Adminis Traci On A Grope Cu Aria

Administracin Agropecuaria
Fabio Bini Contador Pblico Nacional bld@bcr.com.ar 23 de marzo de 1998

"Los conceptos, datos y opiniones vertidas en los artculos, son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente la opinin de la Bolsa de Comercio de Rosario, deslindando la institucin toda responsabilidad derivada de la exactitud de la informacin all contenida. Queda prohibida la reproduccin total o parcial de los artculos sin autorizacin de sus autores.
Abstract
En nuestro medio (sector primario de la economa) no estamos acostumbrados a llamar empresario al productor agropecuario. Es o no el productor agropecuario un verdadero empresario?. Nadie dudara en responder afirmativamente. Pero siendo las explotaciones agropecuarias tpicas de nuestro pas empresas unipersonales, la consecuencia obvia es que este empresario debiera ser el gerente general de su empresa, y por lo tanto tener conocimiento de cada una de las reas y repartir su tiempo segn lo requieran cada uno de los aspectos vinculados al negocio. Pero la realidad en que vivimos nos trae una nueva pregunta No es ms asimilable nuestro empresario agropecuario a un gerente de produccin?. Si bien la presente dcada est marcando una profunda transformacin en la forma de pensar del productor, queda an un largo camino por recorrer hasta poder afirmar que el mismo ha dejado de ser un gerente de produccin y se ha transformado en un gerente general. Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante familiar y tambin objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los objetivos surjan de una reunin familiar. Sin acuerdo, la empresa no tendr un objetivo comn a lograrse y cada integrante se esforzar por sus propios intereses. Generalmente se establecen mltiples objetivos, siendo necesario en stos casos establecer prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace an ms necesario las mismas. Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para el logro de otros objetivos) en uno de los ms importantes. Sin embargo, si se lo plantea en forma de maximizacin puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos estables, o reducir al mnimo el ingreso neto de un ao en particular. El primero puede requerir la asuncin de riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos. Por ltimo debemos saber que la eleccin de los objetivos perseguidos son muy personales y varan de un individuo a otro. Existen distintas fuentes de riesgos en agricultura los cuales pueden resumirse dentro de tres grandes reas de administracin: produccin, comercializacin y finanzas. La diversificacin de cultivos, la produccin en distintas zonas, la eleccin de una tecnologa de produccin determinada (siembra directa) son claros ejemplos de cmo este pool de siembra minimiza su riesgo de produccin. Existen dos formas de aumentar el cociente retorno / riesgo, aumentar el numerador intentando que no suba el denominador, o bien, manteniendo constante el numerador y haciendo descender el denominador. En busca de este objetivo es que debe ir el administrador eficiente. No tenemos dudas de que existen muchos productores que tienen un buen manejo de todos los aspectos de su negocio, pero tambin estamos convencidos de que muchos de ellos tienen que realizar importantes esfuerzos para estar acorde con los tiempos que corren, de modo que puedan asegurar la supervivencia y el crecimiento de sus empresas.
Investigacin &Desarrollo Departamento de Capacitacin y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar
Indice
Introduccin.
Que debe hacer un empresario agropecuario
Funciones del administrador agropecuario
Proceso de toma de decisiones
Tipos de riesgos en agricultura
Riesgos tcnicos y de produccin
Riesgos de precios o de comercializacin
10
Riesgos financieros
11
Conclusin
11
Administracin agropecuaria Introduccin En una empresa industrial tpica (perteneciente segn los economistas al sector secundario de la economa) identificamos en el mximo nivel de la organizacin al gerente general, y en el estadio siguiente a los gerentes de cada una de las reas, v.g. administracin, produccin, recursos humanos, administracin, comercializacin, etc.. Cuando hablamos en general de estas personas es comn que las identifiquemos bajo la palabra empresarios, siendo su principal funcin la toma de decisiones que le permitan a la empresa para la cual trabajan, dado los recursos con que cuentan, lograr los objetivos previamente establecidos. La diferencia que existe entre el gerente general y los gerentes de rea es que el primero tiene una visn global del negocio y un conocimiento general de cada una de las partes que conforman la empresa, en tanto los segundos se encuentran abocados en la mayor parte de su tiempo a las cuestiones inherentes a su propio sector. Sin embargo, en nuestro medio (sector primario de la economa) no estamos acostumbrados a llamar empresario al productor agropecuario. Reflexionemos un poco sobre las palabras hasta aqu vertidas, Es o no el productor agropecuario un verdadero empresario?. Nadie dudara en responder afirmativamente. Pero siendo las explotaciones agropecuarias tpicas de nuestro pas empresas unipersonales, la consecuencia obvia es que este empresario debiera ser el gerente general de su empresa, y por lo tanto tener conocimiento de cada una de las reas y repartir su tiempo segn lo requieran cada uno de los aspectos vinculados al negocio. Pero la realidad en que vivimos nos trae una nueva pregunta No es ms asimilable nuestro empresario agropecuario a un gerente de produccin?. Si bien la presente dcada est marcando una profunda transformacin en la forma de pensar del productor, queda an un largo camino por recorrer hasta poder afirmar que el mismo ha dejado de ser un gerente de produccin y se ha transformado en un gerente general. Dentro de este contexto de cambio, es que peridicamente incorporaremos en este semanario algunas tcnicas y herramientas que posibiliten al empresario agropecuario tomar conocimiento de los aspectos vinculados a su negocio que menos acostumbrado est a manejar. Que debe hacer un empresario agropecuario Existen distintas definiciones dadas a un empresario o administrador: Tomar decisiones que incrementen las utilidades, realizar el mejor uso de los recursos disponibles, lograr alcanzar los objetivos planeados, etc. De estas definiciones podemos extraer tres pasos bien diferenciados: 1) Objetivos establecidos. 2) Recursos limitados.
3) Seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos disponibles. 1) Lo primero que debe tener en claro el empresario agropecuario es el establecimiento de objetivos para su negocio. Los objetivos sirven de gua al administrador y deben ser tenidos en cuenta al momento de tomar cada decisin, de modo de poder contrastar si las consecuencias de un curso de accin conduce mejor al logro de los objetivos que cualquier otro. Cualquier negocio conducido sin tener en cuenta lo que queremos alcanzar, es como una barco sin timn, no tenemos ningn control de hacia donde se dirige. Cuando establecemos objetivos, es muy importante tener en cuenta los siguientes puntos: Deben ser escritos: De modo que todas las personas involucradas puedan conocerlos y poder contrastarlos con la realidad en el futuro, para establecer si se han logrado o no. Deben ser especficos: Incrementar las ganancias $ 5.000. - por ao es mejor que incrementar las ganancias Deben ser mensurables: El objetivo de incrementar las ganancias en $5.000. - por ao es mensurable, de modo que ao a ao el administrador puede fcilmente establecer el grado con que el objetivo fue alcanzado. Deben tener plazo para su logro: Incrementar las ganancias $ 5.000.- por ao en los prximos dos aos es mejor que no establecer el plazo para el logro del objetivo. Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante familiar y tambin objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los objetivos surjan de una reunin familiar. Sin acuerdo, la empresa no tendr un objetivo comn a lograrse y cada integrante se esforzar por sus propios intereses. Si bien toda empresa tiene por objetivo ganar dinero, existen distintas formas expresarlo, e incluso en la actividad agropecuaria podemos encontrarnos adems con otros objetivos. A continuacin exponemos una lista de posibles objetivos: Supervivencia de la empresa Maximizar utilidades, lograr el mejor el retorno sobre la inversin posible Mantener o incrementar en nivel de vida Incrementar el ingreso neto Reducir deudas, trabajar sin deudas Mantener ingresos estables, establecer el ingreso mnimo para un ao determinado Pasar la explotacin agropecuaria a la prxima generacin Incrementar el tiempo libre Incrementar el tamao de la explotacin, adicionar tierra Mantener la fertilidad del suelo y los recursos hdricos
Generalmente se establecen mltiples objetivos, siendo necesario en stos casos establecer prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace an ms necesario las mismas.
Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para el logro de otros objetivos) en uno de los ms importantes. Sin embargo, si se lo plantea en forma de maximizacin puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos estables, o reducir al mnimo el ingreso neto de un ao en particular. El primero puede requerir la asuncin de riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos. Por ltimo debemos saber que la eleccin de los objetivos perseguidos son muy personales y varan de un individuo a otro. 2) El administrador debe considerar los recursos con que cuenta para el logro de los objetivos. Al tiempo de establecer stos debe tenerse en cuenta la cantidad de tierra, trabajo y capital disponible, de modo que los mismos estn basados en la realidad de cada negocio en particular y no sea simples expresiones de deseo. Otro de los recursos que debe ser tenido en cuanta es la capacidad de administracin del negocio. El establecimiento de los recursos existentes y la posibilidad de ampliacin de los mismos es una de las principales responsabilidades del administrador agropecuario. 3) Podemos ver el punto 2) como el lugar de partida y el punto 1) como el lugar de llegada, pero no existe un nico camino que una a ambos. Desafortunadamente encontrar el camino ms corto y seguro entre los muchos posibles no es una tarea fcil. Esto es as porque los recursos disponibles son factibles de muchos usos alternativos, teniendo el administrador que poner toda sus capacidad en pos de lograr la mejor combinacin de stos de modo que se adaptan ms adecuadamente al logro de los objetivos. Debern plantearse preguntas como las siguientes: Desarrollar un actividad agrcola, ganadera o mixta? Que proporcin se dedicar a agricultura? Que cultivos se producirn? Con que ganado se trabajar? Que tecnologa se aplicar en el proceso productivo? Que estrategia de comercializacin de aplicar? Cual ser la estructura de financiamiento de la empresa?, etc. Dar respuestas a stas y a las muchas otras cuestiones que se plantean en el negocio indudablemente es una tarea compleja, siendo necesario que el administrador agropecuario tome conocimiento de las distintas herramientas que le permitan identificar los distintos problemas y tomar las mejores decisiones en el momento oportuno.
Funciones del administrador agropecuario En los libros de administracin comnmente se enumeran las siguientes funciones: planificacin, organizacin, coordinacin, control, direccin, supervisin implementacin.
Si bien stas palabras no constituyen una definicin dan una idea de que hace un administrador. Podemos sintetizar la enumeracin anterior dentro de tres funciones bsicas: Planificacin: Es la funcin ms importante, y significa el establecimiento de los cursos de accin que se van a seguir. No puede suceder mucho sin un plan. La organizacin podemos considerarla incluida en esta funcin. Implementacin: Una vez desarrollado, el plan debe ser llevado a cabo. Esta funcin incluye la adquisicin de los recursos necesarios y la puesta en funcionamiento del proceso planeado. Podemos incluir dentro de esta funcin a la coordinacin, direccin y supervisin. Control: Abarca el seguimiento de los resultados, generacin de nueva informacin y toma de medidas correctivas. De este modo podemos ver si las consecuencias de nuestro accionar estn de acuerdo con lo anteriormente planificado, y tomar las medidas que sean necesarias para encausar los desvos que pudieran haberse detectado.
Grfico 1
Planificacin
Implementacin
Nueva informacin
Control
Como observamos en el grfico 1 cada una de las funciones no est aislada de las dems, sino que todas se encuentran relacionadas a travs de un flujo ininterrumpido de informacin. A su vez, no se trata de un proceso que se ejecute una sola vez sino que se asemeja a un ciclo continuo.
El proceso de toma de decisiones

El proceso de asignacin de recursos escasos a los usos alternativos posibles requiere tomar mltiples decisiones. An el hecho de dejar que las cosas sucedan por si solas sin intervencin alguna del administrador agropecuario constituye una decisin, aunque difcilmente la ms acertada. Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de pasos a seguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar claramente establecidos los objetivos perseguidos. Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sera la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar y definir los problemas y oportunidades Recolectar datos e informacin Identificar y analizar las soluciones alternativas Tomar la decisin Implementar la decisin Evaluar los resultados
El seguimiento de stos pasos no garantiza tomar la decisin perfecta. Sin embargo brinda la posibilidad de trabajar de una forma lgica y ordenada, lo que redundar en mejores decisiones.
1. Identificar y definir los problemas y oportunidades
En el semanario Nro.
se plantearon las siguientes preguntas :
Desarrollar un actividad agrcola, ganadera o mixta? Que proporcin se dedicar a agricultura? Que cultivos se producirn? Con que ganado se trabajar? Que tecnologa se aplicar en el proceso productivo? Que estrategia de comercializacin de aplicar? Cual ser la estructura de financiamiento de la empresa? Indudablemente stas cuestiones representan slo una mnima parte de los conflictos que se generan en toda la actividad. Otra forma de identificar problemas es observar las cosas que estn sucediendo y encontrar las diferencias entre lo que es y lo que debera ser. Por ejemplo, podran presentarse los siguientes problemas: Rendimiento de maz inferior en 1000 kgs./ha. al promedio de la zona. Precio final logrado del trigo inferior en un 10 % al promedio logrado por los productores de la zona. Tasas anuales de inters promedio pagadas superiores en un 5 % a las abonadas por el sector. A stos y otros problemas similares debemos dirigir rpidamente nuestra atencin. El administrador debe estar permanentemente alerta para identificar los problemas tan rpido como sea posible. Existen cuestiones que no se presentan como problemas sino como oportunidades de incrementar la rentabilidad y tambin deben ser planteadas. Una vez identificados, los problemas deben ser claramente definidos, minimizando de ese modo el tiempo requerido en los siguientes pasos del proceso de toma de decisiones.
2. Recolectar datos e informacin
Una vez que el problema ha sido bien definido, se debe proceder a la bsqueda de datos (de hechos pasados de la explotacin, de vecinos, brindados por radio, televisin, revistas especializadas, informes estatales y de organismos privados, etc. ) que estn relacionados con el problema planteado. La mayora de las veces los datos por s solos no nos dicen mucho, siendo necesario someterlos a un proceso de clasificacin, ordenamiento y anlisis. Como resultado de este proceso obtenemos la informacin que nos guiar en la solucin del problema. Algunas decisiones requiere de informacin sobre hechos futuros, como por ejemplo rendimientos o precios de la prxima campaa. En stos casos es necesario realizar estimaciones de los que suceder realmente. Debemos tener en cuenta que la mayora de los datos requieren de una inversin de tiempo y dinero. Por lo tanto se buscar informacin hasta el punto en que la utilidad marginal de una informacin ms precisa sea equivalente al costo marginal de obtenerla.
3. Identificar y analizar las soluciones alternativas
Una vez que el administrador cuenta con la informacin disponible debe realizar un listado de las posibles soluciones al problema planteado. Es en sta oportunidad donde el administrador debe poner toda su creatividad en funcionamiento, no debiendo descartarse alternativas por motivos culturales o de tradicin. Cada una de las alternativas debe ser detenidamente analizada, para lo cual el administrador deber estar familiarizado con las herramientas de anlisis que el problema requiera. Algunas de las mismas ser presentadas en sucesivas publicaciones de ste semanario. 4. Tomar la decisin La alternativa que mejor se adapte con los objetivos perseguidos debe ser seleccionada. Sin embargo, no siempre es una cuestin obvia. Muchas veces en ste punto debemos retroceder algunos pasos y redefinir el problema o generar ms informacin. En ocasiones la dificultad radica en que desconocemos el futuro, por lo tanto no tenemos manera al momento de tomar la decisin de saber cual de las alternativas es la mejor. En stos casos debemos generar probabilidades de que suceda tal o cual cosa, y contrastar stas probabilidades con las alternativas posibles, de modo de contemplar los posibles resultados y sus riesgos asociados. Tomar decisiones no es una tarea fcil, pero es la principal funcin de todo administrador.
5. Implementar la decisin
Una vez elegido un curso de accin debe ser puesto en prctica. Los recursos deben ser adquiridos y los planes debes llevarse a cabo. Tomar una decisin y no implementarla es los mismo que no tomarla.
6. Evaluar los resultados Los administradores deben analizar constantemente las consecuencias de sus decisiones, de modo de detectar rpidamente los desvos que se producen cuando los resultados no coinciden con lo originalmente proyectado. Incluso buenas decisiones tomadas en un determinado momento tienen malos resultados y deben modificarse. Esto se produce porque existe un lapso de tiempo entre que se toma un decisin y la misma produce sus efectos. No todas nuestras decisiones sern perfectas, pero debemos reaccionar en forma rpida y aprender de nuestros errores.
Vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. Existe un viejo dicho que dice nada es seguro excepto la muerte y los impuestos. Los administradores deben tomar decisiones que a veces distan de ser perfectas debido al tiempo que existe entre que la decisin es tomada y la misma produce sus resultados. En agricultura muchas decisiones producen sus efectos luego de meses o aos de que la decisin inicial fue tomada. Los agricultores toman decisiones sobre que grano sembrar, densidad, nivel de fertilizacin y de otros insumos, tiempo antes de que comience la campaa. Los rendimientos efectivos y los precios obtenidos no son conocidos con certeza sino luego de meses o incluso aos en los cultivos perennes. Cuando el resultado es ms favorable que el esperado, el administrador se arrepentir de no haber implementado la decisin mas agresivamente o a mayor escala. Sin embargo, en ese caso la situacin financiera de la empresa ser ms cmoda y no ms ajustada. El riesgo real proviene de los resultados adversos producto de precios bajos o sequa. Un buen manejo del riesgo agropecuario debe estar concentrado en reducir la probabilidad de resultados desfavorables, o por lo menos, en morigerar sus efectos.
Tipos de riesgos en agricultura Existen distintas fuentes de riesgos en agricultura los cuales pueden resumirse dentro de tres grandes reas de administracin: produccin, comercializacin y finanzas. Riesgos tcnicos y de produccin La actividad industrial conoce con certeza que utilizando una serie de insumos siempre obtendr una cierta cantidad de producto final. Este no es el caso de la mayora de los procesos de produccin en agricultura. Tanto los cultivos como la ganadera dependen de procesos biolgicos que estn afectados por el tiempo, enfermedades, insectos, malezas, conservacin de forrajes y fertilidad de suelo. Estos factores no siempre pueden predecirse correctamente.
Riesgos de produccin en funcin del tiempo
Tiempo bueno
PRODUCTO
Tiempo normal
Tiempo malo
En la figura anterior observamos tres funciones de produccin segn el tiempo reinante en la durante la temporada. Los insumos, como la semilla y la fertilizacin, son aplicados antes de que el tiempo sea conocido, y sin importar el nivel de insumos aplicados el clima afectar la produccin final obtenida. Esto crea incertidumbre sobre la produccin a cada nivel de insumos y por lo tanto, sobre la cantidad de insumos a aplicar. Incluso en ocasiones no conocemos con exactitud la verdadera relacin tcnica existente en la funcin de produccin.
Otra fuente de riesgo de produccin es la nueva tecnologa. Siempre hay algo de riesgo involucrado cuando abandonamos un mtodo de produccin conocido y pasamos a una nueva tecnologa. Entre otras, debemos hacernos las siguientes preguntas antes de adoptar la nueva
Distribucin del riesgo
Total 57.000 Hectreas Cultivos Girasol Soja de 1a. Soja de 2a. Trigo Maz de 1a. Maz de 2a. Algodn sorgo granfero Man Poroto negro Poroto alubia Poroto colorado Ganadera 18000 8000 3000 10000 5000 600 2000 1800 1000 900 900 500 6000 0 5000 10000 Hectreas 15000 20000
tecnologa: Que esperamos de la nueva tecnologa? Ha sido lo suficientemente probada? Nos brindar una reduccin de costos o un aumento de rendimientos? Sin embargo, la no adoptar una tecnologa exitosa significara dejar de tener beneficios adicionales.
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Riesgos de precios o de comercializacin Otra de las fuentes de riesgos ms importantes de la agricultura es la variabilidad en los precios. Los precios de las commodities varan ao a ao as como da a da, estando stas oscilaciones lejos del control de un productor en particular. La oferta de un producto se ve afectada por las decisiones realizadas por una inmensa cantidad de productores y por cuestiones climticas. La demanda a su vez, es el resultado del ingreso de los consumidores, las polticas de comercio exterior de los distintos pases, el estado general de la economa y la oferta de productos competitivos. Algunos movimientos de precios recorren tendencias cclicas o estacionales que pueden ser previstas, pero an dichos movimientos exhiben una alta volatilidad. Las variaciones de los costos tambin son una fuente de riesgos. Si bien los precios de los insumos por lo general son menos variables que los precios de la produccin, adicionan ms incertidumbre. Riesgos financieros Incurrimos en riesgos financieros cuando pedimos dinero prestado para financiar las operaciones del negocio. Este riesgo es causado por la incierta evolucin futura de las tasas de inters, los deseos de nuestros prestamistas de continuar prestndonos a los niveles que nuestra empresa necesita o necesitar, y la habilidad del negocio de generar los flujos de fondos necesarios para repagar los intereses y el capital. Incluso un negocio bien planificado y con una rentabilidad aceptable puede llegar a la quiebra por malos manejos financieros. Los riesgos de produccin, comercializacin y financieros se encuentran fuertemente interrelacionados entre s. La posibilidad que tiene un negocio de pagar sus deudas depende de los niveles de produccin logrados y de los precios recibidos por esa produccin. A su vez, la posibilidad de llevar adelante el proceso productivo requiere de fondos que dependen de la habilidad para captarlos. Como vemos, los tres tipos de riesgos deben ser considerados juntos, particularmente al momento de la planificacin del negocio. Conclusin En la primer parte de esta nota expusimos en lneas generales el funcionamiento de un pool de siembra en nuestro pas, y posteriormente, ensayamos una clasificacin de los riesgos que afronta la actividad agropecuaria en particular. El lector habr notado que la mayor parte de las herramientas utilizadas en nuestro pool de ejemplo tienen por objeto el logro de una buena rentabilidad sobre el capital invertido a un mnimo riesgo. Es claro tambin que los mtodos utilizados no son ms que soluciones reales dadas a cada una de las tres categoras de riesgos descritas. As, la diversificacin de cultivos, la produccin en distintas zonas, la eleccin de una tecnologa de produccin determinada (siembra directa) son claros ejemplos de cmo este pool de siembra minimiza su riesgo de produccin.
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Invitamos al lector a clasificar el manejo dado a los riesgos de comercializacin y financieros. Queda claro que estos megaproductores saben muy bien como manejar el negocio agropecuario para que el cociente retorno/riesgo sea elevado. Este cociente es fundamental, dado que si bien en el largo plazo sea similar el promedio de retorno en un pool de estas caractersticas y el de un productor normal (que no presta demasiada atencin al manejo de todos los riesgos involucrados en su actividad), el riesgo que tiene el pool de que en una campaa tenga problemas que afecten su continuidad en la actividad es mucho ms bajo que en un productor normal. Existen dos formas de aumentar el mencionado cociente, aumentar el numerador intentando que no suba el denominador, o bien, manteniendo constante el numerador y haciendo descender el denominador. En busca de este objetivo es que debe ir el administrador eficiente. Si tenemos en cuenta que de los 26 millones de hectreas en produccin que existen en nuestro pas hay 400 mil hectreas en produccin por pools de siembra (1,5 %) resultara de sumo inters conocer cmo es el manejo al riesgo agropecuario dado al 98,5 % de la superficie restante. No tenemos dudas de que existen muchos productores que tienen un buen manejo de todos los aspectos de su negocio, pero tambin estamos convencidos de que muchos de ellos tienen que realizar importantes esfuerzos para estar acorde con los tiempos que corren, de modo que puedan asegurar la supervivencia y el crecimiento de sus empresas.
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Que debe hacer un empresario agropecuario

Funciones del administrador agropecuario

Proceso de toma de decisiones

Tipos de riesgos en agricultura

Riesgos tcnicos y de produccin

Riesgos de precios o de comercializacin

El proceso de toma de decisiones

se plantearon las siguientes preguntas :

2. Recolectar datos e informacin

Riesgos de produccin en funcin del tiempo

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