Nilson Agustn Contreras Carreto

Gua de estudio 1. Empresa familiar. La empresa y sus accionistas son prcticamente lo mismo: la persona moral y su propietario se funden en un solo ente econmico. No se sabe dnde empieza la empresa y en dnde su propietario-fundador-director.

2. Empresa grande privada. Difiere de las medianas o pequeas en su estructura organizacional y la terica eficiencia estratgica, administrativa y operativa. Es una empresa familiar pero con mayor estructura. Cuenta o no con una administracin y un consejo de administracin profesional. Sus decisiones son monopolizadas por el patriarca y la toma de decisiones es deficiente.

3. Empresa pblica. Por naturaleza y obligacin es diferente a la familiar. Adems de sus responsabilidades como ente productivo comn, tiene la responsabilidad de ver por los intereses pblicos del inversionista a travs de la adquisicin de sus acciones dentro de la bolsa de valores.

4. Elementos de la nueva economa: Globalizacin. Tecnologa. Talento. Informacin. Activos intangibles. Requerimientos de la administracin.

5. Tecnologa. Los negocios modernos se desarrollan en mercados globales altamente competitivos. La competitividad est fundamentada principalmente en la tecnologa que busca proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto a otros competidores. Cambios tecnolgicos en la investigacin cientfica de todas las reas de la vida humana y comercial, modernizacin de las telecomunicaciones y los sistemas administrativos y de operacin.

Nilson Agustn Contreras Carreto La tecnologa es una debilidad de las empresas familiares. stas se crean con tecnologa casera no con tecnologa de punta por desconocimiento de su costo y su c omplejidad en la implantacin. La tecnologa es uno de los elementos que ms valor adicionan a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la generacin y utilizacin de tecnologa. Las empresas que no incorporan elementos de tecnologa en sus productos se irn rezagando respecto a la competencia. Hay tecnologa en todas las reas de la organizacin: produccin, comercializacin, administracin, gestin del valor humano, direccin, gestin y estrategias. La lejana de la tecnologa resta oportunidades de desarrollo.

6. Talento. Las capacidades personales son tambin diferenciales en el mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos tendr mayores posibilidades de sobresalir entre sus competidores. Guerra por la capacidad y el talento: apoyada en la capacitacin dirigida y constante, individuos biculturales, educacin y cultura general de alto grado.

7. Debilidades de la empresa familiar. Falta de estrategia. Estructura organizacional. Estructura de capital. Financieras. Tecnologa. Direccin. Informacin. Administracin. Operacin. Comercializacin. Control de gestin.

8. Falta de estrategia. Las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y buscan su consecucin sin estrategias de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus productos. Estn basados en la fe en s mismo de su fundador.

Nilson Agustn Contreras Carreto 9. Estructura organizacional. Su tamao es una limitante para tener estructura formal y profesional; surgen puestos multifuncionales y personas poco afines a su puesto.

10. Operacin. La subadministracin repercute en falta de eficiencia operativa en todas las reas de la organizacin.

11. Ineficiencia en el financiamiento. Pasivo. Capital de aportacin. Tecnologa. Valor humano.

12. Capital de aportacin. La gran mayora de las empresas familiares se crean sin capital o sin el insuficiente capital de aportacin para una operacin con menores riesgos. La mxima que dice que los negocios de mayor rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto del ROI) no es del todo aplicable. La falta de capital impide que las empresas crezcan, generen valor y permanezcan en el tiempo.

13. Valor humano. Las organizaciones no viven por s mismas, son los individuos los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las organizaciones son los individuos, el valor humano es quien crea, quien opera, engrandece o destruye. Por ello, uno de los elementos ms importantes para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo es el cuidado o descuido que la direccin de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor humano. El verdadero valor de la sociedad es el individuo (valor humano), en toda la extensin de la expresin. La cultura de negocios en Mxico y la conformacin de su planta productiva no favorecen la creacin o desarrollo de talento y valor humano que apoye el desarrollo empresarial.

14. Visin econmica. Mxico est inserto en la globalizacin, su poltica est libre y sujeta a los ajustes del mercado. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en un sentido o en otro. Es una lucha entre desiguales: mercados globales compiten con productores y competidores locales. La empresa mexicana tiene que luchar contra sus propias carencias y restricciones.

Nilson Agustn Contreras Carreto 15. Liberalismo social. Es la libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad econmica que escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estmulos estratgicos enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores econmicos, territorios especficos o regiones del pas, bajo una perspectiva de desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mercado que impulsen el desarrollo econmico del pas.

16. Planeacin. Henry Fayol: el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes para lograrlo. Billy E. Goetz: fundamentalmente es un proceso de eleccin. John Firedman: la planeacin puede verse como la razn actuando en una red de actividades en movimiento con la intervencin de ciertas estructuras y procesos de decisin. Se define como la directriz del cambio en un sistema social. La planeacin identifica las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para alcanzar los objetivos estratgicos, a travs de decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuacin est fundamentada en la estrategia definida. La planeacin vislumbra el futuro cercano y mediato que define los planes de accin para alcanzar las metas organizacionales. Mantiene a toda la organizacin focalizada en la estrategia y dirigiendo los esfuerzos aun fin conjunto, conocido y aceptado por todos.

17. Estrategia. Es la determinacin de los objetivos bsicos de largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para el logro de sus objetivos. Se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define desde ese supranivel filosfico de pensamiento la filosofa empresarial, el sentido del pensamiento directivo y rector de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la accin. La estrategia dibuja la visin de la alta direccin. Los objetivos estratgicos vertidos en la misin, se constituyen en la razn de ser de la organizacin, no desaparecen nunca, se revisan y actualizan.

18. Estrategia corporativa. Andrews la define como el patrn de grandes objetivos, propsitos o metas y polticas fundamentales o planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que definan en qu negocio est o estar la compaa y el tipo de compaa que es o ser.

Nilson Agustn Contreras Carreto 19. Polticas. Son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Reglas de actuacin en cada caso y hecho, que normarn cada acto de los individuos conforme a decisiones y procedimiento predefinidos con el fin de unificar las formas que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y su proceso continuo de actualizacin. El proceso de planeacin, la estructura organizacional y el acontecer diario de la empresa, debern estar alineados con la estrategia de negocio definida.

20. Objetivos estratgicos. Determinan el marco de referencia sobre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones especficas de la organizacin. La estrategia y los objetivos estratgicos se alimentan entre s en una retroalimentacin peridica y renovadora de los mismos.

21. Proceso de planeacin de las empresas. El proceso de planeacin, basado en las estrategias de negocio, disear la estructura organizacional, definir los planes a corto y largo plazo, determinar las acciones genricas que debern ser ejecutadas y elaborar un proceso de instrumentacin, control y retroalimentacin, dirigida tanto a las estrategias de negocios como al proceso de planeacin que le dio origen.

22. Factores crticos de xito (FCE). Aquellas circunstancias surgidas del proceso estratgico que debern convertirse en planes especficos y acciones concretas, identificando a los responsables de su ejecucin, la prioridad de cada una respecto de las dems y, las fechas comprometidas para su cumplimiento.

23. Redimensionamiento empresarial. Es la adecuacin del tamao organizacional al nivel de operacin que se convierte conforme a la estrategia de negocios y planeacin definidas, con el fin de alinear la operacin con l estructura y no sobrecargar la operacin con costos y gastos excesivos que impidan el logo de los objetivos institucionales.

Nilson Agustn Contreras Carreto 24. El redimensionamiento empresarial se logra por medio de: Alinear la estructura con la estrategia. Racionalizacin de inversiones fijas. Optimizacin de la inversin en inventarios. Adecuacin de niveles operativos. Anlisis de rentabilidad. 25. Alineacin estructura estrategia. Significa disear a la primera, de tal forma que se tengan previstos los puestos, funciones, jerarquas, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios para implantar la estrategia y lograrla en toda su extensin.

26. Optimizacin de la inversin en inventarios: Su manejo cientfico es fuente inicial de recursos adicionales y su conservacin posterior a travs: Determinacin del lote econmico. Punto de reorden. Monto de la inversin. Paralelamente con sistemas de cmputo para el control y planeacin de la produccin. 27. Punto de reorden (PR). PR= ((TO + TS) x CD) + IS Dnde: TO: tiempo de reorden. TS: tiempo surtido del proveedor. CD: consumo diario. IS: inventario de seguridad. 28. Monto de la inversin promedio de inventarios (PI). PI = (LEO/2 + IS) x p Dnde: LEO: lote econmico de reorden. IS: inventario de seguridad. p: precio unitario del inventario.

Nilson Agustn Contreras Carreto 29. Adecuacin de niveles operativos. Es el resultado de la optimizacin de la estructura organizacional consistente en la adecuacin del tamao de la estructura al volumen de operacin y sus necesidades funcionales y de proceso, basado en la estrategia y planes de negocio. Reduccin de personal (ltima opcin). Reduccin de puestos y niveles jerrquicos. Planeacin de la produccin y de sus productos. Reduccin de gastos normales y suntuarios. 30. Concepto de adelgazamiento empresarial. Es reducir su tamao, despedir personal o vender sus activos ociosos. Pero vas ms all, implica cambios profundos y trascendentes difciles en: Actitudes personales. Procesos operativos. Cultura organizacional. Formas de trabajo. Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una organizacin eficiente y altamente productiva, pues tiene como consecuencia operarla desde el punto de vista productivo y administrativo de modo eficaz y eficiente, al menor costo posible., lo que implica cero desperdicios (de tiempo y unidades producidas) y llevarla a generar elevados rendimientos o utilidades. Tcnica Seis sigma: medicin de la eficiencia empresarial (diversos procesos de negocio productivos, de administracin o de servicio) calculada sobre tcnicas estadsticas paralelamente con la medicin del tiempo del ciclo total, que consiste en un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el establecimiento del pedido por parte del cliente hasta la entrega exitosa del producto a dicho cliente. 31. Procesos operativos. Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individuales y de conjunto, tanto en la produccin como en todas las dems reas de la empresa que son ejecutadas por el personal de la organizacin. Para su adelgazamiento es necesario revisar cada proceso, subprocesos y rutinas, con el objetivo de identificar posibilidades de mejora, mayor eficiencia, menor costo y mayor servicio al cliente interno y externo.

32. Proceso de adelgazamiento. Conforme a la teora seis sigma, se debe definir cada problemas de la organizacin en base a 4 indicadores: medir, analizar, mejorar y controlar; vinculando los anteriores con

Nilson Agustn Contreras Carreto los siguientes 5: filtracin, clasificacin, barrido y lavado, estandarizacin y autodisciplina. 33. Medir. Es parametrizar e identificar el tamao del problema y los efects que genera hacia la organizacin. Se evala el impacto financiero del problema y la solucin ms adecuada para resolverlo.

34. Principales lineamientos de la empresa esbelta y efectiva para trabajar eficientemente en la empresa. No tomar decisiones sobre datos no comprobados. El conocimiento como experiencia es vlido como retroalimentacin pero no puede ser el nico. La evaluacin de los problemas debe ser objetiva franca y sincera, sin sesgos ni intereses personales, slo corporativos. Ante los mercados globales las empresas tienen que ser ms eficientes y eliminar todo tipo de derroche y desperdicio de recursos. La conciencia de equipo, identificacin con la empresa y satisfaccin en el trabajo provocar que el desperdicio de recursos se minimice. Toda modificacin, transformacin, cambio de cultura y adaptacin de las herramientas de mayor eficiencia conlleva un gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso. Mantener un dilogo abierto de confianza y constante entre la alta direccin y sus colaboradores. Definir claramente las metas empresariales y las del proceso de adelgazamiento. Actitud del lder activa, participativa y comprometedora. Los problemas son resultado de sus insumos. Los procesos de cambio son una amenaza para todos los miembros de la organizacin, sern acogidos por aquellos a los que no les va bien bajo las condiciones actuales y hostilmente enfrentados por aquellos beneficiados del status quo. La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio cultural deben darse en todas las reas de la empresa. La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto entregado en tiempo, si falla uno de stos no hay calidad. No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo urgente. Observar y analizar cada proceso todas la veces que sea necesario hasta identificar debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente sin desperdicio. Graficar, diagramar, hacer cuadros poner en dos dimensiones o en tres los procesos y sus problemas, para identificar los eslabones dbiles y la forma de fortalecerlos.

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35. Triloga del desarrollo. Toda visin operativa debe tener en cuenta tres factores fundamentales para optimizar la operacin y reducir cargas financieras y econmicas que afecten el sano desempeo de la organizacin: Gastos de operacin. Inventarios. Generacin de recursos. 36. Gastos de operacin. Incurrir en elevados gastos operativos (administracin y venta) como inercia de pocas de bonanza o de comodidad de tener a un ejrcito de subordinados que hagan y cubran las obligaciones o deficiencias de los funcionarios de niveles medio o alto es una falla estructural de las empresas. Se debe tener un estricto control del gasto, se debe buscar su racionalizacin y reduccin radical a cargas en los que niveles de operacin actuales puedan cubrirlos sin mayores esfuerzos. Todo aquel gasto que no est identificado con los fines organizacionales sobra y los excesos siempre sern ms costosos que benficos. Lo que sobra debe ser eliminado.

37. Inventarios. En la planeacin de los inventarios se debe buscar la ms alta rotacin y la menor inversin posibles, sin que se ponga en riesgo el proceso productivo. . Al mantener los inventarios en niveles de inversin reducidos se lograr la liberacin casi inmediata de recursos monetarios. En este proceso de optimizacin de la inversin en inventarios se debe incluir la venta o remate de inventarios obsoletos, revisin de los procesos productivos para abatir los tiempos de produccin y reducir la inversin en inventarios en proceso. Se debe tener presente que el objetivo de la empresa es producir y vender. No especular con inventarios.

38. Servicio al cliente. La estructura organizacional debe estar orientada al cliente. Por el contacto constante con el mercado travs de los clientes, permite a la empresa, sobre todo a la industrial, el detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del cliente y presentar ante el mercado la caracterstica diferenciadora que es el servicio al cliente.

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La ms importante caracterstica diferenciadora entre una empresa y otra es el servicio al cliente que es la forma de mantener e incrementar la participacin ganada.

39. Se entiende por servicio al cliente el: Garantizarle: La mejor comprensin y satisfaccin de sus necesidades. El mejor precio. La mejor calidad. El menor plazo de entrega. La mejor asesora tcnica. Las mejores condiciones crediticias. La mejor atencin personalizada. La mejor interaccin para compartir intereses y experiencias conjuntas. La creacin de alianzas estratgicas. 40. Conversin organizacional. Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y convertirla en una organizacin enfocada al cliente, es necesario realizar un profundo estudio que involucre los siguientes pasos: Identificacin, anlisis y rediseo de procesos (reduce funciones, puestos y la propia estructura organizacional). Definicin de la estructura organizacional (aplana estructura, logra simplificacin y logra una organizacin matricial y flexible que satisfaga las necesidades del cliente). Anlisis, descripcin y evaluacin de puestos (identifica necesidades profesionales para que todas las operaciones queden cubiertas por el personal idneo, eliminacin y reubicacin de puestos, puestos con perfil de cooperacin y trabajo eficiente en equipo). Desarrollo organizacional (la persona cubre un puesto predefinido y no se crea un puesto para alguien en particular) . Profesionalizacin de la administracin (contratacin de personal adecuado, directivo y operativo hasta llegar a la estructuracin del consejo de administracin).

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Nilson Agustn Contreras Carreto 41. Redefinicin de objetivos. Es una actividad estratgica que involucra a toda la organizacin a toda la organizacin. Consiste en realizar ejercicios estratgicos para cambiar el rumbo de la organizacin hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tecnologas, con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al cambio vertiginoso de la vida empresarial. Aferrarse a la tradicin familiar de producir o comercializar un producto determinado es causa del fracaso y desaparicin de la organizacin.

42. Redefinir o reenfocar la empresa con el proceso de modernizacin estratgica. Para redefinir o reenfocar la empresa con el proceso de modernizacin estratgica de su actividad y objetivos institucionales o bien, para tomar decisiones de diversificacin de productos o mercados, se debe tomar en consideracin el control de 3 factores bsicos: Materia prima. Tecnologa de produccin (equipos, sistemas y procesos de produccin). Mercado en el que se participa. 43. Zona de control. Cuando se da un cambio estratgico para modificar el rumbo de la organizacin, mientras ms se aleje sta del centro de control de uno o varios de estos factores, mayor ser el riesgo que se corra.

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44. Elementos conceptuales del proceso estratgico. 45. Misin. Definicin de la filosofa organizacional o espritu que llev a la creacin de la empresa y que regir a todos los objetivos y actividades institucionales en el tiempo. Visin a largo plazo que se utiliza como directriz superior del destino de la empresa. A dnde se quiere llegar? Misin. Visin. Anlisis FODA. Enfoque del mercado.

46. Visin. Caminos que sern seguidos por la empresa. Por medio de la misin se disean los fines u objetivos generales que deben ser satisfechos por la organizacin.

Nilson Agustn Contreras Carreto La misin plantea en forma concreta y precisa a qu se va a dedicar la empresa.

47. Anlisis FODA. Internos: Fortalezas y Debilidades. Fortalezas: reas slidas de la organizacin cuyo conocimiento servir para consolidarlas y utilizarlas para alcanzar la misin. Debilidades: carencias o flaquezas en reas o funciones de la empresa que deben ser atacadas hasta convertirlas en fortalezas, o bien, conocerlas para aislarlas y que pueden ser controladas para evitar que daen a la organizacin. Externos: Oportunidades y Amenazas. Oportunidades: reas de oportunidad de negocio que estn disponibles para que la empresa las desarrolle, corrija y aproveche para su futuro crecimiento. Amenazas: factores que pueden atacar la existencia y el sano desarrollo de la organizacin. 48. Enfoque del mercado. Ambiente global: compiten empresas tanto locales como externas. Las caractersticas bsicas de la globalizacin implican la participacin de un mayor nmero de oferentes, por la participacin de empresas locales y extranjeras, dirigidos a un nmero estable de demandantes de productos dentro de un mercado definido.

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49. Control de gestin. Es ms que un simple control de las operaciones. Es una forma de instrumentar un proceso de profesionalizacin que ayude a la direccin de la empresa a fijar estrategias, planear, supervisar y controlar la operacin, comparando sta con los objetivos planteados. Es una sistemtica diseada para alcanzar los objetivos fijados por la alta direccin. Contempla 3 etapas: o o Inicio del proceso de control de gestin. Constitucin del consejo de administracin (rgano estratgico dentro de la estructura organizacional, gobierna la empresa en lugar de la asamblea de accionistas, 30% independiente). Iniciar el proceso continuo de pensamiento estratgico.

o 50. Gobierno corporativo.

Gobierno es el acto de gobernar. Gobernar significa conducir, administrar, dirigir e incluso castgar.

Nilson Agustn Contreras Carreto En cuanto a la empresa, ejecuta todos los actos necesarios para que la organizacin alcance sus objetivos. El rgano que lleva a cabo funciones de Gobierno Corporativo es el Consejo de Administracin.

51. Comits del gobierno corporativo. Comit de finanzas y planeacin. Comit de evaluacin y compensacin. Comit de auditora interna.

52. Comit de finanzas y planeacin. Sus principales funciones respecto de la planeacin y las finanzas es revisar la estrategia corporativa, los planes de accin, las polticas de riesgo, los presupuestos anuales y los planes de negocio, por otro lado, supervisar las inversiones de capital y la adquisicin y desinversin de empresas y unidades de negocio. Concerniente al rea de planeacin su funcin principal se centra en: o o o o Anlisis de las estrategias planteadas, la posibilidad de otras opciones y la fijacin de mtricas que servirn para medir su xito. La revisin del proceso de planeacin para sistematizarlo y hacerlo congruente con las necesidades propias de la empresa. El anlisis de los planes de accin definidos, los recursos involucrados y los riesgos potenciales que puede encontrar una accin determinada. La supervisin de la implantacin de las estrategias por medio de mtricas de medicin predefinidas.

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53. Indicadores de gestin. Son objetivos o mtricas tanto internas como surgidas de un anlisis de las mejores prcticas del mercado (benchmark) para ser comparados con los logros de la administracin. Son datos por medio de los cuales se aprecia y evala el desempeo de la administracin de una empresa. Ayudan a delinear los cursos de accin correctivos y las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encontradas.

54. Caractersticas de los indicadores de gestin. Los indicadores de gestin, para cumplir su funcin, deben de tener las siguientes caractersticas: Surgidos de la planeacin. Precisin.

Nilson Agustn Contreras Carreto Facilidad de lectura e interpretacin. Confiabilidad. Oportunidad. Facilidad de obtencin. Coherencia con los objetivos. Medidores crticos. Deben ser precisos en cuanto al nmero de indicadores a disear. No son herramientas de descalificacin de la administracin sino una forma de apoyarla en su gestin y en la toma de decisiones de calidad.

55. Indicadores de crecimiento real. Se utilizan para medir el factor de crecimiento real de la empresa en un periodo dado, al comparar los datos actuales con los datos actualizados de un ao base. El ao base se selecciona por su importancia y relevancia en la productividad de la empresa. Preferentemente se utilizan series largas de datos, todos ellos a valores actuales, para evitar sesgos coyunturales.

56. Indicadores de crecimiento real relevantes. Ingresos totales actuales / ingresos totales ao base = crecimiento real de los ingresos. Costos de operacin actuales / costos de operacin ao base = crecimiento real de los costos. Utilidad neta actual / utilidad neta ao base = crecimiento real de las utilidades.

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57. Enfoque tradicional. Se refiere al resultado puramente contable producto de las operaciones normales de la empresa. La contabilidad puede arrojar resultados positivos encubiertos por la tcnica contable.

58. Enfoque moderno. Se utiliza la contabilidad tradicional para la obtencin de la informacin requerida para tomar decisiones que beneficien la generacin de flujos y agreguen valor a la organizacin.

59. Valor econmico agregado (EVA). Para medir el valor existe una herramienta de anlisis conocida como Valor Econmico Agregado o EVA (Economic Value Added) que es una metodologa que mide el

Nilson Agustn Contreras Carreto crecimiento econmico de una organizacin en un periodo dado. Es la forma de definir si un negocio produce o adiciona valor para sus accionistas. Es una forma de involucrar en mayor medida a los ejecutivos de la empresa al darles la responsabilidad de las decisiones de capital. El EVA18 es la medicin que determina el ingreso adicional generado por la operacin una vez sustrado el costo de capital involucrado en la organizacin. En las corporaciones que cotizan en el mercado de valores, el EVA positivo es una de las herramientas que pueden hacer que el precio de las acciones crezca o caiga segn el resultado obtenido. Al resultado neto operativo se le sustrae el costo de capital involucrado en la empresa; esto es, adicionar a los gastos y costos operativos, el costo de la inversin total involucrada en la organizacin. Utilidad neta operativa despus de impuestos (NOPAT) costo del capital involucrado = Valor Econmico Agregado (EVA). EVA = (r kC) x C r: tasa de rendimiento sobre la inversin o NOPAT / C, representada en porcentaje. kC: Costo ponderado de capital, representado en porcentaje. C: capital o inversin total. 60. Objetivos primordiales al implantar el EVA. Anlisis y reforma de la gestin directiva. Es la evaluacin de la gestin de los mximos niveles jerrquicos, principalmente de la alta direccin, a travs de la generacin de valor durante su gestin. Se obtienen indicadores acerca de sobre o subinversin. Cambio de actitudes de los directores. El ingreso personal, el prestigio profesional y la estabilidad laboral del director afectarn sus decisiones. Renovacin del sistema de informacin. Los sistemas contables tradicionales ya no aportan la informacin mnima necesaria para la toma de decisiones estratgicas de calidad. 61. Tasa de inters. Es el precio que se paga por el dinero, siendo ste un satisfactor, adems de ser una unidad de medid y medio de intercambio de otros satisfactores.

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62. Componentes de la tasa de inters. Al ser la tasa de inters el precio del dinero, se puede contemplar desde dos puntos de vista: De la banca o institucin de crdito. Del inversionista. 63. Tasa pasiva y activa. La tasa que paga la banca al inversionista por depositar sus fondos se denomina tasa pasiva y la que cobran los deudores o prestatarios se llama tasa activa.

64. Tasa real y tasa nominal. Cuando un inversionista deposita su dinero o presta, lo que busca es que le sea pagado cuando menos el ndice inflacionario y un premio por encima de dicho factor. Al premio se le llama tasa real y a la suma de inflacin y premio se le llama tasa nominal. La tasa real para el deudor ser igual a la tasa activa o nominal menos la inflacin del periodo dado. Tasa activa nominal: Margen de intermediacin + componente inflacionario. Tasa pasiva nominal: Margen real o premio + componente inflacionario. 65. Mtodos de clculo de la tasa de inters. Se calculan sobre saldos insolutos. Con algunas excepciones, se calculan por medio del inters global o por saldos promedio.

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66. Saldos insolutos. Se aplica la tasa contratada al monto del capital remanente o pendiente de pago al inicio del periodo de clculo de los intereses.

67. Inters global. Se aplica el inters sobre el monto total del crdito contratado sin tomar en consideracin las cantidades pagadas a cuenta de capital.

68. Saldos promedio. El inters se calcula sobre el monto promedio mantenido en la cuenta durante el periodo de clculo. Si durante dicho lapso se debi hacer un pago parcial y no se realiz

Nilson Agustn Contreras Carreto en tiempo, el inters se calcula sobre el total del saldo, independientemente de los intereses moratorios generados por la falta de pago. Este mtodo es aplicado por los acreedores de las tarjetas de crdito. 69. Reestructuracin de pasivos. Desde el punto de vista empresarial, hay tres razones bsicas por las que las empresas requieren estructurar sus pasivos ante el sistema financiero: Bajo nivel operativo. o Cuando las empresas contratan crditos a largo plazo lo hacen en base a estimaciones de ingresos; sin embargo, los proyectos no siempre son tan productivos como se estim. Llegado a ello las empresas deben negociar con sus acreedores financieros para prorrogar sus contratos y considerar los periodos de gracia con lo cual pueden reducir el moto de capital. Circunstancias imponderables como accidentes, desastres naturales o cualquier otro acontecimiento que est fuera del control de los directivos. Cuando la realidad macro y micro econmica no va de la mano se requieren esquemas de reestructuracin a enfrentar los elevados costos financieros.

Siniestralidad o causas de fuerza mayor. o

Elevado costo financiero. o

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70. Herramientas de reestructuracin financiera de pasivos. Existen 6 caminos que la banca privada utiliza como medidas de apoyo a las empresas en general y a la banca: Ampliacin de plazos. Diferimiento de intereses. Plazos de gracia para el pago del capital. Reestructuracin por medio de la UDI. Capitalizacin de pasivos. Quitas de capital y dacin en pago. 71. Asociacin estratgica. Bajo esta figura de cooperacin empresarial se unen los esfuerzos de dos o ms empresas para compartir y explotar un negocio comn, a la vez que se comparte tambin el riesgo del negocio.

Nilson Agustn Contreras Carreto Este esquema permite que los asociados estratgicos mantengan su personalidad jurdica propia y separada as como su operacin diaria que continuar diferenciada. Cada empresa seguir siendo ella misma manteniendo su estructura accionaria, pero se genera una sinergia operativa entre los participantes al compartir las fortalezas operativas. Beneficios: o o o o o 72. Sociedad. Significa incorporar nuevos inversionistas dentro de la estructura accionaria original, sean personas fsicas o morales. El objetivo de la sociedad es fundamentalmente tener beneficios estratgicos a la vez que un fortalecimiento en las reas funcionales medulares de la empresa; por consiguiente se reducir el riesgo de los accionistas originales al ser compartido el negocio (y su riesgo) con los nuevos inversionistas. Reduccin de costos de productos. Reducir gastos fijos. Aumentar la productividad. Aprovechar capacidades diferenciales. Aprovechar las posibilidades de especializacin. Intercambiar mercados y productos.

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73. Elementos de una sinergia estratgica en el marco de sociedad. Fortalecimiento financiero. Fortalecimiento administrativo. Fortalecimiento tecnolgico.

74. Capital de desarrollo. Es la incorporacin de capital fresco, bajo la figura de capital social, aportado por instituciones pblicas o privadas, dedicadas a fortalecer el capital de las empresas de forma temporal y buscando un beneficio financiero. El nuevo accionista (persona moral) aporta una cantidad tal que no sobrepase el 49% del capital social incrementado de la sociedad, a un plazo previamente definido y para financiar un proyecto de inversin preaprobado.