UNIVERSIDAD CATLICA SANTO DOMINGO PRINCIPIO DE ADMINISTRACIN II UNIDAD VI: DIRECCIN EMPRESARIAL Definicin de Liderazgo.

Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Poder. Capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Influencia. Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o en la conducta de otra persona o grupo. El Enfoque de los Rasgos de Liderazgo. Este enfoque presupone que los lderes tienen todos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores profesionales. Los investigadores, en la bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han adoptado dos enfoques: 1) comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho, y 2) comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces. Los Lderes y los que no lo son. La mayor parte de los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes. Lderes Efectivos e Inefectivos. Estos son menos y ms recientes, aunque, en general, no han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arroj que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arroj que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativo era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. Un liderazgo Efectivo. Aunque la inteligencia, iniciativa y confianza en s mismo estn ligadas a un alto desempeo gerencial, el factor aislado ms importante podra ser la capacidad del gerente para supervisar. Aunque son menos las mujeres que los hombres que ocupan puestos de liderazgos, las que los ocupan por lo general, son percibidas por sus empleados como personas igual de efectivas que ellos. El Enfoque Conductista en el Liderazgo. Cuando era evidente que los lderes efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos definitivos, los investigadores trataron de aislar las conductas

caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quienes son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar qu hacen los lderes efectivos: cmo delegan tareas, cmo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de motivarlos, cmo efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de los lderes: las funciones y los estilos del lder. Funciones del Lder. Los investigadores que exploraron las funciones del lder llegaron a la conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin del problema, y las funciones para manejar el grupo, o sociales. Estilos del Lder. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Rejilla Administrativa. Es un diagrama creado por Robert Blake y Jane Mounton para medir el inters relativo del gerente por l apersona o la produccin. Esta identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados pueden interactuar entre s. Por tanto, el estilo administrativo en el extremo inferior izquierdo de la rejilla, representa una administracin empobrecida, con poco inters por las personas y por las tareas o la produccin. Modelo de Contingencias. La visin de que la tcnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organizacin puede variar en diferentes tipos de situacin o circunstancias. Modelo del Liderazgo Situacional. Enfoque ante el liderazgo desarrollado por Paul Hersey y Kanneth H. Blanchard, que describe como deberan adaptar los lderes sus estilos de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subalternos en cuanto a realizacin, experiencia, capacidad y disposicin para aceptar responsabilidad. El estilo del Lder y la Situacin Laboral: Modelo de Fieldler. Este es uno de los modelos de contingencias que ha sido objeto de ms investigaciones. La hiptesis bsica de Fieldler es que a lo gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilo administrativos que les dieron el xito, de hecho, Fieldler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o intil.

La Calidad de las Relaciones del Lder y los Miembros. Es la influencia ms importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz no tenga que depender del rango o l autoridad formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despierta desconfianza quiz tenga menos responsabilidad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de directrices para logar las tareas del grupo. La Estructura de la Tarea. Es la segunda variable importante para la situacin del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso a paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no estn estructuradas, como en el caso de juntas de comits y de muchas tareas de investigacin y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son ms ambiguos. La Posicin del Poder del Lder. Es la ltima variable de la situacin identificada por Fieldler. Algunos puestos, como la presencia de una empresa, entraan gran cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo de una organizacin caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. As pues, el poder de los puestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil. Modelo de la Ruta Meta. Teora del liderazgo que subraya el papel del lder para aclararle a sus subalternos cmo pueden obtener magnficos resultados y las recompensas consecuentes. Caractersticas Personales de los Empleados. El estilo de liderazgo que prefieren los empleados, en opinin de House, estar determinado, en parte, por sus caractersticas personales. House cita estudios que sugieren que las personas que su conducta afecta el ambiente son partidarias de un estilo de liderazgo participativo, mientras que las que piensan que los hechos ocurren en razn de la suerte o el destino tienden a congeniar mejor con un estilo autoritario. Presiones del Ambiente y demanda del Centro de Trabajo. Los factores del ambiente tambin afectan los estilos de liderazgo que prefieren los empleados. Uno de estos factores es el carcter de las tareas de los empleados. Por ejemplo, un estilo demasiado exigente quiz resulte redundante o incluso un insulto en el caso de una tarea muy estructurada. Un lder carismtico. De vez en cuando surge un lder cuya gran visibilidad y carisma personal captan la consciencia del pblico. Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores. Lderes Transaccionales.

Lideres que determinan que deben hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican dichos requisitos y ayudan a los subordinados para alcanzar los objetivos, clasifican dichos requisitos y ayudan a los subordinados a tener confianza en que pueden alcanzar sus objetivos. Lideres Transformadores. Lderes que, gracias a su visin y energa personales, son fuentes de inspiracin para los seguidores y tienen gran impacto en sus organizaciones; tambin llamados lderes carismticos. MOTIVACIN Definicin de motivacin. Los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona. El Reto de la Motivacin. Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qu hace que la gente funciones. La motivacin y el motivar se refiere al rango de la conducta humana consciente, en algn punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir. Supuestos bsicos sobre la motivacin y el motivar. Para introducirnos en las teoras de la motivacin y la forma de motivar a los gerentes, es preciso entender varios supuestos bsicos. 1. se presupone que la motivacin es buena. Alguna vez ha escuchado que se alabe a alguien por carcter de motivacin? Se nos ensea, en diferentes circunstancias (entre ellas, escuela, iglesia, familia, trabajo y deportes organizados) que uno no se puede sentir bien respecto a s mismo si no est motivado. Walt-Mart pone en prctica, todos los das este supuesto sobre motivacin. 2. La motivacin es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeo del personal. Tambin son importantes otros factores como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeo. Uno puede estar muy motivado para hacer una carrera ayudando a la gente dentro de la profesin mdica. Sin embargo, a dicha motivacin, hay que sumar la capacidad cientfica, los recursos para el aprendizaje que existen en sus centros de estudios (por ejemplo, laboratorios actualizados) y circunstancias como el acceso regular a los profesores. Los asociados de Walt-Mart tienen libertad para actuar un tipo de recurso, adems de recibir los mensajes motivante de sus supervisores. 3. tanto gerentes como investigadores presumen que no hay mucha motivacin y que sta se debe reponer peridicamente. La motivacin es como la

calefaccin de una casa en los meses invernales de climas fros. Como el calor se va escapando gradualmente, el calentador se debe encender con frecuencia para mantener el calor de la casa. La teora de la motivacin y las prcticas motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jams acaban, basados en supuestos de que la motivacin se puede escapar con el tiempo. Sam Walton trataba de reponer la motivacin de los empleados con frecuencia. 4. la motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Si los administradores saben qu mueve a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a lo que hace que estas personas funcionen. Teoras de la motivacin. Las teoras de la motivacin pretenden describir qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele decir que el contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas. El contenido de una teora de la motivacin nos sirve para entender el mundo del desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das. Como las teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la motivacin tambin sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinmica de la vida de las organizaciones. Primeras ideas de motivacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. Perspectiva contempornea de la motivacin. Landy y Backer han clasificado los diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin en cinco categoras: la teora de las necesidades, la teora de los esfuerzos, la teora de la equidad, la teora de las expectativas y la teora de las metas. Teora de las necesidades. Tiene una aeja tradicin en las investigaciones y la prctica de la motivacin. Como sugiere su nombre, la teora de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la prctica, la teora de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfaccin de dichas necesidades. Jerarqua de las necesidades de Maslow. Abraham Maslow consideraba que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la realizacin personal, estas necesidades son: necesidades de autorrealizacin, necesidad de estima, necesidad de pertinencia, necesidad de seguridad y necesidades fisiolgicas.

Teora de los dos factores de la motivacin. La satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deban a dos series independientes de factores. Por ende, la teora se llama teora de los dos factores. Los factores de la insatisfaccin (que llam higinicos) incluyen los sueldos y salarios, las condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo del trabajo. Teora de la Equidad. Se basa en el supuesto de que un factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El termino equidad se puede definir como la proporcin que guardan los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como remuneracin o ascenso). Teora de las Expectativas. Las personas deciden su conducta eligiendo entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn obtener de cada acto. David Nadler y Edward Lawler describen cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas. La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Teora del razonamiento. Ligada al psiclogo B.F. Skinner y sus seguidores, muestra que las consecuencias de la conducta pasada afectan los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cclico. El proceso se puede expresar as: Estimulo ----- Respuesta ----- Consecuencia ----- Respuesta futura. Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situacin o circunstancia (estmulo) es la causa de consecuencias especficas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tender a tener respuestas similares en situaciones similares. Teora de las metas. Se centra en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas slo sobrevivir si la persona entiende y acepta una meta especfica. Es ms los trabajadores no estarn motivados si no poseen y si saben que no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta.