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En general, sealar que para unos aunque lo econmico es muy importante para motivar al personal, existen otros mecanismos

para lograr mayor rendimiento y productividad de los trabajadores como los reconocimientos, premios, capacitacin, etc. En Bolivia los expertos reconocen que para motivar al trabajador es fundamental el salario, pero por sobre todo para los sectores ubicados en la base de la pirmide salarial (salarios bajos), para quienes un centavo es la diferencia. En cambio, para el personal con mejor remuneracin, los motivadores ms eficaces son los reconocimientos por la labor desempeada. Por tanto, el dinero es ms importante para ciertas categoras sociales que para otras. Para dar una idea cabal, baste recordar a Abraham Maslow quien sostena que el hombre busca, en primer lugar, satisfacer sus necesidades bsicas, es decir, hambre, sed, sueo, sexo. En cambio, cuando se cumple el objetivo de las necesidades satisfecha, aparece la motivacin para cubrir necesidades ms elevadas, como el altruismo, la superacin personal, hacerse productivo, entre otras. Las recompensas econmicas deben estar relacionadas con el rendimiento, para que puedan ser consideradas como verdaderos factores de motivacin. Segundo, por medio del salario se puede conseguir que las personas estn motivadas para asistir al trabajo, pero no resulta suficiente si se pretende conseguir de ellos un mayor rendimiento. Otros factores motivacionales son las recompensas, el establecimiento de metas, la administracin de expectativas, programas de involucramiento del empleado, etc.

Experiencias
Eduardo Bracamonte, Ejecutivo del Ao 2001 de Nueva Economa, indica que hasta cierto monto lo econmico es muy importante para el obrero, pero a partir de cierto nivel jerrquico se requiere reconocimiento. Eduardo Peinado, gerente general de Coca Cola, sostiene que por el entorno econmico de crisis es importante motivar mediante incrementos salariales, pero la atencin al empleado, ofrecer seguridad, transporte, distinciones, ascensos y otros resultan mecanismos valiosos. KPMG destaca que para motivar se debe ir ms all de lo econmico y resalta lo importante de alinear las expectativas del empleado con las de la empresas para que ambos tengan una relacin ganador-ganador. Por su parte, Berthin Amengual seala que motivar hoy, por la crisis, es incentivar econmicamente.

Teoras

A continuacin se revisan algunas de las principales teoras que existen para motivar a los empleados.

Establecimiento de metas
La administracin por objetivos enfatiza que para motivar se deben establecer metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa con los trabajadores. La idea fue propuesta originalmente por Peter Drucker, como una forma de utilizae las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla. Implica sealar metas, por ejemplo reducir costos en insumos en determinado porcentaje, aumentar produccin en una cantidad x hasta un plazo, procesar las llamadas en menos de 24 horas, etc. Estos programas implican la especificacin de metas en forma coordinada con los trabajadores, la toma participativa de decisiones, un periodo explcito y retroalimentacin de desempeo. El trabajo y el superior escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas.

Programas de reconocimiento
Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: haber ido por encima y ms all del deber. Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Los reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj vacaciones pagadas y recomnpensas en efectivo. Tambin se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer pblicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulacin, etc. Un sistema eficaz de motivar es el buzn de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son premiados en efectivo o en pequeos regalos.

Programas de participacin
La participacin del empleado en su propia motivacin consiste en un conjunto de tcnicas: la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, los crculos de calidad y la propiedad del empleado. La lgica de la participacin del empleado es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales,

los empleados se sentirn ms motivados y ms comprometidos con la empresa y sern ms productivos.

La gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones, la cual permite al trabajador compartir un grado significativo de poder en las decisiones. La participacin representativa, esto es, en lugar de que los trabajadores participen directamente en las decisiones, los trabajadores estn representados por un pequeo grupo de representantes, esto se puede realizar mediante consejos de trabajo o junta de representantes.

Los crculos de calidad lo emplean los japoneses. Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.

Y la propiedad del empleado que consiste en otorgar acciones de la empresa al empleado, lo que lo compromete con la productividad de la empresa.

Programas de paga variables


Los programas de paga por pieza, de incentivos salariales, de reparto de ganancias, de bonos y de reparto de utilidades son todas formas de programas de paga variable. Coca Cola en Bolivia emplea este sistema con sus vendedores. El programa de paga por pieza consiste en que a los trabajadores se les paga una cantidad, de acuerdo a cada unidad de producto terminado. Los programas de reparto de utilidades son programas de toda la empresa que distribuyen la compensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor de la productividad de la compaa. El programa de participacin en las ganancias permite que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad de dinero que ser distribuida. Los programas de motivacin en base a paga variable son efectivos?. La respuesta es un si rotundo. La participacin en las ganancias mejora la productividad e incluso la actitud del trabajador en su empresa.

Planes de pago por habilidades


Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto. En lugar de que el ttulo de puesto de un trabajador se determine por competencias, se establece niveles de salario con base en la cantidad de habilidades que tengan los empleados o en el nmero de tareas que pueden hacer. Qu es lo atractivo de los planes basado en la habilidad? Desde la perspectiva de la gerencia, la flexibilidad. Llenar las necesidades de personal es fcil cuando las habilidades del trabajador son intercambiables.

Cul es la desventaja del pago por habilidades? La gente puede llegar a la cspide (aprender todas las habilidades que se requieren en la empresa) y luego frustrarse.

Prestaciones flexibles
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un men de opciones de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones que estn hechos a la medida de sus necesidades y de su situacin. Reemplaza a los programas de prestaciones mnibus, un programa igual para todos que son diferentes. Una empresa puede establecer una cuenta de gastos flexible para cada empleado, por lo general basado en algn porcentaje de su salario y entonces a cada prestacin se le etiqueta con un precio. El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto esto es falso. Cada persona tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

Motivados y desmotivados
Pero cul es la diferencia entre un empleado motivado y uno desmotivado? Un empleado motivado, que se siente a gusto trabajando, aumenta su rendimiento, atiende bien al pblico; adems no se limita a realizar slo las labores correspondientes a su cargo, sino tambin promueve otras en busca del mejoramiento de la empresa, es decir, participa ms en la bsqueda de los objetivos y puede aportar ideas nuevas. Un empleado motivado se siente autorrealizado y ello redunda, obviamente, en un mejor clima organizacional. En cambio, con un empleado desmotivado ocurre todo lo contrario: cumple con sus tareas mecnicamente, le da lo mismo si el trabajo fue bien hecho, realiza sus actividades pensando en la hora de la salida y, en algunos casos, puede llegar a asociar su labor con una especie de castigo. Aprovechar las debilidades de la empresa para quejarse y en la primera oportunidad se ir de la organizacin. Trabajar a disgusto es tan malo para el trabajador como para la empresa. El clima ideal es aquel donde el trabajador se siente motivado y pone lo mejor de s cada da. En este caso, se benefician tanto el personal como la empresa.

Alinear expectativas del trabajador y de la empresa


El empleado y la empresa deben estar alineados en sus expectativas para tener una relacin ganador-ganador que, a su vez, permita satisfacer las necesidades del cliente, motivar al empleado y lograr prcticas rentables a la empresa, explica Sergio Ruiz Mier, socio principal de la Kpmg.

Aunque no existe frmula mgica para motivar al personal, uno de los aspectos centrales es alinear las expectativas del trabajador y la empresa, y esto se logra incluso antes de que el trabajador ingrese a la empresa: Awareness. Las personas observan las marcas (branding) de cada empresa y lo que significan para sus expectativas, entonces optan por aplicar para ingresar a estas empresas. Esta ya es una primera motivacin, el deseo de pertenecer a una entidad que alinee con sus expectativas. Por ejemplo: un artista no entrar a trabajar en la caja de un banco, porque no existe comunidad de expectativas. Independientemente de su condicin social, de su nivel educativo, etc., las personas tienen expectativas sobre dnde, cmo trabajar, pero en general la expectativa de las personas es mejorar y crecer. Entonces la empresa debe buscar la forma de comulgar las expectativas de la persona con las de la empresa para que ambos tengan una relacin ganar-ganar. Los gerentes para motivar la personal deben saber administrar las expectativas de los empleados. Ruiz Mier indica que habitualmente se cometen dos tipos de errores al respecto: 1. Ignorar las capacidades del trabajador y mantenerlo donde est. El resultado ser que existe mayor posibilidad de que el empleado se vaya porque no observa tener proyeccin. 2. Crear expectativas falsas en el empleado, por ejemplo hacerle creer que ascender profesionalmente, cuando no tiene la capacidad para lograrlo y entonces el empleado espera el ascenso que nunca llega. Despus del awareness (proceso previo a la reclutacin) se inicia la contratacin, donde el empleador debe ser claro en sealar cmo ser el trabajo: duro, fatigador, estresante, etc. La empresa debe ser transparente con el trabajador y explicarle lo que realmente har, para que el empleado no forme expectativas falsas. Tras el reclutamiento, viene la induccin, tutora, y capacitacin del empleado y posteriormente la evaluacin. Todo este proceso es la cadena de valor de los recursos humanos. Por una parte la empresa busca prcticas rentables, y para ello precisa recursos humanos competitivos que satisfagan las necesidades del cliente, lo cual redituar en prcticas rentables, esta es la cadena del valor que motiva a empleado y empleador.

No es bueno usar dinero para motivar al obrero


En tiempos de crisis la motivacin al trabajador viene ms por aspectos econmicos, esto es, por la remuneracin, que por aspectos psicolgicos, destaca Jos Luis Snchez, ejecutivo de la consultora Berthin Amengual.

En el caso de los obreros, en crisis, incrementos en los salarios motivan a mejores rendimientos y en el caso de ejecutivos una mayor remuneracin se otorga en funcin de los resultados que se obtengan en la empresa. Por la crisis el obrero cuenta cada centavo adicional que recibe, entonces buscan mayores ingresos, pero la empresa puede incrementar sus ingresos no necesariamente otorgndoles ms dinero, sino ms cosas (premios como televisores, bicicletas, etc).

Cmo motivar a los obreros?


La motivacin a los obreros, se realiza habitualmente mediante premios de televisores, cocinas, edredones, almuerzos, etc. por menor desecho de materia prima, menores productos con errores, mayor puntualidad, etc. En general y por la ley laboral en el pas no es bueno usar dinero para motivar al obrero, sino premiarles con cosas, porque cuando reciben sus beneficios sociales, por ley, pueden considerar que este incremento monetario es parte de su sueldo y lo pueden reclaman como tal. Adems no es rentable motivar al obrero mediante incremento en sueldos en funcin de resultados, puesto que por el volumen de obreros la suma se multiplica, pero en cambio si es adecuado para ejecutivos porque son menores en nmero. Las empresas deben motivar a sus trabajadores para maximizar ingresos y reducir costos, para as hacer sentir al gerente o al trabajador por los resultados que obtiene la empresa.

Comencemos cumpliendo lo que se promete


Eduardo Bracamonte, Ejecutivo del Ao de Nueva Economa y gerente general de Exportadores Bolivianos, emplea todo un repertorio de management para motivar a sus trabajadores, pero destaca que motivar es cumplir lo que se promete en sueldos, horas extras, reconocimientos, capacitacin, etc.. Para los obreros, que los denomina joyeros, cumplir sagradamente lo econmico es importante para motivar, aunque no es definitivo. Bracamonte paga a tiempo sueldos, mximo durante los primeros cinco das de cada mes, paga prima a lo obreros si hay utilidades en la gestin (un sueldo). Tenemos una sola contabilidad, entonces si hay utilidades se comparte la distribucin de utilidades con los empleados. Exportadores Bolivianos pag prima el 20 de abril por la gestin que concluy el 31 de marzo del 2002. Pagar por horas extras, trabajo en domingos o feriados como manda la ley es tambin una forma de motivarlos al trabajo. Pagarles por horas extras debiera ser normal, pero las empresas no lo hacen. El trabajador se queda en la empresa, pero no le reconoce este

tiempo. Nosotros lo hacemos y esto es fuertemente reconocido por el obrero. Si el empleado trabaja un minuto ms, se le debe pagar por este minuto adicional. Tambin asegura al trabajador desde el primer mes que ingresa a la empresa, adems que el seguro es importante por los riesgos de accidentes. As el trabajador siente que su salud fsica est siendo resguardada. A su vez, da guardera para los hijos de los trabajadores, para lo cual emplea dos opciones: guardera en la propia fbrica o pagarles el servicio de guardera en las zonas donde residen los obreros. La guardera es gratuita para los empleados.

Capacitacin y reconocimiento
Para los joyeros con ms de tres aos de antigedad, Exportadores Bolivianos otorga becas de capacitacin en la escuela industrial Pedro Domingo Murillo, en institutos para aprender ingls o computacin, etc. En este contexto tambin se les concede horarios de estudio. La Callisaya, el Ventura tambin se fueron a capacitar a las plantas gemelas de nuestra matriz Oro Amrica, en Per y Repblica Dominicana. La capacitacin en el exterior es tambin parte de nuestro programa de motivacin a los ms destacados. A los mandos intermedios Exportadores Bolivianos da cursos de capacitacin en Estados Unidos. Enviar a obreros a Estados Unidos no es posible por el tema de la visa aunque se haga mil papeleos, pero para los ejecutivos es ms sencillo obtener la visa.

Planes especiales
A fin de ao, la empresa realiza reconocimientos a sus empleados destacados y antiguos (ms de cinco aos) mediante un pergamino y una medalla. El reconocimiento pblico al trabajador, en base a criterios objetivos como premio al ms puntual, al mejor desempeo, al ms productivo y otros, es importante para el pecho del trabajador. Tambin a fin de ao la empresa realiza sorteos y premiaciones, que consiste en cocinas, edredones, etc. Si en el sorteo el premio lo obtiene un ingeniero por ejemplo, este de inmediato dona su regalo a un joyero. Si hay resultados, enve a sus ejecutivos al Mundial del Japn Las polticas de motivacin ms importantes de Coca Cola en Bolivia estn orientadas hacia el departamento de comercializacin o ventas. La chispeante empresa otorga un bono variable en funcin al nivel de ventas logrado, adems de pagar un remuneracin fija. Eduardo Peinado, gerente general de Coca Cola, explica el sistema de bono variable: el preventista tiene un presupuesto mensual de ventas y al final de mes se evala si super esta meta. Si super su presupuesto, los bonos son de Bs. 500, 700, 950, 1.000, 1.100 y 1.150 adicionales al sueldo fijo.

Tambin hay concursos entre preventistas y supervisores de preventistas zonales. As si la zona Villa Ftima vendi ms que la zona San Pedro en La Paz, entonces se conceden premios como petas, televisores, cocinas, vacaciones pagadas al exterior. La ltima delegacin ganadora lleg recin de Punta Can en el Caribe.

Clima laboral
Adems de los motivadores econmicos, la burbujeante industria realiza una investigacin en base a encuestas de clima laboral, donde estudia la satisfaccin del obrero en su puesto de trabajo, en su relacin con sus jefes, en los servicios que recibe en comedor, en la atencin en sala de enfermera, en el transporte, etc. En virtud a los resultados surgen las acciones a tomar, como por ejemplo cursos de capacitacin, anlisis y solucin del porqu del descontento con el comedor, con el salario, con el transporte, etc. Del anlisis del clima laboral salen una serie de cursos como liderazgo, importancia de la jefatura, y son cursos preparados expresamente por Coca Cola.

Fiesta en Coca Cola


La empresa tambin realiza tres fiestas al ao para motivar al empleado. Dos de las fiestas se realizan en la planta de El Alto y los otros en el campo. En las fiestas asisten grupos musicales, hay espectculo, etc. El ao pasado estuvieron los Kachas. A su vez, para motivar al personal, tambin participan en la entrada de carnavales. Hace dos aos lo hicieron con 800 pepinos y el prximo ao lo harn con 1.000 pepinos, para elevar el espritu paceista. Despus de la entrada les hacemos un agasajo.

Motivar a ejecutivos
Para los ejecutivos Coca Cola aplica al menos tres sistemas de motivacin: 1. Cursos de capacitacin en universidades extranjeras o locales. Habitualmente enva a su personal a cursos en el Incae, y tambin al programa de alta gerencia de Maestras para el Desarrollo de la Ucb-Harvard en Bolivia. 2. Retribuciones econmicas adicionales en funcin al cumplimiento de ratios financieros y administrativos. 3. Viajes por cumplimiento de objetivos. Este ao los ejecutivos de Coca Cola-Bolivia irn al mundial de Corea-Japn.

Programacin de incentivos
Coca Cola tiene programado sus sistemas de incentivo tanto en su presupuesto anual como en los cursos de motivacin que aplica.

Qu hace que las personas se desmotiven?

Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es necesario primero pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado, para ello tenemos que identificar cul es el factor desmotivador que est presente en el equipo de trabajo. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivacin:

Temor Rivalidad Favoritismo Acciones mal diseadas Inapropiada evaluacin de desempeo Condiciones ambientales inapropiadas Falta de equidad en la asignacin de remuneraciones Inadecuada asignacin de la carga de trabajo

Qu hacer para generar motivacin? Mejoramiento del clima laboral.



Desarrollo de autoestima y trato adecuado al personal Mejoramiento de la destreza comunicacin Mejoramiento de las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo Evaluaciones en equipo Propiciar en el equipo el aprecio, sentido de perteneca, participacin y autonoma Propiciar el reconocimiento o recompensa en el equipo

VI. Pago por desempeo e incentivos financieros


Frederick Taylor estableci el da de trabajo justo, que debera depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y se llego a conocer como movimiento de la administracin cientfica.

A. Tipos de planes de incentivos


1. Incentivos para empleados de produccin
a. Planes de Trabajo a Destajo. Los ingresos estn relacionados directamente con o que el trabajador realiza, pues se paga una tarifa por pieza por cada unida que produce:

Ventajas
Sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Son equitativos

Las recompensas estn vinculadas con el desempeo.

Desventajas
Se pueden obtener salarios excesivos y cambiar los criterios de produccin. Se dedican a producir (cantidad) sin importarles cumplir con las normas de calidad. No se da buen mantenimiento a los equipos Se limitan a realizar solamente su tarea.
b. Plan de Produccin por hora

Se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. El plan supone que el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada. La diferencia con el plan por destajo radica en que el incentivo se expresa en trminos de tiempo y no en trminos monetarios.
c. Planes de Incentivos por Equipo

Establece un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su conjunto (todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo al nivel de piezas determinada para el puesto del grupo). Determinar las normas de trabajo por empleado y llevar registro de estos.
Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo mas Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo menos. Los miembros obtienen el sueldo promedio.

Ventajas
El desempeo de un trabajador refleja el desempeo y esfuerzo de todos su compaeros. Refuerzan la planeacin y solucin de problemas en grupo

Propician la colaboracin Propicia la capacitacin de nuevos empleados.

Desventajas
Las recompensas de cada trabajador no se basan solamente en su propio esfuerzo Individualmente puede ser inequitativo

2. Incentivos para gerentes y ejecutivos


La elegibilidad de los incentivos determina el tamao del fondo y recompensas individuales de tres maneras.
a. Posicin Clave. Se realiza una revisin puesta por puesto para identificar posiciones clave a los cuales se les puede medir la rentabilidad. b. Punto Crtico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen mas de una cantidad predeterminada son elegidos automticamente para los incentivos a corto plazo. c. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un lmite (fijar limite inferior y un limite superior).

Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin.
a. Bono Anual.- Son diseados para motivar el desempeo a corto plazo de los gerentes y se relaciona con la rentabilidad de la compaa. b. Recompensas Individuales

3. Incentivos para los vendedores


Los planes de compensacin para los vendedores normalmente se basan en incentivos en forma de comisiones por las ventas realizadas. (las comisiones varan de acuerdo a la industria). El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas, la suposicin de que necesitan incentivos, para motivar a los vendedores.
a. Plan de Salario. Al vendedor se le paga un salario Fijo y en algunas ocasiones hay incentivos anuales en forma de bonos, premios u otros.

Ventajas
El trabajador sabe cual ser su ingreso. La empresa presupuesta fcilmente sus gastos fijos

Hace prospectos y cultiva a los clientes en lugar de hacer la venta solamente.

Desventajas
No depende de resultados Los sueldos estn vinculados con la antigedad y no con el desempeo. Plan por comisin. Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, solo por los resultados.

Ventajas
Tienen el mayor incentivo posible de acuerdo a su capacidad y su esfuerzo lo ven recompensado. La comisin es fcil de entender y calcular. Los costos de las ventas son proporcionales a las mismas.

Desventajas
Los vendedores se concentran en realizar una venta de gran volumen Restan importancia a cultivar a los clientes. Los vendedores no aceptan otra responsabilidad que no sea el de ventas, como dar servicios.
b. Plan Combinado. Es una combinacin de sueldo y comisiones, la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante (80% sueldo y 20% comisin)

Ventajas
Tienen una base de ingreso garantizada La comisin representa un incentivo adicional por el mejor desempeo.

4. Incentivos para otros profesionales


Pago por mrito. Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su desempeo individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono representa el pago de una sola vez).

Ventajas

La remuneracin vinculada directamente con el desempeo, motiva un mejor trabajo.

Desventajas
La utilidad del plan de pago por mrito depende de la validez del sistema de evaluacin de desempeo. Todos los empleados piensan que su desempeo es por arriba del promedio, por lo que recibir un aumento menor al promedio es desmoralizante.

5. Incentivos para empleados profesionales


Empleados Profesionales. Son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento adquirido a la solucin de problemas de la empresa. Llegan a sus posiciones luego de periodos prolongados de estudio formal. Para los profesionales el dinero ha sido menos importante, de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Reciben un buen pago y tienden ha producir trabajo de calidad y recibir reconocimiento de los colegas. Existen otros incentivos no salariales como, instalacin de un buen equipo, apoyo a sus aplicaciones.

6. Como recompensar a colaboradores clave


Por medio de pagos nicos en efectivo, pago con acciones, premios no econmicos como automviles, viajes, reconocimiento pblico, libertad para elegir proyectos.

B. Planes de incentivos a nivel de toda organizacin


1. Reparto de Utilidades. La mayora de los empleados comparten las utilidades de la compaa. (generalmente del 15% al 20%).

En Japn el reparto de utilidades se realiza en forma semestral, refleja el desempeo de la empresa y los trabajadores reciben un bono de reparto de utilidades equivalente a 5 o 6 meses de salario por cada empleado.
2. Propiedad de Acciones para los Empleados. La empresa contribuye con acciones propias o dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compaa para los empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la empresa. 3. Plan Scanlon. Esta diseado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar los objetivos de este tambin se alcanzaran los de la empresa, mediante el

fomento de la cooperacin, participacin, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el reparto de utilidades. 4. Plan de Reparto de Ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros resultantes.

C. Problemas de los planes de incentivos


1. Criterios Injustos. Demasiado elevados o inalcanzables 2. Temor de que las tarifas sern reducidas a los criterios incrementados si el desempeo excede los niveles normales durante mucho tiempo. 3. Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les comunica en forma adecuada.

D. Normas para el desarrollo de planes eficientes


1. El esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionadas con la productividad. 2. Debe ser comprensible y fcil de calcular. 3. Establezca criterios efectivos

La Motivacin En El Trabajo Es comn que al hablar de motivacin referida al trabajo se haga referencia a Maslow (Motivacin y personalidad) creador de la pirmide de necesidades vitales y sociales, como si estas llevaran al ser humano a trabajar para satisfacerlas. A la inversa, se podra decir que quien tiene satisfechas esas necesidades por otros medios, no tendra que sentir la necesidad de trabajar pero, como la misma pirmide lo dice, ella culmina con la auto realizacin o sea el desarrollo pleno de la personalidad y que es el punto de partida para la motivacin que aqu nos interesa. Es verdad como dice Maslow, que quin carece de

casa y comida, de seguridad, de sentido de pertenencia y de reconocimiento

No puede llegar a la auto realizacin pero hay muchas personas que se reducen a atender esas necesidades y no tienen ambiciones que las lleven a trabajar bien, con miras al mejoramiento personal y es por eso que los responsables de "hacer que la gente trabaje" tienen que estar atentos para distinguir a unos de otros. Acertadamente la Teora Y busc la solucin "dentro" de la persona apoyndose en la motivacin integrando los objetivos de la empresa con los de los empleados y exigiendo menos esfuerzos a la supervisin para mejores resultados. Hezberg (El trabajo y la naturaleza del hombre) comprob con una encuesta, que se puede conseguir que las personas tengan una actitud animada frente al trabajo si se atiende a lo que la persona siente cuando trabaja, dando as un nuevo concepto sobre como estimular la motivacin para mejorar los frutos del trabajo.

La encuesta original de Herzberg, confirmada con otras en distintas especialidades y niveles jerrquicos, puso de manifiesto las reacciones interiores que llevan a la persona a cumplir con el contenido de su trabajo, con esmero y sin necesidad de que su supervisor tenga que controlar lo que hace "mirando por encima del hombro" y las que lo afectan referidas al ambiente donde se trabaja cuando son deficientes. Para entender la esencia de su idea puede hacerse uso del grfico que integra su exposicin en el que se asientan las reacciones de aquellos a quienes se les pregunt qu recordaban de su pasada vida de trabajo. Esquematizndolo (Figura 1) y reduciendo el anlisis de la teora, a la de los factores, los encuestados recordaron qu influy en sus vidas laborales. Se puede decir que estos factores fueron Los motivadores o de contenido, que provocan una actitud animada y dan satisfaccin. Estos son: el logro, el reconocimiento y el contenido del trabajo, que tienen efecto de hasta dos semanas, y la responsabilidad y el progreso, que dura aos.(Figura 2) Los desmotivadores o ambientales, tambin llamados higinicos, (Figura 3) que provocan una actitud desanimada y dan insatisfaccin Estos son: laconducta empresarial (polticas), la calidad de la supervisin, el sueldo, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo y tienen efecto negativo todo el tiempo durante el que no son corregidas. Cuando se analiza el juego de esos factores, ha sido difcil que se entienda que la ausencia de factores motivadores no desmotiva y la recproca, que la satisfaccin que deriva de un buen ambiente no motiva. Se puede sortear la dificultad de comprensin con un smil referido al paladar: la falta de sal no endulza y la recproca, la ausencia de azcar no sala, de tal manera que el centro entre los dos extremos ser lo insulso si se trata de sabores o indiferente si se relaciona con los factores que inducen actitudesfrente al trabajo. Administracin De Personal La intencin de este trabajo es mostrar cuales son las funciones que la Gerencia debe atender con el apoyo de la Administracin de Personal (AP), responsable del capital humano de la empresa, y que tiendan a lograr su motivacin.. Huelga decir que si uno de los tres recursos esenciales de una empresa es la gente, sta palabra incluye a todos los niveles y a todos por igual. Para poder obtener los resultados que se espera de la AP hay que describir separadamente las diferentes tareas confiadas a su atencin para luego integrarlas en un sistema. As veremos respecto de los puestos: La descripcin de las responsabilidades que definen cada puesto de trabajo y las cualificaciones necesarias que debe tener la persona que lo ocupe. Las remuneraciones El planeamiento de puestos Y de las personas El reclutamiento La evaluacin del desempeo El planeamiento de carrera de cada persona

Entrando al anlisis de las funciones gerenciales confiadas a la Administracin de Personal veremos primero las que se refieren a los cargos En las empresas pequeas se tiende a definir a los puestos a travs de las tareas a realizar, con la consecuencia de no exigirle al empleado ms capacidad que la necesaria para la mera ejecucin, sin otro compromiso. En nuestro caso y de acuerdo con la idea expresada al referirnos al organigrama, la base de la pirmide empresaria debe contener todas las actividades atingentes al logro del objetivo, expresadas a travs de las responsabilidades confiadas a los puestos de trabajo. La cantidad de plazas para cubrir cada puesto depende de la carga de trabajo a ser atendida. Las responsabilidades Definir las responsabilidades contradiciendo el hbito de referirse a las tareas, merece un ejemplo como forma de aclaracin.: Si para describir un cargo de "portero de garaje" se dice "sacar una bandera roja cada vez que sale un camin" puede cumplirse en la acera donde slo la ven las personas que pasan caminando, pero si se dice "evitar choques con los autos que pasan por la calzada" hay que salir a la calzada, anunciar la salida del camin a los conductores que transitan por la calle con la bandera y dar al conductor del camin la va libre cuando se detiene el trfico. La responsabilidad de la gerencia como un todo, est expresada en el objetivo y la tarea de la supervisin consiste en desentraarlo y fraccionarlo por especialidad hasta reducirlo a la mnima unidad que puede ser enfrentada en un puesto. Las cualificaciones Para trazar el perfil adecuado para cada cargo hay que definir las condiciones que debe reunir el aspirante para satisfacer la expectativa que marcan el objetivo, las polticas y la idiosincrasia de la Gerencia, distinguiendo:

Las intelectuales referidas a los conocimientos y experiencia en la materia a serle confiada Las temperamentales que le permitan enfrentar sus obligaciones sin tener que vivir en permanente discordia con el entorno que lo vincula el cargo. Las vocacionales que demuestren su deseo de progreso concordantes con su potencial Las de relacionamiento que le permitan trabajar en equipo y aceptar ser subordinado Las de morales y de lealtad a su empleador en especial si tiene acceso a informaciones reservadas

Las remuneraciones Hubo un momento en que las polticas de remuneraciones se basaban en el aforismo "una paga honesta por un honesto da de trabajo" a la manera delcontrato psicolgico tcito al que se refiere Schein. (Psicologa de la organizacin) en el cada parte "presupone" la actitud que tomar la otra. Parecera que conformarse con un contrato tcito antes de trabar una relacin laboral, es un riesgo innecesario desde que se pueden generar desengaos que afectarn la relacin laboral toda.. Nada le impide a la gerencia conocer

cul es el valor de los puestos en un mercado de trabajo, cuales son las condiciones que debe reunir el aspirante, As como tampoco debe sorprender que el postulante quiera saber cuales son las polticas de la empresa y cuales son las condiciones del trabajo y cuanto se le ofrece de remuneracin Para averiguar cual es el valor de mercado de los puestos, las encuestas que se ofrecen son costosas y normalmente, cubren reas ms amplias que lo necesario para empresas pequeas y medianas. Uno mismo puede hacer una encuesta preguntando a cinco o seis empresas comparables, amigas y vecinas, cuanto pagan al puesto de ingreso, cuanto al ms alto y si lo hubiere, a un puesto de responsabilidad intermedia, de la profesin o actividad que se investigue. con esos datos se los ordena por valor en tres columnas, una para cada nivel jerrquico, y sin interesar de cual empresa provienen, se excluyen los extremos y se promedian los medios Sobre un sistema de coordenadas en la que la ordenada contenga a partir de cero, valores en dinero y la abscisa, a partir del cero, la cantidad de niveles que haya en la empresa entre el puesto de ingreso y el del mximo responsable del sector Donde se corten las lneas en la curva se leer el valor para cada nivel de puesto.(Figura 4) No se debe tener una escala de remuneraciones nica para toda la empresa sino una para cada profesin o especialidad. Las escalas nicas tienen el defecto de comparar valores como si hubiera un solo mercado profesional y podra acontecer que a una profesin de menor importancia relativa pero con escasa oferta (secretarias trilinges} haya que pagarle ms que a otra de mayor nivel jerrquico pero con ms oferta (abogados) Las remuneraciones deben escalonarse de tal modo que a cada empleado se le pague un mnimo si rene los requisitos de ingreso, luego segn su desempeo, el valor de mercado y que se prevea una compensacin mxima si no tiene potencial para progresar. Por ejemplo si establece una amplitud del 50% entre el mnimo y el mximo y el valor de mercado fuera de 100 unidades, al ingreso se pagar el 20% menos (80) y el mximo ser 20% ms (120) para remunerar un buen desempeo pero sin capacidad para ascender a un grado superior. (Figura 5) Esto es Una suma inicial que remunere los requisitos mnimos exigidos para el ingreso, hasta que se confirme su aptitud para el cargo y llegue al valor del mercado. el valor de mercado todo el tiempo que no haya una posibilidad de ascender Y el mximo si no tiene potencial para ascender pero si buen desempeo o sea un incremento por exceder lo esperado en el cargo pero sin condiciones para un nivel jerrquico superior.(Figura 6) Con el mismo criterio, el cargo inmediato superior tendr, como mnimo, el valor medio del inferior y as siguiendo. El planeamiento de puestos

El diseo del organigrama es triangular porque en cada escaln hay menos puestos que en el inferior y si recurrimos a otra figura geomtrica para representar a la empresa, veremos que cada nivel superior necesita ser soportado por diferentes responsabilidades que lo sustenten. El planeamiento tiene que asegurar que en cada nivel y adems del apoyo puramente operacional, se prepare un futuro reemplazante La presentacin de este planeamiento adopta el mismo diseo del organigrama pero, adems del encadenamiento visual de los puestos, se debe indicar el nombre de quien lo ocupa, cul es la remuneracin que percibe, su antigedad en el cargo y en la empresa, sus dos ltimas calificaciones de desempeo y si la tiene .alguna aptitud no relacionada con las necesarias para su funcin especfica si se relaciona regularmente con puestos dependientes de distinto supervisor si es el primero por donde se entra en la profesin o especialidad, dato necesario para el reclutamiento y si ocupa un lugar intermedio en la cadena jerrquica, de donde proviene y a cul puede ser promovido Como se puede ver este es el punto donde se cruzan todas las informaciones que habilitan a AP para cumplir su funcin asesora esencial para optimizar el recurso al que llammos la Gente. Pasando ahora a las funciones referidas a las personas veremos

La Motivacin En Accin Confirmando lo expresado en la propuesta inicial y simplificando los conceptos para su mejor comprensin, diremos que la relacin entre los factores, sus definiciones y los responsables de las vas de accin es la siguiente Motivadores Logro es completar exitosamente un trabajo o solucionar un problema, reivindicndolo para s y ver los resultados. La accin es de AP a travs de las responsabilidades Reconocimiento es un acto en el que alguien demuestra haber notado el logro, ponderando o culpando, La accin es AP a travs del desempeo y de las remuneraciones Contenido del trabajo y en especial si no comparte las tareas con otro. La accin es de AP a travs de las responsabilidades Progreso es el cambio de status o de posicin en la empresa La accin es de AP a travs de la carrera Des motivadores

Supervisin son las habilidades de los supervisores para delegar, ensear y mantener armnico un grupo. La accin es de AP al reclutar y al evaluar el desempeo Polticas son los principios que rigen a la empresa y el tacto para conducir una empresa. La accin es de la Gerencia al tiempo de organizar la empresa. Sueldo discordancia con las polticas de remuneraciones La accin de la Gerencia al definir sus polticas Relaciones interpersonales con superiores e iguales con motivo del trabajo

La accin es de AP y de la supervisin. Condiciones del trabajo equipamiento, confort e higiene. La accin es de AP y de Gerencia. Suele llamar la atencin que el sueldo no est entre los factores motivadores y si en los des motivadores pero la explicacin est en que, si el sueldo ofrecido no responde a los valores del mercado, normalmente el puesto no es aceptado pero, si en el curso de la relacin laboral pierde ese valor y causa malestar.

3. Con qu finalidades es utilizada en las empresas la motivacion? Las metas que las empresas se proponen utilizando la motivacin desembocan (directa o indirectamente) en lograr una mayor productividad y aprovechamiento de los recursos humanos y econmicos y de tiempo. Afortunadamente, siempre se logra algo ms, en trminos humanos. Se utiliza la motivacin o bien para lograr un mejor y ms sano ambiente de trabajo, que consiga que los empleados y mandos medios estn ms satisfechos y conformes en su empleo y que les sea ms interesante, o bien para directamente producir ms, y que los empleados encuentren un "valor agregado" en su trabajo. No hay que olvidar que el personal es otra forma de clientela. Las consecuencias que yo intuyo que la motivacin en una empresa puede traer son en definitiva: mayor productividad (en sentido econmico y humano) empleados ms contentos, grupos ms unidos, ms ganas y aspiraciones a ascender de cargo, distensin en el entorno, aparicin de actitudes creativas, por ende nuevas ideas, nuevos puntos de vista, ms apertura al cambio (muy

importante en estos tiempos tan dinmicos). Al haber esta apertura al cambio y nuevas propuestas creativas, se est logrando de nuevo, una mayor productividad y aprovechamiento de los recursos. Si el personal es ms productivo, entonces la empresa produce ms, gana ms dinero, y optimiza su capital en todas sus formas. Las polticas motivadoras deberan, por supuesto realizarse en forma permanente, para que el dinamismo que provoca la novedad constante induzca a las personas a acompaar este ritmo, y como consecuencia que no se estanquen. 4. En qu circunstancias son empleadas las tcnicas motivacionales? Para responder esta pregunta se debe expresar antes que la apertura a entrar en un sistema de motivacin depende de cada individuo. No todas las personas desean ser motivadas; hay gente que prefiere un tipo de trabajo estable, de salario y duracin fijas, y que no le exija tomar decisiones importantes en vez de un trabajo en el que se le pida participar en la toma de decisiones, o en el que pueda aportar ideas, o que su salario dependa de su esfuerzo de cada mes. Presumiremos que la mayora de la gente est dispuesta a hacerlo. En este caso me atrevo a decir que siempre se deberan utilizar tcnicas de motivacin en las empresas, ms an si esto lograr mayor productividad. Pero an se justifica ms si el grupo de trabajo est pasando por una etapa de estancamiento y rutina desfavorables. Adems, como ya se ha dicho, las tcnicas motivadoras incentivan la apertura al cambio; encontrndose una empresa en perodo de estancamiento, la gente estar muy resistente al cambio. Esto baja la competitividad de la empresa, porque puede no estar explotando sus recursos, aumentando. Por lo tanto, sus costos. Si la empresa tiene costos altos, no puede competir en cuanto a precios. Ser aplastada por la competencia. Concluyo que las empresas deberan adoptar tcnicas de motivacin en su mayora, dependiendo del tipo de producto o servicio que vendan. Para comenzar, deberan definir si van a hacerlo o no, qu tipo de gente deberan contratar , qu mtodo van a utilizar. Luego de un tiempo, es necesario verificar los resultados, para detectar fallas y mejorar o cambiar el mtodo.

5. Qu mtodos son empleados para motivar? Los mtodos utilizados para motivar en las empresas son variados, pero tienen en comn que buscan que el empleado se comprometa ms con su trabajo, que experimente el hecho de que su productividad beneficiar a la empresa, beneficindolo a l, en trminos de reconocimiento o de utilidades econmicas. Programas de satisfaccin del empleado En estos programas se busca que el empleado vuelque sus conocimientos en la empresa, y que incremente su nivel de compromiso con la superacin de la organizacin, es decir que se sienta involucrado con su trabajo. De esa manera sentir ms propia la empresa, estar ms motivado y satisfecho, al sentirse escuchado y ser ms productivo. a. Gerencia participativa Es un sistema por el cual los subordinados participan en la toma de decisiones junto a los mandos medios en forma ligada. A medida que las organizaciones crecen, y van contratando ms empleados, necesitan tomar ms decisiones y estar ms al tanto de lo que ocurre en el da a da. Adems, permite que gracias a la contribucin de todos se tomen mejores decisiones. Como todas las personas en una organizacin se ven afectadas por su condicin de sistema de partes interdependientes, el rumbo a tomar tambin debera ser tambin decidido en forma conjunta. El mtodo de la gerencia participativa incentiva el trabajo grupal Y como agregado, el empleado se ve ms satisfecho porque su trabajo se vuelve ms interesante y gratificante. Para que este mtodo funcione se deben dar algunas condicionantes: las decisiones que los empleados tomen deben estar relacionadas con sus propios objetivos, la organizacin debe invertir tiempo suficiente, los empleados deben tener ciertas cualidades - habilidad para la comunicacin, conocimiento profundo y experiencia, inteligencia - , la gerencia toda y an la organizacin debe apoyar y creer en las decisiones tomadas de esta manera La gerencia participativa responde a las necesidades de poder, de realizacin, y de

crecimiento, y proporciona factores motivantes. b. Participacin representativa La participacin representativa es un mtodo por el cual los empleados bajo la forma de grupos de empleados electos por todos participan en la toma de decisiones. Este mtodo busca que los intereses de los subordinados, la gerencia y los accionistas lleguen a un acuerdo lo ms beneficioso posible para todos o casi todos, y que el poder se redistribuya. Los grupos electos por todos lo empleados pueden adoptar dos formas: consejo de trabajo o junta de representantes donde los primeros son agrupaciones de empleados que deben ser consultadas por la gerencia en todo lo concerniente a los empleados, y los segundos representantes de los empleados que participan en nombre de todos en las juntas de directores de la compaa. Se ha dicho sobre este sistema que no es muy efectivo en la medida de que los empleados representantes estn muy supeditados a la gerencia, y que pocas veces los empleados simbolizados se sienten representados por ellos. Este sistema satisface las necesidades de poder, pero ms que nada de aquellos representantes, no del resto de los subordinados, que experimentan probablemente factores de higiene.

Desarrollo de personas
Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser mas eficaces en lo que hacen: formar es mucho mas que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato mas amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a travs del cambio y la innovacin. Caso introductorio

Entrenamiento en la empresa Bioterapica Anfora S. A. Dentro de la mejor tradicin burocrtica, en diciembre de cada ao la divisin de RH (DRH) de Biterapica Anfora S. A. enviaba a todos los gerentes una relacin detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los ms apropiados para los empleados y los introdujeran en la programacin del ao siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturacin para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento. (DA) ejecutara las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente deba elaborar una relacin de candidatos a los cursos externos, fijas las fechas establecidas y devolver la relacin al DRH, se entero de que otras empresas estaban transformando el rgano de entrenamiento en un rgano de consultora interna y de actuacin estratgica. Silveira percibi que el DA de Anfora era solo un rgano operacional e intermediador que no tenia que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llego la conclusin de que se deba modificar con urgencia. Retorno al caso introductorio Mario do Carmo Silveira, gerente de DRH de Bioterapica Anfora, se reuni con Jorge Pedreira, supervisor del DA, para negociar con el los objetivos y las metas que se deban alcanzar en el rgano de entrenamiento. Ella buscaba horizontes mas amplios para el DA y quera transformarlo en un componente estratgico vinculado directamente con los negocios de la organizacin. Aunque Pedreira no estaba acostumbrado a esta visin global a largo plazo, percibi que dejara de ser burcrata para convertirse en consultor interno de la organizacin. En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Motivacin de los empleados


Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administracin de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades. Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas mas que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo mas que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora. Enriquecimiento Del Puesto El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la

oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo. Motivacin El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. - Complejidad De La Motivacin Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior. Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones. Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos". Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El termino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento dela produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. Ciencias Del Comportamiento El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor; puede incluso recurrir a la magia. Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia; puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo; vea la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia; es decir a la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en que circunstancias se producen; por ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva; es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional; o, lo que es lo mismo sistemticamente y basada en un razonamiento lgico. El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias; establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemtica y cuidadosa. El comportamiento no es sino otro de los fenmenos que ocurren en el universo. El hombre se da cuenta que sus semejantes y l mismo se conducen de cierta forma (por ejemplo algunas personas prefieren comprar un producto de la marca X en lugar de la marca Z; algunas otras son cumplidas en su trabajo y otras no etc. ) y tratan de conocer las causas de las diversas conductas que observan, a fin de propiciar aquellas que consideran positivas y evitar la aparicin de las juzgadas en forma negativa; para ello, puede recurrir tambin a la magia o a la ciencia. Es intil insistir en que solo esta ltima puede conducir a resultados adecuados. Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades que las ciencias fsicas. Mientras ultimas se enfrentan a sistemas con menores entradas, las primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de apertura, lo que equivale a decir que los factores que los influyen son mucho mas numerosos. As pues los sistemas estudiados por las ciencias de la conducta contiene un grado mayor de incertidumbre o, lo que es lo mismo, son mas probabilsticas que los sistemas de las ciencias fsicas; no obstante, se han establecido diversos marcos tericos que permiten entender el intercambio entre los sistemas, los subsistemas y los suprasistemas estudiados por las ciencias del comportamiento, as como el proceso de sus insumos y los resultados del mismo. El marco terico permitir al administrador percibir relaciones en el sistema denominado "organizacin" que de otra manera, pasaran inadvertidas. Concepto Las ciencias del comportamiento, es el conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensin, prediccin y control de la conducta humana, y en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales. - Aplicacin De Las Ciencias Del Comportamiento Las ciencias de la conducta se aplican para diagnosticar y predecir la conducta humana, como, por ejemplo, en sondeos o encuestas (polticas, estudios de mercado, cuestionarios, pruebas de actitud) y con fines psicolgicos, al estudiar y realizar pruebas de aptitud, habilidad, capacidad y personalidad.

MOTIVACION E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO Por Gustavo Rubinsztejn En la medida que el estudio del comportamiento de las personas es uno de los pilares para comprender el funcionamiento de las organizaciones, para un emprendedor es de fundamental importancia conocer las acciones y reacciones de los individuos en el escenario organizacional y conocerse a s mismo en cuanto a su capacidad de automotivacin. Comprender las razones que motivan a otros y nos motivan a nosotros mismos, podra ser una de las claves del xito de un emprendimiento. Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere

por necesidades del actor o por las expectativas que el resultado de la accin generan en el mismo. Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como la complejidad de la propia naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, han analizado desde diferentes enfoques las razones que motivan a la gente en su trabajo . El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo. Motivo vs. Incentivo Los motivos son internos, el incentivo es exterior. El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo, mientras que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una situacin. La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el comportamiento en el trabajo, fueron definidos por F. Herzberg (*). A partir de los estudios de F. Herzberg es posible distinguir entre los factores extrnsecos e intrnsecos. Los factores extrnsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos son propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el trabajo. Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa y se vinculan a la relacin empresa empleado, se asocian con: las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo; las condiciones de trabajo. Entre los intrnsecos que son propios de cada persona se ha identificado: las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo. Los emprendedores son personas que tienen un alto componente de factores intrnsecos los cuales le determinan una poderosa automotivacin que hace que el actor realice las cosas todo lo mejor que puede mientras disfruta con sus logros. Puesto que las personas actan respondiendo a factores intrnsecos, los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a fomentar la fuerza de esos motivadores ( el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre otros). Asimismo tambin corresponde a los administradores o empresarios atender a los factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo. Estas obligaciones del buen administrador o empresario, estn ligadas en consecuencia al manejo de los incentivos ya sea monetarios como no monetarios. El dinero a quin motivar? Al motivado o al desmotivado? Respecto a los incentivos monetarios hay quienes sostienen que se trata de un tipo de recompensa que no motiva a trabajar mejor, sino que acta como condicionador del comportamiento del empleado, en consecuencia el dinero solamente podra motivar en un mismo sentido a quienes ya estn motivados, por lo cual an considerando sistemas equitativos, ligados a resultados y desempeo, es necesario que la retribucin monetaria se acompae de incentivos no monetarios. Si tenemos presentes que los incentivos no monetarios pueden ser dirigidos a lo que es

intrnseco o extrnseco a la relacin del individuo con su trabajo, se puede inferir que para ambos es posible generar polticas y prcticas de gestin de Recursos Humanos que promuevan, a travs de diferentes instrumentos, la motivacin de las personas. Entre las polticas orientadas a desarrollar los motivadores internos deberan destacarse algunos incentivos no monetarios tales como: enriquecer los puestos de trabajo, respetar la dignidad personal y profesional de las personas, impulsar el espritu de equipo, alentar la creatividad, la innovacin, orientar el trabajo hacia metas y permitir la participacin en la toma de decisiones. Estas polticas procuran, a travs de diferentes prcticas de gestin, desarrollar las necesidades de logro y de autorrealizacin que todas las personas tienen de una u otra forma. Quiere motivar? Comunquese con las personas Por su importancia, es sustancial tener en cuenta por parte de los administradores y empresarios la importancia que tiene la comunicacin como un incentivo no monetario de fuerte poder motivacional interno. Lee Iacocca, todo un emprendedor, siendo Director General de Ford recibi una invitacin para dar una conferencia a los beneficiaros de una beca en la Escuela de Administracin Alfred P. Sloan ( Instituto Tecnolgico de Massachussets MIT ) . All un estudiante le pregunt: Cuntos empleados trabajan en la Divisin Ford? Once mil contest Iacocca. El estudiante le respondi: Bien , pero usted pasar dos das aqu , hoy y maana. Mientras se halla ausente : Quin se ocupa en su oficina de motivar a once mil personas? . Respecto al hecho Iacocca reflexion: Era una pregunta muy inteligente y todava recuerdo el semblante del joven que me la formul. Haba dado en el clavo, porque nada hay tanimportante en la gestin empresarial como saber motivar a la gente. De inmediato reflexion: Como es lgico, no tena en la cabeza los nombres de los once mil empleados que trabajaban a mis ordenes. As pues, tena que haber algo ms que las reuniones trimestrales capaz de motivarlos a todos en bloque La nica manera de motivar a la gente es comunicarse con ellos(**). Asimismo, pueden desarrollarse polticas y prcticas de Recursos Humanos para disear e implementar programas de incentivos externos a la persona en su relacin con el trabajo, tambin de carcter no monetario, y dirigidos a obtener una respuesta motivada de los empleados. Entre ellos hay una amplia variedad de formas de reconocimiento que pueden implementarse en: programas de capacitacin y desarrollo personal, reconocimiento por mritos (premios, distinciones, cuadros de honor, etc.), entrega de objetos distintivos de la corporacin, das adicionales de vacaciones, flexibilizacin en el horario de trabajo, contratacin de plizas de seguros de retiro o vida y todo aquello que la creatividad permita. Atender a la equidad y pautas culturales Este tipo de incentivos, as como los monetarios deben ser cuidadosamente gestionados. Hay dos razones que hacen fracasar cualquier programa de incentivos, una es que los premios no sean equitativos para todos los involucrados y la otra es que los premios no estn asociados a las pautas culturales de la sociedad en que interacta el trabajador y los valores culturales de la organizacin. Es preciso, para los responsables de administrar el programa de incentivos no monetarios, tener presente que stos son motivadores para quienes los reciben pero deben ser simtricos al desempeo o valor que la persona agrega en la organizacin. Asimismo el valor que le asigna a los incentivos el beneficiario, depender tanto de los valores culturales predominantes en su comunidad como de los que son propios de su

organizacin. Cualquiera fuere el plan de motivacin e incentivos no monetarios que un empresario o administrador decida implementar, deber tener en cuenta que por detrs de las teoras existen personas con la diversidad propia del gnero humano. Las decisiones que tome en tal sentido, no pueden derivar en la creacin de una situacin de inequidad ni estar alejadas de la cultura predominante y, en particular, de los valores que guan el estilo de gestin. Si se logra alinear las poltica y prcticas de incentivos no monetarios con una administracin equitativa de los premios, que se ajuste a los valores y metas organizacionales, se estar muy cercano al logro del objetivo, de otra forma no solamente se estar malgastando el tiempo y los recursos sino que adems se perder, por parte de la gente, el valor ms preciado del empresario o administrador: la credibilidad. (* ) Frederifck Herzberg : One more time: Ho do you motivate employees ?. Harverd Business Review - 1968 (**) Lee Iacocca : Autobiografa de un triunfador. Ed. Grijalbo N.York 1984.