CPC Unidad 1

Comunicacin
para no comunicadores

Comunicacin

Introduccin
La comunicacin es un proceso complejo que atraviesa todas las instancias de las personas y las organizaciones. Es imposible no comunicar? En las organizaciones, la comunicacin es un proceso transversal que optimiza la ejecucin operativa y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los principales objetivos de este curso sern comprender la importancia de la comunicacin al interior de una organizacin; aplicar herramientas para mejorar la comunicacin; y, por ende, mejorar el rendimiento, brindar un mejor servicio y aumentar la productividad.
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MODULO I: Qu entendemos por comunicacin?

1.1- Qu entendemos por comunicacin? 1.1.1 La comunicacin interna. 1.1.2 Tipos de comunicacin. 1.2 1.3 Barreras y puentes de la comunicacin. La comunicacin, un agente al servicio de los objetivos.
1.1- Qu entendemos por comunicacin?

Para explicar este concepto tomaremos las palabras del autor Daniel Scheinsohn en su libro Ms all de la imagen corporativa: Para una persona normal, la comunicacin es una actividad habitual y corriente. Segn algunos estudios, una persona promedio ocupa el 70% de sus horas activas en comunicacin, en el siguiente orden: 1) Hablando o escuchando; 2) Leyendo o escribiendo. Esto se traduce en unas diez u once horas diarias dedicadas a la comunicacin. Todos sabemos comunicar () Nuestro desempeo cotidiano nos demuestra que mantener una buena comunicacin no es algo tan sencillo como parece. Todos sabemos que la comunicacin es una actividad necesaria, pero adems, debemos asumir que es una actividad ineludible. Nuestra concepcin de la comunicacin est profundamente influida por los postulados del Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto, California, que entiende que: La comunicacin es una condicin sine qua non de la vida humana y el orden social.1 La comunicacin es entendida como un proceso en el que se le otorga sentido a la realidad. En este proceso estn involucrados todos los actores de la organizacin y cada uno de ellos participa del proceso comunicativo, construyendo significados colectivos. Esta construccin de significados se da de manera dinmica. En la misma, entran en juego las percepciones de todos los actores y el entorno en el que estn insertos. Es decir que no hay nada en la organizacin que no est siendo dotado de sentido por la gente. Las organizaciones comunican desde numerosos lugares, cuando habla comunica y cuando no habla tambin est comunicando, existe un viejo axioma que dice que: TODO COMUNICA. En tal sentido, podemos decir que todo vaco de informacin ser llenado,
SCHEINSOHN, Daniel. Ms all de la imagen corporativa. Cmo crear valor a travs de la comunicacin estratgica. Ediciones Macchi, 2000.
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ya que cada miembro de la organizacin crea sus propias ideas acerca de la realidad de una organizacin. Estas ideas pueden ser favorables o no, correctas o incorrectas, mucho depende, de la relacin que establezca la organizacin con sus empleados. Si no existe un Discurso Corporativo fuerte (Misin, Visin y Valores), se llena el vaco con otros discursos. Y as aparecen los rumores. Aqu vale la pena hacer una salvedad y definir los conceptos arriba nombrados. El Discurso Corporativo de una organizacin est conformado por la misin, la visin y los valores de dicha organizacin.
La Visin
La construccin de la visin organizacional significa establecer una situacin imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de motivar y satisfacer el sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y colectiva. La visin representa una situacin mentalmente desarrollada y desafiante, as como altamente deseable y reconfortante a medio y largo plazo. Es una aproximacin de cmo la organizacin evolucionar para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su pblico destinatario. En este sentido, construye un concepto relativamente estable de lo que la organizacin debe ser y hacia dnde debe dirigirse, en tanto las condiciones y estrategias organizacionales pueden modificarse con el tiempo, pero la visin puede permanecer inalterable en su esencia. La Visin: Es cualitativa. Invita a la transformacin, en tanto expone la necesidad de un cambio positivo y progresivo. Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa pues significa beneficios para todos. Es temporal, es decir, no es fcil definir un perodo o una fecha precisa para su cumplimiento. La visin se conceptualiza de manera esttica en el tiempo, pero su consecucin tiene una proyeccin dinmica. Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e individuos de la organizacin. Debe internalizarse adecuadamente en la organizacin, adems de ser reconocida, compartida y respaldada por sus integrantes. El poder de la visin reside en la capacidad de uno o ms sujetos de inventar un estado ideal, de situarse y asirse emocionalmente a l, ser proactivos y tenaces para encontrar todas las respuestas a las preguntas que llevan a ella y transmitirla con fidelidad y pasin a sus colaboradores.
Otras nociones sobre la Visin

Es importante sealar que la formulacin o declaracin de la Visin no es necesariamente un proceso democrtico. Sin embargo, es ms fcil identificarse con una 3
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visin desarrollada como resultado de un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo responsable, sta debe ser conocida por todos los trabajadores de la organizacin, desde la gerencia, los operarios, hasta los socios estratgicos de la organizacin, para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su realizacin. Una visin puede ser vaga o precisa, pero siempre es hacia una mejor condicin de lo que existe en la actualidad. Mientras ms precisa sea la visin en trminos cuantitativos, ms fcilmente ser entendida, comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su cumplimiento. Una visin debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una visin poco ambiciosa es fcilmente alcanzable y no logra motivar a la organizacin, en su conjunto. Una vez que las metas se han alcanzado rpidamente, la organizacin se queda sin sentido de direccin. Por el contrario, una visin demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo (5 10 aos). Una visin bien formulada captura el corazn y el espritu de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en qu creer, porque se identifica con las necesidades y expectativas de las personas, adems de dar un significado al trabajo a realizar. No basta con declarar y comunicar la visin. El reto de los decisores y los lderes organizacionales es desarrollar condiciones para que todos trabajen con pleno compromiso dentro del espritu de la visin; de otra manera, es como si la organizacin no tuviera visin. Para terminar de aclarar el panorama, a continuacin se citarn algunos ejemplos: Una organizacin pequea puede tener una visin de llegar a ser el lder nacional. Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una visin de llegar a tener sucursales en otras ciudades importantes del pas, as como en los pases vecinos, dentro de 10 aos. Una organizacin de computacin con 2 programadores puede tener una visin de contar con 50 programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.
Ejemplo de Visin de una heladera

Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y atencin de categora mundial, lderes en la innovacin y presentacin de productos fros, logrndolo a travs de un trabajo en equipo, con una planificacin y organizacin adecuada, que responda a cualquier reto del consumidor y de la competencia. Seremos los proveedores preferidos por la calidad, confiabilidad y costos en productos y servicios que satisfarn las necesidades de todos los segmentos de nuestros consumidores.
La Misin
La misin es el motivo o la razn de la existencia de la organizacin, lo que le da sentido y orientacin a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfaccin 4
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del o los pblicos objetivos, del personal, de la competencia y de la comunidad en general. El enunciado de la misin se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la organizacin. Basada en los principios correctos, permite valuar efectivamente todas las decisiones de uso y aplicacin de los recursos, los resultados logrados, el uso efectivo del tiempo y la energa de la gente.
Otras nociones sobre la Misin

La declaracin de la misin gua y orienta al personal y a los socios estratgicos sobre cual es la naturaleza de la actividad de la organizacin y hacia dnde va, en trminos concretos. Esta declaracin de la misin es el pegamento que facilita a la organizacin el funcionamiento coherente como una unidad. Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y organizacional. Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organizacin como los socios estratgicos entiendan, conozcan y compartan la misin pensando, sintiendo y actuando en todos los niveles bajo su espritu. En este aspecto se define la posicin de la organizacin en su campo de accin y las ventajas que tendr ante la competencia, incluyendo las estrategias y tcticas a seguir. La declaracin de la misin reconcilia a la organizacin entre lo que quiere hacer, lo que puede hacer y lo que debe hacer. De igual manera que la visin, la misin tambin puede ser generada por el anlisis mental del dueo o propietario, por el gerente general, por un proceso de trabajo gerencial en equipo o bien, de personas claves, utilizando las distintas herramientas gerenciales o de procesos grupales. La declaracin de la misin contiene normalmente los tres elementos siguientes: El propsito de la organizacin (para qu existe y cules son sus metas). Los valores morales y normas de conducta de la organizacin (en qu cree la organizacin, cules son sus valores y como son las polticas y prcticas de conducta). Hacia dnde va la organizacin (metas a cumplir, estrategias y tcticas a utilizar para alcanzar las metas).
Ejemplos de Misin
Diferentes organizaciones han escogido diferentes formas de declarar hacia dnde van. El propsito o la misin tambin han sido formulados en distintas formas, por ejemplo: Entregar el mejor valor en nuestro seguro mdico. Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes. Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades. 5
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Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores, proveedores y a la comunidad dentro de la cual nosotros operamos.
En resumen la Visin y la Misin son herramientas gerenciales de primordial importancia, necesarias para que la organizacin pueda alcanzar sus metas en forma coherente y eficiente, dndole ventajas ante la competencia.
Valores
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se logra una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
Por todo lo anteriormente dicho se est en condiciones de afirmar que, dejar la comunicacin librada al azar es peligroso, y sus consecuencias generan ruidos e interferencias, tanto en el trabajo diario como en el logro de los objetivos de la 6
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organizacin. Por eso, cuando la comunicacin se plantea de manera intencional estamos frente a la posibilidad de dirigir o cambiar el rumbo en cualquier organizacin.
Tips de la comunicacin
Comunicacin es la TRANSFERENCIA DE SIGNIFICADOS. No importa lo que uno dice, sino LO QUE EL OTRO ENTIENDE. El objetivo de la comunicacin es la RESPUESTA. Las respuestas pueden ser EMOCIONALES o RACIONALES. La comunicacin debe ser un TREN y un ASCENSOR.
Mximas de la comunicacin
La perspectiva sistemtica de la comunicacin humana propone unos axiomas generales para elaborar una aproximacin conceptual y operativa. Estos axiomas son expresados con espritu informal y carcter tentativo, con el propsito de lograr un mejor entendimiento del fenmeno comunicacional.
Axioma 1: La imposibilidad de no comunicar

Todo comunica, no existe posibilidad de no comunicar. Si consideramos a dos o mas personas interactuando, es imposible que estas no comuniquen, porque la no comunicacin es sinnimo de no conducta y esto no es posible. Siempre que se interacta se est comunicando. Ya sea que uno est escuchando, durmiendo o mirando para otro lado, cualquiera sea la conducta, esa conducta, significa algo para el otro que est interactuando y, por lo tanto, es una conducta portadora de un mensaje determinado. Aunque se adopte una conducta aparentemente pasiva o ausente, el otro que interacta siempre fantasea, deduce y /o comprende alguna cosa a partir de solamente la interaccin. Por eso es fundamental, que se comprenda que No es posible no comunicar. Desde este primer axioma es desde donde se afirma que las empresas u organizaciones comunican tanto si se lo proponen como si no.
Axioma 2: Existen dos niveles de comunicacin

En la comunicacin existen dos niveles: Nivel de contenido. Nivel de relacin.
El nivel de contenido est definido por los datos, la informacin que conlleva un determinado mensaje. Ms all de la informacin en si, las personas transmiten una informacin acerca de la comunicacin, es decir, una informacin acerca de cmo ha de ser interpretado el 7
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mensaje que se emite. Por ejemplo: Es una orden; no te lo tomes en serio, estaba bromeando o no me vayas a contradecir. Esta informacin de cmo ha de ser interpretado el mensaje, se llama nivel de relacin. Debe tenerse en cuenta que el nivel de relacin no siempre es manifestado de manera verbal; a veces se usan recursos muy sutiles. Incluso muchas veces se establece un determinado nivel de relacin de manera involuntaria.
Axioma 3: la comunicacin digital y la comunicacin analgica

Existen dos niveles del lenguaje que nos permiten referirnos a las cosas: Las cosas pueden ser representadas por algo similar al original, por ejemplo un dibujo (lenguaje analgico). Las cosas pueden ser representadas mediante una palabra, ya sea oral o escrita (lenguaje digital).
En el lenguaje digital, lo nico que vincula la palabra con la cosa es una convencin semntica preestablecida en el idioma espaol. En cambio, en el lenguaje analgico existe algo particularmente parecido a la cosa que se utiliza para expresarlo. En la comunicacin humana se llama comunicacin analgica a todo aquello que no sea comunicacin verbal. Se corresponden con el leguaje analgico: Postura corporal. Movimientos. Gestos. Tono de voz. Ritmo de habla. Distancia corporal. Indicadores comunicacionales del contexto.
El lenguaje analgico tiene una gran incidencia en el nivel de relacin de toda comunicacin. Muchas veces una persona puede mentir en el nivel de contenido pero, en el nivel de relacin, lo gestos la delatan. Lo que pasa es que el lenguaje analgico es mucho ms arcaico y universal. Los nios aprenden antes el lenguaje analgico que el digital y comienzan a utilizar lo verbal tambin desde lo analgico: por ejemplo, al gato le dicen miau y no gato. Sin saberlo existen indicios analgicos que las otras personas envan, quizs involuntariamente, que movilizan determinadas impresiones, favorables o desfavorables. El problema est cuando no se considera el efecto determinante que puede ejercer el lenguaje analgico. Las organizaciones tambin manejan estos dos lenguajes. Por eso hay que pensar y concentrarse sobre la importancia de la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace. 8
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Axioma 4: puntuacin y secuencia de los hechos

Se trata del intercambio de mensajes que se produce entre las personas que se estn comunicando. Si nos detenemos en el desarrollo de una comunicacin, se la puede definir como a una secuencia dinmica e ininterrumpida de intercambios. Pero las personas que participan en esa interaccin introducen la puntuacin de la secuencia de los hechos, la cual determina las conductas. Los hechos comunicacionales son organizados de determinada manera: Yo dije eso porque l primero me dijo lo otro. La organizacin de esta secuencia depende mucho de quin es el que la efecta. Puede ocurrir que el suceso que una de las personas defini como el principio de una comunicacin, no sea el mismo que haya definido la otra persona. Lo importante de esto, es que este elemento es tomado como causa, es decir, como el supuesto desencadenante de determinado evento que sucede por consecuencia de ste. El desacuerdo entre personas en la puntuacin de una secuencia de hechos es la causa de innumerables conflictos interaccionales. Elementos del proceso comunicativo El proceso comunicativo est basado en las experiencias, deseos, expectativas, microclimas y sentimientos de todos los actores involucrados. Es por esto que al momento de emitir un mensaje es necesario tener en cuenta: Desarrollo de la EMPATA: o Qu quiero comunicar?: cules son los objetivos de la comunicacin. o Qu se quiere conseguir del receptor?: cules son los motivos que lo impulsan a informar sobre ese tema y cules son las consecuencias que se pueden generar al hacerlo. o A quin lo voy a comunicar?: identificar al receptor, cules son sus intereses y qu grado de conocimiento y competencia tiene sobre el tema. o Cmo lo voy a comunicar?: seleccionar el canal ms efectivo para esa comunicacin, teniendo en cuenta el momento y la forma apropiada para presentarlo segn el objetivo perseguido. Mantener una ESCUCHA ACTIVA: o Un aspecto clave para lograr comunicaciones eficaces es desarrollar la habilidad de escucha. El que escucha se concentra en su interlocutor, no solamente se fija en lo que est diciendo, sino tambin en cmo lo est diciendo. Observa sus gestos y expresiones corporales para obtener informacin no verbal que complementa la verbal.
1.1.1 La comunicacin interna

En noviembre de 2008, un estudio realizado por IDEA a 28 empresas importantes de nuestro pas arroj algunos resultados interesantes sobre la gestin de las comunicaciones internas de las empresas y de su aporte al negocio. La investigacin se 9
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plante como objetivo responder a la pregunta: De qu hablamos cuando hablamos de comunicacin interna? Algunos de los resultados fueron: El 85% de las empresas participantes cuenta con un rea dedicada especialmente a la gestin de las comunicaciones internas. Las comunicaciones internas dentro de las empresas se ubican en un 62% dentro de la Direccin / Gerencia de Recursos Humanos. El 59% de las empresas cuenta con entre 2 y 5 personas dedicadas a las Comunicaciones Internas. El 85% de las empresas relevadas cuenta con presupuesto propio en el rea de Comunicaciones Internas. El 89% de las empresas participantes afirm utilizar servicios tercerizados. Entre ellos los ms utilizados son los de diseo grfico e imprenta, fotografa y video. Los procesos de contratacin ms utilizados son la licitacin y la adjudicacin directa. Adems de las actividades que desarrollan normalmente los responsables de Comunicaciones Internas, en algunos casos asumen otras responsabilidades, como por ejemplo formacin y desarrollo, prensa, empleo y seleccin. Dentro de las principales funciones de Comunicaciones Internas se destacan con un 85% el soporte al Management en su rol de comunicadores y con un 81% las gestiones de consultora interna en temas de comunicacin. En relacin con los temas o problemticas que requieren ms frecuentemente los servicios de Comunicaciones Internas, surge la elaboracin de piezas de comunicacin en todas sus formas (afiches, folletos, etc.), la conflictividad laboral y el discurso corporativo, como as tambin las cuestiones relativas a crisis y a cmo sostenerla internamente. El 65% de las empresas participantes cuenta con procesos formalizados al momento de disear un plan de comunicacin interna. El 67% de las empresas cuenta con un sistema de medicin para la obtencin de resultados de la gestin. Los indicadores / herramientas ms utilizados para la evaluacin de la gestin de la comunicacin interna son la encuesta de medios internos y la de clima organizacional.
Estos datos dan cuenta de que la comunicacin interna es un punto fundamental para la organizacin, por lo que no debe dejarse librada al azar. Para introducirnos en el tema, deberemos partir de la siguiente premisa: una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Entendemos a la comunicacin como un fenmeno de carcter social que comprende todos los actos mediante los cuales los seres vivos se relacionan con sus semejantes para transmitir o intercambiar informacin. Comunicar implica poner en comn e implica compartir. 10
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Debemos tener en cuenta entonces que las organizaciones comunican en todo momento, desde cuando emiten un mensaje hasta cuando callan. En otras palabras, es imposible no comunicar. Pero, de qu hablamos cuando hablamos de comunicacin interna? La comunicacin interna es una herramienta de gestin y tambin un medio para lograr la eficacia en la recepcin y en la comprensin de los mensajes. La comunicacin interna se trata de la comunicacin especficamente dirigida al pblico interno, al personal de una empresa, a todos sus integrantes, y que surge a partir de generar un entorno productivo, armonioso y participativo. Entonces podemos decir que la comunicacin interna es para la organizacin una herramienta cuyo fin ltimo es satisfacer la estrategia general de la empresa. En este sentido, la comunicacin interna es una estrategia transversal al servicio de las otras, que atraviesa a toda la organizacin y, por lo tanto, a todos sus miembros. La nueva concepcin de la empresa establece a la comunicacin interna como un instrumento indispensable para lograr mayor competitividad, compromiso y consenso dentro de toda la estructura organizativa. Desatender la comunicacin sera desatender a quienes hacen que la empresa exista. La comunicacin interna asume uno de los roles ms importantes dentro de la gestin empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de la empresa para reproducir su cultura. Se podra decir que la comunicacin tiene dos dimensiones: el contenido, es decir la informacin concreta del mensaje, y la relacin. La comunicacin es el proceso a travs del cual se le da sentido a la realidad. Comprende desde la etapa en que los mensajes fueron emitidos y recibidos hasta la etapa en que alcanzaron a ser comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista del receptor. La comunicacin estar completa una vez que el receptor haya comprendido el mensaje. Entonces, como se dijo anteriormente, una de las dimensiones de la comunicacin es la informacin concreta del mensaje. Qu quiere decir esto: la informacin concreta se trata de aquello sobre lo que se quiere informar. Por otro lado, encontramos en la comunicacin otra dimensin: la relacin. Para que exista una buena comunicacin entre los equipos, es fundamental que los mandos medios tengan la habilidad para entender las necesidades de sus equipos, ponindose en el lugar de ellos. Comprender y escuchar activamente al otro generar en el equipo sentimientos de confianza, compromiso, responsabilidad, autonoma y creatividad. Un buen lder debe saber ponerse en el lugar del otro, la empata es fundamental para lograr un correcto desempeo y un buen clima laboral. La comunicacin interna intenta estrechar los vnculos entre los diferentes sectores y niveles de mando, de manera que esa relacin sea capaz de retener a los empleados calificados dentro de la empresa, ofrecer un buen clima de trabajo y responder a las expectativas e inquietudes que presentan sus integrantes. 11
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Para comunicarse efectivamente con el equipo, el lder debe generar confianza, valorar a su gente, estar en contacto permanente y revisar constantemente su propia gestin, es decir, realizar una auto- evaluacin, y asumir la legitimidad de ser la figura en la que se apoyar su equipo. El principal objetivo de la comunicacin interna es crear las condiciones necesarias para la satisfaccin de la estrategia general de la institucin. Como ya se dijo, todos los colaboradores de una organizacin necesitan conocer el rumbo hacia el que se dirigen como conjunto, es decir, la visin de la institucin. sta debe ser claramente definida y transmitida desde las lneas ms altas del organigrama hacia todos los niveles de la estructura, con el fin de clarificar las metas y motivar a los colaboradores en la realizacin de sus tareas cotidianas. Tambin es importante asegurar que todos los miembros entiendan y expliquen de la misma manera la misin de la empresa, es decir, cul es la razn de ser de la institucin y de qu forma lleva adelante todas sus tareas. A su vez es fundamental que sepan qu se espera de ellos: cmo deben actuar, bajo qu normas ticas o con qu estilo. Deben conocer entonces los valores de la organizacin, que son la esencia de su cultura organizacional. Antes de seguir ser necesario definir qu se entiende por cultura organizacional. La cultura organizacional es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la conforman. A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interaccin con un sistema ms amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema. La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para interpretar la vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las dems organizaciones. Retomando la nocin de que la comunicacin interna es una estrategia transversal al servicio de las otras, uno de los principales patrimonios corporativos es el valor que tiene para cualquier empresa o institucin el conocimiento de las personas que forman parte de ella. Cuando las opiniones son tenidas en cuenta podemos hacer que el conocimiento aumente y la empresa sea cada vez ms eficaz, logrando un mayor compromiso de los colaboradores e integrndolos en las comunicaciones. Pero para esto es necesario tener en cuenta no slo la veta intelectual de los miembros del equipo, sino el capital relacional y emocional que aportan a la organizacin. 12
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La principal tarea consiste en perfeccionar los modos o procedimientos por los que la gente se sienta implicada. De esta manera se podrn compartir experiencias, introducir mejoras, fomentar las iniciativas y generar un buen clima interno, mayor motivacin, predisposicin y compromiso. Tommonos un momento para reflexionar: Hay una vieja historia que dice que en una calle de la antigua Rusia haba tres hombres picando piedras. Estaban los tres uno al lado del otro, en el mismo sitio bajo un terrible sol. Una persona que pasaba por all le pregunta al primero qu es lo que estaba haciendo: estoy picando piedras, contesta el primer albail. Luego se dirige al segundo y le pregunta lo mismo: estoy levantando una pared, tal como me lo ordenaron, contesta. Por ltimo, se acerca al tercero y le realiza la misma pregunta: estoy construyendo una catedral, seor, le dice. La comunicacin interna bien gestionada nos permite motivar a los colaboradores y a cada equipo de trabajo para que se desempeen todos los das con la conviccin de que estn construyendo catedrales y no picando piedras.
Cmo ayuda la comunicacin interna a la estrategia del negocio

Una gran cantidad de problemticas pueden resolverse mejorando la comunicacin interna. Entre ellas: La poca unidad e integracin de sus miembros. Ausencia de informacin institucional unificada. Escasa claridad en los objetivos. Circulacin de rumores alejados de la realidad.
1.1.2 Tipos de comunicacin

Las organizaciones podran definirse como una red intrincada de relaciones, sostenidas por procesos de comunicacin ms o menos efectivos. Podramos decir que las comunicaciones son el eslabn esencial entre: Individuos. Individuos y equipos de trabajo. Equipos.
Los seres humanos pasamos un 70 por ciento de nuestras vida activa comunicndonos con los dems. Por eso se propone analizar el proceso bsico de comunicacin, que consume tanto tiempo en la vida de un hombre.
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Emisor
Mensaje
Canal
Receptor
(codifica) Respuesta
(decodifica)
El emisor y el receptor son los dos individuos o grupos que se estn comunicando entre s. El canal es el mtodo de comunicacin. Por ejemplo: Canales de comunicacin Visual Textos. Fotos. Diagramas. Medios audiovisuales. Auditivo Hablar y escuchar.
Otros canales podran ser tambin el gusto y el olfato.
Codificacin del mensaje

Para poder transmitir la idea, opinin o pensamiento a otra persona (receptor) necesitamos usar un cdigo que sea mutuamente aceptable y comprensible. Por supuesto que el cdigo es el verbal; el uso de palabras organizadas en frases. Lo que suele ignorarse y siempre est presente en la comunicacin cara a cara son los cdigos no verbales, como los gestos y el lenguaje corporal, que influyen ms que el cdigo verbal. Otros cdigos vlidos, por ejemplo, son las imgenes y el lenguaje escrito.
Comunicacin verbal
Las palabras son cdigos con significados inexactos. Es decir, diferentes personas podran usar la misma palabra con significados diferentes. Esto se debe a que las palabras tienen connotaciones (o mensajes emocionales que afectan su significado). Por otro lado, en un dilogo se pueden emplear palabras o frases que el receptor no conoce. En ese caso, se produce un error en el cdigo y la transmisin fracasa. El uso de jergas o terminologa tcnica es un ejemplo.
Comunicacin no verbal
La mayor parte de la comunicacin gestual o corporal no es intencional o consciente, pero su efecto puede ser decisivo. Nos estamos refiriendo a los gestos, movimientos, 14
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objetos materiales, tiempo y espacio que se usan para aclarar o confundir el significado de la comunicacin verbal. El mayor problema con el lenguaje gestual es que est muy relacionado con la cultura y puede causar graves malentendidos.
Comunicacin integrada
La comunicacin eficaz tiene presente la coherencia de ambos mensajes, verbal y no verbal, para evitar posibles confusiones. Se estima que, del 75 por ciento de los actos comunicativos que realizamos, pasamos hablando el 30 por ciento y escuchando el 45 por ciento. Por eso recuerde que, an eligiendo el canal de la palabra hablada, inconscientemente usted har uso de otros canales. Todos los actos de comunicacin constituyen un cctel de variados ingredientes. Basta cambiar cualquiera de ellos para producir otro mensaje.
Decodificacin del mensaje

El receptor decodifica el mensaje recibido segn sus conocimientos, valores, experiencias previas y su contexto. De modo que podemos afirmar que, en comunicacin, no importa tanto lo que decimos sino lo que el otro entiende.
Ruido
Es uno de los factores que contribuyen a dificultar la comunicacin. En este sentido, ruido es cualquier estmulo que se interponga en la transmisin de un mensaje, bien sean ruidos externos, como una mquina en funcionamiento, o bien ruidos mentales, como los estereotipos y prejuicios.
Respuesta
El proceso comunicacin se completa con la respuesta o feedback. sta le confirma al emisor la validez de la interpretacin del receptor y vuelve a iniciar el ciclo de la comunicacin.
Reflexin: Cmo te explico? (chiste) MALENTENDIDO INTERPRETACIONES Cuando comunicamos cmo verificamos que haya llegado el mensaje correcto? Quin es responsable de que el mensaje sea comprendido correctamente? Qu filtros tenemos al escuchar un mensaje? CMO TE EXPLICO? El Director General de un banco se preocupa por un joven supervisor estrella, quien despus de un perodo de trabajar a la par con l, sin parar nunca a almorzar, se empieza a ausentar al medioda. Entonces llama al detective privado del banco y le dice: 15
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- Siga a Gonzlez un da entero, no vaya a ser que ande en algo raro. El detective cumple con el cometido, vuelve e informa: -Gonzlez sale normalmente al medioda, toma su auto, va a su club a almorzar, luego pide que le anoten el almuerzo a su cuenta, se fuma uno de sus excelentes cigarros y vuelve a trabajar. -Ah, bueno, menos mal, no hay nada malo en todo eso..! - responde el director. - Puedo tutearlo, seor? - pregunta el detective. - S, como no... - responde sorprendido el Director. - Repito: Gonzlez sale normalmente al medioda, toma tu auto, va a tu club a almorzar, luego pide que le anoten el almuerzo a tu cuenta, se fuma uno de tus excelentes cigarros y vuelve a trabajar. Existen diferentes tipos de comunicaciones: por un lado, encontramos la comunicacin organizacional, que puede ser interna o externa y por otro, tenemos lo que se llama comunicacin interpersonal. Es habitual que, en trminos analticos, se disocien dos instancias bsicas de la comunicacin en las organizaciones, sobre la base de considerar si las acciones de comunicacin tienen como destinatarios a los miembros de la misma o a sus pblicos externos. Efectivamente, existen diferencias notorias entre una instancia y la otra, puesto que las condiciones de produccin de significado y de actualizacin del mismo o re-significacin son dismiles. Asimismo, la comunicacin de una entidad es, en realidad, una sola, ya que tanto las acciones comunicacionales dirigidas a la comunidad interna como las dirigidas expresamente hacia el exterior son indisociables las unas se afectan y se relacionan siempre con las otras-. En la prctica organizacional forman parte de un todo holstico, volvindose fundamental la gestin coordinada y estratgica de la comunicacin en tanto todo integrado. An as y habiendo hecho estas aclaraciones, describiremos a continuacin de qu estamos hablando cuando nos referimos a cada una de estas dos instancias de la comunicacin organizacional, con el objeto de comprenderlas y de delinear un marco de referencia comn.
La comunicacin interna
Se considera comunicacin interna a todos los procesos de produccin social de sentido que se dan entre los miembros de una organizacin, tanto si se encuentran en el mbito fsico de la entidad como en el simblico. Esto implica que, por ejemplo, las reuniones destinadas a los empleados o a la vinculacin entre stos y sus superiores -entre otras situaciones-, an cuando se realicen fuera del edificio de la organizacin, tambin se constituyen en un espacio de comunicacin interna, puesto que se trata de la interaccin entre los miembros de una organizacin dentro del marco simblico de la misma, en donde se evidencian procesos de produccin de sentido. 16
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Ahora bien, existen mltiples dimensiones a considerar en torno a la comunicacin organizacional interna y dos ejes bsicos y tradicionales para examinarla. Por un lado, se reconocen los flujos de mensajes que, en funcin de cmo circulen en relacin a la estructura jerrquica, pueden ser: ascendentes, descendentes, horizontales2 o transversales3. Por el otro, los espacios y modos en los que la comunicacin circula, en funcin de lo cual puede diferenciarse la comunicacin formal e informal. En referencia a la primera de las clasificaciones, los mensajes descendentes son aquellos que fluyen desde la cumbre de la pirmide jerrquica hacia niveles inferiores. En palabras de Gary Kreeps es el sistema de mensajes formales ms bsico () y una herramienta de direccin extremadamente importante para dirigir el desempeo de los trabajadores al cumplir con sus tareas de organizacin4. Los mensajes ascendentes son los que produce algn miembro de la organizacin con el fin de contactarse con una persona de un nivel jerrquico superior. Entre otras funciones primarias, constituye una va de retroalimentacin fundamental en la vida de organizacin. Por su parte, los mensajes horizontales fluyen entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el mismo nivel jerrquico; bsicamente es la comunicacin entre compaeros5. Finalmente, Justo Villafae plantea un cuarto nivel, aquel conformado por los mensajes transversales. Este nivel se compone por mensajes que atraviesan todos los estratos de la organizacin, sin respetar jerarquas ni continuar lnea alguna de la estructura organizacional. Estos mensajes, que representan un fuerte anclaje en el management6 participativo, tienen como principal objeto el configurar un lenguaje comn y actividades coherentes con los principios y valores de la organizacin en todas las personas y grupos de la misma7. Con respecto a los espacios y modos en los que la comunicacin circula, se define a la comunicacin formal como aquella que se da a travs de los canales y espacios comunicacionales explcitamente establecidos por la organizacin para tal fin. Asimismo, este tipo de comunicacin se conforma a partir del lenguaje y los significados oficiales de la organizacin. Por su parte, la comunicacin informal, que Kreps tambin denomina la va clandestina, se corresponde con los procesos de produccin de sentido que se dan hacia el interior de las organizaciones y que escapan a la formalidad de los canales y espacios institucionalmente asignados para tal fin, bordeando o ignorando, de cierta manera, la estructura jerrquica de la misma y el lenguaje oficial de la comunicacin de dicha entidad. En la comunicacin informal cobra especial importancia la idea de la red cultural. Esta es una nocin retomada de los autores Terrence Deal y Allan Kennedy, que propone que dentro de las organizaciones existe un medio de comunicacin principal, que une todos los sectores sin considerar jerarquas, ttulos o reas y que no slo aporta informacin
KREPS, Gary. Captulo X: Sistemas de Comunicacin Interna. En su: La Comunicacin en las Organizaciones. Segunda Edicin. Estados Unidos. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana. 1995. 3 VILLAFAE, Justo. Captulo VII: La gestin de la Comunicacin Interna. En su: Imagen Positiva. Gestin estratgica de la Imagen de Empresa. Madrid. Editorial Pirmide, 1993. 4 KREPS, Gary. Op. Cit. 5 Ibid.
6 7 2
Modo de gerenciamiento, es la manera de llevar adelante la direccin de una organizacin.

VILLAFAE, Justo. Op. Cit.
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sino que, fundamentalmente, interpreta para los colaboradores los significados que tiene esa informacin. Dentro de la red cultural, es muy factible que un miembro de la organizacin que jerrquicamente no ocupa un puesto decisivo, se constituya en un actor de fundamental relevancia. El rumor, entre otros, es un aspecto elemental en la constitucin de la red cultural, en la cual el poder est esencialmente vinculado con el manejo de informacin no oficial. Aquel miembro que cuente con la informacin detentar una situacin de poder respecto de los restantes miembros de la organizacin, sin importar qu posicin ocupe dentro de la estructura jerrquica formal de la misma. Esta mnima descripcin de las instancias de la comunicacin interna, sumada a la idea de que todas las acciones -sean o no explcitamente comunicacionales-, son parte de este segmento de la comunicacin organizacional, basta como ejemplo para evidenciar la complejidad que la misma entraa. Es, en parte, esta complejidad lo que la vuelve una dimensin estratgica de las organizaciones. Justo Villafae apoya esta idea retomando a la autora francesa Nguyen-Thanh, quien afirma La primera misin de una estrategia de comunicacin interna es crear las condiciones necesarias para la satisfaccin de la estrategia general de la empresa. En este sentido, la comunicacin interna es una estrategia transversal al servicio de las otras8. No se trata de un pblico o cliente interno, puesto que considerar a los miembros de la organizacin de esta manera implicara dejar de lado la esencia misma de la comunicacin interna: los interlocutores son, aqu, aquellos que forman parte de la organizacin, que la conforman y sostienen y quienes participan de la vida organizativa cotidiana y activamente. Consecuentemente, la alta complejidad de la comunicacin interna est sustentada, entre otras cuestiones, por el hecho de que las particularidades propias de cada organizacin atraviesan a los sujetos que la conforman y delinean su manera de comunicarse. Es decir, existe una situacin dialgica entre la organizacin y los sujetos que la componen; se influyen y configuran mutuamente y, por lo tanto, se puede plantear que la propia organizacin configura en parte la asignacin de sentido de sus miembros, la forma en que stos se entienden y entienden el mundo. La comunicacin interna cumple funciones esenciales para la vida de la organizacin. Carlos Ongallo ha sintetizado algunas de estas funciones en base a lo que considera las cinco ies de la comunicacin: Impulso: entendido como liderazgo. La comunicacin es esencial para que se alcancen los resultados y objetivos de la organizacin; permite canalizar la voluntad de impulsar cambios; es fundamental a la hora de motivar a los miembros de una organizacin. Innovacin: la comunicacin permite dinamizar el proceso de incorporacin de las innovaciones en las organizaciones, ya sea en cuestiones tecnolgicas, estructurales, jerrquicas, de expansin de marca, etc. Implicacin: este punto marca el objetivo mismo de la comunicacin: poner en comn, hacer comn. La comunicacin interna permite que los miembros que
NGUYEN THANH, F. La communication: une strategie au service de lentreprise. Econmica, 1991. Citado en: VILLAFAE, Justo. Imagen Positiva. Gestin estratgica de la Imagen de Empresa. Madrid. Editorial Pirmide, 1993.
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participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con el proyecto en comn. Informacin: la informacin es uno de los principales objetivos de la comunicacin interna. La adecuada gestin de la comunicacin interna propicia la llegada de la informacin relevante a todos los niveles de la organizacin, dinamizando su funcionamiento, reduciendo los niveles de incertidumbre, entre otras cuestiones fundamentales. Identidad: Una comunicacin bien entendida genera valor para la organizacin, puesto que contribuye a que los miembros asuman los valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma. Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es.
En consecuencia, para qu sirve la comunicacin interna?

La misin de la comunicacin interna es crear las condiciones necesarias para la satisfaccin de la estrategia general de la organizacin. En este sentido, la comunicacin interna es una estrategia transversal al servicio de las otras. Todos los colaboradores de una organizacin, no importa si sta tiene o no fines de lucro, necesitan conocer el rumbo hacia dnde se dirigen como conjunto. Es decir, la visin de la organizacin. sta debe ser claramente definida y transmitida desde la direccin hacia todos los niveles de la estructura, con el fin de clarificar las metas (dispuestas segn un anlisis previo de los escenarios futuros) y motivar. Tambin es importante unificar el discurso corporativo, es decir, asegurar que todos los miembros de una organizacin entiendan y expliquen de la misma manera cul es la razn de ser de la empresa, en qu negocio est y de qu manera trabaja. A este enunciado lo llamamos misin. A su vez, es fundamental conocer qu se espera de cada uno de los miembros durante su participacin en la vida de la organizacin. Cmo deberan actuar, bajo qu normas ticas o con qu estilo (competitivo, conservador, innovador...). A estos principios de accin los conocemos como los valores y se transmiten mediante el ejemplo desde los niveles ms altos hasta los ms bajos de la pirmide organizacional. Son la esencia de la cultura organizacional.
De qu manera, la comunicacin interna es formadora?

La Cultura Corporativa nos permite saber cmo se hacen las cosas en una organizacin determinada. Por ejemplo, cules son los usos y costumbres como, por ejemplo, premiar los resultados individuales, recompensar el trabajo en equipo, motivar la iniciativa o trabajar despus de hora. Como decamos al hablar de los valores, la cultura se transmite haciendo, mediante el ejemplo. Parte de la funcin de formar de la comunicacin interna, tiene que ver con esta transmisin cultural a travs de la recordacin de ancdotas muy fuertes en la vida de una organizacin, las historias de sus hroes, los logros ms significativos. Sobre todo, la comunicacin interna se encarga de fortalecer la identidad de esa organizacin y formar el espritu de equipo en sus miembros. 19
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Ms all de esto, dentro de su funcin de formar, la comunicacin interna debe ocuparse de formalizar todos los procesos de la organizacin en manuales. As podr transmitirlos a sus nuevos integrantes, detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores y desarrollar las competencias requeridas para cada puesto de la estructura.
Finalmente, cmo es posible integrar/ implicar al personal?

La implicacin es una situacin de coherencia y compatibilidad entre el sistema de valores de la organizacin y del individuo. Podramos definirla como el convencimiento y la aceptacin de los objetivos y los valores de la organizacin, la voluntad de actuar en direccin de los objetivos y la visin que la organizacin ha fijado y un fuerte deseo de participar en la vida de la organizacin. La implicacin implica dos cambios importantes respecto a las teoras de la motivacin y la satisfaccin. Por un lado, la organizacin ya no ofrece al trabajador ni dinero extra, ni mejores condiciones laborales. Ambas partes se unen a partir de la identificacin de sus valores culturales, para lograr sus metas. En este sentido, existen slo dos alternativas: aceptacin o rechazo. De manera que, si existe armona de valores, la implicacin ser el resultado de esa adhesin ms las oportunidades que le brinda la empresa al colaborador (promocin, responsabilidad, etc.). Por otro lado, fomentar actividades de integracin donde todos estructura puedan sentirse parte del equipo, conocerse y participar vida de la organizacin es fundamental (ms an, cuando se trata de dispersin geogrfica). Esto, sumado a polticas efectivas de convertirn a la comunicacin interna en un fuerte aliado en la interno, la productividad y la calidad. los niveles de la activamente de la empresas con gran puertas abiertas, mejora del clima
La comunicacin externa
La dimensin externa de la comunicacin organizacional excede las acciones que tienen por destinatarios los pblicos - objetivo, ya sean clientes, electores o beneficiarios. Implica, adems, la relacin con todos los integrantes de otras organizaciones que forman una cadena de valor, como por ejemplo, proveedores. Asimismo, debemos tener en cuenta que tambin forman parte del discurso de la organizacin tanto aquellas acciones que podemos clasificar como mensajes como aquellas otras que, sin pretensin de comunicar, conllevan un significado y contribuyen a la formacin de una imagen. En medio de ambas, un espectro cada vez ms variado de prcticas vinculan a la organizacin con su afuera, ya sea a travs de eventos, acciones de relaciones pblicas, de responsabilidad social, relaciones institucionales, entre otras actividades que los asesores van creando y gestionando todo el tiempo. En ese campo, el comunicador puede encontrarse con profesionales de otras disciplinas. Hace 15 aos, Oscar Pedro Billorou sealaba el advenimiento de una era de los comunicadores9. En palabras del publicista, los comunicadores tienen el don de integrar las tcnicas disponibles, incluso, las de comunicacin no comercial. Ms all del trabajo de los publicitarios, relacionistas, marketineros y otros especialistas, el
Billorou, Oscar Pedro: Las comunicaciones de marketing. Ed. El Ateneo. Buenos Aires, 1992.
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comunicador asume el papel de planificador estratgico de la comunicacin total, ya sea de un producto, una empresa, una institucin, una ciudad o un candidato10. Teniendo en cuenta el carcter integrador de la labor del profesional de la comunicacin y, ms an, sin olvidar que, como dijimos anteriormente, la comunicacin es una sola, mencionamos a continuacin un desglose de la comunicacin externa, en funcin de catalogaciones existentes en los mbitos de trabajo. Vamos a ver cmo, al llevar adelante una gestin comunicacional, estas acciones no ocurren de manera independiente.
Prensa
Sin perder de vista que las organizaciones son formas en el dominio lingstico, las relaciones con los medios de comunicacin son terrenos donde se batalla por el control de lo que se dice, de lo que se calla y, sobre todo, de cmo se dice aquello que se dice. En estas sordas disputas entre medios y fuentes las organizaciones son fuentes de informacin- se busca tambin la consecucin de acuerdos. Para la organizacin es vital estar y estar bien parada- en los medios que consumen aquellos pblicos al que apunta cotidianamente en su accionar. En funcin de la estrategia de cada organizacin, estas relaciones mediticas pueden estar orientadas a alcanzar en los pblicos una aceptacin a nivel institucional (lo que podra emparentarse a un acuerdo de 2 orden) o bien a una accin directa (un acuerdo de 1er. orden). La acumulacin de menciones en los medios de comunicacin va consolidando un activo cada vez ms valioso: el poder de la marca. La comunicacin organizacional viene siendo, de un tiempo a esta parte, un buen refugio para muchos periodistas que no encuentran una insercin en los medios de comunicacin o que entienden que no vale la pena someterse a condiciones de trabajo que, en ms de una ocasin, llegan al maltrato. Es evidente que los profesionales que han tenido algn tipo de experiencia vinculada a medios tienen algo valioso que aportar a las organizaciones. Los periodistas no son personas fciles y en la profesin hay cdigos muy particulares. Del otro lado, los jvenes que se estn formando en otro paradigma deben entender cun importante es para la gestin integral de la comunicacin el manejo de las relaciones con los medios. Una buena agenda, para el prensero de una institucin, es una agenda til, que tiene los contactos justos y necesarios para resolver los posibles inconvenientes que puedan canalizarse a travs de los medios. Un profesor de la Facultad que trabaj como responsable de la comunicacin de una importante organizacin gubernamental deca para sus ntimos que trabajaba ms para que la prensa no publique noticias vinculadas a la gestin de la que formaba parte que para asegurar la publicacin de otras noticias, tambin vinculadas a la misma organizacin. Y aqu empiezan a tallar cuestiones vinculadas a la noticia. Negar el inters del comunicador organizacional con ellas es negar la esencia misma de la comunicacin. Para empezar, y tributando al concepto de comunicacin que manejamos11, hay que ponerse en el lugar del otro. Le interesa al pblico del medio en cuestin esta informacin sobre mi organizacin? Tiene esta informacin caractersticas que le impriman una importancia tal que sea capaz de desplazar a otras informaciones
10 11
Ibid. La comunicacin es una produccin social de sentido.
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producidas por otras organizaciones o, lo que sera peor, por el propio staff de periodistas? Cul es el medio ms adecuado para llegar con esta informacin a mi pblico objetivo? Ignacio Ramonet advierte la importancia de la superabundancia de informaciones en nuestro sistema social. Contrariamente a lo que se esboz alguna vez en el discurso tecnoflico del progresismo, ms informacin no significa, necesariamente, ms libertad ni ms democracia12 y sostiene que la informacin debe tener un aspecto de orden cualitativo () que pasa por dos cuestiones: la credibilidad y la fiabilidad13. Para encarar la difusin de una informacin producida por una organizacin, entonces, el comunicador debe considerar estas cuestiones y facilitar la publicacin. Para ello debe redactar su gacetilla con pautas de estilo acordes a los medios a los que apunta. No es extrao que una misma oficina de prensa redacte ms de una gacetilla para llegar con ella a medios que tienen diferentes estilos de redactar. No slo es cuestin de elegir las palabras, el comunicador debe saber que cada medio va construyendo, tambin, su propio sistema de valoracin informativa que usa de filtro y actuar en consecuencia con ello. Por otra parte, hay que considerar las condiciones en las que el periodista lleva adelante su labor. La hora de cierre se acerca y es posible que nuestra informacin sirva para cerrar pginas. La provisin de fuentes documentales, la redaccin de gacetillas complementarias que puedan ser usadas como recuadros ampliatorios y, sobre todo, la provisin de imgenes de buena calidad narrativa y tcnica pueden ser los argumentos sobre los que un editor o jefe de seccin decida publicarnos o no. El feedback de estas prcticas es el clipping, el recorte de todos los artculos donde la organizacin es mencionada y que muchas veces sirve, aunque de manera limitada, de mecanismo evaluador de las acciones de un responsable de prensa.
Otras consideraciones
Como es conocido en el mbito de las noticias, stas se generan, se trafican, se mueven y se reproducen como una mercanca. Y existe tambin un mercado de la informacin. En ese mercado tambin participan las organizaciones aportando recursos econmicos para nutrir el funcionamiento de los medios de comunicacin. El encuentro no deparara problemas ticos si se enmarcara nicamente en las acciones publicitarias. Ocurre que una publicidad es una accin comunicacional cuyos objetivos son sincerados a partir de la existencia de un espacio pago en una pgina de papel o electrnica o en unos segundos de emisin radial o televisiva. Pero si la valoracin positiva o negativa de un producto, una empresa, una institucin o un candidato se promueve a travs de una nota o cualquier otro contenido que se presente como una produccin propia del medio, entonces podramos hablar de una publicidad encubierta. Ojo, muchas veces la existencia de estas manifestaciones no implica una transaccin de dinero o una contrapartida similar. Los medios de comunicacin tienen espacios destinados a la promocin de acciones no lucrativas, como una agenda cultural o una cartelera de actividades de distintas instituciones de bien pblico.
12 13
Ramonet, Ignacio: La tirana de la comunicacin. Ed. Debate. Madrid, 1998. Ibid.
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Espacio de innovacin
Los textos que explican el funcionamiento de la prensa institucional, los gabinetes de prensa o los trminos que definan a las estructuras formales dedicadas a la comunicacin externa de una organizacin suelen hacer mencin a un catlogo de canales para establecer el vnculo: gacetillas, entrevistas, conferencias de prensa, visitas a planta, almuerzos de trabajo, regalos, son slo algunos de los canales ms usuales. Pero las relaciones con la prensa son tambin un espacio para la creatividad. As, por ejemplo, encontramos que un importante laboratorio farmacolgico implement hace dos aos una novedosa rutina: reunir a un selecto grupo de comunicadores sociales en lo que se denomin MTM (Martes, Tablas, Merck), una convocatoria semanal alrededor de una frondosa picada con buen vino y sin temario preestablecido, pero sin dudas una buena ocasin de mantener vivas algunas lneas de contacto y un buen espacio para cultivar el off-the record y despejar dudas que pudieran alimentar cuando no dar nacimiento- a molestos rumores.
Publicidad
Aunque convengamos en que la publicidad es la tcnica de comunicacin comercial ms tradicional, no debemos soslayar que tambin existen otras acciones comerciales como las promociones, el marketing directo, el merchandising y otras formas de PNT (publicidad no tradicional). Existen dos vertientes en el estudio de la publicidad: la publicidad como advertising y la publicidad como publicity14. La primera define a la publicidad como una actividad comercial y la considera un instrumento de comunicacin que pretende informar y convencer a los destinatarios de los beneficios de tomar una decisin, ya sea comprar, vender, votar tal o cual cosa. La segunda acepcin haciendo caso a la etimologa del trmino- entiende que la publicidad tiene por finalidad hacer pblico los temas de inters pblico. As, la publicity se centra en los modos de entender los contextos de lo pblico y en la creacin de escenarios para la comunicacin donde los individuos, los grupos sociales y las instituciones se relacionan. Estamos, por tanto, ante un significado que identifica a la publicidad con lo pblico en oposicin a la perspectiva anterior que la relaciona con lo privado15. Si repasamos la definicin de Marcelo Royo Vela vemos que la publicidad tiene un parentesco muy marcado con alguna teora de la comunicacin: la publicidad es realizada por un anunciante emisor- interesado en difundir un conjunto de ideas relativas a su producto mensaje codificado y frecuentemente diseado por una agencia de publicidad- a travs de medios de comunicacin de masas medios publicitarios- a una audiencia previamente definida objetivo publicitario-, ya sea de naturaleza cognitiva, afectiva o conativa respuesta- cuyo alcance puede llegar a ser conocido, al menos en parte y a posteriori, por el anunciante retroalimentacin16-.
14
Alameda Garca, David: La gestin de la comunicacin publicitaria. En Gestin de la Comunicacin en las Organizaciones. Losada Daz, Juan Carlos (editor) Ed. Ariel. Madrid, 2004. 15 Ibid. 16 Royo Vela, Marcelo: Comunicacin publicitaria. Un enfoque integrado y de direccin. Ed. Minerva. Madrid, 2002.
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Sin embargo, la dimensin de la publicidad en el sistema social es mucho mayor y ese estudio escapa a los propsitos de este texto. Nos interesa conocer de qu manera la publicidad contribuye a una estrategia de comunicacin que tenga como destinatarios a los pblicos externos a la organizacin. La publicidad es una forma de comunicacin por objetivos y, por lo tanto, pretende alcanzar logros coherentes con los objetivos macro de la organizacin. Por ello, la definicin de una estrategia publicitaria es consecuencia de la definicin de una estrategia a nivel corporativo o institucional que se establece en un nivel superior al del responsable de la comunicacin. Se considera que la publicidad es un instrumento ms del marketing y, por ello, todas las decisiones estratgicas que se adopten en materia de publicidad deben tomarse teniendo en cuenta todo el mix de comunicacin comercial, donde tambin intervienen la promocin, las relaciones pblicas, las fuerzas de ventas y otros resortes. Como se acostumbra a decir, es necesario conocer el campo para emprender acciones publicitarias coherentes y evitar desagradables sorpresas. Los espacios publicitarios se pautan de antemano. Existen tarifarios y existen promociones. Y todos esos nodos van conformando un sistema donde encontramos anunciantes, empresas de publicidad, medios de comunicacin y destinatarios/consumidores/receptores. Entre ellos se genera una cadena de valor. La figura siguiente organiza las etapas por las que se desarrolla el proceso publicitario17. En ella se aprecian las tres bases sobre las que descansa la planificacin publicitaria: 1. Determinacin de los objetivos de publicidad, el target y el presupuesto. 2. Determinacin de la estrategia creativa: disea el mensaje. 3. Determinacin de la estrategia de medios: define los medios y soportes por los que se difunden los mensajes.
17
Ibid.
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Relaciones Pblicas o Institucionales

Terreno polismico si lo hay, definimos las relaciones pblicas (RR.PP.) tal cual lo hicieron en 2003 los asistentes al I Foro Interuniversitario en Relaciones Pblicas celebrado en la ciudad catalana de Vic, en un intento por superar la diversidad conceptual: Las relaciones pblicas son la disciplina cientfica que estudia la gestin del sistema de comunicacin a travs del cual se establecen y mantienen relaciones de adaptacin e integracin mutua entre una organizacin o persona y sus pblicos.18 Qu son esas relaciones de adaptacin e integracin mutuas? En este planteo, los profesionales de las RR.PP. actan como mediadores entre una organizacin y sus pblicos con el propsito de que se entiendan y puedan establecer las bases para la consecucin de acuerdos. Qu diferencia a las RR.PP. de otras acciones de comunicacin?: los medios empleados. Veamos: La definicin del Foro de Vic supone un dilogo simtrico entre una organizacin o persona y sus pblicos. Esa comunicacin simtricamente bidireccional debera contribuir a crear un clima de confianza mutua. Nos alejamos del papel propagandstico que recurre a la fortaleza de la voz corporativa para bajar lnea sobre las cualidades de un producto, un servicio o una marca. Por el contrario, esta acepcin de las RR.PP. alude a una organizacin capaz de ser influenciada por el dilogo que establece con sus pblicos. Y los medios pueden ser variados. Entendiendo que todo comunica, para sensibilizar a la poblacin sobre la importancia de la educacin vial, una organizacin puede construir un circuito urbano en miniatura, con vehculos pequeos, para que los nios puedan aprender a respetar las normas de trnsito a travs del juego y difundir esa accin a travs de los medios de comunicacin. Poner a los padres de esos nios a reflexionar sobre sus prcticas en la va pblica a
18
Jordi Xifra: Planificacin estratgica de las relaciones pblicas. Ed. Paids. Barcelona, 2005.
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travs de esa actividad puede constituir un mensaje mucho ms fuerte que un aviso publicitario.
Responsabilidad Social Empresaria

La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es un concepto nuevo en el campo comunicacional y constituye un indicador de la poltica de relaciones pblicas de una organizacin. Las empresas saben que viven en un mundo que est -y seguir estandolejos de los ideales de justicia, de equidad, de igualdad de oportunidades para todos y otras utopas surgidas en la ilusin de la modernidad. Adems, las empresas persiguen un lucro, una masa monetaria que podra ser destinada a atender necesidades consideradas ms urgentes por los integrantes de la comunidad donde ella vive y se reproduce. As, las organizaciones con afn de lucro encuentran en las fronteras de sus dominios situaciones de necesidad econmica que las vuelven sobre s mismas para cuestionarse qu sentido tiene seguir ganando dividendos en un contexto de pobreza, cuando no de marginalidad y exclusin. La ruta que lleva a las organizaciones a emanciparse de la dicotoma y establecer un puente solidario con su entorno ms prximo es lo que se denomina Responsabilidad Social Empresaria (RSE) y comprende un amplio abanico de acciones a travs de las cuales las empresas comunican su compromiso con el bienestar, el progreso, la educacin y la salud de aquellos que estn al otro lado de su cerco perimetral. No es solamente por una cuestin de dinero. Hay empresas que contaminan, otras que fabrican productos que daan la salud de los consumidores y de terceros, otras que generan herramientas que, mal usadas, pueden causar tragedias. En fin, ante la creciente ola de cuestionamientos al desarrollo industrial y tecnolgico, la esfera corporativa encontr en la RSE canales de legitimacin externa. Pero tambin descubri que una planificacin de sus acciones de RSE puede ser una buena excusa para trabajar internamente los valores intangibles de la organizacin. En 2005 una empresa pesquera se acerc a una consultora para desarrollar el concepto de RSE con sus empleados. Yo hago RSE y me siento muy bien, y quiero que mis empleados tengan la misma oportunidad que yo de sentirse bien dijo uno de los accionistas a su consultor.
Relaciones con proveedores y contratistas

Aunque muchas veces no salgan a la luz, las relaciones entre las empresas que componen una cadena de valor tienen una importancia capital. Hay PyMEs que trabajan para una sola empresa cliente. Y sta, a su vez, tiene a tantas empresas contratadas que la planta de subcontratados puede superar varias veces a la planta de personal propio. Las relaciones de trabajo entre empresas tienen varias dimensiones, no todas iguales en importancia, pero sin duda la comunicacin es una de las ms importantes. Al momento de elegir un proveedor se toma en consideracin algo ms que el precio de un producto o servicio. Y en la valoracin de esos activos la comunicacin tiene mucho por hacer. La implementacin de mesas de ayuda telefnica, canales exclusivos para proveedores y clientes en la web, el cumplimiento de protocolos de comunicacin y modalidades ms complejas como las franquicias son algunas de las herramientas que pueden contribuir al 26
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sostenimiento de buenas relaciones comerciales entre organizaciones que se necesitan mutuamente.
La comunicacin interpersonal
La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin. Este tipo de comunicacin se ha dividido en tres: La comunicacin interpersonal que se realiza entre dos personas. La comunicacin grupal que tiene lugar entre tres o ms personas. La comunicacin social que utiliza elementos tcnicos y puede llegar a millones de personas.
Las distintas formas de comunicacin presentan caractersticas distintas, ventajas y desventajas distintas y por tanto son tiles o intiles segn los objetivos de quien las utiliza. Nadie utiliza un canal de televisin comercial para dialogar con un amigo. Cuando se utiliza un medio de comunicacin social es muy difcil saber cul ha sido la reaccin o el efecto del mensaje. Hoy se hace una diferencia muy clara entre medios de comunicacin informativos, que no posibilitan el dilogo y medios de comunicacin interpersonal que s lo facilitan.
Modos en que se realiza la comunicacin

Informacin: intercambio de informacin que produce una variacin en cualquiera de las probabilidades de eleccin del receptor. Es el qu. Instruccin: intercambio de informacin que produce una variacin en la eficacia de cualquiera de las vas de accin del receptor. Es el cmo actuar. Motivacin: intercambio de informacin que produce una variacin en alguno de los valores u objetivos del receptor ante su eleccin. Es el porqu.
Existen diferentes actitudes que se dan durante la comunicacin interpersonal. Estas actitudes varan de acuerdo a si son por parte del que habla o por parte del que escucha.
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ACTITUDES EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL POR PARTE DEL QUE HABLA ACTITUDES POSITIVAS que favorecen la comunicacin. 1. Expresa su opinin de una forma clara y coherente, despus de haber pensado lo que realmente quiere transmitir. 2. Aprecia la capacidad de comprensin de los dems y se adapta a ella, situndose al nivel de comprensin del grupo. 3. Explica su opinin al grupo y los motivos por los que piensa as sin extenderse excesivamente, pero sin sustraer informacin importante para la comprensin de su pensamiento y su opinin. 4. Expresa su pensamiento despus de un esfuerzo por entender cules son los puntos ms importantes de lo que se est diciendo y las razones por las que se dice. DEFECTOS que causan Conflictos en la comunicacin. 1. No ha pensado lo que quiere decir. No organiza su pensamiento. Improvisa sobre la marcha y en desorden 2. Se expresa sin tener en cuenta si los dems le entienden o no. 3. Cree que todos tienen el dominio del tema que l tiene, y no se detiene a analizar los motivos que le llevan a dar esa opinin.
4. Se expresa pasando por alto puntos importantes de lo que los dems han dicho y sin seguir el razonamiento que se est haciendo.
5. Recalca la idea principal de su 5. Se extiende en detalles, aclaraciones, pensamiento y la aclara con algn ejemplos, etc. sobre el asunto que se trata, ejemplo, sin excederse. y la idea principal de lo que quiere expresar queda diluida en medio de un aluvin de detalles. 6. Expresa sus opiniones, 6. Se muestra egocntrico. Se fija slo en sentimientos y propuestas buscando sus propias ideas, propuestas, sentimientos, sinceramente llegar a soluciones de etc. grupo, no tratando de imponerse al grupo. 7. Defiende con inters sus puntos de 7. Presenta su opinin de una manera vista, sin tratar de imponerlos al agresiva al grupo. Dogmatiza. grupo como los nicos posibles. Utiliza expresiones como me parece, pienso que ... . 8. Si no tiene nada que decir, se 8. Necesita intervenir, llamar la atencin del calla. grupo, aunque no tenga nada que decir o no vea claro el tema. Prefiere mantenerse en un silencio atento o simplemente exponer los motivos por lo que no ve clara la cuestin, antes que dar una opinin contundente no madurada, que luego tendr que cambiar. 28
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9. Utiliza un vocabulario sencillo, preciso y comprensible por todos los miembros del grupo. Se muestra sencillo y cordial 10. Se esfuerza por separar de una manera consciente en sus intervenciones las posibles soluciones al problema de sus reacciones emotivas ante los miembros del grupo. 11. Se esfuerza por ser objetivo, reconociendo las aportaciones positivas del razonamiento de los dems y pasando por alto los detalles intrascendentes. 12. Es consciente de sus prejuicios y de los puntos en que puede sentirse herida la sensibilidad de los dems. Se esfuerza por respetar a los dems y no herir sus sentimientos.
9. Utiliza el grupo como una tribuna de oradores, con palabras altisonantes y gestos inadecuados. Habla para que le escuchen.
10. Responde al otro, no porque piense distinto que l, sino porque no sintoniza afectivamente con l. 11. Habla para atacar a otro, poniendo de relieve ante todo los fallos de su razonamiento o los detalles errneos de su pensamiento. 12. Tiene prejuicios respecto de los dems. Al hablar hiere la sensibilidad y los prejuicios de los dems, consciente o inconscientemente.
ACTITUDES EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL POR PARTE DEL QUE ESCUCHA ACTITUDES POSITIVAS DEFECTOS que causan que favorecen la comunicacin 2. Permanece constantemente en una actitud de inters, atencin y actividad. Aprovecha al mximo el tiempo de escucha. Mira a los dems mientras hablan con muestras de atencin o inters. 4. Pasa por alto los pequeos defectos del comunicante y se fija ante todo en lo que dice, sus razones, sus aportaciones, sus sentimientos.. 5. Busca ante todo comprender al otro, sus puntos de vista, sus razones, sus sentimientos, antes de refutar sus ideas. 4. Adopta ante el otro una actitud de aceptacin cordial de su persona, de empata. Intenta comprenderle y ponerse en sus puntos de vista. 5. Se muestra confiado. Intenta ser objetivo. Evita los prejuicios. conflictos en la comunicacin 1. No presta atencin. Se distrae con facilidad. Da muestras ostensibles de aburrimiento.
2. Atiende slo a los tics, repeticiones, defectos de diccin, etc. de los dems, y reacciona ante ellos incluso ostensiblemente. En todo caso, no capta las ideas ni los sentimientos de los dems. 3. Se preocupa ante todo de buscar los fallos del razonamiento de los dems. Su objetivo es refutar al otro. 4. Oye al otro pensando la respuesta y preparndola mientras habla. Polemiza.
5. Busca dobles intenciones en lo que los dems dicen. Se deja guiar por los prejuicios. 29
Comunicacin

6. Le parece normal que los dems piensen de modo distinto que l. Ms an, le parece que el grupo se enriquece cuando se aportan puntos de vista distintos sobre un tema. 7. Acepta las ideas y soluciones que los dems proponen cuando el grupo ve que son buenas, aunque sean distintas de las suyas o aunque tengan consecuencias que le causen molestias.
6. Rechaza toda opinin a sus puntos de vista. No aguanta que haya personas que piensen de modo distinto que l.
7. Se resiste a aceptar que los dems tengan razn o que las soluciones que proponen sean mejores que las suyas. Le molesta que los dems tengan mejores ideas que las suyas
1.2- Barreras y puentes de la comunicacin

Dentro de una organizacin, como ya se mencion anteriormente, la comunicacin entre todos sus miembros, es constante. Pero es comn que, esta comunicacin presente barreras que cotidianamente surgen, muchas veces sin quererlo. A continuacin se presentar cules son estas barreras y los puentes para superarlas.
Barreras de la comunicacin
Barreras semnticas: uso o interpretacin incorrecta de las palabras desde el punto de vista de su significado. Puente para superarla: Usar lenguaje sencillo, sin jergas y palabras que nos resulten familiares. Facilitar la retroalimentacin. Barreras psicolgicas: generalmente estn encubiertas y se derivan de estereotipos o prejuicios. Un sntoma es la desconfianza. Puente para superarla: brindar informacin para facilitar la revisin de supuestos. Fomentar el dilogo, la empata y el autoconocimiento. Barreras fisiolgicas: problemas de percepcin como: escuchar mal o ver deficientemente. Puente para superarla: facilitar la retroalimentacin y adaptar el mensaje al canal adecuado. Barreas fsicas: interferencias en el contexto (ruido, escasa visibilidad, una coma mal colocada en un texto, entre otras). Puente para superarla: reforzar el mensaje a travs de otros canales. Facilitar la retroalimentacin. Barrera basada en las relaciones interpersonales: desconfianza, distintas normas en cuanto al carcter de la comunicacin (algn grupo puede insistir en usar slo comunicados escritos mientras que otro prefiere recurrir a conversaciones personales). Puente para superarla: establecer cules sern los canales formales de comunicacin y el estilo de comunicacin de la organizacin (puertas abiertas, 30
Comunicacin

fomentando la participacin e iniciativa, etc.). empata y escucha activa. Estilo de comunicacin asertivo. Pero todo esto no tiene que desmotivarnos. Existen algunas claves para lograr que dentro de las organizaciones puedan desarrollarse mejores comunicaciones. Ellas son:
Elegir el canal correcto

El canal ms rico es el oral porque fomenta la retroalimentacin inmediata, crea y mantiene las relaciones, compromete a la persona y es creativo. Sin embargo, puede haber momentos en que se abuse del canal oral. Por ejemplo, si usted necesita informacin bsica de un vendedor, podra usar el fax o el correo electrnico, de modo que queden registrados los datos y se eviten demoras en triviales conversaciones telefnicas. El hecho de guardar constancia de lo dicho, es la principal desventaja del canal oral. Si algo queda documentado, proporciona ayuda en casos de olvido.
Completar los mensajes

Las afirmaciones incompletas o exclamativas estn expuestas a una interpretacin original por parte de los receptores del mensaje, que tal vez poco tenga que ver con lo que usted quera comunicarles. En otras palabras, no sea enigmtico.
Cuidar el exceso de comunicacin

Alguna vez le han dado instrucciones tan complicadas que usted no ha tenido la ms remota idea de por dnde empezar a seguirlas? Usted habr experimentado un caso de exceso de informacin. Esto generalmente se presenta cuando hay fuertes restricciones de tiempo, las exigencias de un trabajo son demasiadas o ste requiere de mucha coordinacin. Cuide de no repetir esta escena cuando sea usted quien d las instrucciones. Tampoco sobrecargue la memoria de las personas porque recibirn el mensaje a medias o no lo recordarn. Es ideal que transmita slo informacin pertinente, y ordenada por prioridades.
Escuchar activamente
De todas las barreras en la comunicacin, el no saber escuchar es la ms perjudicial ya que nos impide recibir las respuestas de nuestro interlocutor de manera eficaz. La escucha activa debe estar enfocada en el otro. Por eso, hable lo menos posible, no juzgue, intente no aconsejar y no interrumpa. Adems: Concntrese: una buena ayuda puede ser tomar nota. Muestre inters: intente asentir con la cabeza de vez en cuando, murmure alguna palabra que indique comprensin. Hgalo genuinamente. Observe el lenguaje no verbal y repregunte cuando le surjan dudas. Reformule: es decir, repita con sus propias palabras el mensaje que usted acaba de interpretar, para corroborar su percepcin. Haga acuerdos parciales a lo largo de la conversacin. 31
Comunicacin

Generar empata
Este es uno de los puentes que facilitan la comunicacin. Se refiere al acto de ponerse en el lugar de la otra persona. Es decir, intuir sus reacciones y expectativas, identificndose con ella. (El primer paso para una relacin profunda de comunicacin). De este modo, podr adecuar los mensajes a las caractersticas y circunstancias que rodean a su interlocutor. Recomendaciones para generar empata con el equipo: Antes que nada se debe tener en claro qu se quiere comunicar?: cules son los objetivos de la comunicacin. Luego hay que analizar qu se quiere conseguir del receptor?: cules son los motivos que lo impulsan a informar sobre ese tema y cules son las consecuencias que se pueden generar al hacerlo. Definir claramente a quin lo voy a comunicar?: identificar al receptor y analizar cules son sus intereses y qu grado de conocimiento y competencia tiene sobre el tema. Cmo lo voy a comunicar?: seleccionar el canal ms efectivo para esa comunicacin, teniendo en cuenta el momento y la forma apropiada para presentarlo segn el objetivo perseguido. Por ltimo, una de las cuestiones ms importantes a tener en cuenta es que SIEMPRE hay que mantener una ESCUCHA ACTIVA: concentrarse en el interlocutor, no slo debe focalizarse en lo que est diciendo, sino tambin en cmo lo est diciendo. Observe sus gestos y expresiones corporales, esto le permitir obtener informacin no verbal que lo ayudar a comprender estado de nimo, sentimientos involucrados, grado de inters y satisfaccin.
Observe el siguiente dibujo. Qu ve? Una mujer joven, una bruja, un hombre?
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Comunicacin

Evidentemente, un mismo mensaje puede tener ms de una interpretacin. Por eso, en comunicacin Lo importante no es lo que nosotros decimos o quisimos decir, sino lo que el otro entiende.
1.3- La comunicacin, un agente al servicio de los objetivos

Como ya se dijo, la comunicacin interna es una herramienta que acompaa a la organizacin a cumplir sus objetivos, y crea las condiciones necesarias para colaborar con la implementacin de la estrategia general de la organizacin y lograr los objetivos generales y de los equipos de trabajo.
Quines y para qu utilizan la comunicacin interna?

Alta direccin: en estos espacios la comunicacin interna se orienta a alcanzar objetivos ms amplios dentro de la empresa. Apunta a potenciar procesos productivos, sociales y econmicos. Puede ser una herramienta para fomentar la cultura, la identidad, la competitividad, la integracin y participacin de los empleados en el proyecto empresarial y en los objetivos institucionales. Errores frecuentes: un mal desarrollo de la comunicacin interna por este sector puede provocar que se pierdan de vista los objetivos que la empresa se propuso alcanzar, propiciando en algunos casos la fractura entre sectores, fallas en los procesos, errores de procedimiento o malestar y confusin de lineamientos entre los mandos medios. Lneas de mandos medios: la comunicacin interna utilizada por los mandos medios puede resultar de utilidad para fomentar el trabajo en equipo; definir objetivos de los puestos ya sea tareas, responsabilidades, procedimientos puntuales; estimular el desarrollo y aprendizaje del equipo; y favorecer la transversalidad y evaluacin del resultado. Errores frecuentes: una mala utilizacin de la comunicacin interna por los mandos medios puede generar deficiencia en el desempeo de trabajo, contradiccin en los procedimientos, falta de estmulo para corregir procesos que estn fallando y, adems, puede alimentar una cultura verticalista. Recursos Humanos (empleados en general): la comunicacin interna es de suma utilidad para generar mayor participacin y fomentar la integracin de los empleados. Permite estimular el trabajo en equipo y detectar y corregir fallas dentro del proceso productivo. Asimismo genera un clima de trabajo en el cual el empleado se siente escuchado, valorado y estimulado. Errores frecuentes: una mala comunicacin interna en el equipo de trabajo puede fomentar la falta de armona, un clima tenso, rumores, malestar y errores de procedimiento dentro de las tareas efectuadas. Entonces, puede decirse que la comunicacin interna contribuye con el objetivo de la organizacin porque crea valor.
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La funcin comunicacin contribuye a la creacin de valor, focalizando su trabajo en lograr que la empresa cada da represente algo ms valioso para todos y cada uno de los pblicos. Esta tarea comienza por el intento de entender el sistema de intereses que prima en cada uno de los pblicos, cmo se articulan stos entre s y con el sistema de intereses propios de la empresa. Pero la creacin de valor no es una tarea fcil, ni se logra de un da para el otro; es el resultado de un trabajoso y paciente proceso sostenido en el tiempo. Para contribuir en verdad con la creacin de valor, se debe abandonar la idea, que muchas personas tienen, de que la comunicacin cumple una funcin cosmtica. Esto es como tratar de resolver nuestros problemas de salud, acudiendo a un cosmetlogo en vez de hacerlo, como correspondera, a un mdico. La comunicacin debe concentrarse en abordar las problemticas propias del da a da. En este sentido, se puede decir que la misin de la comunicacin interna es crear las condiciones necesarias para colaborar con la estrategia general de la organizacin. As lo demuestra una nota publicada por el diario Clarn el da 24 de octubre de 2006, en donde se arrojan algunos datos interesantes sobre la importancia de la comunicacin interna en los resultados financieros de las empresas.
Existe una relacin directa entre la comunicacin con los empleados y los resultados financieros de las empresas. As lo afirma un estudio de la consultora Watson Wyatt realizado entre ms de 330 compaas en Estados Unidos y Canad. La investigacin revela que quienes pusieron en prctica una comunicacin efectiva tuvieron, en un perodo de cinco aos, un beneficio para los accionistas que fue un 57% superior al de quienes no comunican bien. Adems, la rotacin de personal fue menor en un 20%. El informe enumera las prcticas de estas empresas: tienen programas de comunicacin claros, mantienen canales abiertos con los empleados y brindan informacin sobre las razones de las decisiones empresarias. Adems, ocupan a los altos ejecutivos en el sostenimiento de los canales de comunicacin; tienen una estrategia documentada; hacen esfuerzos por coordinar la comunicacin interna y externa; comparten planes de negocio y objetivos con los empleados; y solicitan y usan sus opiniones. Para Edgardo Besimsky, gerente de Capital Humano de Watson Wyatt, esto genera compromiso, lo que influye sobre la productividad y la retencin de los empleados; y lleva a un mejor desempeo financiero. Retomando la idea de que la comunicacin es un agente al servicio de los objetivos de la organizacin existen algunas nociones ms que resultan interesantes remarcar. 34
Comunicacin

Hay dos cuantificaciones que enmarcan de modo claro las expectativas y las demandas que a nivel empresarial se pueden depositar en la comunicacin interna y que consisten en entenderla como:

Una herramienta que permite prevenir y solucionar problemas. Una herramienta que permite alcanzar objetivos.
Los problemas
Hay personas que dicen que todos los problemas que surgen dentro de una organizacin se originan a partir de un problema de comunicacin. Esta teora es insensata porque, siguiendo esta lgica, la solucin a todos los problemas tendra que llegar, presumiblemente, de la mano de la comunicacin. Esta mirada (ligada a la corriente de la utopa comunicacional sostenida por Marshall Mc Luhan y Nicols Negroponte), es una mirada que est muy anclada en el imaginario social y que, por ende, toca al quehacer de las empresas. Por ejemplo, puede pensarse en las palabras Intranet, revista interna, cartelera, desayunos de trabajo, eventos al aire libre, etctera, y depositar en estas acciones o herramientas de comunicacin la esperanza de solucionar todo tipo de problemas internos como falta de motivacin, bajo sentido de pertenencia, prdida de tiempo y de energa o mal clima laboral. Pero esto no es as, la comunicacin no es la salvadora de todo lo que ocurre dentro de una organizacin, la comunicacin no se hace desde las desde las herramientas sino desde la cultura, desde el andamiaje estratgico que enmarca y dirige las acciones a nivel organizacional. Veamos un ejemplo, si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca informacin, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes enviciados salgan editados en la revista interna, por ms linda y bien diseada que sea. En este caso, la solucin al problema estara contaminada por el mismo problema que se pretende solucionar. En sntesis, la comunicacin por s misma no puede resolver ningn problema si no est acompaada y sustentada por la cultura de la empresa, por el compromiso de sus directores y de su personal. Se dice que la comunicacin puede ayudar a cumplir los objetivos, por ejemplo: Se desea aumentar la facturacin? La comunicacin puede ayudar. Se quiere que el personal sea feliz? La comunicacin lo puede lograr. Joan Costa revela otro objetivo cuando afirma que si bien la comunicacin no reemplaza a la accin, es ms poderosa que sta porque le da sentido. Esto quiere decir que la comunicacin no construye la realidad de la organizacin (esto le corresponde a la Direccin) pero s la percepcin de esa realidad.
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Comunicacin

Vase una ancdota. En Navidad una empresa compraba juguetes a los hijos de todo el personal (pelotas, juegos de mesa, muecas, etc.). Esta accin era positiva, sin embargo era percibida como negativa. Por qu? Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes era la secretaria de un gerente a la que ese da le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba. Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo: Por Navidad la empresa compr juguetes. As que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos si o s hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar. Maana estas cajas van a para otro lado, as que si no vienen hoy no vengan despus a pedirme nada. El mensaje era muy poco alentador. Y de este modo, una accin positiva (a la que se le destinaba un presupuesto considerable) generaba una reaccin adversa por estar comunicada de mala manera. Resultado: muchos decan: Gracias seora, pero yo puedo comprarle a mi hijo sus propios juguetes. Ante esto, se puede decir que el gran desafo de la comunicacin no pasa tanto por la cualidad del mensaje (si el contenido es positivo o negativo) sino por la sinceridad y la coherencia entre:

Lo que se dice y lo que hace. El mensaje y el modo de comunicarlo. Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente. Lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro.
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Comunicacin

MODULO I: Qu entendemos por comunicacin?

1.1- Qu entendemos por comunicacin?

Otras nociones sobre la Visin

Ejemplo de Visin de una heladera

Otras nociones sobre la Misin

Caractersticas de los valores

Importancia de los valores en una empresa

Axioma 1: La imposibilidad de no comunicar

Axioma 2: Existen dos niveles de comunicacin

Axioma 3: la comunicacin digital y la comunicacin analgica

Axioma 4: puntuacin y secuencia de los hechos

1.1.1 La comunicacin interna

Cmo ayuda la comunicacin interna a la estrategia del negocio

1.1.2 Tipos de comunicacin

Otros canales podran ser tambin el gusto y el olfato.

Codificacin del mensaje

Decodificacin del mensaje

Modo de gerenciamiento, es la manera de llevar adelante la direccin de una organizacin.

En consecuencia, para qu sirve la comunicacin interna?

De qu manera, la comunicacin interna es formadora?

Finalmente, cmo es posible integrar/ implicar al personal?

Ibid. La comunicacin es una produccin social de sentido.

Ramonet, Ignacio: La tirana de la comunicacin. Ed. Debate. Madrid, 1998. Ibid.

Relaciones Pblicas o Institucionales

Responsabilidad Social Empresaria

Relaciones con proveedores y contratistas

sostenimiento de buenas relaciones comerciales entre organizaciones que se necesitan mutuamente.

Modos en que se realiza la comunicacin

1.2- Barreras y puentes de la comunicacin

Elegir el canal correcto

Completar los mensajes

Cuidar el exceso de comunicacin

1.3- La comunicacin, un agente al servicio de los objetivos

Quines y para qu utilizan la comunicacin interna?

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