Management Automanagement PorPETERF.

DRUCKER
Elxitoenlaeconomadelconocimientolesperteneceaquienesconocensuspropiospuntosfuertes, susvalores,ysusformasderendirmejor.

Aquellos que han tenido ms xito en la historia de la humanidad un Napolen, un DaVinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a s mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los lmites de la existencia humana comn y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribucin. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 aos, lo cual significa saber cmo y cundo cambiar nuestro trabajo. Culessonmispuntosfuertes? La mayora de la gente considera que sabe en qu se desempea mejor. Por lo general, estn equivocados. Es ms frecuente que sepan en qu fallan; en esto tambin suelen equivocarse. Sin embargo, una persona slo puede desempearse a partir de su fortaleza. Uno no puede desarrollar su rendimientobasndoseensuspuntosdbiles,msancuandosetratadealgoquenosabehacer. A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacaenunadeterminadacondicinoposicinsocialyse insertabaenunaespecialidadlaboral:elhijo de un campesino tambin estaba destinado a ser campesino; la hija de un artesano, esposa de un artesano, y as sucesivamente. Pero en la actualidad la gente tiene opciones. Para saber a dnde pertenecemos,debemosconocernuestrospuntosfuertes. La nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs del anlisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisin clave o emprenda una accin clave, escribaloqueesperaqueocurra.Nueveodocemesesmstarde,comparelosresultadosrealesconlas que fueron sus expectativas. Este mtodo lo vengo aplicando desde hace quince o veinte aos, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostr, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensin intuitiva de las personas tcnicas, sean ingenieros o contadores o investigadoresdemercado.Tambinmedemostrquenotengodemasiadoecoentrelosgeneralistas. Elanlisisdefeedbacknoes,porcierto,algonuevo.Loinventunsemidesconocidotelogoalemnen algn momento del siglo catorce, y lo retomaron de manera independiente John Calvin e Ignacio de Loyola unos 150 aos ms tarde; cada uno de ellos lo incorpor a sus seguidores. De hecho, el constanteanlisisderendimientoyresultadosqueestehbitoproduceexplicaelmotivoporelcuallas instituciones que estos dos hombres fundaran, el calvinismo y la orden jesutica, llegaron a dominar Europaenmenosde30aos. Sisepracticaconconstancia,estesencillomtodoledemostrarenpocotiempo,quizdosatresaos, cules son sus puntos fuertes: y esto es lo ms importante que usted debe conocer. El mtodo le demostrarqueloquehaceodejadehacerloprivadeaprovecharafondolosbeneficiosdesuspuntos

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fuertes. Le indicar los temas para los que no es demasiado competente. Por ltimo, le demostrar en qureascarecedepuntosfuertesy,enconsecuencia,nopuededesempearse. El anlisis de feedback implica varios temas de accin. Primero y principal, concntrese en sus puntos fuertes.Ubquesedondeestospuntosfuertespuedanproducirresultados. Segundo, dedquese a mejorar sus puntos fuertes. El anlisis pronto le mostrar dnde necesita perfeccionar sus tcnicas o adquirir otras nuevas. Tambin le mostrar los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocacin por las matemticas, perocualquierapuedeaprendertrigonometra. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual est ocasionando una ignorancia paralizante, y suprelo.Sonmuchaslaspersonas(especialmentelasquesonaltamentecompetentesendeterminado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras reas de conocimiento, o que consideran que la inteligenciapuedereemplazaralosconocimientos.Porejemplo,losingenierosdeprimeralneasuelen enorgullecerse de no saber nada del gnero humano. Consideran que sus congneres son demasiado desordenados para la eficiente mentalidad de ingeniera. En contraposicin, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o mtodos cuantitativos en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las tcnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayorprovechoposibledesuspuntosfuertes. Esigualmenteimportantecorregirlosmaloshbitos:todoloqueustedhaceodejadehacerquepueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hbitos aparecen en seguida con el feedback. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad.Comomuchagentebrillante,creequelasideasmuevenmontaas.Perolasquemuevenlas montaas son las topadoras; las ideas muestran a dnde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deber aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificacin del proyecto. Debe encontrar gente que lleve a cabo el proyecto y debe explicrselo. Debe adaptar su proyectoymodificarloamedidaquelovaimplementando.Y,porltimo,debedecidircundodejarde imponerelproyecto. Al mismo tiempo, el feedback tambin revelar si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educacin. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organizacin. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que estn en contacto entre s crean friccin. Esto vale tantopara los seres humanos como para los objetos inanimados.Buena educacin:cosas sencillas comodecir"porfavor"y"gracias"yconocerelnombredeunapersonaopreguntarporsufamilia,que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jvenes brillantes, a menudo no lo entienden. Si el anlisis demuestra que el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperacin de los dems,esprobablequelacausasealafaltadecortesa,osea,lafaltadeeducacin. La comparacin de sus expectativas con sus resultados tambin le indicar aquello que no debe hacer. Todostenemosunagrancantidaddereasenlasquenocontamosconningntalentoohabilidadyno podramos llegar siquiera a ser mediocres. Una persona no debera aceptar trabajo en dichas reas, especialmente cuando se requieren conocimientos. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las reasenlasqueunonoesdemasiadocompetente.Llevamuchomstrabajoyenergasperfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que perfeccionarse de un desempeo muy buenoparallegaraserexcelente.Sinembargo,lamayoradelaspersonas,especialmentelosmaestros ylasorganizaciones,seconcentranentransformaralosincompetentesenmediocres.Lasenergas,los recursos y el tiempo deberan dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en un ejecutanteestrella.

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Cmomedesempeo? Es increble la poca cantidad de gente que sabe cmo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayora de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempean de manera distinta. Es muchsima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prcticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, "Cmo me desempeo?" puede constituir una pregunta an ms importante que "Cules son mis puntos fuertes?" Aligualquenuestrospuntosfuertes,lamaneraenquenosdesempeamosesexclusivadecadaunode nosotros. Es cuestin de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formacin,porciertoqueseformamuchoantesdequeunapersonavayaatrabajar.Ylaformaenque unapersonasedesempeaesinnata,igualquelesonpropiasaquellasreasenlasquefuncionabieno mal. La manera de desempearse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si as ocurriera, sera una tarea sumamente ardua. As como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, tambin se consiguen al desempearse lo mejor posible. Por lo general con slo algunos rasgos de personalidad puede determinarsecmosedesempeaunapersona. Soy lector o soy escucha? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es lector o escucha. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cul de las dos categoras pertenecen. Pero he aqu algunos ejemplos quedemostrarncuntodaopuedeacarrearestaignorancia. Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el nio mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba undominio total de lo que se le preguntaba,yera capaz de describir una situaciny explicar una poltica en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez aos ms tarde, los mismos periodistas que lo haban admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducan que el ex presidente les hablaba con rodeos, que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Y vivan burlndosedelpordespedazarelidiomainglsconsusbalbuceosyrespuestasmonosilbicas. Aparentemente,Eisenhowernosabaqueeraunlectorynounescucha.CuandoeraComandanteen Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadasporescritoporlomenosmediahoraantesdeliniciodeunaconferenciadeprensa.Deesta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situacin. Cuando fue presidente sucedi a dos escuchas, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres saban que eran escuchas, y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizs Eisenhower haya considerado que tena que hacer lo que haban hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era,nipormucho,uncasoextremo. Algunosaosdespus,LyndonJohnsondestruysupresidencia,engranmedida,alnodarsecuentade queeraunescucha.Supredecesor,JohnKennedy,eraunlectorquehabareunidoungrupobrillante de escritores para asistirlo, asegurndose de que escribieran para l antes de encarar personalmente cualquiertema.Johnsonmantuvoestepersonal,yellossiguieronescribiendo.Aparentementelnunca entendiunapalabradeloqueleescriban.Sinembargo,comosenador,Johnsonhabasidoexcelente; dadoque,porsobretodaslascosas,loscongresistasdebensaberescuchar. Son pocas las personas que, siendo escuchas, pueden convertirse en lectores competentes, y viceversa. En consecuencia, el escucha que intente ser lector sufrir el destino de Lyndon Johnson,

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en tanto que el lector que intente ser escucha sufrir el destino de Dwight Eisenhower. No rendirn almximoynolograrnloqueseproponen. Cmo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cmo se desempea uno es cmo se aprende. A muchos grandes escritores, y valga el ejemplo de Winston Churchill, les va mal en la escuela. Por lo general, recuerdan su poca de colegio como una tortura. Pero son pocos los compaeros que tienen ese recuerdo. Puede que no hayan disfrutado demasiado de sus clases, aunque, en realidad, lo que ms los torturaba era el aburrimiento. La explicacin radica en que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como en la escuela nolespermitenesto,sacanmalasnotas. En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta,espavorosoquelosobliguenaseguirlaspautasdeenseanzadelaescuela.Dehechoexisten quizmediadocenademanerasdeaprender. Hay gente que, como Churchill, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dej un legado profuso de anotaciones; sin embargo, deca que en realidad casi nunca las miraba cuando compona. Cuando le preguntaban para qu las anotaba, dicen que responda, "Si no las escribo de inmediato me las olvido instantneamente. Lo que anoto nunca me lo olvido, y no necesito volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchndoseasmismashablar. Unaltoejecutivoqueconozco,quetransformunaempresafamiliarmediocreenlacompaalderdel sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Sola convocar a todo su personal superior a suoficinaunavezporsemana,yluegoleshablabadurantedosotreshoras.Planteabatemasreferidos alaspolticasdelaempresa,yparacadaunadeellaspresentabaadiscusintresposicionesdiferentes. Raravezsolicitabacomentariosopreguntas;lonicoquenecesitabaeraunpblicoantequienexponer para escucharse a s mismo hablar. As aprenda. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un mtodo inusual. Muchos abogados litigantes sumamente exitosos aprenden de esta misma manera, al igual que muchos diagnosticadores mdicos (y yo tambin). Detodosloscomponentessignificativosdelconocimientodeunomismo,lacomprensindecmouno aprende es la habilidad ms fcil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, "Cmo aprende?", casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, "Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeo; o, ms bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeo. "Cmomedesempeo?"y"Cmoaprendo?"sonlasprimeraspreguntasaformular.Perodeninguna manera son las nicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, tambin debe preguntarse, "Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deberpreguntarse,"Enqutipoderelacin?" Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran hroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado y quiz la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos, dijo, "Patton es el mejor subordinadoquehayabrindadojamselejrcitonorteamericano,peroseraunpsimocomandante".

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Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen grandes talentospedaggicos;otrassonincompetentesenestarea. Otra pregunta fundamental es, "Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?" Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presin de tomar la decisin. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguenapensarparaluegotomardecisionesyprocedersegnlasmismasconceleridad,confianzaen smismasyvalor. Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organizacin suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafn mximo requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confan como asesor; en ese puesto, esa persona es sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la mxima jefatura. Sabe cul debe ser la decisin a tomar, pero no puede aceptar la decisindellevarlaacabo. Otraspreguntasimportantesaformularson,"Medesempeobienbajopresin,onecesitounmbito predecible y altamente estructurado? Trabajo mejor en una gran organizacin o en una pequea?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de mbitos. Una y otra vez he visto gente de muchsimo xitoengrandesorganizacionesque,alpasarseaotramspequea,slosedesempeabacontorpeza. Yviceversa,porsupuesto. Vale la pena repetir la conclusin: no trate de cambiar; lo ms probable es que fracase. Pero trabaje mucho para mejorar sudesempeo. Ytrate deno aceptar trabajos en los quenopueda desempearse oenlosquesurendimientoseabajo. Culessonmisvalores? Para poder llevar a cabo su automanagement, por ltimo deber usted preguntarse, "Cules son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la tica. Con respecto a esta ltima, las reglas son iguales para todoelmundo,ylapruebaessencilla.Yoladenominola"pruebadelespejo". En los primeros aos de este siglo, el diplomtico ms respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemn en Londres. Era evidente que estaba destinado para grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su pas, o su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunci abruptamentepara nopresidir una comidaofrecidapor el cuerpo diplomtico aEduardo VII.El reyera conocido como un gran mujeriego, y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunin que deseaba. Dicenqueelembajadorexpres,"Meniegoamiraraunproxenetaenelespejocuandomeafeito". Esa es la prueba del espejo. La tica requiere que usted se formule esta pregunta, "Qu clase de personadeseoverenelespejoalamaana?"Loqueesconductaticaenunaorganizacinosituacin lo es tambin en cualquier otra. Pero la tica configura slo una parte de un sistema de valores, especialmentedelsistemadevaloresdeunaorganizacin. Si una persona trabaja en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con elsuyopropio,estcondenadaalafrustracinyalmaldesempeo. Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa, cuya empresa fue adquiridaporunaorganizacinmsgrande.Despusdelaadquisicinlaascendieronparahacereltipo detareaenquemejorsedesempeaba,queincluaseleccionarpersonalparacargosimportantes.Esta ejecutivacrea firmemente que una empresa debecontratar gentede afuera para este tipo depuestos

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slo una vez agotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compaa. Sin embargo,sunuevaempresapreferabuscarafuerapara"incorporarsangrenueva".Enrealidad,ambos enfoques tienen sus ventajas; quiz lo correcto sera tomar un poco de cada uno. Sin embargo, son bsicamente incompatibles, no en cuanto a polticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente, distintos enfoques de la responsabilidad de una organizacin para con su gente y con su desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribucin ms importante de una persona a un emprendimiento. Tras varios aos de frustraciones, la ejecutiva renunci, con la consiguiente prdida financiera. Sus valores y los de la organizacineran,sencillamente,incompatibles. De manera similar, el hecho de que una compaa farmacutica intente obtener buenos resultados a travs de pequeos esfuerzos constantes o por medio de grandes descubrimientos geniales pero arriesgadosnodepende,enprincipio,deuntemaeconmico.Losresultadosdecualquieradeestasdos estrategias pueden ser parecidos. En ltima instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valoresquecontemplalacontribucindelaempresaenfuncindeayudaralosmdicosensutarea,y unsistemadevaloresqueseorientahacialosdescubrimientoscientficos. Tambin el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la mira puesta en el largo plazo constituye una cuestin de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptossoncompatibles.Perosabenmslosempresariosexitosos.Esciertoquetodaempresadebe producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada organizacin debe determinar su propia prioridad. No es, bsicamente, un desacuerdo de tipo econmico. Es, ms que nada, un conflicto de valores con respecto a la funcin deunaempresaylaresponsabilidaddelagestin. Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su xito segn la cantidad de nuevos feligreses. Sus lderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva que se una a la congregacin. El Buen Dios proveer luego a sus necesidades espirituales, al menos una buena parte. Otra iglesia evanglicapastoralconsideraqueloimportanteeselcrecimientoespiritualdelaspersonas.Estaiglesia desalientaaquienesseleacercansimantienenunadistanciaespiritual. Nuevamente, esta no es una cuestin de cifras. A simple vista parecera que la segunda iglesia va creciendo ms lentamente. Sin embargo, retiene una proporcin mucho mayor de miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es ms slido. Este tampoco es un problema teolgico; si lo es, al menosnoesloprincipal.Setratadeunproblemadevalores.Enundebatepblico,unodelospastores sostuvo, "A menos que primero vengan a la iglesia, nunca encontrarn la puerta del Reino de los Cielos". "No", respondi el otro. "Hasta que no busquen la puerta del Reino de los Cielos no tienen nada que hacerenlaiglesia". Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no slo se frustrar, sino que tampoco rendir buenos resultados. Lospuntosfuertesdeunapersonaylamaneraenquedichapersonasedesempeararavezentranen conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien incluso sumamente bien y con

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muchoxitopuedenocompadecerseconsusistemadevalores.Enesecasoesposiblequenovalgala penadedicarlelavidaaesetrabajo(nisiquieraunapequeaparte). Permtame insertar aqu una observacin personal. Hace muchos aos yo tambin tuve que decidir entremisvaloresyloqueestabahaciendoconxito.Meestabayendomuybiencomojovenbanquero de inversiones en Londres a mediados de la dcada del 30, y el trabajo por cierto que se llevaba bien con mis puntos fuertes. Sin embargo, yo no vea la trascendencia de mi tarea como gerente. Me daba cuentadequeloqueammeimportabaeralagente,misvaloresestabanenotrolado:tampocotena ningn inters en ser algn da el hombre ms rico del cementerio. No tena ni dinero ni otras propuestas laborales. No obstante, a pesar de la prolongada depresin econmica, renunci... y fue lo correcto.Enotraspalabras,losvaloressonydebenserlapruebadefinitiva. Adndepertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Por ejemplo, los matemticos, los msicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro aos por lo general ya son matemticos, msicos o cocineros. Los mdicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes.Perolamayoradelagente,especialmentequienestienengrandesdones,nosabenrealmentea dnde pertenecen hasta bastante despus de los veinte. Sin embargo, para esa poca ya deben conocerlarespuestaalastrespreguntas:"Culessonmispuntosfuertes?","Cmomedesempeo?" y"Culessonmisvalores?"Entoncespuedenydebendecidiradndepertenecen. Podradecirse,almenos,queyaestaranencondicionesdedecidiradndenopertenecen.Lapersona que aprendi que no se desempea bien en una gran organizacin ya debera haber aprendido a decir quenocuandoleofrecenuncargoenunaempresadeestetipo.Lapersonaqueaprendequenopuede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Un General Patton (quien quiz personalmente jams haya aprendido esto) deberahaberaprendidoadecirlequenoauncomandoindependiente. Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a unapersona contestar a una oportunidad, una oferta o una misin, "S, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de m, y en este plazodetiempo,porqueestaeslapersonaqueyosoy". Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente est preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su mtodo de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dnde pertenece, puede transformarse de una persona comn muy trabajadora y competente pero, enotrosaspectos,mediocreenunejecutanteexcepcional. Cmopuedocontribuir? A lo largo de la historia, la gran mayora de la gente nunca tuvo que preguntarse, "Cmo puedo contribuir?" Se les deca cmo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho como paraelcampesinooelartesanoounpatrnopatrona,comoenelcasodelossirvientes.Yhastahace muypoco,sedabaporsentadoquelamayoradelaspersonaseransubordinadosquehacanloquese les indicaba. Inclusive todava en las dcadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados hombres de la organizacin) para planear sus carreras laborales dependandeldepartamentodepersonaldesusempresas.

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Y de repente, para fines de la dcada del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tena que hacer.Losjveneshombresymujerescomenzabanapreguntarse,"Yoququierohacer?"Loqueoan era que la manera de contribuir era "Haz lo tuyo". Lamentablemente, esta solucin estaba tan equivocada como la de los hombres de la organizacin. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que "Hacer lo suyo" conducira a una contribucin, a una autorealizacin y al xito llegaronalograralgunodeestostres. No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: "Cul debera ser mi contribucin?" Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: "Qu es lo que la situacin requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempearme y mis valores, cmo puedo hacer la mejor contribucin a lo que debe hacerse? Y, por ltimo,quresultadosdebenlograrseparaquesurjaunadiferencia?" Considere la experiencia de un administrador hospitalario recin nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero haca 30 aos que dorma en los laureles de su reputacin. El nuevo administrador decidi que su contribucin consistira en dedicarse a establecer un nivel de excelencia en un rea importantedurantedosaos.Eligilasaladeguardia;eragrande,visible,ydesorganizada.Decidique todo paciente que pasara por la guardia deba ser atendido por una enfermera profesional dentro de los 60 segundos de su ingreso. En doce meses, la sala de guardia se convirti en un modelo para todos los hospitales de los EstadosUnidos y, en los siguientes dos aos, la transformacin se extendi a todo elhospital. Tal como sugiere este ejemplo, rara vez es posible o particularmente fructfero mirar demasiado adelante. Por lo general, un plan no puede abarcar ms de dieciocho meses si ha de conservar su claridadyespecificidad.Demaneraque,enlamayoradeloscasos,lapreguntadeberaser,"Dndey cmo puedo obtener resultados que establezcan una diferencia dentro del prximo ao y medio?" La respuesta deber equilibrar varios temas. En primer lugar, los resultados deben ser difciles de lograr. Para usar una expresin sencilla, deben requerir un esfuerzo. Pero tambin deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no puedan lograrse o que slo puedan obtenerse en circunstancias sumamente improbables no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deben establecer una diferencia. Por ltimo, los resultados deben ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aqu surgir un curso de accin: qu hacer, dnde y cmo empezar, y qu plazosyobjetivosestablecer. Responsabilidadenlasrelaciones Son pocas las personas que trabajan por s solas y logran resultados por s solas: algunos grandes artistas, algunos grandes cientficos, algunos grandes atletas. La mayora de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es as sea porque son miembros de una organizacin o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidadenlasrelaciones.Estotienedospartes. La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin tienen puntos fuertes; tambin tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; tambin tienensusvalores.Porlotanto,parasereficaz,usteddebeconocerlospuntosfuertes,lasmodalidades dedesempeoylosvaloresdesuscompaeros. Esto suena obvio, pero pocos le prestan atencin. Es caracterstica la persona a quien se capacit para escribir informes como primera tarea asignada debido a que su jefe perteneca a la categora de lector. Inclusive si su siguiente jefe es un escucha, la persona sigue escribiendo informes que,

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invariablemente, no producen ningn resultado. El jefe siempre considerar que el empleado es un estpido, un incompetente y un vago, o que habr de fracasar. Pero eso podra haberse evitado si el empleadotansolohubieraobservadoalnuevojefeyanalizadocmosedesempeabaesejefe. Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organizacin. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personasquelosrodeanobservarlosparaaveriguarcmotrabajan,yadaptarseaaquelloquehagaque sujefeseamseficaz.Estees,dehecho,elsecretode"administrar"aljefe. Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cules son sus valores. En cuanto a cmo se desempeen, lo ms probable es que todos lo hagan de maneradiferente.Elprimersecretodelaeficaciaescomprenderalagenteconquientrabaja,paraque usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laboralesquefuncionansebasantantoenlagentecomoeneltrabajo. La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicacin. Cada vez que cualquier otro consultor o yo empezamos a trabajar con una organizacin, lo primero de loquenosenteramosesacercadelosconflictosdepersonalidad.Muchosdeellossurgendelhechode que las personas no saben lo que estn haciendo los dems y cmo hacen su trabajo, o a qu contribucin se estn dedicando los dems y cules son los resultados que esperan. Y el motivo por el cualnolosabenesquenohanpreguntadoy,porlotanto,noseleshainformado. Esto de no preguntar es ms un reflejo de la historia humana que de la estupidez. Hasta hace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. En las ciudades medievales, en cada distrito todos se dedicabanalomismo.Enelcampo,todoslosqueestabanenunvallecultivabanlomismoencuantose derretalaescarcha.Inclusiveaquellospocosquehacancosas"pococomunes"trabajabanporssolos, asquenonecesitabancontarleanadieloqueestabanhaciendo. Hoy en da, la gran mayora de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. El Vicepresidente de Marketing puede haberse iniciado en ventas, y saber todo acerca de ellas, pero sabe poco acerca de aquello que nunca hizo: asignacin de precios, publicidad, embalaje, etctera. De manera que la gente que se ocupa de estas cosas debe asegurarse de que el Vicepresidente de Marketing comprenda en qu consisten estas tareas, por qu hay que hacerlas, y quresultadosesperar. Si el Vicepresidente de Marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimientos estn haciendo, la culpa no es tanto de l como de sus empleados. Estos no se han ocupado de educarlo. De la misma manera, es responsabilidad del Vicepresidente de Marketing asegurarse deque todos losque trabajan con l comprendancmo es su filosofa demarketing: cules sonsusobjetivos,cmotrabaja,yquesperadesmismoydecadaunodeellos. Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen nocomunicarselosuficientementeconlosdems.Temenqueselosconsiderepresuntuososocuriosos oidiotas.Estnequivocados.Cadavezquealguiensedirigeaquienestrabajanasualrededorylesdice, "Esto es lo que s hacer bien. As es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribucin en la que planeo concentrarme y estos son los resultados que espero obtener", la respuesta es siempre, "Estoessumamentetil.Porqunomelodijoantes?" Yunoobtienelamismareaccinsegnmiexperiencia,sinexcepcinsiacontinuacinunopregunta, "Qu necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cmo se desempea, sus valores, y la contribucin que se propone?" De hecho, los trabajadores acreditados deberan solicitar esta informacin a toda

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personaquetrabajeconellos,seacomosubordinado,comosuperior,comocolegaocomomiembrode un equipo. Y aqu tambin, siempre que se hace esto la reaccin es, "Gracias por preguntarme. Por qunomepreguntantes?" Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden. Por lo tanto, asumir responsabilidad en las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligacin. Tanto si unoes miembro de una organizacin,como si es unconsultor, unproveedoro un distribuidor que presta un servicio a la misma, uno le debe esa responsabilidad a todos los que trabajanalrededor:aquellosdecuyotrabajounodependeyaquellosquedependendeltrabajodeuno. Lasegundamitaddesuvida Cuando para la mayora de la gente el trabajo significaba una labor manual, uno no tena necesidad de preocuparseporlasegundamitaddesuvida.Unosencillamenteseguahaciendoloquesiemprehaba hecho. Y si se tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de duro trabajo en el molino o en el ferrocarril, lo mejor que poda suceder era no tener que hacer ms nada en lo que quedara de vida. Hoy en da, sin embargo, la mayor parte deltrabajo requiere conocimientos especficos, yquienes trabajan con dichos conocimientosnoestn"acabados"luegode40aosdelabor;estn,simplemente,aburridos. Mucho se hahabladoacercade lacrisis de los ejecutivos en la mitad de su vida.En sumayora se trata de aburrimiento. A los 45, la mayora de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer ms o menos el mismo trabajo durante 20 aos, son sumamente eficientes. Pero no estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafos o satisfaccin en el trabajo.Sinembargo,lomsprobableesqueenfrentenotros20oquiz25aosdetrabajo.Esporeso queelautomanagementllevacadavezmsaqueunocomienceunasegundacarrera. Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto slo significa desplazarse de un tipo de organizacin a otra: por ejemplo, un contralordedivisin de unagrancorporacin quepasa adesempearse comocontralor enunhospital mediano. Pero hay cada vez ms gente que cambia totalmente de especialidad: por ejemplo, el ejecutivo empresario o funcionario gubernamental que ingresa en un ministerio a los 45; o el gerente de segunda lnea que abandona la vida corporativa luego de 20 aos para estudiar derecho y convertirseenabogadoenunpueblopequeo. Lo ms usual es que sean las personas que han logrado un cierto xito en su primer trabajo las que se dedican a una segunda carrera. Estas personas cuentan con buenas habilidades, y saben trabajar. Necesitan a la comunidad su casa est vaca, los chicos se han ido y tambin necesitan un ingreso. Pero,porsobretodaslascosas,necesitanundesafo. La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho xito en lo que es su primera carrera profesional se quedaneneltrabajoquehanestadohaciendo,yaseacontiempocompletooparcialocomoasesores. Perosecreanademsuntrabajoparalelo,porlogeneralenunaorganizacinsinfinesdelucro,queles llevaotrasdiezhorassemanalesdetrabajo.Porejemplo,puedenhacersecargodelaadministracinde su iglesia, o de la presidencia del Consejo Local de Nias Exploradoras. Pueden dirigir el Centro de MujeresGolpeadas,trabajarenlaBibliotecaPblicaInfantil,integrarelConsejoEscolar,etctera. Por ltimo estn los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho xito en loquefuerasuprimeracarrera.Amansutrabajo,perosteyanolesplanteadesafos.Enmuchoscasos siguen haciendo lo mismo que venan haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. Tambin empiezanotraactividad,porlogeneralsinfinesdelucro.Porejemplo,miamigoBobBufordconstruy

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una empresa televisiva sumamente exitosa, que contina dirigiendo. Pero tambin fund y construy una exitosa organizacin sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y est desarrollando otra ms para ensear a los emprendedores sociales cmo gestionar sus propios proyectos solidarios sinnecesidaddedejarsusnegocios. La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minora. La mayora suele "jubilarseeneltrabajo"ycontarlosaosquefaltanparasuverdaderoretiro.Peroesesaminora,lade los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tantoparaelloscomoparalasociedad,laquehabrdeproducirlderesymodelos. Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. Cuando hace 30 aos empez a ser evidente que se estaban alargando muy rpido las expectativas de vida laboral til, muchos observadores (entre los cuales me incluyo) consideraron que cada vez ms personas jubiladas se volveran voluntarias para instituciones sin fines de lucro. Esto no ocurri. Si uno no empez a ser voluntario antes o alrededor de los 40, no lo har despusdelos60. Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco empezaron a trabajar en su segundo emprendimientomuchoantesdehaberalcanzadolacimaensuactividadoriginal.Considereelejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporacin, que inici el emprendimiento de establecerescuelasmodeloenelestadoenqueviva.Empezaofrecerasesoramientolegalvoluntario en las escuelas cuando tena alrededor de 35 aos. A los 40 form parte del consejo escolar. A los 50, cuando haba amasado una fortuna, inici su propio emprendimiento para construir y dirigir escuelas modelo.Noobstanteesto,siguetrabajandocasitiempocompletocomoasesorprincipalenlaempresa queayudafundarcuandoeraunjovenabogado. Existe otra razn para desarrollar un segundo inters importante, y desarrollarlo en forma temprana. Nadie puede pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir algn revs serio en su vida o su trabajo. Est el ingeniero eficiente a quien no consideran para un ascenso a los 45. Est el competente profesor universitario que se da cuenta a los 42 aos de que nunca obtendr una ctedra en una universidad grande, aun si rene las condiciones para ello. Existen las tragedias familiares: uno puede perder un hijooversumatrimoniodestruido.Entalescircunstancias,unsegundointersimportantenotansolo unhobbypuedeserfundamental.Esposiblequeelingenieroconsidere,enestemomento,quenoha tenido demasiado xito en su trabajo. Pero en esta nueva actividad por ejemplo, como tesorero de la iglesia realmente triunfa. Uno puede ver que su familia se destruye, pero en la otra actividad sigue existiendolacomunidad. En una sociedad en la que el xito ha adquirido tanta importancia, cada vez ser ms necesario contar con opciones. Histricamente, al xito no se lo conoca. La gran mayora de la gente no esperaba nada que no fuera permanecer en su "propio lote", como rezaba una antigua plegaria inglesa. La nica movilidadqueexistaerahaciaabajo. Sin embargo, en una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga xito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe xito tiene que haber algn fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un rea en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda rea ya sea a travs de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezcalaoportunidaddeserlder,deserrespetado,deserunxito. Los desafos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecerevidentesensmismas,casiingenuas.

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Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse a uno mismoserequierequecadatrabajadorespecializadopienseysecomportecomounCEO.Asimismo,el cambiodetrabajadoresmanualesquehacenloqueselesindicaatrabajadoresconconocimientosque deben administrarse a s mismos plantea un gran desafo a la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la ms individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven ms que los trabajadores, y que la mayora de la gente se mueveporinercia. Pero hoy en da la realidad es otra. Los trabajadores con conocimientos viven ms que las organizaciones, y tienen movilidad propia. En consecuencia, la necesidad de autogestionarse est creandounarevolucinenlosasuntoshumanos.

Peter F. Drucker es Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de st Claremont, California. Este artculo es un extracto de su prximo libro Management Challenges for the 21 Century (Desafos de managementparaelsigloXXI)(HarperCollins,mayode1999).(VEAELCOMENTARIODELLIBROAQUIMISMO). Copyright1999PresidenteyMiembrosdel HarvardCollege.Derechosreservados. PublicadoporSerHumano&Trabajo: porgentilezadeyconexpresaautorizacinde: CareerManagersConsultoresdeCarrera: http://www.careermanagers.com.ar

ACTIVIDADESAREALIZAR
Despus de haber ledo Automagement de Peter Drucker, elabora una reflexin por parejas (no resumen), de no ms de tres cuartillas, sobre lo que el autor les dejoycmoseligaestalecturaconlafinalizacindeproyectos.

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