin exito-
sa de todas las actividades del proyecto,
por tanto no se tendr xito a menos que
se terminen todos los proyectos a tiem-
po, dentro del presupuesto y sin acortar
el alcance. A partir de este razonamien-
to, por qu se hace tan complicada la
administracin de proyectos? Ser que
las formas tradicionales en que enfren-
tamos la variabilidad del medio se ha
convertido en el principal problema de
administracin?.
En el mundo actual las empresas se ven
sometidas a diversas presiones genera-
das por los constantes cambios que se
producen para satisfacer las expectati-
vas y demandas de clientes, accionis-
tas, empleados, etc, lo que las obliga a
buscar nuevos procesos que mejoren sus
rendimientos que les permitan mantener
su vigencia en el mercado.
Es aqu donde la Teoria de las Restric-
ciones TOC, del ingls Theory of Cons-
traints) encuentra su mayor fuerza para
su aplicacin en diversos mbitos del
mundo de los negocios, pues hace que
las organizaciones enfoquen sus esfuer-
zos en busca de un proceso de mejora
continua, como respuesta a la necesidad
del cambio y para lograr la meta estable-
cida.TOC ofrece una solucin integral
para el logro de las metas ms desaan-
tes de las organizaciones, entre los resul-
tados que han obtenido de su aplicacin
estn las entregas de proyectos a tiem-
po, la mitad del stock, y la duplicacin
de la rentabilidad, por tanto el pensa-
miento TOC gana cada dia mas adeptos
que se disponen a utilizar esta estrategia
de administracin. Este abordaje propo-
ne una visin sistematizada que incluye
todos los activos de una compaa (in-
fraestructura, equipamiento, maquina-
ria) ms los recursos humanos.
El objetivo que perseguimos en la apli-
cacin de la Teora de las Restricciones
ser alcanzar el mximo potencial im-
plcito en una compaa haciendo un
uso inteligente de los recursos disponi-
bles y complementndolo con polticas
empresariales ecientes. (1)
La teora de las restricciones, arma que
siempre es posible encontrar y eliminar,
las diferentes restricciones a las que se
enfrenta una organizacin, mediante el
uso sistemtico del sentido comn, la
identicacin y superacin de paradig-
mas, que atacan la productividad y ren-
tabilidad de los negocios.(2)
El pensamiento TOC enfoca a las orga-
nizaciones como un todo, a diferencia
de la prctica habitual en que las empre-
sas son dirigidas en funcin de seccio-
nes, departamentos, etc. Esta forma de
gestin de las organizaciones siempre
ha sido acompaada de los siguientes
resultados:
Rendimientos menores de los espera-
dos.
Dicultades para asegurar y mantener
una ventaja estratgica y competitiva.
Fuertes dicultades nancieras.
Estar siempre apagando incecrnicos
sin resolver entre las distintas partes que
conforman la organizacin.
Por Wagner Valdez C. buscar nuevos procesos que mejoren sus
rendimientos que les permitan mantener
plcito en una compaa haciendo un
uso inteligente de los recursos disponi-
EXPERIENCIAS
TOC:
DE LA TEORIA A LA PRCTICA.
Estrategias 20
Generacin de soluciones particulares
que atacan los sntomas y no la causa
raz de los problemas de la organizacin
como un todo.
TOC utiliza un conjunto de herramientas
denominadas Procesos de pensamiento,
que ayudan a las empresas a iniciar su
proceso de mejora continua, y que a su
vez permiten responder de una manera
lgica y sistemtica a tres preguntas:
1. Qu cambiar? (cul es el problema?
cul es la restriccin? Anlisis).
2. Hacia qu cambiar? (qu es lo que
voy a hacer en su lugar? cul es la solu-
cin? Estrategia).
3. Cmo provocar el cambio? (cmo
implementar la solucin, a pesar de la
resistencia al cambio? Tctica).
Para la toma de decisiones, la Teora de
Restricciones provee un marco senci-
llo pero aparentemente contra intui-
tivo por su diferencia fundamental con
las prcticas habituales.
Las cinco reas de decisin de esta teo-
ra son:
1. El foco en el sistema en su conjunto.
Con decisiones globales.
2. Las Inversiones. Solamente si gene-
ran ms rentabilidad que colocando el
dinero en el banco.
3. La Unidad de Negocio. Fomenta
nivel de servicio y estructura de costos
competitivos.
4. Producir o Comprar? Compute los
efectos colaterales y el riesgo inherente
en la tercerizacin.
5. Costo y benecio del Producto.
Global, sin asignacin de costos indi-
rectos a cada producto
TOC en la prctica:
Pero siendo sta una tcnica que nace
a partir de un pensamiento losco,
surge la interrogante sobre su real y
efectiva aplicacin para afrontar los
retos que imponen los tiempos, pues
aparentemente todo funciona de ma-
ravilla al aplicar TOC, al menos en
el plano terico; pero Qu tal en
la prctica? Es cierto que aplicar
esta estrategia resultara benecioso?
Cmo enfrentarse al cambio de menta-
lidad que implica? Alguien ha podido
sacar provecho de ello? Es aplicable a
todo tipo de negocio o empresa?.
TOC ha desarrollado algunas aplicacio-
nes en diversas reas de la gestin de
empresas como:
Finanzas: Contabilidad de Through-
put.
En Operaciones: Tambor-
Amortiguador-Cuerda que permite fo-
calizar la produccin en el recurso esca-
so.
La Cadena de Abastecimiento: Ha de-
sarrollado un novedoso sistema de me-
dicin.
En Proyectos: La Cadena Critica que
permite reducir sustancialmente el tiem-
po de ejecucin de un proyecto
En marketing: Se ha desarrollado una
metodologa que ayuda a encontrar la
forma de incrementar el valor percibido
por el cliente.
TOC se est aplicando con xito en mu-
chos pases y en todos los aspectos de
la actividad empresarial: bienes y ser-
vicios, Gestin de Proyectos, Toma de
Decisiones, Ventas, Gestin Estratgica
y Recursos Humanos. TOC ha demos-
trado que es posible lograr asombrosos
resultados en miles de empresas como
General Motors, Ford Motor, Texas Ins-
truments, Harris Corporation, Lucent-
Bell, etc, que ya han mostrado los xitos
obtenidos utilizando TOC.
Es difcil encontrar resultados espec-
cos de la implementacin de TOC de
aquellas empresas que la utilizan. Gene-
ral Motors accedi a difundir parte de
ellos ha-ce pocos aos, a pesar que ya
llevan ms de diez usando esta metodo-
loga.
El resumen de algunos resultados obte-
nidos del estudio de ms de 80 empresas
fue:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de
las fechas de entrega.
Reduccin del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades
netas. (3)
Un caso prctico:
Dirona, Monterrey, Nuevo Len, Mxi
co.

Estrategias 21
Es una empresa fabricante de fre-
nos, ejes y diferenciales para
mnibus y camiones pesados.
Tiene sede en Monterrey,
Nuevo Len y provee a com-
paas de la talla de Mercedes
Benz, Volvo, General Motos y
Chrysler. La empresa posee un
plantel de unos 1200 emplea-
dos y factura ms de $100 mi-
llones de dlares al ao. En la
dcada de los 90, sin embargo,
las dicultades en logstica y
organizacin se incrementaban
a ritmo alarmante. Despus de
intentos infructuosos con di-
ferentes mtodos operativos
pusieron en prctica Thru-
Put, un software basado en la
Teora de las Restricciones.
Los ejecutivos de la empresa
fueron capacitados en la Teo-
ra de las Restricciones y, a los
cinco meses de implementado
el nuevo sistema (en agosto
de 1998), Dirona logr llevar
el porcentaje de entregas a
tiempo de un 72% (antes de
utilizar la TOC) al 100%.
Por otra parte, utili-
zando la Teora de las
Restricciones, los
ejecutivos de Di-
rona llevaron a
cabo cambios
duraderos en
la estructura
de produccin
de la empresa, sin-
cronizando distintos sec-
tores y aumentando de
manera considerable la
productividad.
Al ao siguiente de
la implementacin
de la Teora de las
Restricciones en
Dirona, la empresa
obtuvo el premio
Technology &
Business Awards
en reconocimiento a
los xitos alcanzados en
la puesta en prctica de la Teora de las
Restricciones.
En denitiva, estos resultados nos hacen
pensar que la aplicacin de esta estra-
tegia en la gestin de empresas y pro-
yectos, podra conducirnos de manera
directa a alcanzar el n ltimo de nues-
tra organizacin, nuestra meta: ganar di-
nero satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas, pues
la Teora de las Restricciones es una me-
todologa sistmica de gestin y mejora
de una empresa, que la considera como
un sistema, y que la hace sincronizar su
ujo a la capacidad del mismo.
Es de vital importancia para la imple-
mentacin de la TOC concitar el apoyo
de todo el personal de la empresa, desde
sus directores y gerentes hasta el ms
sencillo de los empleados, pues si ellos
no se involucran y cambian su pensa-
miento, la estrategia y la meta difcil-
mente ser alcanzada.
Citas:
(1) y (2) TOC- Aplicacin de la Teora de las Res-
tricciones.
Autor no especicado. Publicado el 19 Marzo
2010. Consultado 03-04-10
http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-de-
la-teoria-de-las-restricciones/
(3) Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?
Autores: Hctor Aranzueque y Roberto Bobadi-
lla, Publicado en Enero 2004. Consultado 29-3-
10
ht t p: / / www. e mb. c l / ge r e nc i a/ ar t i c ul o.
mv?sec=14&num=82
Estrategias 22
QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
A. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.
B. Hay demasiados cambios
C. Con demasiada frecuencia los recursos no estn disponibles cuando se les necesita (an cuando se haya prome-
tido que lo estaran).
D. Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo (informacin, especicaciones, materiales, diseos, autori-
zaciones, etc).
E. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.
F. Se exceden los presupuestos
G. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.
SI HAY TANTA PROTECCION EN CADA ACTIVIDAD ...
POR QU NO TERMINAN A TIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES Y DENTRO DEL
PRESUPUESTO ORIGINAL?
Y si ven que no van a terminar a tiempo, Qu hacen?
Aumentan el nmero de horas extras.
Aumentan el nmero de trabajadores.
Se salen del presupuesto.
Reducen las especicaciones originales.
Reducen el perodo de pruebas.
O, alguna combinacin de las anteriores.
Fuente:
CADENA CRTICA
Autor: Mg. Emigdio Alfaro
http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf
Estrategias 23
La mayora de los proyectos son mane-
jados cuidadosamente mirando el calen-
dario, comparando donde estamos hoy
contra algn horario de la programacin
esperada, la ecacia de las mayoras de
los proyectos consiste en realizar las
ms posibles actividades o tareas simul-
taneas que se pueda a la vez.
Denimos el multitasking o multita-
reas como la ejecucin de mltiples ac-
tividades de un proyecto en un mismo
tiempo. Muchas personas consideran
que realizar multitareas van a mejorar la
ecacia por medio de que todo el mun-
do va estar ocupado todo el tiempo. Pero
generalmente esto no es verdad debido a
que usted tiene tres actividades que du-
ran una semana cada una y las realiza las
tres repartiendo el tiempo, usted durar
tres semanas para poder dar resultados
de las tres, sin embargo si trabaja una a
la vez usted dar resultados individuales
cada semana durante las tres semanas.
En la mayora de proyectos la mitad de
SON BENEFICIOSAS LAS
MULTITAREAS EN LOS
PROYECTOS?
LO PEOR QUE PUEDE HACER UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ES ASIGNAR ML-
TIPLES TAREAS SIMULTNEAS A UN MISMO RECURSO, Y TODAS CON LA MISMA PRIO-
RIDAD, PUES LA META O EL OBJ ETIVO NO ES TERMINAR A TIEMPO LAS ACTIVIDADES,
SINO EL PROYECTO.
Estrategias 24
Por: Carlos J oel Santos
los plazos son colchn de se-
guridad o sea, damos o esti-
mamos la peor circunstancia
al realizar la actividad. Por
qu entonces no se naliza el
proyecto a tiempo?, Por qu
se gasta todo ese colchn de
seguridad? Porque el traba-
jo tiende a expandirse hasta
gastar todo el tiempo dispo-
nible. Si damos una estima-
cin con colchn o seguridad
y se dice que hemos acabado
antes de tiempo, la prxima
vez le reducirn el tiempo de
seguridad, margen de seguri-
dad o colchn. O si nos pa-
san una tarea por adelantada,
pensamos. Por qu empe-
zar con ella?, hay tiempo de
sobra.
El trabajo de extiende hasta
satisfacer el tiempo asignado. La mayo-
ra de las personas ha escuchado acerca
de la ley de Parkinson y la ha visto en
accin en los proyectos. Si se ha estima-
do que una tarea va a llevar quince das,
la misma normalmente no va insumir
menos tiempo, nunca terminamos tem-
prano. Ha notado que las tareas nor-
malmente terminan en la fecha prevista,
o ms tarde, pero rara vez en forma o
fecha anticipada? Esto se debe a que no
existe un mtodo que ofrezca una re-
compensa o reconocimiento a aquellas
personas que logran terminar sus tareas
de forma rpida, anticipada y con todos
los estndares y especicaciones de
la misma. En los hechos penalizan las
terminaciones tempranas. Si uno termi-
na una tarea anticipada a lo planeado,
en lugar de recibir una recompensa por
adelantarse al programa, se le acusar de
haberse cubierto con una estimacin de-
masiado holgada. Esto lo har preocu-
parse pensando en estimaciones futuras
y, en consecuencias, desaprovechar el
tiempo sobrante, nalizando en la fecha
estimada y posiblemente recibir con-
gratulaciones por este resultado. Adems
si nalizara anticipadamente y anuncia-
ra este resultado, podra encontrarse con
otro problema. La tarea que depende de
que usted termine, puede que no estar
preparada para comenzar ms tempra-
no, por que los recursos requeridos est
dedicado a alguna otra tarea.
Cuando se integran los problemas enun-
ciados, se obtiene el siguiente resultado:
Los mtodos tradicionales de adminis-
tracin de proyectos pierden los efectos
de las tcnicas de terminacin temprana
y slo programan terminaciones tardas
en el programa. En otras palabras, lo
mejor que pueden hacer es termi-
nar en el tiempo previsto, pero la
probabilidad de que esto suceda
es muy baja. Para obtener un
resultado diferente, para obtener
una ejecucin ms rpida de los
proyectos se necesita un enfoque
diferente, y eso es lo que ofre-
ce la cadena crtica de Goldratt,
agregar tiempo de proteccin a
las actividades, no sirve de mu-
cho si no se puede aprovechar el
tiempo de las terminaciones anticipa-
das.
Los gerentes de proyectos deben de
reconciliar dos aspectos que entran en
conicto en cualquier proyecto- la ne-
cesidad que cada vez aumenta ms de
acelerar la entrega del proyecto y la
igualmente importante necesidad de
conabilidad en entregar el proyecto en
la fecha prometida. Deben de lidiar con
incertidumbre en un intento de entregar
el proyecto con certidumbre. Basndose
en lo expuesto anteriormente, e inten-
tando focalizar en la fecha prometida
de entrega del proyecto, los mecanis-
mo provisto por el enfoque de cadena
critica invita a los gerentes a eliminar
las fechas de vencimientos de las tareas
individuales, precisamente para evitar el
signicado de la LEY DE PARKINSON
(es decir, el trabajo que se extiende para
completar el tiempo asignado para l).
Olvdese del tiempo asignado para una
tarea, y tendr la mitad de la batalla ga-
nada.
A la hora de estimar tareas, los recur-
sos saben que debern responder por
los tiempos que estimaron y que la or-
ganizacin necesita conar en sus es-
timaciones. Por lo tanto, es prudente
que incluyan no solamente el tiempo
puntual requerido para desempear las
Estrategias 25
tareas, sino tambin tiempo de resguar-
do para proteger su promesa. Este res-
guardo est relacionado con la propia
incertidumbre involucrada en el trabajo
(LEY DE MERPHY) , el
impacto de distracciones,
interrupciones y muchas
veces con el efecto de es-
tar trabajando en ms de
un proyecto a la vez. Estas
estimaciones no son sim-
ples nmeros, sino que
reejan probabilidades
de completar una tarea.
Una estimacin agresiva,
reeja solamente la canti-
dad de tiempo requerida,
puede tener un nivel de
conanza de un cincuenta
por ciento 50%, y una es-
timacin an ms realista
puede tener un nivel de
conanza entre el ochen-
ta y cinco por ciento 85%
y un noventa y cinco por
ciento 95%. Por lo tanto
una estimacin tiene mu-
cho resguardo implcito,
por encima del tiempo ne-
cesario para hacer la tarea. Muchas ve-
ces este resguardo es la mayor parte de
la estimacin, duplicando o triplicando
el tiempo que se tardara en realizar la
tarea si se hiciera sola sin elementos de
distraccin.
El Sndrome Del Estudiante.
El Sndrome del estudiante se reere
al fenmeno en el cual una persona co-
menzar a esforzarse por concluir una
tarea faltando muy poco para el venci-
miento del plazo. Esto conduce a perder
cualquier buffer determinado a partir de
los estimados de duracin de tareas in-
dividuales. Fue observado por Eliyahu
M. Goldratt en su libro acerca de la Ca-
dena Crtica, titulado Cadena crtica. El
sndrome del estudiante es una forma de
dilacin. (1)
Este mismo comportamiento se con-
sidera tambin en los negocios. En la
estimacin de proyectos y tareas, un
buffer de tiempo o recursos se aplica
a una tarea para contener eventualida-
des como tiempo faltante o errores de
programacin. No obstante, debido al
sndrome del estudiante, las tareas se
comienzan lo ms tarde posible dentro
del cronograma, lo cual hace que el bu-
ffer asignado a esa tarea se desperdicie
a su inicio, dejndola sin reservas para
contingencia. Como estudiantes, mu-
chos trabajadores no terminan las tareas
temprano, sino que esperan hasta ltima
hora para comenzar, teniendo a menudo
que apurarse para entregar su asignacin
minutos antes del plazo. . (1)
Cuando las personas encargadas de
realizar o ejecutar una tarea saben que
cuentan con un colchn o que tienen de-
masiado holgura de proteccin, es muy
probable que no inicien de inmediato la
tarea o actividad, si no que consuman y
gasten ese tiempo en otras actividades,
de tal manera que empezarn hasta que
slo tengan disponible el tiempo que
originalmente haban estimado o que
necesita esa tarea para realizarse. Es de-
cir, se gasta el colchn o holgura antes
de iniciar. Por lo tanto, si surge algn
problema en el desarrollo de la activi-
dad, al no tener proteccin se producir
un retraso. Es as que en el mejor de los
casos, la actividad terminar en el tiem-
po establecido originalmente.
La Ley De Parkinson.
Si una actividad o tarea termina antes de
lo programado o esperado y no existe un
incentivo por terminacin anticipada, el
responsable de la actividad encontrar la
forma de seguir trabajando en ella hasta
llegar a la fecha lmite. El resultado de
esto, es que los retrasos se acumulan a
lo largo del proyecto, pero los adelantos
no impactan signicativamente, por tal
motivo es que Parkinson dice que: Cual-
quier trabajo se expande hasta ocupar
todo el tiempo destinado para l. Pues
como no se premia al que termina de
forma anticipada sus tareas y lo que se
le premia es con ms trabajo.
La ley de Parkinson arma que el tra-
bajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible para que se termine. En una
burocracia, esto es motivado por dos
factores: (1) Un ocial quiere multipli-
car sus subordinados, no rivales y (2)
Los ociales se crean trabajo unos a
otros.
Estrategias 26
Fue enunciada por primera vez por Cyril
Northcote Parkinson en 1957 en el libro
del mismo nombre como resultado de su
extensiva experiencia en el Servicio Ci-
vil Britnico (British Civil Service). Las
observaciones cientcas que contribu-
yeron al desarrollo de la ley incluyeron
notar que a medida que el Imperio Brit-
nico declinaba en importancia, el nme-
ro de empleados en la Ocina Colonial
(Colonial Ofce) aumentaba.
Parkinson tambin not que el total de
aquellos empleados dentro de una buro-
cracia aumenta en un 5-7 por ciento por
ao independientemente de las varia-
ciones en la cantidad de trabajo (si las
hay) que debe hacerse.
Para muchos, cuando ms tiempo se
tenga para hacer algo, ms divagar la
mente y ms problemas sern plantea-
dos.
Ley de Parkinson tambin se usa para
referirse a un derivado del original re-
lacionado con computadoras: Los da-
tos se expanden hasta llenar el espacio
disponible para el almacenamiento;
comprar ms memoria incentiva el uso
de tcnicas de programacin que usan
la memoria de forma ms intensiva. Se
ha observado en los ltimos 10 aos
que el uso de memoria de los sistemas
ha mostrado una tendencia a duplicar-
se aproximadamente una vez cada 18
meses. Afortunadamente, la densidad
de memoria disponible por un dinero
constante tambin tiende a duplicarse
cada 12 meses (ver ley de Moore). Des-
afortunadamente, las leyes de la fsica
garantizan que esto no puede seguir in-
denidamente. . (2)
Las tres leyes fundamentales de Parkin-
son son: (2)
1. El trabajo se expande hasta llenar el
tiempo de que se dispone para su reali-
zacin.
2. Los gastos aumentan hasta cubrir to-
dos los ingresos.
3. El tiempo dedicado a cualquier tema
de la agenda es inversamente proporcio-
nal a su importancia.
Estas tres leyes, al igual que otras que
Parkinson formul, como la ley de la
dilacin o el arte de perder el tiempo y
la ley de la ocupacin de los espacios
vacos: por mucho espacio que haya en
una ocina siempre har falta, son leyes
extradas de la experiencia cotidiana,
mediante las cuales, al tiempo que se
describe o pone de maniesto una deter-
minada realidad, se denuncia la falta de
eciencia del trabajo administrativo. (2)
1- ht t p: / / e s . wi ki pe di a. or g/ wi ki /
S%C3%ADndrome_del_estudiante
2- http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkin-
son
Estrategias 27
Uno ms sobre la vida conyugal
Un matrimonio est cenando
tranquilamente en un restau-
rante cuando aparece una rubia
espectacular, con una minifalda
infartante y le dice al caballero:
- Hola querido
Y sin ms trmite le da un beso
en los labios y contina su ca-
mino.
La mujer se queda paralizada
entre el asombro y la indigna-
cin, cuando recupera el habla
pregunta:
- Qu.. qui.. quin es esa?
- Betiana, mi amante - responde
el marido
- Tie.. tien.. tienes una aman-
te?
- Si, desde hace tres aos - con-
testa el marido con la mayor na-
turalidad
- Quiero el DIVORCIO!!! - ex-
clama la mujer a los gritos
- Como quieras, pero tu sabes, lo
nico que est a mi nombre es
mi documento, as que olvdate
del auto, la casa en el country,
el departamento en Recoleta, la
tarjeta de crdito, los viajes a
Europa y todo lo dems.
- Ya vamos a hablar cuando lle-
guemos a casa - arma la mujer
todava furiosa.
Continan cenando cuando apa-
rece una morocha esplndida,
con un vestido escotadsimo, le
sonre al caballero y le dice:
- Hola Rodolto
- Y esa quin es? - exclama la
mujer volviendo a montar en c-
lera
- Anabela, la amante de mi socio
- responde el marido
- Ah bueno. Pero la nuestra est
mucho mejor...
Fuente: http://www.cimatic.
com.ar/toc/boletin/boletin.
asp?Numero=13#humor
-Humor sin Restricciones-
Estrategias 28
Cualquier cosa
que pueda ir mal,
... ir mal.
(Ley de Murphy)
LAS LEYES DE LA MXIMA FA-
TALIDAD CON EL MNIMO ES-
FUERZO

1. Cualquier cosa que pueda ir mal, ... ir mal.
(Ley de Murphy)
2. Si una cosa puede ir mal, ir mal por triplicado.
(Ley de Murphy sobre el gobierno)
Si hay diversas cosas que pueden ir mal, ir mal, la
que haga ms dao. (Corolario de Murphy)
3. La ley de Murphy, no la invent Murphy, sino
otro hombre que se llamaba igual.
4. Dos colas no son ms que el principio. (Corola
rio de Kuhin sobre la ley de Murphy)
5. Nada es tan fcil como parece. (Primer corolario
de Murphy)
6. Todo requiere ms tiempo del que prevs. (Se-
gundo corolario de Murphy)
7. Si varias cosas pueden ir mal, ir la que genere
problemas mayores. (Tercer corolario de Murphy)
8. Las fotocopiadoras solo estropean los documen-
tos ms importantes.
Corolario: Si una fotocopiadora se desbanda har
180 copias, y lo har cuando se trate de un docu-
mento personal. (Ley de Murphy sobre la ocina)
9. Si sabes que una cosa puede ir mal y tomas
todas las precauciones ir mal otra cosa.
Productos marca ACME:
Garantizamos que algo saldr mal!
Estrategias 29
Los proyectos son actividades que, en mayor o me-
nor medida, afectan a todas las empresas, pues no
permanecen estticas ante el paso del tiempo. La
permanente necesidad de evolucin genera cons-
tantes cambios, acciones llamadas a modicar la
situacin. Actividades tan diversas como el dise-
o y construccin de una fbrica, el diseo y lan-
zamiento de un nuevo producto, la reduccin de
costes de un producto existente o la mejora de un
entorno productivo representan slo una muestra de
las distintas formas que puede adquirir un proyecto.
Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitu-
des que motivan su encasillamiento bajo una misma
palabra, proyecto.
La gestin de proyectos es entendida consecuen-
temente como una disciplina transversal con un
inmenso potencial de utilizacin. Se trata pues de,
algo corroborado por el hecho de que uno de los
procesos clave ms comunes sea hoy el lanzamiento
de nuevos productos, mbito en el que los concep-
tos proceso y proyecto convergen, y donde un ele-
vado nivel de gestin de proyectos puede reportar a
la empresa una diferencia competitiva denitiva al
otorgar a esta la capacidad de posicionar el produc-
to antes en el mercado. Sin embargo, para gestionar
debidamente los proyectos de una organizacin no
basta con un acto de voluntad o una decisin, y mu-
cho menos cuando stas son unilaterales.
Al tratarse de una actividad transversal, los proble-
mas, puntos de vista e intereses de los involucrados
pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos.
Por lo tanto, es necesario afrontar el problema con
un enfoque global en todos los sentidos, dotando al
sistema de todo lo necesario para que sea capaz de
responder a las necesidades del mercado de manera
ecaz y eciente.
Al aplicar los mtodos de Gestin de Proyectos
convencionales podemos encontrarnos con las si-
guientes limitaciones:
1. El nivel de aplicabilidad real que poda tener un
mtodo que potencialmente y segn unos criterios
dados poda manejar una gran cantidad de informa-
cin de manera integrada, cuando la capacidad de
clculo de una computadora no estaba al alcance de
cualquiera.
2. No resuelven el problema de la limitacin de re-
cursos se basan de manera exclusiva en las relacio-
nes de precedencia existentes entre las actividades
que conguran el proyecto, lo que de facto supone
la asuncin de que existe una capacidad innita,
Cadena
Crtica
La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Crtica surge a -
nales de los aos 90 en el seno de la Teora de las Limitaciones (TOC), representando
una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre sus principales caractersticas des-
tacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor ujo de proyectos por encima
de otras consideraciones. Contempla tanto la problemtica de la gestin de un proyecto
individual como la asociada a la gestin simultnea de varios proyectos que compar-
ten recursos, salvando el problema de la necesaria conexin entre ambas en base a un
enfoque sistmico.
Por: Israel Prez
Estrategias 30
algo que prcticamente nunca sucede.
3. La variabilidad respecto a los tiempos
estimados es un aspecto cuyas conse-
cuencias pueden ser devastadoras para
un plan, pero tiende a ser ignorado.
4. No consideran la inuencia del com-
portamiento humano. Un claro exponen-
te de que el comportamiento humano
puede arruinar un proyecto lo constituye
la denominada Ley de Parkinson (Par-
kinson 1998), cuyo espritu se resume
como sigue: Todo trabajo se dilata in-
denidamente hasta ocupar la totalidad
del tiempo disponible para su completa
realizacin.
5. No contemplan la problemtica es-
pecca de los entornos Multiproyecto.
La situacin de un proyecto con recur-
sos exclusivos no es, sin embargo, una
situacin muy habitual, por lo que en
general la gestin de un nico proyecto
ser insuciente para gestionar un entor-
no multiproyecto: un entorno en el que
varios proyectos coinciden en el tiem-
po y comparten varios recursos, o sea,
existe una dependencia implcita entre
ellos.
La Gestin de proyectos por Cadena
Crtica (CCPM por sus siglas en ingls)
est basada en mtodos y algoritmos
derivados de la Teora de Restricciones
desarrollada por Eliyahu M. Goldratt,
presentada en 1997 en su libro Critical
Chain.
Aplicando la teora de las restricciones,
sta nos plantea la necesidad de identi-
car la restriccin ms importante y nos
impulsa a entender que el resto del sis-
tema est sujeto al desempeo de sta.
Como el sentido prctico nos lo corrobo-
ra a diario, la cadena siempre se rompe
por el eslabn ms dbil. Por lo contra-
rio, si comenzamos todas las actividades
en su inicio ms temprano, el gerente del
proyecto tendr demasiados eventos que
ocupan su atencin y correr el riesgo
de perder el enfoque, y perder el en-
foque es un lujo
que un gerente
de proyectos no
se puede per-
mitir. Es claro
que todo el tra-
bajo aplicado a
actividades no
crticas tendr
que esperar a la
ruta crtica. Se
habr hecho una
inversin dema-
siado pronto y
lo peor de todo
es que el geren-
te se distrajo en
lo que no deba,
en lugar de po-
ner toda su atencin en la ruta ms de-
morada.
Parece entonces que se pueden observar
resultados diferentes cuando se toma la
decisin de empezar temprano (crite-
rio utilizado en el mtodo clsico) o la
de comenzar oportunamente (sin co-
rrer el riesgo de perder el enfoque). El
problema radica en la forma de medir
el avance de la ejecucin del proyecto,
si el avance se mide de acuerdo con la
cantidad de trabajo o de inversin que
se hizo con relacin a la cantidad que
queda por hacer, y dado que este indi-
cador de medicin no discrimina entre
el trabajo realizado sobre actividades
crticas y el trabajo realizado en otras
actividades, se puede inferir que el in-
dicador no es conable puesto que las
mediciones deben inducir al gerente a
hacer lo que es bueno para el proyecto
entero y orientar su atencin hacia los
puntos que sealan restricciones para no
perder el enfoque. Es claro entonces que
cualquier mejora en una actividad no
supone necesariamente mejora a nivel
de la ruta, a no ser que la seleccionada
est sobre la ruta crtica. Podemos con-
cluir entonces, el cuello de botella en un
proyecto es la ruta crtica. Esta es la
restriccin, por esa razn, en lugar de
hablar de ruta crtica el autor (Eliyahu
M. Goldratt) habla de cadena crtica.
Las Caractersticas del mtodo de
CCPM, que nos identica Goldratt, son
las siguientes:
1. Identicacin de la cadena crtica
como la ruta ms larga del proyecto con-
siderado tanto la logstica de las tareas
como sus restricciones.
2. Remocin de conictos de recursos
del plan de proyecto antes de seleccio-
nar la cadena crtica.
3. Explotar el plan con estimados me-
dios de las tareas, agregando permiso
para variaciones comunes y colocando
Buffers al nal de la cadena de ta-
reas.
4. Subordinacin de caminos que se
conectan con buffers de alimentacin
(mientras contina la eliminacin de
conictos de recursos).
5. Aseguramiento de disponibilidad de
recursos, especialmente para tareas a lo
largo de la cadena crtica.
6. Uso de buffers como herramientas de
control del rendimiento del proyecto.
Benecios que se obtienen con el Mto-
do de Cadena Crtica
La administracin de proyectos por Ca-
dena Crtica brinda los siguientes bene-
cios:
Los proyectos se completan ms rpi-
do.
Estrategias 31
Mejora la moral y la efectividad del
personal involucrado en el proyecto ya
que se estar operando en un ambiente
que se encuentra cmodo con la incer-
tidumbre.
Los gerentes de proyecto, los gerentes
de recursos y los ejecutivos de la em-
presa disponen de un mtodo simple,
altamente efectivo, de nivel macro, para
evaluar la performance de los proyectos
y tomar decisiones de recursos mediante
la administracin de los buffers.
Los ejecutivos tendrn una herramien-
ta efectiva para tomar decisiones sobre
los proyectos, basados en las priorida-
des de los mismos y en la capacidad de
la organizacin, aprovechando las capa-
cidades del sistema para sincronizar los
proyectos.
Ventajas de la gestin de proyectos por
cadena crtica vs los mtodos tradicio-
nales
1- Menores tiempos totales inmunizados
contra Murphy incluyendo presupues-
to y especicaciones.
2- Todos los recursos motivados a ter-
minar antes de lo planeado.
3- No contencin de recursos y no re-
trasos importantes en arranque de acti-
vidades.
4- Las uctuaciones positivas y negati-
vas se pueden neutralizar.
5- Administracin simplicada y segu-
ra.
6- Menos cambios y reinicios durante la
ejecucin del proyecto.
Humor Sin Restricciones
Estrategias 32
Estrategias 23
Antes de entrar en el proceso de
aplicacin de la Cadena Crtica es
importante sealar la denicin
de estos conceptos:
Buffer (amortiguador): El Buffer
es un amortiguador de impactos
basado en el tiempo, que protege
al throughput (ingreso de dinero
a travs de las ventas) de las inte-
rrupciones del da a da y asegura
que el Drum (tambor) nunca se
quede sin material.
Administra tus Proyectos con CCPM: aplicacin de Drum, Buffer y Rope. AAAAAd Ad Ad Ad Ad Ad Ad Ad AAAAd AAd AAAAd Ad Ad Ad Admi mi mi mi mi mi mi mi mi mi mmi mi mi mi mi mi mi mini ni ni ni ni nni ni ni nni ni ni ni ni ni ni ni nnni ni nst st st st st st st st st st st sst st st st sst stra ra ra ra ra ra ra ra ra ra ra ra ra ra ra tttttttttttttttttuuus us us us us us us us us uuus uuus us us us us uus us us PPPPPPPPPPPPro ro ro ro ro ro ro ro ro royyye ye ye ye ye ye ye ye yye yye yyect ct ct ct ct ct ct ct ct c oooos os os os os os os os os os os os os os os os os oos os os os os cccccccccccccccccccccccooooon on on on on on on ooon on oon on oon on oon ooon on on on CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CP CCCP CP CP CP CP CCP CP CP CCP CP CP CP CP CP CP CP CCP CCCP CP CP CP CCP CP CP CP CPMM: M: M: M: M: M: M: M: M: aaaaaaaaaaaaaapl pl pl pl pl pl pl pl ppl pl pl pl pl pl pl pl pl pl pl ppl ppl pl pl ppl pl pic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic ic icac ac ac ac ac ac ac ac aac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac aac ac ac ac ac ac ac ac aac ac ac ac ac ac ac ac ac ac ac aci i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i in n n n de de de de de de DDDDDDDru ru ru ru ru rum, m, m, m, m BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBuf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uf uffe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fe fer r r r r r rr rr rr y y y y y y yy yy y y y y y RRRRRo Ro RRo Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro Ro RRo RRo Ro Ro Ro Ro Ro RRRRo Ro RRo Ro Ro RRRo RRo Ro Ro Ro Ro RRo Ro RRo Ro Ro Ro Ro Ro RRo Ro Rope pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe ppe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe pe.....
La planicacin DBR consiste en concentrar la planicacin en la limitacin del sistema (el drum) en
proteger dicho programa con un colchn de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de los trabajos al
programa en la limitacin (cuerda o rope). El sistema de control DBR consiste en concentrar el control
en el buffer: La gestin de buffer permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento preci-
so antes de que se produzca el incumplimiento, pero no antes de que sea necesario, para evitar excesos
de control muy costosos.
Administra tus
Proyectos con CCPM:
aplicacin de Drum, Buffer y Rope.
Estrategias 35
Por: Michele Encarnacin
la ruta crtica y la cadena crtica
son idnticas.
Desafortunadamente, la activi-
dad de nivelacin de recursos que
identica la cadena crtica
a menudo prolonga la
fecha de nalizacin del
proyecto. Para cumplir
con la fecha de naliza-
cin original y predeter-
minada, se debe optimi-
zar el nuevo calendario.
La optimizacin de la ca-
dena crtica, como ocurre
con la optimizacin de la
ruta crtica, examina las
tareas individuales para
determinar qu estima-
cin de tiempo se puede acortar.
Sin embargo, la optimizacin de
la cadena crtica tambin se cen-
tra en los recursos de un proyec-
to, mantenindolos con una car-
ga nivelada mediante tiempos de
inicios exibles e intercambiando
rpidamente las tareas.
La optimizacin de la cadena cr-
tica reconoce que es posible que
no se necesite todo el margen de
seguridad originariamente calcu-
lado en cada uno de los calenda-
rios de los proyectos, y que todas
las tareas, en teora, se pueden
completar de forma adelantada.
Sin embargo, tenga en cuenta
que mientras haya mrgenes de
seguridad para las tareas indivi-
duales, la capacidad de reducir la
duracin general del proyecto se
reduce al mnimo. No obstante,
si se excluyen todos los mrge-
nes de seguridad y si apenas una
tarea crtica excede su duracin
estimada, la fecha de nalizacin
para todo el proyecto corre peli-
gro.
Aplicando
CCPM
En un ni-
vel alto, el
proceso de
la CCPM
para desa-
rrollar y
controlar el
calendario
de un pro-
yecto est
compues-
to por los
siguientes
pasos:
1. Reducir drsticamente las esti-
maciones de las tareas individua-
les. Esto se hace al rebajar la esti-
macin en un 50 por ciento
o al aplicar un proceso de
estimacin de tres puntos
a cada tarea.
2. Nivelar el proyecto se-
gn los recursos para eli-
minar las controversias
relacionadas con los re-
cursos. En esta instancia,
la ruta crtica se transfor-
ma en la cadena crtica.
3. Agregar una parte de la
estimacin de las tareas reducidas
a un bfer de proyecto e insertar
este bfer al nal del proyecto.
4. Insertar los bferes de alimen-
tacin en los puntos en los que las
rutas de las cadenas no crticas se
cruzan con la cadena crtica. La
subordinacin de las rutas de las
cadenas no crticas permite conti-
nuar concentrndose en la cadena
crtica.
5. Insertar los bferes de recursos
donde corresponda para reducir
la probabilidad de que un recurso
crtico no se encuentre disponible
cuando est programado.
6. Insertar los bferes de capaci-
dad donde corresponda.
7. Limitar o eliminar las tareas
mltiples.
8. Programar las tareas sin prede-
cesores para comenzar tan tarde
Estrategias 36
como sea posible.
9. Fomentar la nalizacin de las
tareas lo ms rpido posible. En-
fatizar la importancia de los tiem-
pos de inicio y la nalizacin de
una tarea dinmica en lugar de las
fechas de entrega.
10. Administrar los bferes para
apoyar medidas preventivas y co-
rrectivas.
Entorno de proyectos mltiples
Aunque los conceptos de la
CCPM a menudo se aplican en
un entorno de proyectos indivi-
duales, adquieren un signicado
adicional en un entorno de pro-
yectos mltiples. El recurso ms
cargado que ms se comparte en-
tre los proyectos, tambin deno-
minado recurso de tambor, afecta
a la fecha de nalizacin general
o el calendario de los proyectos
individuales debido a que cada
proyecto se ve obligado a avanzar
al ritmo del recurso de tambor.
Como consecuencia, la cadena
crtica y las rutas que se unen a
ella pueden derivar de las depen-
dencias de los recursos fuera del
alcance de un proyecto indivi-
dual. Es necesario proporcionar
visibilidad a los conictos de re-
cursos que existen fuera del pro-
yecto individual para obtener un
panorama verdadero del entorno
de la gestin del proyecto gene-
ral dentro de cualquier organiza-
cin.
Si su organizacin se encuentra
altamente interconectada, posee
una gran cantidad de proyectos
que requieren unos pocos recursos
crticos o un recurso de tambor y
principalmente opera utilizando
el tiempo como la base dominante
de la triple restriccin, la CCPM
puede ser una implementacin
signicativa para el conjunto de
herramientas de su administrador
de proyectos. Pero cada organi-
zacin, independientemente del
tamao y de las inclinaciones
de la gestin de proyectos, debe
considerar la incorporacin gra-
dual de los principios individua-
les de la CCPM aplicables en su
metodologa actual de gestin de
proyectos.
Es posible que la CCPM sea el en-
foque nuevo ms importante para
la programacin de proyectos de
los ltimos treinta aos. Es un
mtodo que se puede aplicar para
cumplir con los requisitos de los
calendarios cada vez ms agresi-
vos que enfrenta cada adminis-
trador de proyectos mientras que,
al mismo tiempo, puede ayudar a
las organizaciones a mantener la
calidad y la productividad. Ha re-
sultado ser un mtodo ecaz para
proteger sus proyectos contra las
fallas inevitables que ocurren en
cualquier proyecto.
Estrategias 37
HUMOR SIN RESTRICCIONES
Drum (tambor): se reere a los
cuellos de botella (recursos con
capacidad restringida) que mar-
can el paso de toda la fbrica.
Ropes (cuerdas): mecanismo uti-
lizado para conservar el ritmo en
todos los eslabones de la cadena.
Ahora bien, al utilizar el mto-
do de Cadena Crtica, el objetivo
ya no es terminar en tiempo, sino
terminar en forma anticipada a la
Fecha Objetivo prevista.
La metodologa de la CCPM co-
loca mrgenes de seguridad o
amortiguacin (bferes) en el ca-
lendario del proyecto, al mismo
tiempo que conduce a las tareas
individuales a que se completen
lo ms rpido posible. El admi-
nistrador de proyectos aplica y
supervisa cuatro bferes espec-
cos que toman en cuenta los im-
previstos que puedan surgir, don-
de los riesgos de recursos tienen
el mayor impacto en el proyecto.
Los buffers son amortiguado-
res de tiempo que se contraen
automticamente cuando son em-
pujados por tareas que demandan
ms tiempo del previsto, y absor-
ben estas demoras no afectando la
Fecha Objetivo de Terminacin.
Cuando se insertan buffers se
debe determinar el tamao de
los mismos. Existen distintos ti-
pos de buffers: El Buffer del
Proyecto, que nos protege de los
desvos en la Cadena Crtica, los
Buffers de Alimentacin, que
protegen de los desvos en las
Cadenas de Alimentacin de la
Cadena Crtica. .
La administracin de los buffers
es la clave del seguimiento de la
performance del proyecto en la
administracin de proyectos por
Cadena Crtica. Deben observar-
se los buffers y actuar dependien-
do de la penetracin de los mis-
mos debido a los cambios en la
programacin de las tareas.
El bfer del proyecto protege al
proyecto para no perder su fecha
de nalizacin programada de-
bido a variaciones en la cadena
crtica. Este bfer ubica una parte
del tiempo del margen de seguri-
dad que se haba excluido de cada
estimacin de tarea dentro de una
tarea de bfer y de esta manera
traslada los tiempos de incerti-
dumbre de las tareas individuales
a una tarea de bfer combinada.
El bfer del proyecto se inserta
entre la tarea nal programada y
la fecha de nalizacin del pro-
yecto. La cadena crtica empieza
al inicio del proyecto y naliza al
comienzo del bfer del proyecto,
no al nal del proyecto. Se agre-
ga o se resta tiempo del bfer del
proyecto a medida que el tiem-
po real requerido para completar
cada tarea cambia.
El bfer de alimentacin minimi-
za el riesgo de que la nalizacin
tarda de una tarea que no perte-
nece a la cadena crtica afecte a la
cadena crtica. El administrador
del proyecto inserta una cantidad
de tiempo en aquellos puntos del
calendario donde la entrega del
producto de las tareas no crticas
se une a las tareas de la cadena
Estrategias 38
crtica. El resultado es muy simi-
lar a una carrera de relevos, en
donde la velocidad de la carrera,
en general, se puede mantener por
la superposicin de los corredores
en el punto de intervencin.
El bfer de recursos es un aviso
que se enva a los recursos crti-
cos para garantizar que tengan
tiempo para completar sus tareas
actuales y comenzar a prepararse
para la tarea de la cadena crtica,
de manera tal que esta ltima pue-
da comenzar tan pronto como se
haya completado la tarea anterior.
Este bfer se puede implementar
fcilmente y proporciona un be-
necio inmediato por un bajo
coste o sin coste alguno.
El bfer de capacidad coloca en el
presupuesto recursos eventuales
disponibles para evitar demoras
en el calendario a causa de pro-
blemas imprevistos. Debido a que
este bfer agrega un coste adicio-
nal al presupuesto, desafortuna-
damente, casi nunca se lo aplica,
ya que tal gasto atenta contra los
principios de control de costes
de la mayora de las organizacio-
nes. Obviamente, el bfer de ca-
pacidad tiene ms sentido en un
entorno de proyectos mltiples,
donde el coste se puede distribuir
en esfuerzos de varios proyectos.
El administrador de proyectos se
centra en administrar estos bfe-
res durante las fases de supervi-
sin y control. La actualizacin
frecuente del tiempo de naliza-
cin de las tareas individuales, al
mismo tiempo que la supervisin
de cerca del consumo y reabaste-
cimiento de los bferes, le permi-
te al administrador de proyectos
seguir la pista del progreso del
proyecto real en comparacin
con el calendario original. El ad-
ministrador de proyectos puede
analizar de manera ecaz el pro-
greso actual, implementar medi-
das correctivas y mantener el en-
foque en los aspectos ms crticos
del proyecto.
Quizs, la tarea ms ardua que
afecta a los administradores de
proyectos incluye mantener el
curso de los calendarios cada vez
ms dinmicos de los proyectos
actuales. Debido a que los recur-
sos se restringen cada vez ms
y en forma continua, y a que los
recursos altamente especializa-
dos y costosos a menudo se ne-
cesitan para varios proyectos, las
restricciones de los recursos se
convierten en uno de los mayores
riesgos de los calendarios de los
proyectos. Para garantizar que se
cumplan los calendarios de los
proyectos, los administradores de
proyectos aprendieron a concen-
trarse en la ruta crtica de un pro-
yecto. Tambin aprendieron que
los recursos utilizados a lo largo
de la ruta crtica, la cadena crtica
de recursos, especialmente aque-
llos recursos compartidos entre
proyectos, se deben administrar
de manera preventiva.
Aqu es donde la gestin de pro-
yectos mediante la cadena crtica
(Critical Chain Project Mana-
gement, CCPM) puede ayudar
al administrador de proyectos,
al planicar y administrar el ca-
lendario de un proyecto a travs
de un proceso de optimizacin
nico, que une la ruta crtica de-
pendiente de tareas con la cadena
crtica: las tareas dependientes de
los recursos que afectan la fecha
de nalizacin del proyecto. La
cadena crtica dene explcita-
mente un conjunto de tareas ni-
veladas segn los recursos. Si la
cantidad de recursos es ilimitada,
Estrategias 39
Descripcin del Proyecto:
La Via de El Catador
El vino tiene una nueva casa y la ciudad recibe un nuevo in-
tegrante, se trata del recin estrenado edicio de La Via de
El Catador ubicado en la Ave. Lope de Vega esq. Max Hen-
riquez Urea, que nos propone una innovadora e interesante
solucin esttica, destacando la sencillez de sus elementos y
la rapidez con que fue ejecutado.
El proyecto represent el reto de transformar e integrar dos
locales dispuestos en dos niveles de una plaza cuya plstica
no posea elementos que pudieran identicar la marca, por lo
que se hizo necesario desarrollar una intervencin que fuese
mas all de lo tradicional y que lograra una lectura distinta a
la del edicio existente.
De esta forma, y tomando como elemento principal de refe-
rencia al producto el vino- se utilizaron en las fachadas los
elementos representativos del mismo: la tierra de donde ger-
mina la uva y crece el viedo, el barril que conserva y aeja la
cosecha y por ltimo, la botella donde llega como producto
nal al consumidor. As la tierra est representada por los la-
drillos, el barril literalmente, sirve como elemento de cierre de
la escalera que une los dos niveles y las botellas se levantan
como un gran stock de vino. El resultado de esta combinacin
es una envolvente desarrollada a escala urbana, que se integra
a la ciudad sin agredirla y brindando una lectura jovial, inno-
vadora y entretenida al transente.
En su plstica exterior destaca con mayor fuerza la fachada
de botellas, convirtindose en un punto focal de inters des-
de todas las direcciones en que podemos percibir el proyecto.
Esta gran pantalla imprime movimiento y dinamismo al pro-
Imagen cortesia de Revista Arquitexto
Estrategias 40
Por: Wagner Vadez C.
yecto reejando durante el da la vida de
la ciudad y durante la noche enmarcan-
do la esencia del edicio con la ayuda
de un juego de iluminacin que se cie
sobre ella. A este efecto logrado por las
botellas se une el de la colocacin de las
piezas de ladrillo, que por la disposicin
de las mismas indican la incidencia del
sol durante el da, marcando mediante
sus sombras - cual si fuese un reloj- el
transcurrir del tiempo, siendo sta una
intencin voluntaria y premeditada de
sus diseadores.
En su disposicin interior el proyecto
abarca dos niveles que en su totalidad
ocupan un rea de 375 m2. El primer ni-
vel se desarrolla en 185 m2, que contiene
toda el rea de tienda, un espacio para la
degustacin de vinos, un pequeo alma-
cn y la escalera que comunica los dos
niveles. Los restantes 190 m2 los ocupa
el segundo nivel, destinado para un sa-
ln de cursos y actividades, cocina de
empleados, baos y almacenes.
El diseo interior es una respuesta a los
requerimientos tcnicos del proyecto
sobre las especialidades por regin y
la cantidad de botellas especicados
por el cliente, desarrollada de una ma-
nera creativa y empleando recursos de
iluminacin para destacar el producto
y colores llamativos para producir un
foco visual donde el protagonista sigue
siendo el vino, produciendo con ello una
lectura que logra integrar en el interior
lo expresado en el exterior. Se trat con
especial inters la forma de exhibir las
botellas procurando siempre mantener
la funcionalidad al momento de selec-
cionar un vino, y ofreciendo al cliente
toda la informacin del mismo median-
te soluciones de iluminacin y seali-
zacin grca, de forma que conseguir
un buen vino sea convierta en toda una
experiencia.
Estrategias 41
Imagen cortesia de Revista Arquitexto
Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Planta Arquitectonica 2do. Nivel
Estrategias 42
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NO. DESCFIFCIN DE FAF!IDA CAN!. bNID. F.b. COS!O Sb8-!O!AI
1 Acf|v|dodev Fre||m|norev.
1.1 Fep|crlec 1.00 F.-. 40,800.00 40,800.00
1.2 -|O||er ce lOr_cr pcrc cepc:|lc 2.00 ne: 1,80.00 33,0.00
1.3 -|O||er ce crccn|c: 2.00 ne: 41,00.80 83,001.0
1.4 -|O||er ce ccrc pcrlcl|| 2.00 ne: ,220.00 10,440.00
167,801.60
2 |nvfo|oc|on de vo||ov de Frofecc|n
2.1 Vc||c: ce prclecc|cr 1.00 F.-. 12,82.00 12,82.00
12,825.00
3 |nvfo|oc|on de vo||ov de Frofecc|n
1.1 Fep|crlec 1.00 F.-. 40,800.00 40,800.00
40,800.00
4 Devmonfe|om|enfo y Demo||c|onev
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: e|clr|cc: 1.00 F.-. 4,200.00 4,200.00
4.2 Le:ncrle|cn|erlc ce |elrerc: 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc: ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.4 Le:ncrle|cn|erlc ce e:cc|erc ex|:lerle 1.00 F.-. ,200.00 ,200.00
4.
Le:ncrle|cn|erlc ce Verlcrc: y pOerlc er V|cr|c y
c|On|r|c.
1.00 F.-. ,000.00 ,000.00
4. Le:ncrle|cn|erlc ce lc|cc: 1.00 F.-. 2,400.00 2,400.00
4. Lenc||c|cr ce jcrc|rerc: er nOrc. 12.00 n2 0.00 ,20.00
4.8 Lenc||c|cr ce relc||e: er cc|Onrc: y nOrc:. 1.00 F.-. 13,800.00 13,800.00
4. Lenc||c|cr ce VOe|c:. 1.00 F.-. 10,800.00 10,800.00
4.10 Lenc||c|cr ce cOerpc -/- ex|:lerle: 1.00 F.-. ,40.00 ,40.00
4.11 Lenc||c|cr ce e:cc|erc erlrccc 1.00 F.-. 2,00.00 2,00.00
4.12 Lenc||c|cr ce rcnpc: ce erlrccc Ve||cO|cr y ccrlere: 40.00 ML 12.00 ,480.00
4.13
Lenc|er y ccnpcclcr pcV|nerlc ex|:lerle er e|
pcrOec ce |c Lcpe ce Ve_c y cc||ejcr
4.00 n3 28.81 1,433.
4.14 Le:ncrle|cn|erlc: e|clr|cc: 1.00 F.-. 4,00.00 4,00.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: ce p|cner|c 1.00 F.-. 3,40.00 3,40.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc: ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. ,00.00 ,00.00
4.1 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc: er pcrece: 10.18 n2 4.40 ,2.18
4.18 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc er p|:c 10.00 n2 4.40 14,10.00
4.1 Le:ncrlerle|cn|relc ce p|clcrc .0 n2 .00 ,8.40
4.20 Le:ncrle|cn|erlc ce nOrc: ce :|eelrcc| 1.10 n2 118.00 1,81.33
4.21 Lenc||c|cr ce nOrc: er c|cc|: .2 n2 118.00 ,0.
4.22 Le:ncrle|cn|erlc ce lcpe ce ccOrler ex|:lerle 1.00 F.-. 2,30.00 2,30.00
4.23 Le:|r:lc|cc|cr ce e:pejc: y ccce:cr|c: ce ccrc: 1.00 F.-. 1,0.00 1,0.00
FkESdFdESO GENEkAL
FkOYEC!O. EI CA!ADOk
CIIEN!E. GISEFFE 8ONAkkEII
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Estrategias 44
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4.24
Fep|Oe ce lcrlc _ererc| ce p|:c pcrc e:perc rOeVc
r|Ve| Vcc|ccc]
10.00 n2 88.0 13,2.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce Or|rc| 1.00 Oc 34.00 34.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce |cVcncrc: 2.00 Oc 34.00 08.00
4.2 Le:|r:lc|cc|cr ce |rcccrc 2.00 Oc 34.00 08.00
4.28 Se||ccc ce lOcer|c ce c_Oc pclcc|e 1.00 F.-. 1,0.00 1,0.00
4.2 Se||ccc ce lOcer|c ce crercje 1.00 F.-. 2,124.00 2,124.00
4.30 Le:|r:lc|cc|cr ce lre_ccerc 1.00 F.-. 00.00 00.00
4.31 Fep|Oe er p|:c pcrc enpclrcn|erlc ce lOcer|c: 1.00 F.-. 2,30.00 2,30.00
4.32
FcrOrc: er pcrece: pcrc enpclrcr lOcer|c: e|clr|cc:,
c|crnc, elc..
1.00 F.-. ,080.00 ,080.00
4.33 Ircr:pcrle ce ce:ncrle|cn|erlc: 1.00 F.-. 3,00.00 3,00.00
4.34 Le:ncrle|cn|erlc: e|eclr|cc: 1.00 F.-. 3,000.00 3,000.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc: ce p|cner|c 1.00 F.-. 1,800.00 1,800.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc:ce |r:lc|cc|cre: ce -/- 1.00 F.-. 2,400.00 2,400.00
4.3 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc: er pcrece: 42.00 n2 1.00 ,2.00
4.38 Le:ncrle|cn|erlc ce cercn|cc er p|:c 2.00 n2 1.00 11,232.00
208,840.13
5
Confecc|n de Murov de 8|oquev
.1
Ccrlecc|cr ce nOrc: pcrc jcrc|rerc: er exler|cr
c|cOe: ce ]
.33 n2 1,002.48 ,341.23
.2 Cc|cccc|cr ce c|cOe: ce er crlepec|c 8.00 n2 1,002.48 8,01.8
C|erre ce Verlcrc: c|cOe: ce ] 18.2 n2 1,002.48 18,304.3
31,665.46
6
Confecc|n murov en evco|ero en b|oquev de 6" con vu
zopofo, v|go de omorre y co|umnov
.1
Ccrlecc|cr ce nOrc: er e:cc|erc |r|c|c e:cc|erc,
lrcnc reclc] c|cOe: ce
28.3 n2 1,002.48 28,43.4
.2
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er V|_c 0.20 x 0.40
zcpclc pcrc nOrc e:cc|erc
1.4 n3 18,20.0 2,4.3
.3
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er cc|Onrc IyI |r|c|c
e:cc|erc]
0. n3 18,2. 12,00.2
.4
Vcc|ccc ce V|_c ce cncrre er H.-.erlre ||rec: ce
c|cOe: 0.1 x 0.20 pcrc nOrc e:cc|erc
0. n3 18,20.0 10,8.
77,941.07
7
Voc|odo de Lovo echo
.1
Vcc|ccc ce |crn|_cr crnccc er |c:c ce lec|c nelc|
cec| ce e:cc|erc c|||rcr|cc.
2.40 n3 13,3.43 33,488.24
Estrategias 45
NO. DESCFIFCIN DE FAF!IDA CAN!. bNID. F.b. COS!O Sb8-!O!AI
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.2
Ccrlecc|cr ce c|rle| ceccjc ce e:cc|erc pcrc cOcrlc
e|clr|cc.
1.00 F- 3,000.00 3,000.00
36,488.24
8
Voc|odo de Lovo echo
8.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce nc||c ||-r|c pcrc c||recr
pcrele ex|:lerle ccr e| pcrele rOeVc.
8. n2 1,1.00 103,20.
103,205.76
9
kepe||o
.1 Fepe||c er ||-r|c 8. n2 12.1 10,8.08
10,987.08
10
kevone de Fored
10.1 Fe:cre ce Fcrele Cererc| 141.0 n2 10.00 21,23.40
10.2 Fe:cre ce Fcrele er nOrc ex|:lerle 4.0 n2 144.00 13,08.00
34,847.40
11 Froguoche
11.1 Frc_Occ|e er jcrc|rerc: 10. n2 0. .02
11.2 Frc_Occ|e er rcnpc e:cc|erc lrcnc reclc, |r|c|c] .3 n2 0. 4,024.8
11.3 Frc_Occ|e er c|erre ce Verlcrc: 3.2 n2 0. 2,0.8
11.4 Frc_Occ|e er _ererc| 24.43 n2 0. 1,40.14
26,841.87
12 Foefe Genero|
12.1 Fcrele _ererc| exler|cr 28.43 n2 28.48 1,.01
12.2 Fcrele er jcrc|rerc: 10. n2 28.48 2,.4
12.3 Fcrele er rcnpc e:cc|erc lrcnc reclc, |r|c|c] .3 n2 28.48 1,8.04
12.4 Fcrele er c|erre ce Verlcrc: 3.2 n2 28.48 10,1.4
12. Fcrele er c|erre er crlepec|c 1.00 n2 28.48 4,4.4
12. Ccrlc: y/c Mcc|elc: Exler|cr 2.00 n| 134.0 3,32.3
12. Ccrlc: y/c Mcc|elc: lrler|cr 10.40 n| 134.0 1,34.8
110,104.54
13 F|no y Iobo|efo
13.1 Zccc|elc: er lec|c 4.00 n| .14 4,31.4
13.2 F|rc ce lec|c 20.00 n2 34. ,2.00
11,670.47
14 5|vfemo de Aguo Fofob|e y Drenoje
14.1 S|:lenc ce c_Oc pclcc|e 1err|re| 1.00 pc 2,8.00 2,8.00
14.2 S|:lenc ce crercje pcrc ccrc 1err|Ve| 1.00 pc ,1.00 ,1.00
14.3 S|:lenc ce crercje pcrc lre_ccerc 1err|Ve| 1.00 pc 2,8.00 2,8.00
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Estrategias 46
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14.4 S|:lenc ce c_Oc pclcc|e 2ccr|Ve| 1.00 pc 1,0.00 1,0.00
14. S|:lenc ce crercje pcrc lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 pc 1,440.00 1,440.00
13,925.00
15 kevevf|m|enfo de Foredev
1.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cercn|cc er pcrece:
ceccrccc lO::|cr ncrrcr 33 x 0 cn L0484] er ccrc
1.4 n2 2,210.22 3,24.
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cercn|cc er pcrece:
N-ILF- EElCE 33 X 0 CM SIL 18-L ccc. N00 er
ccrc]
.24 n2 1,34.33 12,8.
650,369.59
16 Co|ococ|n de Lodr|||o en Fochodo e |nfer|or
1.1 SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 28.43 n2 1,8. 1,8.2
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce prccOclc repe|erle ce
c_Oc, pcrc prcle_er :Operl|c|e ce |ccr|||c:
1.00 pc ,120.00 ,120.00
1.3
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce cr_O|cre: l|pc L ce 1 x 1
pcrc cc|cccr|c: er pcrec ce |ccr|||c: pcrc crecr|e:
jOrlc y rc c_r|eler]
120.00 n| 30.20 3,84.00
1.4 SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 1err|Ve| 22.0 n2 1,8. 44,.21
1. SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce |ccr|||c: 2ccr|Ve| 13.2 n2 1,8. 2,48.8
634,046.06
17 kevevf|m|enfo de F|vov
1.1
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc
nccerc. Fcrc. Eccwccc Ccre|c 0 x 22. er crec ce
V|rc:, lcrcc]
38.00 n2 3,8.1 14,421.4
1.2
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc
nccerc. Fcrc. Eccwccc Ccre|c 0 x 22. er crec
_ererc|, l||c:]
10.8 n2 3,8.1 42,131.0
1.3
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc L-
E080 0 X 0 cn er crec _ererc| 1er r|Ve|]
8.2 n2 2,111. 188,10.42
1.4
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce zccc|c er 1er r|Ve| l|pc L-
E080 10 X 0 cn
14.3 n| 28.30 ,81.2
1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc er p|:c
N-ILF- M-FFCN 33 X 0 CM SIL 18-L
.1 n2 1,34.33 ,10.2
1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce pcrce|crclc ce p|:c l|pc L-
E080 0 X 0 cn 2ccr|Ve|
30.00 n2 2,111. 3,30.
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Estrategias 47
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20 e FeLrerc, 2010.
1.
SOn|r|:lrc y cc|cccc|cr ce zccc|c er 1er r|Ve| l|pc L-
E080 10 X 0 cn 2ccr|Ve|
4.00 n| 28.30 24,302.00
1.8 F|:c er cenerlc pO||cc er c|nccer 1err|Ve| .0 n2 0.00 3,28.00
1. F|:c er cenerlc pO||cc er c|nccer 2ccr|Ve| 30.00 n2 0.00 1,00.00
480,603.22
18 Cuorfo Debojo de Lo Evco|ero
18.1
Ccrlecc|cr ce pOerlc er ||errc ceccjc ce e:cc|erc
pcrc cOcrlc e|clr|cc y er cc||ejcr
2.00 Oc 11,400.00 22,800.00
22,800.00
19 8ovev poro F|onfo y A|re Acond|c|onodo
1.1 Ccrlecc|cr ce cc:e: pcrc -/- 4.00 Oc 4,00.00 1,00.00
1.2 Ccrlecc|cr ce cc:e: pcrc p|crlc e|clr|cc 1 X 2.2 n 1.00 Oc ,000.00 ,000.00
26,600.00
20 Evco|ero
20.1
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce e:lrOclOrc: pcrc lec|c :ccre
e:cc|erc pcrc eO|pc: ce c|re cccrc|c|crccc.
1.00 Oc 102,8.4 102,8.4 102,896.64
20.2
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce e:lrOclOrc: y |Oe||c: er lc|c
ccrrO_ccc pcrc |c e:cc|erc nelc|cec| ce lec|c ce
pcrle lrcrlc| ce e:cc|erc y pcrc cOc|erlc c|||rcr|cc.
1.00 Oc 41,38.3 41,38.3 419,368.36
20.3
Fcrrcr e| exler|cr ce| |ccc| |c cOrVc ce |c e:cc|erc
nccerc ce 1x2] 4.8x10.20]
1.00 Oc 11,433.0 11,433.0 119,433.60
641,698.60
21
Fochodo de 8ofe||ov con Evfrucfuro de A|um|n|o
Locodo Co|or Negro.
21.1 IOcO|cre: ce c|On|r|c e:lrOclOrc| re_rc .00 Oc 3,1. 24,24.01
21.2 -r_O|cre: ce :Ojec|cr 3.00 Oc 4,2.88 10,42.84
21.3 S|||ccr e:lrOclOrc| 2.00 Oc 4.1 28,248.02
21.4
lr:lc|cc|cr er ccrc y ccrlecc|cr er lc||er ce lcc|ccc
ccr ccle||c:
8. Oc 1,4.2 12,48.21
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Estrategias 48
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20 e FeLrerc, 2010.
21.
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce Er|:c|e||: er lcc|ccc :e_r
c|:erc
1.00 Oc 412,31.1 412,31.1
973,011.24
22 Fored de F|ycem y 5heerock.
22.1
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er F|ycen ce 8 nn
cc||cre 2 c/1. Fored dob|e ccrc
2.8 M2 1,2.2 43,2.2
22.2
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er F|ycen ce 8 nn
cc||cre 2 c/1. Fored uno ccrc
4.23 M2 1,234.43 ,22.
22.3
SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er S|eelrcc|. Fored
uno ccrc .
4.4 M2 . 3,2.0
22.4 SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrec er S|eelrcc|. Fored 0.08 M2 882.1 1,822.33
146,313.76
23 F|ofonev, Fovc|ov y Cenefov.
23.1 F|clcrc :|eelrcc| p|crc er 1er r|Ve| y cepc:|lc 120.40 M2 34. 88,4.10
23.2 Fc:c|c er p|clcrc ce :|eelrcc| er 1er r|Ve| 13.82 ML 48.84 4,40.
23.3 Sc||cc: pcrc -/- 10.00 LL 30.1 3,01.0
23.4 F|clcrc :|eelrcc| p|crc er 2cc r|Ve|. .00 M2 .38 ,403.13
23. Fc:c|c er p|clcrc ce :|eelrcc| er 2cc r|Ve| 1.8 ML 48.84 ,8.8
23. Sc||cc: pcrc -/- .00 LL 30.1 1,30.
146,313.76
24 |nvfo|oc|on y 5um|n|vfro de Equ|pov de boo y coc|no
24.1 SOn|r|:lrc ce lrc_ccerc 1.00 Oc 2,44.0 2,44.0
24.2 lr:lc|cc|cr ce lre_ccerc 1er r|Ve| 1.00 Oc 0.00 0.00
24.3 SOn|r|:lrc ce |rcccrc cc|cr c|crcc 1.00 pc 4,0. 4,0.
24.4 lr:lc|cc|cr ce eO|pc: ce |rcccrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24. SOn|r|:lrc ce |cVcncrc: cc|cr c|crcc 1.00 pc 3,412.0 3,412.0
24. SOn|r|:lrc ce nezc|cccrc pcrc |cVcncrc M13 1.00 pc ,.00 ,.00
24. SOn|r|:lrc ce nOec|e pcrc |cVcncrc lccr|ccc|cr |ccc| 1.00 pc 14,000.00 14,000.00
24.8 lr:lc|cc|cr ce eO|pc: ce |cVcncrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24. lr:lc|cc|cr ce nOec|e pcrc |cVcncrc 1.00 Oc 0.00 0.00
24.10 SOn|r|:lrc e lr:lc|cc|cr ce rej|||c ce p|:c 1.00 Oc 20.00 20.00
24.11 SOn|r|:lrc ce ccce:cr|c: ccrc 1.00 pc 3,20.00 3,20.00
24.12 lr:lc|cc|cr ce ccce:cr|c: ccrc 1.00 pc 1,800.00 1,800.00
24.13 Mcler|c|e: crercje, c_Oc pclcc|e, |r:lc|cc|cr elc] 1.00 pc 14,000.00 14,000.00
24.14 SOn|r|:lrc y ce lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 Oc 2,38.0 2,38.0
24.1 lr:lc|cc|cr ce lre_ccerc 2ccr|Ve| 1.00 Oc 0.00 0.00
57,200.25
25 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n Ebon|vfer|o
2.1 MOec|e: cerlrc|e: 0.8x1.20x4.22] 3.00 Oc 11,20.40 31,1.20
2.2 MOec|e er e:O|rc 1.0-2.2x0.4x1.4] 1.00 Oc 13,20.00 13,20.00
2.3 MOec|e pcrc ||ccre: 4.2x0.4x1.4] 1.00 Oc 14,812.00 14,812.00
2.4 MOec|e pcrc V|rc: er pcrec .8x0.4x1.4] 1.00 Oc 181,. 181,.
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Estrategias 49
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CIIEN!E. GISEFFE 8ONAkkEII
U8CACCN: C{ MAX HENFCUEZ UFEA, ESC. LCFE DE VEGA
20 e FeLrerc, 2010.
2. CcOrler 3.2-3.3-2.1-2.x0.0x1.10] 1.00 Oc 214,08.0 214,08.0
2. -rec pcrc V|rc: ccr 12 pcre|e: 14.1x2.4] 1.00 Oc 38,324.00 38,324.00
2. FOerlc: 0.80X2.10] 1err|Ve| 3.00 Oc 14,.20 44,2.0
2.8 FOerlc 1.42X2.40] ccrrecerc 1err|Ve| 1.00 Oc 28,.20 28,.20
2. Herrcje: 1err|Ve| .00 Oc 2,0.00 13,0.00
2 Ccc|rele ce ccc|rc :Oper|cr 2ccr|Ve| 1.4 p| 2,0.00 43,28.00
2.1 Ccc|rele ce ccc|rc |rler|cr 2ccr|re| 1.4 p| 2,30.00 3,822.20
2.2 FOerlc: 0.0X2.10] 2ccr|Ve| 2.00 Oc 14,.20 2,10.40
2.3 Herrcje: 2ccr|Ve| 2.00 Oc 2,8.00 ,0.00
2.4 I|rcccre: 2ccr|Ve| 14.00 Oc 2.00 1,288.00
1,622,608.96
26 Forror echo de Modero
2.1 Fcrrcr 1] lec|c cOrVc, ccr V|_c: y :cpcrle: er 2x y 1.00 Oc 184,0. 184,0.
184,690.56
27 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de opev
2.1 Icpe er ccOrler, ne:c: ce cerlrc _rcr|lc, Verce 22.0 n2 ,38.0 140,84.8
2.2 lr:lc|cc|cr ce lcpe: 22.0 n2 1,0.2 33,23.0
2.3 Iern|rcc|cre: cO||rc:e y lrcr:pcrle .08 ML 80.00 3,.40
227,957.05
28
5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de Fuerfov y Venfonov de V|dr|o
y A|um|n|o.
28.1 FOerlc ccnerc|c| er V|cr|c 3/8 lenp|ccc l|pc l|clcrle 1.00 LL ,32.00 ,32.00
28.2 Verlcrc V|cr|c l|jc :|:lenc l|O:| c|On|r|c crcrce. V|cr|c 1.00 LL 2,03.40 2,03.40
91,425.40
29 5|vfemo E|ecfr|co {Cono||zoc|on,efc. }
2.1 -||nerlcccr ce:ce MccO|c Fcrlcccrlcccr |c:lc e| 230 F|e: 2.18 144,22.21
2.2 -||nerlcccr ce:ce e| Erc|c:ec Erec|er 200 -np:. |c:lc 10 F|e: 81.3 8,1.34
2.3 -||nerlcccr ce:ce e| lI- 200 -. |c:lc e| Fcre|cccrc 10 F|e: 81.3 8,1.34
2.4 -||nerlcccr ce:ce Cerercccr 40 Kw Oc|cccc er 1 F|e: 1,41.8 22,3.8
2. -||nerlcccr ce:ce Erc|c:ec Erec|er Cerercccr |c:lc 0 F|e: 0.01 40,200.4
2. -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 40 F|e: 143.21 ,28.44
2. -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 40 F|e: 1.8 ,14.21
2.8 -||nerlcccr ce:ce e| Fcre|cccrc Fr|rc|pc| |c:lc e| 2 F|e: 38.8 18,42.21
2. MccO|c Fcrlcccrlcccr ccr Mc|r Erec|er 200 cnp:., 1 1 Lc. 18,0.00 18,0.00
2.10 Erc|c:ec Erec|er 200 -np:., Nenc 3-F, 1 Fc:e, 208 Vc|l:. 2 Lc. 12,13.2 24,23.44
2.11 Ircr:ler:w|lc| -Olcncl|cc 200 -np:., 1 Fc:e:, 120/208 1 Lc. 3,800.00 3,800.00
2.12 Fcre|cccrc Fr|rc|pc| ccr Ecrrc: 200 -np:., 3 Fc:e:, 208 1 Lc. 1,88.00 1,88.00
2.13 1] Erec|er: 10/3
2.14 1] Erec|er 0/2
2.1 1] Erec|er 80/2
2.1 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 42 E:pcc|c: F-] pcrc l|On|rcc|cr, 1 Lc. 11,8.00 11,8.00
2.1 3] Erec|er: 1 -np:, 1 pc|c.
2.18 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 30 E:pcc|c: FE] LOce: y 1 Lc. 10,324.00 10,324.00
2.1 18] Erec|er: 1 -np:, 1 pc|c.
Estrategias 50
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20 e FeLrerc, 2010.
2.20 4] Erec|er: 20 -np:, 1 pc|c.
2.21 2] Erec|er: 20 -np:. 2 pc|c:.
2.22 Fcre| ce L|:lr|cOc|cr 24 E:pcc|c: F--] -|re: 1 Lc. 14,0.00 14,0.00
2.23 2] Erec|er: 0 -np:, 2 pc|c:.
2.24 1] Erec|er: 30 -np:., 2 pc|c.
2.2 1] Erec|er: 40 -np:., 2 pc|c:.
2.2 Fcre| Ercerc|cc LOn|rcr|c: Exler|cre: ccr Ccrlcclcre: 1 Lc. ,80.00 ,80.00
2.2 -rc|cje Cerercccr er :O cc:e lrc|Oye L:c Crc] 1 Lc. 20,880.00 20,880.00
2.28 Lcy Icr| 300 C|:. 1 Lc. 31,1.2 31,1.2
2.2 IOcer|c ce SOn|r|:lrc IcrOe ce CcncO:l|c|e y 1 F- ,40.00 ,40.00
2.30 IOcer|c _c:c|| ce ||errc rer_rc ce :On|r|:lrc y relcrrc 1 F- ,220.00 ,220.00
2.31 S|:lenc ce e:ccpe MOll|er] 1 F- ,80.00 ,80.00
2.32 Mcler|c|e: ce Ccrex|cr y crrcrOe 1 F- 2,00.00 2,00.00
2.33 Mcrc ce Ccrc |r:lc|cc|cre: _erercccre: 1.00 F- 1,000.00 1,000.00
2.34 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr Mcc|||cr|c 204 Lc. 2.0 2,1.23
2.3 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr 10 Lc. 08. 3,3.
2.3 Sc||cc: ce l|On|rcc|cr Exler|cr 21 Lc. 8.42 18,404.88
2.3 Sc||cc ce lrlerrOplcr Serc|||c 8 Lc. 1. ,334.31
2.38 Sc||cc ce lrlerrOplcr Lcc|e 8 Lc. 821.0 ,3.2
2.3 Sc||cc pcrc L|nner Lc. 1,42.28 12,83.1
2.40 Sc||cc ce Icncccrr|erle Lcc|e 120 V. 14 Lc. .8 10,3.
2.41 Sc||cc ce Icncccrr|erle Lcc|e 120 V. pcrc LFS 4 Lc. 33. 3,34.2
2.42 Sc||cc ce Vcz/Lclc 4 Lc. .20 2,3.82
2.43 Sc||cc ce Ie|lcrc 4 Lc. .20 2,3.82
2.44 Sc||cc Iernc:lclc 4 Lc. 82. 3,41.82
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc ce Icr:. 2 Lc. 4,043.00 8,08.01
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc 2 Icr:. 1 Lc. 3,218.3 3,218.3
2.4 Sc||cc E|clr|cc Lr|ccc 3 Icr:. 1 Lc. 3,218.3 3,218.3
2.48 Sc||cc Seccccr ce Mcrc: 220 V. 1 Lc. 1,1.8 1,1.8
2.4 Mono de Obro de 5|vfemo de o||menfodorev 1.00 FA 75,000.00 75,000.00
2.0 Mono de Obro vo||dov e|ecfr|cov 1.00 FA 4,488.0 94,488.06
874,237.31
30 5|vfemo A|re Acond|c|onodo
Ducfov
30.1 F|crc|c ce F|crc ce V|cr|c 48 LL 1,200.00 ,00.00
30.2 Cenerlc ce Ccrlcclc 8 CL 80.00 ,840.00
30.3 C|rlc -|On|r|c LL 280.00 2,20.00
30.4 LOclc F|ex|c|e ce 12C 100 FL .80 ,80.00
30. LOclc F|ex|c|e ce 8C 2 FL 48.40 1,210.00
30. L|lO:cr 14x 14 -|r_O|ce LL 1,20.00 ,20.00
30. L|lO:cr 10x 10 -|r_O|ce 2 LL 820.00 1,40.00
30.8 Fej|||c ce SOn|r|:lrc HVME 3 x 3 LL 1,80.00 ,0.00
30. Fej|||c ce Felcrrc -|r_O|ce FF 24 x 24 2 LL 2,80.00 ,00.00
30.10 Fej|||c F|c:l|cc 2 LL 340.00 80.00
30.11 Mcler|c|e: Vcr|c:Icrr|||c:,c|cVc:,lO|n|rcrle:,elc] 1 F.- 4,84.0 4,84.0
Estrategias 51
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20 e FeLrerc, 2010.
30.12 Mcrc ce Ccrc 1 F.- 34,48.00 34,48.00
5ub-ofo|
135,022.50
|nvfo|oc|n Mecn|co
30.13 IOcc Cccre F|_|cc 1 C 120 FL 10.00 1,200.00
30.14 IOcc Cccre F|_|cc C 80 FL 8.00 ,440.00
30.1 IOcc Cccre C 200 FL 22.00 4,400.00
30.1 IOcc Vc:ccce| 1 C x 20 LL 88.00 1,0.00
30.1 IOcc Vc:ccce| C x 14 LL 4.00 44.00
30.18 F||lrc Le:||crclcccr 3/8 C 4 LE 40.00 1,0.00
30.1 Frecr F-410- 80 LE 2.00 23,00.00
30.20 Sc|cccOrc Cx|_erc,ccel||erc,p|clc,elc.] 4 LL 20.00 1,000.00
30.21 Mcler|c|e: Vcr|c:Cccc:,ccOp||r_,recOcc|cre:,elc] 4 LL 1,200.00 4,800.00
30.22 Mcrc ce Ccrc 4 LL 4,800.00 1,200.00
5ub-ofo|
82,004.00
Confro|ev
30.23 Iernc:lclc 2 Elcpc 4 LL 3,0.00 14,00.00
30.24 Felcrccccr 4 LL 22.00 00.00
30.2 -|cncre Nc.12 IHHN 400 FL .4 2,180.00
30.2 -|cncre Nc.14 IHHN 800 FL 3.0 3,120.00
30.2 -|cncre Iernc:lclc H||c: 120 FL 32.80 3,3.00
30.28 IOcc CcrcOl|ex C 200 FL 1.23 3,24.00
30.2 Mcler|c|e: Vcr|c: Ccreclcre:, ccrczccerc:, elc.] 4 F.- 00.00 2,400.00
30.30 Mcrc ce Ccrc 4 F.- 80.00 3,400.00
5ub-ofo|
33,782.00
Ofrov
30.31 Lrercje 4 LL 1,280.00 ,120.00
30.32 Scpcrle Lr|ccc EVcpcrcccrc 4 LL 1,00.00 ,000.00
30.33 SerV|c|c ce Crc 1 LL 10,000.00 10,000.00
30.34 Lrelcrc Icpccc Hcyc: 3 LL 20.00 0.00
5ub-ofo| 21,870.00
OAL 272,678.50
31 Confecc|n de Confenev y kompo Veh|cu|or
31.1 Ccrlecc|cr ce ccrlere: 40.00 n| 84.0 3,1.2
31.2 Fcnpc: Ve||cO|cre: lrc|Oye ccrle ce pcV|nerlc] 28.00 n2 1,14.0 32,81.
68,653.49
32 Confecc|n de Forqueov
32.1 Vcc|ccc |crn|_cr crnccc er |c:c ce pcrOec. 202.00 n2 0.1 1,.3
32.2 E:lcnpccc er pcrOec :e_r c|:erc e|e_|cc 202.00 n2 22.00 0,04.00
246,873.35
Estrategias 52
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20 e FeLrerc, 2010.
33 5um|n|vfro e |nvfo|oc|n de Forogomov
33.1 SOn|r|:lrc e |r:lc|cc|cr ce pcrc_cnc: 11.00 Oc 1,102.0 12,12.0
12,127.50
34 Lum|nor|ov
34.1 L1 Lcnpcrc: cc|_crle: |cr_e ||c|: peccrl ccc|_c 4.00 Oc 0.00 0.00
34.2 L2 Lcnpcrc: p|clcrerc: c|r|_|c|e: ce ccr pcrlc||c cc|cr .00 Oc 3. 21,4.8
34.3 L3 Lcnpcrc: enpclrccc: er ncc|||cr|c: LELS c|r|_|c|e, 132.00 Oc 1,28.32 18,38.24
34.4 L4 Lcnpcrc: p|clcrerc: ce ccr pcrlc||c cc|cr .00 Oc 2.2 4,3.4
34. L5 Lcnpcrc: cc|_crle c|r|_|c|e 22.00 Oc 3,48. ,8.32
34. L6 Lcnpcrc: ce :Operl|c|e 8 Ecjc ccr:Onc 1.00 Oc 1,412.88 1,412.88
34. L7 Lcnpcrc: ce lOcc I ce 32W, wcrn ||_|l,4', |rc|Oye e| 2.00 Oc 10. ,0.
34.8 L8 Lcnpcrc: cp||Oe ce pcrec er e:cc|erc 4.00 Oc 2,8.8 11,1.3
34. L9 Lcnpcrc: rel|eclcre: ce p|:c 12W |Oz nelc|||ec .00 Oc 10,02.00 0,40.00
34.10 L10 Lcnpcrc: ce cp||Oe pcrec pcrc ccrc 1.00 Oc 3,22.44 3,22.44
34.11 L11 Fel|eclcr I|pc F-F 30 pcrc Exler|cr 8.00 Oc 2,1.20 21,2.0
34.12 Ec|c:lrc E|eclrcr|cc 0 Wcll:, 120-12 V. Fcrc Ecnc|||c: 4.00 Oc 43.32 41,108.08
Ec|c:lrc E|eclrcr|cc 200 Wcll:, 120 V. pcrc IOcc: 12.00 Oc 80.3 ,88.32
417,916.45
35 Ap||coc|on de Fr|mer
3.1 -p||ccc|cr p|rlOrc pr|ner er jcrc|rerc: 40.0 n2 .08 3,1.
3.2 SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce |npr|ncccr er nOrc: 248.00 n2 .08 1,11.24
3.3
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce |npr|ncccr er nOrc:
2ccr|Ve|
11. n2 .08 12,83.10
35,561.30
36 F|nfuro F|no|
3.1 -p||ccc|cr p|rlOrc l|rc| er jcrc|rerc: 40.0 n2 10.84 ,841.8
3.2 -p||ccc|cr p|rlOrc er pcrOec: 1.00 pc ,000.00 ,000.00
3.3 -p||ccc|cr p|rlOrc ncrler|n|erlc pcrc pr_c|c 2.00 n2 1.00 4,42.00
3.4 -p||ccc|cr p|rlOrc re_rc ccr|||cc celrc: ce lcc|ccc .00 n2 10.84 12,812.8
3. FrOecc ce cc|cre: 1.00 pc 3,000.00 3,000.00
3. Mcler|c|e: Vcr|c: 1.00 pc 3,00.00 3,00.00
3.
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce p|rlOrc prepcrccc l|rc| er
nOrc: 2ccr|Ve|
21.2 n2 24.0 80,04.
3.8 FrOecc ce cc|cre: 2ccr|Ve| 1.00 pc 3,00.00 3,00.00
3. Mcler|c|e: Vcr|c: 2ccr|Ve| 1.00 pc 4,00.00 4,00.00
3.10
SOn|r|:lrc y cp||ccc|cr ce p|rlOrc prepcrccc l|rc| er
nOrc: 2ccr|Ve|
11. n2 24.0 44,32.3
169,102.08
37 L|mp|ezo F|no|
3.1 L|np|ezc F|rc| 1.00 pc 0,000.00 0,000.00
50,000.00
,855,10.12 OAl GENEkAl
Estrategias 53
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No. LISIADO DE ACIIVIDADES
1 Ac!iviUcUes prelimincres genercles
2 Vcllcs Ue prc!eccicn
3 Peplcn!ec
4 Desmcn!elcmien!cs y Uemclicicnes
5 Ccnfeccicn, suminis!rc e ins!clccicn mueLles cen!rcles, puer!cs en mcUerc y gcLine!es Ue cccinc
Suminis!rc e ins!clccicn epuipcs AJA y ccnfeccicn Uuc!cs
7 Suminis!rc e ins!clccicn Ue pcreU plycem y shee!rcck
8 Sis!emc Ue cguc pc!cLle y Urenc|e scni!cric
9 Suminis!rc y cclccccicn Ue piscs y zccclcs
10
Ccnclizccicn scliUcs elec!riccs genercles, suminis!rc e ins!clccicn genercUcr elec!ricc y climen!cUcres
secunUcrics
11 Pescne Ue pce!e genercl n!ericres
12 Peves!imien!cs en pcreUes
13 Suminis!rc y cclccccicn mcllc hiriL clineccicn pce!e
14 Pepellc Ue murc ex!ericr hiriL
15 Frcgucche genercl
1 Cclccccicn Ue lcUrillcs en fcchcUc
17 FcchcUc Ue Lc!ellcs ccn es!ruc!urc Ue cluminic lcccUc cclcr negrc
18 Ccnfeccicn murcs Llcpues 6 en |crUinercs, cn!epechc y cierre Ue hueccs Ue ven!cncs
19 Ccnfeccicn murcs en escclerc en Llcpues Ue 6 ccn su zcpc!c, vigc Ue cmcrre y cclumncs
20 Fce!e genercl
21 Finc Ue !echc y ZcLcle!cs
22 Suminis!rc e ins!clccicn Ue es!ruc!urcs pcrc !echc scLre escclerc pcrc epuipcs Ue cire cccnUicicncUc.
23
VccicUc Ue hcrmigcn crmcUc en lcsc Ue !echc me!cl Ueck escclerc cilnUricc y Uin!el UeLc|c Ue
escclerc
24
Suminis!rc e ins!clccicn Ue es!ruc!urcs y huellcs en !clc ccrrugcUc pcrc lc escclerc me!clUeck Ue !echc
Ue pcr!e frcn!cl Ue escclerc y pcrc cuLier!c cilnUricc.
25 Fcrrcr el ex!ericr Ue lc escclerc en mcUerc
2 Ccnfeccicn e ins!clccicn puer!c en hierrc cucr!c elec!ricc y cclle|cn
27 cses pcrc cire cccnUicicncUc y plcn!c elec!ricc
28 Flcfcnes, fcscics y cenefcs
29 Fcrrcr !echc curvc, ccn vigcs y scpcr!es en mcUerc
30 Aplicccicn primer
31 Suminis!rc e ins!clccicn epuipcs Lccs
32 Suminis!rc e ins!clccicn puer!cs y ven!cncs Ue viUric y cluminic
33 Suminis!rc e ins!clccicn !cpes ccun!er.
34 Ccnfeccicn Ue ccn!enes y rcmpcs vehiculcres
35 VccicUc hcrmigcn crmcUc en lcsc Ue pcrpuec y es!cmpcUc
3 Suminis!rc e ins!clccicn Ue pcrcgcmcs
37 Cclccccicn lumincrics, cccescrics elec!riccs, vcz y Uc!c, scliUcs AJA
38 FrueLc Ue epuipcs ins!clcUcs
39 Fin!urc fincl
40 Limpiezc fincl
41 Ln!regc lcccl
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No. LI3IADO DE ACIIVIDADE3 ANIECEDENIE 3ECENCIA
1 Acliviccce: pre|inircre: ererc|e: - 2,3
2 Vc||c: ce prcleccicr ! !7
3 Fep|crlec ! 4,5,6,24,2
4 De:ncrle|cnierlc: y cenc|icicre: 3 7,8,!0,!3,!8,!
5
Ccrleccicr, :Oniri:lrc e ir:lc|ccicr nOec|e: cerlrc|e:, pOerlc:
er nccerc y ccirele: ce cccirc
3 33
SOniri:lrc e ir:lc|ccicr eOipc: A/A y ccrleccicr cOclc: 3 -
7 SOniri:lrc e ir:lc|ccicr ce pcrec p|ycen y :|eelrcc| 3 -
8 Si:lenc ce cOc pclcc|e y crercje :crilcric 4
SOniri:lrc y cc|ccccicr ce pi:c: y zccc|c: 8 !2
10
Ccrc|izccicr :c|icc: e|eclricc: ererc|e:, :Oniri:lrc e ir:lc|ccicr
erercccr e|eclricc y c|inerlcccre: :ecOrccric:
4 !!
11 Fe:cre ce pcrele ererc| irlericre: !0 30
12 Feve:linierlc: er pcrece: 28,3!
13 SOniri:lrc y cc|ccccicr nc||c |i-ric c|ireccicr pcrele 4 !4
14 Fepe||c ce nOrc exlericr |i-ric !3 !5
15 FrcOcc|e ererc| !4 !6
1 Cc|ccccicr ce |ccri||c: er lcc|ccc !5 -
17
Fcc|ccc ce ccle||c: ccr e:lrOclOrc ce c|Oniric |ccccc cc|cr
rerc
2 34
18
Ccrleccicr nOrc: c|cOe: 6 er jcrcirerc:, crlepec|c y cierre
ce |Oecc: ce verlcrc:
4 20,2!
1
Ccrleccicr nOrc: er e:cc|erc er c|cOe: ce 6 ccr :O zcpclc,
vic ce cncrre y cc|Onrc:
4 22
20 Fcrele ererc| !8 30
21 Firc ce lec|c y Zccc|elc: !8 -
22
SOniri:lrc e ir:lc|ccicr ce e:lrOclOrc: pcrc lec|c :ccre e:cc|erc
pcrc eOipc: ce cire cccrcicicrccc.
! 23
23
Vcciccc ce |crnicr crnccc er |c:c ce lec|c nelc| cec|
e:cc|erc ci||rcricc y cirle| ceccjc ce e:cc|erc
22 25
24
SOniri:lrc e ir:lc|ccicr ce e:lrOclOrc: y |Oe||c: er lc|c ccrrOccc
pcrc |c e:cc|erc nelc|cec| ce lec|c ce pcrle lrcrlc| ce
e:cc|erc y pcrc cOcierlc ci||rcricc.
3 -
25 Fcrrcr e| exlericr ce |c e:cc|erc er nccerc 23 -
2
Ccrleccicr e ir:lc|ccicr pOerlc er |ierrc cOcrlc e|eclricc y
cc||ejcr
20 -
27 Ec:e: pcrc cire cccrcicicrccc y p|crlc e|eclricc 2! -
28 F|clcre:, lc:cic: y cerelc: !2 -
2 Fcrrcr lec|c cOrvc, ccr vic: y :cpcrle: er nccerc 3 -
30 Ap|icccicr priner 20 32
31 SOniri:lrc e ir:lc|ccicr eOipc: ccrc: 8,!2, 28 38
32 SOniri:lrc e ir:lc|ccicr pOerlc: y verlcrc: ce vicric y c|Oniric 30 -
33 SOniri:lrc e ir:lc|ccicr lcpe: ccOrler. 5 -
34 Ccrleccicr ce ccrlere: y rcnpc: ve|icO|cre: !7 35
35 Vcciccc |crnicr crnccc er |c:c ce pcrOec y e:lcnpccc 34 36
3 SOniri:lrc e ir:lc|ccicr ce pcrccnc: 35 -
37
Cc|ccccicr |Onircric:, ccce:cric: e|eclricc:, vcz y cclc, :c|icc:
A/A
!0 38
38 FrOecc ce eOipc: ir:lc|ccc: 37 3
3 FirlOrc lirc| 38 40
40 Linpiezc lirc| 3 4!
41 Erlrec |ccc| -
MA1kI2 DL AN1LCLDLNCIAS SLCULNCIAS
Estrategias 55
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Estrategias 57
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1 clivicccespre|inircres_ererc|es 1 2 4 2 2
2 Vc||csceprcleccicr 1 2 4 2 2
3 Pep|crlec 1 1 2 1 1
4 Desncrle|cnierlcsycenc|icicres 7 10 13 10 7
5
Ccrfeccicr,sunirislrceirslc|ccicrnueL|escerlrc|es,
puerlcsernccercy_cLirelescecccirc
25 35 45 35 23
Sunirislrceirslc|ccicrecuipcs/yccrfeccicrcuclcs 30 35 40 35 20
7 Sunirislrceirslc|ccicrcepcrecp|ycenys|eelrcck 5 5 7 5 4
8 Sislenccec_ucpclcL|eycrercjescrilcric 4 4 5 4 3
9 Sunirislrcycc|ccccicrcepiscsyzccc|cs 8 10 15 11
10
Ccrc|izccicrsc|iccse|eclriccs_ererc|es,sunirislrce
irslc|ccicr_erercccre|eclriccyc|inerlcccressecurccrics
20 25 30 25 15
11 Pescrecepcrele_ererc|irlericres 2 2 4 2 2
12 Peveslinierlcserpcreces 3 5 7 5 4
13 Sunirislrcycc|ccccicrnc||c|i-riLc|ireccicrpcrele 3 4 4 3
14 Pepe||ccenurcexlericr|i-riL 2 3 5 3 3
15 Frc_ucc|e_ererc| 2 2 3 2 2
1 Cc|ccccicrce|ccri||cserfcc|ccc 7 7 10 8 5
17
Fcc|cccceLcle||csccreslruclurccec|uniric|ccccccc|cr
re_rc
22 25 30 25 15
18
CcrfeccicrnurcsL|ccueserjcrcirercs,crlepec|cy
cierrece|ueccsceverlcrcs
1 2 3 2 2
19
Ccrfeccicrnurcserescc|ercerL|ccuesceccrsu
zcpclc,vi_ccecncrreycc|unrcs
3 4 4 3
20 Fcrele_ererc| 4 4 4 3
21 Firccelec|cyZcLc|elcs 2 2 3 2 2
22
Sunirislrceirslc|ccicrceeslruclurcspcrclec|cscLre
escc|ercpcrcecuipcscecirecccrcicicrccc.
4 5
23
Vccicccce|crni_crcrncccer|csccelec|cnelc|ceck
escc|ercci||rcriccycirle|ceLcjcceescc|erc
1 1 2 1 1
24
Sunirislrceirslc|ccicrceeslruclurcsy|ue||cserlc|c
ccrru_cccpcrc|cescc|ercnelc|ceckcelec|ccepcrle
frcrlc|ceescc|ercypcrccuLierlcci||rcricc.
25 32 3 32 18
25 Fcrrcre|exlericrce|cescc|ercernccerc 8 10 15 11
2
Ccrfeccicreirslc|ccicrpuerlcer|ierrccucrlce|eclriccy
cc||ejcr
1 3 2 3 1
27 8csespcrccirecccrcicicrcccyp|crlce|eclricc 1 1 2 1 1
28 F|cfcres,fcscicsycerefcs 5 8 4
29 Fcrrcrlec|ccurvc,ccrvi_csyscpcrlesernccerc 13 15 20 1 10
30 p|icccicrpriner 2 2 3 2 2
31 Sunirislrceirslc|ccicrecuipcsLcrcs 1 1 2 1 1
32
Sunirislrceirslc|ccicrpuerlcsyverlcrcscevicricy
c|uniric
3 3 4 3 2
33 Sunirislrceirslc|ccicrlcpesccurler. 4 4 4 3
34 Ccrfeccicrceccrleresyrcnpcsve|icu|cres 2 4 3 4 2
35 Vcciccc|crni_crcrncccer|csccepcrcuecyeslcnpccc 1 2 2 2 1
3 Sunirislrceirslc|ccicrcepcrc_cncs 1 1 2 1 1
37
Cc|ccccicr|unircrics,cccescricse|eclriccs,vczycclc,
sc|iccs/
2 2 4 2 2
38 FrueLcceecuipcsirslc|cccs 4 4 4 3
39 Firlurcfirc| 2 3 4 3 2
40 Linpiezcfirc| 2 2 3 2 2
41 Erlre_c|ccc|
MA1kI2 DL 1ILMCS
1|empo
Go|dratt
No. lI3ADODFACIVIDADF3
DkACION{DIA3
D|o So|do In|c|o| Frov|s|on Frstomos
Sumo de
Ingresos
o Ant|c|podos I|qu|doc|n F|jos
Fogos de
Frstomos
Sumo de
Egresos. So|do F|no|
0 - 4.874.322,7 4.874.322,7 1 4!.50,40 - 4.874.322,7
3 !0.200,00 -
4 .7!0,22 -
5 38!.70,3! -
8.!,3 -
24 !04.842,0 - 7.542,4 4.!7.780,34
1 4.!7.780,34 4.!7.780,34 1 - 4!.50,40 220.038,7
- 3 - !0.200,00
- 2 4.58,! - 27.758,!0 3.2!.022,24
2 3.2!.022,24 3.2!.022,24 17 48.505,2 - 48.505,2 3.434.5!,2
3 3.434.5!,2 3.434.5!,2 2 - 4.58,! 4.58,! 3.42.47,7!
4 3.42.47,7! 3.42.47,7! 10 3!2.87,5 - 3!2.87,5 3.!!7.07!,!5
5 3.!!7.07!,!5 3.!!7.07!,!5 4 - .7!0,22 220.038,7 28.74,0! 2.827.322,!5
7 2.827.322,!5 2.827.322,!5 18 !5.832,7 - !5.832,7 2.8!!.48,48
8 2.8!!.48,48 2.8!!.48,48 18 - !5.832,7
- - 20 52.78,80 - 85.02,22 2.72.427,2
2.72.427,2 2.72.427,2 8 32.383,42 -
- 13 5!.02,88 -
- 21 5.835,24 -
- 1 3.470,55 - !2.22,0 2.57.!35,!7
10 2.57.!35,!7 2.437.!!,4 5.034.2, 7 42.245,7! - 220.038,7
- 11 !0.4,70 -
- 27 !3.300,00 - 28.24,20 4.748.047,45
11 4.748.047,45 4.748.047,45 23 !.744,!2 -
- 14 5.43,54 -
- 240.30!,5 -
- 20 - 52.78,80
- 21 - 5.835,24 32!.053,28 4.42.4,!7
12 4.42.4,!7 4.42.4,!7 30 !7.780,5 -
- 8 - 32.383,42
- 11 - !0.4,70
- 13 - 5!.02,88
- 27 - !3.300,00
- 1 - 3.470,55 !5.202,20 4.2!.7!,8
13 4.42.4,!7 4.42.4,!7 15 !3.420,88 -
- 32 45.7!2,70 -
- 2 - !!.400,00 70.533,58 4.35.40,5
14 4.2!.7!,8 4.2!.7!,8 7 - 42.245,7!
- 30 - !7.780,5
- 14 - 5.43,54
- 1 24.03!,03 -
- 23 !.744,!2 - 37.25,05 3.885.4,3
15 3.885.4,3 3.885.4,3 15 - !3.420,88 220.038,7
- 22 5!.423,32 -
- 34 34.32,74 -
- 22 - 5!.423,32 370.33,05 3.5!4.83,88
1 3.5!4.83,88 3.5!4.83,88 17 - 48.505,2
- 32 - 45.7!2,70
- 23 - !.744,!2 548.2,44 2.5.0!,44
17 2.5.0!,44 2.5.0!,44 24 - 20.84,!8
- 35 !23.43,8 -
- 12 8.!!,7 -
- 33 !07.044,80 - 448.327,42 2.5!7.574,03
18 2.5!7.574,03 2.5!7.574,03 34 - 34.32,74
- - 240.30!,5
- 2 2.345,28 -
- 31 !.!8,3 -
- 5 - !4.!82,!0
- 3 .03,75 - 88.838,08 !.528.735,5
1 !.528.735,5 !.528.735,5 35 - !23.43,8
- 10 - 3!2.87,5
- 1 - 24.03!,03
- 33 - !07.044,80
- - !3.33,25
- 38 - - 73.728,32 555.007,3
20 555.007,3 2.437.!!,4 2.2.!,!2 3 - .03,75 220.038,7
- 31 - !.!8,3
- 37 - 25.7,5
- 28 !.702,5 - 57.3!,7 2.4!5.777,45
21 2.4!5.777,45 2.4!5.777,45 12 - 8.!!,7
- 3 74.250,70 - 82.4!2,4 2.333.34,
22 2.333.34, 2.333.34, 38 - -
- 22 - 5!.423,32
- 28 - !.702,5
- 3 74.250,70 - 2!7.37,7 2.!!5.88,03
23 2.!!5.88,03 2.!!5.88,03 40 25.000,00 - 25.000,00 2.00.88,03
24 2.00.88,03 2.00.88,03 28 !.702,5 - !.702,5 !..285,08
25 !..285,08 !..285,08 3 - 74.250,70
40 - 25.000,00
2 - 2.345,28 !!.55,8 !.807.8,!0
.748.45,4 - .748.45,4 3.850.78,8 3.850.78,8 1.100.13, - 8.801.551,7 47.04,27
Flujc ce Ccjc
S0MA
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.
Estrategias 58
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Fo||I|cos de Fogo
1. 3e pogor EI 50% DEI Fogo CosIo IoIo| De| FroyecIo dos dos onIes de|
|n|c|or e| m|smo y e| resIo Ires cub|coc|ones.
2. Ios ocI|v|dodes esIorn cub|erIos por dos porI|dos 50% dos dos onIes de
empezor|o y un 50% o| Ierm|no de |o m|smo.
3. Ios deseembo|so por GosIos F|jos de efecIuoron con 5 dos de
onI|c|poc|on.
Estrategias 59
Red a Tiempo Estandar
1
2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 0
Actividades
Preliminares
Vallas de
Proteccion
Replanteo
Desmantelamientos y Demoliciones
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Paredes Plycem y Sheetrock
Colocacin Salidas elctricas
generales 20%
Sum. y colocacin malla Hi Rib
Conf. muros
blocks
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera
Colocacin de pisos y zcalos
Primer
Repello muro exterior
Paete general
Fino y
zabaleta
H.A. Losa
Techo
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
Sistema
agua potable y drenaje sanitario
Fraguache
22
Resane Paete
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
Bases
A/A
1
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
16
17
21
18
20 22
0 2
4
3
13
18
20
18
17
17 20 22
15 19 24
17 18
17
18
25
28
15
22
39 37 34
44 42 15
29
13
3
2
19 18
5 6 7 12 9 10 11 13 16
19
22 44
Puerta en hierro
C.E. y callejn
15
47 19
23 24 36 35
28 29 35 36 37 34
Revestimientos en paredes
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
E. baos
Colocacin de ladrillos en fachada
30 27
Luces y accesorios
elctricos
25
Confeccion contenes
y rampas vehiculares
33
Estampado
en parqueo
Inst.
paragomas
Forraje exterior de escalera en madera
Plafones, fascias y cenefas
Prueba de equipos instalados
40
Pintura final
42 39
Inst. topes
43
Limpieza final
44
23
24
26
25
28
29
27
34
30
39
35
31
36
37
38
32
40
33
41 42 43
29 33 35 36
38 40 44 47 49 47 49 44
28 33
34
39
47
47
30
27
38
47 46 44 40
41 36
40
47
47
26 31 32 38 41 45 46 47 48 49
47 35
4738
4738
4738 36 45
35 47
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
Red a Tiempo
Estandar
Diagrama de Barras a Tiempo Estandar
1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 0 22 5 6 7 12 9 10 11 13 16
VALLAS DE
PROTECCION Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Paredes Plycem y Sheetrock
Sist. agua potable y drenaje sanitario Colocacin de pisos y zcalos
Colocacin Salidas elctricas generales 20%
Resane Paete
Desmantelamientos y Demoliciones
Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro exterior Fraguache
Conf. muros blocks Primer Paete general Puerta en hierro C.E. y callejn
Fino y zabaleta Bases A/A
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera
H.A. Losa
Techo
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
Replanteo
Actividades
Preliminares
L
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28 29 35 36 37 34 30 27 25 33 40 42 39 43 44 26 31 32 38 41 45 46 47 48 49
Confeccin contenes y
rampas vehiculares
Estampado en
parqueo
Inst.
paragomas
Revestimientos en paredes
Plafones, fascias y cenefas
E. baos
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
Luces y accesorios
elctricos Prueba de equipos instalados Pintura final Limpieza final
Colocacin de ladrillos en fachada
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
Forraje exterior de escalera en madera
Muebles centrales,
puertas y gabinetes en
madera 7%
Inst. topes
Diagrama de Barras a Tiempo Estandar
1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 0 22 5 6 7 12 9 10 11 13 16
T-1
2
T-2
5
T-3
4
T-5
2
T-6
4
T-7
2
T-8
2
T-9
4
T-10
16
Colocacin Salidas elctricas generales 20% Desmantelamientos y Demoliciones
Replanteo
Actividades
Preliminares
VALLAS DE
PROTECCION Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Paredes Plycem y Sheetrock
Sist. agua potable y drenaje sanitario
Resane Paete
Sum. y colocacin malla Hi Rib Repello muro exterior
Conf. muros blocks Paete general Puerta en hierro C.E. y callejn
Fino y zabaleta Bases A/A
Muro, viga y columna escalera Estructura techo escalera
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
L
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Diagrama de Barras Con Iniciacin Tarda
28 29 35 36 37 34 30 27 25 33 40 42 39 43 44 26 31 32 38 41 45 46 47 48 49
T- 4
1
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
Luces y accesorios
elctricos Prueba de equipos instalados Pintura final Limpieza final
Confeccin contenes y
rampas vehiculares
Estampado en
parqueo
Inst.
paragomas
Colocacin de pisos y zcalos
Revestimientos en paredes
Plafones, fascias y cenefas
E. baos
Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
Primer
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
H.A. Losa
Techo
Forraje exterior de escalera en madera
Muebles centrales,
puertas y gabinetes en
madera 7%
Inst. topes
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
Diagrama de Barras Con
Iniciacin Tarda
Diagrama de Barras a Tiempo Goldratt.
L
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1 2 3 4 8 14 15 17 18 19 20 21 23 24 0 22 27 25 5 6 7 12 9 10 11 13 16 26
Va lla s d e
p rote c c i n
Fa c ha d a d e b ote lla s c on e struc tura d e a luminio la c a d o c olor ne g ro
Confe c c i n
c onte ne s y ra mp a s
ve hic ula re s
Esta mp . e n
p a rq ue o
Inst.
p a ra g oma s
Pa re d e s Plyc e m y She e troc k
Sist. a g ua p ota b le y
d re na je sa nita rio Coloc a c i n d e p isos y z c a los Re ve stimie ntos e n p a re d e s Pla fone s, fa sc ia s y c e ne fa s
E. b a os
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s
g e ne ra le s 20% Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s g e ne ra le s 0%
Luc e s y
a c c e sorios
e l c tric os
Prueba de
equipos
instalados Pintura fina l
Limp ie za
fina l
Re sa ne Pa e te
De sma nte la mie ntos y De molic ione s
Sum. y c oloc a c i n
ma lla Hi Rib
Re p e llo muro
e xte rior
Fra g ua c he Coloc a c i n d e la d rillos e n fa c ha d a
Conf. muros
b loc ks Prime r Pa e te g e ne ra l
Pue rta s y ve nta na s
vid rio y a luminio
Pue rta e n hie rro
C.E. y c a lle j n
Fino y
za b a le ta Ba se s A/ A
Muro, viga y
columna escalera Estruc tura te c ho e sc a le ra
H.A. Losa
Te c ho Forra je e xte rior d e e sc a le ra e n ma d e ra
Mue b le s c e ntra le s, p ue rta s y g a b ine te s e n ma d e ra 93%
Mue b le s c e ntra le s,
p ue rta s y g a b ine te s
e n ma d e ra 7%
Eq uip os a ire a c ond ic iona d o y c onfe c c i n d uc tos
Sum. e insta la c i n e struc tura s y hue lla s e n tola c orrug a d a p a ra e sc a le ra me ta ld e c k
Forra je d e te c ho c urvo c on vig a s y sop orte s e n ma d e ra
Inst. top e s
Re p la nte o
Actividades
Preliminares
21
Diagrama de Barras
a Tiempo Goldratt.
1 2 3 4 8 0 5 6 7 12 9 10 11
Va lla s d e
Prote c c i n Fa c ha d a d e b ote lla s c on e struc tura d e a luminio la c a d o c olor ne g ro
Sist. a g ua p ota b le y
d re na je sa nita rio
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s
g e ne ra le s 20%
Re sa ne
Pa e te
De sma nte la mie ntos y De molic ione s
Sum. y c oloc a c i n
ma lla Hi Rib
Mue b le s c e ntra le s, p ue rta s
Re p la nte o
Ac tivid a d e s
Pre limina re s
Conf. muros
b loc ks Pa e te g e ne ra l
Fino y
za b a le ta
Muro, vig a y
c olumna e sc a le ra
Eq uip os a ire a c ond ic iona d o y c onfe c c i n d uc tos
Sum. e insta la c i n e struc tura s y hue lla s e n tola c orrug a d a
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Diagrama de Barras con Buffer
14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 39 13 16 26 31 32 38
Confe c c ion
c onte ne s y ra mp a s
ve hic ula re s
Esta m.
e n p a rq ue o
Inst.
p a ra g oma s
Pa re d e s
Plyc e m y She e troc k
Coloc a c i n d e p isos y z c a los Re ve stimie ntos e n p a re d e s Pla fone s, fa sc ia s y c e ne fa s
E. b a os
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s g e ne ra le s 0%
Luc e s y
a c c e sorios
e l c tric os
Prue b a d e e q uip os
insta la d os Pintura fina l
Limp ie za
fina l
Re p e llo muro
e xte rior Fra g ua c he Coloc a c i n d e la d rillos e n fa c ha d a
y g a b ine te s e n ma d e ra 93%
Mue b le s c e ntra le s,
p ue rta s y g a b ine te s
e n ma d e ra 7%
Forra je d e te c ho c urvo c on vig a s y sop orte s e n ma d e ra
Prime r
Pue rta s y ve nta na s
vid rio y a luminio
Ba se s
A/ A
Estruc tura te c ho e sc a le ra
H.A. Losa
Te c ho Forra je e xte rior d e e sc a le ra e n ma d e ra
p a ra e sc a le ra me ta ld e c k
Inst. top e s
Pue rta e n hie rro
C.E. y c a lle j n
Diagrama de
Barras con Buffer
1
2 3 4 8 0 5 6 7 12 9 10 11
Va lla s d e
Prote c c i n Fa c ha d a d e b ote lla s c on e struc tura d e a luminio la c a d o c olor ne g ro
Sist. a g ua p ota b le y
d re na je sa nita rio
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s
generales 0% esmantelamientos y emoliciones Replanteo
cti idades
Preliminares
Resane
Pa e te
Sum. y c oloc a c i n
malla Hi Rib
Conf. muros
blocks Pa e te g e ne ra l
ino y
zabaleta
Muro, viga y
columna escalera
ueblescentrales puertas
Eq uip os a ire a c ond ic iona d o y c onfe c c i n d uc tos
Sum. e insta la c i n e struc tura s y hue lla s e n tola c orrug a d a
Diagrama de Barras Indicando Limitaciones
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14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 39 13 16 26 31 32 38
Confeccion
contenes y rampas
ehiculares
Estam.
en parqueo
nst.
paragomas
Coloc a c i n d e p isos y z c a los Re estimientos en paredes Plafones fasciasy cenefas
E. b a os
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s g e ne ra le s 0%
ucesy
accesorios
e l c tric os
Prueba de equipos
instalados Pintura final
impieza
final
Repello muro
e terior raguache Coloc a c i n d e la d rillos e n fa c ha d a
Primer
Puertasy entanas
idrio y aluminio
Puerta en hierro
C.E. y c a lle j n
ases
ueblescentrales
puertasy gabinetes
en madera %
Estructura techo escalera
H. . osa
echo orraje e teriorde escalera en madera
nst. topes
orraje de techo cur o con igasy soportesen madera
y gabinetesen madera %
p a ra e sc a le ra me ta ld e c k
Paredes
Plycem y Sheetrock
Diagrama de Barras Indicando
Limitaciones
1 2 3 4 8 0 5 6 7 12 9 10 11
Va lla s d e
Prote c c i n Fa c ha d a d e b ote lla s c on e struc tura d e a luminio la c a d o c olor ne g ro
Sist. a g ua p ota b le y
d re na je sa nita rio
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s
g e ne ra le s 20%
De sma nte la mie ntos y De molic ione s Re p la nte o
Ac tivid a d e s
Pre limina re s
Re sa ne
Pa e te
Sum. y c oloc a c i n
ma lla Hi Rib
Conf. muros
b loc ks
Pa e te g e ne ra l
Fino y
za b a le ta
Muro, viga y
columna escalera
Mue b le s c e ntra le s, p ue rta s
Eq uip os a ire a c ond ic iona d o y c onfe c c i n d uc tos
Sum. e insta la c i n e struc tura s y hue lla s e n tola c orrug a d a
Diagrama de Barras con Solucin de Limitaciones
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14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 39 13 16 26 31 32 38
Confe c c ion
c onte ne s y ra mp a s
ve hic ula re s
Esta m.
e n p a rq ue o
Inst.
p a ra g oma s
Pa re d e s Plyc e m
y She e troc k
Coloc a c i n d e p isos y z c a los
Re ve stimie ntos e n p a re d e s Pla fone s, fa sc ia s y c e ne fa s
Coloc a c i n Sa lid a s e l c tric a s g e ne ra le s 0%
Luc e s y
a c c e sorios
e l c tric os
Prue b a d e e q uip os
insta la d os Pintura fina l
Limp ie za
fina l
Re p e llo muro
e xte rior Fra g ua c he Coloc a c i n d e la d rillos e n fa c ha d a
Ba se s
A/ A
Estruc tura te c ho e sc a le ra
H.A. Losa
Te c ho
E. b a os
Mue b le s c e ntra le s,
p ue rta s y g a b ine te s
e n ma d e ra 7% Forra je e xte rior d e e sc a le ra e n ma d e ra
Prime r
Pue rta s y ve nta na s
vid rio y a luminio
Pue rta e n hie rro
C.E. y c a lle j n
Inst. top e s
Forra je d e te c ho c urvo c on vig a s y sop orte s e n ma d e ra
y g a b ine te s e n ma d e ra 93%
p a ra e sc a le ra me ta ld e c k
RutaCriticaCPM PERT 21
Diagrama de Barras con
Solucin de Limitaciones
1 2 3 4 8 0 5 6 7 12 9 10 11
3 4 8 14 15 17 5 6 7 12 10 11 13
Lunes Martes Sbado Mircoles Jueves Viernes
Vallas de
Proteccin Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
Sist. agua potable y
drenaje sanitario
Colocacin Salidas elctricas
generales 20%
Desmantelamientos y Demoliciones
Actividades
Preliminares
Resane
Paete
Sum. y colocacin
malla Hi Rib
Conf. muros
blocks
Paete general
Fino y
zabaleta
Muro, viga y
columna escalera
Lunes Martes Sbado Mircoles Jueves Viernes Lunes
Muebles centrales, puertas
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada
L
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Diagrama de Barras Calendarizado y con Buffer de Recursos
14 15 17 18 19 20 21 23 24 28 29 35 36 37 34 22 30 27 25 33 40 39 13 16 26 31 32 38
18 19 20 21 24 28 29 22 27 25 26 31 2 4 8 5 7 12 9 11 14 1 10 15 16 17 18
JUNIO MAYO
Confeccion
contenes y rampas
vehiculares
Estam.
en parqueo
Inst.
paragomas
Paredes Plycem y Sheetrock
Colocacin de pisos y zcalos
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
Luces y
accesorios
elctricos
Prueba de equipos
instalados Pintura final
Limpieza
final
BUFFER DE RECURSOS
Revestimientos en paredes Plafones, fascias y cenefas
Repello muro
exterior Fraguache Colocacin de ladrillos en fachada
E. baos
BUFFER DE RECURSOS
BUFFER DE RECURSOS
Bases
A/A
Estructura techo escalera
H.A. Losa
Techo
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7% Forraje exterior de escalera en madera
Inst. topes
Primer
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
Puerta en hierro
C.E. y callejn
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
Martes Sbado Mircoles Jueves Viernes Lunes Martes Sbado Mircoles Jueves Viernes Lunes Martes Mircoles Sbado Viernes Lunes Martes Sbado Mircoles Jueves Viernes Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
y gabinetes en madera 93%
para escalera metaldeck
Diagrama de Barras Calendarizado
y con Buffer de Recursos
La Meta.
Un proceso de mejora continua.
Escrito en un estilo de thriller de ritmo
rpido, el objetivo es agarrar la novela
que est transformando la gestin de
pensar en todo el mundo occidental. El
autor ha sido descrito por la revista For-
tune como gur de la industria y por
BusinessWeek como un genio .
Es un libro para recomendar a tus ami-
gos en la industria - incluso a sus jefes
- pero no a su competitors.Alex Rogo es
un gerente de planta agobiada de traba-
jo cada vez ms desesperadamente para
tratar de mejorar el rendimiento.
Su fbrica es rpidamente hacia una ca-
tstrofe. As que es su matrimonio. Tie-
ne noventa das para salvar a su planta
- o ser cerrado por la central del con-
sorcio, con cientos de puestos de traba-
jo. Se necesita un encuentro casual con
una compaera de los das de estudiante
- J ons - que le ayudara a salir de las
formas convencionales de pensar para
ver lo que hay que done.The historia de
la lucha de Alex para salvar su planta es
ms que la lectura compulsiva. Contiene
un mensaje serio para todos los direc-
tivos de la industria y explica las ideas
que subrayan la Teora de Restricciones
(TOC), desarrollado por Eli Goldratt.
Eliyahu M. Goldratt es un lder interna-
cionalmente reconocido en el desarrollo
de nuevos conceptos de gestin empre-
sarial y sistemas, y los actos como edu-
cador de muchas de las empresas del
mundo. La edicin 20 aniversario in-
cluye una serie de detalladas entrevistas
de estudios de caso por David Whitford,
Editor at large, Fortune Small Business,
que exploran cmo las organizaciones
alrededor del mundo han sido transfor-
madas por las ideas de Eli Goldratt.
Datos: Rstica, 349 pginas
Cadena de crtica.
Cadena Crtica, una novela apasio-
nante negocio de ritmo rpido, hace de
Gestin de Proyectos lo que las otras
novelas de Eli Goldratt han hecho por
la produccin y comercializacin. los
libros del Dr. Goldratt han transformado
el pensamiento y las acciones de la ges-
Eliyahu M.
Goldratt:
sus escritos.
Estrategias 60
tin de todo el mundo.
Datos:- 1997 - 246 pgina
La Carrera.
La carrera es un libro inusual. Sus men-
sajes no pueden ser captadas simple-
mente mirando a travs de los grcos.
Se puede entender mejor leyendo el
texto. Es an ms profundamente com-
prendido y til cuando la gente de fa-
bricacin en todos los niveles analizar
sus implicaciones y aplicacin a sus
propios medio ambiente.La Carrera le
permite obtener un sistema superior -
Drum-Buffer-Rope - para generar conti-
nuas mejoras logsticas. Tambin ilustra
cmo se centrar en la mejora de los
procesos que tendrn el mayor impacto
en su ventaja competitiva. El eplogo y
concursos apndice dar la visin lector
reexivo en la forma de iniciar y luego
extender un proceso de mejora continua
a otras reas como la comercializacin y
el control nanciero.
Datos: 1994 - 280 pginas
El sndrome del pajar: Informacin ta-
mizado De los datos ocenicos
Una visita obligada para todos los ge-
rentes interesados en responder a los
desafos del siglo 21. Usted ver las di-
ferencias entre los datos y la informa-
cin en una nueva luz, y entender con
precisin cmo malentendido esas dife-
rencias pueden afectar la calidad de sus
decisiones.
Datos: 2006 - 262 pginas
No es suerte
Se ha producido un cambio de la pol-
tica a nivel de consejo. Efectivo que se
necesita y las empresas Alex Rogo son
para estar en el bloque. Alex se enfrenta
a un cruel dilema. Si completa con xito
la recuperacin de sus empresas en las
que se pueden vender para el mximo
rendimiento: si no van a ser cerradas.
De cualquier manera Alex y su equipo
estarn sin trabajo. Parece que todos
pierden, tanto para Alex y para su equi-
po. Y como si no tiene suciente para
hacer frente a sus dos hijos se han con-
vertido en teenagers.As Alex se enfrenta
con problemas en el trabajo y en casa,
empezamos a entender el alcance com-
pleto de poderosas tcnicas de Eli Gol-
dratt. No es suerte revela varios de los
Procesos de Pensamiento-tcnicas que
producen consistentemente soluciones
beneciosas para todos a problemas
aparentemente imposibles.
Datos: 1994 - 283 pginas
La eleccin.
Es un libro de losofa, donde el autor
Eliyahu M. Goldratt explica su forma
de pensar sobre la realidad y las conse-
cuencias de pensar con claridad. El libro
est estructurado como un dilogo entre
el autor y su hija de Efrat, donde trata
de explicar con claridad la forma en que
piensa, y los obstculos que impiden a
las personas de pensar de la misma ma-
nera. Intercalados entre los dilogos son
los casos puntuales que demuestren o
profundizar sobre las cuestiones plan-
teadas en la discusin. El contenido de
este libro podra ser visto como la ex-
plicacin de los principios bsicos sobre
los que se basa el TOC procesos de pen-
samiento.
Datos: 2008
Fuentes:
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Choice_(book)
http://books.google.com.do/books?id=B0Y9PgA
ACAAJ&dq=inauthor:Eliyahu+inauthor:M+in
author:Goldratt&hl=en&ei=ReLDS8WnE8O88
gaJz_DqCA&sa=X&oi=book_result&ct=result&
resnum=1&ved=0CCsQ6AEwAA
Estrategias 61
Cadena Critica
Cadena Critica
BIBLIOGRAFIA
1. Goldratt , Eliyahu M. Cadena Crtica. Impreso en
Grca MPS S.R.L., Buenos Aires, Argentina. Ao 2007
2. Goldratt , Eliyahu M. La Meta, Un Proceso de
Mejora Continua. 3era. Edicin. Impreso en Artes Grcas
Color EFE, Buenos Aires, Argentina. Ao 2008
Teora de las Restricciones.
Autor: No indicado. Sin Fecha de Publicacin. Consultado
03-03-2010.
http://www .maconsultora.com/Restricciones.html
Teora de las Restricciones. Artculos sobre TOC
Autor: Hctor De Bernardo. Sin fecha de publicacin. Consul-
tado 03-03-2010
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/index.asp
TOC- Aplicacin de la Teora de las Restricciones
Autor: No indicado. Publicado el 19 Marzo 2010. Consultado
03-04-10
http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-de-la-teoria-de-
las-restricciones/
Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?
Autores: Hctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, Publicado
en Enero 2004. Consultado 29-3-10
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mv?sec=14&num=82
Teora De Las Restricciones
Autor no especicado. Sin fecha de publicacin. Consultado
03-04-10
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/ mbapage/BoletinesElectro-
nicos/Medio%20 Empresarial/6%20n57%20may.04/ empre-
sa_teoriarestric.htm
TOC: De Lo Complejo A Lo Sencillo
Autor: Mauricio Barragn Moreno. Produccin, procesos y
operaciones
Publicado 07-2003. Consultado 05-04-10
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/
ger/toccs.htm
Biografa de Eli Goldratt
http://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=21
Teoria De Restricciones Y Su Proceso De Pensamiento (Una
Breve Sntesis)
Autor: Orlando Aguilar. Publicado en Mayo del 2003. Consul-
tado 13-3-2010
ht t p: / / www. pi e ns a l o. c om/ doc ume nt os . php? i d_
documentos=11
Simplicidad en un Mundo Complejo:
El enfoque de la Teora de las Restricciones y el Drum-Buffer-
Rope para la Manufactura
Autor: No indicado. Sin fecha de publicacin. Consultado el
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http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos-1.php
La Teora de las Restricciones y el Factor Humano.
Autor: Jos Pedro Pagano - Consultor de management, estra-
tegia y optimizacin de empresas
http://www.bas.com.ar/Default.aspx?HF=articulos_teoria_
restricciones.htm
Bibliografia
Webgrafia
imagengrafia
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MACCI O-TENSO-
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Direccin Ave. Lope de Vega esq. Max Henrquez Urea
Ao inicio/trmino obra Octubre 2009/Diciembre 2009
Diseo Conceptual Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Diseo arquitectnico Arq. Mariluz Wiese y Arq. Clara M. Mor G.
Empresa Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Colaboradores
Arq. Claudia Mercedes S., Arq. Vanessa Heredia, Arq. Wagner
Valdez, Arq. Geraldine Man, Arq. Jorge Ventura
Diseo estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Diseo elctrico Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Diseo sanitario Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo sistema de A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Diseo interior/decoracin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Diseo iluminacin Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores/ Roa Ingenieros, S.R.L.
Contratista general Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis Gonzlez
Ficha tcnica
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FkOYECIO: Lo V|o de E| CoIodor
Ing. / Arq. residente Ing. Mayelin Cabral, Ing. Luis Gonzlez
Supervisin Ing. Mario Ariza
Maestro de obras Bernardino De Len
Instalaciones elctricas Ing. Ubaldo Roa (Roa Ingenieros, S.R.L.)
Instalaciones sanitarias Mor & Wiese, Arquitectura e Interiores
Instalaciones A/A Ing. Alejandro De los Santos (Hach De los Santos)
Estructuras metlicas Ing. Vctor Lora
Estructuras de madera Mairen Vlez. (Taller de ebanistera Mavedi)
Fachada botellas Ing. Orazio Viro (Cerartec)
Luminarias Lux Gallery
Ventanas y puertas Alberto Camilo (Alumiter)
Cadena Critica