UNIVERSIDADEFEDERALDESANTACATARINA

CENTROSCIOECONMICO
PROGRAMADEPSGRADUAOEMADMINISTRAO MESTRADOEMADMINISTRAO READECONCENTRAO:POLTICASEGESTOINSTITUCIONAL

MAGALIDEMACEDOKOLCZYCKI

COMPORTAMENTOORGANIZACIONALEMAMBIENTEDE MUDANAS:OCASODOINSTITUTODEPESQUISAE PLANEJAMENTOURBANODECURITIBA

FLORIANPOLIS 2002

MAGALIDEMACEDOKOLCZYCKI

COMPORTAMENTOORGANIZACIONALEMAMBIENTEDE MUDANAS:OCASODOINSTITUTODEPESQUISAE PLANEJAMENTOURBANODECURITIBA

Trabalho de dissertao apresentado ao Curso de Mestrado em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina CPGA/UFSC. Orientador:NelsonColossi,Dr.

FLORIANPOLIS 2002

MAGALIDEMACEDOKOLCZYCKI

COMPORTAMENTOORGANIZACIONALEMAMB IENTEDE MUDANAS:OCASODOINSTITUTODEPESQUISAE PLANEJAMENTOURB ANODECURITIBA

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao (rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional) e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Administrao daUniversidadeFederaldeSantaCatarina,emsetembrode2002.

________________________________ Prof.Dr.NelsonColossi Coordenador

ApresentadaComissoExaminadora,integradapelosProfessores:

________________________________ Prof.Dr.NelsonColossi Orientador

________________________________ Prof.

________________________________ Prof.

 engraadocomoobemestarno dependedoconforto,datranqilidadeou desituaesfavorveis,massimplese unicamentedasensaodeiremfrente.

AmyrKlink

SUMRIO

1.INTRODUO ........................................................................................................1 1.1.TEMAEPROBLEMADEPESQUISA ...................................................................2 1.2OBJETIVOS ..........................................................................................................2 1.3JUSTIFICATIVA ....................................................................................................3 2.FUNDAMENTAOTERICOEMPRICA ...........................................................6 2.1ASCONCEPESDEORGANIZAO..............................................................6 2.2ASESTRUTURASORGANIZACIONAIS ............................................................23 2.4ASESTRUTURASESEUSIMPACTOSNOCOMPORTAMENTO....................31 2.1ASMUDANASAMBIENTAISEASORGANIZAES.....................................38 3.METODOLOGIA ...................................................................................................52 3.1CARACTERIZAODAPESQUISA ..................................................................52 3.2 PERGUNTASDEPESQUISA............................................................................54 3.3DEFINIODOSTERMOS ................................................................................55 3.4DELIMITAODOESTUDO ..............................................................................57 4.COLETAEANLISEDOSDADOS .....................................................................59 4.1COLETADOSDADOS........................................................................................59 4.2ANLISEDOSDADOSSECUNDRIOS............................................................59 4.3ANLISEDOSDADOSPRIMRIOS..................................................................64 4.3.1 Nvelindividual:AnlisedasEntrevistas ...................................................65 4.3.2 NvelGrupal:AnlisedasEntrevistas ........................................................74 4.3.3 NveldeSistemas:AnlisedasEntrevistas ...............................................80 5.CONCLUSO .......................................................................................................85 6.REFERNCIASBIBLIOGRFICAS .....................................................................95

iv

LISTADEQUADROS QUADRO2.1ASMUDANASAMBIENTAIS,IMPACTOSNASORGANIZAES ESOCIEDADE. .........................................................................................................51 QUADRO2.2CLASSIFICAOEXPERIMENTALDEMODELOS ORGANIZACIONAISEMCONTEXTODESISTEMAS...............................................8 QUADRO2.3.RELAESORGANIZACIONAISCOMOAMBIENTEESUA NFASE. ...................................................................................................................23 QUADRO2.4ORGANIZAESINOVADORASSEGUNDOGALBRAITH...........30 QUADRO2.5VARIVEISINDEPENDENTES. .....................................................37 FATORESDETERMINANTESDOMODELOMECANICISTAOUORGNICO: ESTRATGIA,TECNOLOGIAEAMBIENTE............................................................38 QUADRO2.7MODELODEAESGOVERNAMENTAISEESTRATGIAS.....38 QUADRO4.1SERVIDORES,EMPREGADOSEESTAGIRIOSDOIPPUC........60 QUADRO4.2CLASSIFICAOPORSEXODOSSERVIDORESATIVOSNO IPPUC. ......................................................................................................................61 QUADRO4.3FORMAOESCOLARDOSSERVIDORESATIVOSNOIPPUC.61 QUADRO4.4FAIXAETRIADOSSERVIDORESATIVOSNOIPPUC. ...............62 QUADRO4.5FUNESGRATIFICADASEMORDEMDECRESCENTEDE IMPORTNCIA.........................................................................................................63 QUADRO4.6DISTRIBUIODEFUNESPORSEXO. ...................................64 QUADRO4.7SNTESEDASENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS. ..................73

1.INTRODUO Asmudanasambientaisimpemumcontextoorganizacionaldiversificadoe complexo que pode ser abordado sob diversos prismas, alm dos aspectos relacionadosaosprocessosgerencialedecisrio,fluxosdetrabalho,delineamentoe a implantao denovossistemas informatizadoso assunto podeser analisado de forma multi ou interdisciplinar e ainda, sob a tica das interaes humanas atribuindolhe um carter multifacetado. Diante da permanente necessidade de adaptaoestratgica,aumambienteemconstantetransformaoecadavezmais exigente,asorganizaesfreqentementepassampormudanasreordenandoseu

modus operandi para aumentar sua competitividade atravs da melhoria da

qualidade e inovao associadas reduo de custos. Quanto administrao pblica, as crticas freqentes vem provocando reflexes no que tange capacidade das instituies governamentais de perceber e reagir adequadamente, smesmascontingnciasqueimpulsionamasmudanasnainiciativaprivada. Apopulaonacondiodecliente,aocompararaqualidadedosprodutose serviosdainiciativaprivadaaosdaatividadepblica,constataadiferenaeexigea mesmarelaocustobenefcio.Dessaforma,pesquisascientificamenteelaboradas devem tentar compreender a dinmica da atividade pblica, e ao mesmo tempo, procurar desenvolver mecanismos capazes de minimizar a diferena da eficcia entreaatividadepblicaeainiciativaprivada.Apreocupaocomacapacidadede predizer o comportamento das organizaes, na busca de um conjunto de efeitos pretendidos,atravsdeumprocessocontroladodemudana,fazpartedocotidiano organizacional, constituindose em um grande desafio para gerentes de todos os nveis, em qualquer tipo de empresa ou instituio. importante ressaltar, que podemosconsiderarainstituiopblicaeaorganizaoprivada,comodotadasdas mesmas caractersticas e igualmente sujeitas s mesmas foras ambientais. Entretanto, quando se pretende observar especificamente os impactos das mudanasorganizacionais,oserviopblicomunicipal,seressentedaausnciade estudosepesquisasqueponderemsuascaractersticaspeculiares. Aintenonoesgotaroassunto,massimestimularnovaspesquisasque abordemaquestodosimpactosdasmudanasorganizacionaisnocomportamento dos funcionrios do Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba

(IPPUC),rgoespecialmentecriadoparaaconsecuodoplanejamentourbanoda cidadeequecontribuidecisivamenteparaaprojeodeCuritibaemnvelnacionale internacional. importante considerar tambm, que no mbito da Prefeitura Municipal de Curitiba, as mudanas organizacionais relativas elaborao ou alterao de organogramas, a adequao da legislao decorrente, em qualquer nveloureadaadministraodiretaouindireta,soatributosdoInstitutoMunicipal deAdministraoPblica(IMAP),quecentralizadamentee,apartirdeumaestreita vinculao com as propostas de governo, define estrategicamente as diretrizes mediadoras dos processos de mudana, procurando darcoerncia esentido nico para as aes e atribuies dos diversos rgos que integram as atividades do executivomunicipal. 1.1.TEMAEPROBLEMADEPESQUISA O tema da pesquisa a ser realizada referese ao comportamento organizacional diante das mudanas organizacionais ocorridas no Instituto de PesquisaePlanejamentoUrbanodeCuritiba,noperodocompreendidoentre2000 e 2002. A partir dessa definio, formulamos o problema a ser pesquisado, que segundo LAKATOS (1992), esclarece uma dificuldade especfica com a qual o pesquisadorsedefrontaequepretenderesolverporintermdiodapesquisa.Nesse contexto,formulamosaseguintepergunta: Como se caracteriza o comportamento organizacional diante das mudanas ocorridas no Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba? 1.2OBJETIVOS Considerando a questo a ser pesquisada, formulouse o seguinte objetivo geral: Identificar as caractersticas do comportamento organizacional diante das mudanas organizacionais ocorridas no Instituto de Pesquisa e Planejamento UrbanodeCuritiba,noperodoentre2000e2002e,paraaconsecuodoobjetivo geralforamdelimitadososobjetivosespecficos:

1. Identificar as alteraes organizacionais ocorridas no IPPUC entre 2000 e 2002. 2. Identificar a fundamentao terica que melhor explica a construo organizacionaldoIPPUC. 3. Identificar os principais traos do comportamento organizacional em uma ambientedemudanas. 1.3JUSTIFICATIVA De acordo com PORTER (1999) a competio em nvel global exige uma nova integrao entre as polticas econmica e social, enquanto a poltica econmica procura incentivar a criao de riquezas, estimular a poupana e os investimentos ereduzir ainterveno governamental a polticasocialconcentrase naeducaoenecessidadeshumanas,auxiliandoosdesfavorecidos,protegendoos cidadosepreservandoomeioambiente.Oaparenteantagonismosucumbediante deumareflexo mais profunda,pois uma economia saudvelrequer trabalhadores educados, saudveis, com moradias decentes e que se motivem pelo senso de oportunidade. Na tica do autor, devese buscar objetivos econmicos e sociais, convergindo inovao e competio atravs do mercado. Assim, os programas sociais devem preparar os indivduos para o mercado explorando a inovao e a competio, para solucionar as reais causas dos seus problemas ao invs de transferilos para outros grupos sociais. Os estudos de Porter procuram esclarecer questesedefinirumateoriasobrevantagemcompetitivaestimulandoumaanlise mais detida,especialmente quando avalia acompetitividade em nvel internacional, nacional ou das cidades como contextos semelhantes, distintos apenas em sua dimenso: O entendimento da caracterstica decisiva de um local que permite s suas empresas a criao e sustentao da vantagem competitiva em campos especficos(PORTER,1999,p.173).Oautorprocuracompreenderascausasque levam determinado local a proporcionar uma base local favorvel para suas empresas competirem no mercado internacional, destacando especialmente as concentraes geogrficas de empresas interrelacionadas, fornecedores especializados, prestadores deservios, e empresas em setores que competem e

simultaneamente cooperam entre si, constituindo massas crticas de xito competitivo. Essa concepo aponta para novos papis de empresas e governos que concentram seus esforos para aumentar a competitividade. As influncias maisdecisivasdogovernogeralmenteocorremnonvelmicroeconmico(PORTER, 1999, p. 211), ou seja, em mbito local ou municipal constituindo um foro, particularmente interessante, para o interrelacionamento entre empresas rgos governamentais, escolas, universidades e empresas de utilidade pblica, com o objetivodeotimizaraeficciacoletivaeaqualidadedevidadoscentrosurbanos. CuritibapoderiamuitobemserumdosobjetosdepesquisadePorter.uma cidade envolvida por aglomerados empresariais e que ao mesmo tempo tem uma histriadepreservaoambiental,associadapersistnciadadefiniodepolticas sociaisno paternalistas. Uma observaomais atenta revela que a administrao municipal de Curitiba conta com um diferencial competitivo, um rgo municipal, responsvel pela definio e elaborao das polticas e diretrizes para o desenvolvimentolocal,oInstitutodePesquisaePlanejamentoUrbanodeCuritiba IPPUC. PORTER (1999) afirma que entre as hipteses mais legitimas de vantagem competitiva esto a competitividade e a efetividade gerencial, dessa forma, a proposta tentar compreender em que aspectos organizacionais o IPPUC se destaca,aomesmotempoemquesebuscaoreferencialtericoqueembaseasua construoorganizacionaleaspercepesereaesdosempregadossreferidas mudanas. Paraanalisarosimpactosdasmudanasorganizacionaisnocomportamento dos funcionrios, diversos autores contemporneos partem da premissa de que as mudanas abruptas que refletem processos polticos associados a estratgias de mudanas do tipo topdown, constituemse em fortes indutores de atitudes individuais e comportamentos coletivos que reafirmam a tradicional viso do funcionalismopblicocomosendo,apriori,inerteeresistenteamudanas. OestudojustificasedadoqueoInstitutodePesquisaePlanejamentoUrbano de Curitiba uma organizao de renome internacional, cujas particularidades atribuemlhe uma performance diferenciada em relao ao contexto da Prefeitura Municipal de Curitiba. As mudanas organizacionais e os seus impactos no

comportamento devem ser analisados na perspectiva de contribuir, junto ao setor pblico, para uma reflexo sobre as estratgias adotadas na implementao de processos de mudana para estimular o delineamento de uma metodologia de avaliao e feedback dos resultados obtidos aps a implementao de novos modelosorganizacionais,bemcomoparainduzirosgovernantesaumareavaliao dosmtodosadotadosnasmudanasdemodoaalcanarosobjetivospretendidos. Apesquisapodeaindatornarseumcase,subsidiandotrabalhosacadmicos,porse tratar de um estudo que procura compreender os impactos das mudanas, associando as percepes dos funcionrios identificadas atravs deuma pesquisa qualitativa, a uma fundamentao terica que procura atribuirlhe uma lgica conceitual. A adaptao do servio pblico municipal s influncias ambientais uma necessidade crescente diante das expectativas cada vez mais exigentes da comunidade. O atendimento a essas expectativas, associadas a oramentos cada vez mais dispersos, exige que atividades realizadas a custos cada vez mais reduzidos,comumaefetividadecadavezmaior.Almdisso,oestudodosaspectos relevantes e intervenientes que possam atuar como facilitadores ou complicadores em um processo demudana, assume contornos fundamentaisna medida emque essas transformaes permeiam o cotidiano da organizao pblica municipal, impactandodecisivamentenavidadoshabitantesdacidade.Portanto,acapacidade demudanadevesertratadacomoumfatorpreponderanteparaaconsecuodos objetivos a que se propem os governantes e dirigentes municipais. O estudo, em ltimainstncia,referesecapacidadedeadaptaoqueoInstitutodePesquisae Planejamento Urbano de Curitiba deve possuir para adequarse a configurao j perceptveldarealidade,comofatorcondicionanteparaasuaprpriasobrevivncia. Representatambm,umdesafiodecarterticonamedidaemqueestaadaptao sedatravsdemudanasqueenvolvemumelevadonmerodepessoas.

2.FUNDAMENTAOTERICOEMPRICA

A fundamentao terica busca identificar a base conceitual que melhor caracterizeomodeloorganizacionaldoInstitutodePesquisaePlanejamentoUrbano de Curitiba. Inicialmente so abordadas as diferentesconcepes de organizao, enfocandoosmodelosdeadministraoclssica,aburocraciaeoutrosmodelosque fundamentam o desenvolvimento organizacional do IPPUC at os modelos contemporneos de Sistemas de Alto Desempenho (STAD). Em seguida so descritas as estruturas organizacionais, em uma perspectiva decorrente das concepes organizacionais e esse panorama possibilita uma relao com os impactos da estrutura no comportamento organizacional, concluindose o captulo comumaanlisedasmudanasambientaiseseusreflexosnasorganizaes. 2.1ASCONCEPESDEORGANIZAO Adefiniodeorganizao,parafornecerumabaseparaacompreensodos fenmenos a serem estudados, est intimamente relacionada s estruturas organizacionais,dadoqueoproblemaorganizacional:comoorganizarosrecursos para maximizar a eficincia ou os resultados? Os aspectos considerados na definio ou na percepo do que seja a organizao, estabelecem os elementos bsicos,indicadoresdainterpretaotantonoqueserefereaocontextohistricoe seumomentonotempo,quantodeacordocomomodeloeaticaadotados. ParaDRUCKER(1999)asociedadeestemconstanteprocessodemudana eatualmente,acapacidadedetransformarinformaoemconhecimento,resultade umprocessodinmicodetransformao.Nessecontexto,umdosmaioresdesafios impostos s organizaes sistematizar a prtica para administrar a autotransformao. NONAKA e TAKEUCHI (1997),concebem oaprendizado como decorrente do Knowhow, fruto da necessidade da resoluo de problemas especficos, baseados nas premissas existentes e no estabelecimento de novas premissas, paradigmas ou modelos mentais que questionem as verdades j

1 consolidadas.NavisodeSENGE ,citadoporNONAKAeTAKEUCHI(1997,p.52)

o raciocnio sistmico integra as disciplinas em um conjunto coerente de teoria e prtica,consolidandosecomoumaalternativaaoreducionismodaculturaocidental, caracterizada por respostassimples a questescomplexas. Fundamentandoa sua teoria,osautoresdistinguemdoistiposdeconhecimento:oconhecimentotcitoeo conhecimento explcito, sugerindo que a criao do conhecimento organizacional decorre da mobilizao e da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito a ser compartilhado entre os membros da organizao, constituindo o espiraldoconhecimento.Estateoriaforneceoarcabouotericoparaopressuposto de que as definies de organizao e, conseqentemente, as de estruturas organizacionais, evoluram atravs dos tempos, na forma de uma espiral de conhecimentosque foram se incorporando at avisoatual. De acordocom HALL (1984) as organizaes envolvem relacionamentos sociais no casuais, mas sim impostos pela prpria organizao, sugerindo que esto implcitos a hierarquia de autoridade e a diviso do trabalho. Alm disso, esclarece a distino entre os conceitos deorganizaosocial e organizao, argumentando que: a organizao socialumconjuntomuitomaisamploderelacionamentoseprocessosdosquaisas organizaessoumaparte(HALL,1994,p.21). Na obra A Sociologia das Organizaes, CHAMPION (1985) explica a multiplicidade de perspectivas atravs das quais as organizaes podem ser estudadas e, na sua concepo humanstica considera as organizaes como agregadosdeindivduosemcontnuainterao.Dessaformapropetrsunidades de anlise que possibilitam uma melhor compreenso das interrelaes que compem o complexo organizacional: a unidade de anlise organizacional, relacionada aoconjuntocomposto pela dimenso,complexidade e formalizao da organizaoaunidadedeanliseinterpessoalougrupaleaperspectivaindividual, atravs da qual a personalidade de cada empregado, incorporase e impacta decisivamente no conjunto dinmico. Dessa forma, para analisar e descrever a mudana organizacional devese considerar o papel dos agentes organizacionais, ______________
1

SENGE,P.M.AQuintaDisciplina.SoPaulo:BestSeller,1993.

daspessoasresponsveispeloprocessodemudana,dacapacidadedeadaptao daorganizaoedainflunciadatecnologiacomoumaintervenientedamudana. Para a compreenso da organizao formal, o autor prope a anlise das variveis: tamanho centralizao de autoridade poder de tomada de decises especializao de tarefas complexidade funcional dos interrelacionamentos de tarefa e dimenso proporcional do componente administrativo. Para (CHAMPION, 1985,p.01),Aorganizaoformalumarranjopredeterminadodeindivduoscujas tarefas interrelacionadas e especializaes permitem que o agregado total atinja metas e deve ser estudada para planejar mais eficazmente as mudanas decorrentesdadinmicaorganizacional,melhorandoosmodelosdeplanejamentoe coordenao e a compreenso dos impactos da estrutura organizacional no comportamentoindividualeviceversa. CHAMPION (1985) delineou uma classificao experimental, relacionando diferentes concepes de sistemas, aos modelos organizacionais. Atravs do Quadro 2.2 observase a classificao experimental de modelos organizacionais, proposta para as organizaes e suas formas de operar, na qual a organizao reflete os princpios e pressupostos como fatores determinantes do seu modelo conceitual:
QUADRO2.1CLASSIFICAOEXPERIMENTALDEMODELOSORGANIZACIONAISEM CONTEXTODESISTEMAS. ORGANIZAESCOMOSISTEMAS SistemasFechados Racionais 1.ModelosdeMquina a.AdministraoCientfica b.Burocracia 2.ModelodeMetas 3.ModelodeDeciso SistemasFechados NoRacionais 1.RelaesHumanas 2.ModeloProfissional 3.ModelodeEquilbrio SistemasAbertos 1.ModelodeSistemasNaturais

Fonte:CHAMPION,D.J.Asociologiadasorganizaes.1.ed.SoPaulo:Saraiva,p.28,1985.

Os modelosde sistemas fechados partem do princpio de queos processos internos da organizao so os principais responsveis pelo comportamento organizacional.Para(KATZeKAHN,1987, p.34)asformulaesmaisantigasde

constructosdesistemaslidavamcomossistemasfechadosdascinciasfsicas,nos quaisasestruturasrelativamenteautocontidaspodiamsertratadascomxito,como se fossem independentes de foras externas. Apesar da inexistncia real do sistemafechadotratase,entretantodeumaestratgiadeanliseextremamentetil, pois limita o estudosvariveis internas daorganizao. Por outro lado, o modelo desistemaaberto,possibilitaumaanlisemaisrealstica,destacaasinterrelaes das organizaes com o ambiente, buscando explicaes para o comportamento organizacional em fatores fora dos limites organizacionais. Conforme demonstra o Quadro 2.1, a categoria de sistemas fechados dividese em sistemas racionais e noracionais. No pressuposto racional, os resultados previstos decorrem de estruturaseprocessosorganizacionaisplanejadosenopressupostonoracional,as estruturas e os processos planejados algumas vezes tm conseqncias no previstas. No modelo desistema fechado, compressuposto racional, oautor classifica as Administraes com Modelo de Mquina, a Administrao Cientfica e a Burocracia. De acordo com MORGAN (1996) a prpria origem da palavra organizao, da expresso grega organon ferramenta ou instrumento, reflete as idias subjacentes como tarefas, metas e objetivos, incorporadas naturalmente ao conceito organizacional, atribuindolhe a caracterstica de um conjunto de relaes mecnicas,naqualaspessoasoperamdemaneiraeficiente,rotinizada,confivele previsvel, para a consecuo das metas organizacionais. A partir da Revoluo Industrial,constatase uma crescente tendncia paraburocratizare rotinizar a vida em geral, assim, a nova tecnologia fabril foi acompanhada pela mecanizao do pensamentoeaeshumanas.[...]MaxWeberqueobservouosparalelosentrea mecanizaodaindstriaeaproliferaodasformasburocrticas.Concluiuqueas formas burocrticas rotinizam os processos de administrao exatamente como a mquina rotinizava a produo (MORGAN, 1996, p. 26). Como socilogo, Weber preocupavase com as conseqncias sociais da burocracia, enquanto os tericos daAdministraoClssicaconcentravamsenoplanejamentodaorganizaototale os Administradores Cientficos no planejamento e na administrao de cargos individualizados.NoSculoXX,mesmocominovaesdastcnicasadministrativas edossistemasdeinformaogerenciais,ocontroledacpulaparaabasecontinua

10

predominando. O sucesso dessa concepo de Administrao incontestvel, a rotinizao da vida moderna e a expectativa dos clientes quanto ao modelo de organizao do qual os clientes esperam um atendimento sempre submisso e previamente orientado por parte das organizaes, entretanto, observase que o modelo limitase a organizaes que operam em ambiente estvel, com tarefa contnua, produto padronizado, preciso dos procedimentos, e especialmente quandoaspessoassosubmissasecomportamsecomoplanejado. A organizaoburocrtica,segundo (LAKATOS, 1997,p.74):Aquelaque representa o sistema social mais formalizado da sociedade. [...] em nenhum outro sistema social, as relaes entre os participantes so to bem definidas. Para A autora Pesquisa de Campo. Pesquisa de Campo, as organizaes formais dependem de uma forma administrativa que envolva a organizao, a estrutura, a direo e coordenao, na medida em que esto inseridas em um sistema capitalista.OmodeloburocrticopropostoporWebernopretendiaarealidade,mas sim como um tipo ideal, um mtodo para comparar fenmenos sociais complexos quemesmoquenoexpressandoatotalidadedarealidade,configurasecomouma proposioquecorrespondeaumarealidadeconcreta,capazdecaracterizartodas as variveis envolvidas, inclusive o comportamento humano, no se aplica exclusivamente linha de produo, mas tambm a empresas maiores e mais complexas,poressascaractersticasconfigurousecomoaTeoriadaBurocraciana Administrao. Para Weber a efetividade da autoridade legal, conseqncia da aceitao de certas premissas como: toda norma legal pode ser estabelecida por acordo ou imposio racionalidade dos interesses estabelecidos e aprovados autoridade representada pelo cargo e uma posio de subordinao de ordem impessoal d) a obedincia referese autoridade exercida pelo cargo obedincia restritaaoslimitesdocargo.Assim,ascaractersticasprincipaisdaburocraciaso: diviso do trabalho, do direito e do poder definio clara de competncias e obrigaes atribuio da autoridade e dos instrumentos necessrios decoero e suaslimitaeshierarquiadisciplinaasseguradaporregrasenormasseleocom basenacompetnciatcnicaenaespecializaoseparaoentreaadministrao eapropriedadedosmeiosdeproduodecises,normas,formuladoseregistrados emdocumentoseprofissionalizao.

11

AsociologiadaBurocraciapressupequeohomempossaserpagoparaagir e se comportar de maneira prestabelecida, desde que explicada com exatido e em hiptese alguma permitindo que asemoes interfiram noseu desempenho. O tipo ideal referese, portanto, organizao na qual, a racionalidade atinge o seu mais alto graudeprevisibilidade em umatentativa depadronizar o comportamento humano cujo principal mrito est na eficincia tcnica decorrente: da nfase na preciso,rapidez, controle tcnico econtinuidadedaunidade na interpretao das normaseregulamentosdaestandardizaoderotinaseprocedimentosdareduo doatritoentreaspessoaseseualtograudeconfiabilidade. DeacordocomaClassificaoExperimentaldeModelosOrganizacionaisem Contexto de Sistemas, CHAMPION (1985) descreve o Modelo de Metas caracterizandoo como um sistema fechado com pressuposto racional, que consideraumametacomoumestadodesejadoparaaorganizaoepressupeos seguinteselementosbsicos:aorganizaoexisteparaalcanarmetasdeclaradas desenvolve um procedimento racional para alcanlas a eficcia da organizao decorre da consecuo das metas. Dessa forma, os problemas da organizao concentramse no atendimento de suas metas. Questiona o autor, a simplicidade enganosa desse modelo, uma vez que as metas podem representar o desejo da coalizo dominante ou dos lderes da organizao, destacando ainda, citando
2 VROOM (1985, p. 40)a distino doenfoque dado s metas,aoseconfrontaras

metasorganizacionaissmetasindividuaisouasqueaspessoasgostariamparaa organizao,ponderandoainda,sobreasdiscrepnciasentreoqueidealmenteest sendo atingido e o que realmente est acontecendo. Em resumo, o modelo deve considerar as metas da organizao, as metas individuais e, as metas que as pessoas pensam que os lderes gostariam que fossem atendidas, tornandoo de difcilaplicao. Alm de pressupor umaorganizao esttica,tende aestereotipar osresultados,especialmenteaosecompararasmetasideaissreais. Na mesma classificao, ou seja, sistema fechado e racional CHAMPION (1985) avalia o Modelo de Deciso, partindo da premissa que os membros da ______________
2

VROOM, Victor H. The effects of attitudes on perception of organizational goals. New York: HumanRelations,cap.13,1960.

12

organizao: so instrumentos passivos capazes de realizar trabalhos, acatando instrues, massem capacidade para influenciar significativamente as decises ou so indivduos com sentimentos, atitudes,valores e metas queforam induzidos ou motivados a integrar o sistema organizacional, podendo ainda ser decisores e solucionadores de problemas cuja percepo vital para a explicao do comportamento organizacional, provavelmente em muitas organizaes so encontradosrepresentantesdecadaumdessestiposgerenciais,sendoqueomais importante para o modelo de deciso o ltimo, pois o decisor seleciona uma estratgia que, associada s possibilidades da organizao e estratgia competitiva, determina o sucesso da consecuo dos objetivos. No modelo de deciso, as organizaes sosistemas racionais constitudas de vrias partes que tomam decises que afetam as demais e organizao como um todo. Os problemas organizacionais convergem para a qualidade das decises que se referem utilizao dos recursos disponveis, ou a seleo racional com a probabilidadederesultadosprevisveis,ouainda,amelhormaneiraderesoluode problemas com o menor impacto financeiropara aorganizao. Nessemodelo, as organizaessoestruturasdecisriascompostasdehierarquia,divisodotrabalho eespecializaodetarefas. Dentreosmodelosdesistemafechadocompressupostonoracional,ouque consideram a possibilidade de resultados no previsveis CHAMPION (1985) classifica o Modelo de Relaes Humanas, o Modelo Profissional e o Modelo do Equilbrio. O Modelo de Relaes Humanas pressupe caractersticas de racionalidade associadas a atitudes e sentimentos dos empregados, importantes fatoresintervenientesnaprodutividadeemoral.Ascaractersticasrelevantesdesse modelo so: interesse mtuo na relao entre empregado e empregador a existncia de diferenas individuais a importncia da motivao e trata da dignidade humana, comoumacondio fundamental. Nesse modelo,aproduo considerada secundria, o indivduo o elemento principal e a estrutura organizacional acomoda as atitudes e sentimentos individuais, mesmo assim, mantmumaparceladaracionalidadedomodeloburocrtico,atravsdaseleode pessoal e da hierarquia, mas reduzindo a nfase quanto conformidade a regras. Asdeciseslevamemcontaosimpactospessoais,semperderdevistaresultados

13

provveis e racionalmente calculados, tratase de um modelo com maior eficincia para analisar organizaes submetidas a eventos no uniformes e que exigem a competnciasocialcomoatributodocargo. OModeloProfissional,partedapremissadaespecializaodosmembrosda organizao como forma de alcanar maior flexibilidade. Atravs de treinamento contnuo, os empregados desenvolvem percias complexas e conhecimentos para tratarem de questes problemticas, especializando e flexibilizando a organizao simultaneamente.Essashabilidadesdesenvolvidasinduzemosempregadosauma atuaoprofissional,dispensandoosconfinantesregulamentos. O Modelo do Equilbrio destaca a importncia dos fatores motivacionais, estimulando a participao dos empregados e definindo a organizao como um sistema de atividadesconscientementecoordenadasque ressalta ointercmbio de recompensas por parte da organizao aos servios executados pelos seus membros.Denotamtambm,oequilbrioentreforasopostasfundamentandosena manutenodostatusquoeempoucasmudanasorganizacionaisquesacrificama considerao dos fatores organizacionais, os acordos formais e ignoram as mudanasorganizacionaisinternas. Complementando a Classificao proposta por CHAMPION (1985), o autor descrevecomoum modeloorganizacionaldesistemaaberto,oModelodeSistema Natural, no qual as organizaes so consideradas sistemas formados por partes interdependentes, cujo funcionamento individual possibilita a sua sobrevivncia ao longo do tempo. O modelo de sistema natural incorpora o ambiente externo organizao, possui mecanismos automticos para manter e regular as relaes entreassuaspartesedeacordocomametforaorgnica,crescetornandosecada vez mais complexo. O modelo do sistema natural possui, talvez, o conjunto mais realista de pressupostos sobre as organizaes formais em comparao a outros modelos (CHAMPION, 1985 p. 54). O modelo conduz ao exame dos inter relacionamentosfuncionaisdosdepartamentos,bemcomoarelaodaorganizao comoambienteexterno,almdedestacaranaturezanoplanejadaeespontnea das estruturas organizacionais, releva as caractersticas racionais da organizao. Outro aspecto questionado pelo autor referese s leis naturais e desenvolvimento naturalqueminimizamainflunciadasaesintencionaiseracionaisdosmembros

14

dos departamentos,damudana planejada,ignorandoa interdependnciaentre os departamentos. Se,para(CHAMPION,1985,p.54),umadasprincipaislimitaesdomodelo dosistemanaturalasuainfeliz[grifonosso]associaocomaanalogiaorgnica por entender que a organizao no apresenta um ciclo de vida e morte. Para MORGAN(1996),possvelpensarnasorganizaescomosefossemorganismos vivos, justamente em funo da constante necessidade de adaptao s contingnciasambientais,comocondiofundamentalparaasuasobrevivncia.As relaes mecnicas entre objetivos, estruturas e eficincia transpemse para questesmais genricascomosobrevivncia, interrelaes daorganizaocom o ambiente e eficcia organizacional. De acordo com NADLER e GERSTEIN (NADLER et al., 1993), durante as dcadas de 50 e 60, o enfoque de sistema aberto, fundamentado no princpio de que a organizaose relaciona com o meio ambiente devendo estabelecer uma relao apropriada com esse ambiente para sobreviver, amplia dramaticamente o campo de estudos dos componentes da organizao, propiciando simultaneamente a anlise do contexto no qual a organizaoseencontra,easinterrelaesdosseussubsistemasinternos,ouseja, aanliseintereintraorganizacional.Nasmesmasdcadas,abuscadeummodelo idealderefernciainduziuostericosconclusodeque:
As organizaes so sistemas abertos que devem ser internamente equilibrados e externamente adaptados ao ambiente em que operam no existe uma melhor forma de organizar,poisdependedatarefaedoambientedesenvolvidoemumadadaorganizaoem um dado momento nada absolutamente verdadeiro ou falso, a competncia do administradorestemadotardiferentesenfoquesparadiferentesatividadesdaorganizao. Estes conceitos subjacentes anlise organizacional delimitam o que se denomina abordagemcontingencial(MORGAN,1996,p.55).

O que se observa, que o pensamento e o entendimento sobre a administrao evoluram no sentido da profundidade da anlise, paralelamente ao desenvolvimento e ao aumento da complexidade das organizaes. A Teoria da Contingncia Estrutural pressupe que no h uma estrutura organizacional nica que seja efetiva para todas as organizaes e entre os estudos organizacionais. Esta teoria tem fornecido um paradigma coerente para a anlise da estrutura das organizaes, que envolve tanto a organizao formal quanto a no oficial, para (CLEGGHARDYNORD,1998,p.105):

15

O conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organizao pode ser consideradocomosendoaestruturadaorganizao,oqueinclui(semserestringiraisso)os relacionamentos de autoridade e subordinao como representados no organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos da organizao e os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicao e outros padres de comportamento.

Dessa forma, a estrutura tima fruto da coerncia interna da organizao emrelaoaosfatoresambientais.Osfatorescontingenciaisousituacionaiscomo: estratgia,tamanho,incertezasrelativasatarefasetecnologia,refletemainfluncia do ambiente ao qual a organizao est constantemente se adaptando, nessa abordagem,humenormerompimentodoparadigmadaestruturaorganizacionalda Administrao Clssica que defendia a tese de um modelo de estrutura organizacional efetivo para todos os tipos de organizao, em relao ao modelo contingencial, cuja percepo pluralstica. Nos anos 50, as abordagens contingenciaissobredecisesempequenosgrupos,pressupunhamquearesoluo de problemas em grupos seria mais eficaz em um modelo organizacional centralizado para tarefas relativamente estabelecidas, e para tarefas incertas a estruturadeveriasermenoscentralizada.Aaplicaodesseconceitoestabeleceum modelosegundooqualahierarquiacentralizahabilidades,comunicaoecontrole quando as tarefas tm baixa incerteza, constituindo redes de equipes flexveis e participativas para tarefas com grande incerteza. Assim, a inovao o principal fator contingencial subjacente idia da incerteza alm disso, a ampliao da escaladeproduotambmpodeaumentaraincerteza,poisrequermaiornmero de empregados, impactando na especializao que reduz o escopo dos cargos tornandoosmenosvariadosemaiscomplexos,embuscadareduodaincerteza. Dessa forma, as tarefas repetitivas e com baixa incerteza so formalizadas constituindoaburocracia.Apreocupaocomaincertezadevesequantidadede informaes a serem processadas que, por sua vez, impem a definio das estruturasdecomunicaoecontrole.Quantomaioraincertezadatarefa,menora capacidade de programao e maior a necessidade de flexibilidade decorrente da disperso da especializao e de conhecimentos na hierarquia, sacrificando a formalizaoeocontrole.

16

Segundo os autores, devido ao crescimento organizacional, o aumento da incerteza decorrente da inovao, do aumento de escala, ou outro fator, fora a hierarquia a ceder parte do controle atravs de estruturas mais comunicativas e participativas. Essa nova verso estrutural, alm de mais onerosa, reduz a simplicidade organizacional, mas compensaa com a inovao. medida que a organizao cresce, o modelo simples tornase burocrtico, caracterizado pela hierarquia e especializao exageradas, essa burocracia alavanca a descentralizao por meio da formalizao das tarefas e do comportamento das pessoas, ao mesmo tempo, a descentralizao mais requerida e as disfunes burocrticasdestacamse,entretanto,osaspectosnegativossocompensadospelo aumentodaprevisibilidade,pelosbaixossalriosmdios,pelareduodooverhead gerencialeaumentodainformatizaoquetambmfrutodaburocracia.Emuma ltima etapa de desenvolvimento, quando a empresa se transforma em multinacional, a descentralizao adotada atravs de estruturas divisionalizadas oumatriciais.
3 BURNS e STALKER , citados por CLEGG HARDY NORD (1998), deram

incio abordagem contingencial, argumentando que em ambientes estveis a estrutura mecanicista mais efetiva, contudo, em ambientes dinmicos, com alto grau de inovao tecnolgica e mudanas de mercado, tornase necessria uma estruturaorgnicaoumaisadaptativa.Portanto,quandohincertezadoambientee dastarefas,acooperaoespontneaentreequipesdeespecialistasmaisefetiva. Oaumentocontnuodainovao,emumaempresa,fortaleceoseupotencial decompetitividadeemrelaosconcorrentes,asquais,visandomanutenoda posio no mercado, procuram novos diferenciais competitivos constituindo um ambientequerequercadavezmudanasmaioresemaisrpidas,queporsuavez, exigemmaismudanasorganizacionais,concretizadasatravsdoaumentodograu de inovao pretendida. Concluise ento, que a estrutura causada diretamente por fatores internos e indiretamente pelo ambiente isto , os fatorescontingenciais comotamanhoetecnologiasointernosapesarderefletiremoambiente. ______________
3

BURNS,T.STALKER,G.M.Themanagementofinnovation.Londres:Tavistock,1961.

17

De acordo com NADLER GERSTEIN SHAW (1993) entre as dcadas de 1940 e 1970, vrios autores como Argyris e Likert, ficaram convictos de que as pessoasqueriamtrabalhareproduzircomqualidadequepoderiamconcentrarsua energia em favor da organizao e que os grupos de trabalho poderiam atuar colaborativamente.Simultaneamente,noInstitutoTavistock,analisandoosimpactos dainovaotecnolgica,pesquisadoresconcluramqueatecnologia,isoladamente, no explicava o aumento do desempenho dos empregados e que o alto desempenhoresultavadacongrunciadosprojetostcnicoesocial,conceituandoo modelo sociotcnico, cuja essncia estava na harmonia deliberada dos sistemas tcnicoesocial,visandoaoaumentodaprodutividade.Naprtica,omodeloinduziu aousointensivodeequipesquedefiniamautonomamenteseusprpriosprocessos efluxos,paraadministrarotrabalho.Nosanos70,partindodoconceitodesistemas abertos, pesquisadores concluram que um bom projeto organizacional deveria iniciarse com uma avaliao do contexto externo organizao, para posteriormente,compatibilizaroselementosdosistemasociotcnico. Na dcada de 1980, a evoluo do trabalho por projetos, associado ao modelosociotcnicoeavisodesistemasabertos,culminoucomaabordagemdos Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho ou STAD, definido como: uma arquiteturaorganizacionalquerenetrabalho,pessoas,tecnologiaeinformaesde modoaotimizar a congrunciaentre elas (NADLER GERSTEIN SHAW, 1993, p. 104). Assim, a adequao entre os elementos organizacionais induz a um alto desempenho no que tange eficincia da reao s oportunidades e exigncias ambientais. O STAD um conjunto de princpios de projetos aplicados organizaocomo:projetofocalizadonoclienteenoambienteunidadescompoder de deciso e autnomas direo e metas claras controle preventivo de erros na fonteintegraosociotcnicafluxodeinformaoacessvelatodososmembrosda unidadedetrabalhofunescompartilhadasecapacidadesindividuaisexpandidas delegaoplenadepoderecapacidadedeaprenderereprojetar,emumprocesso demelhoriacontnua. Para MOSCOVICI (1999) o surgimento da hiptese bootstrap da fsica moderna,quecontradizcompletamenteomodelofragmentadodacinciaortodoxa, demonstraqueomundoumateiadefenmenosinterrelacionados,ondetodasas

18

propriedades de uma parte derivam das propriedades das outras partes, assim, a consistnciaglobaldasinterrelaesrecprocasdefineaestruturadateiacomoum todo.umaabordagemaltamentedinmicaeprobabilsticaquedenotaoavanodo conceitomecnicodecausaeefeito,paraodeacaso,nosentidodaprobabilidade estatstica, querevitaliza a viso filosfica oriental e de antigas culturas ocidentais integrando experincias msticas, intuio, racionalidade, mtodo cientfico e modernidadenumavisoholsticadohomemedouniverso.Essanovaconcepo permite explorar alm das aparncias e se fundamenta na suposio de que os fenmenos manifestos no contm todas as explicaes, por mais que sejam estudados. Diante desse contexto, transformao e fluxo passam ao centro da ateno, visto que, ao mesmo tempo, geram e sustentam as formas dos mutveis sistemassociais.Tornasetambmplausvelahiptesedoconscientecoletivocomo interveniente do comportamento organizacional, transformandose em padres observveis de conduta em termos de cultura organizacional. Ao se considerar o sistema e seus subsistemas como holons, compreendese a necessidade de equilbrio entre tendncias de integrao e autoafirmao, simultaneamente preservao da individualidadepessoal. O modelo hologrfico pressupe quetudo est em cada parte e cada parte est em tudo, a partir dos seguintes premissas: garantiadotodoemcadapartecriaodeconexoeredundnciaespecializaoe generalizaosimultneasecriaodecapacidadedeautoorganizao. Ao analisar a hiptese da organizao desenvolver capacidade de aprendizagem,MORGAN(1999)concluiqueaorganizaopodeassemelharseao crebro, em relao sua capacidade de aprendizagem e de autoregulao, adotandoumaformaorgnica,atravsdeprocessosorganizacionaisqueestimulem a ao flexvel e criativa, da expanso da sua capacidade de inteligncia organizacional, configurandose em um sistema hologrfico. Nesse sentido, a estruturaapenasumpontoderefernciatemporrio,paraprocessarinformaese tomardecises,queexerceminflunciassobreocotidianoorganizacional,tornando areflexodasuacapacidadedeprocessarinformaes.Oplanejamentovisadelinear a organizao com capacidade de autoregulao, isto , cujo feedback ocorra a todo instante, de forma que no haja nenhumerro. Aautoregulao, demonstra a inteligncia organizacional que porsuavez, reflete acapacidade deaprendizagem

19

decorrentedaaplicaodosseguintesprincpios:capacidadedesentir,monitorare explorar o ambiente relacionar as informaes com as normas operacionais que orientam o sistema comportamental capacidade de detectar desvios significativos em relao ao esperado e iniciar a ao corretiva necessria, constituindo um processocontnuodeintercmbio entre osistemae seu ambiente, monitorandoas mudanas e reagindo adequadamente, no tempo necessrio. Para que a organizao possa desenvolverse de forma orgnica com capacidade de aprendizagem e autoregulao, necessrio encorajar e valorizar atitudes que aceitem erros e incertezascomo inevitveis, em ambientes complexos estimular o enfoquedeanliseesoluodeproblemascomplexos,reconhecendoaimportncia deexercitar a anlisesobdiversos pontos devista, trabalhandocomteorias rivais evitar a imposio de estruturas de ao em ambientes organizados, trabalhando com o menor nmero possvel de especificaes crticas ao processo. A postura gerencial da organizao exatamente oposta ao da racionalidade administrativa usual, especialmente, quanto redundncia, evitada a todo custo, e o controle proporcionadopelos processos burocrticos, alm disso, aconcepoprope,que aoinvsdeestabelecerobjetivosemetasclaras,sejamdefinidoslimites,dentrodos quaistodahiptesecriativapodeservlida.Evidentemente,queessaabordagem muito distinta das antecessoras quanto perspectiva das relaes humanas na organizao,poistodasassuascaractersticastmcomopanodefundoapremissa de que o empregado esteja disposto a compartilhar o seu conhecimento e, ao mesmotempo,estarosempredispostoaaprendereasuperarseemumprocesso contnuo e em equipe. Emerge, ento, a principal funo do gerente, a de criar e manter uma identidade compartilhada atravs de uma orientao para a aprendizagemedoespritodecooperaoentreosmembrosdaorganizao. AEscoladeConfiguraoparaMINTZBERGAHLSTRANDLAMPEL(2000) reflete dois aspectos: a organizao e o contexto ao seu redor e, a gerao de estratgiacomo um processo de transformao, nosentidode continuidade, como um plano deliberado para estabelecer padres de comportamento como padro emergente, descrevendo a estabilidade relativa a determinados estados estratgicos, interrompidos porsaltos ocasionais para novosestados. Aconcepo dessa escola trata das configuraes como as diferentes dimenses de uma

20

organizaoseagrupamsobdeterminadascondiesparadefinirestados,modelos ou tipos ideais e como esses diferentes estados so seqenciados ao longo do tempo visando definir estgios, perodos ou ciclos de vida. Considerando esses estados como comportamentos defensivos, a criao de estratgias significa promover a mudana mais rpida possvel sob pena de ficar amorfo. Sob outro prisma,concebeoprocessocomoodeumaacentuadatransformao,reformulao
4 ou revitalizao, de qualquer forma, de acordo com CHANDLER citado pelos

autores, a estrutura segue a estratgia. As premissas da escola de configurao so: a) na maior parte das vezes a organizao pode ser descrita como uma configurao estvel, em relao a um perodo de tempo ou um contexto que impuseram uma determinada estratgia b) a estabilidade ocasionalmente interrompidaporumatransformaoouamudanademuitoselementosaomesmo tempo (salto quntico) c) as configuraes sucessivas podem ordenarse em seqnciaspadronizadasaolongodotempod)assim,aadministraoestratgica consiste em sustentar a estabilidade ou mudanas adaptveis a maior parte do tempo e simultaneamente reconhecer a necessidade de transformao e de gerenciar a ruptura sem destruir a organizao e) independente do processo de gerao da estratgia, cada uma deve ser adequada em seu prprio tempo e contexto, culminando em configuraes particulares f) as estratgias decorrentes assumemaformadeplanosepadres,deacordocomumadadasituao. NONAKA e TAKEUCHI (1997) propem um projeto organizacional denominado: Organizao em Hipertexto, que fornece uma base estrutural para a criaodoconhecimento,comcapacidadeestratgica,paraadquirir,criar,explorare acumular ciclicamente novos conhecimentos ao mesmo tempo em que mantm suascaractersticasburocrticas.Segundoosautores,asduasabordagensnoso mutuamenteexcludentes,eametforadohipertexto,ofereceumaboacomparao, no sentido de que em um hipertexto, vrios textos so armazenados em arquivos diferentes,possibilitandoaooperadoracessarvriosnveisdetextosconectadosde formalgica.Transportadaparaaorganizao,ametfora,auxilianacompreenso ______________
4

CHANDLER, A. D. Jr.. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise.Cambridge,MA:MITPress,1962.

21

da estrutura, como um conjunto de diferentes contextos, a serem igualmente conectados de forma lgica. Assim, a organizao em hipertexto, constituise de nveisoucontextosinterconectados:osistemadenegcios,aequipedeprojetosea basedeconhecimento.Onvelcentralosistemadenegciosondeserealizamas atividadesrotineiras,cujaestruturamaisadequadaaburocrtica,delineadacomo umapirmidehierrquica.Nonvelsuperior,encontraseaequipeprojetos,naqual vrias equipes se agregam em atividades criadoras de conhecimento, visando o desenvolvimento de novos produtos. Essas equipes so compostas por membros oriundos de diferentes unidades do sistema de negcios e so designadas exclusivamente paraum projeto at asuaconcluso. Na parte inferior da estrutura encontrase a base de conhecimento, na qual, o conhecimento gerado nos dois nveissuperioresrecategorizadoerecontextualizado.Emtermosreais,essenvel noexiste,porm,estincorporadovisodaempresa,suaculturaetecnologia. Atravs da viso, a empresa define a direo para o desenvolvimento de tecnologias, seus produtos, e o ambiente no qual pretende operar, a cultura estabelecedepersi,afilosofiaeaaodosfuncionrios.Oconjuntovisoecultura organizacional fornecem a base operacional, e a tecnologia disponibiliza instrumentosparaotrnsitodoconhecimentoentreosnveiseasuatransformao dotcitoemexplcito. A principalcaracterstica do modelo est justamente na coexistncia de trs nveisoucontextosdiferentes,queatuamsimultneaecomplementarmente,dessa forma,habilidaderequeridadosseusintegrantes,referesecapacidadedemudar decontexto,deformadinmica,afimdeatendersexignciasdinmicastantode situaes internas quanto externas. O processo de criao do conhecimento contextualizadocomoumciclodinmicodeconhecimentoqueatravessafacilmente ostrsnveis(NONAKAeTAKEUCHI,1997,p.196).Osmembrosqueintegramas equipes de projetos devem ser selecionados de vrios nveis, funes ou departamentos, para integrar um grupo especfico, cujo objetivo a criao do conhecimento.Apsaconclusodatarefa,retornambase,paraefetuaraanlise deimpactosdoconhecimento criado e ouadquirido,considerando errose acertos, objetivando recategorizar e recontextualizar o novo conhecimento. Somente aps essa atividade, reintegrase ao sistema de negcios, retornando rotina, at que

22

sejam novamente chamados, para novos projetos. A possibilidade de alternar diferentes contextos determina a capacidade da organizao de criar conhecimentos,constituindoseemumasntesedinmicadaestruturaburocrticae de equipes de foratarefa, aproveitandose dos benefcios de ambas, pois a eficincia e a estabilidade da burocracia, somamse ao dinamismo da foratarefa, delineando uma organizao geradora de conhecimentos. Destaca o autor, a diferena entre a organizao em hipertexto e a estrutura matricial, especialmente nosseguintesaspectos:naestruturamatricialhumaduplasubordinao,enquanto quenaestruturaemhipertexto,asubordinaonica,porumdeterminadoperodo detemponaestruturahipertexto,osesforosconvergemparaabuscaeoacumulo de novos conhecimentos na organizao em hipertexto, a combinao de conhecimentos mais flexvel os prazos estabelecidos para a concluso dos projetos, orientam os esforos para o atendimento s metas e os projetos sob a coordenao direta da alta direo, reduzemas distores agilizando as decises. Considerando ainda, que a organizao em hipertexto um sistema aberto, ela possui maior capacidade de converter conhecimento externo incorporando novos conceitosaoambienteinternodaorganizao.

A concluso que, apesar do avano das pesquisas organizacionais, os modelos precursores e decorrentes da abordagem cientifica, disfarados de administrao moderna continuam apoiados na previsibilidade do comportamento humano. Para fins de estudo, a percepo da organizao como um sistema fechado facilita a sua interpretao, pois limita o campo de anlise a variveis internas. Apesar das suas limitaes em termos realsticos, essa abordagem largamente utilizada, dada complexidade da organizao ao contextualizla em um ambiente altamente dinmico, dessa forma, os estudos procuram formular modelos e esquemas tericos para a construo de um arcabouo de conhecimentos cientficos, elaborados de forma a auxiliar a compreenso dos mecanismos internos que permeiam o cotidiano organizacional. Os processos gerenciaisfundamentadosnaburocraciaidealizamresultados,previstosnafigurado tipo ideal, que ao ser colocado em prtica, gera disfunes decorrentes da interpretao das pessoas, pois no elas podem ser inteiramente racionais e

23

controlveis o tempo todo. O desenvolvimento das organizaes, associado intensificaodaconcorrncia,provocouabuscademodelosmaiscompetitivoscom capacidade de interpretar e reagir adequadamente ao contexto externo, reconhecendo a importncia dos sistemas abertos, da organizao informal e das estratgiasmotivacionaiscomofatorespropulsoresdacompetitividade.Comocausa eefeito,acompetioemnveisglobaiseavelocidadedasmudanasdecorrentes dainovaotecnolgicaimpuseramanecessidadedemodelosorganizacionaiscom alto desempenho, cujo pressuposto fundamental a participao colaborativa do empregado, para que a organizao tenha a vantagem competitiva, necessria suasobrevivncianomercado.Podeseobservartambm,quenosmodelosdealto desempenho,aflexibilidadetemquecoexistircomapadronizaodeprocessoea criatividade, de forma que a adoo de uma forma flexvel atua de maneira no excludente ao controle dos processos produtivos e da garantia de padronizao e qualidade, enfatizando ainda a necessidade de um mecanismo de mediao entre ossistemasfechadoeaberto.

QUADRO2.2.RELAESORGANIZACIONAISCOMOAMBIENTEESUANFASE. ORGANIZAO Mecanicista Orgnica SistemadeAltoDesempenho RELAOCOMAMBIENTE Fechada Aberta Fechadaeaberta Processos Pessoas Processos,pessoasemediao NFASE

FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

2.2ASESTRUTURASORGANIZACIONAIS HALL (1984, p. 37) define estrutura organizacional como: As distribuies, em diversos sentidos, das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaesdepapelentreessaspessoas,intrnsecasdefinio,estoadivisodo trabalho,ahierarquia,asnormaseregulamentossendoqueaestruturanoproduz uma conformidade completa, em termos de resultados, mas impede o comportamento ao acaso dos seus membros. A estrutura deve atender a trs funesbsicas:realizarprodutoseatingirmetasorganizacionaisregulamentarou minimizar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, para que os

24

indivduosse adequem sexigncias dasorganizaes e estabeleceras posies de poder e de tomada de decises, definir o fluxo das informaes e onde so executadasasatividades.Ascaractersticasindividuaisinteragemcomasestruturais paraproduzirosacontecimentosinternosorganizao,dessaforma,asestruturas assumem inmeras configuraes e suas principais caractersticas, complexidade, formalizao e centralizao, que se associamaos fatores mais fortemente a elas relacionados, tamanho, tecnologia, ambiente e escolha estratgica, constituindo a complexidadeorganizacional. O grau em que uma organizao formalizada demonstra a opinio dos responsveis pelo processo decisrio a respeito dos seus subordinados, pois quando se acredita que os membros sejam capazes de exercer julgamento e autocontrole, a formalizao baixa por outro lado, quando julgados incapazes, a formalizao elevada, devido necessidade de um grande conjunto de normas para orientar o seu comportamento. No importa se os procedimentos so formalizados por escrito ou no, pois as normas no escritas, freqentemente so toobrigatriasquantoasescritas. Quantocentralizao,distribuiodopoder,oudireitoparatomardecises, a estrutura constitutiva, poisgera aesnamedidaem que as pessoasatendem s prescries organizacionais e constituda, em relao s mudanas que ocorremnadistribuiodopoder.Acentralizaonosimplesmenteumaquesto dequem podedecidir, humestreitorelacionamento entreo poderpara atomada dedecises eas polticasorganizacionais,mesmoqueos nveis inferiorestenham possibilidades para tomar decisesse elas tiverem sidopreviamente estabelecidas atravs depolticas, aorganizao centralizada. Alm disso, quando a avaliao relativa conformidade do processo ou do produto for realizada pela alta administrao, demonstra tambm uma centralizao organizacional. Como a formalizao, a centralizao demonstra o nvel de confiana nos empregados. Outrosfatorestambmintervmnacentralizao,como otamanhodaorganizao queexigeadelegaodopoder,cujoriscosereduznamedidaemquehpessoal especializado a tecnologia um importante fator que viabiliza a delegao do trabalho e a centralizao das decises, de forma que a diversidade de tarefas

25

executadas requer mltiplas tecnologias e obviamente, variaes estruturais que possibilitemorganizaoatingirosresultadosdesejados. Segundo GALBRAITH (STARKEY et al., 1997) para se projetar uma organizao efetivamente inovadora preciso combinar estrutura, processos, recompensas e pessoas, de forma que sejam capazes de fazer algopela primeira vez.Invenorefereseaumaidianova,enquantoainovaotratadoprocessode aplicaodeumaidianovaparacriarumprodutoouprocessonovo,almdisso,a verdadeira inovao freqentemente no compatvel com o conceito vigente da organizao,portanto,umaorganizaoparalelaconstitudaparainovaraumentar aschances de realizas inovaes no rotineiras. Os componentes da organizao inovadora no so somente diferentes, mas freqentemente opostos aos da organizaooperacionalexistente.Dessaforma,parainovarourevitalizarse,sero necessrias duas organizaes, uma operacional e outra inovadora, alm de um processo que possibilite a transferncia das idias inovadoras para a organizao operacional. Ambas possuem tarefas, estruturas, processos, sistemas de recompensasepessoas,masaorganizaoinovadoraessencialmentediferente, pois sua tarefa incerta, arriscada, ocorre em perodos mais longos e o fracasso inicial pode ser desejvel. A estrutura da organizao inovadora compese dos seguintes elementos: a) pessoas para desempenhar os papisvitais de geradores de idias, patrocinadores e orquestradores b) diferenciao, separando a organizaoinovadoraec)reservasouunidadesorganizacionaisquepossibilitama separaoquepodeserfsica,financeiraouorganizacionalmente.Talcomooutros fenmenos organizados, a inovao resulta de pessoas interagindo em uma combinaodepapisenocomoumfatoisoladoeindividual.Paraosautores,a inovao iniciase a partir de um gerador oudefensor da idia e em cada fase do seu desenvolvimento deve haver um indivduo, integralmente dedicado, cujo fracassoousucessodependedodesenvolvimentodaidia,equenormalmenteno integra os nveis superiores da organizao, algum que vivncia um problema e desenvolve uma soluo. Em seguida o gerador precisa de um patrocinador para viabilizaroaperfeioamentodaidia,assim,afunodopatrocinadoremprestara sua autoridade e recursos, reconhecendo o significado comercial da idia. O patrocinador deveser um generalista e de modo geral sogerentes intermedirios

26

que costumam trabalhar tanto para a organizao operacional quanto para a organizao inovadora e devem ser capazes de compatibilizar as necessidades operacionais e as inovadoras da sua rea de atuao. O terceiro o papel de orquestrador, pois idias inovadoras so destrutivas no sentido dos investimentos anteriormente realizados em ativofixo e nas carreirasdaspessoas, tratase deum processopoltico quevisaacomposiodeforasopostas entre osque formam o podervigenteeaoportunidadeparatestarainovao.Oorquestradordeveproteger opessoaldeidias,promoveroportunidadesparaexperimentaoeapoiaraquelas queserevelameficazes,legitimandooprocessocomoumtodo,obtendorecursose criando incentivos para que os gerentes intermedirios patrocinem as inovaes. Normalmente os orquestradores so os altos gerentes da organizao cuja competnciaenvolveodesenhodaorganizaoinovadora. Idiasinovadorastmmelhorespossibilidadesse,duranteosesforosiniciais para aperfeiolas e testlas, estiverem separadas das funes operacionais ou ento liberar a idia inicial dos controles hierrquicos, projetados para o fluxo operacional,assimquantomaisdiferenciadooesforoinicial,maioraprobabilidade de aumentar as inovaes. Entretanto, a diferenciao dificulta a transferncia da inovao para a implementao e quanto maior a necessidade de inovao e a distncia entre a idia nova e o conceitovigente, maior a diferenciao requerida. Para viabilizar a transferncia, o processo deve ser encaminhado em fases, diferenciando no incio e promovendo a transio antes de concluir o desenvolvimento, de modo que a diferenciao seja mnima na fase de implementaodoproduto.Ainvenosedesenvolvemelhorquandoseparadado controle operacional, pois so lgicas opostas, alm de impedir que o status quo vigenteaborteaidiaprematuramente,ouseja,quantomenosaculturadominante apoiarainovao,maioranecessidadedediferenciao. As organizaes inovadoras possuem reservas constitudas por unidades organizacionaisvoltadascriaodenovasidias,soespaossegurosnosquais podese maximizar os fracassos iniciais visando promoo do aprendizado e materializando a diferenciao que pode ser interna ou externa, permanente ou temporria e sua caracterstica fundamental que os geradores de idias podem contribuirsem se tornar gerentes,alm dapossibilidade deserem os membros da

27

organizao operacional, liberados temporariamente, para desenvolver um novo programaouproduto,eocasionalmentediferenciadosparadesfrutardaliberdadede inovar, errar, aprender e finalmente aperfeioar uma nova idia. Virtualmente, qualquer pessoa da organizao pode participar da organizao inovadora, o importante reconhecer a necessidade desses papis, desenvolver pessoas para ocuplos, oportunizar a utilizao de suas habilidades nos processoschave e recompenslos por suas conquistas. A organizao deve promover um ambiente para que a inovao seja mais do que uma evoluo espontnea, o que se concretiza atravs de processoschave que oportunizam encontros entre patrocinadores e geradores de idias, alocao de recursos, concepo e combinao de idias, aumentando as chances de idias bem sucedidas e a sua transio das reservas para a operao. Um dos processoschave que interferem significativamente na inovao a alocao de recursos que deve ser explcita e atravsdoqual,osorquestradoresintermediamasatividadesdecurtoprazocomas de longo prazo transformandose em ferramentas essenciais nas mos dos patrocinadores. Ressaltese que deve haver mltiplos patrocinadores para manter vivasasnovasefrgeisidias.
Algumasorganizaes criampropositalmenteumsistemademltiplopatrocnio,legitimando oprocessodequalquergeradordeidiasdirigirseaqualquerpatrocinadorquedisponhade recursos para novas idias [...]. Se a idia tiver sido rejeitada por todos os patrocinadores possveis,provavelmentenoeraumaboaidia.Todavia,aidiamantidaviva,recebendo diversasoportunidades,parasertestada.(STARKEYetal.,1997,p.202)

O desenho organizacional contribui para encontros produtivos entre geradores e patrocinadores de idias, atravs de atividades em rede, carreiras multidivisionais, unidades multireservas e atravs de seminrios e conferncias envolvendo todas as camadas da empresa. O prprio processo de planejamento deve se constituir em uma oportunidade para a recepo de novas idias, os recursos distribudos entre gerentes de objetivos (patrocinadores) para financiar o desenvolvimento,deveseincorporaraosprogramastticosdaaoeasidiasno financiadas integram um banco de criao para ser exploradas no futuro. muito interessantequeoautorpartedapremissaqueainovaotemmaiorprobabilidade de ocorrer, quando a combinao de conhecimento e necessidade do usurio, encontrase restrito ao menor nmero de pessoas possvel e de preferncia, na

28

mentede uma nica pessoa. Esse pressuposto, primeiravista, diametralmente oposto ao das chamadas empresas do conhecimento, nas quais o conhecimento devesedispersarpelamaiorquantidadedemembrosdaorganizao,paraintegrar aespiraldeconhecimentos.Relataainda,pesquisasindicandoquedoisterosdas inovaes surgem a partir de uma necessidade, mas no h indicadores que demonstrem se os esforos subseqentes so alavancados pelos fins ou pelos meios. O mesmo autor, conclui que o conhecimento de todos os componentes essenciais simultaneamente combinado para que a inovao possa ocorrer (STARKEYetal.1997,p.206),emumaclaradistinoentreinvenoeinovao, ou seja, quando ocorre o processo de inveno, este deve se restringir ao menor nmero de pessoas, enquanto que o processo de inovao deve dispersarse na organizao e o autor prope uma etapa de transio da idia para o fluxo operacional.Essaprovavelmenteafasemaiscrucial,dadaadificuldadedefazer com que uma idiasaia dareservaparasuaimplementaoem nvel operacional, nessepercursooorquestradorrealizoudiversasescolhasdepatrocinador,defensor, pessoal, localizao fsica e autonomia procurando a interligao entre as duas organizaes. A partir dessa etapa constituise um processo de gerenciamento do programa e respectivas habilidades. Em resumo, os processoschave: recursos, concepodeidias,transioegerenciamentodeprogramas,sooscomponentes bsicosdaestruturainovadora. Simultaneamente e visando incrementar o comportamento inovador, a organizao precisaimplementar um sistema de incentivo de formaa motivarseus membros a arriscarem em uma ao criadora caracterizada pela maior complexidade, alm da perspectiva de prazos mais longos. Devem ser articulados sistemas de recompensas para os geradores de idias e para os patrocinadores, resultantes da combinao de vrios tipos de motivadores internos, como a oportunidade de levar adiante as prprias idias, promoes, reconhecimentos, sistemas de compensao especial para atrair e motivar o pessoal de idias, entretanto, a empresa somente deve adotar o sistema de compensao se necessrio,poisemcontrapartidaelecriaumasriadisfuno,poisaspessoasque colaboram em fases posteriores, freqentemente se sentem como cidados de

29

segundacategoria.Aomesmotempoospatrocinadoresdevemterumsistemaque evite o patrocnio de idias no inovadoras, para simplesmente cumprir um ritual, portanto, o orquestrador devecriar ecomunicaressesincentivos, iniciando por um sistema simples de recompensa e somente evoluir para recompensas mais motivadoras que tambm so mais perturbadoras, se e quando necessrios, em termosdemotivao. Naverdade,aestruturadaorganizaoinovadora,centraseemtrspolticas bsicas: o reconhecimento formal dos processoschave, a implementao de sistemas de recompensas para invenes e inovaes e finalmente a poltica de desenvolvimento e seleo de pessoas inovadoras. Os geradores de idias, de forma geral, tm um perfil irreverente, de difcil convivncia, com egos fortes o suficienteparadefendersuaposiocontratodoseinsatisfeitosapontodeassumir novosriscos.Paraessaspessoas,necessrioumsistemadereconhecimentoque o autor define como escada dupla, atravs do qual o inovador tem seu merecido reconhecimentosemprecisartornarseumgerente,massimplesmenteporqueum profissional com potencial para provocar avanos criativos na organizao. Alm disso,esseprofissionaldeveconhecerabasedaempresa,seumodusoperandi,e possuirumaexperinciadiversificadaquepossibiliteacombinaodeconhecimento de meios e uso na mente de uma nica pessoa, basicamente o generalista que possui a capacidade para inovar, enquanto que o especialista um inventor. Os patrocinadores deidias devem possuir habilidades para gerenciar esupervisionar pessoasqueentreoutrascaractersticasnosesentembemsobsupervisoecom sentido aguado de propriedade da sua idia, cuja realizao decorre desses sentimentos de propriedade e da autonomia. Tratase de uma postura gerencial bastante diferenciada do gerente operacional com suas funes de definir metas prazosedarordens,ogerentepatrocinadorprecisaentendereterexperimentadoa gestodainovao,paraperceberadiferenadeestilo.Ashabilidadeschavepara um patrocinador eparao gerentedereserva soacapacidade denegociaoe a de atuar como corretor de idias, ou seja, devem dominar o processo de desenvolvimento de idias, atravs de habilidades relacionadas ao seu estilo, experincia, capacidade de gerao de idias, de negociar acordos e com talento generalista.

30

Concluindo, em relao s consideraes necessrias para o arranjo organizacionalcapazdeconduzirasorganizaesconsecuodosseusobjetivos observase que aolongo dotempo, critrios mais abstratos foram se incorporando s questes mais concretas. Richard Hall entende que a estrutura tem como objetivos realizar produtos, atingir metas e minimizar influncias individuais ao mesmo tempo em que estabelece posies de poder e de tomada de decises e sendoassimacomplexidadedaorganizaodecorredaassociaoentrefatorese caractersticas organizacionais. Quanto s estruturas mais contemporneas, Galbraith descreve como inovadora, a estrutura que consegue adaptarse rapidamente s contingncias mantendo um estado de equilbrio dinmico que requeracoexistnciadeduasorganizaesopostas,comodemonstraoQuadro2.4:
QUADRO2.3ORGANIZAESINOVADORASSEGUNDOGALBRAITH. OPERACIONAL Tarefas,estruturas, processos,sistemade recompensase pessoas INOVADORA Tarefas,estruturas, processos,sistemade recompensase pessoas CARACTERSTICASDAORGANIZAO INOVADORA Tarefaincerta,arriscada,perodosmaislongos fracassoinicialpodeserdesejado Geradoresdeidias,patrocinadorese orquestradores Diferenciao,emrelaooperacionale unidadesorganizacionaisespecficas

Poltica:reconhecimentoformaldosprocessoschave,implementaodesistemasderecompensa parainvenes,inovaes,desenvolvimentoeseleodepessoasinovadoras. FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

Especificamente em relao administrao pblica, os autores Clarke e Monkhouse descrevem trs tendncias ambientais: a administraovoltadapara o mercado, para o consumidor e orientada para a comunidade, explicando que as abordagenssotodaspluralistas,comgerenciamentoporcontratoseexigemqueas autoridadesmunicipaissetransformememconselhosdeautorizao.Almdisso,o gerenciamento de mudanas, a transformao cultural, o aumento da qualidade, a transfernciadopoderparaacomunidadevisamredimensionaroequilbrioentreo poderpblicoeocliente.importantedestacartambm,queasforaspropulsoras da mudana no setor pblico tambm impactam nos resultados alcanados, de formaqueamudanaimpulsionadapeloplanejamentoedireogeral,denatureza

31

administrativa, resulta no fortalecimento da capacidade de planejar, promovendo uma estrutura mais rgida, com gerncias fortes e oramento com definio de responsabilidade pelo desempenho. Por outro lado, a mudana impulsionada pela concorrncia de mercado, orientase no sentido da concorrncia e para a privatizao dos servios para mercados mais competitivos ou para a oferta de novosprodutos. NoBrasil,segundoPereiraeSpink,areformaadministrativadosetorpblico fundamentasenoconceitodeadministraopblicagerencial,comoestratgiapara a reduo de custos e aumento da eficincia e instrumento contra a corrupo aberta, apresenta as seguintes caractersticas: orientao para o cidado e para resultados pressupe polticos e funcionrios merecedores de confiana, descentralizao e incentivo criatividade e inovao e contrato de gesto. De acordo com esse conceito, a reformulao da estrutura deve contemplar a descentralizao e a delegao de autoridade, gerando o seguinte modelo: 1) NcleoEstratgicoresponsvelpelasleis,polticaseasformasparacumprilas2) AtividadesExclusivas,quegarantemocumprimentodasleisepolticas3)Servios NoExclusivos,previstospeloestado,masoferecidospelainiciativaprivada,como sade e educao e 4) Produo de Bens e servios para o mercado, como as empresasestatais. 2.4ASESTRUTURASESEUSIMPACTOSNOCOMPORTAMENTO ParaMORGAN (1996) as diferentescaractersticassociais, estilos devidae filosofias distinguem as sociedades organizacionais, de acordo com o contexto culturalemqueevolurame,aocompreenderosfatoresculturaisqueconfiguramos indivduos e as organizaes, percebese importantes diferenas no seu comportamento, pois as organizaes tambm desenvolvem uma cultura prpria resultantedassuasinteraesqueporsuavez,defineainterpretaodoambiente competitivo. Se a burocracia apresenta disfunes em decorrncia da necessidade de controle imposta pela organizao, conduzindo as pessoas a uma justificativa de ao individual como: despersonalizao do relacionamento internalizao das normas e regulamentos que assumem um valor independente dos objetivos

32

organizacionais e maior uso da categorizao tcnica como base do processo decisrio o tamanho da organizao, em relao aos indivduos, apresenta um impacto imediato que diminui, na medida em que a pessoa permanece na organizao.Paralelamente,asatisfaodosempregadosmaiornasorganizaes de tamanho mdio, entre 21 a 50 empregados e, alm disso, pode se relacionar ainda o aumento da organizao com o estresse e o moral reduzido dos empregados. De uma forma geral, as organizaes mais formalizadas no papel so mais formalizadasnaprtica,almdisso,apercepodaimportncia,aforacomque imposta, e a crena dos membros na norma, parecem ser decisivos no carter normativo. Quanto aocartercentralizadordaformalizao e asuacapacidade de distribuiodopoder,HALL(1984,p.71)afirmaque:
[...] a distribuio do poder tem conseqncias fundamentais para o desempenho de uma organizao e para o comportamento de seus membros. [...] nas organizaes com procedimentos de pessoal, altamente formalizados e conformidade rgida a esses procedimentos.Blauconstatouuma descentralizao[grifonosso]daautoridade.[...]Nesse caso,aadesoaosprocedimentosdepessoalbaseadosnomritogaranteapresenadeum pessoalaltamentequalificadononvellocal(descentralizado).Essaspessoaspossuemmais poderdoqueopessoalcomqualificaesinferiores.[...]Aformalizaonumareafazcom que haja presses no sentido de reduzir a formalizao em outra. Assim as organizaes estoconstantementeemconflito,nosentreosindivduos ou subunidades,mastambm entre e dentro dos processos e estruturas que as compem. A formalizao no apenas uma questo de ajuste interno [...] os aumentos de formalizao que levavam a hierarquias mltiplasbaseavamsenasmudanasambientais.

Omesmoautorreafirmaoimpactodaformalizao,nareduodainiciativa individual, dificultando a implantao de inovaes e, alm disso, que a tecnologia provoca a formalizao devido necessidade de um continuum de rotinas sistematizadas.Umavezqueaorganizaoumaunidadesocialconscientemente coordenada e composta por uma ou mais pessoas que atuam de forma relativamente contnua, para atingir a um objetivo, o papel gerencial requer habilidades tcnicas, humanas e conceituais, visto que o desenvolvimento dessas habilidadesnecessrioparaamanutenodeempregadoscomaltodesempenho na organizao. Um dos aspectos mais freqentemente analisados e apontados cada vez com mais nfase relaciona as estruturas organizacionais aos seus impactos no comportamento dos empregados, pois as pessoas que integram a organizao, em vez de recursos, integram o capital intelectual visto como o

33

verdadeiro diferencial capaz de gerar vantagem competitiva a uma organizao. Esses motivos so mais do que suficientes para se observar mais detidamente as variveisqueatuamsobreocomportamentodaspessoasnaorganizao.
Comportamento organizacional (freqentemente abreviado CO) um campo de estudo que investigaoimpactoqueindivduos,gruposeaestruturatmsobre ocomportamentodentro das organizaes com o propsito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento daeficciadeumaorganizao.(ROBBINS,1999,p.06)

Na tica de ROBBINS (1999) os componentes do comportamento em organizaes so: o indivduo, os grupos e a estrutura da organizao. A diversidadedosresultadoscomportamentais,analisadossoboimpactodasmesmas variveis, dificulta o estudo sistemtico e o estabelecimento de generalizaes ao mesmo tempo, e paradoxalmente, podese tambm, verificar consistncias fundamentais,subjacentesaoscomportamentosdetodososindivduos,quepodem ser identificadas e generalizadas. Assim, mesmo que no seja perfeitae absoluta, podese explicar com um razovel grau de acerto o comportamento humano, no esquecendoqueestedecorredecertasvariveissituacionais,asquaismodificadas, levaro a um novo resultado comportamental. Para formular um esquema terico que possibilite a interpretao da realidade organizacional, o autor delineou um modelo com trs nveis deanlise, o nvel individual, onvel dogrupo eo nvel de sistemas organizacionais, que sobrepostos a partir do nvel individual possibilita aprofundaracompreensodaorganizao.Deacordocomessapercepo,oautor classificaasvariveis em dependentesprimrias evariveis independentes,sendo que dentre as variveis dependentes primrias encontramse, a produtividade, o absentesmo,arotatividadedosempregadoseonveldesatisfaocomotrabalho e as variveis independentes ou determinantes so: no nvel individual, as caractersticas pessoais dos empregados, como idade, sexo e estado civil as caractersticas de personalidade como valores, atitudes e nveis de habilidades bsicos, alm da percepo, da tomada de deciso individual, da capacidade de aprendizagem e motivao. Entre as variveis relacionadas ao comportamento do grupoestoospadresdecomunicao,osestilosdeliderana,poderepoltica,e tambm as relaes intergrupais e os nveis de conflito, que afetam o comportamento grupal. Finalmente, quanto ao nvel de sistemas, acrescenta ao

34

modelo,aestruturaformalresultantedoplanejamento,dosprocessosdetrabalhoe cargos, das polticas e prticas de recursos humanos, seleo, treinamento e avaliaodedesempenho,eaindaaculturainterna.Omesmoautorconsideraque a estrutura organizacional um meio de ajudar a administrao a atingir seus objetivosequesoquatroasvariveisquedeterminamseumaorganizaomais mecanicistaouorgnica:estratgia,tamanho,tecnologiaeambiente.Asestratgias, decorrentes dos objetivos estabelecidos pelaorganizao definem a estrutura, que por sua vez pode ter efeitos significativos sobre os membros da organizao. Atualmente as estratgias concentramse em trs dimenses, inovao, minimizao de custos, e imitao induzindo a uma determinada estrutura organizacionalquevariaentreosextremosdomodelo mecanicistaeorgnico,que segundooautor,tantoumquantoooutropodeserpreferidopeloempregado,pois algumaspessoaspreferemrotinaflexibilidadefazendocomquequalqueresquema tericopasseobrigatoriamentepelasdiferenasindividuais.
5 ATeoriadoCampodeFora,desenvolvidaporLEWIN ,citadoporSTONER

(1985, p. 300305), auxilia a compreenso de que, apesar das organizaes confrontarem muitas foras que exigem mudanas, so justamente essas foras opostas que a mantm em estado de equilbrio, dessa maneira, o comportamento humano resulta do equilbrio entre foras impulsionadoras e restritivas, cada conjuntoimpulsionandoparaumladodiferenteeoresultadoaconciliaodessas foras. Assim, um aumento nas foras impulsionadoras pode aumentar o desempenho, mas por outro lado, pode tambm aumentar as foras restritivas, portanto, a reduo das foras restritivas mais eficaz para impulsionar as mudanas do que o aumento nas foras impulsionadoras. A importncia desse modelo conscientizar de que existem vrios fatores que podem agir como foras impulsionadoras ou restritivas, que o autor agrupou em trs classes: cultura organizacional, interesses pessoais e percepes individuais dos objetivos e estratgiasdaorganizao.

______________
5

LEWIN, K.. Field theory in social science: selected theoretical papers. New York: Harper & Brothers,1951.

35

A cultura organizacional expressa o conjunto de conhecimentos, normas e valorescompartilhadospelos membrosda organizao, associadosdiretamente s caractersticas informais da organizao. Os interesses pessoais referemse s expectativas individuais quanto ao retorno obtido atravs da organizao pelo trabalhorealizadoeapercepodosobjetivoseestratgiasquetambmpodemse tornar pontos deresistncia namedidaem que foram fortementeinternalizados no passadodificultam a assimilao deuma nova perspectiva. De acordo com Lewin, os esforos de mudana fracassam, pois as pessoas no so capazes ou no querem modificar atitudes e comportamentos antigos e, alm disso, depois de um perodotentando promover as mudanas,os indivduos ficam isolados tendendo a voltar aos padres habituais de comportamento. Visando contornar o problema, Lewin desenvolveu um modelo, aperfeioado por Edgar H. Schein e outros que aplicvel tanto individualmente, quanto a grupos ou organizaes inteiras, que consiste em uma seqncia, na qual o primeiro passo tornar a necessidade de mudana to bvia que todos possam percebla, denominada: descongelar. Em seguida indicase um agente de mudana, treinado responsvel por liderar o processo,efinalmenterecongelar,cujosentidoodetransformaremregrageralo novopadro,atravsdemecanismosdeapoiooureforo. SegundoROBBINS(1998),adistnciaentreaestruturaformaleaestrutura real,temumaforterelaocomapercepodoindivduo,para(ROBBINS,1998,p. 62)percepopodeserdefinidacomoumprocessopeloqualindivduosorganizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente, dessaforma,aquiloqueoindivduopercebe,podesermuitodiferentedarealidade objetiva. Dado que o comportamento baseado na percepo e no na realidade emsi,asatitudes,motivaes,interesses,experinciaseexpectativasdecorremde umaformaindividualenicadeinterpretaodarealidade. Para o mesmo autor, a estrutura organizacional define como as tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas e para essa definio h a necessidade de analisaraespecializaodotrabalho,adepartamentalizao,acadeiadecomando, a esfera de controle, a centralizao, a descentralizao alm da formalizao necessria e adequada ao momento organizacional. A estrutura pode impactar significativamentesobreosempregadosnamedidaemquehajaoudeixedehaver

36

compatibilidadedepercepoquantosmedidasnecessriasparaaconsecuode objetivos,sealgunsempregadospreferemflexibilidade,hosquepreferemtarefas padronizadaseaminimizaodeambigidade.Oquesepretendedestacar,que as variveis organizacionais impactam com maior ou menor fora, na medida em que os empregados observam os acontecimentos ao seu redor e, de forma no cientfica constituem o seu prprio modelo implcito de como a estrutura da organizao,eessesmodelosimplcitosnodevemserignorados,poisaspessoas respondem mais s suas percepes do que realidade objetiva. Assim, os componentes estruturais podem ser irrelevantes quando as pessoas interpretam componentes semelhantes de maneiras diferentes, constituindose em um previsor maissignificativodocomportamentodoqueascaractersticasobjetivas.
6 MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL (2000) citam o estudo de ALLISON ,

paraexplicarocomportamentodaspessoasresponsveispeladeciso,emrelao aoprocessopoltico,postoqueaformulaoestratgica,podeserumprocessode planejamento e anlise, cognio e aprendizado e tambm um processo de negociaoeconcessesentreindivduos,gruposecoalizese,diantedaincerteza surge a poltica. Dessa forma, no possvel formular ou implementar estratgias timas, pois, os objetivos individuais e das coalizes garantem que a estratgia pretendida seja distorcida pelos jogos polticos. Allison delineou trs modelos conceituais relacionando configurao e estratgias com governo, ou poltica: O modelo do ator racional, que descreve as aes governamentais como atos relativamente intencionais e unificados em torno de metas claras, opes e, portanto,asaesfluemomodelodoprocessoorganizacional,queconcentraasua ateno no processo interno sistmico de governo, procurando compreender os padres de comportamento entre unidades relevantes e o modelo de poltica governamental, cujos resultados decorrem de jogos de barganha enfocados nas percepes, motivaes, poder e manobra dos participantes, com base no poder relativoenasaptidesdosparticipantes.

______________
6

ALLISON, G. T.. Essence of decision: explaining the Cuban missies crisis. Boston: Little, Brown,1971.

37

A estrutura organizacional impacta no comportamento dos empregados de formapositivaounegativaenosepodesubestimaraimportnciadainterpretao individualdaestrutura,poisoempregadorespondemaissuapercepodoquea organizao representa do que realidade objetiva. A inovao no ocorre por acaso e as estruturas organizacionais devem ser concebidas de forma a constituir um ambiente propcio, que estimule os empregados a participar, contribuindo com seus conhecimentos e criatividade, de forma que a organizaoseja um ambiente deaprendizagem permanente. A administrao pblicavem sendocadavez mais comparada, pela comunidade s organizaes da iniciativa privada, forando uma ampla reviso no seu modelo organizacional, tratase de constituir um modelo gerencial que sobreviva a recursos escassos e exigncias cada vez maiores por partedacomunidade,oBrasilnoexceoeareformadoestadoimplementada prope profundas mudanas culturais cujos resultados sero percebidos somente emlongoprazo.

Nesse captulo foram apresentadas as concepes sobre os impactos da estruturaorganizacionalnocomportamentodosempregados.Entreeles,destacase o modelo de Robbins que ao definir o comportamento organizacional, subdivideo nos nveis de anlise individual, grupal, e de sistemas organizacionais, os quais associadosavariveisdependentesprimriascomoprodutividade,oabsentesmo,a rotatividadeeonveldesatisfaocomotrabalhoeavariveisindependentesou determinantes da possibilitam a interpretao da realidade organizacional. A concepopodeserresumidacomodemonstraoQuadro2.4:
QUADRO2.4VARIVEISINDEPENDENTES. Caractersticaspessoais:idade,sexo,estadocivil Personalidadeevalores:atitudesnveisdehabilidadesbsicos percepo,tomadadedecisoindividual,capacidadedeaprendizageme motivao Padresdecomunicao,estilosdeliderana,poderepoltica,relaes intergrupaisenveisdeconflito Estruturaformal:planejamentoeprocessosdetrabalho Cargos,polticaseprticasderecursoshumanos,seleotreinamentoe avaliaodedesempenhoeculturainterna

NVELINDIVIDUAL

NVELGRUPAL NVELDESISTEMAS

38

Fatoresdeterminantesdomodelomecanicistaouorgnico:estratgia,tecnologiaeambiente FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

De acordo com Lewin, o equilbrio ocorre devido contraposio de foras impulsionadoras e restritivas do comportamento, assim as mesmas foras podem serimpulsionadorasourestritivaseoautorclassificouasdaseguintemaneira:
QUADRO2.5FATORESIMPULSIONADORESOURESTRITIVOS. Conjuntodeconhecimentos,normasevalorescompartilhados CULTURA ORGANIZACIONAL INTERESSES PESSOAIS PERCEPO Expectativaindividualquantoaoretornodotrabalho Dosobjetivoseestratgiasdaorganizao

FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

Finalmente,quantosaesgovernamentais,omodelodeAllisonrelaciona as aes s estratgias governamentais, considerando as interrelaes polticas pertinentes:

QUADRO2.6MODELODEAESGOVERNAMENTAISEESTRATGIAS. MODELODOATORRACIONAL MODELODOPROCESSO ORGANIZACIONAL MODELODAPOLTICA GOVERNAMENTAL Atosrelativamenteintencionaisemtornodemetas claras,opeseasaesfluem Concentradonoprocessointeriorsistmico,procurando compreenderospadresdecomportamentoentre unidadesrelevantes Resultadosdecorremdejogosdebarganhaenfocados naspercepesemotivaes,poderemanobrados participantes,combasenopoderrelativoenasaptides dosparticipantes

FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

2.1ASMUDANASAMBIENTAISEASORGANIZAES Na viso de CAPRA (1982) todas as civilizaes passam por processos cclicossemelhantes degnese,crescimento,colapso e desintegrao, um desafio do ambiente natural ou social provoca uma resposta inovadora na sociedade induzindoa ao processo de civilizao. Cada resposta bem sucedida produz um

39

7 desequilbrio,querequernovosajustes,segundoMARX ,citadopor(CAPRA,1982,

p.31):
As razes da evoluo social no se situam numa mudana de idias ou valores, mas nos fatoseconmicosetecnolgicos.Adinmicadamudanaadeumainteraodialticade opostos decorrentes de contradies que so intrnsecas a todas as coisas. [...] todo o progressohistricoimportantenascedoconflito,dalutaedarevoluoviolenta.

Umadasmaisimportantespercepesdaculturachinesaoreconhecimento de que a atividade um constante fluxo de transformao e mudana e que o universoestempenhadoemmovimentoseatividadesincessantesemumprocesso contnuo. Considerandose a organizao como um grupo social, concluise que o processo de transformao organizacional natural, que pode ou no, ser um movimento suave. Dessa forma, a discusso da mudana organizacional obrigatoriamentepassapelopanoramamundial. A natureza da fora de trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia,astendnciassociaiseapolticamundial,paraROBBINS,(2000)so as foras para a mudana, que impulsionam as organizaes para enfrentar ambientes cada vez mais dinmicos assim, o processo de mudana deve ser planejadoparaaperfeioaracapacidadedeadaptaosmudanasambientaise adequar o comportamento dos seus membros para que atuem como agentes de mudana.Ocomportamentodaspessoasdistingueosucessodofracasso,poisso elas que definem, implementam e mudam a estrutura, a tecnologia, a disposio fsica, selecionando quem atuar na organizao. A mudana um processo de transio, no qual a organizao assume uma forma dialtica entre o que era e o que ser. O mesmo autor associa a globalizao inovao tecnolgica, argumentando que essa relao provocou uma revoluo no modo de vida das pessoas, influenciando o comportamento do consumidor e impondo uma transformao nas empresas para atender expectativa da demanda. Em conseqncia, a mudana nacomposio da modeobra realimenta um ciclo, no qual,oclientecadavezmaisexigente,impealteraesradicaissempresas,que ______________
7

MARX, K. Economic and philosophic manuscripts: in Tucker. Nova York: The Marx Engels Reader,1972.

40

por sua vez, procuram cada vez mais satisfazer seus clientes, atravs de um diferencialcompetitivo,impactandonovamentenacomposiodamodeobra. NaticadeDRUCKER(1999)essencialqueasorganizaesencontremo equilbrio entre qualidade, servio e caractersticas de produto e preo. Para competiremumambientealtamentedinmico,asorganizaesprecisamcomparar se aos padres estabelecidos pelos lderesdo mesmo ramo de atividadeem nvel global criar mudanas, sistematizando a inovao e realizar esforos especiais, para serem capazes de mudar efetivamente. As principais caractersticas das mudanas esto na abrangncia, na velocidade e na incompatibilidade com o paradigmavigente,acontecequeainterpretaodarealidadeocorredeacordocom hiptesessubjacentesqueinfluenciamdecisivamenteoquevaiserconsideradoou negligenciado, dessa forma, os conceitos aceitos orientam as hipteses interpretativas da realidade. Assim, para uma posio adequada frente nova realidade fundamental questionar e reconsiderar a mudana das hipteses estabelecidasetidascomoverdadeiras(DRUCKER,1999,p.15).Aadministrao deve enfatizar a relao entre misso, estratgia e estrutura organizacional, pois suas foras e limitaes so instrumentos para tornar as pessoas produtivas no trabalho conjunto, portanto, a estrutura organizacional deve ser adequada para algumas tarefas, em determinadas condies e ocasies e a hierarquia tende a continuar posto que em qualquer instituio, preciso um processo de tomada de decises. Os empregados, para no serem substituveis, devem tornarse trabalhadores do conhecimento impactando no gerenciamento que deve ser orientadoparaodesempenhoemvezdeserumprocessopessoal. A mudana deve ser planejada visando adequao s transformaes ambientais, pois as organizaes realizam pequenos e permanentes ajustes estruturais,masamudanaplanejada:atentativasistemticadereformularuma organizaodemodoaajudlaaseadaptarsmudanasnoambienteexternoea alcanarnovosobjetivos(STONER,1985,p.300).Adistinoentreosajustesea mudana planejada est na abrangncia, pois o objetivo da mudana planejada preparartodaaorganizaoparamudanassignificativasemtermosdeobjetivose direcionamento, pelo menos por trs motivos as organizaes devem planejar um processodemudanacontnua:asmudanasambientaisameaamasobrevivncia

41

daorganizaooferecemnovasoportunidadeseasestruturasdemodogeralesto reduzindoasuavelocidadedeadaptaoaoambiente. Na concepo de DAFT (1999) a administrao passa por uma revoluo decorrente das transformaes globais, entre as quais destaca: a mudana de paradigmas e a diversidade no ambiente de trabalho que impactam nos modelos organizacionais impondo um constante trabalho de reinveno learning

organization, ou organizaes em processo de aprendizagem. Essa concepo

corroboraahiptesedeDrucker,nosentidodequenohumaorganizaotima, mas sim um estado de esprito ou uma filosofia organizacional, na qual todos participam identificando e resolvendo problemas, em um ambiente de contnuo experimento, enfocado na qualidade e na satisfao dos clientes, assim as organizaes provocam e so vtimas das constantes transformaes. Segundo Dubrin (1996) as mudanas no ambiente de trabalho podem ser agrupadas em quatrocategorias: estruturas organizacionais, tecnologia,competioglobal e perfil doambientedetrabalho. DeacordocomNADLERGERSTEINSHAW(1997)adotarainovaocomo um modelo de vida corporativo, deve ser uma filosofia subjacente inovao sustentvel, importante e ao mesmo tempo difcil, pois as organizaes realmente inovadoras so sistemas de aprendizagem altamente eficazes. A capacidade de autocrtica, de aprender otimizando as atividades cotidianas e simultaneamente prepararse agressivamente para atender s expectativas futuras, so requisitos necessrios para a continuidade empresarial. A inovao sustentvel requer um equilbrio entre estabilidade e mudana: a estabilidade possibilita economias de escala e aprendizado incremental, enquanto a mudana e a experimentao so necessrias conquistadeavanos nas reas deproduto, processo e tecnologia. (NADLER GERSTEIN SHAW, 1997 p. 167). Embora a inovao freqentemente estejaassociadaagrandestransformaeseimportantesavanosemprodutosou processos, uma grande parcela das inovaes bem sucedidas decorre do efeito cumulativodemudanasincrementaisoudacombinaocriativadetcnicas,idias oumtodosexistentes. MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL (2000) descrevem uma importante pesquisarealizadanaMcGillUniversity,em1971queacompanhouasestratgiasde

42

diversasorganizaesdurantelongosperodosdetempo,emtornode30a50anos, eaconclusofoiaidentificaodeestratgiascomopadresdeao,sustentadas emperodosespecificveisouestgios,taiscomo,oestgiodedesenvolvimento,o de estabilidade, o de adaptao, o de empenho e o de revoluo, foram tambm identificadosquatropadresprincipais:
a) Choques peridicos, os quais eram comuns, especialmente em organizaes convencionais:longosperodosdeestabilidadeinterrompidosporperodosconvencionaisde revoluo b) oscilaes, quando estgios de convergncia adaptativa para a estabilidade foram seguidos por outros esforos divergentes por mudanas, s vezes em ciclos surpreendentementeregularesc)ciclosdevida,emqueumestgiodedesenvolvimentofoi seguido por um de estabilidade ou maturidade, etc. d) progresso regular, em que a organizao empenhouse em adaptao relativamente constante. (MINTZBERG AHLSTRANDLAMPEL,2000,p.228).

Os autores esclarecem ainda, que os trs primeiros estgios, so especialmentecompatveiscomaspremissasdaescoladeconfiguraoeseguem tambm a lgica de Mintzberg, na obra: Criando Organizaes Eficazes (1995a), atravs da qual as organizaes durante o seu desenvolvimento, adequam as formasdecoordenaodivisodotrabalhodecorrentedoseucrescimento,eque asmudanasnodeveriamsergerenciadasnosentidodefazeracontecerouforar, mas provavelmente, a melhor alternativa seria a de permitir que elas aconteam, criando condies para que as pessoas queiram experimentar e transformar seus comportamentos. O importante saber como as diferentes atividades devem ser seqenciadasaolongodotempo,paraaefetivaodeumagrandetransformao. Dessa forma, definem duas possibilidades de mudana: dotopo para a base e da
8 baseparaotopo,referenciandosenoartigopublicadoporBEATTY paradescrever

o processo demudana, dotopopara a base em cincoetapas quepodem ocorrer seqencialmente ou simultaneamente, sendo que o hardware compese de estratgia,estruturaesistemaseosoftwarepelocomportamentoementalidadedos funcionrios. O modelo inicia com a reestruturao, para reduzir o tamanho da organizao ou downsizing, seguida pela reviso dos processos burocrticos tais comorelatrios,aprovaes,reuniesemedidasdesnecessrias.Aprximaetapa ______________
8

BEATTY,R.W.ULRICH,D.O.Reenergizingthematureorganization,organizationaldynamics. summer,1991,p.1630

43

a delegao de poderes aos funcionrios que, deflagra o processo de aperfeioamento contnuo, e em decorrncia das etapas anteriores, a cultura organizacional essencialmente modificada para um novo padro. Em contrapartida,concluemque,osmelhoresgerentescriamumambientepropciopara mudanaspermitindoqueoutrosdecidamcomofazloeemseguida,adotamessa experinciadesucessocomomodeloparaorestantedaorganizao,assim,inicia se com pequenas mudanas, que impactam no todo organizacional processando umamudanadabaseparaotopo.Aquestofundamentalento,decidirqualdas duasformasmelhor.Aesserespeito,osautoresargumentamsobreanecessidade decompreender,quaisosfatoresimpeditivosdamudanaequalamelhorformade canalizarasenergiasparaotimizarodesempenhoorganizacional. Na concepo de ODONNEL (1993) as mudanas podem ser vistas como um sistema, no qual qualquer alterao em uma das partes resulta em impactos inesperadosnotodo.
fruto do conhecimento humano acumulado em funo do tempo e que est crescendo numa taxa exponencial em conseqncia principalmente da quantidade de pessoas envolvidas em pesquisa e desenvolvimento da qualidade com que essas pesquisas so realizadaseainda,daquantidadedeinformaesqueaspessoastmcondiesdeacessar pararealizarsuastarefasouresolverproblemas.(HEHN,1999,p.26).

Tratase de uma perspectiva holstica, cujo sentido deriva da palavra Holos (inteiro), para descrever uma rede de interrelaes que compem um sistema de forma que o processo intervm nas partes, ao mesmo tempo em que as partes intervmnoprocesso,emumprocessodinmicodeinterdependnciatotal. Quanto s estruturas das organizaes pblicas, CLARKE e MONKHOUSE (1995),argumentamqueasintervenesdepolticoscomvisodecurtoprazopara atender s demandas sociais, a percepo sobre gerenciamento eficaz e a conscientizao da comunidade, associadas aos rgidos controles financeiros, rigorosaavaliaoexternasobregastosedesempenhoeaexignciadequalidade, tm sido catalisadores na transformao dos modelos organizacionais do servio pblico.Apesardasrestriesfinanceirasepolticasimpostasporgovernoscentrais, limitarem as possibilidades de inovao, organizaes pblicas de vrios pases,

44

tm reagido com um empenho criativo conseguindo resultados positivos.

9 HAMBLETON , citado por CLARKE e MONKHOUSE (1995, p.111), prope trs

tendncias possveis para os servios pblicos: uma fundamentada no mercado, outranoconsumidorealtimaabordagemorientadaparaacomunidade.Cadauma impe, a priori, diferenas significativas no modelo de gesto significativamente diferentes do modelo paternalista burocrtico. Mesmo ressaltando as distines polticasentreastendncias,Hambletonargumentasobreosseuspontoscomuns:
Primeiro, os anos 90 sero caracterizados por padres mais pluralistas de prestao de serviospblicos.Nopossvelvoltaraosmodelosmonolticosdopassado.Astrsopes apontamparadiferentesespciesdepluralismoaquestointeressante:Queespciede pluralismo ir emergir? Segundo, as trs opes significam um crescimento do gerenciamentoporcontrato,aoinvsdeporhierarquia[...]Terceiro,ostrscenriosexigem que as autoridades municipais se transformem em conselhos de autorizao. A pergunta chavenoseosconselhosdevemdarautorizao,massimquemelesdevemautorizara fazeroque.(CLARKEeMONKHOUSE,1995,p.111).

Nosetratadesimplesmentecopiarosetorprivado.Osetorpblicorequero desenvolvimento de modelos inovadores e especficos de gerenciamento que associem as necessidades de responsabilidade democrtica exigncia de respostasrpidaseservioseficientes,aomesmotempoemqueatendeadiversos objetivos sociais, sem abandonar a preocupao com a reduo das despesas, e dianteda inexistncia de uma concepo dinmica e criativa,os gestorespblicos presumem que o aumento da produtividade a nica meta realizvel. A atual concepo gerencial para o setor pblico, enfatiza o gerenciamento de mudanas, da transformao cultural e o aumento da qualidade dos servios, deslocando a autoridade gerencial e a responsabilidade oramentria do centro poltico, para a comunidade, redimensionando o equilbrio da organizao pblica em favor do cliente a comunidade. Em vrios pases o paradigma de controle est se transformando em equilbrio entre controle e compromisso atravs da variao da composio dessas variveis de acordo com as contingncias. A legitimidade e responsabilidadedopoderpblico,nomodelopaternalista,erammaissimples,pois os polticos representavam os cidados e eram responsveis diante deles. ______________
9

HAMBLETON, R. Decentralization and democracy in UK local government. Public Money and Management,Jul.Set,p.920,1992.

45

Entretanto,pesquisas recentes, junto a autoridades municipaiseuropias,sugerem que as mudanas na organizaodasatividades pblicas tendem a convergirpara uma autoridade mais permissora, dessa forma, h uma orientao no sentido de conceder poderese direitos aos usurios, tornando indispensveis osconceitos de contratoequalidade,comoestratgia,paraqueopodersejatransferidodogoverno produtorparaousurio. As mudanas no setor pblico, na opinio de CLARKE e MONKHOUSE (1995), debatemse com problemas como a falta de lucro, a ausncia de medidas quantitativas de desempenho e a impossibilidade de recompensar resultados, todavia, argumentam os autores, que os fatores mais crticos, referese ao projeto organizacional, gerncia estratgica e ao gerenciamento de mudanas. A maior parte dos trabalhosvoltados para a melhoriada atividade pblicaconcentrase em torno da definio e utilizao de medidas de desempenho, que no podem ser consideradas isoladamente em relao estrutura, cultura, ao ambiente e aos objetivosdaorganizao. O bom gerenciamento uma necessidade subjacente ao processo de mudanaqueenvolve,aidentificaodecaminhoscomomisso,visoeinovao, enquanto a soluo de problemas requer competncias para anlise, conceitos e razoeaimplementaorequerao,mudanaefazer.Paralelamente,arelao entreacapacidadedecontrolareadegerenciar,sodiametralmenteinversas,visto que controlar referese a especificar e padronizar, normalizando e enrijecendo o processo,atravsdeumaaodeliberadamenteprogramada,visandoumaresposta determinada e que pode ser contraproducente, quando o resultado no precisamentedefinido.Poroutrolado,ogerenciamento,requerliberdadedeaoe estmulo a inovao, possibilitando respostas efetivas s contingncias. A implementao de indicadores de desempenho que desconsiderem as complexas dimenses do servio pblico pode, com freqncia, ocultar mais do que revelar, acelerando a concluso de um procedimento equivocado. Da mesma forma, a garantia da qualidade, tambm pode apresentar uma sria fonte de problemas

46

10 WALSH , citado por CLARKE e MONKHOUSE (1995) indicou duas possveis

concepesdequalidadenosetorpblico:aprimeirarefereseaumavisoesttica, segundo a qual, atravs de verificaes podemse identificar produtos em conformidade, ou no, com as especificaes previamente estabelecidas e a segundarefereseaumaconcepodinmica,queconsideraaextensoataqual, um produto se adequa finalidade pretendida. Muitas medidas de qualidade ajustamse aos processos produtivos tpicos da iniciativa privada, mesmo assim, algumas delas podem contribuir para aumentar a vantagem competitiva das organizaes pblicas, taiscomo, evitar trabalhos repetidos, mal feitos eseucusto de inspeo, podendo ainda, impulsionar uma relao mais estreita com a identificaodeclientesesuasprefernciasounecessidades. Naatividadepblica,adefiniodequalidadedevesermaisdebatidadoque na iniciativa privada, pois o seu pagamento ocorre coletivamente, atravs dos impostoseosconsumidoresdiretosdoservio,nosoosnicosinteressadosna forma pela qual eles so realizados. Esse contexto impe uma variedade de interessados que influenciam, tanto na definio de qualidade, quanto no conceito de responsabilidade social, forando uma ampla viso do conjunto, que freqentemente induz ao dilema entre responsabilidade social e eficcia, que parecemsermutuamenteexclusivos,poisdeumladooconsensorequerumlongo processo poltico, e do outro a deciso rpida, pode, criar um fato consumado. Paralelamente, h a necessidade de equilbrio entre a seleo de prioridades e a disponibilidade de recursos, e considerando que todos esses fatores formam uma rede de responsabilidade, ela deve ser revisada constantemente, sob pena de tornarseumconjuntoderestries,queinduzemosgerentesaoimobilismo. A institucionalizao, de uma cultura de contratos, e da soberania do consumidor,implicamnacomparaodomodelodoserviopblicoaodainiciativa privada,tantoqualidade,quantoeficinciaeresponsabilidade,impondoaosetor pblico,aexignciadeprocessossemelhantesaosdemercado.Se,porumlado,o modelo de servio pblico baseado em contratos, uma forma para ______________
10

WALSH,K.Qualityandpublicservices.PublicAdministration,Winter,p.50314,1991.

47

progressivamentemelhoraraqualidade,aeficinciaearesponsabilidadeporlimitar osdireitos aomesmo tempo emqueos garante, deoutro lado, pode fragmentar a proviso dos servios, impedindo uma atividade abrangente, alm de reforar os direitosdaclassemdia,emdetrimentodasclassesmaisbaixas.Outromecanismo, adotado para atribuiode responsabilidade, a concessode umcerto poder de deciso ao usurio, induzindo a uma situao de mercado, inclusive, adotando prticasdemarketing. Anecessidadedeproduzirresultadossociaispositivosimplicaemaprendera modificar profundamente a natureza da organizao pblica, dessa forma, os gerentes devem autoavaliarse em termos devalores,responsabilidades, papis e impactos dos servios prestados por sua organizao, em uma permanente reavaliao crtica. Assim, o desafio do gerente atuar em um processo de mudana, considerando as diferentes necessidades de aprendizagem e desenvolvimento,implementandoestratgiasespecficasparaconvergiresforosde gruposrivais,aomesmotempoemquedefineclaramenteosobjetivospretendidos paramanterauniodogrupoecriarumgraudeconvicosobreoresultadosocial esperado,visandoamanutenodoimpulsodemudanaemvriasfrentes. H duas estratgias para constituir mudanas no setor pblico: aquelas impulsionadaspeloplanejamentoepeladireogeral,denaturezaadministrativae asmotivadaspelaconcorrnciademercado.Aprimeiraenvolveofortalecimentoda capacidade de planejar, atravs de melhores controles a respeito da definio de finalidade e da implementao de uma estrutura rgida, com fortes gerncias corporativas e um oramento com claras definies de responsabilidade pelo desempenho.Asegundapressupeumaestruturadeconcorrnciacomomercado, visando maior eficincia e a privatizao, para mercados competitivos e regulamentados ou a oferta competitiva de novos produtos. De acordo com (CLARKEeMONKHOUSE,1995,p.112):
A capacidade para mudar e reagir s novas demandas sociais assim que elas surjam ser crticaparaasobrevivnciadasempresaspblicasdemocrticas.Ofatorbsicoparaosetor pblico o aprendizado. Ele capaz de sustentar organizaes que aprendem e se

48

11 adaptam? STEWART . Novas formas de resposta inovativa sero conseguidas quando as pessoasquetrabalhamnosserviospblicosreconheceremecompreenderemaimportncia distoemtermosdosvaloresporelasdefendidosarespeitoderesultadossociais[...].

Enquanto no mundo todo se debate sobre o papel que o Estado deve desempenhar eacapacidadede interveno que deveter na economia, no Brasil, essa discusso, tornase particularmente relevante em conseqncia do desvio do desuasfunesprioritriaseseuenvolvimentocomareaprodutiva.Navisode PIMENTA (1995) a administrao pblica duramente criticadaem funo doseu desempenho, de suas superposies e disfunes organizacionais da desmotivao e despreparo dos seus recursos humanos da ausncia de viso gerencial e de sistemas de informao integrados do excesso de controles burocrticosdeeficciaduvidosaalmdafilosofiadeatendimentopoucovoltadaao cliente. Para KEINERT (1993) a idia de que o desenvolvimento tcnicogerencial seria o melhor caminho para os problemas da sociedade brasileira, induziu a proposies tecnicistas de reforma aplicao de modelos inadequados nossa realidadesociocultural,edesconsideraodaexistnciadefatorespolticos.Para ele,nadcadade90,aspropostasparaareformaadministrativadeveriamserum processopolticoeducacionalpermanentequeconsiderasseadistribuiodepoder o atendimento dos interesses pblicos e privados as atitudes dos servidores, da populao e a estrutura organizacional. Dessa forma, haveria uma transformao nas condies de trabalho com reduo de custos, maximizao dos resultados e democratizao das relaes entre a administrao pblica e a comunidade. E, conclui, que um referencial de anlise sobre o desenho de organizaes pblicas, deve permitir a modelagem de estruturas geis e eficientes, pois se essas organizaes existem para cumprir funes definidas constitucionalmente, elas devem ser dotadas de estruturas organizacionais que permitam a consecuo dos seusobjetivos,comomenordispndiodetempoederecursos. A reforma da administrao pblica brasileira proposta pelo Governo Fernando Henrique Cardoso, na concepo de PEREIRA e SPINK (2001), poder ______________
11

STEWART, J. Professionalism, politics and public service. Managers and Professionals, Conference.Paper4,Londres:OfficePublicManagement,1990.

49

serconhecidacomoasegundareformaadministrativadoBrasil,quefundamentada noconceitodaadministraopblicagerencial,pretendeadequaramquinaestatal brasileira s exigncias, tanto da crise dos anos 80, quanto da globalizao da economia.Aadministraopblicagerencialcaracterizasepelasuaorientaopara o cidado, tanto quanto para a obteno de resultados pressupondo polticos e funcionrios pblicos, merecedores de confiana e como estratgias, adota a descentralizaoeoincentivocriatividadeeinovaoutilizaainda,ocontratode gesto, como instrumento de controle dos gestores pblicos. A administrao pblica gerencial requer uma mudana na estratgia da gerncia que deve ser implementada atravs de uma estrutura reformulada, que contemple a descentralizao e a delegaode autoridade. Nesse contexto, o Estado moderno contacomquatrosetores:oncleoestratgicoasatividadesexclusivasosservios no exclusivos e a produo de bens e servios para o mercado. O ncleo estratgicodefineasleis,aspolticaseasformasdecumprilas,emqualquermbito das esferas federal, estadual ou municipal. As atividades exclusivas envolvem o poderdeEstado,ouseja,agarantiadocumprimentodasleisepolticas.Osservios no exclusivos referemse s atividades previstas pelo Estado, mas que tambm podem ser oferecidas pela iniciativa privada, como educao, sade, cultura e pesquisa cientfica e o setor de produo de bens e servios constitudos por empresasestatais. Considerando os quatro setores descritos para delinear o novo Estado, a partirdosanos90,ostrsaspectosconsideradoseram:quetipodeadministrao, quetipodepropriedade,equetipodeinstituiodevemprevaleceremcadasetor. Quanto ao primeiro aspecto: devese adotar a administrao pblica gerencial, ressaltando que noncleoestratgico, ainda hlugarpara algumascaractersticas burocrticas devidamente atualizadas. Complementam os autores, esclarecendo que:
Uma estratgia essencial reforar o ncleo estratgico ocupandoo com funcionrios altamentecompetentes,bemtreinadosebempagos comservidoresqueentendamoethos doserviopblicocomoodeverdeserviraocidado,assegurandoacarreiraeaestabilidade demaneiramaisflexibilizada(PEREIRAeSPINK,2001,p.34).

50

Paralelamente, nas atividades exclusivas, a administrao deve ser descentralizadanosserviosnoexclusivosdeveserautnomae,naproduode bens e servios, h um consenso de que a propriedade deve ser privada e a intervenodoEstado,reguladora.Anovaadministraopblicafundamentasenos seguintes pressupostos: descentralizao poltica, transferindo recursos e atribuiesparaosnveispolticosregionaiselocaisdescentralizaoadministrativa atravsdadelegaodeautoridadeaosadministradorespblicostransformadosem gerentes cada vez mais autnomos reduo dos nveis hierrquicos, em substituio s estruturas piramidais confiana limitada em vez da desconfiana total controle a posteriori dos processos administrativos e administrao voltada paraocidadoemlugardaautoreferenciada.

Resumindo, foram pesquisadas as concepes de vrios autores sobre os aspectos relativos s mudanas ambientais e seus impactos nas organizaes. A explanaoiniciouparafraseandoCapraparadestacarqueoprocessodemudana naturalequeadiferenadasmudanasatuais,deacordocomDRUCKER(1999) est naabrangncia, navelocidade e no seuefeito sobre os paradigmasvigentes. Assim as mudanas ambientais provocam um ciclo no qual as organizaes so propulsorasevtimasaomesmotempo,poisnatentativadevenceraconcorrncia impulsionam as inovaes tecnolgicas, que requerem modelos organizacionais dinmicos,emumcontinuumpermanenteecadavezmaisrpidodemudanas. O Quadro 2.7 relaciona os conceitos apresentados, destacando a inter relaodinmicaetalcomoemoutrosmodelospodemserobservadastendncias cruzadas na classificao, cuja funo simplesmente expressar um conjunto dinmicoderelaesdecausaseefeitos:

51

QUADRO2.7ASMUDANASAMBIENTAIS,IMPACTOSNASORGANIZAESESOCIEDADE. FATORES AMBIENTAIS Globalizao REAES ORGANIZACIONAIS Ofimdasfronteiras Competioglobal Vincular:misso, estratgiaeestrutura Ambientedinmico Estmuloanovas empresas Novasestruturas organizacionais REAESDAFORADE TRABALHO Foradetrabalho:bimodal Inclusodasmulheres Trabalhoflexveletemporrio Rotatividadedepessoal Rotatividadedepessoal Trabalhoemequipe Trabalhadordoconhecimento Flexibilizaohierrquica Perfildoambientedetrabalho Preocupaocomacarreira Qualidadetotalcomofilosofia decomportamento Reduodotamanhodas empresas REAES SOCIAIS Mudanade paradigmas responsabilidade socialdas empresas Miscigenao cultural

Inovaotecnolgica

Tendnciaspolticase Antecipara econmicas concorrncia Concorrncia Criarmudana Sistematizara inovao

Estilosdevida Stress Clientescadavez maisexigentes

FONTE:AautoraPesquisaBibliogrfica.

52

3.METODOLOGIA Abuscadamelhorinterpretaodarealidadeumavezqueoobjetodoestudo restritoaumambienteespecfico,oInstitutodePesquisaePlanejamentoUrbano de Curitiba, conduziu a seleo da metodologia do estudo para a pesquisa qualitativa,realizadaatravsdeentrevistassemiestruturadaseemprofundidade.As entrevistas, com as questes organizadas em trs nveis de percepo: individual, grupaledesistemas,foramidnticaseaplicadasaumaamostranoprobabilsticae proposital,poisosentrevistadosforamescolhidosentreosintegrantesidentificados comoinformanteschave,compondoumaamostradotipointencionaloudeseleo racional. A anlise dos dados primrios consolidouse atravs de uma abordagem matricialqueconsiderouosnveisdepercepodosentrevistados,associandoos trs nveis organizacionais: estratgico ou direo superior, gerencial ou ttico e nveloperacional. 3.1CARACTERIZAODAPESQUISA A obteno de informaes, para atender aos objetivos propostos, deuse atravsdepesquisaexploratriaequalitativa,poissegundoAAKERKUMARDAY (2001) seu objetivo descobrir o que o entrevistado tem em mente para que se possa ter uma idia de suas perspectivas, a compreenso do escopo, da complexidadedasatividadeseassuaspreocupaes.Visatambm,conhecercom mais profundidade aspectos que no poderiam ser medidos direta e quantitativamente,comosentimentos,pensamentos,intenesecomportamentos. O levantamento dos dados realizouse atravs de fontes primrias e secundriassendoqueos dados primrios foram coletados por meio deentrevista emprofundidadequedeacordocomMALHOTRA(2001)seconstituiemumaforma direta de obter informaes atravs de entrevistas, realizadas individualmente, de forma que o entrevistado revele suas motivaes, crenas, atitudes e sentimentos sobre determinado assunto. Alm disso, para evitar qualquer vis de informao garantimos o anonimato dos entrevistados, procurando respostas sinceras quando asquestes abordaramcontedosmais polmicos.Osdados secundrios, que na concepode MATTAR (2000), referemseaosdados j tabulados e ordenados,

53

disposiodosinteressados,foramlevantados,atravsdaanlisedocumentalcomo legislao,instruesnormativas,parecerestcnicos,LeiseDecretosMunicipaise relatrios elaborados durante o processo de estudo e aprovao das referidas mudanas, alm de outros documentos do Setor de Recursos Humanos o que possibilitouumpanoramageraldoIPPUC. Ametodologiaestudodecaso,poisa investigaorealizouseatravsdepesquisadecampo,emumlocalespecficoeao longodedeterminadoperododetempo,ouseja,nagestomunicipalentre2000e 2002. A seleo do perodo no tempo se deve reeleio municipal, que inesperadamente provocou a necessidade de uma reflexo quanto aos rumos do Instituto,dadoumconjuntodealteraesdeprioridadesemmbitomunicipal. Aapresentaodosdadossecundrioseprimriosconsolidouse,inicialmente em forma de tabelas, quadros e grficos, no objetivando quantificar a pesquisa, mas sim, para possibilitar uma melhor interpretao da realidade, bem como a comparaodasvariveis,poisapesquisaqualitativadescreveacomplexidadede um problema atravs da analise de variveis, interpretando as particularidades do comportamento ou atitudes dos indivduos. Diferentemente da abordagem quantitativa,nosepretendegeneralizarasconcluses,tampoucoenfocardadosde formaestatsticaparamedirunidadesoucategoriashomogneas.SegundoGoodee Hatt,citadosporOLIVEIRA(2001p.116):apesquisamodernadeverejeitarcomo falsaadicotomiadaseparaoentreestudosqualitativosequantitativosouentreo pontodevistaestatsticoenoestatstico,poisnoexisteimportnciaemrelaos medidas, uma vez que o que medido continua a ser uma realidade. Muitos autores sequer estabelecem diferena entre os mtodos qualitativo e quantitativo, visto que a pesquisa quantitativa tambm qualitativa, segundo (NONAKA e TAKEUCHI,1997,p.37):
A separao entre sujeito, mente, e eu de objeto, corpo e outro encontrase no mago das cincias ocidentais, inclusive na teoria econmica, administrativa e organizacional. [...] A histria secular do pensamento gerencial no Ocidente pode ser vista comorepetidosquestionamentosvisocientficadoconhecimentopelavisohumanista. Essahistriarefleteoesforointeirodafilosofiaocidentalnosdoisltimossculosnosentido desuperaradivisocartesianaentreoconhecedoreoconhecido.

A pesquisa qualitativa criticada por muitos cientistas por no apresentar padres de objetividade, rigor e controle cientfico, dessa forma, na busca de condies para a melhor anlise da realidade, diversas abordagens delineiam

54

diferentesformasdecoletareanalisarosdados,explorandotodasaspossibilidades e refutando a idia de que dados qualitativos comprometem a objetividade, a neutralidadeeorigorcientfico.Opesquisadordeveprocurarcontornarobias,para poderatenderaosrequisitosdapesquisacientficaatravsdeumesforocontrolado paraconteroulimitarainterfernciadasubjetividadedaanliseoudaobjetivao. Outro aspecto a ser mencionado, referese hierarquia de credibilidade dos informantes, dado que as pessoas dos nveis superiores da organizao so entrevistadas,poisparecemsabermaissobreoproblemaquefoiestudado,doque aqueles que esto nos nveis inferiores. De acordo com GOLDEMBERG (2000, p. 45) uma das maneiras de evitar esse bias entrevistar todos os envolvidos, comparando as verses dos superiores com as dos subordinados, evitando, conscientementeficarafavordeumladooudeoutro. Atransformaodosdadosqualitativosemquantificveis,consisteemadotar critrios que permitam a categorizao dosdados para identificar a intensidade de uma opinio que se manifesta, Segundo RICHARDSON (1999) mesmo usando a quantificaoapesquisaqualitativaemcertoscasos,apresentalimitaesaotentar explicitar alguns problemas complexos cujo objeto so situaes complexas ou estritamente particulares, para entender a interao de certas variveis, compreendereclassificarprocessosdinmicosvividosporgrupossociais. PERGUNTASDEPESQUISA Considerando que a questo central caracterizar o comportamento organizacional diante das mudanas ocorridas no Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba, as seguintes questes emergem como ncoras paraorientaraelaboraodasperguntasdepesquisa:

1. QuaisforamasmudanasorganizacionaisocorridasnoIPPUCentre2000 e2002? 2. Qual fundamentaoterica explica melhor construoorganizacional do IPPUC? 3. QuaisascaractersticascomportamentaisdosempregadosdoIPPUC,em ambientedemudanaorganizacional?

55

3.3DEFINIODOSTERMOS a)ComportamentoOrganizacional: 1) Definio Constitutiva: De acordocom ROBBINS (2000) um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar este conhecimentoemproldoaprimoramentodaeficciadeumaorganizao. 2) Definio operacional: Para identificar padres de comportamentos adotaremosoModelodeRobbins,quepropeaanliseemtrsnveisdevariveis: individual,grupaledesistemas,associandooaomodelodeLewinsobreasforas impulsionadoras ou restritivas de mudana: cultura organizacional interesses pessoaisepercepodosobjetivoseestratgiasdaorganizaoconstituindouma terceira interpretao, em consonncia com o modelo de Allison que classifica as aes governamentais e as estratgias adotadas como sendo: o ator racional o processoorganizacionaleomodelodepolticagovernamental. b)Organizao: 3) DefinioConstitutiva:Aorganizaoformalumarranjopredeterminado de indivduos cujas tarefas interrelacionadas e especializaes permitem que o agregado total atinja metas (CHAMPION, 1985, p. 01). Alm disso, no modelo sociotcnico,desenvolvidopeloInstitutoTavistockosucessoorganizacionaldecorre da harmonia deliberada dos sistemas tcnico e social, visando ao aumento da produtividade. Na prtica, o modelo induziu ao uso intensivo de equipes que definiam autonomamente seus prprios processos e fluxos, para administrar o trabalho.NaconcepodeHALL(1984)aorganizaosocialumconjuntoamplo derelacionamentoseprocessosquesointegradospelasorganizaes.Deacordo com o mesmo autor, as organizaes podem ser estudadas sob diferentes perspectivasenavisohumanstica,elaspodemserdefinidascomoagregadosde indivduos em contnua interao possibilitando analisla sob o ponto de vista da suadimenso,complexidadeeformalizaoousoboprismainterpessoalougrupal e ainda, em uma perspectiva individual atravs da qual a personalidade de cada empregado,incorporaseeimpactadecisivamentenoconjuntodinmico.

56

4) Definio Operacional: O modelo organizacional do IPPUC ser identificado,apartirdapercepodaamostraselecionadadeentrevistados,como objetivo de classificlo em uma tendncia predominante de organizao fechada (que enfatiza os processos internos como soluo para seus problemas) orgnica (que enfatiza as pessoas e analisa as influncias ambientais em seu contexto interno) ou ainda como uma organizao de alto desempenho (que se preocupa eqitativamentecompessoaseprocessos).

c) EstruturasOrganizacionais: 1) Definio Constitutiva: A estrutura organizacional, segundo HALL (1984) resultadadistribuiodepessoas,emdiversossentidos,entreposiessociaisque influenciamasrelaesdepapelentreelas.Aestruturadeveatenderatrsfunes bsicas: realizar produtos e atingir metas organizacionais regulamentar ou minimizar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, para que os indivduosse adequem sexigncias dasorganizaes e estabeleceras posies de poder e de tomada de decises, definir o fluxo das informaes e onde so executadasasatividades. 2) Definio Operacional: A Estrutura Organizacional ser identificada a partirdapesquisadefontessecundriasparaidentificarasseguintescaractersticas: complexidade,formalizaoecentralizao,almdosfatores:tamanho,tecnologia, ambienteeestratgias.

d)MudanasAmbientais: 1) Definio Constitutiva: para ROBBINS, (2000) A natureza da fora de trabalho, a tecnologia, os choques econmicos, a concorrncia, as tendncias sociais e a poltica mundial, so as foras para a mudana, que impulsionam as organizaesparaenfrentarambientescadavezmaisdinmicos.Asorganizaes devem planejar a mudana para aperfeioar a capacidade de adaptao dos empregados e adequar o seu comportamento para que atuem como agentes de mudana, pois so eles que definem, implementam e mudam a estrutura, a tecnologia,adisposiofsica,selecionandoquematuarnaorganizao.

57

2) Definio Operacional: A verificao operacional dessa varivel se dar atravsdapercepodosimpactosdasmudanaspelosempregadosarespeitodos fatoresmaissignificativoscomoaglobalizao,consideradaummovimentomundial dedisseminaodeinformaes,daquedadasbarreirascomerciais,doaumentoda competitividade e da natureza da fora de trabalho a tecnologia, no sentido de conjuntodeconhecimentos,astendnciaspolticaseeconmicaseoaumentoda concorrncia. 3.4DELIMITAODOESTUDO A pesquisa limitouse ao grupo de empregados que efetivamente desenvolvem atividades no IPPUC, composto por dirigentes, gerentes, servidores, contratados terceirizados e estagirios quevivenciam as mudanas em questo. A pesquisa no censitria ocorreu atravs da seleo de uma amostra, definida de forma que permitir inferncias e comparaes mais legitimamente possvel, e de forma representativa em relao s impresses da populao total. A amostra foi no probabilstica e proposital, pois os entrevistados foram escolhidos entre os integrantesidentificadoscomoinformanteschave,osquaissegundoRICHARDSON (1999), compem uma amostra do tipo intencional ou de seleo racional. Os requisitos considerados foram: o envolvimento nas mudanas organizacionais ocorridas o conhecimento amplo e detalhado sobre as circunstncias que as envolvem disponibilidade adequada de tempo para participar da entrevista e capacidade para expressar a essncia do fenmeno, contribuindo para o entendimentodomesmo. Parafinsdeformulaodeumesquematericoquepossibiliteaanlisedos dados, a entrevista foi idntica e aplicada considerandose o IPPUC como uma organizao composta por trs nveis hierrquicos, o Nvel Estratgico, o Nvel GerencialeNvelOperacional.Nohavendoumaproporcionalidadenaturalentrea quantidade de membros em cada nvel, adotamos a seguinte lgica: do Nvel Estratgico,entrevistamosdois(02)dirigentesrepresentando50%docorpodiretivo, composto por quatro (04) Supervisores. Quanto ao Nvel Gerencial: da Superviso deInformaes,dentreosseis(06)gerentes,foramentrevistadostrs(03)gerentes, atenderam aos prrequisitos estabelecidos da Superviso de Planejamento

58

entrevistamosdois(dois)dostrs(03)gerentesdaSupervisodeImplantao,um (01) dos dois(02) gerentes e da SupervisoAdministrativa e Financeira,dois (02) entre seus trs (03) integrantes, completando oito (08) entrevistas. No Nvel Operacional, procedeuse igualmente, formando o ltimo grupo de oito (08) membros,totalizandodezoito(18)entrevistascomaduraoaproximadade20a30 minutoscada.

59

4.COLETAEANLISEDOSDADOS 4.1COLETADOSDADOS A pesquisa iniciou a partir das fontessecundrias, para delinear a estrutura organizacional formal do IPPUC, atravs do seu organograma e de outras informaesquepossibilitaramumaidiageraldoseumodeloorganizacional.Para tanto, procedeuse a anlise da legislao pertinente criao ou extino de cargos,aadmissooudemissodepessoal,alteraesestruturaisformais,almda documentao disponvel e levantamentos efetuados junto ao Setor de Recursos Humanos. O levantamento das fontes primrias ocorreu de acordo com o modelo de ROBBINS(1999),atravsdeentrevistasemprofundidadeeapartirdaidentificao das variveis independentes, classificadas em: nvel individual (caractersticas pessoais,personalidadeevalores)nvelgrupal(padresdecomunicao,estilode liderana, poder e poltica, relaes intergrupais e nveis de conflito) e nvel de sistemas (estrutura formal, cargos, polticas e prticas de recursos humanos), possibilitando a classificao do IPPUC em um modelo terico de organizao, atravs da associao das variveis independentes aos fatores determinantes do modelo mecanicista ou orgnico: estratgia, tecnologia e ambiente. Alm disso, foram observadas as foras impulsionadoras e restritivas para mudanas asquais, para Lewin so: cultura organizacional (conhecimentos, normas e valores compartilhados) interesses pessoais (expectativa individual quanto ao retorno do trabalho)epercepo(dosobjetivoseestratgiasdaorganizao).E,finalmentefoi identificada,combasenomodelodeAesGovernamentaiseestratgiasproposto porAllison,aposiodosgestoresdoIPPUC. 4.2ANLISEDOSDADOSSECUNDRIOS Constatouse que o IPPUC apresenta uma estrutura formal ou legal muito diferentedarealidade,assimidentificamososfuncionriosqueefetivamenteatuam noIPPUC,independentedafolhadepagamento.OQuadro4.1demonstraque,dos 474 empregados relacionados no controle de recursos humanos, 247 o

60

contingente de pessoas que efetivamente desempenham atividades rotineiras na organizao, representando 52% do total. Parte significativa dessa diferena, ou
12 seja,99servidores,foramtransferidosparaoInstitutoCuritibadeInformtica(ICI)

e os 128 servidores restantes encontramse disposio em outros locais, em licenasemvencimentosouemtratamentodesade.

QUADRO4.1SERVIDORES,EMPREGADOSEESTAGIRIOSDOIPPUC. SITUAO ServidoreseempregadosdoIPPUC ServidoresdoQuadroPrprio(noIPPUC) Servidoresdeoutroslugares(lotadosnoIPPUC) Estagirios ContratadosTerceirizados CargosemComisso(PMC)lotadosnoIPPUC ServidoresdoIPPUCdisposioICI ServidoresdoIPPUCdisposioemoutroslocais LicenasemVencimentos LicenaparaTratamentodeSade TotaldeServidoreseEmpregadosemExerccio TotalDisposioouForadasAtividades QUANTIDADE 474 143 27 46 23 08 99 106 18 04 247 227 52,00% 48,00% PROPORO 100%

FONTE:AautoraPesquisadeCampoCoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

______________
12

Empresa desmembrada do IPPUC, constituda para controlar e modernizar os servios informatizados prestados ao executivo municipal e cujos servidores constam na folha de pagamentodoIPPUC,porforadoregimeestatutrio,atravsdoqualforamcontratados.

61

Quanto ao sexo dos funcionrios, observase no Quadro 4.2 que 57% dos servidoressomulheres:
QUADRO4.2CLASSIFICAOPORSEXODOSSERVIDORESATIVOSNOIPPUC. SITUAO ServidoresdoQuadroPrprio(noIPPUC) Servidoresdeoutroslugares(lotadosnoIPPUC) Estagirios ContratadosTerceirizados CargosemComisso(PMC)lotadosnoIPPUC Total MASCULINO 65 10 16 10 05 106 FEMININO 78 17 30 13 03 140 TOTAL 143 27 46 23 08 247

FONTE:AautoraPesquisadeCampoCoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

Noquetangeformaoescolar,apartirdoQuadro4.3observaseque93 pessoascursaramnvelsuperiorperfazendo38%,almdos46estagiriosdenvel superior. Do quadro prprio so 60 servidores representando 42% do total. As mulheres tambm apresentam uma participao mais significativa, quanto ao nvel de escolaridade, especialmente no que tange a graduao de nvel superior incompletoesuperiorcompleto.
QUADRO4.3FORMAOESCOLARDOSSERVIDORESATIVOSNOIPPUC. SITUAO Sexo BSICO M F 12 02 MDIO M 27 01 F 30 04 16 10 05 22 14 38 34 16 30 36 30 13 03 57 SUP.INC. M F SUPERIOR M 28 03 F 32 09 TOTAL M 69 12 16 10 05 112 F 74 15 30 13 03 135

ServidoresdoQuadroPrprio 14 Servidoresdeoutroslugares (lotadosnoIPPUC) Estagirios ContratadosTerceirizados CargosemComisso(PMC) lotadosnoIPPUC Total 08

FONTE:AautoraPesquisadeCampoCoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

62

O Quadro 4.4 demonstra que na faixa compreendida entre 32 a 53 anos encontramse 78 homens e 99 mulheres, compreendendo 31% do total dos servidorescomosexomasculinoe40%dototaldosexofeminino.Podeseobservar tambm que h concentrao na faixa etria entre 43 a 53 anos, denotando um corpodefuncionriosmadurosetambma diferenaentreesteseosfuncionrios maisjovens.
QUADRO4.4FAIXAETRIADOSSERVIDORESATIVOSNOIPPUC. SITUAO Sexo ServidoresdoQuadroPrprio Servidoresdeoutroslugares(lotadosno 04 IPPUC) Estagirios ContratadosTerceirizados CargosemComisso(PMC)noIPPUC Total 20 37 39 38 16 21A31 ANOS M F 05 02 30 09 12 01 06 39 01 02 51 12 11 32A42 ANOS M 24 06 F 17 09 43A53 ANOS M 31 01 F 46 02 ACIMA 54ANOS M 10 02 F 10 01 TOTAL M 65 13 16 10 06 F 78 14 30 13 02

110 137

FONTE:AautoraPesquisadeCampoCoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

Concluindo podese descrever o servidor do IPPUC como: do total dos 247 servidores, 143 so do quadro prprio e dentre esses 54% so do sexo feminino. Alm disso, quanto ao nvel de escolaridade, 139 cursaram ou esto cursando o nvelsuperior,56%,sendoe108encontramsenosnveisbsicoemdio.Quanto faixaetria,63mulheresestoentre32a53anos,compreendendo44%doquadro prpriodosservidores. Quanto ao nmero de nveis hierrquicos, distribuio de poder e de autoridade, o Quadro 4.5 demonstra 13 nveis diferentes que expressam a autoridade em forma de importncia dos cargos, sendo que a estrutura legal apresenta 60 cargos. Por outro lado, para integralizar o contingente de pessoal, existemmais22cargosdisponibilizadospelaPrefeituraMunicipaldeCuritibaeque compem extra oficialmente o IPPUC, totalizando dessa forma 82 funes gerenciais, Dentreseus247servidores,178poderiam ocuparessescargos,sendo

63

143 servidores do quadro prprio e 27 servidores de outros lugares lotados no IPPUC,almdos08funcionriosquepossuemexclusivamentecargoemcomisso.

QUADRO4.5FUNESGRATIFICADASEMORDEMDECRESCENTEDEIMPORTNCIA. FUNES GRATIFICADAS S1Presidente S2Superviso S2Assessoria C3Assessoria C4Assessoria C5Assessoria FG6Assessoria FG5Coordenao Projetos FGGGerencia FG4ChefeSetor FG3ChefeSetor FG2ChefeServio Total 09 60 22 05 03 24 01 01 IPPUC 01 04 05 07 02 01 01 07 12 PREFEITURAMUNICIPALDECURITIBA DISPOSIO 01 04 05 07 03 01 07 17 03 25 01 09 82 TOTAL

FONTE:AautoraPesquisadeCampoCoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

A distribuio dos cargos de gerncia segundo o sexo dos seus ocupantes, permite constatar que oscargos demaior nvelde deciso esto distribudosentre os servidores do sexo masculino, enquanto que os cargos mais operacionais distribuemseentreasmulheres.

64

QUADRO4.6DISTRIBUIODEFUNESPORSEXO. FUNES Sexo S1 S2 C3 C4 C5 FG6 FG5 FGG FG4 FG3 FG2 Total 05 35 04 25 07 15 02 02 13 03 01 11 01 01 05 42 IPPUC M 01 07 04 01 02 03 01 01 04 02 03 10 F PMC M F TOTAL M 01 07 04 01 01 04 04 02 13 03 13 01 12 01 04 40 02 03 01 F

FONTE:AautoraPesquisadeCampo CoordenaoAdministrativa,em26/06/2002.

Alm disso, analisamos o organograma do IPPUC, constatando que sob o ponto de vista formal ou legal, no houve mudanas no perodo em estudo, entretanto, informalmente ocorreram mudanas decorrentes principalmente da redistribuio das foras polticas em nvel municipal, bem como da reviso de prioridadesdanovagesto. 4.3ANLISEDOSDADOSPRIMRIOS O modelo de ROBBINS (1999) possibilita verificar consistncias comportamentais e a interpretao da realidade decorre da sobreposio dos trs nveis de anlise das variveis independentes ou determinantes, a partir do nvel individual permitindo observar as diferentes percepes da mesma organizao, atravsdacomparaodeconvergnciasededivergnciasentreasinterpretaes dos diferentes nveis organizacionais pesquisados. Quanto ao perfil dos entrevistados,amaioriaapresentaasseguintescaractersticas:idadeentre45e55 anos, sexo feminino, todos com nvel superior, sendo que oito deles possuem formaoemnveldeespecializaooumestrado.

65

Conforme descrito na metodologia, para minimizar o bias da pesquisa e tambm para reforar o critrio da objetivao, visando uma interpretao mais realstica possvel da realidade os dados, aps a anlise de contedo, os dados encontramsecategorizadosesintetizadosnosQuadros4.7,4.8e4.9possibilitando uma leiturarpida,bemcomoacomparaodasdiferentespercepes,deacordo com o nvel funcional dos entrevistados. A categorizao deuse atravs da contagem das respostas coincidentes, entretanto nem todas as questes tiveram essaconvergncia,dessaforma,ainterpretaodeveconsiderarquenasrespostas convergentesforamcalculadosospercentuaisdesignificnciaemrelaoaogrupo deentrevistados. 4.3.1 Nvelindividual:AnlisedasEntrevistas Asquestesforampreparadasparaidentificarapercepodoindivduoeas suasrelaescomaorganizao,poissegundoROBBINS(1999)ascaractersticas pessoais dos funcionrios so variveis independentes ou determinantes da estruturaorganizacional.

1. Quanto ao estmulo capacidade de aprendizagem, os entrevistados do nvel estratgico responderam que no desenvolvem atividades de aprendizagem formal devido ao excesso de trabalho e falta de tempo. O nvel gerencial demonstrou maior preocupao com o assunto, pois a maioria desenvolve alguma atividade formal de aprendizagem, e no nvel operacional, apesar da menor representatividade, os inquiridos desenvolvem estudos formais, destacandose tambmosestudosinformaisepesquisasrealizadasparaatendernecessidadedo trabalho. Alm disso, nos nveis gerencial e operacional alguns entrevistados declararamafaltadecondiesfinanceirasparafreqentarestudosformais.Dentre asrespostas,asquedemonstrammelhorosentimentocoletivosoasseguintes:
Naverdade,paraoIPPUCaformaodoindivduonoprioritria,notemestmulo para formao, ento para mim uma das grandes falhas da Instituio, em algumas reas especficas ainda tem mais coisas, mas nas reas julgadas menos importantes no temnada.

66

2. Sobre o retorno em relao s expectativas, os respondentes do nvel estratgico demonstraram frustrao em relaos expectativas, devido falta de integraodaspessoasedaquedadostatusquodoIPPUC,opinandotambmque oregimeestatutriofoimuitoprejudicialliberdadedeaodoInstituto.Quantos respostasdosnveisgerencialeoperacional,amaioriademonstrousatisfao,mas tambm h uma parcela significativa que se sente razoavelmente atendida ou insatisfeita, pois gostariam de estar realizando outro tipo de atividade. O descontentamento com a remunerao e a falta de expectativa de um plano de cargosesalriososempurraembuscadealternativasforadoIPPUC:
Esperava ser mais bem remunerado [...] ofuncionrio no tem plano de cargos e salrios, notemnenhumaperspectivadefuturo. Na verdade eu acho que a gente tem um retorno muito mais externo do que interno, o trabalhomuitomaisutilizadoforadoIPPUCdoquedentrodoprprioIPPUC.

3. Em relao ao nvel de motivao, as respostas demonstram que os entrevistados so motivados especialmente pelo compromisso pessoal assumido com o trabalho e com a cidade, apesar da frustrao pela falta de agilidade dos processosdetrabalho.Comparandoseamotivaoentreostrsnveisestudados, observaseareduodamotivao,emparalelocomoaumentodadesmotivao, donvelestratgicoparaooperacional.Osprincipaisaspectosdemotivaosoa diversificaodasatividadeseotrabalhodesafiador,destacandoseainda:
Gosto do local do trabalho, tenho orgulho de trabalhar no IPPUC, ele faz parte da minha vida,poisdesenvolvicarreira,tiveoportunidades.

Aprincipalcausadedesmotivaopodeserdemonstradaatravsdaseguinte expresso:
Assucessivasmudanaseamaneirapelaqualasmudanasnotrabalhoocorrem,noque euachequeaspessoas devampermanecer sempre namesmafuno,poisistotambm muitofrustrante,maselasdevempermanecernumamdiadecincoanos,pelomenose,dois anos,umperodomuitocurto[...]estudosjrealizadosindicamqueaspessoaslevamdois anos para absorver as coisas e a partir do segundo ano que comeam a dar suas contribuies.

67

Para muitos a motivao est relacionada com a capacidade de realizao do trabalho, sentindose motivados quando existem projetos claros a serem desenvolvidos e desmotivados quando no h participao ou conhecimento das atividadesqueestosedesenvolvendo,ouainda:
De repente d uma queda, o trabalho emperra, no anda, falta equipamento, essas coisas assim que d uma desmotivada, ento voc no est sempre motivada e sempre desmotivada. A gente esta motivada aqui dentro conforme o trabalho anda e se voc tem umaequipemuitoboa,svezesno,depende.

4.Sobreadefiniodeprioridades,nocotidiano,aquestolimitouasopes de respostas, requerendo que as alternativas fossem ordenadas de forma decrescente segundo o que o entrevistado considera primeiro, para tomar suas decises cotidianas: em torno desuas metas individuais de modo mais sistmico, ouseja,entendendoas necessidadesde outras reas ou deforma negociada. No nvelestratgico,asrespostascoincidiramnosentidodeprimeiroanalisaraquesto de forma sistmica, em segundo a negociao e por ltimo as metas individuais. Sempre esclarecendo que todas as opes so consideradas, observouse que a ponderao do aspecto sistmico passa para segundo lugar no nvel gerencial, mantendose em segundo lugar no nvel operacional, mas com menor importncia ainda.Paraosnveisgerencialeoperacionalasmetasindividuaissoconsideradas em primeiro plano, e a negociao entre as partes apresentase como a ltima ponderao. 5. Quanto percepo da interferncia das mudanas ambientais, como a globalizao e a inovao tecnolgica, as respostas convergiram sobre a importncia das inovaes tecnolgicas, sendo as respostas que expressam o sentimentocoletivoso:
O IPPUC hoje muito mais conhecido do que sempre foi e essa disseminao exponencial,entooIPPUChojetemmuitomaisvisibilidadeeumademandamuitomaiordo que sempre teve do exterior e essas demandas vem em lnguas diferentes, de diferentes culturasensnoestamospreparadosparaenfrentar. Perdeseocontrole,poissvezesnoseconsegueacompanhar.

68

Apesar de poucos entrevistados considerar com mais nfase sobre os impactos no IPPUC, decorrentes das mudanas ambientais, de forma geral foram expressasasseguintespercepes:
Aquesto todade vocter umagesto domeiourbano,voctemqueestar atentoatoda evoluotecnolgicaedaglobalizao,enfimtudooqueserefereaumprocessoevolutivo, poisacidadesetransformaeemconseqncia,aqueleespaoaoqualvocestdedicando atuagesto,voctemqueestarincorporandoasnovastecnologiastodas.

Constatouse, atravs da comparao das respostas entre os nveis que apesardainovaotecnolgicaserunanimidade,nosnveisgerencialeoperacional as respostas dispersaram ponderando a globalizao e exclusivamente no nvel operacional as respostas divergiram completamente quanto aos impactos ambientais. O entendimento dos respondentes sobre esse assunto pode ser demonstradoapartirdasobservaes:
No que ns trabalhemos no sentido dessa globalizao de querer ser , atingir outras naes, mas que voc com o teu trabalho com as tuas solues muito locais voc procuradoparaexplicarcomoquevocencontrouaquelasoluoequedamesmaforma,de repentenoasoluopraaquelacidade,masaformacomovocenfrentou podeserum caminho,umainspirao,masnsnotrabalhamosnessesentido. Se voc no andar pra frente no visualizar o que vem pela frente, no visualizar as mudanasquetotendo,vaivimalgumquevaipassarporcimadevoceento,hoje,por exemplo,oIPPUCvivemuitodeumlanaquefoicriado[...],masnoseiatquantotempo isso vai agentar, se no achar outra organizao administrativa e que fundamental, se reorganizar. Bastante, eu acho que principalmente na cobrana, na rapidez que a gente tem que desenvolverostrabalhos[...]euestoupensandomaisnacoisadainformaoabertaatodos, entoeuachoqueafetaporquehojetudoquevocfazquestionado. OIPPUCfoicriadonumperododitatorialemqueopodereraextremamentecentralizadoe, boa parte do trabalho da gente era elaborar projeto para captao de recursos, com o processo de municipalizao em geral, de reforma que o Estado Brasileiro passou com a democratizao isso mudou completamente a funo do IPPUC, no tem mais esse papel, voctemquesereciclaremrelaoeelaboraroutraestratgia.

6.Quantostendnciaspolticas,econmicaseconcorrncia,asrespostas coincidiram quanto importncia poltica, em decorrncia da figura jurdica, demonstrando tambm preocupao com o aumento da concorrncia em nvel nacional, associada a uma disperso das atividades do IPPUC entre diferentes rgos da prefeitura, constituindose em uma concorrncia interna. Algumas das observaesquesedestacamsoasseguintes:

69

Toda a administrao afetada pela questo poltica, os secretrios, o prefeito, eles esto envolvidospoliticamentequandoadministram,muitassoluestcnicasadequadas noso digamos, tomadas s vezes por problemas polticos n, s vezes voc tem que negociar politicamentepararesolverdeterminadasquestes,n. ComofrutodatendnciapolticaqueoIPPUCpassouasercontroladopelaPrefeitura,as mudanassomuitofreqentesesemprehpessoasnovas. Acho que nos afeta muito, causa uma grande inquietao, principalmente nas pocas de eleies,aspessoasacabamseenvolvendo.

7. Inquiridos sobre a predominncia entre influncia poltica, ou conhecimento, no nvel estratgico, os respondentes divergiram em partes iguais, tanto sobre a predominncia do conhecimento, quanto da influncia poltica, entretanto ao se perguntar se o conhecimento pode ser utilizado como alavanca paraopoderpolticoaseguinteobservaodestacouse:
At pelo contrrio, quanto mais a pessoa tem conhecimento, mais difcil dela aceitar a conjunturapolticadaformacomoelaseapresenta,entoquandoelaconhecemuito,elasai dotime.

Quanto percepo do nvel gerencial, constatouse a predominncia do poder poltico, enquanto que no nvel operacional a grande maioria percebe o conhecimentocomofatorpredominante.Asseguintesobservaesdestacamse:
Depende,desde1989noseconsideraexclusivamenteoladopoltico,mesmoassimbusca se o conhecimento, existe uma preocupao, mas depende de quem est na gesto. O funcionriotambmdevefazerasuaparte. Gostaria que fosse, acho que tem um peso das duas coisas, quero acreditar que o conhecimento prevalece, agora, sem o poder poltico no se desenvolve nada [...] quando voc desenvolve um bom projeto voc convence o poltico e ele acaba usufruindo disto no bomsentido,eleseprojetaeoprogramaacabatambmsendoalavancado. Oconhecimentopodealavancaropoderpoltico. svezeso discursopolticoacabatendoquerecorreraisso,o sujeitoprecisadeumplano de governo, e quando vai pra televiso ele precisa justificar esse plano, ento dessa forma elevaiterqueseservirdoconhecimentodoprojetoetalvaiterquejustificaressesnmeros de alguma forma, agora, nesse momento existe uma preocupao com a questo do conhecimento, passado esse momento, eu acho que a coisa assume mais um aspecto de varejo,dodiaadiaeasperspectivasdelongoprazoacabamseperdendo.

70

8. Questionados sobre a liberdade para tomar decises relativas s suas atividades,observasequeaproximadamenteametadedosentrevistadosrelatatotal liberdade para decidir, entretanto, por motivos diferentes, na direo superior, a liberdade decorre do relacionamento direto com a presidncia, no nvel gerencial algumas reas sentem liberdade em funo das atividades estarem relacionadas diretamente com a rea importante para a presidncia, enquanto parte da equipe gerencial e grande parte do grupo operacional sente a liberdade como uma demonstrao de pouca importncia s atividades por eles desenvolvidas. As seguintes respostas demonstram a divergncia desentimentos quanto ao aspecto daliberdadededecises:
Tem uma hierarquia que a gente deve obedecer, o parecer vistado pelo superior, pelo supervisor pra da sair o parecer definitivo, mas acho que normal,ta dentro da hierarquia necessria. Quandoacoisaqueimaginoqueaquilovaiterumimpactoouquedevaserdiscutido,ento normalmenteeunoquerofazersemoavaldadiretoria,atachoqueseeutocassesemo avaldelesnoteriaproblemanenhum. Parcial, h uma determinada autonomia, alis, querem que eu tome decises, mas h um limiteatdehierarquiadequemdevetomarasdecises.

9. Sobre os pontos fortes do IPPUC as respostas divergiram. No nvel estratgico, houve consenso de que o ponto forte o comprometimento individual dosfuncionrios,paraosgerentesopontomaisforteoclimaorganizacionalouo ambiente emocionale para onvel operacional ospontosconsiderados mais fortes sooconhecimentotcnicoeacredibilidadedoInstituto.Merecemrelevnciaainda, asseguintesrespostas:
Noointeressetipocargo,amotivaointernadecadaum O IPPUC muito estimulado por momentos, existem os momentos [...] em que voc consegue uma unio em torno de um objetivo comum, ento a partir do momento em que vocdumadireovocconseguetodomundotrabalhandonaquilo. Oambientefsico. Existeamotivaopelotrabalhoque desempenhado,algumacoisamoveparaquehaja essamotivaoeagentetemumaproduoimportantssimadeprojetosqueestosempre disponveisaoprefeitoealavancandonovosrecursosparaacidade.

71

Acapacidadederespostadeelaborarprojetosqueagentetem. Apossibilidadedevocestarintegradoaomundoemboraeugostariaquefossemaisos desafios do IPPUC, as amizades, o esforo das pessoas que esto trabalhando um pouquinhomais. LiberdadedetrabalhoemtermosdecredibilidadedeexperinciaqueoIPPUCtemnesse campoparapoderestartrabalhandocomascoisasdacidade. realmenteumrgodeprestigiointernacional,quefazdainstituioumafonteinesgotvel deatrativos. A gente trabalha com a cidade e as pessoas todas que esto aqui gostam do que fazem, conhecem a cidade, so de carreira, tem o conhecimento daquilo que acontece desde 20 anosatrs,eissoestsemantendo,issoachoquemuitoimportante.Todossoexcelentes tcnicos, com alta capacitao e uma coisa muito boa tambm, a gente trabalha sempre promesmolado,umaequipecoesaequetrabalhaprabeneficiaracidadecomoumtodo. Considero uma escola, uma escola de aprendizado, coisas que voc no aprende numa universidadevocaprendeaqui.

10.Arespeitodospontosfracos,aprincipalpreocupaodonvelestratgico edonvelgerencialadescontinuidade,expressapelafaltadeconcursospblicos e at pela falta de uma poltica continua de capacitao dos funcionrios. Alm disso,destacamseasseguintespercepes:
Uma falta de integrao vertical, d a impresso que as aes que so planejadas no conseguemser permeadasemtodooquadro,umadificuldadedeumaplenitudeemtermos degerenciamento. nem sempre reconhecer que ns temos, mesmo como instituio, limitaes e achar muitasvezesquesomososdonosdaboladecristal. O IPPUC est se desagregando da administrao pblica eta virando um rgo separado daadministrao pblica,antigamente,porqueeravistocomoumailhadeexcelncia[...],e hojeemdiaeletasendoseparadoporquea impressoquese passaquepoucoefetivo naconsecuodeobjetivos,umpoucoparte,parecequeoIPPUCestadministrandooutra cidade. Falha ainda nessa falta de viso que precisa ser mexido nessa estrutura, precisa ser renovado,mudarprocedimentos,entoesseopontofraco. A questo salarial, o IPPUC trabalha com um tipo de servio diferente da maioria das SecretariasdaPrefeitura,trabalhacomespectrodiferenteequeprecisa,claroquetodasas profissesetodasasreasprecisamestarsempreaprimorando,masoplanejamentourbano uma rea em que sempre precisa estar antenado com as coisas e eu acho um servio que deveria ter uma remunerao diferente e j teve em uma poca e o regime estatutrio acaboucomisso,oquetambmdificultaaspessoasquereremformarcarreiraspessoasque esto aqui e que do todo esse respaldo [...]montaruma carreira e viver disso e hoje est

72

mais difcil da pessoa ter, apesar de todo esse nome que o IPPUC tem, e das pessoas at quererterumcontatoquesejacomoIPPUCporessabagagem,poraquiloqueelespossam aproveitar eu no vejo muita essa condio de estar renovando esses quadros com a qualidadequesetevenopassado. Pormaisqueagentesedestaqueaprefeitura,agentenopodeganharumprmio,que cai no cmputo da prefeitura, ento acho que isso no deixa o IPPUC crescer mais, como poderiacrescer. Existem muitos momentos em que as coisas so feitas isoladamente, por setor, um no conversacomooutro,noseintegram,ascoisasvosendofeitasdeformaindividual,cada umresolveoseuproblema. Algum funcionrio um pouco mais desvalorizado, em vez de se tentar resgatar ele pra trabalharjuntocomaequipe,sedeixaeledelado,achoqueaconteceessetipodecoisa. Opontofraconosaberusarseupontofortequegerenciaroconhecimento. Umcertoisolamentoemrelaoaodesenvolvimentoatterico,dasreas,dasdisciplinas queenvolvemotrabalhodoIPPUC,[...]dpoucaimportnciapraformaodosprofissionais, pra o que ta acontecendo a fora, uma predominncia excessiva de uma determinada formaoacadmicaquearquiteto,entouminstitutodepesquisaeplanejamentoquea pesquisanoexiste,umareaeconmicanoexiste,entoachoqueistoumacoisaque muito frgil, essa incapacidade de acompanhar um pouco o desenvolvimento das coisas e nodarimportnciapraisso. A participao social um ponto muito fraco no IPPUC e na prefeitura inteira, no sabem lidarcomisso,comaparticipaodacomunidade,noestimulam,tmmedoesepuderno se deixar contaminar pela sociedade ele considera melhor e com isso a gente perde muito porquesedistanciadasdemandas. Todas as pessoas que tem algum sob sua responsabilidade, que tivessem efetivamente responsabilidadeesoubessemconduzir,distribuirtarefasecobrarresultados.

11.Perguntadoseospontosfracospodemsermodificados,osentrevistados tantodonvelestratgico,quantodonvelgerencialforamconvergentesnaresposta positiva, ao mesmo tempo em que destacaram as restries do regime estatutrio comoomaiorempecilhoparatal.Dentreasrespostasquemerecemdestaqueesto:
Nojulgonecessrioresponder,poisachoquenoexistelugarperfeitoecomojdisseos pontosfortespredominam. A questo da motivao, mais voltada aos aspectos mais psicolgicos e aes voltadas a dinamizao de grupo, alguma coisa que deveria se atentar para as pessoas conseguirem ficarmaiscentradaseseidentificaremmaisnaposioemqueesto. Acho que sim [...] acho que abrindo mais a elaborao dos projetos, dando maior possibilidade de participao e de poder ouvir mais o que os outros tem a dizer, no s internamente,mastambmexternamente,estarmaisabertoaoconhecimentoexterno. Achoquesim, noachoquesejarpido,porqueeleresultadodeumaculturaqueveioe que era baseada em alguns gnios com grandes idias que eram suficientes para a

73

administraoequeumafalha,poisgniosnovosurgirassimtofreqentemente,no dpra confiar,temquemudarumpouquinhopraumapolticaumpoucomaisprofissionale no esperar a genialidade ou s a genialidade, tem que dar espao pra que ela surja, mas enquantoissonoacontecertemqueterprofissionaisdeplanejamento. OIPPUC,pelomenostemqueterumaestrutura,quedifcilvocterceirizaroplanejamento urbano da cidade, que um servio complicado. Voc terceiriza uma obra, voc terceiriza umaatividade,masumacoisacomoessa, amesmacoisaqueterceirizaraquiloquevoc vaipensar,umnegciocomplicado,umacoisaquevocnopode. quaseimpossvelenovejomuitaalternativa. O ponto fraco, acho que a questo que as diretorias no tem lutado por um plano de cargosesalrioseoutropontofazerorgoseenvolver,aspessoasseenvolveremcoma questodeapoiopoltico. Deveriaterumamaiorvalorizaodocorpotcnico. Teve uma poca que se tentou trabalhar algumas coisas como planejamento participativo, masnohouvecontinuidade.

QUADRO4.7SNTESEDASENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS:NVELINDIVIDUAL. (continua) NVEIS ORGANIZACIONAIS/ QUESTES

NVELESTRATGICO

NVELGERENCIAL

NVEL OPERACIONAL

NvelIndividualPercepesdoIndivduo Estmulocapacidade deaprendizagem No:100% Sim:62% No:38% Sim:44% No:1% Necessidadedo trabalho:44% Sim:62,5% No:12,5% Razovel:25% Motivado:50%% Desmotivado:37% Varivel:12,5% 50%em1lugar 37,5%em2lugar 75%em3lugar Sim,ambas:87,5% Princ.inovaes tecnolgicas:25%

Retornoaexpectativas

No:100%

Sim:62,5% No:12,5% Razovel:25% Motivado:62,5% Desmotivado:25% Varivel:12,5% 75%em1lugar 50%em2lugar 50%em3lugar Principalmenteas inovaestecnolgicas: 100% Globalizao:12,5%

Nveldemotivao

Motivado:100%

NveldePrioridades Metasindividuais Sistmico Negociao Mudanasambientais (globalizaoe inovaotecnolgica)

100em3lugar 100%em1lugar 100%em2lugar Principalmenteas inovaes tecnolgicas:100%

74

QUADRO4.7SNTESEDAS ENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS:NVELINDIVIDUAL (concluso) NVEIS ORGANIZACIONAIS/ QUESTES NVELESTRATGICO NVELGERENCIAL NVEL OPERACIONAL

NvelIndividualPercepesdoIndivduo Tendnciaspolticas econmicase concorrncia Polticas:100% Concorrnciaem ascenso:100% Polticas:62% Econmicas:12,5% Menos,poisocorrem emprazosdiferentes: 13% Conhecimento:12,55% Poltica:50% Ambos:37,5% Total:75% Parcial:12,5% No:12,5% Ambientefsico:12,5% Amb.emocional:37,5% Conhecimento:25% Credibilidade:25% Noh:25% Faltadecontinuidade: 25% Polticas:87,5% Econmicas:25% Concorrnciano mbitomunicipal: 25% Conhecimento: 62% Poltica:37,5% Ambos:12,5% Total:50% Parcial:50% Conhecimento: 25% Credibilidadeda Instituio:25% Dispersode respostas

Conhecimento:50% Predominnciada influnciapolticaoudo Poltica:50% conhecimento

Liberdadeparatomar decises

Total:50% Parcial:50% Compromisso individualdo funcionrio100%

Pontosfortes

Pontosfracos

Faltadecontinuidade: 50% Nemtodosassumem responsabilidades: 50%

Possibilidadedemudar Sim,comrestries pontosfracos quantoaoregime estatutrio:100% FONTE:AautoraPesquisadeCampo.

Sim:75% No:15%

Dispersode respostas

4.3.2 NvelGrupal:AnlisedasEntrevistas Asquestesvisamidentificaraspercepesdoindivduoquantosquestes coletivas, em nvel grupal. Segundo Robbins so variveis determinantes da estruturaorganizacional.

75

1.Sobreapercepodonveldecentralizao,apesardarelativadisperso, as respostas concentramse nas observaes de que o IPPUC centralizado nas decises. O nvel gerencial acrescentou que centralizado administrativamente e descentralizadonosprojetos.Onveloperacionaladicionouaobservaodequea descentralizao se d para atividades com pouca importncia. As observaes maissignificativasso:
uma descentralizao salutar [...] que o da emanao das idias. Excessiva talvez, eu no consigo ver uma centralizao, refirome mais aos aspectos da comunicao vertical, umafaltadecompreenso,entreambasaspartes.Distncia. confuso, um misto das duas coisas, tem algumas decises que so extremamente centralizadas [...] em outras partes seria totalmente descentralizada quando voc tem, totalmente no, mas muito descentralizada, tem alguns projetos que voc pode tocar dois anosoprojetosmandando,quandovocquiserumrelatrio,pradizertaassim,taassime senomandarningumvailembrar,oudevezemquandovailembrareessesprojetosso quasetotalmentedescentralizadas,japarteadministrativatotalmentecentralizada. centralizadanadeciso,comalgumnveldeliberdadenareadecriao,deprojetos. Acho que um pouco centralizada, acho que j foi mais, est se descentralizando, mas tambm estamos encontrando um problema, porque como a coisa est se enxugando, as coisas esto cada vez reduzindo mais, essa descentralizao tambm, por mais que ela aconteaficarestrita,emfunodosgruposdetrabalhosestarem,nodigoreduzindo,mas tambmnoampliando,entocomasnecessidadescadavezmaioresegrupos,ouiguaisou menores, quer dizer por mais que voc descentralize, o nmero de pessoas envolvidas, eu acho, que no est conseguindo abranger, mas eu vejo que hoje muito mais descentralizadodoqueeraatemposatrs,achoqueestabrindobastante. Achocentralizada,adiretoriasupercentralizada. Nasreasimportantesaestruturabemverticalizada,opresidentediscutediretamentecom os tcnicos, existe uma centralizao nesse sentido de que a deciso final tomada pela presidncia,nasreasqueno soimportantesno aconteceisso,atporquecomono importante no assume significado maior, ento no h porque gastar o tempo, ento isso nos d uma liberdade muito grande em termos de tomada de deciso, ento o IPPUC centralizado naquilo que, no momento considerado fundamental e que normalmente gira emtornodeprojetos.

2. Sobre a burocracia, houve umdestaque muitoforte para a informalidade, especialmentenonvelestratgico.Comparandoseasdiferenasentreosnveisde gesto, observase quea informalidade diminui e aburocracia aumenta nosentido dotopoparaabase.Foirelatada,comfreqnciamuitosignificativa,ainsatisfao quantoaosistemadecomunicao,atravsdasmanifestaes:

76

A burocracia necessria emfuno do trnsito doprocesso e da necessidade de prestar informaes. Burocracia igual a controle, devido tambm necessidade de controle de custos. Acomunicaonoburocrtica,mastambmnoconseguesersatisfatriaouplena,pelo distanciamentoentrealgumaspartes. svezesachoquefaltacomunicao,maispelafaltadeconhecimentopelainstituiodos projetos,svezesosprojetos so discutidos,mas emgrupos pequenos.So apresentados sim,masdepoisdefeitos,entovoctomaconhecimentodepoiseacomunicaodoprprio trabalhomuitofacilitadaatpelorelacionamentopessoal,quemuitoinformal. A burocracia existe nos processos, entra, entra, entra, mas ningumfaz, a pessoa procura evitardespachar,[...],masnodeveriaserumfatoqueemperrasseoprocesso,[...]estamos levando120diasparaassinarumcontrato. muito comum os departamentos estarem trabalhando em coisas similares ou at concorrentes semquehajaumaintegrao,mesmoaquela decorredor,queexistia,eu no sei,sepelotamanhodoIPPUC,pela divisoqueaconteceu,elafoidiminuindo,achoque umgargalo. Achoqueagentetemavanadobastantenisso,comaInternet. Achoqueparaissoprecisariadarumchoqueculturalnaspessoasparaterumaoutraforma detrabalharemquedisponibilizemaisinformaesproconjuntodaspessoasouter algum deforaspreocupadocomissoemquevailfrcepscataressainformaesecriaresse banco de dados, at para voc trabalhar com projetos na frente, porque a gente no tem muita coisa escrita, das coisas que a gente faz, s tem escrito quando precisa ter um documento para apresentar exatamente como a gente ta agora fazendo, mas isso complicador, porquese perdemuitadascoisas,agora,issopode ser umpoucodefaltade culturade fazerisso,umpoucodefalta detempo,porque seaspessoasforemescreverj fazemmetade,cadavezmaisabsorvidaeosarquitetosnogostamdeescrever,esseum problemasriomuitomaisculturaldoquefaltadetempo,porque se agentetivesse uma culturadetrabalhardiferente,talvezagenteconseguissedisponibilizarmaisisso,umacoisa quefossemaisfcilparatodomundo. bastanteburocrtica[...]falta umcanalde comunicaomaisefetivo aquidentro,porque svezesmuitascoisasimportantes,muitostrabalhoseprojetosestosendodesenvolvidose muitos dos servidores desconhecem, ento teria que ter um canal de comunicao mais abertoemquetodostivessemaconscinciadoqueestsendodesenvolvido. muitoinformal o sujeito telefona, venha numa reunio, no tem ata dereunio a maioria dasreuniessemata[...]muitasvezesvocvaiaumareunioesaidalienadaacontecen, cadaumficacomumacertaincumbnciaeningumseresponsabilizapornada. Quandoadecisonosentidovertical,daquipradiretoriaascoisassocentralizadaseno nveldeexecuoascoisassodescentralizadasnosentidohorizontal. OIPPUCmuitoestanque,ascoisasacontecememcadacantoeagentenosabeoque est acontecendo, tem que correr atrs [...] e tem coisas que interferem no seu trabalho e voc no consultado, eles at tentaram um tempo atrs fazer apresentao de trabalhos, pratodomundotomarconhecimentodoqueestousendofeito,euachoimportanteisso.

77

3.Sobreonveldetecnologia,nosentidodeconjuntodeconhecimentos,as respostas foram consensadas no sentido positivo, sendo que no nvel gerencial parte dos entrevistados respondeu que no h tendo sido esclarecido por alguns quenohgestodoconhecimento.Asrespostasqueilustramessaperceposo asqueseguem:
O IPPUC, detm o conhecimento, mas como somos perfeccionistas, comparados administrao de outra cidade ou qualquer rgo de planejamento semelhante, eles acham quetemosmuitatecnologia,masachoquefaltaagestodoconhecimentoquetemos.Essa falta de gesto do conhecimento uma das coisas que provoca a falta de fluidez das informaes. Acho que no, porque a gente no autnoma totalmente, acho que o trabalho ainda dependedesteconjuntodeconhecimentoqueaindanoesttododentrodoIPPUC,porisso voctemquebuscaressaabertura,essasparceriasparacomplementaroconhecimento. Tem, a vem a questo da centralizao e da descentralizao [...] essa tecnologia estava muito mais forte nos antigos que foram saindo, com o tempo ficaram em algumas cabeas queestotrabalhandonodiaadiadoIPPUCe,eventualmenteformandoatalgunscasulos, aquestodacaixapretaeopessoalacabanopassandoainformao. Tem dados, tem informao,mas acho que tem pouco conhecimento, que seria organizar. Voc tem dado organizado, voc tem informao, informao organizada, voc tem conhecimento. Ento o IPPUC tem bastante dado, tem bastante informao e tem pouco conhecimento. Acho que a gente tem uma boa condio de conhecimento aqui dentro, at de renovao desse conhecimento, eu acho que a gente tem um intercmbio legal, tem sempre vindo pessoasdefora,issoeuachoqueumtermmetroparagenteatestarsabendo.Sehum interessedaspessoasviremparac,porquealgumacoisaagentetemparapassar. O IPPUC um rgo referencial de planejamento e vem pessoas do mundo inteiro aqui buscaridias,aquiumlaboratriodeidiasn,eumprivilgio,trabalharaqui. Cada profissional tem seu conhecimento, o que acontece que as pessoas escrevem pouco,aspessoastemascoisasnacabea,temmuitotrabalhoquepodiaestarescritoeno est,amaioriadosprojetossodesenhadosenosoescritos,osprojetosescritossoos que vo solicitarfinanciamento internacional e tem que escrever porque os bancos exigem, masosprojetosmenoresqueaconteceramnacidadenosltimosanos,muitosdelesnotem nada documentado e se tem falha ou superficial, os arquitetos no gostam de escrever, elestemqueteorizarmais,pesquisarmais,escrevermais. Poderiasermaisabertoeabsorventedeoutrastendncias,omaisvisvelofsicoterritorial enasoutrasreastambmteminovaesquepodemseroferecidascomosubsdios.

4. Quanto existncia de conflitos, os entrevistados do nvel estratgico divergem entre sim e no, em parte iguais, entretanto, nos nveis gerencial e

78

operacional a grande maioria respondeu que sim e boa parte afirmou que os conflitossoparciais.
Os conflitos ocorrem por motivos de trabalho, s vezes at pode ser um erro de comunicao,algumpodeestarfazendo amesmacoisaqueeuestoufazendo aquieisso podegerarumconflitofuturamentesabe,outafazendoumapartedotrabalhoevocoutra, porfaltadecomunicao. Achoqueosconflitossonormaiscomoemqualquerempresa. Jhouvemaiores,hojeessasbarreirastemcadobastante,humdilogomuitomaiorentre osdiversossetoreseorespeitoentreoqueumdizeooutrotambmesempresetentando chegar a uma coisa melhor pra cidade, acho que isso veio a partir do modomatricial, acho queissotirouagenteparaumoutrotipodetrabalho,queagenteaprendeu,atrabalharmais emequipequeanteseramaisindividualizado.

5.Arespeitodascausasdosconflitos,tantoonvelestratgicoquantoonvel gerencial apontam a sobreposio de reas, tanto quanto da personalidade e vaidade individual. No nvel gerencial foram mencionados tambm, os aspectos da falta de comunicao, das disputas profissionais e o corporativismo. No nvel operacional, enquanto algumas respostas foramidnticas s dos nveissuperiores, outrasforamdivergenteseexpressasdaseguinteforma:
As disputas profissionais so bastante acirradas e isso provoca a formao de alguns nichos que acabam concorrendo entre si acho que ainda no est totalmente integrado o relacionamentoentresetoresporissoquedependemaisdorelacionamentopessoal. [...] a falta de comunicao em dois sentidos, ela vertical, ou seja, no chega muito claramenteaos setoresquala estratgiadoIPPUC,[...]ehorizontalmentetambm,entre umsetoreoutro. Hconflitos,svezesatsobreposiodetrabalhos,acontecemuito. Achoquenofundamental,existeumacertasolidariedadetcnica,noexisteleiteescondido, no existe informaes privilegiadas, pelo menos no corpo tcnico, ento se voc sabe de algumacoisaealgumvemperguntarvocbotadisposio. svezesexisteconflitosdeidias,depriorizaes,e diferentespontodevista,mas uma brigasaudvel.

6.Sobreainterfernciadopoderedapolticaesuarelaocomoestilode chefia,nonvelestratgicoasopiniesdiferiramentreasuainterferncianapouca significncia. Na percepo dos nveis gerencial e operacional, a maioria dos

79

entrevistados opinou que h interferncia. Essas concluses podem ser assim ilustradas:
Interferem e muito, mas o IPPUC privilegia o mrito e muito difcil quando predomina a polticaexcluindoomrito. Tem, porque normalmente os cargos de chefia so cargos de confiana e s vezes so cargospolticos. A estrutura do IPPUC uma estrutura que tem a presidncia, a superviso e acabou, que decideadiretoriaefim. umacoisadaprefeituratoda,eatemcomparaocomasSecretarias,oIPPUCmais preservado,essadiretoriaemespecialseguramuitacoisa.

QUADRO4.8SNTESEDAS ENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS:NVELGRUPAL. (continua) NVEIS ORGANIZACIONAIS/ QUESTES NVELESTRATGICO NVELGERENCIAL NVEL OPERACIONAL

NvelGrupalPercepoSobreaAoColetiva Centralizadoou descentralizado Centralizadanas decises:100% Centralizadanas decises:62,5% Centralizada Administrativamente: 25% Descentralizadanos projetos:25% Centralizadanas decises:50% Centralizada Administr.: 25% Descentralizada nosprojetos:12,5% Desc.paraoque noimportante: 12,5% Informal:21% Muitoburocrtica: 36% Parcial:12,5% Comunicao Insatisfatria:36% Sim:100%

Nveldeburocracia

Informal100%

Informal:37,5% Muitoburocrtica: 12,5% Parcial:12,5% Comunicao Insatisfatria:75% Sim:62,5% No:25% Faltagestodo conhecimento:37,5%

Existnciade tecnologia conhecimento

Muitoalto:100%

80

QUADRO4.8SNTESEDAS ENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS:NVELGRUPAL (concluso) NVEIS ORGANIZACIONAIS/ QUESTES Existnciadeconflitos NVELESTRATGICO Sim:50% No:50% Sobreposiode reas:50% Personalidadee vaidade:50% NVELGERENCIAL Sim:75% No:12,5% Parcial:12,5% Sobreposiodereas: 25% Personalidadee vaidade:50% Faltadecomunicao: 50% Disputasprofissionais 25% Corporativismo:12,5% Sim:87,5% No:12,5% Privilegiaomrito: 12,5% NVEL OPERACIONAL Sim:75% No:25%

Causasdeconflitos

Dispersode respostas

Interfernciadopoder edapolticacomo estilodeliderana

Sim:50% Poucosignificativa: 50%

Sim:62% No:37,5%

FONTE:AAutoraPesquisadeCampo.

4.3.3 NveldeSistemas:AnlisedasEntrevistas Tambm consideradas como variveis determinantes, as questes foram elaboradas de forma a possibilitar a compreenso do funcionrio sobre as aes institucionaisdoIPPUC.

1. Sobre oconhecimentodo plano ou dapropostaestratgicado IPPUC, as respostas convergiram no sentido positivo, entretanto, exceto osentrevistadosque participaram da sua elaborao, o restante relatou um conhecimento superficial devido falta de divulgao e tambm que suas aes no so orientadas no sentidodasuaconsecuoeaseguinteexpressodemonstraarelaotrabalhoX planejamento,deumaformageral:
Conheo, pelo menos aquele que a gente trabalhou nele, se tem algum outro a desconheo.

81

2. Sobre as prticas de recursos humanos, houve convergncia das respostas, no sentido da sua inexistncia, principalmente devido ao regime estatutrioexpressasatravsdasseguintesobservaes:
Novejoessaprticacomoumacoisaquequerchegaraalgumlugar,novejocomouma poltica. De vez em quando tem uns congressos [...] percepo de que um custo e no um investimento. Eunoenxergoumapolticadevalorizao,parecequeatocontrario,parecequesomos inimigoseeunogostodetrabalharassim. No h prticas, pois no h concurso, recrutamento, avaliao. No regime estatutrio perdemos o controle dessa situao, tudo acontece de acordo com as determinaes da PMC. Adistribuiodoscursosdecapacitao,[...]esseprocessobastantefalhoporqueeleno feitoconformeumametodologia. Acho que tem melhorado, ainda acho que o RH pode ser uma rea mais forte dentro do IPPUC,mas com uma abertura maior e no no clssico estilo, atrs do balco, aqui est o contracheque. NossaprticadeRHterrvel,nsnotemosperfildeRH[...]oRHtemqueserflexveltem quesermodernotemquesercompanheiro,parceiro,fieletodasessasquestesenvolvendo ocomportamentodoserhumanoqueabase. AgentesentequeoRHprocurafazeropossvelpramelhorareentendercadafuncionrio, cadaproblemadoseufuncionrioemuitasvezeselesnotemoprofissionalnecessriopra atender algumas dificuldades dos funcionrios, um problema psicolgico, em casa que s vezesumaconversaajude,entoachoquepoderiaterprofissionaisnessarea. O IPPUC perdeu o controle porque no exercita a sua autonomia de autarquia, ele se vinculou ao poder central e a gente depende de verbas de l, hoje como se fosse da administraodireta.Depoisdessenegciodaunificao,queficoutodomundoestatutrio, achoqueacoisapiorou. EuachoqueumapolticadeRHdeveriasernacoisadavalorizaodaspessoas,procurar tiraromaiorproveitodaspessoaseaomesmotempodarasmelhorescondiesou sedar tudo aquilo que possvel para as pessoas para obter tambm resultados, tudo que possveldaspessoas. Acho que d para melhorar bastante, existem muitos problemas que essa rea poderia incrementar,inclusive em relao a atendimento afuncionrios que existe uma lacuna, sob esse ngulo, s vezes o funcionrio est com algum problema e no h ningum para dar uma direo, um encaminhamento [...] at profissional que s vezes a pessoa est insatisfeita,desmotivada,necessitandorealmentedeumapoioeesseapoioelanoencontra [...]issonaturaletodomundotemproblemas,entoachoquedparaconciliarissodeuma formaadequada,desdequesetenhaumaestrutura.

82

NotemRHindependentedaprefeituraeissodesanimanosamim,mascomoatodos, euachoqueagentenotempraondecrescern,eupossofazermestrado,doutorado,ps doutorado,a gentepodeat quererfazerisso tudo, mas vocsemprevaiestarpresoaum planodecargosesalriosdaprefeitura. Quantoao treinamento,nohparmetrooulinhasdepesquisa,entonoseaproveitam oportunidades, no se sabe nem o que vo fazer, no h nada sistematizado, no h avaliao, no tem plano de carreira, se voc no tem uma motivao pessoal e um compromissoticocomotrabalhoeacomunidade,vocnoserreconhecido,tantofaz.

3. Inquiridos sobre a justia (ou no) da remunerao por produtividade, o nvel estratgico divergiu entre sim, mas impossvel e no considero justo. Quanto aonvel gerencial, a totalidade dos entrevistados opinouqueseria mais justo e no nvel operacional a maioria concordou sobre a justia da produtividade apesar da dificuldadeparamedila,demonstradaatravsdasseguintesexpresses:
Achodifcilmensurar,poismuitafunonoaparece,poissereferemmaisaconselhos. Justo , mas impossvel principalmente na rea tcnica que se pode observar resultados. Achoqueseriajusto,masparaoIPPUCchegarnumpontodesses,depagarprodutividade ele teria que passar todo um processo de implantao de qualidade total, de melhoria da qualidade, do controle desses servios todos, que ns no temos, da gesto do conhecimento, dos processos, de acompanhamento dos processos de trabalho, ento me preocupa estabelecer um prmio por produtividade se no conhecemos a produtividade do funcionrio. Achoissoumdesafio,masnocorreriadodesafio,faria,atqueseriaumesforo,lgico que a gente tem hoje uma tranqilidade, mas uma tranqilidade aparente, amanh ou depoiseupossonoestarnessaposio,eu vejo a questodacontinuidade,voc sempre temqueestarprocurandomelhorar. Se voc est sempre com o p atrs, digamos preocupado, voc tem que correr atrs de uma melhora uma situao para voc para os amigos, famlia, jamais deveramos ter deixadodeserCltistas. O IPPUC, tem muito pouca metodologia de acompanhamento de trabalho, ento avaliar produtividadesemotrabalhoestar , semcritriosestabelecidos,issomuitodifcilseria uma metodologia distorcida onde a produtividade seria uma desculpa pra um critrio de remuneraoapadrinhadaoquemuitocomumnoserviopblico. Comcerteza,funcionariabemmelhor. Do ponto de vista de remunerao voc tinha que diferenciar, que um tipo de incentivo que,entovejabem,voctem umapessoaquetemomesmotempode servioqueeu de casa,quevemaquieficasvezes,nemvemdemanh,queproduzpoucoprainstituioe chega no fim do ms e ganha a mesma coisa, que dizer, se eu fizer ou no fizer tudo a mesmacoisa,entoumacoisaquetinhaqueservista,maseuachodifcilqueseja.

83

umadasmaneirasdevocmotivar,[...]sevocdarcondiesdeestarsempremotivando apessoa,eunemcoloqueiemtermosde recursosporquej uma coisamaiscomplicada, senosimpleslidarcomaspessoasvocjmotivaela,dependendodaformaquevocage, comdinheiroento,covardia. Eunotrocariaporqueeunoseicomoquesecomportaria.

4. Visto que a maioria dos entrevistados concordou, em tese de que a remuneraoporprodutividadeseriamaisjusta,foiperguntadoseeletrocariaeas respostas, em sua maioria continuaram positivas, mas com as seguintes ponderaes:
Simtrocaria,desdequetivessemuitotrabalho. Considerando que esto levando em conta para formar o meu salrio: o conhecimento, a experincia,aqualidadedotrabalho,aprodutividade,entoachoqueseriaumaboa. Com uma maneira de averiguar a produtividade, de fato, com estudos, da sim a relao seria interessante e se tivessem tambm mecanismos para impedir que isso fosse utilizado prapoltica. Comcerteza,conhecendooscritrios. Porfilosofia,trocaria,euachoquetendoumapolticaderemuneraoporprodutividadeque isto acontea de maneira coerente, clara tudo certinho, com as regras e as regras vo ser cumpridas integralmente, no vejo nenhum problema, isso at um estmulo, voc tendo umafunovocsabeoquanto vocvaiganharnofinaldoms,noestimulatantodoque vocpodertrabalharnapossibilidadedeaumentarisso. No,steramosomal,omaldainiciativaprivadaeomaldoserviopblico. No,afunogratificadamuitomaiscmodano?. Nomomento,dejeitonenhum. muitodifcilmediraprodutividadenumrgoquenosepropeaorganizarostrabalhos de forma metdica, exigindo resultados, ningum exige resultados, o prprio matricial foi morrendo[...]nosevaiatofim,osprojetossointerrompidos,emvezdetercontinuidade, de passar de uma administrao pra outra e ir melhorando. Essa questo dos mtodos, do estabelecimento de objetivos, controle da qualidade e de se medir resultados. Como incentivarofuncionrio?Issodeveriaestarvinculadoaumtrabalhomuitobemorganizadode avaliao de resultados prestabelecidos, pra que voc saiba que aquele objetivo foi atendidoequevocmereceserremuneradoporaqueleresultadoqueatingiu,quecumpriu, [...] tudo prioritrio e nada prioritrio, o que prioridade hoje, amanh j no mais, ento,serremuneradoporisso.Quemvaiestabeleceressecritrio?. Dado um conjunto de critrios, eu trocaria, tem muito projeto que fica guardado. Ento quando semede,qualoproduto? Tambmno sproduzirtemqueterqualidadeena prefeitura a qualidade vem da negociao, porque foi conversado. Todos entendem que bom [...] no consigo imaginar como a gente chegaria a um denominador comum, qual a formula,eaqualidadetambmrequeroramento,etambmtemlnapontaaexpectativada

84

comunidade, que pode achar uma droga, aquilo que eu acho uma beleza, tem vrios aspectos. Em tese sim, s que muito difcil medir isso, at porque dependendo da formao acadmicadosdiretoresdoIPPUC,elessocapazes deavaliar produtividadenasua rea, masnoemoutra,eunoseicomoimplantar[...]umapolticaerradadessaadministrao porquedistanciamuitoosalriodetcnicoparaocargocomissionado.

QUADRO4.9SNTESEDAS ENTREVISTAS,FONTESPRIMRIAS:NVELDESISTEMAS. NveldeSistemasPercepesSobreasAesInstitucionais Conhecimentoda propostaestratgica Superficialmente: 100% Superficialmente:25% Sim:50% No:25% Sim:50% No:50%

PrticasdeRecursos humanos Justiada remuneraopor produtividade Voctrocaria?

Inexistente:100%

Inexistente(devidoao Inexistente(devido regimeestatutrio):50% aoregime estatutrio):37,5% Sim:100% Sim:87,5%

Sim,masimpossvel: 50% No:50% Sim:50% No:50%

Sim,desdequeos critriosfossemclarose coerentes:50% No,devidoinfluncia poltica:50%

Sim,desdequeos critriosfossem clarosecoerentes: 62% No,devido influnciapoltica: 38%

FONTE:AautoraPesquisadeCampo.

85

5.CONCLUSO Considerandoqueoobjetivodapesquisafoiidentificarascaractersticasdas mudanas organizacionais ocorridas no Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano de Curitiba e seus impactos no comportamento organizacional dos empregados. A primeira questo foi a identificao das mudanas ocorridas no IPPUC,noperodoentre2000e2002,oqueserealizouatravsdainvestigaode fontessecundriaseprimrias. No que tange anlise dos dados secundrios, constatouse que o IPPUC apresenta uma estrutura formal ou legal, muito diferente da estrutura real. No aspecto formal ou legal, no perodo estudado, no houve mudanas ou alteraes legais na sua constituio organizacional ou organograma, entretanto, podese perceber atravs das fontes primrias que o ambiente do IPPUC, apesar da admiraodosempregadostambmaltamentedinmico,impondosentimentosde inseguranaefrustraoaalgunsfuncionrios. Considerandose que as entrevistas fundamentaramse no modelo de ROBBINS (1999), que objetiva identificar a organizao a partir da percepo de seus integrantes a partir das seguintes variveis independentes: nvel individual composto pelas caractersticas pessoais, personalidade e valores nvel grupal formadopelospadresdecomunicao,peloestilodeliderana,depoderepoltica, almdasrelaesintergrupaisedeconflitose,onveldesistemas,constitudopela estrutura formal, cargos, polticas e prticas de recursos humanos. A identificao das diferentes percepes sobre as mudanas ocorridas ou compreendidas pelos funcionrios, posteriormente classificando as respostas, de acordo com o nvel hierrquico,conformejdiscriminadonametodologia. Para ROBBINS, (2000) A natureza da fora de trabalho, a tecnologia, os choqueseconmicos,aconcorrncia,astendnciassociaiseapolticamundial,so as foras para a mudana, que impulsionam as organizaes para enfrentar ambientes cadavez mais dinmicos. Asorganizaesdevemplanejar a mudana para aperfeioar a capacidade de adaptao dos empregados e adequar o seu comportamento para que atuem como agentes de mudana, pois so eles que definem, implementam e mudam a estrutura, a tecnologia, a disposio fsica,

86

selecionando quem atuar na organizao. Ao serem questionados sobre os impactos da globalizao, da inovao tecnolgica, das tendncias polticas e econmicas, e sobre a concorrncia, constatouse a percepo da influncia tecnolgica se d, indistintamente para os funcionrios dos trs nveis estudados, sendo que todos os entrevistados dos nveis estratgico e gerencial atriburam importncia especial tecnologia, porm dos funcionrios do nvel operacional, apenas 25% atribuiu importncia ao mesmo fator. Sobre a influncia da poltica, notase que a percepo da influncia poltica declina do nvel estratgico para o nvelgerencial,sendofortementesentidanonveloperacional. A percepo das mudanas ocorre nos trs nveis pesquisados, mas por motivos diferentes. No nvel estratgico a preocupao com a influncia da tecnologia,decorredanecessidadedeaumentarocontrolesobreasatividades,bem como a qualidade e o nvel de abrangncia dos servios, uma vez que h uma grande concordncia de que o IPPUC, aps a descentralizao de 1989 foi perdendo,comotempo,asuaidentidadee,dessaforma,associamapreocupao comatecnologia,vistacomoestratgiaparatentarrecomporumanovaidentidade sinflunciaseincertezaspolticaseaindaconcorrncia,squenoseuaspecto internoaombito municipal.Nonvelgerencialapreocupaosedemfunodo aumento da demanda de servios e tambm da disseminao das atividades em andamento, decorrente do aumento da participao popular alm da demora ocasionadapelasinterrelaesdasatividadescomoutrosrgosdomunicpioedo processo de negociao poltico e popular. No nvel operacional, a preocupao deslocase para a necessidade do domnio do conhecimento e para os equipamentos e infraestrutura necessria para operacionalizar todo o contexto inovativodatecnologia. Observasetambm,edeformaaparentementecontraditriaque,seporum lado, as influncias polticas acarretam mudanas freqentes, tanto em termos de pessoas nos postos de deciso (em mdia a cada dois anos), quanto nas prioridades estratgicas de mbito municipal, acarretando insegurana e desmotivao por outro lado os funcionrios temem a falta de continuidade do conhecimento desenvolvido e requerem mudanas internas para melhorar o potencial deconcorrncia, muitas vezes nosentido de ser essa principal forma de

87

sobrevivncia do IPPUC. Concluise ento que os fatores de mudana mais fortementepercebidospeloconjuntodosentrevistadossoainovaotecnolgica,a influnciapolticaeaconcorrncia. Comrelaosegundaquestopropostaparabalizaroestudo,procurouse entender ascaractersticas organizacionais do IPPUC e associlas a um conjunto terico, partindose do pressuposto de que os modelos tericos refletem situaes reaisanteriormentedescritasequepodempossibilitarumaperspectivamaisclaraa respeito do momento presente e tambm das possibilidades futuras que o IPPUC podevislumbrar. Emconsonnciacomaseqnciadafundamentaotericaapresentada,a Classificao Experimental de Modelos Organizacionais em Contexto de Sistemas, definidaporCHAMPION(1985)permiteobservarascaractersticasorganizacionais doIPPUCaassocilas,nointegralmente,mas0,deformabastanteconsistentea duas possibilidades descritas pelo autor. Das fontes secundrias com relao ao nmero de nveis hierrquicos, distribuio de poder e de autoridade, observase que existem 13 nveis diferentes que expressam a autoridade em forma de importncia doscargos, expressosatravsde60cargosquecompem a estrutura legal.Almdisso,paraintegralizarocontingentedepessoal,existemmais22cargos disponibilizados pela Prefeitura Municipal de Curitiba e que compem extra oficialmente o IPPUC, totalizando dessa forma 82 funes gerenciais. Dos 247 servidores, 178 poderiam ocupar esses cargos, sendo 143 servidores do quadro prprio e 27 servidores de outros lugares lotados no IPPUC, alm daqueles que possuem exclusivamente cargo em comisso que so 08. Dessa forma, a organizaodoIPPUC,expressaumaclaraorganizaoformal,queseconsolidana prtica, atravs das atividades meio, compreendendoas como as atividades administrativas, de cunho normativo, estreitamente vinculadas ao poder central da Administrao Municipal que so as reas de compras, recursos humanos, oramento e financeiro. Nesse aspecto,o IPPUCcomportase e percebido pelos funcionrios,comoumSistemaFechado,compressupostoracional,istoatuando como o Modelo de Mquina, composto pela Administrao Cientfica e pela Burocracia. De acordo com MORGAN (1996) caracterizado por um conjunto de relaes mecnicas, na qual as pessoas operam de maneira eficiente e previsvel

88

para a consecuo das metas organizacionais, a tendncia para burocratizar tambm muito forte e foi inclusive destacada nas entrevistas a importncia da tecnologia como uma ferramenta para otimizar o controle sobre as atividades dos funcionrios. Alm disso, atravs das fontes primrias evidenciouse a busca de solues para os problemas organizacionais, dentro dos limites do IPPUC, poucos foram os entrevistados que vislumbraram a possibilidade de solues externas e ainda,segundoCHAMPION(1985),nopressupostoracional,osresultadosprevistos decorremdeestruturaseprocessosorganizacionaisplanejados. Por outro lado, nas reas tcnicas ou das atividades finalsticas, as caractersticas do IPPUC predominantemente conduzem analogia com o Modelo de Sistema Aberto, proposto por CHAMPION (1985), mais especificamente ao Modelo de Sistema Natural, no qual as organizaes so consideradas sistemas formados por partes interdependentes, cujo funcionamento individual possibilita a sua sobrevivncia ao longo do tempo, incorporando o ambiente externo organizao, possui mecanismos automticos para manter e regular as relaes entreassuaspartesedeacordocomametforaorgnica,crescetornandosecada vez mais complexo. Esse conjunto de caractersticas pode ser percebido, no integralmente, mas ponderando entre alguns aspectos muito fortes e outros mais sutis,especialmenteatravsdacompreensodasfontesprimriasquedestacamo sentimento de ansiedadequanto inovao tecnolgica, da participao de outros grupos da prefeitura e da comunidade para discusso e aprovao dos projetos e dasatividadesrealizadas. O modelo terico conduz anlise das relaes com o ambiente externo, destacandoanaturezanoplanejadaeespontneadasestruturasorganizacionais, outro aspecto reconhecido como fator de ansiedade e desmotivao entre os funcionriosdostrsnveispesquisados.CHAMPION(1985)discordadaconcepo segundoaqualaorganizaoapresentaumciclodevidaemorteeconsiderauma das principais limitaes do modelo do sistema, a sua infeliz associao com a metfora orgnica. MORGAN (1996), realiza essa comparao, das organizaes com organismos, em funo da constante necessidade de adaptao s contingncias ambientais, como condio fundamental para a sua sobrevivncia, poisasorganizaessosistemasabertosquedevemserinternamenteequilibrados

89

e externamente adaptados ao ambiente em que operam, conseqentemente, no existe uma melhor forma de organizar, pois depende da tarefa e do ambiente desenvolvidoemcadaorganizaoemumdadomomento.Nadaabsolutamente verdadeiro ou falso, a competncia do administrador est em adotar diferentes enfoquesparadiferentesatividadesdaorganizao,delimitandooquesedenomina abordagemcontingencial. Segundo CLEGG HARDY NORD (1998), esta teoria tem fornecido um paradigmacoerenteparaaanlisedaestruturadasorganizaes,envolvendotanto a organizao formal quanto a no oficial, pois o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da organizao pode ser considerado como sendo a estrutura da organizao, incluindo, mas no se limitando aos relacionamentos de autoridade e subordinao como os representados no organograma,oscomportamentosrequeridospelosregulamentosdaorganizaoe os padres adotados na tomada de deciso, como descentralizao, padres de comunicaoeoutrospadresdecomportamento. Verificandoseosdadossecundrios,observasequesoinmerososcargos emcomissocujoobjetivonoodeatribuirpoderesparatomadadedeciso.Na prtica as relaes de autoridade no so vinculadas aos cargos sendo que a autoridade emana da posio ocupada na estrutura e mesmo assim, na forma de grupos de discusso nos quais as decises no so tomadas com base na hierarquia. Esse padro de relaes profissionais, segundo a anlise das entrevistas, decorre da convivncia e do amadurecimento em conjunto de grupos que apesar de disputarem nveis de conhecimento, no se orientam predominantementepelasdisputasdepoder. Desde os anos 50, as abordagens contingenciais sobre decises em pequenos grupos, esto fundamentadas na hiptese de que a resoluo de problemasseriamaiseficazemummodeloorganizacionalcentralizadoparatarefas relativamente estabelecidas, e que para tarefas incertas a estrutura deveria ser menos centralizada.Talconcepoconstitui umaanalogia coerente com o IPPUC, aoseobservarecompararasreasadministrativascujasatividadessorotinizadas e as reas tcnicas, com alto grau de incerteza. Segundo BURNS e STALKER,

90

citadosporCLEGGHARDYNORD(1998),quandohincertezadoambienteedas tarefas,acooperaoespontneaentreequipesdeespecialistasmaisefetiva. AssimpodemosconcluirqueoIPPUCapresentaboapartedascaractersticas organizacionais de um Sistema de Alto desempenho (STAD) definido como: uma arquiteturaorganizacionalquerenetrabalho,pessoas,tecnologiaeinformaesde modoaotimizar a congrunciaentreelas (NADLER GERSTEIN SHAW,1993, p. 104). A adequao entre os elementos organizacionais induz a um alto desempenho no que tange eficincia da reao s oportunidades e exigncias ambientais. interessante observar, que as principais caractersticas

organizacionais esto disponveis, como se depreende da pesquisa de fontes primrias, apesar da inexistncia de polticas de treinamento e aperfeioamento constante,humafortemotivao,queassociadaaoorgulhodetrabalharnoIPPUC mobilizaosfuncionriosasuperaremasdificuldadesdecorrentesdascontingncias. Arecorrentemanifestaodeangstia,associadapermanncianoInstituouma demonstrao da lealdade capaz de superar os objetivos individuais. Para GALBRAITH(STARKEYetal.,1997)umaorganizaoinovadoraprecisacombinar estrutura, processos, recompensas e pessoas, de forma a ser capazde fazer algo pela primeira vez. Os componentes da organizao inovadora so opostos aos da organizaooperacionalexistente,assim,sonecessriasduasorganizaes,uma operacionaleoutrainovadora,almdeumprocessoquepossibiliteatransferncia dasidiasinovadorasparaaorganizaooperacional. A ltima questo da pesquisa prope identificar as caractersticas comportamentais dos empregados do IPPUC, em perodos de mudana organizacional. Se para (CHAMPION, 1985, p. 01) a organizao formal um arranjo predeterminado de indivduos cujas tarefas interrelacionadas e especializaes permitem que o agregado total atinja metas. No modelo sociotcnicodesenvolvidopeloInstitutoTavistock,osucessoorganizacionaldecorre da decorre da harmonia deliberada dos sistemas tcnico e social, visando ao aumento da produtividade. Na concepo de HALL (1984) a organizao social umconjuntoamploderelacionamentoseprocessosintegradospelasorganizaes. Parao mesmoautor,aestruturaorganizacionalresultadadistribuiodepessoas, emdiversos sentidos, entre posiessociais queinfluenciam as relaes de papel

91

entre elas, dessa forma, a estrutura deve atender a trs funes bsicas: realizar produtoseatingirmetasorganizacionaisregulamentarouminimizarainflunciadas variaesindividuaissobreaorganizaoeestabelecerasposiesdepoderede tomada de decises, definindo o fluxo das informaes e o local onde so executadasasatividades.ParaROBBINS(2000)ocomportamentoorganizacional umcampode estudo queinvestigao impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de aplicar esteconhecimentoemproldoaprimoramentodaeficciadeumaorganizao. ParaidentificarpadresdecomportamentosadotamosoModelodeRobbins, que propea anliseem trs nveis devariveis: individual, grupal edesistemas, associandooaomodelodeLewinsobreasforasimpulsionadorasourestritivasde mudana:cultura organizacional interesses pessoais e percepo dos objetivos e estratgiasdaorganizaoconstituindoumaterceirainterpretao,emconsonncia com o modelo de Allison que classifica as aes governamentais e as estratgias adotadas como sendo: o ator racional o processo organizacional e o modelo de polticagovernamental. Aanlisedasrespostassentrevistas,possibilitouasseguintesconcluses: No nvel individual, as caractersticas identificadas, atravs das fontes secundrias,delinearamoperfiltpicodoempregadodoIPPUCconcluindoque247 pessoasintegram o quadro deservidores,sendo que143sodoquadro prprioe dentre esses 54% so do sexo feminino. Alm disso, quanto ao nvel de escolaridade, 139 cursaram ou esto cursando o nvel superior perfazendo 56% e 108 encontramse nos nveis bsico e mdio. Quanto faixa etria, 63 mulheres esto entre 32 a 53 anos, compreendendo 44% do quadro prprio dos servidores. No que tange a sua personalidade e valores, nveis de percepo, tomada de deciso individual, capacidade de aprendizagem e motivao, constatase que o estmuloaprendizagemmaiornonveloperacional,queamaioria,nostrsnveis estudadosestmotivadaamaiorpartedotempo,apesardobaixonvelderetorno em relao s prprias expectativas que no nvel estratgico a anlise sistmica domina a definio de prioridade, enquanto que as metas individuais dominam a definio de prioridades no nvel gerencial, podendo ser uma das causas da

92

desmotivao do nvel operacional que h uma alta convergncia quanto liberdadedetomardecises,caracterizandoumacertadescentralizaofuncional. Em relao s percepes de nvel grupal, como padres de comunicao, estilos de liderana,poder e poltica, relaes intergrupais e nveis deconflitos, as entrevistas revelaram um descontentamento generalizado, quanto ao sistema de comunicao,quemuitoprovavelmentereveleacaractersticaqueimpedeoIPPUC de se tornas um Sistema de Alto Desempenho, pois de acordo com GALBRAITH (STARKEY et al., 1997) so necessrias duas organizaes, uma organizao operacionaleoutrainovadora,almdeumprocessoquepossibiliteatransferncia dasidiasinovadorasparaaorganizaooperacional.Quantoaoaspectodoestilo deliderana,apesardaliberdadeparatomadadedecises,tantoonvelgerencial, quantoo nvel estratgico entendem que h uma significativa influnciada poltica natomadadedecises,aomesmotempoemqueconcluemquenoIPPUChuma predominncia doconhecimento, ouqueo IPPUC est preservado, mais doqueo restantedaPrefeitura. Concernenteaosnveisdecentralizao,osentrevistadoscompreendemque o IPPUC centralizado nas decises e nas aes administrativas e, ao mesmo tempo, descentralizado nas atividades de desenvolvimento de projetos e naquelas consideradasmenosrelevantes.Arespeitodaburocracia,asreastcnicasvema Instituiocomoinformal,dominadaporumaculturarestritivaquantoformalizao o que motivo para angstia nas reas administrativas. H tambm uma convergnciamuitofortedeopiniesquantoaonveldetecnologiaouconhecimento com algumas importantes observaes sobre a falta de gesto de conhecimento, relacionandosecomo problema das comunicaese daretenoe disseminao doaprendizado.Nostrsnveispesquisadoshconcordnciasobreaexistnciade conflitos e sus causas variam desde a sobreposio de atividades, da falta de comunicao,docorporativismodealgumasreas,ataosaspectospessoaiscomo vaidadeepersonalidade.Apesardisso,oambienteemocionaldoInstitutoumdos pontosfortesrecorrenteemmuitasentrevistas. Nonveldaspercepessobreasaesinstitucionais,ounveldesistemas, apesarda maioria dos entrevistados manifestarem conhecimento sobre a proposta estratgica, percebeuse tambm que as atividades realizadas no so norteadas

93

segundo o plano elaborado. Quanto s prticas de recursos humanos, a grande maioria dos entrevistados relaciona a sua inexistncia ao estrito vnculo com a estruturacentraldegestomunicipal,queporsuavezemperradapeloconjuntode legislao, tendo sido repetidas vezes citadas como um ponto fraco do IPPUC. Perguntado sobre outra forma de remunerao, que considerasse a remunerao por produtividade, parte muito significativa dos entrevistados, ponderou que a produtividade associada qualidade uma forma de remunerao mais justa do que as funes gratificadas. Simultaneamente, houve diversas manifestaes de apreenso quanto legitimidade dos critrios de definio, de medio e de implementaoesobreainterfernciapolticaadespeitodomrito. A respeito da possibilidade de trocar a Funo Gratificada pelo critrio que considerasse produtividade e qualidade, as opinies, ficaram divididas entre as respostas positivas, mas condicionadas seriedade na implementao e as respostas negativas, considerando impossvel contornar a influncia poltica e por conseqncia,asuaincompatibilidadecomaseriedadenecessria. Dada a anlise podese concluir que a cultura organizacional do IPPUC, demonstrada atravs do conjunto de conhecimentos, normas e valores compartilhados,podeserresumidacomoumavisorelativadosimpactosexternos, a busca constante de resoluo dos problemas restrita ao ambiente interno, a facilidade de desenvolver trabalhos conjuntos, ao gosto pelo trabalho e pela Instituio,aclarezasobreospontosfracoseavontadedesuperao.Quantoaos interesses pessoais, as respostas conduzem concluso de que apesar do no atendimentodaexpectativaindividualquantoaoretornodotrabalho,amotivaoda realizao pessoal ainda predomina sobre os aspectos de falta de perspectiva de carreira, ou de promoo por mrito. Quanto aos objetivos e estratgias da organizao,apercepoadeque,mesmocomasangstiassobreasincertezas, os funcionrios preferem a liberdade de tomada de decises, sacrificando os modelos formais de planejamento. Assim, segundo a Teoria do Campo de Fora, desenvolvidoporLEWIN,citadoporSTONER(1985),auxiliaacompreensodeque, asorganizaesconfrontamforasopostasqueaoimporemmudanasasmantm emestadodeequilbrio.Ocomportamentohumanoresultadoequilbrioentreforas impulsionadoras e restritivas, cada conjunto impulsiona para um lado diferente

94

resultando na conciliao dessas foras. Dessa forma o aumento nas foras impulsionadoras pode aumentar o desempenho, mas tambm aumentar as foras restritivas, portanto,a reduo das forasrestritivas mais eficaz para impulsionar as mudanas do que o aumento nas foras impulsionadoras. Analogamente, no IPPUC, a cultura organizacional expressa o conjunto de conhecimentos, normas e valorescompartilhadospelos membrosda organizao, associadosdiretamente s caractersticas informais da organizao, conduz concluso as foras impulsionadoras para a mudana encontramse presentes. Em relao aos interesses pessoais observados atravs das expectativas individuais quanto ao retorno obtido atravs da organizao pelo trabalho realizado denotam tambm foras impulsionadoras uma vez que h descontentamento em relao a esse aspecto. Simultaneamente, a percepo dos objetivos e estratgias que tambm podem se tornar pontos de resistncia na medida em que foram fortemente internalizados no passado dificultam a assimilao de uma nova perspectiva. De acordo com Lewin, os esforos de mudana fracassam, pois as pessoas no so capazesounoqueremmodificaratitudesecomportamentosantigose,almdisso, depoisdeumperodotentandopromoverasmudanas,osindivduosficamisolados tendendoavoltaraospadreshabituaisdecomportamento. Almdisso,quantosaesgovernamentaisaconsiderandoaconcentrao dasrespostasquecorroboramcomainterfernciadopoderedapoltica,constatou o modelo que na concepo de ALLISON (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL, 2000) definese como o Modelo da Poltica Governamental, ou seja, os resultados decorrem de jogos e barganhas enfocados nas percepes e motivaes, poder e manobra dos participantes, com base no poder relativo e nas aptides dos participantes, enquanto que na rea meio ou administrativa, o que se busca o ModelodoAtorRacional,segundooqualosatossorelativamenteintencionaisem tornodemetasclaras,opeseasaesfluem.

95

6.REFERNCIASBIBLIOGRFICAS AAKER,D. A.KUMAR,V.DAY,G. S.PesquisadeMarketing.SoPaulo:Atlas, 2001. ALBUQUERQUE, R. C Velloso, J.P.R. Governabilidade e Reformas. So Paulo: JosOlympio,1995. CAPRA,F.OPontodeMutao.14.ed.SoPaulo:Cultrix,1995. CHAMPION, D. J. A Sociologia das Organizaes. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 1985. CLARKE, T. MONKHOUSE, E. Repensando a Empresa. So Paulo: Pioneira, 1995. CLEGG,S.R.HARDYC.NORDW.R. HandbookdeEstudosOrganizacionais. 1.ed.SoPaulo:Atlas,1998. DAFT, R. L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos,1999. DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999. DUBRIN, A. J. Princpios da Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros TcnicoseCientficos,1998. GOLDENBERG,M.AArtedePesquisar.4.ed.SoPaulo:Record,2000. HALL,R.H.Organizaes:EstruturaeProcessos.3.ed.RiodeJaneiro:Prentice HalldoBrasil,1984. HEHN, H.F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementaes desistemasintegradosdeinformao.SoPaulo:Gente,1999. KATZ, D. KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizaes. 3. ed. So Paulo: Atlas,1987. KEINERT, T. M. M. Reforma Administrativa dos anos 90:O caso daPrefeitura MunicipaldeSoPaulo.SoPaulo:RevistadeAdministraodeEmpresas,1997. KERLINGER, F. N. Metodologia da Pesquisa em Cincias Sociais. So Paulo: EPU,1979. LAKATOS,E.M.SociologiadaAdministrao.1.ed.SoPaulo:Atlas,1997. MALHOTRA K. N. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre:Bookman,2001.

96

MATTAR,F.N. PesquisadeMarketing.2.ed.SoPaulo:Atlas,2000. MINTZBERG, H. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes.1.ed.SoPaulo:Atlas,1995a. MINTZBERG, H. Estrutura e Dinmica das Organizaes. 1. ed. Lisboa: Dom Quixote,1995b. MINTZBERG, H. ALHSTRAND, B. LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pelaselvadoplanejamentoestratgico.PortoAlegre:Bookman,2000. MORGAN,G.ImagensdaOrganizao.1.ed.SoPaulo:Atlas,1996. MOSCOVICI,F.RenascenaOrganizacional.7.ed.RiodeJaneiro:JosOlympio, 1999. NADLER, D. A. GERSTEIN M. S. SHAW R. B. Arquitetura Organizacional: a chaveparamudanaempresarial.5.ed.RiodeJaneiro:Campus,1993. NONAKA,I.TAKEUCHI,H.CriaodeConhecimentonaEmpresa.3.ed.Riode Janeiro:Campus,1997. O'DONNEL, K. Razes da Transformao. 4. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. OLIVEIRA, S. L. Tratado de Metodologia Cientfica. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 2001. PEREIRA, L. C. SPINK, P. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 4.ed.RiodeJaneiro:FGV,2001. PIMENTA,C.C.NovosModelosdeGestoDescentralizadaedeParceriaspara asAdministraesEstaduais.RiodeJaneiro:RAP,1995. PORTER, M. E. Competio On Competition: estratgias competitivas essenciais. 4.ed.RiodeJaneiro:Campus,1999. RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas. 5. ed. So Paulo: Atlas,1999. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS,S.P.ComportamentoOrganizacional.RiodeJaneiro:LTC,1999. SELLTIZ,W.C. MtodosdePesquisanasRelaesSociais. 2.ed.SoPaulo: PedaggicaeUniversitria,1978.

97

SOUZA,N.M.ReformaAdministrativanoBrasil:umdebateinterminvel.Riode Janeiro:RAP,1994. STARKEI, K. SENGE, P. TUSHMAN, M. Et al. Aprendem.SoPaulo:Futura,1997. Como as Organizaes

STONER,J.A.F.Freeman,R.E. Administrao.5.ed.RiodeJaneiro:Prentice HalldoBrasil,1985. TOMASKO, R. M. Rethinking: repensando as corporaes. So Paulo: Makron BooksdoBrasil,1994. WAGNER III, J. A. HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional. So Paulo:Saraiva,1999. WEBER,M.Etal.SociologiadaBurocracia.RiodeJaneiro:Zahar,1966.