Cmo preparar declaraciones financieras Conceptos bsicos

test spanish La declaracin de ingresos (Tambin denominada Declaracin de "Ganancias y prdidas") La declaracin de ingresos muestra los resultados financieros de las operaciones correspondientes a un perodo de tiempo. Piense en ella como si fuese un "diario" de lo que sucedi, digamos, en un perodo de 12 meses (por ejemplo, "Para el ejercicio anual finalizado en 2005). A partir de la declaracin de ingresos, uno puede determinar el nivel de ganancias y prdidas, ya que los montos recibidos por la venta de mercaderas y servicios y otros tems de ingresos se comparan con todos los costos y gastos incurridos en la entrega de estas mercaderas y servicios. Los elementos principales de una declaracin de ingresos son:

Ventas netas representa la fuente principal de dinero recibido por la empresa de parte de sus clientes por las mercaderas vendidas o los servicios proporcionados. El tem de ventas netas cubre el monto recibido luego de tomar en consideracin las mercaderas devueltas y las deducciones por reducciones de precios. Costo de ventas y gastos operativos todos los costos incurridos en la fbrica (incluyendo la depreciacin) para poder convertir las materias primas en productos elaborados. Ganancia operativa - ventas netas menos el total de costos operativos Ingresos por intereses - fuente adicional de ingresos a partir de las inversiones Gastos por intereses - inters que se le paga a los acreedores Provisin impuesto a las ganancias - monto adeudado a la BIR

El balance general El balance general presenta la posicin financiera de una empresa a una fecha especfica, de forma similar a una "instantnea" (por ej. a diciembre de 2005). Es un informe de los recursos financieros (activos) disponibles para que la empresa pueda llevar a cabo sus actividades econmicas, as como de los reclamos (obligaciones) contra sus recursos. La diferencia entre activos y obligaciones constituye el patrimonio del propietario. Esto sigue la ecuacin fundamental de la contabilidad: Activos = pasivos + patrimonio neto. Los elementos principales del balance general son:

Activos - recursos econmicos de una empresa, tales como edificios, equipos, tierras, vehculos motorizados, montos adeudados por clientes (cuentas por cobrar), patentes y depsitos bancarios.

Pasivos - obligaciones econmicas de pagar ciertos montos definidos o razonables en un momento en el futuro. Constituyen reclamos realizados por los acreedores contra la empresa. Patrimonio neto - inters residual de los propietarios en la empresa. Los elementos especficos del balance general son: Activos corrientes incluyen el dinero en efectivo y aquellos activos que en el curso normal de las actividades de la empresa se convertirn en dinero en efectivo, generalmente dentro de un perodo de un ao de la fecha de confeccin del balance general. Estos consisten en dinero en efectivo, ttulos comercializables (o inversiones temporales), cuentas por cobrar, inventarios y gastos prepagos (pagos realizados por anticipado, tales como el seguro, del cual la empresa no ha recibido an beneficios). Por lo tanto, los activos corrientes son en su mayora activos de trabajo, en el sentido de que constantemente se los convierte en dinero en efectivo. Activos fijos - tambin conocidos como propiedades, plantas y equipos, representan a aquellos activos que no van a venderse, y que se utilizan una y otra vez para poder fabricar el producto, exhibirlo, almacenarlo y transportarlo. Los activos fijos generalmente incluyen la tierra, los edificios, la maquinaria y los equipos de oficina. Depreciacin - definida para fines contables como la reduccin en el valor til de un activo fijo debido al uso y desgaste, como consecuencia de su utilizacin y del paso del tiempo. Los activos fijos tambin podran sufrir una reduccin en el valor til a partir de la obsolescencia, debido a la presentacin de nuevos inventos y tecnologas ms avanzadas. El costo incurrido en la adquisicin de la propiedad, la planta y los equipos debe distribuirse a lo largo de la vida til esperada. El mtodo usual utilizado es la depreciacin en lnea recta. La tierra no est sujeta a la depreciacin. Pasivos corrientes - incluyen generalmente todas las deudas que vencen durante el prximo ao. Los pagos realizados sobre las deudas corrientes generalmente provienen de los activos corrientes de una empresa. Cuentas por pagar - representa los montos de dinero que la empresa adeuda a sus acreedores comerciales regulares, a quienes les ha comprado mercaderas o servicios. Documentos por pagar - dinero adeudado a un banco o a otra institucin de crdito (en los casos en que el prestarario ha otorgado un pagar). Gastos acumulados por pagar - podran incluir los salarios y sueldos a pagar a los empleados, los intereses sobre fondos tomados en prstamo a travs de bancos, las primas de seguro e tems similares. Siempre que los montos adeudados no estn pagos al momento de la confeccin del balance general, se los agrupa como un total bajo la denominacin gastos acumulados por pagar. Impuestos sobre la renta por pagar - montos adeudados y pendientes ante la BIR Pasivos a largo plazo - deudas pendientes luego de un ao de la fecha de confeccin del informe financiero

Sera muy beneficioso preparar la declaracin de ingresos y el balance general en forma regular para orientar al empresario en relacin a decisiones crticas que deben tomarse con respecto a la empresa. Existe un nmero de soluciones tecnolgicas disponibles para asistir al empresario en la generacin de estos informes financieros.

Trminos sobre crditos de un vistazo

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network La maximizacin del valor de los informes crediticios requiere una buena comprensin de la informacin que contienen. Ya sea que tenga el objetivo de verificar la situacin crediticia de terceros, o de asegurarse de que la informacin crediticia propia sea acertada, utilice esta gua para afianzar sus conocimientos sobre el tema. Perfil de la empresa Registro crediticio Detalles de la empresa, como el nombre, el domicilio, la antigedad, la estructura comercial, las oficinas y el sector. Un registro continuo y dinmico de los antecedentes crediticios de la empresa, basado en la informacin suministrada por los acreedores a una entidad de informacin crediticia.

Evaluacin del riesgo de pago moroso por parte de una empresa, Calificacin de crdito sobre la base de un nmero de factores, entre los que se incluyen el cumplimiento con los pagos en el pasado y los registros legales. Una empresa independiente que rene informacin relativa a las Entidad de transacciones crediticias de las empresas y los consumidores, para informacin crediticia luego suministrarla a prestamistas y a otros otorgantes de crdito. Tambin conocida como una central de riesgo. Puntaje de crdito Un nmero generado por computadora que determina el valor de su empresa en trminos crediticios. Puede basarse en los ingresos, los antecedentes crediticios, los antecedentes de cumplimiento con los pagos, las deudas pendientes, y otros factores. Un nmero utilizado para identificar a una empresa en la base de datos de Dun & Bradstreet. D-U-N-S significa Data Universal Numbering System (sistema de numeracin universal de datos). Resumen de registros legales, quiebras, fallos, derechos de retencin y acciones legales.

Cdigo D-U-N-S Registros legales

Cumplimiento con los Consideracin del patrn histrico de pago de una empresa a los pagos acreedores actuales. Ingresos Crdito con garanta Crdito sin garanta Cifras de ventas anuales. Una lnea de crdito respaldada por una garanta, como pueden ser las reservas de efectivo, el inventario u otros activos. Una lnea de crdito que no posee el respaldo de una garanta especfica.

10 maneras de aumentar su flujo de caja

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Todo propietario de una pequea empresa sabe que para mantener un flujo de caja equilibrado hace falta estar involucrado en casi todos los aspectos del negocio, desde supervisar las cuentas por cobrar y prorrogar lneas de crdito hasta administrar el inventario. La esencia de una administracin exitosa del flujo de caja es controlar el flujo de dinero hacia la empresa y desde la empresa. El aumento del flujo de caja reduce el monto de capital fijo que se requiere para mantener el equilibrio de la empresa. Un flujo de caja mayor y constante tambin genera un patrn comercial predecible, lo que facilita la planificacin y fijacin del presupuesto necesario para el crecimiento futuro. A continuacin le damos 10 recomendaciones para aumentar su flujo de caja:

Organice su programa de facturacin Aplace sus cuentas por pagar hasta la fecha mxima permitida Aproveche los incentivos que se ofrecen para los pagos adelantados Equilibre su base de clientes Revise su estructura de fijacin de precios No opere con un nico proveedor Establezca una cooperativa de compras Renegocie sus plizas de seguro y sus proveedores Reduzca su inventario Considere arrendar en lugar de comprar

Organice su programa de facturacin Cuanto ms rpida sea la rotacin de sus cuentas por cobrar, mayor ser el capital que podr invertir en el crecimiento de su empresa. Para poder facturar antes y con mayor frecuencia, prepare un programa de facturacin con un software de contabilidad, como por ejemplo Quickbooks Pro de Intuit o Peachtree Complete Plus Time & Billing de Peachtree Software. Estos dos programas pueden clasificar de forma automtica las cuentas por cobrar segn su antigedad, en las categoras de menos de 30 das de antigedad, de entre 30 y 59 das, de entre 60 y 90 das, etc. Este tipo de sistema automtico de seguimiento le permite emprender acciones inmediatas ante el vencimiento de las cuentas.

[Volver al Inicio] Aplace sus cuentas por pagar hasta la fecha mxima permitida Haga uso del plazo mximo que le conceden sus proveedores para pagar sus facturas (con frecuencia, 60 o 90 das). Piense que estos plazos equivalen a una lnea de crdito sin intereses que le otorga su proveedor. De esta manera, contar con suficiente tiempo para obtener el dinero de sus cuentas por cobrar sin necesidad de incurrir en el gasto que involucran las lneas de crdito de corto plazo. [Volver al inicio] Aproveche los incentivos que se ofrecen para los pagos adelantados Si sus proveedores le ofrecen un descuento por pago adelantado (generalmente, por el pago dentro de las dos semanas despus de recibir la factura), no deje pasar esa oportunidad. Pinselo de esta forma: un 2% sobre una factura a 30 das equivale a una ganancia de un 24% anual, si se invirtiera esa cantidad. Si sus proveedores no le ofrecen ningn tipo de incentivo, solictelo usted. Es posible que estn dispuestos a otorgarle un descuento a cambio de un pago ms rpido de sus facturas. [Inicio] Equilibre su base de clientes Muchas empresas profesionales y de servicios, como es el caso de agencias de publicidad o relaciones pblicas, contadores, estudios jurdicos, firmas de corretaje de propiedades, etc. operan con algunos clientes sobre la base de proyectos. Busque la forma de transformar su relacin con estos clientes en una relacin basada en la iguala de honorarios, es decir, que le paguen una cantidad determinada mensual por un nmero especfico de servicios. Puede ofrecerles algn tipo de incentivo, como servicios de valor agregado o un descuento, para que acepten operar sobre esta base. Con este sistema podra bajar su margen de utilidades; no obstante, podr predecir su flujo de caja en forma ms exacta. [Inicio] Revise su estructura de fijacin de precios Ha logrado equiparar sus precios con sus costos crecientes? Cundo reajust sus precios por ltima vez? Muchas empresas pequeas se rehsan a aumentar sus precios por temor a perder clientes. Sin embargo, los clientes de hecho esperan que sus proveedores introduzcan pequeas alzas peridicas en los precios. Asimismo, asegrese de verificar los precios de la competencia con cierta regularidad. Si sus rivales cobran precios ms altos, usted debe hacer lo mismo. [Inicio]

No opere con un nico proveedor Puede ahorrar dinero si opera con varios proveedores. Evale cuidadosamente en qu casos debe pagar por el servicio agregado y cundo puede ahorrar dinero al pagar el precio de productos bsicos. Por ejemplo, puede adquirirle el hardware de las computadoras a un comerciante con valor agregado que le ayudar a seleccionar el sistema adecuado para satisfacer sus necesidades comerciales. Sin embargo, puede adquirir otros artculos, como por ejemplo cartuchos para impresora, cables o software comercial, mediante compras por catlogo o de otro vendedor. Para estar seguro de que paga precios competitivos, puede comparar precios de equipos de oficina tradicionales (computadoras, suministros para impresoras o mquinas franqueadoras) en el sitio Web BuyerZone de Beacon Research Group. [Inicio] Establezca una cooperativa de compras Ahorre en insumos al agruparse con otros colegas de su rubro para comprar artculos, como disquetes y papel de impresora, al por mayor y luego distribuya la cuenta en forma proporcional a la cantidad comprada por cada uno. [Inicio] Renegocie sus plizas de seguro y sus proveedores Goza de las mejores condiciones con los seguros, el servicio telefnico y otros gastos regulares de su empresa? Una vez al ao, revise cada una de sus plizas de seguros y solicite tres cotizaciones para cada una, para asegurarse que est obteniendo el mejor producto por su dinero. Supervise de cerca los servicios cuyo precio es importante, como el servicio telefnico de larga distancia y el servicio de acceso a Internet. Revise estas cuentas en forma peridica, y compare para asegurarse de pagar la mejor tarifa disponible en el mercado. [Inicio] Reduzca su inventario Mantener un inventario excesivamente grande puede implicar un enorme capital ocioso. Ajuste peridicamente la rotacin del inventario para asegurarse de cumplir con las normas del sector. Puede hacerlo al calcular su ndice de rotacin de inventario (costo de los bienes dividido por el valor promedio del inventario). Evite comprar ms de lo necesario cuando los proveedores lo seduzcan con grandes descuentos, ya que esto podra inmovilizar su capital. Verifique peridicamente el inventario para buscar los productos vencidos o antiguos y posponga los prximos pedidos para deshacerse de tales existencias, o vndalas al costo para recuperar liquidez. [Inicio]

Considere arrendar en lugar de comprar El arrendamiento por lo general tiene un costo ms alto que la compra, sin embargo, estos costos mayores con frecuencia se ven justificados por beneficios en el flujo de caja. Al arrendar equipos de computacin, automviles u otras herramientas necesarias para la expansin de su empresa, podr evitar la inmovilizacin de su capital o la obtencin de lneas de crdito que puede destinar con ms provecho a las actividades diarias de la empresa. Por otra parte, los pagos por concepto de arrendamiento se consideran un gasto comercial, de manera que los beneficios tributarios se mantienen aunque no se realicen compras. [Inicio]

Adopte estrategias de emergencia.

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Todas las empresas suelen verse afectadas por lo inesperado, ya sea una crisis econmica o sencillamente una seguidilla de mala suerte. Por lo general, no es posible predecir las situaciones desfavorables para la mayora de las empresas. Pero si llegara a ser su caso, como sucede ante cualquier situacin desfavorable, est preparado para implementar una estrategia. Con la actitud adecuada y cierta flexibilidad en la planificacin, puede evitar que una crisis temporaria se convierta en un motivo para que su negocio caiga en picada. Las crisis econmicas. En tiempos favorables, todas las empresas funcionan bien. Pero qu sucede cuando surge una crisis que afecta a su empresa? Aqu le brindamos algunas sugerencias para enfrentar los tiempos difciles. Problemas al iniciar una empresa. El inicio puede ser el mayor desafo financiero para una nueva empresa. A continuacin le brindamos algunos consejos: pocas de crecimiento repentino. Aunque parezca extrao, un crecimiento repentino, lejos de facilitar, frecuentemente dificulta el xito de una empresa. Cmo pagar sus cuentas. Qu puede hacer si debe cuatro cuentas pero slo puede pagar tres? A continuacin le brindamos algunas sugerencias para mantenerse a flote y poder mantener contentos a la mayora de sus acreedores.

Aspectos bsicos relativos a la contabilidad y al mantenimiento de registros

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Una contabilidad adecuada es vital para la operacin y ampliacin de una empresa. Sin ella, corre el riesgo de enfrentar problemas de flujo de caja, malgastar su dinero y desperdiciar oportunidades de ampliacin. Al crear o actualizar su rutina contable, recuerde que el propsito de la contabilidad es ayudarle a administrar su negocio y permitir que las autoridades tributarias evalen sus operaciones. En la medida que logre estos dos objetivos, esto puede y debe ser un proceso sencillo. Las pautas generales detalladas en este captulo le indican los aspectos que debe cuidar y le proporcionan ideas para mantener orden en sus libros. Sin embargo, antes de tomar decisiones respecto de su contabilidad, infrmese con su contador o experto en tributacin, ya que las necesidades contables varan ostensiblemente segn el negocio. Muchos propietarios de pequeas empresas optan por usar programas de computadora para llevar un registro de los diversos aspectos de su negocio. En este documento tambin encontrar recursos de ayuda respecto a la automatizacin mediante computadoras. La clave para aprovechar al mximo un software contable es determinar si ahorra tiempo para concentrarse en la administracin de su empresa. En muchos casos ser as, pero tenga cuidado de no caer en el error de perder su tiempo configurando una contabilidad automtica que podra ser ms eficiente si se hace con lpiz y papel. Los formularios contables impresos que aqu se mencionan pueden adquirirse en la mayora de las libreras. Por otra parte, en algunos casos es aconsejable derivarle algunas funciones contables a su contador. Si bien es esencial mantenerse al tanto mediante la revisin peridica de los libros, un contador o tenedor de libros puede aliviarle esta tarea y permitirle as dedicar sus esfuerzos a la ampliacin de su empresa. Incluso es recomendable referirle a un contador las tareas contables que slo involucran un par de horas semanales, si es que as puede usar mejor su tiempo. Haga clic en los siguientes temas para informarse sobre los registros que toda pequea empresa debe llevar:

Ingresos y gastos Gastos de caja Registros de inventario Cuentas por cobrar Cuentas por pagar

Ingresos y gastos

Su empresa usar un Libro diario de ingresos y gastos o un Libro mayor para llevar un registro de cunto dinero sale, adnde va, y cunto dinero entra. La mayor parte de las pequeas empresas utiliza un Libro diario de ingresos y gastos, es decir, una contabilidad por partida simple, donde se registran slo los ingresos y los gastos. Por partida doble involucra un Libro mayor y requiere que todas las actividades se registren como dbitos y crditos en los libros. En el pasado se pensaba que todas las empresas deban utilizar este mtodo ms complejo de partida doble; sin embargo, hoy son muchas las pequeas empresas que recurren al sistema de partida nica. La contabilidad de partida simple se puede llevar en forma manual o por computadora. Entre los programas que se utilizan por partida simple se encuentran Quicken de Intuit y Microsoft Money, entre muchos otros. El Libro mayor se utiliza para registrar dos veces cada transaccin, segn la idea de que cada una se divide en dos partes que afectan su empresa. Por ejemplo, si vende un artculo, sus libros deberan reflejar una disminucin en el inventario (crdito) y una entrada por concepto de pago (dbito). Si utiliza la contabilidad por partida doble, puede recurrir a un programa de computadora o a un contador para que mantenga actualizado su Libro mayor. Si permite que otra persona lleve sus libros, debe revisarlos en forma peridica. Los programas que efectan por partida doble incluyen: M.Y.O.B de Teleware, Peachtree Accounting de Peachtree Software y Quickbooks de Intuit. Su contador puede asesorarlo sobre el tipo de mantenimiento de registros que debera adoptar. Asimismo, consulte a su experto tributario acerca de si debera implementar un sistema contable en valores de caja o en valores devengados. [Inicio] Gastos de caja Debe contabilizar el efectivo que se gasta en su empresa si desea llevar un registro de todos los gastos de la empresa en un ao determinado. Existen al menos dos formas de hacerlo: girar usted mismo los cheques reembolsables o mantener un registro de la caja chica. Si opta por reembolsarse el dinero con un cheque, basta con llevar un registro de todos los recibos de caja y sumarlos en forma semanal, quincenal o mensual, dependiendo de su volumen de gastos. Mantenga un registro por cada categora de gasto para fines tributarios y gire un cheque a su nombre por el total. Anote que se trata de efectivo reembolsable en su registro de cheques para diferenciarlo de su ingreso sujeto a impuestos. Por otra parte, puede llevar un registro de caja chica al girar un cheque para la caja chica y anotar cada gasto pagado con ese dinero. [Inicio] Registros de inventario

Controlar sus registros de inventario le permitir evitar robos, mantener las existencias al mnimo y llevar un registro de las tendencias de compra, entre otras cosas. Si vende una gran cantidad de artculos pequeos, como artculos de librera, es aconsejable que utilice un sistema de computadoras para llevar un registro de inventario, o que conecte su sistema de computadoras al departamento de ventas mediante un sistema de inventario de punto de venta (PDV). Si vende artculos de mayor tamao, puede hacerlo usted mismo en papel. La informacin fundamental que debe registrar es: fecha de compra, nmero de inventario del artculo comprado, precio de compra, fecha de venta y precio de venta. [Inicio] Cuentas por cobrar Si sus productos o servicios se pagan contra entrega, no necesitar un sistema de registro de cuentas por cobrar. Sin embargo, si presta servicios o vende productos que sus clientes pagan en una fecha posterior, sus registros de cuentas por cobrar muestran el dinero que se le adeuda. Puede supervisar las cuentas por cobrar manteniendo una copia de todas las facturas enviadas o llevando un registro de las cuentas por cobrar. Cualquiera sea el mtodo utilizado, la informacin que debe registrar incluye: fecha de la factura, nmero de la factura, monto de la factura, plazos, fecha de pago, monto pagado y nombre de la entidad a la que se emiti la factura. Muchos programas de software pueden ayudarle a generar facturas y a llevar un registro del tiempo y los gastos relacionados con cada cliente. Estos programas pueden ahorrarle muchas horas al propietario de una empresa y pueden crear facturas que transmitan una imagen profesional. Sin embargo, segn algunos expertos en tributacin, vale la pena llevar las cuentas por cobrar con un sistema de computadoras si esto le permite cobrar su dinero ms rpidamente o le permite llevar un mejor registro del origen de su dinero. De no ser as, el sistema de lpiz y papel es muy eficaz. Los programas de software que generan facturas y registran las horas incluyen: QuickInvoice de Intuit Software; Timeslips y WinInvoice de Good Software y PerForm Pro Plus de Delrina. [Inicio] Cuentas por pagar Las cuentas por pagar son deudas que tiene su empresa por concepto de bienes y servicios. Llevar un registro de lo que debe y cundo son los vencimientos le permitir gozar de una buena situacin crediticia y retener su dinero el mayor tiempo posible. Los empresarios que tienen pocas cuentas por pagar utilizan archivadores debidamente rotulados y con fecha para llevar sus registros. Otras empresas pequeas pagan sus cuentas dos veces por mes y mantienen las facturas en una carpeta rotulada "Por pagar". Las empresas ms grandes usan registros de cuentas por pagar organizadas por acreedor.

Independientemente del sistema que usted adopte, deber registrar la siguiente informacin sobre sus cuentas por pagar: fecha de la factura, nmero de factura, monto de la factura, plazos, fecha de pago, importe pagado, saldo (si corresponde) y nombre y direccin de los clientes.

Clasificacin de prioridades del flujo de caja

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Es lunes por la maana y no tiene suficiente efectivo para los sueldos y salarios del viernes. Qu opciones le quedan? La escasez de flujo de caja afecta a todas las empresas. Idealmente, se puede enfrentar este tipo de crisis mediante el acceso a una lnea de crdito o a un prstamo continuo ya establecidos con su banco, o mediante el uso de las reservas de efectivo destinadas a ocasiones de este tipo. Pero qu puede hacer si no lo planific de antemano? A continuacin se presentan algunas opciones para la clasificacin de prioridades que lo pueden ayudar a enfrentar una situacin de emergencia:

Agentes Fjese en las cuentas por cobrar pendientes de pago Solicite un prstamo a un proveedor Recurra al arrendamiento de sus activos Tarjetas de crdito Maneje las cuentas

Agentes Los agentes comprarn rpidamente las cuentas por cobrar de la empresa en efectivo; por lo general en 24 horas. Se paga un precio elevado, a menudo llega al 15% del valor de las cuentas por cobrar, pero se puede obtener efectivo de un da para el otro. Y una vez que los agentes compran las cuentas por cobrar, por lo general se hacen cargo de todos los aspectos administrativos y contables relacionados. Debido a que las ventas a los agentes por lo general son de naturaleza confidencial, nadie tiene por qu enterarse de sus problemas de flujo de caja. Para encontrar un agente, busque en la seccin de las Pginas Amarillas bajo "empresas de financiacin comercial". [Inicio] Fjese en las cuentas por cobrar pendientes de pago Primero recurra a los clientes confiables de larga data, que siempre han cumplido con el pago. Conslteles a algunos de sus mejores clientes si estaran dispuestos a pagar todas sus facturas, o algunas de ellas, en forma anticipada. Sea positivo y sincero: dgales que est algo necesitado de efectivo y que agradecera que le pagaran en ese momento. Considere

ofrecerle al cliente un descuento en concepto de pago anticipado, que podra ser del 1% o 2% del total de la factura. A los clientes con deudas muy antiguas, ofrzcales perdonarles el 15% o incluso el 25% de su saldo pendiente si saldan su deuda en el plazo de una semana. No se trata de una solucin econmica, pero no resulta ms costosa que otras opciones. Y podra generar una suma de dinero que no se obtendra de otro modo. [Inicio] Solictele un prstamo a un proveedor Es su empresa la cuenta principal de alguno de sus proveedores? En ese caso, considere solicitarle un prstamo al proveedor. Primero acuda a los proveedores habituales, de larga data (que no sean parte de la competencia), y recalque que se trata de una situacin pasajera. Debido a que su empresa es un cliente estable para sus productos y servicios, los proveedores tienen un incentivo para ayudarlo. Muestre su agradecimiento pagndoles sin demora una vez finalizada la crisis. [Inicio] Recurra al arrendamiento de sus activos Aunque los muebles, las computadoras, los sistemas telefnicos y los dems equipos de la oficina poseen un valor en efectivo, no puede venderlos y seguir funcionando como empresa. Sin embargo, lo que puede hacer es encontrar una empresa de arrendamiento que est dispuesta a comprarlos y luego arrendrselos. El dinero que obtendr estar basado en el valor que posean sus activos, y es de esperar que la empresa de arrendamiento cobre una prima elevada. Utilice esta opcin con precaucin. Debido a que los equipos sern propiedad de la empresa de arrendamiento y no de su empresa, la empresa de arrendamiento no dudar en apropiarse de ellos en caso de mora en los pagos. [Inicio] Tarjetas de crdito Con el manejo adecuado, las tarjetas de crdito pueden ayudarlo a atravesar una crisis de flujo de caja. Pero sea precavido: los empresarios que han logrado mejorar la situacin de su empresa basndose en deudas con las tarjetas de crdito son la excepcin ms que la regla. Las deudas con tarjeta de crdito acarrean tasas de inters mucho ms elevadas que los prstamos bancarios o las lneas de crdito. Y, salvo que salde la deuda rpidamente, los elevados pagos mensuales afectarn el flujo de caja futuro. Si no existe ninguna otra opcin, considere la deuda con la tarjeta de crdito un prstamo de corto plazo y sldela en unas pocas semanas. [Inicio]

Maneje las cuentas Si deja de pagarles a sus empleados, es probable que busquen otro empleo rpidamente. Los proveedores, por el contrario, probablemente perdonen fcilmente el atraso de uno o dos pagos. Llame a los acreedores para pedirles un perodo de gracia, o bien acuerde pagar slo una parte del saldo pendiente del mes. Analice cuidadosamente las cuentas para determinar cules debe pagar y cules pueden esperar. Salde primero las cuentas con aquellos acreedores que son fundamentales para la continuidad de su empresa, y luego pague las dems. Sin embargo, no omita un pago sin ms; asegrese de explicarle primero la situacin al acreedor.

Conozca sus nmeros

Para la tenedura de libros no es necesario que contrate a un contador ni que utilice un programa de contabilidad. Siempre y cuando pueda indicar con precisin sus ingresos y sus gastos en los formularios de impuestos (y cuente con los registros necesarios para justificar su exactitud), no tendr problemas. Sin embargo, si tiene empleados, inventario, una gran cartera de clientes, o si paga gastos importantes, deber establecer procedimientos estndar de tenedura de libros, ya sea en papel o en la computadora. Llevar registros adecuados har que su negocio sea ms redituable porque lo ayudar a:

Detectar problemas de forma temprana (tales como la desaparicin de inventario, aumentos en el costo de productos o equipos y clientes que no pagan a trmino), antes de que destruyan su negocio. Mantener su flujo de caja a niveles aceptables. Determinar si es momento de subir (o bajar) los precios. Recopilar los informes financieros necesarios para obtener prstamos e inversiones. Y preparar sus presentaciones de impuestos con rapidez y precisin.

Contabilidad y tenedura de libros. Aunque los nmeros no sean de su agrado, existe una solucin contable para su empresa. Contabilidad y tenedura de libros
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Cul es la diferencia entre contabilidad y tenedura de libros? La contabilidad es el proceso de administrar y pronosticar las finanzas de una empresa. Un contador asesora a una empresa y elabora informes financieros. La tenedura de libros es parte del programa de contabilidad. Se refiere solamente al registro y al mantenimiento de sus registros financieros. Un tenedor de libros ingresa informacin y mantiene actualizadas sus cuentas. Soluciones para los que le tienen fobia a los nmeros Si es un principiante en contabilidad y no le convence la idea de tener que enfrentarse con la tenedura de libros de la empresa, no debe preocuparse. Incluso si se esconda en las clases de lgebra, ahora dispone de soluciones sencillas para llevar la contabilidad. A continuacin, presentamos tres reacciones comunes ante la tenedura de libros:

No quiero tener nada que ver con los nmeros (excepto revisar peridicamente la informacin financiera). Solucin: Contrate a alguien. Si los nmeros no son su fuerte, si est demasiado ocupado o si sencillamente no quiere involucrarse en el tema, contrate a un tenedor de libros o un contador para que se encargue de ello. Supervise sus informes financieros con frecuencia (mensual o trimestralmente) junto con su tenedor de libros. A propsito, tenga en cuenta que los costos de contabilidad son deducibles de impuestos.

Quiero hacerme cargo de parte de la contabilidad y contratar a un contador para otras tareas. Solucin: Adquiera un programa de contabilidad como QuickBooks, Microsoft Accounting o Peachtree Accounting. Le recomendamos que no instale el programa usted, sino que lo haga un tenedor de libros, un contador o un experto calificado con conocimientos del programa especfico. De esa forma obtendr los informes adecuados y los cuadros personalizados para sus cuentas. Estos programas de contabilidad tambin le ahorran mucho tiempo porque no tiene que ingresar la informacin de las tarjetas de crdito y las transacciones bancarias. Hoy en da, los bancos y proveedores de tarjetas de crdito le permiten descargar la informacin financiera directamente a su computadora.

Quiero hacerme cargo totalmente de la contabilidad. Solucin: Si quiere hacerse cargo totalmente de la contabilidad, le recomendamos uno de los programas mencionados anteriormente o un programa de contabilidad personalizado

para su empresa. Ya que tambin preparar sus propias presentaciones fiscales, le recomendamos que utilice un programa impositivo que pueda integrarse al programa contable.

Principios contables. No est familiarizado con los conceptos bsicos de contabilidad? A continuacin le brindamos un manual breve y sencillo. Qu principios contables debe conocer para iniciar su empresa?
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No podr evitarlos. Deber conocer algunos trminos bsicos de contabilidad para administrar eficientemente su empresa. A continuacin le brindamos algunos de ellos. ACTIVO Y PASIVO El activo y el pasivo son el yin y yang de su empresa. El activo lo conforman sus ventajas, las cosas que son propiedad de su empresa y lo que debe cobrar, por ejemplo, dinero en efectivo, bienes races, inventario, cuentas por cobrar, otras propiedades como patentes o marcas registradas y los gastos pagados por adelantado (costos pagados anticipadamente como impuestos y seguro). Los activos de largo plazo, como edificios, equipos o propiedades que no sern convertidos en dinero en efectivo, se conocen como activos fijos. El pasivo lo componen sus desventajas, las obligaciones de la empresa o todo que debe, por ejemplo, el pago de impuestos, la devolucin a inversores, el dinero que se debe a los bancos. Tambin se incluye en la columna del pasivo, aunque no son realmente un pasivo, el patrimonio neto (el monto invertido por los propietarios de la empresa).

Cmo trabajar con un balance Cmo se relacionan el activo y el pasivo en su empresa? El activo y el pasivo figuran en varios informes financieros, especialmente, en el balance: una foto de su empresa en un momento dado. Cuando se trata de obtener financiacin o prstamos, es frecuente que le soliciten el balance. El balance muestra el estado de su negocio en un momento particular, como si le tomara la presin arterial a su empresa. Si utiliza un programa de contabilidad, la generacin de un balance es slo una cuestin de hacer algunos clics con el mouse. En el balance se suman el activo y el pasivo en dos columnas separadas. Como lo indica su nombre, las columnas deben equilibrarse, es decir, deben ser iguales. CMO LEER UN BALANCE Un balance es una fotografa en la vida de su empresa: slo un momento financiero en particular. Es uno de los diversos informes financieros que elabora una empresa. A veces, se lo llama Estado de situacin financiera. PATRIMONIO NETO Y DEUDAS Adems de los ingresos por ventas, las dos maneras ms frecuentes en que ingresa dinero en efectivo a la empresa son mediante el patrimonio neto y las deudas: las inversiones y los prstamos. El patrimonio neto es el dinero o las propiedades invertidos y retenidos en la empresa por los propietarios (tambin se conoce como patrimonio neto de los accionistas). Si no hace un seguimiento adecuado del patrimonio neto y no da cuenta de ello, tendr problemas fiscales e inversionistas furiosos. Las deudas (prstamos, lneas de crdito y otros emprstitos que haya asumido) hacen referencia al dinero que debe devolver, generalmente con intereses, durante un perodo fijo de tiempo. Si no administra correctamente las deudas, el acreedor ejecutar la hipoteca del prstamo, lo que a veces conduce a la quiebra de la empresa. CUENTAS POR COBRAR Y CUENTAS POR PAGAR Las cuentas por cobrar comprenden el monto que su empresa debe cobrar por la venta de sus productos o servicios. Algunas empresas minoristas no tienen demasiadas cuentas por cobrar, si es que las tienen, porque reciben el pago inmediatamente. Las cuentas por pagar comprenden el monto que su empresa adeuda a acreedores y proveedores, y cualquier otra cuenta a corto plazo, por ejemplo, el pago de inventario, suministros u otros bienes o servicios. Los prstamos y las deudas similares que generan intereses no se incluyen en las cuentas por pagar. La supervisin de cuentas por cobrar y cuentas por pagar es fundamental en la administracin del flujo de caja. Como regla general, el flujo de caja de su empresa debe generar fondos suficientes durante el tiempo que deba esperar el pago de las cuentas por cobrar. A la inversa, generalmente tendr menos dinero en efectivo si paga las cuentas (cuentas por pagar) antes de su vencimiento.

ESTADO DE RESULTADOS A fin de evitar el error de analizar un pago y adivinar su ganancia, debe utilizar un estado de resultados. El estado de resultados le brinda un anlisis desglosado lnea por lnea de los ingresos y de los diversos montos que se restan de ellos para determinar la ganancia. (La mayora de los programas de contabilidad generarn estados similares de rentabilidad). La lnea superior de un estado de resultados representa los ingresos totales por ventas (o los ingresos brutos). A estos se le restan los costos de venta: los costos directos de produccin de los artculos que se venden (tambin conocidos como costo de mercaderas vendidas o CMV). Por ejemplo, si usted es propietario de una editorial, estos costos podran ser el costo del papel y la impresin, o el costo que implica el pago a un autor para escribir un libro. Al restar el costo de mercaderas vendidas de los ingresos totales por venta, obtendr la utilidad bruta. Cmo obtener la ganancia operativa Las lneas siguientes corresponden a una serie de gastos operativos, por ejemplo: gastos relacionados con el funcionamiento de su empresa, conocidos como costos generales y de administracin, y los gastos de comercializacin, es decir, aquellos relacionados con las ventas, las campaas publicitarias y el desarrollo de los productos. Al restar estos gastos operativos del monto de su utilidad bruta, obtiene la ganancia operativa. Luego, la empresa resta los intereses de las deudas y obtiene un monto conocido como ganancia antes de impuestos. Despus de restar los impuestos, el estado de resultados indica la ganancia neta de operacin despus de impuestos y, finalmente, despus de restar todos los gastos antes mencionados y cualquier prdida extraordinaria (por ejemplo, un juicio) del monto total de ingresos por ventas, obtendr el total de la ganancia neta. ESTADO DE FLUJO DE CAJA Algunos lo llaman estado de flujo de caja, otros, estado de flujo de efectivo. Independientemente del nombre, el propsito es el mismo: informar sobre la cantidad de dinero en efectivo que tiene a su disposicin y permitirle predecir el dinero en efectivo que tendr en el futuro. Un estado de flujo de caja resume todas las entradas y salidas de dinero en efectivo de una empresa, durante un perodo determinado, analizando el efectivo en tres clases: por operaciones (ventas y gastos operativos), por actividades de financiacin (prstamos y patrimonio neto) y por actividades de inversin (propiedad de bienes races, valores y activos no operativos). Pero los estados de flujo de caja son tan necesarios como parecen? Al principio, los estados de flujo de caja pueden resultar difciles de entender. Sin embargo, una vez que los analice, los comprender con mayor claridad. Existen muchos comerciantes a los que les

resultan difciles de entender, pero, luego de las explicaciones de su contador durante al menos algunos perodos contables, los encuentran de mucha utilidad. Cmo entender un estado de flujo de caja En otras palabras, el desafo de los estados de flujo de caja, al igual que muchos informes financieros, es que resultan difciles de comprender. Le recomendamos que estudie mensualmente los informes, como los estados de flujo de caja, junto con su tenedor de libros o contador. Una vez que entienda cmo leerlos, podr controlar con eficiencia el movimiento de dinero en efectivo, las cuentas por cobrar y los resmenes bancarios.

Mtodos de contabilidad. Mtodo de lo percibido o mtodo de lo devengado? Cul es ms conveniente para su empresa? Elija un mtodo de contabilidad
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Las dos formas bsicas de llevar la contabilidad de sus ingresos y sus gastos son el mtodo de lo percibido y el mtodo de lo devengado. Algunas empresas utilizan una combinacin de ambos. El mtodo de lo percibido. Con este mtodo, usted registra los ingresos cuando realmente los recibe, y los gastos cuando realmente los paga. Por ejemplo, si completa un trabajo en diciembre de 2008, pero no recibe el pago hasta marzo de 2009, registrar el ingreso en marzo de 2009. De igual manera, si compra una cmara digital a crdito para su empresa, registrar el gasto cuando pague la factura y no al momento de comprar la cmara. El mtodo de lo devengado. Con este mtodo, registra los ingresos a medida que los gana, y los gastos, a medida que se generan. Por ejemplo, si completa un trabajo en diciembre de 2008, en ese momento registrar el ingreso que espera recibir por l, independientemente del momento en que el cliente realmente le pague. (Si el cliente nunca le paga, finalmente deber deducir el dinero

como una cuenta incobrable). Y si compra muebles, registra el gasto el da de la compra y no en el momento de pagar la factura. Cul es el mejor mtodo? Entonces cul de los dos mtodos es mejor? Depende, por supuesto. El mtodo de lo percibido es mucho ms prctico: la mayora de las personas administran sus finanzas personales de esta manera, por lo que resulta un mtodo familiar. Tambin le proporciona un panorama preciso del dinero en efectivo con el que cuenta en un determinado momento. El mtodo de lo devengado no indica cunto dinero en efectivo tiene, sino que le otorga un panorama ms exacto de la situacin financiera general de su empresa, en particular si sus clientes suelen pagar las facturas a trmino. Le indicar el dinero que usted est obligado a pagar y sabr que no podr utilizar ese dinero para otros fines. Tambin le mostrar el dinero que recibir (siempre que sus clientes paguen a trmino).

Pronsticos. Los pronsticos de sus finanzas se hacen usando un poco de matemtica y un poco de sentido comn. Con paciencia, podr realizarlos.

Qu es un pronstico financiero?
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El pronstico financiero lo ayuda a predecir el costo de sus productos y servicios, la cantidad de ingresos por ventas y las ganancias que puede anticipar. Si su negocio todava no opera comercialmente, el pronstico financiero le explicar cunto dinero deber invertir o pedir en prstamo. Obviamente, el pronstico financiero depende del tipo de negocio. Es decir, si es un negocio minorista, una empresa de servicios, de fabricacin, una empresa mayorista o una empresa de desarrollo de proyectos (similar a un negocio de rehabilitacin de bienes races en el que trabaja en una casa por vez).

Los antecedentes financieros son muy tiles Hacer el pronstico siempre resulta ms sencillo si hace tiempo que est en el negocio, porque ya cuenta con meses (o aos) de ingresos y gastos reales en los que podr basar los pronsticos. Si no tiene antecedentes, esta seccin puede resultarle til para empezar.

No se sienta intimidado. El pronstico financiero no es tan difcil. Se trata de realizar predicciones fundamentadas sobre cunto dinero ingresar a su empresa y cunto dinero deber gastar. Luego, usar estas estimaciones para calcular cmo y cundo su negocio ser rentable. A continuacin le presentamos las proyecciones financieras que debe hacer: ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Este anlisis le indica cuntos ingresos necesitar por semana o por mes para cubrir los gastos. Para calcularlo, necesita hacer dos estimaciones:

Los costos fijos. Tambin llamados gastos generales, estos costos generalmente incluyen alquileres, seguros y otros gastos fijos habituales. (El pago de prstamos y los costos que paga por los bienes que revender no son costos fijos). El porcentaje de ganancia bruta. Comience con su ganancia bruta: el monto que queda despus de deducir los costos directos por cada venta. Por ejemplo, si pag USD150 por una bicicleta y la vendi a USD250, su ganancia bruta es de USD100. A fin de determinar el porcentaje de ganancia bruta, dividir la ganancia por el precio de venta que, en este caso, dar un resultado del 40% (USD100/250).

Para calcular el punto de equilibrio, dividir los gastos generales mensuales por el porcentaje de ganancia (como decimal). Por ejemplo, si su tienda de bicicletas tiene gastos fijos mensuales de USD4.000, y un porcentaje de ganancia de 40%, entonces necesitar ventas por un monto de USD10.000 por mes para lograr el punto de equilibrio (USD4.000 dividido por 0,40). En el caso de la tienda de bicicletas, si usted vendiera las bicicletas a USD250 cada una, debera vender 40 por mes para alcanzar el punto de equilibrio. Si la cantidad es menor a sus ingresos por ventas anticipados, entonces estar experimentando una prdida y deber reducir los gastos o aumentar las ventas para alcanzar el punto de equilibrio. EL PRONSTICO DE GANANCIAS Y PRDIDAS En su Pronstico de Ganancias y Prdidas (o G y P), refina las estimaciones de ventas y gastos que us para el anlisis del punto de equilibrio a fin de obtener una proyeccin formal, mes por mes, de las ganancias que tendr su empresa en uno o dos aos de funcionamiento. Bsicamente, es una hoja de clculo que detalla los gastos y los ingresos previstos mes a mes. PROYECCIN DE FLUJO DE CAJA La proyeccin de flujo de caja se concentra en las operaciones diarias e intenta predecir si la empresa podr sobrevivir a los tiempos de transicin en los que deba pagar sus cuentas, pero no genere ingresos. Por ejemplo, el flujo de caja para los primeros meses de un negocio suele ser negativo. Para poder continuar, es posible que deba pedir dinero prestado durante ese perodo. Las proyecciones de flujo de caja son tiles para todos los negocios,

pero resultan de particular ayuda si todava no ha iniciado las actividades comerciales. Para hacer su proyeccin de flujo de caja, deber elaborar un plan de gastos, y establecer los artculos que necesita comprar para su empresa y los gastos que deber pagar. Despus deber ingresar estas cantidades en una hoja de clculo, junto con la informacin obtenida en su proyeccin de ganancias y prdidas. Deber determinar y agregar detalles tales como si vender a crdito y el plazo de pago; por ejemplo, otorga 90 das para pagar una factura (90 das netos). De este modo sabr cundo esperar los pagos. QU SON LOS COEFICIENTES Y POR QU SON IMPORTANTES? Los informes y los pronsticos son muy tiles, pero no le indican si su negocio est funcionando bien en relacin con otros negocios de la industria. Por ejemplo, es favorable o desfavorable que las deudas totales de su saln de belleza sea igual al total de su activo? Dado que las empresas se establecen en diferentes formas y dimensiones, la mejor manera de hacer comparaciones es mediante el uso de coeficiente: comparaciones de diferentes elementos de su balance. Coeficientes: El desafo El desafo de los coeficientes es que resulta necesario que exista algn estndar. Si usted descubre que el agua que sale de la canilla es marrn y hace revisar el tanque y le informan que tiene magnesio a 47 partes por milln, no entender lo que eso significa hasta que lo compare con un estndar. Lo mismo sucede con los coeficientes. Los coeficientes suelen expresarse en porcentajes (generalmente x dividido y), o sencillamente x:y. Al final de cada perodo contable, deber revisar y calcular algunos coeficientes. Le recomendamos utilizar cuatro coeficientes de referencia: COEFICIENTE DE LIQUIDEZ (TAMBIN CONOCIDO COMO PRUEBA CIDA) Este coeficiente mide cun preparado est su negocio para saldar deudas a corto plazo (o, como suele decirse a veces, el tamao de su colchn). Se define dividiendo el activo corriente por el pasivo corriente. Por ejemplo, si el total de su activo es USD100.000 y el total de su pasivo corriente, USD50.000, la liquidez ser un coeficiente favorable de 2 (o 2:1). (Es decir, tiene un total de USD2,00 de activo corriente por cada USD1,00 de deuda corriente). Si pag USD40.000 del pasivo corriente, de modo que su activo corriente es ahora de USD60.000 y su pasivo corriente de $10.000, su coeficiente de liquidez subira a 6 (o 6:1). Si, por el contrario, tuviera USD50.000 en activos y USD100.000 en deudas, tendra un ndice desfavorable de 0,5 o 1:2). COEFICIENTE DE LIQUIDEZ SECA Al igual que el coeficiente de liquidez, el ndice de liquidez seca mide la capacidad que tiene su empresa de pagar las deudas pendientes. La diferencia es que el coeficiente de

liquidez seca analiza la cantidad de dinero en efectivo (o los activos que pueden convertirse rpidamente en efectivo) que puede usarse para pagar dichas deudas. As, define el coeficiente de liquidez seca restando el inventario de su activo corriente y luego dividiendo el resultado por el pasivo corriente. (Resta el inventario porque ste no puede convertirse rpidamente en dinero en efectivo). Por lo tanto, si tuviera un activo corriente de USD100.000, un pasivo corriente de USD50.000 y un inventario de USD50.000, el coeficiente de liquidez seca se expresara favorablemente como 1 (o 1:1). COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO Este coeficiente se calcula dividiendo el total de las deudas (pasivo) por el total del patrimonio neto de la empresa. Este coeficiente mide el riesgo para los acreedores actuales y futuros: cuanto ms alto el coeficiente, mayor el riesgo para la empresa (y para un acreedor). Idealmente, las deudas de su empresa no deberan exceder la cantidad de dinero invertida en ella. Por ejemplo, si todas las deudas de su empresa alcanzan un monto de USD110.000 y su patrimonio neto es USD95.000, su coeficiente de endeudamiento es de 1,157. Si ese coeficiente se elevara significativamente, por ejemplo, si las deudas aumentaran a USD250.000, lo que subira el coeficiente a 2,63, se interpretara como una seal de que su empresa podra estar en problemas (o podra llegar a estarlo), y se debera abstener de incurrir en ms deudas. RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO NETO Adems de los cuatro coeficientes anteriores, el coeficiente de rentabilidad tambin puede serle til. Este es el clculo que ms interesa a la mayora de los propietarios de empresas porque indica claramente cunto de cada dollar en ventas se convierte finalmente en ganancia. Es un porcentaje que se calcula dividiendo los ingresos netos de cualquier perodo por las ventas netas del mismo perodo. Es decir, el coeficiente le indica qu cantidad de sus ganancias se est destinando a pagar gastos. Por ejemplo, si su tienda de electrodomsticos obtuvo ingresos netos de USD100.000 por ventas de USD1 milln durante los ltimos doce meses, su coeficiente de rentabilidad es de 10%.

Maximice los ingresos de su empresa

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Un incremento en las ventas no siempre significa un incremento en las ganancias. Esto se debe a que la venta de un mes puede no cobrarse hasta varios meses despus. La maximizacin de los ingresos es an ms difcil cuando stos son por temporada o provienen de un slo cliente. En esta seccin examinaremos los problemas ms comunes

relativos a los ingresos y le indicaremos algunas soluciones de flujo de caja.

Ganancias, ingresos y precios. La distincin entre las ganancias, los ingresos y el precio afecta la cantidad de dinero en efectivo que tiene a su disposicin. La relacin entre utilidades, ingresos y precio
Tener dinero en efectivo no es lo mismo que tener ganancia Muchas pequeas empresas retiran dinero en efectivo del negocio creyendo errneamente que se estn pagando a s mismos con las ganancias. Pero hay una gran diferencia entre obtener una ganancia y tener dinero en efectivo. Usted puede evitar este error y definir mejor sus verdaderas ganancias netas si elabora y analiza el estado de resultados. El estado de resultados identifica su ganancia bruta (ingresos menos costo directo de mercaderas vendidas) y su ganancia neta (ingresos menos todos los costos). El precio de sus productos Cul es su relacin con la ganancia? Como puede ver a partir de los casos hipotticos, uno de los beneficios de distinguir las ganancias de los ingresos es que le permite reevaluar los precios. Si nota que obtiene una ganancia mnima de un artculo o servicio, es posible que sea necesario reconsiderar el precio del mismo (o directamente dejar de ofrecerlo). Adems de la competencia, los precios pueden verse afectados por elementos como el valor, la demanda y los costos. Uno de los errores ms frecuentes de las pequeas empresas es ofrecer artculos a precios demasiado bajos. No venda su producto o servicio a un precio insuficiente. Si ofrece servicio de entrega, cbrelo. Analice los siguientes estudios de caso y pngase a prueba: Susan es la duea de una tienda de tablas de surf y tambin ofrece clases de surf. Ofrece las clases a un precio menor que el de su competencia porque considera que son ganancia neta. Despus de todo, no hay costos directos excepto el tiempo que invierte en ellas. Sin

embargo, por alguna razn, cuando realiza la auditora anual, se da cuenta de que nunca obtiene de su negocio el dinero que espera. Respuesta al estudio de caso: Cuando Susan elabora un estado de resultados observa que, aunque no haya costos directos para sus clases, existen gastos operativos o fijos relacionados, especficamente, el seguro. Haba estado asociando la pliza del seguro con el negocio minorista, pero la mayor parte del pago del seguro se atribua en realidad al seguro de responsabilidad civil para sus clases. Cuando rest los costos del seguro de responsabilidad civil anuales directamente de los ingresos anuales por las clases, se dio cuenta de que deba aumentar el precio para justificar el gasto del seguro.

Extensin del crdito. Sepa cundo y cmo extender crdito a sus clientes. Cundo debe otorgar crdito?
Asegrese de que le pagarn. Al facturar a un cliente y solicitarle el pago dentro de los siguientes 30, 60 90 das, su empresa est ofreciendo crdito. Es posible que usted no lo crea as -despus de todo, sencillamente est esperando el pago- pero, desde una perspectiva legal, est otorgando un prstamo sin garanta. (Un prstamo con garanta es aquel en el que el prestatario ofrece algn bien como garanta del prstamo). El problema con los prstamos sin garanta es que... no estn garantizados. Si el cliente no tiene dinero, de nada servir iniciar acciones legales, porque no podr recuperar nada. Si el cliente declara quiebra, usted perdi toda posibilidad de cobrar. A continuacin le presentamos una pequea lista a tener en cuenta para garantizar el cobro de sus cuentas:

Acepte pagos con tarjetas de crdito o dbito. Las tarjetas de crdito o dbito -con pago a su cuenta dentro de los 3 a 5 das- le permiten desvincularlo de los trmites de cobranza (y ofrecen los beneficios adicionales de flexibilidad y conveniencia). Corrobore la solvencia de sus clientes nuevos. Puede hacer averiguaciones de antecedents crediticios mediante empresas como Dun & Bradstreet y similares.

Utilice un formulario de referencia de crdito. Un formulario de referencia de crdito adecuado debe solicitar informacin como quin est a cargo del negocio, a quin contactar en caso de inconvenientes, qu cantidad de crdito solicita la persona, el nombre de otras empresas con las que ha operado a crdito y cualquier otro dato necesario para tomar una decisin. El anlisis de riesgo crediticio. Cmo puede saber si vender a un cliente representa un riesgo? Si el cliente tiene uno o dos antecedentes de problemas crediticios menores (que tal vez fueron el resultado de un crecimiento repentino inesperado), eso no significa que deba negarle el crdito. Pero tenga cuidado con los clientes que tienen antecedentes de incumplimiento.

Cmo cobrar de manera rpida. En ocasiones, el mayor desafo de una pequea empresa surge en la etapa final de una transaccin: cuando se supone que el cliente debe pagar. Cmo cobrar de manera rpida y previsible
Trabajar con clientes en problemas Como ya sabr, vender un producto no significa que automticamente recibir el dinero en efectivo. La venta se convierte en efectivo cuando usted recibe el dinero. Es por ello que una de las prioridades de su empresa es hacer un seguimiento de los clientes que demoran en pagar. Los clientes que demoran en pagar generalmente se clasifican en tres categoras:

Aquellos que desean pagar, pero, debido a problemas financieros reales, no pueden hacerlo a trmino. Aquellos que prefieren retrasarse o hacer malabares para pagar. Aquellos que harn todo lo posible para no pagar.

En los dos primeros casos, hay posibilidades de recibir el pago. Usted puede negociar estas deudas y tratar de convencer a los deudores para que paguen toda la deuda o parte de ella. Especialmente si el cliente es leal y desea sinceramente colaborar con usted. En cuanto a la ltima categora, deber reconocerla lo antes posible y tomar medidas drsticas que pueden incluir, tal vez, contratar una agencia de cobro. Ms abajo, le brindaremos ayuda para analizar a sus clientes de modo que pueda distinguir entre aquellos que son morosos y aquellos clientes difciles que merecen su atencin inmediata. La mayora de los cobradores profesionales acuerdan en que los problemas de pago se resuelvan mediante una comunicacin eficaz. Cobrar puede incluso considerarse como una actividad que forma parte de su plan de publicidad. Si logra negociar con los clientes que tienen problemas financieros, en los momentos en que intentan sortear sus peores obstculos, es posible que logre finalmente una cartera de clientes leales de por vida.

Ocpese y no descuide el tema hasta cobrar. Segn una encuesta realizada por la Asociacin de Agencias de Cobro Comercial (Commercial Collection Agency Association), despus de slo tres meses, la probabilidad de cobrar una cuenta morosa cae a un 73%. Despus de seis meses, a 57%. Despus de un ao, la posibilidad de cobrar alguna vez una cuenta vencida es un funesto 29%. Sean tiempos favorables o desfavorables, siempre debe hacer un seguimiento inmediato de las cuentas por cobrar. Si el crdito es por 30 das, el 35.o da debe hacer un llamado telefnico. Esta es una regla que no depende del contexto comercial. Acepte pagos electrnicos. Si no acepta tarjetas de crdito o dbito, es el momento de establecer una cuenta de pago electrnico. Aceptar tarjetas de crdito o dbito puede acelerar el perodo de pago a 4 5 das (en lugar de 30 a 60 das). Y, en un contexto comercial difcil, una cuenta electrnica garantiza el pago y reduce el riesgo de incumplimiento. No acose a los acreedores. Esta estrategia rara vez resulta exitosa y, en ocasiones, es ilegal. Si un cliente le solicita que lo deje de llamar, entonces no vuelva a llamarlo. Si el cliente le solicita que lo llame en otro momento, pregntele cul es el momento adecuado para llamarlo y hgalo. No deje ms de un mensaje telefnico por da al deudor. Nunca lo amenace ni le deje mensajes que lo describan desfavorablemente. Busque soluciones creativas. Si el cliente tiene problemas financieros genuinos, pregntele que cantidad podra pagar de manera realista. Considere extender el tiempo de pago si el cliente acepta por escrito un nuevo cronograma de pago. Enve cartas de cobro. Al mismo tiempo que hace llamadas telefnicas, enve una serie de cartas de tenor creciente. Puede hallar ejemplos de cartas de cobro (a veces llamadas cartas de cobro) en Internet. Tambin puede pagarle a una agencia de cobro una comisin fija para que enve las cartas en representacin suya.

Cuando sus ingresos provienen de un SOLO cliente. Sea por eleccin o por las circunstancias, algunas empresas deben poner todos sus huevos en la canasta de un solo cliente. Conoce los riesgos que esto implica? Cuando sus ingresos provienen slo de un cliente
El dilema de todos los huevos en una sola canasta Poner todos los huevos en una sola canasta es siempre una situacin riesgosa, especialmente si el cliente se demora en los pagos. Puede resultar una experiencia devastadora porque, al extender el crdito, usted se est convirtiendo en el banco del cliente. Y si le vende slo a un cliente y ese cliente vende el negocio o empieza a tener problemas, su empresa empezar a verse afectada por ello. No es posible solucionar la situacin de tener un slo cliente de la noche a la maana. Debe establecer planes u objetivos para atraer otros clientes y luego, lentamente, trabajar para la consecucin de dichos objetivos. Tener un solo cliente es como ser equilibrista. Por un lado, usted est respaldando al cliente y esperando que siga necesitando sus servicios. Por otro lado, tiene que esforzarse en organizar su propia empresa de modo que si su cliente fracasa, la situacin no haga que usted deje de operar comercialmente. Edeburn sugiere concertar encuentros frecuentes con el cliente para supervisar cmo est funcionando su negocio y saber si hay otras formas en que usted puede serle de ayuda. Edeburn tambin aconseja que, antes de hacer cualquier inversin importante, intente que el cliente acepte un compromiso a largo plazo que permita un reajuste de precios.

Las cuentas pequeas ayudan Si observa que su negocio crece rpidamente con un solo cliente, puede verse tentado a no trabajar ms con cuentas pequeas. Las cuentas ms pequeas representan para su negocio

una fuente confiable y constante de ingresos, incluso si se ven eclipsadas por los grandes pedidos de un solo cliente. Estas fuentes secundarias de ingresos pueden resultar particularmente beneficiosas a un fabricante que trabaja principalmente con un minorista de gran magnitud, aclara Larry Lakin, asesor de SCORE. Frecuentemente, estos minoristas pueden ayudarlo a establecer un mercado o a probar un producto en el mercado. Probar un producto de esta manera lo puede ayudar a determinar si es conveniente comprometerse con la fabricacin. Si el producto tiene xito en una tienda pequea, o con un minorista de nicho, el fabricante tendr ms respaldo cuando desee llevarlo a Wal-Mart.

Realice controles peridicos del crdito de su cliente principal. No confe en suposiciones o en informacin del ao pasado. Es responsabilidad suya estar al da en cuanto a la informacin de solvencia de su mayor cliente. Elabore un plan alternativo para el caso de que su cliente principal comience a tener dificultades. Este plan puede incluir una reduccin de costos, la suspensin de actividades o pedir un prstamo. Ningn plan es perfecto pero, como tener una linterna debajo de la cama, es bueno saber que est. Comprenda el concepto de exclusividad. Los acuerdos de exclusividad, que a veces resultan muy frecuentes con las cuentas grandes, le prohben suministrar productos y servicios a terceros. Estos acuerdos pueden ser muy rentables, pero tambin pueden atarlo de pies y manos. Si est sujeto a un acuerdo de exclusividad, solicite un contrato por escrito con garantas regulares, por ejemplo, garantas mnimas anuales y, de ser posible, reajuste de precios.

Cuando los ingresos son por temporada. Cmo enfrentan las empresas los ingresos por temporada? Cmo manejan las empresas los ingresos por temporada?
Primavera, verano, invierno Un fracaso? Cuando hablamos de ingresos por temporada, el problema no es tanto cobrar puntualmente (usted sabr con cierto grado de certeza cundo le pagarn), sino cmo enfrentar la falta de ingresos durante el resto del ao. Por supuesto, no puede directamente cerrar su tienda durante nueve meses del ao: eso creara una situacin realmente grave porque su inmueble

se convertira en un bien no productivo. Entonces, cmo hacen las empresas que obtienen el 80% de sus ingresos durante el ltimo trimestre para sobrevivir el resto del ao? Si obtiene la mayor parte de sus ingresos durante el ltimo trimestre, deber controlar el dinero en efectivo y los costos para el ao. Uno de sus objetivos ser evitar trasladar ese inventario de temporada durante el ao entero. Otro objetivo ser reducir los gastos de personal al mnimo. La solucin ms frecuente es contratar vendedores y empleados temporarios slo para ese ltimo trimestre. En todo caso, deber evaluar constantemente los costos de personal. Otra solucin podr ser considerar una diversificacin de productos. Pngase a prueba analizando los siguientes estudios de caso: Frank es propietario de un vivero que genera casi todos sus ingresos durante el segundo trimestre de cada ao. Ao a ao, a Frank le resulta ms difcil competir con las cadenas nacionales, incluidas las tiendas de suministros para el hogar, que ofrecen una amplia variedad de productos de jardinera. Frank tambin tiene dificultades al momento de pagar los gastos fijos, por ejemplo el alquiler y algunos empleados de tiempo completo, durante los trimestres de bajos ingresos. Frank debe pedir un prstamo a su suegro para sortear los obstculos durante los meses de pocas ventas? Anlisis del estudio de caso: En trminos generales, Frank debe evitar pedir prstamos, ya que los expertos acuerdan en que es mejor no endeudarse para enfrentar las necesidades de temporada. En caso de que usted decida igualmente solicitar prstamos para cubrir las necesidades de temporada, solicite prstamos a corto plazo. Es decir, intente devolver el dinero lo ms rpido posible. Puede diversificar? Una alternativa es la diversificacin. Todos los viveros deben contar con productos para todo el ao. Es posible que no sean suficientes para sostener la tienda pero s para pagar la mayora de los gastos y reducir al mnimo las prdidas fuera de temporada. Una opcin podra ser vender artesanas y artculos de decoracin para el hogar que se relacionen de alguna manera con el vivero, por ejemplo, artculos de decoracin de jardines. Para que el vivero tenga xito, deber reducir al mnimo no slo los costos , sino tambin el personal tanto como sea posible. Quiz pueda recurrir a empleados temporarios y contar con un empleado permanente principal que acte como gerente de la tienda.

Cuando los ingresos provienen de una

aseguradora. Qu hacer si su empresa depende de aseguradores para el pago? Cmo manejan las empresas los ingresos por temporada?
Primavera, verano, invierno Un fracaso? Cuando hablamos de ingresos por temporada, el problema no es tanto cobrar puntualmente (usted sabr con cierto grado de certeza cundo le pagarn), sino cmo enfrentar la falta de ingresos durante el resto del ao. Por supuesto, no puede directamente cerrar su tienda durante nueve meses del ao: eso creara una situacin realmente grave porque su inmueble se convertira en un bien no productivo. Entonces, cmo hacen las empresas que obtienen el 80% de sus ingresos durante el ltimo trimestre para sobrevivir el resto del ao? Si obtiene la mayor parte de sus ingresos durante el ltimo trimestre, deber controlar el dinero en efectivo y los costos para el ao. Uno de sus objetivos ser evitar trasladar ese inventario de temporada durante el ao entero. Otro objetivo ser reducir los gastos de personal al mnimo. La solucin ms frecuente es contratar vendedores y empleados temporarios slo para ese ltimo trimestre. En todo caso, deber evaluar constantemente los costos de personal. Otra solucin podr ser considerar una diversificacin de productos. Pngase a prueba analizando los siguientes estudios de caso: Frank es propietario de un vivero que genera casi todos sus ingresos durante el segundo trimestre de cada ao. Ao a ao, a Frank le resulta ms difcil competir con las cadenas nacionales, incluidas las tiendas de suministros para el hogar, que ofrecen una amplia variedad de productos de jardinera. Frank tambin tiene dificultades al momento de pagar los gastos fijos, por ejemplo el alquiler y algunos empleados de tiempo completo, durante los trimestres de bajos ingresos. Frank debe pedir un prstamo a su suegro para sortear los obstculos durante los meses de pocas ventas? Anlisis del estudio de caso: En trminos generales, Frank debe evitar pedir prstamos, ya que los expertos acuerdan en que es mejor no endeudarse para enfrentar las necesidades de temporada. En caso de que usted decida igualmente solicitar prstamos para cubrir las necesidades de temporada, solicite prstamos a corto plazo. Es decir, intente devolver el dinero lo ms rpido posible. Puede diversificar?

Una alternativa es la diversificacin. Todos los viveros deben contar con productos para todo el ao. Es posible que no sean suficientes para sostener la tienda pero s para pagar la mayora de los gastos y reducir al mnimo las prdidas fuera de temporada. Una opcin podra ser vender artesanas y artculos de decoracin para el hogar que se relacionen de alguna manera con el vivero, por ejemplo, artculos de decoracin de jardines. Para que el vivero tenga xito, deber reducir al mnimo no slo los costos , sino tambin el personal tanto como sea posible. Quiz pueda recurrir a empleados temporarios y contar con un empleado permanente principal que acte como gerente de la tienda.

Cmo diversificar los ingresos. La diversificacin puede realizarse de diferentes maneras. Cul de ellas es la adecuada para su empresa?

Diversifique sus fuentes de ingresos

Desde juguetes hasta paales Si se maneja adecuadamente, la diversificacin puede reducir el riesgo financiero y mejorar el flujo de caja. Por ejemplo, Toys R Us empez a vender paales para atraer clientes durante las temporadas de baja demanda. Pero una diversificacin infructuosa puede agotar el dinero en efectivo y alejar a la empresa de su objetivo principal. Qu significa exactamente diversificar? Existen cuatro formas comunes de diversificar:

Vender un nuevo producto o servicio relacionado. Por ejemplo: Celestial Seasonings, conocido por vender t, empez a vender caf. Adoptar productos o tecnologa existentes. Por ejemplo: El vehculo militar Humvee se transform en el vehculo civil utilitario Hummer; los fabricantes del bicarbonato Arm & Hammer vendieron el polvo dentfrico de bicarbonato de sodio Arm & Hammer. Ofrecer un nuevo producto o servicio no relacionado. Por ejemplo: La cadena minorista Virgin comenz a dedicarse a los negocios de aerolneas y telfonos mviles. Ofrecer productos o servicios que compitan con sus proveedores o clientes. Por ejemplo: Armani inaugur tiendas minoristas; Netflix empez a producir y distribuir pelculas.

Si para obtener una fuente diversificada de ingresos, decide vender diferentes productos, tenga en cuenta que estos productos deben ser inherentes y complementarios para el negocio. La diversificacin debe hacerse de manera lgica. Un servicio de plomera podra incluir servicios para calefaccin. Una concesionaria de automviles podra tener un stock

de pickups, pero puede o no tener un stock de camionetas de reparto. Realmente depende de lo que el negocio puede manejar. Concentrarse en una sola rea puede hacerlo vulnerable. Al mismo tiempo, la diversificacin no debe generar una sobreabundancia de productos. Es decir, tener una proliferacin de productos no es la solucin. Diversifique con publicidad en Internet La diversificacin de ingresos tambin puede incluir ingresos por publicidad. Por ejemplo, muchas empresas que establecieron su presencia en Internet saben que se pueden generar ingresos adicionales mediante publicidades en Google, programas de afiliacin (en los que la empresa cobra cuando alguien compra el producto o servicio de otra empresa) o el uso de avisos de publicidad. No todo el mundo prefiere la diversificacin. Lo puede poner en problemas y alejarlo de su visin y sus objetivos, adems de generar un aumento significativo en los costos. Encuentre la actividad en la que se sienta cmodo y permanezca en ella. Si se dedica a la venta de muebles, no empiece a vender copos de nieve a mens que su objetivo sea entretener a los nios mientras les vende muebles a los padres. Antes de diversificar Antes de diversificar, considere las siguientes preguntas.

Tiene buenas razones para diversificar? Debe tener una razn (por ejemplo, ventas de temporada) que justifique restar tiempo de atencin a sus productos o servicios principales. Es el momento adecuado? Est diversificando en un momento en el que usted (y su gerencia) deben concentrarse en el negocio principal? Cuenta con las habilidades y el conocimiento necesarios? Sabe cmo promocionar exitosamente un nuevo servicio o producto? Si no sabe promocionar una lnea diversificada, se enfrentar a un dilema. Ha considerado las consecuencias? Los beneficios de la diversificacin deben compensar algunas de las debilidades de su negocio actual. Por ejemplo, una lnea diversificada debe proporcionarle ingresos durante un perodo que suele ser de baja demanda. Ha proyectado la posibilidad de un fracaso? Si el peor de los escenarios le muestra que la diversificacin lo puede llevar a la ruina, es posible que prefiera no arriesgarse. La diversificacin es una extensin lgica de su empresa? Si es minorista, puede diversificar ofreciendo servicios relacionados? Por ejemplo, si vende suministros de tejidos, puede ofrecer cursos de tejido?

Los problemas de flujo de caja suelen tomar por sorpresa a los propietarios de pequeas empresas. Una proyeccin precisa del flujo de caja puede proteger a los empresarios de esta situacin. Este anlisis muestra los importes de dinero que su empresa espera recibir y pagar mes a mes durante un perodo que comprende los 12 meses siguientes. Este pronstico toma en cuenta la demora que ocurre entre la emisin de facturas a clientes y la acreditacin de pago, entre originar un gasto y pagarlo, y la retencin de impuestos que no se deben transferir al fisco hasta una fecha posterior. Esta proyeccin, si est bien hecha, le permite anticipar las posiciones de flujo de caja proyectadas en el tiempo. Le ayudar a prever cundo se quedar sin dinero con tiempo para actuar, protegiendo as a su firma de una crisis. Adems, esta proyeccin lo ayudar a detectar tendencias en las ventas, le puede revelar si sus clientes estn tardando demasiado en pagar, y le permitir planificar las compras de activos importantes. Por otra parte, si usted decide gestionar un prstamo los bancos le pedirn una proyeccin del flujo de caja anual mes a mes, y otra de entre tres y cinco aos, por trimestre. El siguiente proceso lo guiar paso a paso en la preparacin de una proyeccin de flujo de caja: Paso 1: Efectivo disponible Cuente el efectivo del que dispone al comienzo del primer mes de la proyeccin. Este importe es su efectivo disponible durante los meses sucesivos, el balance final de caja de cada mes ser traspasado como el inicial del mes siguiente. Paso 2: Recibos de caja Registre las ventas al contado, las ventas con tarjetas de crdito, los cobros de las cuentas de crdito y los ingresos por intereses si los hay. La clave para hacer esto con xito es registrar los recibos en los meses en los que usted espera obtener el dinero efectivamente, y no en aquellos en los que se concretan las ventas. Paso 3: Cuentas por cobrar Registre los valores por cobrar en los meses en que usted espera que el cobro se haga efectivo. Si usted no lleva registros que le muestren cunto tarda cada cliente en pagar sus cuentas, calcule su perodo de cobro medio dividiendo sus ventas totales del ao anterior por 365. Esto le dar su volumen medio de venta diaria. Luego divida el importe en dlares de sus cuentas actualmente por pagar por el volumen medio de ventas diarias. El resultado es el promedio de das que usted tarda en cobrar las facturas. Utilizando este dato como gua, registre los pagos tal como ingresarn el ao siguiente. Paso 4: Ingresos varios de efectivo Incluya los ingresos previstos de efectivo, tales como nuevos prstamos de los bancos o de miembros de su familia, u ofertas de compra de acciones.

Paso 5: Efectivo total disponible Esta cifra muestra su efectivo total disponible mes a mes. Paso 6: Efectivo pagado Ahora debe calcular cunto dinero piensa que va a gastar cada mes durante los doce meses siguientes. Primero, evale los gastos de operacin. Tambin aqu, el secreto es registrar cada gasto en el mes en que ser pagado, y no en el mes en que se lo origina. No deje de incluir los siguientes puntos en su lista de gastos de operacin:

Salarios brutos, incluyendo el tiempo extra previsto. Estipendios mensuales a propietarios. Impuestos sobre salarios y beneficios, incluyendo vacaciones pagadas, licencias por enfermedad y seguros de salud y de desempleo. Subcontrataciones y servicios externos, incluyendo el costo de mano de obra y de materiales. Compras de materiales para la elaboracin de su producto o servicio, o para reventa. Insumos para uso de la empresa. Reparaciones y mantenimiento (no omita gastos grandes ocasionales, tales como refacciones, renovaciones, etc.). Costos de envase, envo y entrega. Costos de viajes, vehculos y estacionamiento. Publicidad y promociones, incluyendo volantes, correo directo, anuncios impresos o en televisin, publicacin en Pginas Amarillas, diseo y mantenimiento del sitio en la Web. Servicios profesionales tales como honorarios pagados a abogados, contadores, consultores, etc. Alquileres. Telecomunicaciones: telfono, fax, proveedor de servicios de Internet. Servicios generales tales como agua, calefaccin, electricidad, gas. Seguros, incluyendo incendios, riesgos legales, indemnizaciones a trabajadores, etc. Impuestos. Intereses sobre prstamos. Otros gastos especficos de su empresa. Varios (incluya una pequea reserva para gastos varios). Cuando haya terminado, calcule el subtotal de sus gastos operativos.

Paso 7: Otros costos Calcule los restantes gastos corrientes de mantener a su empresa en funcionamiento. No deje de completar los siguientes puntos:

Amortizaciones de capital de prstamos: vehculos, compras de equipos, etc.

Gastos de capital: gastos sujetos a depreciacin tales como equipos, vehculos, construccin de mejoras en edificios existentes y mejoras en instalaciones y oficinas arrendadas. Costos de puesta en marcha: gastos originados con anterioridad al primer mes de funcionamiento y pagados en el curso del(los) ao(s) siguiente(s). Reservas o garantas. Dinero reservado mensualmente para impuestos que se pagan a fin de ao, ms reservas para pagos de erogaciones grandes tales como seguros o compras de maquinarias. Retiros del propietario. Pago de impuestos a las ganancias, seguros de salud y de vida, etc.

Paso 8: Total de efectivo pagado Una vez que haya detallado todos los dems costos de funcionamiento de su empresa, smelos al total de gastos operativos. Este valor es su total de efectivo pagado, que refleja su estimacin de la erogacin mensual que deber hacer. Paso 9: Determine su flujo de caja mensual Reste el total de efectivo (Paso 8) del efectivo total disponible (Paso 5). La diferencia es su posicin mensual de caja, o flujo de caja. Al graficar su flujo de caja proyectado, compruebe que la posicin de caja sea positiva. Si no es as, tome accin cuanto antes para cubrir estas brechas previstas. Ajuste su proyeccin mensualmente, introduciendo las correcciones necesarias por los gastos o ingresos inesperados que ocurran. A medida que se hagan efectivas las ventas y los desembolsos, ingrese los importes reales junto a los estimados en la proyeccin. Verifique la precisin de su proyeccin, y haga los ajustes necesarios para los meses subsiguientes. Al finalizar cada mes, agregue un mes ms al final de su proyeccin.

El Presupuesto como Herramienta de Control

test spanish Un presupuesto sirve como una herramienta de control para proporcionar criterios para evaluar el desempeo. Un presupuesto puede incluir cualquiera de los siguientes elementos:

Planificacin de utilidades proyeccin de ingresos y gastos Presupuestos de efectivo proyeccin de las necesidades de dinero en efectivo y fuentes

Proyeccin del Balance Financiero anticipar los activos futuros, los pasivos y la posicin del capital neto de la empresa

Planificacin de utilidades (estado de cuenta de ingresos Pro-forma) La proyeccin de ventas y los costos y gastos correspondientes son las entradas principales para la planificacin de utilidades. Por qu es importante la planificacin de utilidades? Esto le permite al empresario ver el cuadro completo y analizar cmo cada tem de costo y gasto se comporta en relacin con los cambios del nivel de ventas. Las cantidades presupuestadas son entonces comparadas con los resultados reales y las discrepancias son analizadas y corregidas. Presupuestos de efectivo Un presupuesto de efectivo se usa para determinar los ingresos y egresos de efectivo previstos de modo que la empresa mantenga el nivel ptimo de efectivo (dinero en efectivo es un activo que no produce ganancias). Tambin proporciona informacin sobre si realmente se necesita financiacin adicional para solucionar dficits de efectivo. El primer paso para preparar un presupuesto de efectivo es una lista de todas las transacciones que implican flujo de caja. Por ejemplo, entre los tems incluidos como recibos de pago estn: total de cuentas por cobrar, ventas de contado, y lo recaudado por prstamos. Los desembolsos de dinero, por otra parte, pueden incluir gastos de operacin en efectivo, compra de materia prima, equipos y otras compras de activos, y abonos a prstamos bancarios (incluyendo el inters). De este ejercicio, se obtiene un Saldo Neto en efectivo. Dicho saldo se lleva entonces al siguiente perodo (mes o trimestre, segn el nivel de detalle del presupuesto de efectivo) como el saldo inicial de efectivo. Algunos negocios deciden tener un saldo mnimo de efectivo predeterminado, que mantienen en todo momento. Proyeccin del balance financiero (Balance Pro-forma) Esto implica la estimacin de niveles de activos para apoyar los objetivos de ventas pronosticados. Por ejemplo, si los objetivos de ventas ms altos hacen necesario abrir ms puntos de venta al detalle entonces, necesariamente, las inversiones en activos fijos son necesarias.Adems, es posible que haya cambios en los tipos de financiacin (ej., un nivel ms alto de prstamos a largo plazo contra prstamos a corto plazo).

Preguntas y respuestas sobre la fijacin de precios

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El precio que le cobre al cliente por la venta de un producto o un servicio influir directamente en el xito de su negocio. Desgraciadamente, el precio es uno de los aspectos de los cuales se tiene menos conocimiento en la administracin de una pequea empresa. Muchos propietarios de pequeas empresas calculan sus costos bsicos y luego fijan un precio en forma arbitraria. Sin embargo, los precios arbitrarios generan resultados arbitrarios. Si evala con detenimiento todos los factores que influirn en su precio, desde sus gastos hasta su imagen y los precios a sus clientes, podr desarrollar una buena estrategia de fijacin de precios. Seleccione algunas de las preguntas que aparecen a continuacin para obtener respuesta a las interrogantes ms comunes acerca de la fijacin de precios.

He escuchado que las pequeas empresas deben utilizar ciertas frmulas para calcular los precios. Cules son? Son eficaces? Qu gastos debo considerar al determinar mis costos? Cmo determino el precio que el mercado est dispuesto a pagar por mi producto o servicio? Hay una amplia variedad de empresas de la competencia cuyos precios estn dentro de un espectro igualmente amplio. Cmo s si mis precios deben estar sobre o bajo dicho espectro? Estoy tratando de hacer negocios con un cliente nuevo que podra ser lucrativo. Debera bajar mi precio para que mi negocio resulte ms atrayente? Estoy tratando de hacer negocios con un cliente nuevo que podra ser lucrativo. Debera bajar mi precio para que mi negocio resulte ms atrayente? Debera una empresa de servicios cobrar por hora o por trabajo? Temo hacer una cantidad de trabajo para mi cliente y que luego no me pague. Hay algo que pueda hacer? Cmo fijo precios al por mayor que tengan salida en el mercado?

He escuchado que las pequeas empresas deben utilizar ciertas frmulas para calcular los precios. Cules son? Son eficaces? Las dos frmulas comunes para calcular los precios son: costos directos ms costos generales ms ganancia y el doble del precio al por mayor. Desgraciadamente, las frmulas pueden resultar complicadas. La razn es la siguiente:

No incluyen todos los costos ocultos y dems factores que se debe considerar al determinar los precios. No toman en cuenta que el precio que se cobra por cualquier artculo est asociado a lo que los clientes esperan o estn dispuestos a pagar. Muchas personas olvidan que, independientemente del valor que le asignen a su producto o servicio, si los consumidores no estn dispuestos a pagarlo, sencillamente no se vender. No calculan el componente psicolgico. Los clientes no siempre siguen la lgica al momento de decidir lo que van a comprar. Muchas veces, por ejemplo, igualarn

la calidad con el precio: si su precio es demasiado bajo, podran pensar que no estn adquiriendo algo de muy buena calidad y no compran a su precio de ganga. [Inicio] Qu gastos debo considerar al determinar mis costos? Naturalmente, debe considerar los costos directos bsicos, como el costo de los productos y suministros y el costo de mano de obra. Pero muchas pequeas empresas olvidan considerar otros costos indirectos. Considere algunas de estas categoras:

Muebles y equipos Papelera, tarjetas personales, material de oficina Suscripciones a revistas Afiliacin a organizaciones profesionales Franqueo, envo de correspondencia por correo expreso y servicios de mensajera Cargos de telfono y fax Impresin Software Gastos de viajes y transporte Honorarios de consultora Su tiempo

[Inicio] Cmo determino el precio que el mercado est dispuesto a pagar por mi producto o servicio? Una vez que ha determinado el costo que le significar la venta de su producto, viene la etapa de investigacin. Deber averiguar los precios que se ofrecen en el mercado por productos o servicios similares. Lo ms probable es que deba ir de compras o llamar a empresas de la competencia. Recuerde observar lo que la competencia ofrece junto con el producto. Ofrecen atencin personalizada, una poltica de devolucin liberal o entrega gratuita? Todos estos factores son parte del conjunto que los consumidores toman en cuenta al momento de decidir lo que van a comprar. [Inicio] Hay una amplia variedad de empresas de la competencia cuyos precios estn dentro de un espectro igualmente amplio. Cmo s si mis precios deben estar sobre o bajo dicho espectro? Si es un proveedor que se caracteriza por precios bajos, probablemente ofrezca pocos adornos y base su ganancia en el volumen. Muchos expertos sostienen que ste es un terreno peligroso para las pequeas empresas porque las hace competir con grandes mayoristas que tienen mayor poder adquisitivo y pueden ofrecer precios ms bajos. Por

ejemplo, una pequea tienda de artculos de escritorio o una ferretera independiente probablemente no pueda tener ganancias ofreciendo los mismos precios que las grandes cadenas. Si decide situarse en el extremo superior del espectro de precios, tendr que agregar valor a lo que est vendiendo. Esto significa ofrecer servicios, productos o recursos adicionales junto con su producto. Es probable que piense que no est en condiciones de proporcionar nada extra, pero muchas veces el agregar valor significa fijarse en algo que usted ya ofrece, como servicio en lnea garantizado, rpidos tiempos de despacho, productos de alta calidad o funciones adicionales. Por lo general, basta poner atencin a estos aspectos para justificar el mayor precio ante los consumidores. [Inicio] Estoy tratando de hacer negocios con un cliente nuevo que podra ser lucrativo. Debera bajar mi precio para que mi negocio resulte ms atrayente? Muchas empresas de servicios trabajan con precios ms bajos porque desean fomentar una relacin. Puede que sta no sea una buena idea. Cuando se ha convertido en una alternativa de bajo precio, es muy difcil salirse de ese molde. En otras palabras, si acostumbra a sus clientes a responder en funcin al precio, por lo general ellos no lo dejarn cambiar. En cambio, busque otras maneras de diferenciarse: a travs de un servicio superior, una calidad superior u otros elementos de valor agregado. [Inicio] Debera una empresa de servicios cobrar por hora o por trabajo? El uso de una tarifa por hora o un precio por proyecto normalmente depender de la empresa. Diferentes sectores tienen diferentes precedentes, por lo cual deber investigar lo que ms se usa en su negocio. A continuacin, encontrar algunos ejemplos de circunstancias en las cuales un mtodo es mejor que el otro.

Si el trabajo se relaciona con clientes que podran desear efectuar cambios al proyecto una vez terminado o en la mitad de ste, es preferible cobrar por hora. Supongamos que usted transcribe textos y pasa varios das escribiendo una larga tesis para un estudiante de postgrado. Una vez terminado el trabajo, el alumno regresa con una serie de cambios para que usted los incorpore al documento terminado. Si le hubiera cobrado por el trabajo, estara trabajando varias horas ms por el mismo valor. Si le cobrara por hora, recibira el valor del tiempo adicional agregado al trabajo original. Si la cotizacin de una tarifa por hora hiciera desistir a un cliente, una tarifa por proyecto podra ser lo indicado. Por ejemplo, si est escribiendo el texto para un folleto publicitario y sabe que se demorar dos horas, cobrar una tarifa de USD 125 por hora podra sonar demasiado alto. Sin embargo, negociar una tarifa fija de USD 250 podra sonar ms razonable.

Saber el tiempo que se demorar en realizar un determinado trabajo es fundamental para calcular el precio que cobrar. Si no tiene la experiencia suficiente para saber el tiempo que le tomar, solicite una estimacin a colegas de su misma profesin o actividad. [Inicio] Temo hacer una cantidad de trabajo para mi cliente y que luego no me pague. Hay algo que pueda hacer? ste suele ser un dilema para las empresas de servicios, debido a que por lo general no hay forma de devolver un servicio una vez que se ha entregado. Por esta razn, muchas empresas de servicios exigen un adelanto al iniciar el servicio. Normalmente se cobra un tercio del pago al momento de firmar el contrato, un tercio en la mitad del trabajo y el otro tercio al finalizar el trabajo. [Inicio] Cmo fijo precios al por mayor que tengan salida en el mercado? Al igual que con todos los aspectos relacionados con los precios, determinar lo que va a cobrar a los minoristas que revendern su producto requiere algunas consideraciones previas. En general, los comerciantes minoristas no le comprarn si pueden obtener el producto de otro proveedor que cobre menos. Los comerciantes minoristas tambin tienen que tener la posibilidad de duplicar el precio que usted les cobre (la frmula del precio minorista general = mayorista x 2) y an as lograr que los clientes les compren. Para estar seguro de cumplir estos requisitos, utilice el siguiente mtodo para fijar sus precios al por mayor:

Investigue a la competencia a nivel mayorista, consultando precios, asistiendo a exposiciones comerciales y hablando con asociaciones comerciales. Converse con comerciantes minoristas. Pregunte a los dueos de tienda dnde compran y a qu precios. O bien, vaya a las tiendas y divida el precio minorista por dos para determinar el precio mayorista. Llame a la asociacin que agrupa a los comerciantes minoristas a los cuales desea vender y averige cul es el recargo normal que aplican. Esto le ayudar a determinar los precios que estaran dispuestos a pagar los comerciantes minoristas a los cuales desea vender.

Reducciones rpidas de costos

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Una de las claves para conducir con xito una pequea empresa es aprender a controlar los costos. Abandonados a s mismos, aun los gastos ms pequeos pueden acumularse

rpidamente, y corroer sus utilidades y la salud econmica de su empresa, impidiendo as su progreso. Muchos propietarios de pequeas empresas saben bien por dnde entra el dinero, pero no tienen tan claro por dnde sale. Esto puede tener un impacto muy significativo sobre el flujo de caja de su empresa. Es importante revisar los gastos regularmente, todos los trimestres si es posible, a fin de mantener un manejo preciso de las erogaciones y buscar formas de ahorrar dinero. Existen reglas bsicas que se aplican a todos los tipos de gastos: Comparar precios para comprar mejor Puede hacer esto en todos los aspectos de su empresa, desde los bolgrafos y otros insumos de oficina hasta sus gastos en seguros. Evaluar regularmente a todos los contratos y proveedores Cada vez que usted paga una factura o firma un cheque, pregntese cundo fue la ltima vez que usted compar precios para obtener el mejor. No tema negociar No se limite a hacerlo con los contratos nuevos. Tambin puede negociar con proveedores actuales deseosos de retenerlo como cliente. Aproveche los descuentos Las asociaciones profesionales suelen ofrecer a sus miembros descuentos sobre seguros, viajes, envos y otros gastos corrientes. stos son algunos de los conceptos en los cuales los propietarios de pequeas empresas suelen gastar en exceso. Haga clic en el que corresponda para aprender formas de reducir estos costos:

Telfono y servicios pblicos Seguro de salud Envos y entregas

Telfono y servicios pblicos Controle estrictamente todos los gastos que aparecen en su factura de telfono. Puede haber errores, y de hecho generalmente los hay. Hable con el representante de atencin al cliente de su empresa telefnica para averiguar si usted tiene las mejores tarifas posibles para llamadas locales y de larga distancia. Tenga en cuenta que suele ser posible obtener mejores tarifas de las que se ven en los anuncios. Pero hay que preguntar. No tema averiguar los precios de la competencia y reconsiderar su eleccin de proveedor una o dos veces por ao. Si un proveedor de llamadas a larga distancia le

ofrece un buen trato para que usted cambie, presente la oferta que le hicieron a su proveedor actual y pregntele si puede equipararla. Para la empresa telefnica suele ser ms barato llegar a un acuerdo con usted que salir a buscar un cliente nuevo que lo remplace. Si usted trabaja desde su hogar, pida que calculen su factura telefnica en incrementos de 6 segundos. Los planes de residencias particulares (frecuentemente utilizados por empresas con base en el propio domicilio) suelen facturar por minuto y redondear las fracciones. De modo que una llamada de 1 minuto y 1 segundo se cobra como de 2 minutos. Usted puede ahorrar dinero utilizando el cmputo cada 6 segundos, an cuando la tarifa por minuto sea ms alta. Una vez por trimestre, sintese con el representante de su proveedor para ver si su plan de llamadas sigue siendo la alternativa ms apropiada para su empresa en crecimiento. Tenga presente que las empresas telefnicas lanzan regularmente nuevos paquetes para pequeas empresas a su men de servicios, que pueden brindarle nuevas formas de ahorrar. No es raro que figuren gastos injustificados en las facturas de servicios. Verifique cuidadosamente el nmero del medidor, su lectura y su constante, un multiplicador de costos escrito en su medidor que ayuda a determinar el uso mensual.

[Inicio] Seguro de salud Revise sus plizas y sus primas dos veces por ao cuanto menos, a fin de verificar que respondan a sus necesidades. Salga a buscar precios para saber qu tarifas y servicios ofrece la competencia. No tome la palabra de un solo agente. Pida tres ofertas por lo menos. Revise sus plizas y sus primas dos veces por ao cuanto menos, a fin de verificar que respondan a sus necesidades. Salga a buscar precios para saber qu tarifas y servicios ofrece la competencia. No tome la palabra de un solo agente. Pida tres ofertas por lo menos. Analice cuidadosamente la historia de demandas por daos y perjuicios de su empresa. Verifique que su empresa de seguros no est cobrando en exceso por las primas, en especial como consecuencia de demandas costosas y no recurrentes (tales como un nacimiento prematuro que gener grandes gastos hospitalarios). Compare las demandas reales con las expectativas que arrojan las caractersticas demogrficas de su plantel de empleados. Por ejemplo, podra ocurrir que le hagan un cargo completo por beneficios de maternidad cuando la probabilidad de que se los utilice es muy reducida porque en su plantel predominan los jvenes solteros. Asegrese de que los beneficios por los que usted paga se usen efectivamente. Pregunte a su agente de qu modo podra ahorrar eliminando o reduciendo algunos de estos beneficios subutilizados. [Inicio] Envos y entregas

Trate de negociar un descuento por volumen con una empresa que usted utilice con frecuencia para hacer sus envos o entregas. La mayora de los servicios de entrega en 24 horas son flexibles en sus tarifas. Es posible que pueda reducir la tarifa con enviar tan slo siete bultos por semana. Llame a su representante de ventas y comience a negociar. Haga un seguimiento del tiempo de entrega de sus envos, ya sea solicitando la certificacin de entrega a su proveedor o utilizando su software de seguimiento en lnea. Es tpico que estos proveedores garanticen hora y fecha de entrega. Solicite reembolso por los envos que hayan sido entregados tarde. Es realmente necesario que llegue el da siguiente? Verifique que estos tiempos correspondan a las necesidades de sus clientes. Podra ser que usted est gastando dinero para entregar cosas a las 10 de la maana cuando un servicio para el da siguiente, o a los 2 das, podra ser perfectamente aceptable para el cliente. Busque un sitio conveniente para entregar sus envos. Es posible que usted no lo advierta, pero usted paga extra cuando piden que pasen a buscar el artculo a enviar. Muchos de los grandes transportadores tienen centros de servicio en la zona, o buzones donde se pueden depositar los envos.

Tcticas para evitar bajar los precios

Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network Muchas pequeas empresas se sienten presionadas a bajar sus precios. Puede suceder cuando aparece en el mercado un competidor con precios bajos o cuando una economa con dificultades afecta a su sector. An as, pocas pequeas empresas pueden darse el lujo de involucrarse en una guerra de precios. Hay unas pocas veces en que bajar los precios tiene sentido; por ejemplo, cuando el costo de hacer negocios ha bajado y usted quiere trasladar estos ahorros. Pero si los precios existentes se fijan para cubrir los gastos y ganancias necesarios, bajarlos podra daar los resultados. Cul es la respuesta? Considere usar estas tcticas para atraer y retener clientes sin que las cuentas dejen de cuadrar. Ponga nfasis en el servicio al cliente Si demuestra el valor agregado que le da a los clientes, puede ser capaz de justificar precios ms altos mientras, a la vez, mantiene alejada a la competencia. Puede mostrar un servicio al cliente superior a travs de trminos ms generosos para las devoluciones, garantas ms largas que el promedio, entregas sin cargo, pedidos expresos para clientes regulares y otras tcnicas de cuidado del cliente. Esta tctica es ms estratgica que involucrarse en guerras de precios con los competidores, ya que alienta relaciones a largo plazo con los clientes. Competir por el precio a menudo deja a las empresas haciendo esfuerzos por ganarse clientes que pueden o no volver en el futuro. Empaque juntos los productos y servicios Puede crear mayor valor para los clientes si agrupa productos relacionados y los vende por un precio mayor que cada uno de los artculos pero inferior que lo que costara comprar cada uno por separado. Por ejemplo, un librero podra empacar

lapiceras elegantes con diarios o un diccionario con un atlas y un diccionario de sinnimos. Esta tctica puede ayudarlo a evitar tener que reducir permanentemente los precios de un artculo solo, a la vez que aumenta sus ventas generales. Reduzca la cantidad junto con el precio Si encuentra que el mercado demanda precios menores, considere si hay o no una manera de ofrecer bienes y servicios en cantidades inferiores. Por ejemplo, si usted es diseador Web, hay eficiencias que puede incorporar al proceso de desarrollo de proyectos y que le permitiran ofrecer servicios a un costo menor? Si vende suministros de cosmetologa, puede empacar productos en envases de 200 gramos en lugar de 250 gramos? Esta tctica puede darles a los clientes la percepcin de que han bajado los precios mientras lo ayuda a mantener los costos en lnea. Agregue servicios En lugar de recortar precios, mantngalos e incluya un servicio adicional por el mismo importe. Por ejemplo, el propietario de una librera podra ofrecer papel de regalo con cada pedido, o un entrenador personal podra ofrecer una hora de orientacin en nutricin con la compra de 10 sesiones.