Tema 1. Teora moderna sobre la organizacin.

_ Aparicin del pensamiento administrativo Nombre y Ao Principal contribucin a la administracin Administracin cientfica Frederick W. Taylor Shop management (1903) Principles of scientific management (1911) Testimony before the special House Committee(1912) Henry L. Gantt (1901) Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su preocupacin principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la produccin y una mayor remuneracin para los trabajadores con la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin en el grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la administracin. Desarroll la grfica que lleva su nombre. Insisti en la necesidad de la capacitacin A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. Lillian, psicloga industrial, centr su atencin en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensin de las personalidades y necesidades de los trabajadores.

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

Teora moderna de la administracin operacional Se le conoce como el padre de la teora moderna de la administracin. Dividi las act. Industriales en 6 grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoci la necesidad de ensear la admn. Fomul 14 principios de la administracin, tales como la autoridad y la responsabilidad, la unidad de mando, cadena escalar y el espritu de equipo.

Henry Fayol Administration Industrielle et Gnrale (1916)

Ciencias de la conducta Hugo Munsterberger (1912) Walter Dill Scott (1911) Max Weber Vilfredo Pareto (libros 18961917) Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933) Aplicacin de psicologa a la industria y la administracin Aplicacin de psicologa a la publicidad, mercadotecnia y el personal Teora de la burocracia Conocido como padre del enfoque de los sist. Sociales de la organizacin y la administracin. Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric. Influencia de las actitudes sociales y las rel. De los grupos de trabajo sobre el desempeo.

Nombre y Ao Principal contribucin a la administracin Teora de sistemas

Chester Barnard The functions of the executive (1938)

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administracin.

Aparicin del pensamiento administrativo moderno y los recientes tericos de la administracin Entre los tericos mas importantes se pueden mencionar a: Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dalem Keith Davis, Mary Parker, Frederik Herzberg, G.C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward Peter F. Drucker (1974) W. Edwards Deming (despus de la 2da Guerra Mundial) Laurence Peter (1974) William Ouchi (1981) Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Escritor muy prolfico sobre muchos temas grales. De la administracin Introdujo el control de calidad en Japn Observ que con el tiempo las personas ascienden a un nivel de incompetencia Estudio prcticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense Identificaron caractersticas de compaas consideradas excelentes

Tema 2. Percepcin Interpersonal._ Percepcin. Es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. Esta formado por 3 elementos: Perceptor. Es el individuo que observa un blanco y trata de interpretarlo o darle un significado, esta interpretacin se hace de acuerdo a las actitudes, motivos, intereses, experiencias anteriores y las expectativas. El blanco. Las caractersticas del blanco que se esta observando pueden afectar lo que se percibe. El movimiento, el sonido, el tamao y otros atributos le dan forma al blanco observado. La situacin. Es el contexto en que vemos los objetos o hechos. Los elementos del entorno influyen en nuestras percepciones. Formas de Percepcin. Percepcin selectiva Efecto Halo Efecto de contraste Proyeccin 2

 Estereotipos Tema 3. Grupos._ Qu es un grupo? Tiene significados mltiples, la gente a veces la usa para referirse a un agregado conjunto de personas que aciertan a estar en el mismo lugar a la misma hora, aunque no interactan entre ellos al menos que suceda algo. Algunas veces se utiliza para referirse a una categora social (individuos clasificados en conjunto porque comparten cierta caracterstica, por ejemplo: ser zurdos, ricos o rubios). Un Grupo Social se distingue de estos grupos en 4 aspectos: Tienen identidad compartida. Creen tener algo en comn y ese algo hace la diferencia. Los miembros del grupo interactan regularmente. Tienen una estructura social. Establecen una estructura de roles y estatus para coordinar sus actividades; algunos se convierten en lderes, otros en segundo a bordo y los dems en seguidores. Los grupos sociales dependen de consensos. Los miembros deben estar hasta cierto punto de acuerdo en los valores, normas y objetivos. Tipos de Grupos. Grupo Primario. Asociacin pequea, afectuosa, fundamentada en continuas relaciones personales y cercanas. Los miembros del grupo primario se preocupan unos de otros como personas, comparten sus experiencias, sus opiniones y sus fantasas y juntos se sienten en su elemento. Ej. La familia Grupo Secundario. Es una asociacin fra e impersonal, cuyas relaciones entre sus miembros son limitadas e instrumentales. Se crean para lograr una meta especfica; son los medios para llegar a un fin, no un fin en s mismos (como los grupos primarios). Los individuos son evaluados por lo que pueden hacer por el grupo, no necesitan saber mucho unos de otros, ni siquiera simpatizar entre ellos. Grupos de referencia. Son aquellos grupos que tomamos como criterio para evaluarnos a nosotros mismos y para monitorear nuestra conducta. Pueden ser primarios o secundarios; no es necesario pertenecer a un grupo para usarlo como referencia. Los G. de referencia realizan dos funciones. Una es normativa: miramos al grupo para fijar y reforzar los estndares de conducta y creencia. La otra es comparativa: el grupo provee los estndares por los cuales podemos medirnos a nosotros mismos. Grupos de pertenencia y no pertenencia. El grupo de pertenencia en un grupo al cual la gente siente que desea pertenecer, ste impone lealtad y respeto. El grupo de no pertenencia es, en contraste, al cual uno se siente opuesto o en pugna con l. Grupos de pares. Grupo social primario e informal de personas que comparten el mismo estatus social, edades e importancia por los general igual, aunque pueden tener jerarqua de liderazgo. Aunque los grupos de pares se pueden dar 3

en cualquier edad, los pares de adolescentes son los de mayor influencia. La importancia del tamao del grupo: Dadas y Tradas El grupo social ms pequeo posible es una dada o grupo de dos personas. Es extremadamente frgil, si uno de los miembros se va, el grupo se acaba. Una trada es un grupo de tres personas, que se diferencia de la dada en dos aspectos. Primero, una trada puede sufrir la perdida de un miembro y ser todava un grupo. Segundo, la adicin de una tercera persona crea la posibilidad de coaliciones y exclusiones. Tema 4. LIDERAZGO_ Anlisis Tradicional: Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: El liderazgo carismtico. El liderazgo autoritario. El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: Autoritarios. Paternalistas. } Laissezfaire (dejar hacer;). Democrticos. Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de: Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el primer caso los 4

miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.

El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo. Enfoques modernos del liderazgo: Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas.

Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductales de liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo altoalto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales. Estructura Baja Estructura alta Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mostrando al mismo tiempo una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado. Consideracin alta Consideracin alta El lder aporta directrices sobre cmo deben realizarse las tareas, mientras que el lder se concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado

Estructura baja Consideracin baja El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y deseos del empleado.

Estructura alta Consideracin baja Se pone nfasis primariamente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos

La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas. En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias econmicas. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. 6

 Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollarn unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio ldermiembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones ldermiembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro: Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son: 7

 Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de autosacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo: Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo y rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. En una revisin reciente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissezfaire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissezfaire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores. 8

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico: Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada. En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones: El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria. Tema 5. Comunicacin_ Qu es la comunicacin? La comunicacin se define como el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor y la inferencia (percepcin) de su significado entre las personas involucradas. Un modelo de proceso de comunicacin de preceptores La comunicacin este plagada de defectos. Al reconocerlo, los investigadores han comenzado a considerar la comunicacin como una forma de procesamiento social de la informacin en la que los receptores interpretan los mensajes al procesar la informacin en forma cognitiva. Este punto de vista condujo al desarrollo de un modelo de comunicacin de percepciones que describe la comunicacin como un proceso en el que los receptores crean significados en sus propias mentes. Examinemos brevemente los elementos del modelo de 9

proceso de comunicacin de percepciones. Emisor El emisor es un individuo, un grupo o una organizacin que desea o intenta comunicarse con un receptor particular. Los receptores pueden ser individuos, grupos u organizaciones. Codificacin. La comunicacin comienza cuando un emisor codifica una idea o pensamiento. La codificacin traduce los pensamientos mentales a un cdigo o lenguaje que otros puedan entender. El mensaje. El producto de la codificacin es un mensaje. Hay dos puntos importantes, en primer lugar, los mensajes contienen ms de lo que parece. Pueden contener agendas ocultas y activar reacciones afectivas emocionales. El segundo punto a considerar es que el medio que se utiliza para transmitir el mensaje debe estar a tono con el carcter y con la importancia de este. Eleccin de un medio. Los directivos pueden comunicarse a travs de una variedad de medios. Se incluyen conversaciones cara a cara, llamadas telefnicas, correo electrnico, memorandos o cartas escritas, fotografas o dibujos, reuniones, tableros de avisos, mensajes informticos y diagramas y grficos. Decodificacin La decodificacin es la versin de la codificacin por parte del recepto. Consiste en traducir los aspectos verbales, orales o visuales de un mensaje a una forma que pueda ser interpretada. Creacin de un significado El receptor crea en su mente el significado de un mensaje. La interpretacin que el receptor realiza de un mensaje diferir con frecuencia del significado pretendido por el emisor. A su vez, los receptores actan de acuerdo con sus propias interpretaciones y no con las del comunicador. Feedback La respuesta del receptor al mensaje recibido representa el nudo del bucle de feedback. Al llegar a este punto del proceso de comunicacin, el receptor se convierte en emisor. Ruido El ruido representa cualquier cosa que interfiera con la transmisin de un mensaje. Afecta a todas las conexiones del proceso de comunicacin. Tema 6. Motivacin_ QU ES LA MOTIVACIN? "Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

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Otras definiciones de Motivacin: La palabra motivacin se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover. Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades". Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta". Frederick herzberg dice: "La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo". Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto". Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual". EL PROCESO DE MOTIVACIN Se conocen bsicamente dos clases de motivacin y tres tipos de motivos:

MOTIVACIN INTRNSECA MOTIVACIN EXTRNSECA Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

MODELOS DE MOTIVACIN Modelo de Expectativas Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus idas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo Modelo de Porter y Lawler Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa. Modelo integrador de Motivacin Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. Tema 7. Cambio organizacional_

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Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart, 1992) . De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993). Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio de la cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997). Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido 12

no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos comunes . Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Proceso de Cambio Proceso de cambio y su relacin con el xito de las organizaciones. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano. Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. 13

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales. En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin. Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos. "Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas competitivas del entorno. En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin. En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997). Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay que realizarlo". En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas. El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996). Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997). En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la 14

aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995). La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio. Globalizacin dentro de los procesos de cambio La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de integracin en la Amricas, adems del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe, cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Amricas para el ao 2005. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano . Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos debern tener las mismas oportunidades y los 15

mismos riesgos. Tema 8. Planeacin Estratgica_ Introduccin Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Evolucin de la planificacin estratgica. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso

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Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Lo que no es la planeacin estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano 17

plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin y revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio 18

entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica: Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los 19

departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Estrategia Concepto de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Usos y finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La estrategia sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las 20

amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un concepto determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. 21

Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. El xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Doctrinas o Filosofas de una Empresa En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.

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La meta de utilidad puede tomar varias formas: Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa. La meta es optimizar las utilidades. Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones. Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin. Misiones Bsicas Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente pierda su tiempo trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin. Tema 9. Cultura Organizacional__ Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin Conceptualizacin de la Cultura Organizacional Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. 23

Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En la misma lnea del autor Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen". Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. 24

Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados. Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son: Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema 25

filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional. Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin. El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional. El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada. El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin. Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro. Tema 10.Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costo, utilidad, servicio, y rapidez. Reingeniera sirve para los que se encuentran en graves problemas, los que detectan que se avecinan problemas y para los que aspiran a ms y tienen gran energa. Una forma de entender lo que es reingenieria es a travs de 3 conceptos, ms conocidos como las 3R, que significan: Rediseo, Radical, Rapidez. REDISEO: Es cambiar todo lo antiguo. Es redisear los procesos hacer un cambio de raz. Mtodo por el cual una organizacin puede lograr un cambio radical. RADICAL: Significa llegar a la raz de las cosas, abandonando lo viejo e inventando nuevas maneras de realizar el trabajo. RAPIDEZ: El mundo es cambiante por lo tanto si este cambio radical no se hace rpido, se va derecho al fracaso o no alcanza el mercado. La reingeniera es volver a empezar o inventar de nuevo una mejor manera de hacer el trabajo, abandonar 26

procedimientos establecidos, observar otra vez lo que se requiere para crear el producto o el servicio que presta o hace la empresa y entregarle al cliente lo mejor, ver el actual estado de la empresa por medio de la tecnologa. Esto produce unos resultados francamente impresionantes. Hay que darse cuenta de la necesidad del cambio y el valor necesario para realizarlo Es necesario ajustar rpidamente a las cambiantes condiciones del mercado, gil para poder superar el precio de cualquier competidor, mantener los productos y tecnologas frescas que rindan al mximo de calidad al servicio del cliente. La reingeniera ocupa tecnologas avanzadas para poder aumentar la productividad y reducir los costos de los bienes. La divisin del trabajo o gente especializada aumenta la productividad por 3 razones: Aumenta la destreza Ahorro de tiempo Invento de un gran nmero de mquinas que facilitan y acortan el trabajo y le permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos. Hay que tomar en cuenta para un buen funcionamiento las 3 fuerzas llamadas: las 3 CES, que son: Cliente: Son las que le dicen a los proveedores que es lo que quieren y cuanto pagaran. Competencia: Hay muchas clases de competencia. En el precio, seleccin, etc. y en todo el mundo. El competidor puede ser innovador (con un producto nuevo), ms grandes, con mayor tecnologas y con mejores recursos humanos. Cambio Constante: El paso del cambio se ha acelerado. Existe mucha competencia que puede introducir un nuevo producto. Por ello es necesario moverse rpidamente y aprender a detectar los cambios para no fracasar. Para aplicar reingeniera se necesita cooperacin y coordinacin de todos de los departamentos. Hay que dividir el trabajo en tareas ms simples y asignar cada uno de estos a un especialista. La reingeniera elimina el desperdicio y el trabajo improductivo, lo cual hace que la gente dedique todo su tiempo hacer el trabajo real, lo que implica ms responsabilidades y una gran fuerza laboral porque quedan pocos trabajos sencillos, de rutina, no calificados. La reingeniera conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organizacin, en su configuracin estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes y no para sus jefes. Los gerentes dedican ahora ms tiempo a ayudar a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Dando asesora para ayudar a resolver problemas. En la reingeniera, las organizaciones acercan a los ejecutivos hacia los clientes y a los trabajadores, ya que dependen mucho de sus actitudes y esfuerzos, ms que los propios ejecutivos orientados a tareas. Por esta razn los lderes deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. En la reingeniera existen 7 pasos importantes para poder pronosticar y administrar:

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 Habilidad para orientar el proceso de reingeniera, de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad visualizar y simular los cambios simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Habilidad para asociar entre s todos los departamentos administrativos de la compaa. Reingeniera, no es lo mismo que automatizacin, la que slo nos da formas ms eficientes de hacer lo que se debe hacer. No es una nueva organizacin de mandos, sino una reorganizacin. El objetivo de la reingeniera son los procesos tecnolgicos, no las organizaciones, ya que la empresa disee los procesos, no los departamentos. Los procesos son actividades naturales de la empresa, en cambio las estructuras de las organizaciones tapan esto y no priorisa. A los procesos para no confundirlos se les ponen nombres. As como las empresas tienen diagramas estructurales, deberan tener diagramas de procesos. Para hacer frente a las demandas contemporneas, los procesos deben ser sencillos, la necesidad de sencillez produce consecuencias enormes, en cuanto a la manera de disear los procesos y darles formas a las organizaciones . La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados, es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran diferentes, se comprimen en una sola. Tambin hoy el trabajador puede tomar decisiones, en algunos puntos del proceso y no tiene que acudir al superior jerrquico. Entre los beneficios que se cuentan en comprimir el trabajo es: menos demora, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. Una vez que los procesos se identifican hay que ver cuales de ellos necesitan de la reingeniera. Ninguna empresa puede redisear todos sus procesos, principalmente se utilizan tres criterios para escoger. Difusin: Qu procesos se estn en mayores dificultades? Importancia: Cul es el que ejerce mayor impacto en los clientes de la empresa? Factibilidad: Cuales de estos procesos en este momento son ms susceptibles de una reingeniera? Para las compaas es muy importante quin va a realizar la reingeniera, ya que no pueden redisearse solas. Las personas que estn a cargo son: Lder :Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el total esfuerzo de reingeniera. Dueo : Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Equipo de Reingeniera: Un grupo de individuo dedicados a redisear un proceso especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. Comit Directivo: Un cuerpo formulador de polticas compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su proceso. Zar de la reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa. 28

En un mundo ideal la relacin entre todos estos sera as; el lder nombra al dueo del proceso quien rene al equipo de reingeniera para disear el proceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del comit directivo. En las empresas que utilizan la reingeniera no siempre logran el xito, ya que a veces no realizan ningn tipo de cambio que sea significativo para la superacin de la empresa, provocando as el rechazo de los propios empleados a realizar un micro programa de superacin, ya que no logran resultados favorables. Este programa no es de alto riesgo, ya que slo necesita la habilidad, destreza, el conocimiento; para as lograr que ste sea un trabajo bien hecho, sin cometer los mismos errores y tomando en cuenta todas las reglas que el programa de reingenera tiene. Esto es lo que una empresa puede realizar, ya que lo principal para poder llegar al xito es redisear y no tratar de arreglar lo que ya tenemos hecho. Entonces el programa de reingeniera de una empresa no debe hacer pequeos cambios, sino que debe cambiar desde lo ms bsico, hasta lo ms profundo e importante que tienen los diferentes departamentos de una empresa. Como por ejemplo: los sistemas administrativos, las estructuras organizacionales, etc. Aunque se trabaje internamente en algo, no siempre trae buenos resultados, si no estn completamente concentrados en lo que estn realizando y se dan cuenta de que no definieron adecuadamente los problemas, por esta razn la empresa debe adoptar una perspectiva de trabajo en el negocio. Una de las partes importantes para poder llegar a alcanzar el xito es hacer trabajar y ensear aquellas que no saben; hasta los trabajadores que antes no tenan ninguna responsabilidad con la empresa, ahora deben tomar decisiones importantes y adoptar nuevas actitudes frente a su trabajo. Cuando una empresa redisea, cambia todo; desde mtodos de calificar oficios, polticas de remuneraciones, carreras profesionales en la compaa, programas de contratacin y capacitacin para el personal, polticas de administracin, para poder sustentar los nuevos diseos de proceso, en pocas palabras redisear es rehacer una compaa. Para poder lograr un rediseo en los procesos es importante cambiar la actitud de los trabajadores mediante la motivacin de los empresarios hacia ellos, preocupndose no slo de que el trabajo lo hagan bien, sino que tambin de la mente de stos, de sus actitudes y comportamientos. As los altos administradores tienen que recompensar las buenas actitudes y lo ms importante es que deben demostrar su dedicacin frente a los trabajadores. Para finalizar no se deben abandonar los esfuerzos antes de tiempo, sino hasta llegar al final de la reingeniera.

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