Agência de Comunicação - Gestão, Desafios e Oportunidades

Aldo Antonio Schmitz
AGNCIA DE COMUNICAO
Gesto, desafios e oportunidades
2 edio
Copyright 2008 de Aldo Antonio Schmitz Direitos de publicao reservados
Editora Combook Rua Luiz Elias Daux, 1140 88058-512 - Florianpolis, SC Tel. (48) 3269-4201 combook.com.br editora@combook.com.br @EditoraCombook Capa Guilherme Eduardo Brum Reviso Carla Algeri
2 edio revisada e atualizada
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Schmitz, Aldo Antonio Agncia de comunicao: gesto, desafios e oportunidades / Aldo Antonio Schmitz. - Florianpolis : Combook, 2010. Bibliografia ISBN 978-85-909841-1-5 1. Administrao de empresas 2. Comunicao nas organizaes 3. Comunicao organizacional 4. Empreendedorismo I. Ttulo 09-0988 CDD-658.4506
ndice para catlogo sistemtico: Agncia de comunicao : Administrao de empresas 658.4506
Sumrio
Introduo...........................................................................................5 Empreendedorismo na comunicao...................................................6 Caractersticas do empreendedor................................................................8 Oportunidades no mercado...............................................................11 O que comunicao organizacional.........................................................11 Desafios................................................................................................. 13 Comunicao x propaganda..................................................................15 Jornalistas x relaes pblicas...............................................................16 Perfil do mercado...................................................................................... 19 Modelos de agncias.................................................................................22 As pioneiras........................................................................................... 22 As multinacionais..................................................................................23 Relaes pblicas..................................................................................24 As maiores............................................................................................. 24 Unidades de negcios...........................................................................26 Por segmentos....................................................................................... 26 As especialistas...................................................................................... 27 Assessoria de imprensa.........................................................................27 Agncias mdias.................................................................................... 28 Pequenas agncias................................................................................29 As eugncias....................................................................................... 29 Freelancer............................................................................................. 30 Entidades e parcerias............................................................................31 Estrutura e atividades........................................................................32 Tipos de empresas..................................................................................... 33 Abertura da agncia..................................................................................34 Nome e marca...........................................................................................34 Registro da marca......................................................................................36 Identidade visual................................................................................... 36 O escritrio................................................................................................ 37 Fornecedores e parceiros..........................................................................38 Profissionais e servios..............................................................................39 Planejamento........................................................................................ 40 Atendimento......................................................................................... 40 Assessoria de imprensa.........................................................................41 Publicaes............................................................................................ 42 Eventos.................................................................................................. 43
Comunicao digital..............................................................................44 Comunicao interna............................................................................. 44 Publicidade institucional.......................................................................45 Outros servios...................................................................................... 46
Viso do negcio...............................................................................47 Macroambiente......................................................................................... 47 Inteligncia competitiva............................................................................. 49 Tipos de estratgias............................................................................... 50 Potencialidades e fragilidades...............................................................51 Ameaas e oportunidades.....................................................................52 Posicionamento..................................................................................... 53 Misso................................................................................................... 53 Viso..................................................................................................... 54 Valores .................................................................................................. 55 Polticas................................................................................................. 56 Vencer no mercado............................................................................58 Conquistar clientes.................................................................................... 59 Servios de comunicao.......................................................................59 Como prospectar................................................................................... 60 Clientes potenciais ................................................................................ 62 Diagnstico............................................................................................ 64 A proposta............................................................................................. 67 Apresentao e negociao...................................................................71 Quanto cobrar....................................................................................... 73 Manter clientes.......................................................................................... 75 Curva ABC.............................................................................................. 77 Plano econmico...............................................................................78 Impostos.................................................................................................... 78 Impostos municipais.............................................................................. 78 Impostos estaduais................................................................................ 79 Impostos federais..................................................................................79 Previdncia social.................................................................................. 80 Contribuio sindical.............................................................................80 Plano financeiro......................................................................................... 80 Informaes gerenciais e contbeis...........................................................83 Consideraes finais..........................................................................86 Referncias........................................................................................87
Introduo
A vida aquilo que acontece enquanto fazemos planos para o futuro. John Lennon
oi-se a fase romntica do jornalista que dirigia uma assessoria de imprensa sem viso empresarial e avesso aos nmeros. O que antes era apenas assessoria, agora figura como comunicao organizacional, exigindo das agncias uma gesto profissional e empresarial. E para administrar este novo modelo de agncia no basta ser um bom assessor de imprensa, um relaes pblicas habilidoso, um publicitrio criativo, um profissional de marketing estrategista ou um administrador organizado. Nem tampouco entender s de contas a pagar, recebimentos, prazos a cumprir, saldo devedor, fluxo de caixa, receitas e despesas. preciso somar competncias, saber transitar na rea da comunicao e entender os processos administrativos, sendo capaz de motivar as pessoas para obter os resultados desejados. Afinal, o principal composto de uma agncia o talento humano, a capacidade profissional de encantar. Mas no basta ter uma equipe de craques. s lembrar algumas selees brasileiras de futebol favoritas, compostas por fenmenos da bola, mas que perderam vrias Copas do Mundo. A entra em campo a capacidade do administrador - como um tcnico de futebol - de motivar, planejar estratgias de ataque e defesa, organizar as jogadas, comandar o time, coordenar a forma sincronizada e integrada do jogo e controlar o desempenho de cada jogador, promovendo inclusive substituies tticas para vencer. Enfim, preciso habilidade sistmica: a capacidade de visualizar e praticar um sistema integrado de trabalho; perceber o mercado de forma diferenciada, ver o que os outros no percebem. Este livro trata destas questes.
Empreendedorismo na comunicao
Empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar as oportunidades. Jeffrey Timmons maioria dos brasileiros, a includos os profissionais de comunicao, sonha em ter o seu prprio negcio, seja por necessidade ou oportunidade. Pesquisa da Escola de Economia de Londres mostra que o Brasil o stimo pas mais empreendedor do mundo e estudo do Global Entrepreneurship Monitor em 37 pases, coloca o Brasil em primeiro lugar, considerando o brasileiro um empreendedor nato. Mas, segundo estudo do Sebrae e Fipe, 56% das pequenas e microempresas fecham as portas at o terceiro ano de vida e 71% at o quinto1. J entre as que contam com um plano de negcios, o ndice de fechamento cai para 18% e 25%, respectivamente. Isto demonstra que administrar uma empresa decorre de identificar oportunidades, dispor de recursos e, assim transform-la em uma atividade rentvel. O sucesso tambm depende de um estudo de mercado, estabelecimento de metas e objetivos, conhecimentos de gesto, enfim, de um planejamento criterioso de mdio e longo prazos. Assim como os demais iniciantes no mundo dos negcios, os profissionais de comunicao geralmente dispensam este rito de passagem e engrossam o ndice de mortalidade empresarial. A maioria das agncias formada por dois a dez integrantes. Em todos os portes, geralmente os scios so profissionais de comunicao. Mesmo naquelas consideradas mdias e grandes, que comportam a figura do administrador, o scio com formao em comuni1 Estudo da Mortalidade das Empresas Paulistas, Sebrae e Fipe, 1999
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cao precisa entender e participar dos processos administrativos. Independentemente do tamanho, qualquer agncia necessita do empreendedor e da gesto do negcio. Embora administrar parea uma chatice para alguns, trata-se de um requisito indispensvel. Portanto, administrar exige fora de vontade, intuio e, principalmente, competncia para a administrao. Afinal, o que administrar uma agncia de comunicao? Basicamente, criar, manter e fazer crescer um negcio de forma planejada e organizada. Enfim, trata-se de uma equao da intuio com trabalho e objetivos claros, somados criatividade e voltados para os resultados dos clientes. Mais que a formao, preciso ter bom senso, reunir informaes e buscar capacitao para gerir com competncia seu negcio. Administrar no uma tarefa simples, principalmente sob a viso de planejamento e crescimento. A busca da autorrealizao e independncia profissional passa pela satisfao financeira, assumindo riscos e desafios. Para se tornar um empreendedor de sucesso, preciso reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos. A viabilidade de um negcio est estruturada, basicamente, na figura do empreendedor, pois ele o ponto central que determina ou no o sucesso do empreendimento. Geralmente, numa pequena agncia, cabem ao profissional de comunicao as funes da organizao, como comprar, planejar, administrar e prestar os servios. O empreendedor toma as decises e elas influenciam no andamento dos negcios. Empreendedor algum persistente, que percebe e explora oportunidades e prope novas ideias, seguidas pela ao. H muitas definies de empreendedorismo. De forma genrica, empreender um processo de iniciar e desenvolver novos negcios. Por isso, o empreendedorismo relaciona-se criao de novos negcios e tambm inovao promovida dentro de empresas j estabelecidas, o intraempreendedorismo. Muitos pensadores definiram bem o que empreendedorismo. O guru da Administrao, Peter Drucker (2001), aborda uma vi-
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so prtica, de mercado e evoluo: O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa fazer o negcio de hoje capaz de chegar ao futuro, transformando-se em um negcio diferente. E acrescenta que empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica. O economista canadense Pierre-Andre Julien (1986) complementa: empreendedor aquele que no perde a capacidade de imaginar, tem uma grande confiana em si mesmo, entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir, combate a rotina e evita constrangimentos. Pode-se ser um empreendedor em qualquer negcio, independentemente de ser empresrio ou no. Mas administrar uma loja, uma fbrica e uma agncia de comunicao segue o mesmo padro? Os princpios so idnticos, mas uma agncia tem seus diferenciais.
Caractersticas do empreendedor
O que faz um bom empreendedor? Quais so as suas principais caractersticas? Ser um empresrio requer garra, fora de vontade e estudo, no apenas na escola, mas um aprendizado contnuo sobre si, a empresa e o mercado. Embora se acredite que muitos empresrios se fizeram do nada, eles renem qualidades que indicam o sucesso. Se analisarmos as suas histrias, certamente descobriremos um conjunto de habilidades pessoais e profissionais que foram forjadas e constantemente aperfeioadas. Outra caracterstica comum a todos o fato de que colocaram as suas ideias em prtica e correram riscos. Conforme o Sebrae, so muitas as habilidades que fazem um empreendedor bem sucedido, independente da empresa que gerencie ou onde atue. Cavalo encilhado no passa duas vezes, diz o ditado popular. preciso perceber as oportunidades e tomar a deciso certa. Isto : ter a capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade, apresentando solues, influenciando acontecimentos e se antecipando s situaes. Significa fazer as coisas antes de solicitado.
agir para expandir o negcio em novas reas, produtos ou servios. Todo negcio tem momentos difceis, por isso importante manter-se firme e constante em seus propsitos. Deve-se buscar a superao, mas sem perder a objetividade e a clareza frente s situaes. preciso agir diante de um obstculo, percebendo os limites, atuando repentinamente ou mudando de estratgia para enfrentar ou superar um desafio. Geralmente o empreendedor faz sacrifcios pessoais ou se esmera em completar uma tarefa, para manter clientes satisfeitos, pensando no longo prazo. s vezes um esforo extra necessrio para garantir o cliente. Com automotivao, entusiasmo e independncia, busca a realizao pessoal. Ter a capacidade de correr riscos calculados. Esta talvez seja a principal caracterstica exigida de um empreendedor. Ser ousado muito importante. No entanto, fundamental avaliar esses riscos para saber onde, como e quando se deve arriscar. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas, prever e controlar os resultados. O empreendedor um curioso e est constantemente querendo saber mais e mais. Saber procurar e selecionar dados ajuda a melhorar o negcio. Pode-se obter informao de diversas fontes. Outra caraterstica a persuaso. Refere-se s habilidades de conviver, interagir e apresentar ideias e argumentos de maneira convincente. Trata-se de estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros, utilizando pessoas chave para atingir seus prprios objetivos. Todo empreendedor deve ter a habilidade de convencer outras pessoas a fazerem o que ele deseja. Mas, para convencer algum, h que se ter bons argumentos e flexibilidade. Isto : capacidade para compreender as situaes e disposio para rever posies e aprender. Buscar autonomia e caminhar com as prprias pernas, mantendo o seu ponto de vista mesmo diante de resultados adversos, mais uma caracterstica do empreendedor. Para isto importante ter conscincia do seu valor, sentir-se seguro em relao a si mesmo, agindo com firmeza e tranquilidade. Ser empreendedor da comunicao no significa somente manter
uma agncia, mas ser competitivo, ter condies para desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade. Geralmente o empreendedor no faz somente o que gosta, mas o que precisa ser feito, pois o sucesso est no caminho que poucos querem percorrer. Evidentemente, ningum rene todas estas caractersticas em perfeito equilbrio. Frequentemente ser necessrio desenvolver alguns aspectos ou, at mesmo, fazer uma sociedade com algum que tenha caractersticas complementares. Lembre-se do provrbio chins (sempre os chineses): H trs coisas que nunca voltam atrs: a flecha lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida.
Oportunidades no mercado
Meu interesse est no futuro, pois l que vou passar o resto da minha vida. Charles Kettering
egundo pesquisa do Sebrae, de cada dez empresas que abrem no Brasil, cinco so por necessidade, enquanto o ideal seria o empreendimento por oportunidade. A implementao de uma agncia requer uma gesto estratgica da comunicao em consonncia com o planejamento estratgico: a misso, viso, valores, mercado, objetivos e metas da organizao. Pesquisa da Databerje (2008) mostra que 60% das organizaes percebem a comunicao como estratgica. No entanto, 37% consideram um rea de apoio e 3%, um suporte tcnico. Ainda, 75% apontam que a comunicao tem impacto direto na sua imagem e reputao. Este novo ambiente representa uma oportunidade mpar para a comunicao, alis, o nirvana para aquelas agncias que tm a misso de tornar as organizaes amadas pelos pblicos e admiradas pela sociedade. Abre-se, portanto, espao para as agncias que assumem uma funo estratgica, de mediadoras e articuladoras dos relacionamentos. Enfim, representa um adeus assessoria e um ol gesto da comunicao.
O que comunicao organizacional

Comunicao empresarial, corporativa, organizacional e institucional so denominaes usadas indistintamente para designar o servio de assessoria ou gesto da comunicao para organizaes e personalidades. Para facilitar, geralmente usaremos a denominao comunicao, simplesmente. Igualmente evitaremos a expresso assessoria, pois remete a algo
acessrio, de apoio e operacional, o que confronta com a tendncia clara de uma gesto estratgica da comunicao. Primeiro, preciso saber do que se trata o campo de atuao de uma agncia de comunicao. A Embrapa adotou, em sua poltica de comunicao, um excelente conceito: A comunicao empresarial consiste num processo de gerenciamento que integra todas as atividades orientadas para o relacionamento entre uma organizao e os ambientes interno e externo. Sua responsabilidade fundamental criar e manter fluxos de informao e influncia recproca entre a empresa, seus pblicos de interesse e a sociedade em geral. Margarida Krohling Kunsch (2003) conceitua como um processo de comunicao entre a organizao e seus diversos pblicos: A comunicao organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais: a comunicao institucional, mercadolgica, a comunicao interna e a comunicao administrativa. Gaudncio Torquato (2010) define: A comunicao empresarial abrange o espectro de atividade de imprensa, relaes pblicas (empresariais e governamentais), publicidade institucional, editorao, identidade visual e programas relacionados captao, armazenamento, manipulao e disseminao de informaes. Enfim, a comunicao empresarial objetiva assegurar fluxos regulares de informao entre a organizao e seus pblicos. A seguir, a tentativa de nossa concepo, na perspectiva de uma especialidade voltada para organizaes e personalidades. A comunicao visa fortalecer a imagem e a reputao de organizaes e personalidades no relacionamento com a diversidade de seus pblicos e a sociedade. Trata-se de uma especialidade que requer conhecimentos e prticas complexas, aplicadas de forma constante, integrada e estratgica. Denominar comunicao empresarial confinar a comunicao s empresas. No entanto, ela ocorre nos mais variados tipos de organizaes: instituies pblicas, indstrias, comrcio, empresas de servios, entidades de classe, organizaes civis e no governamentais.
Chamar de comunicao organizacional apenas, seria excluir as personalidades, ou seja, pessoas notveis, eminentes e importantes, como polticos, esportistas, profissionais liberais, artistas e escritores que se utilizam desse campo da comunicao. Este processo demanda uma complexidade de saberes e prticas no uso de ferramentas interdisciplinares do jornalismo, relaes pblicas, publicidade (e no propaganda), administrao, antropologia e outros. Embora tenha maior afinidade com relaes pblicas, a comunicao organizacional e de personalidades diferencia-se notadamente nos processos e fundamentos do jornalismo e utiliza ferramentas da publicidade institucional, obviamente, excluindo-se a propaganda. Enfim, esta comunicao caracteriza-se pela interao, dilogo e fluxo regular de informao, atravs de aes integradas (atividades articuladas e interao entre as diversas reas) e estratgicas (no apenas de apoio, operacional, assessoria) nos seus relacionamentos. Todo este esforo conjugado tem por objetivo criar e fortalecer uma imagem positiva e a reputao da organizao diante dos seus pblicos: empregados, investidores, clientes, parceiros, fornecedores, concorrentes, governos, instituies (chamados de stakeholders) e a sociedade em geral. No caso de uma personalidade, seu pblico mais especfico: admiradores (fs), eleitores, torcedores, leitores, alunos clientes etc. Desafios Um dos principais desafios para as agncias a comunicao estratgica. A ttica (processo operacional) ainda se sobrepe estratgia no trabalho de comunicao. O discurso no consegue superar a prtica. As agncias e profissionais de comunicao tm grandes dificuldades para lidar com o pensamento estratgico, at mesmo por falta de formao. Ainda trabalham para e no com o cliente. Seria estratgica se a comunicao estivesse umbilicalmente associada ao planejamento estratgico, defendida por todos da organizao. Outro paradigma a comunicao integrada, um ideal almejado e
muito propalado pelas agncias, levando muitas delas a se autodenominar agncia de comunicao integrada. Comunicao integrada no fazer qualquer negcio, lembra Wilson Bueno (2009), significa no apenas que as atividades de comunicao esto articuladas, mas que elas se integram ao processo de gesto, de planejamento, de marketing e que obedecem a uma poltica e diretrizes comuns. Atuar integradamente exige atividades solidrias e empatia: estar junto, partilhar. A comunicao integrada tem que ser para valer. O desafio de unir as diversas reas de uma organizao em busca deste objetivo tarefa a ser vencida. H excees e so raras. Muitos defendem que as reas de comunicao das organizaes devem ser terceirizadas, o que seria um timo negcio para as agncias. Mas, deve prevalecer o modelo misto entre a equipe interna e uma terceirizao baseada no esforo conjunto entre a agncia e a organizao. O mercado brasileiro vive um processo de amadurecimento. As agncias ainda precisam ouvir mais seus clientes e trabalhar dentro de padres preestabelecidos. Precisam definir melhor sua rea de atuao, posicionando-se no mercado como especializadas em um ou mltiplos segmentos. A maioria ainda no est efetivamente capacitada para os mltiplos servios (full service). Assim como qualquer negcio, precisam surpreender seus clientes, propor solues, gerar novas demandas. A avaliao de resultados deve ser outra prtica de uma agncia de comunicao. Bueno (2009) observa que a regra bsica na comunicao moderna medir o retorno de aes ou estratgias para que se possa avaliar, com preciso, a relao custo x benefcio. Embora medir o sucesso em comunicao no seja tarefa fcil, por causa da falta de interesse dos comunicadores pela mensurao, geralmente feita a medio do esforo e no do resultado. Por exemplo, mede-se o que foi feito, mas no o resultado que aquela informao gerou. Mensurar resultados uma forma de identificar os acertos, corrigir desvios, ajustar o rumo e, principalmente, medir o retorno do esforo de comunicao.
Enfim, outro desafio a profissionalizao. Uma agncia que pretende se desenvolver precisa investir em seus profissionais, pois a capacidade de sua equipe que faz a diferena. Comunicao x propaganda Com a ampliao do leque de servios e a profissionalizao, as agncias de comunicao passaram a ter um papel estratgico nas organizaes, pois agregam inteligncia competitiva, atuando diretamente com os gestores e principais executivos. Pesquisa da Associao Brasileira de Anunciantes (ABA), de 2006, indica que em cerca de 70% das organizaes, a rea de comunicao se reporta presidncia, enquanto em 2002 era de 47%. Cada vez mais as organizaes do importncia comunicao como um processo contnuo de construo de imagem positiva e reputao perante seus pblicos prioritrios. Igualmente elas percebem que comunicao no apenas propaganda e as verbas migram para a comunicao organizacional. Pesquisa da WPP, maior grupo de comunicao do mundo, mostra que a propaganda abocanhava, em 1980, cerca de 85% das verbas de comunicao. Em 2006, a fatia reduziu para 40% do total. Enquanto outros servios de comunicao, como assessoria de imprensa e eventos, de 5% em 1980, cresceram para 20% em 2006, segundo esta pesquisa. Um tipo de comunicao no anula o outro. H uma convergncia entre as aes de comunicao organizacional e propaganda. So complementares. Mas algumas agncias de propaganda, de olho nas oportunidades de negcio, mantm seus departamentos de assessoria de imprensa, eventos e relaes pblicas. Igualmente, poucas agncias de comunicao se entremetem na propaganda, para faturar comisso na veiculao de anncio institucional e publicidade legal.
Jornalistas x relaes pblicas Os servios de comunicao so prestados por empregados de uma organizao, profissionais autnomos (freelancer) e por agncias de comunicao. Tal qual nos departamentos de comunicao das organizaes, as agncias contratam principalmente jornalistas, relaes pblicas e designers grficos, embora nas organizaes haja uma diversidade maior de profisses, como administradores, profissionais de marketing, publicitrios, antroplogos etc. Com base em clculos de sindicatos e entidades ligadas ao jornalismo, estima-se que cerca de 60% dos jornalistas brasileiros atuam na comunicao organizacional e de personalidades, particularmente em assessoria de imprensa. As mulheres predominam com 59%. Dos profissionais que trabalham nas agncias, 73% so formados em jornalismo, 20% em relaes pblicas e 7% tm outras formaes, conforme pesquisa que realizamos entre 365 agncias, em 2010. J nos departamentos de comunicao das grandes empresas, 29% tm formao em jornalismo, 20% em administrao, 17% em marketing, 13% em publicidade, 12% em relaes pblicas e 9% em outras profisses. Estes dados so de uma pesquisa da Databerje (2008). Francisco Sant'Anna (2009), autor do livro Mdia das fontes, revela que no servio pblico, 82% so jornalistas, 6% relaes pblicas, 2% publicitrios e 10% de outras formaes. A prevalncia dos jornalistas deve-se a vrios fatores. Primeiro, por uma questo histrica. Basta lembrar que foi um jornalista, Ivy Lee, que em 1904 criou a primeira agncia de relaes pblicas do mundo, a Parker & Lee. Esta propensa invaso de jornalistas trouxe vrios benefcios para a comunicao, enquanto se travou uma batalha entre as entidades de jornalismo e relaes pblicas. A luta fratricida por espaos profissionais entre relaes pblicas e jornalistas no Brasil se arrasta desde os idos de 1968 e 1969, datas das regulamentaes das duas profisses, respectivamente. Iniciou-se ali uma discusso estril, com pouca negociao, pelas tarefas
especficas, cada lado puxando a brasa para a sua sardinha. O ensino superior fragmentou o curso de Comunicao Social em habilitaes (jornalismo, relaes pblicas, publicidade e propaganda, design grfico, rdio, TV e cinema). Alguns cursos superiores de jornalismo, a partir das novas diretrizes curriculares de 1999, incluram disciplinas como assessoria de imprensa. O Conselho Federal de Relaes Pblicas (Conferp) e suas regionais, com poder fiscalizador, ataca com multas, brandindo a lei. A Federao Nacional dos Jornalistas (Fenaj) contra-ataca com a reserva de mercado nas assessorias de imprensa e publicaes das organizaes, tentando impor a sua lei, com vrias manobras. Em 1986 a Fenaj editou o Manual de Assessoria de Imprensa (atualmente Manual de Assessoria de Comunicao), demarcando os divisores e limites de competncia entre as atribuies de jornalistas, relaes pblicas e publicitrios, com a anuncia da Conferp. Em 2006 a Fenaj tentou, em vo, aprovar a lei que ampliava de 11 para 23 as funes privativas de jornalistas formados, entre elas, a de assessor de imprensa. Na dcada de 1970, at meados de 1980, a assessoria de imprensa era rotulada de prostituio do jornalismo. No final dos anos 80 os sindicatos de jornalistas determinaram que as redaes da imprensa s podiam receber releases assinados por jornalistas. Mas, devido ao enxugamento das redaes da mdia e ao grande nmero de formados em jornalismo, o mercado de trabalho nas redaes encolheu. Ento, jornalistas consagrados (Audlio Dantas, Miguel Jorge, Jnia Nogueira de S, Carlos Brickman, Nemrcio Nogueira, Srgio Motta Mello, Marco Antonio Sabino), alm dos recm formados, comearam a migrar para a comunicao organizacional e de personalidades. Os jornalistas migrantes passaram a atuar principalmente em assessoria de imprensa e publicaes empresariais. Isto provocou uma acentuada noo de que a comunicao organizacional seria formada basicamente por estas duas subreas. Enfim, os jornalistas foram fundamentais na transformao da comunicao, dotando o setor de maior e melhor contedo, de transparncia, de uma nova tica e de viso crtica.
No entanto, o jornalista vem perdendo espao na comunicao das organizaes, medida que o setor se torna estratgico, requerendo um profissional capacitado para a gesto da comunicao e no apenas de quem detm a tcnica de produzir contedos jornalsticos. Do lado dos relaes pblicas, desde a aprovao da regulamentao da profisso, em 1968, as entidades fecharam-se em si, raramente admitindo o dilogo com outras reas da comunicao. Ainda que legalizada, a profisso carece de legitimidade. O conflito acirrou-se em 2002, quando o Conselho Federal de Profissionais de Relaes Pblicas (Conferp) baixou uma resoluo normativa delimitando as fronteiras corporativas de funes e atividades privativas dos RPs. O emaranhado de resolues das relaes pblicas no permite que jornalistas ou quaisquer outros profissionais atuem, por exemplo, em assessoria de imprensa, produo de publicaes empresariais e eventos. Mas uma pesquisa realizada inclusive entre jornalistas revela a percepo de que os relaes pblicas s cuidam da imagem e, particularmente, promovem eventos. Portanto, falta o reconhecimento da sociedade e do mercado quando complexidade e abrangncia de suas aes. Mas inegvel a habilidade dos RPs em planejar e estruturar a comunicao de uma organizao, contemplando os seus vrios pblicos. Na prtica, relaes pblicas e jornalistas vinculados profissionalmente comunicao das organizaes atuam em campos e saberes reciprocamente solidrios. Segundo Wilson Bueno (2009), estas profisses so geneticamente diferentes. No h uma aproximao mgica, mas sim uma atuao na diversidade interdisciplinar da comunicao, contemplando o melhor de cada um. da soma e conjugao de conhecimentos e experincias destas profisses que se vale a comunicao. Embora esta briga inglria se trave entre as entidades, no mercado a atuao conjunta um caminho sem volta. Afinal, as organizaes no esto preocupadas com esta rixa corporativista, e sim, com o desafio de uma comunicao de excelncia nos relacionamentos com seus pblicos.
As organizaes buscam profissionais de comunicao polivalentes, independente da sua formao, com viso holstica e experincia, alm do constante aperfeioamento profissional. Quanto s agncias, as organizaes cobram resultados e pagam por isto, independente da formao profissional de seus funcionrios.
Perfil do mercado
Agora, algumas informaes sobre o mercado de agncias de comunicao. Trata-se de um segmento em evoluo, tanto em faturamento, postos de trabalho, nmero de agncias e clientes, quanto nos conceitos e prticas, no que se refere atuao estratgica, gesto e representao poltica. H um horizonte de oportunidades e um campo frtil para o crescimento de empresas neste setor, pois as organizaes vivem uma era de dilogo, transparncia, pluralidade de opinies, de interao e de mltiplos canais de comunicao. Alm dos servios mais comuns assessoria de imprensa, publicaes e eventos h espao para servios mais sofisticados, como programas de responsabilidade social e ambiental, gesto de crises, treinamento de fontes (mdia training), auditoria de imagem, consultoria, comunicao interna e digital, principalmente. As agncias ainda enfrentam dificuldades, notadamente na administrao do negcio, composio e formao de preos, concorrncia predatria, falta de uma cultura de comunicao nas organizaes, poucos servios diferenciados e baixo valor agregado. A seguir, trataremos destas questes, que impactam diretamente na gesto de uma agncia. At meados da dcada de 1980 prevalecia o modelo de agncia especializada em um ou dois servios: assessoria de imprensa e publicaes, notadamente. Com o tempo, as agncias formaram um composto de servios que contempla a maioria do espectro da comunicao das organizaes e personalidades. Embora apresente uma fenomenal evoluo conceitual e uma indiscutvel competncia tcnica, ainda hoje as agncias lutam para
atender alguns pressupostos da comunicao. Entre os desafios e mitos a serem superados ou atendidos, destacam-se a comunicao estratgica, a comunicao integrada, a terceirizao da comunicao pelas organizaes e a profissionalizao. Alis, os cursos de comunicao esto aqum das necessidades das profisses, mesmo porque no h uma aproximao entre o ensino de graduao e as prticas de mercado. Por isto, ainda no se apresentou algum com formao ideal para a comunicao nas organizaes e de personalidades, prevalecendo a multiplicidade de profisses. Mas certamente, no futuro, teremos um profissional genuno. O mercado de agncias de comunicao no Brasil recente. Embora a pioneira, AAB, tenha sido fundada em 1962, a maioria foi criada a partir da dcada de 1990. J no mercado internacional h agncias quase centenrias. composto essencialmente por pequenas e microagncias, chamadas de eugncias (constitudas por um profissional e um scio, geralmente parente). Presume-se que em 2010 havia, no Brasil, cerca de 1.500 agncias de comunicao operando regularmente, empregando mais de 13 mil profissionais diretamente (exceto autnomos e aqueles que atuam nas reas de comunicao das organizaes). H uma disseminao das agncias por todo o Brasil, inclusive com a expanso das grandes para outros mercados. No ano de 2000, cerca de 80% das agncias se concentravam no Estado de So Paulo. Acredita-se que em 2010 este percentual tenha reduzido para menos de 60%. Este mercado ultrapassou um faturamento estimado em 1,5 bilho de reais de receita, em 2010. Nos Estados Unidos, as agncias de relaes pblicas faturam cerca de 8 vezes mais. No Brasil, um setor em franco desenvolvimento, com taxas de crescimento que superam os 20% ao ano, tanto nos nmeros relativos ao faturamento como na gerao de postos de trabalho. Comparados com o mercado de agncias de propaganda, os nmeros das agncias de comunicao so relativamente baixos. Mas, ao contrrio do mercado publicitrio, apresenta um crescimento espetacular.
Parece incrvel, mas quase no se tem notcia de fechamento de agncias de comunicao. um mercado generoso, com lugar para todos, desde aquele profissional com escritrio domiciliar que nem por isso deixa de realizar um bom trabalho at as mdias e grandes do setor. Com tanta quantidade, a qualidade passa a ser um fator seletivo, e nesse quesito que as agncias vo se diferenciando uma das outras. Este mercado passa por uma profunda reorganizao, graas s grandes empresas que aumentam os investimentos em comunicao e priorizam a contratao de agncias bem estruturadas, bem como as licitaes pblicas. A isso se soma a profissionalizao do segmento. Surgiram, a partir de 2000, cursos de capacitao, tecnlogo e ps-graduao em gesto da comunicao organizacional em todo o Brasil. Pesquisas apontam que mais de 80% dos profissionais que atuam na rea tm formao superior e cerca de 25% possuem ttulos de especializao. Estes fatores esto forando o mercado a fazer uma depurao. No sobrevive aquela agncia do menor preo e de um servio s (por incompetncia e no estratgia), mas aquela que tiver a capacidade de oferecer o leque de servios da comunicao integrada. O primeiro passo desta peneira so as fuses e incorporaes, nas quais as agncias bem estruturadas absorvem as demais. Este processo comeou com a chegada de agncias internacionais, que tentam impor os modelos americano e europeu de relaes pblicas, e intensifica-se nas parcerias entre as agncias brasileiras. Portanto, percebem-se alguns sinais: mltiplos servios, profissionalizao, expanso geogrfica e internacionalizao das maiores, uso de tecnologias de informao e comunicao etc. Est ocorrendo uma evoluo natural, prevalecendo a competitividade e a profissionalizao, assim como sucede em qualquer segmento empresarial.
Modelos de agncias
Qual o perfil das agncias de comunicao e como elas atuam? Ao adotar simplesmente a denominao agncia de comunicao, o mercado brasileiro segue um modelo prprio, em vez do americano e de outros pases, que empregam o termo agncia de relaes pblicas. O segmento dispensa complementos como comunicao empresarial, corporativa, institucional ou organizacional porque ainda no assimilou a diferenciao destes conceitos. No mercado, considera-se uma redundncia a denominao agncia de comunicao e relaes pblicas, porque um conceito est contido no outro. Evidentemente, relaes pblicas um mtodo e atividade de comunicao. Por exemplo, quando se refere s agncias de propaganda e publicidade, sabe-se do que se trata. Da mesma forma, o mercado almeja consolidar a denominao simplificada de agncia de comunicao. Para diferenciar os perfis de agncias de comunicao, apresentamos a seguir alguns modelos de empresas. As pioneiras Em 1904, Ivy Lee, em parceria com George Parker, montou a primeira agncia de comunicao do mundo moderno, a Parker & Lee, que inicialmente atendeu a Pennsylvania Railroad. Em 1906, ele enviou imprensa a carta de princpios da assessoria de imprensa, at hoje atual. Lee destacou-se como consultor para recuperar a credibilidade perdida do baro do capitalismo selvagem, John D. Rockfeller Jr. e atravs da Ivy Lee e Associados, sua outra agncia, atendeu a Bethlehem Steel e a Chrysler. A partir da dcada de 1960 as atividades de relaes pblicas e comunicao organizacional chegaram ao Brasil atreladas s indstrias e agncias de propaganda americanas. O primeiro brasileiro a atuar nesta rea foi Jos Rolim Valena, que comeou a aprender a profisso na agncia de propaganda J.W .
Thompson. Em 1962, ele criou a AAB, primeira agncia de comunicao do Brasil, tendo como scio Jos Carlos Fonseca Ferreira, vindo da Ford. A pioneira AAB treinava estagirios e dela originaram agncias como ADS (1971), de Antonio De Salvo; a Inform (1975), de Carlos Eduardo Mestieri e Vera Giangrande, que depois criou com Flvio Schmidt a VG&S, incorporada em 1994 LVBA. Em 1968 surgiu a Proal - Programao e Assessoria Editorial, fundada pelo jornalista luso-brasileiro Manuel Carlos Chaparro, a primeira especializada em publicaes empresariais. Entre seus profissionais destacou-se Gaudncio Torquato, pesquisador pioneiro desta rea. Outras agncias pioneiras foram: Unipress (1971), de Reginaldo Finotti e Alaor Jos Gomes; Mecnica de Comunicao (1973), de nio Campi; LVBA (1976), de Valentim Lorenzetti e Wilson VillasBas; Comunic (1978), de Cludio Amaral e a paranaense Enfoque (1978), de Creso Luiz de Moraes. Pesquisa da Abracom, realizada em 2009, aponta que menos de 5% das agncias em atuao no Brasil foram criadas at 1989, 35% nos anos de 1990 e mais de 60% na primeira dcada do sculo XXI. As multinacionais Entre as grandes multinacionais, a primeira agncia a chegar ao Brasil, em 1977, foi a Burson-Marsteller, que se considera a lder em relaes pblicas no mundo, integrante do grupo WPP. Seguindo os seus passos, outras esto no Pas, vindas com o propsito inicial de atender seus clientes internacionais: Hill & Knowlton, desde 1996 e Edelman (1997), esta considerada a maior agncia independente mundial e a terceira no ranking global. Entre outras estrangeiras, esto no Brasil: Porter Novelli, pertencente ao grupo Omnicom, associou-se In Press, em 1999; The Jeffrey Group (2001); a Ketchum, tambm do Omnicom, que em 2002 fez uma sociedade com a Estratgia; a Ogilvy PR, resultado da fuso com a Diferencial, em 2007 e a espanhola LLorente & Cuenca (2008).
Elas trabalham fortemente os conceitos de relaes pblicas e oferecem um portflio completo de servios (full service), inclusive os mais sofisticados. Tm expertise em aes avanadas de comunicao, como advocacy (aes dirigidas a quem decide, sensibilizando a sociedade acerta de temas do interesse do cliente), lobby (relaes governamentais), public affair (diagnstico poltico, com anlise de tendncias), gerenciamento de marca (imagem e reputao) e marketing experiencial. Relaes pblicas Alm das americanas, poucas agncias brasileiras so genuinamente de relaes pblicas, ou seja, atuam dentro de um conceito de administrao da comunicao entre a organizao e seus pblicos. O conceito puro de relaes pblicas ainda est confinado s teorias e agncias experimentais dos cursos de Comunicao Social e algumas organizaes pblicas e grandes empresas. Mas a Inform talvez seja a agncia que mais se aproxima deste modelo. dirigida por um dos pioneiros das relaes pblicas no Brasil, Carlos Eduardo Mestieri, que com Vera Giangrande criou a agncia, em 1974. Por carregar este conceito, inicialmente representou no Brasil a Hill & Knowlton, na poca a maior empresa de RP nos Estados Unidos. A Inform foi uma das precursoras da pesquisa de imagem e auditoria de opinio pblica e trata as relaes pblicas no somente com uma atividade voltada para a imagem institucional, mas tambm uma ferramenta de marketing. Obviamente que a maioria das agncias de comunicao atua nessa perspectiva, mas na prtica o foco o operacional e no a gesto da comunicao. As maiores As dez maiores agncias do pas abocanham cerca de 30% das verbas neste segmento e faturaram entre 12 milhes e 70 milhes de re-
ais por ano, cada, em 2010, segundo o ranking da Mega Brasil. Duas agncias brasileiras, CDN e FSB, (mdia de 67 milhes de reais, cada) esto entre as 12 maiores do mundo, neste ramo. Alm da CDN e FSB e das multinacionais In Press Porter Novelli, Edelman e Ketchum Estratgia, completam a lista das maiores: Grupo TV1, Mquina da Notcia, CDI, Andreoli MS& e S2Publicom. Concentram-se em So Paulo (exceto a FSB, com sede no Rio de Janeiro) e a maioria tem escritrios em Braslia e Rio de Janeiro. Assim como as agncias internacionais, as maiores brasileiras tambm agregam valor aos produtos. Por exemplo, a par da assessoria de imprensa, desenvolvem servios de mdia training, gesto de crise e mensurao de resultado. Esto capacitadas para os mltiplos servios, com um diversificado portflio. Alm dos produtos bsicos, oferecem solues diferenciadas, como auditoria de imagem, pesquisa, consultoria etc. Assim como a InPress, associada Porter Novelli, outras mantm parcerias internacionais como a S2Publicom (Public Relations Global Network, Weber Shandwick e a GolinHarris, ambas do Interpublic Group), CDN (Fleishman-Hillard), FSB (OgilvyPR, APCO), G&A (Cohn & Wolfe), S/A (Kreab Gavin Anderson) e Andreoli (MS&L, do Publicis Group). As grandes tambm comeam a formar uma rede de parcerias para atuar no exterior. A Mquina mantm associaes com agncias europeias, americanas e asiticas: Hill & Knowlton, Cohn & Wolfe, GCI e Estudio de Comunicacin. A RP1 atua na Europa atrelada agncia britnica Eulogy. A CDN mantm escritrio em Washington, EUA. Igualmente firmam parcerias nacionais para atender necessidades regionais de seus clientes, como o caso da ADS (Central de Comunicao, Campinas; BL News, RJ; Ao Comunicativa, DF), CDN (Comunicasul, RS e SC; Mosaico, ES), Imagem Corporativa (ATF, DF; Brava, PE; Darana, BA; Fbrica, SC e RPM, RJ), Ketchum Estratgia (ComTexto, interior de SP; Ideia, MG; Martha Becker, RS, News Assessoria, RJ e RP Labor, DF). Outras tambm se destacam por reunir profissionais altamente qualificados. A CDI, por exemplo, tem uma equipe de 98% graduados em jornalismo, relaes pblicas, marketing, sociologia, econo-
mia, sendo que 67% tm ps-graduao e 48% dominam ou estudam uma segunda ou terceira lngua. Unidades de negcios Entre as grandes cresce o modelo de unidades de negcios. Tratase de um grupo de empresas coligadas ou unidades com estruturas independentes, que visam atender peculiaridades do mercado e, eventualmente, reduzir a carga tributria, optando pelo Simples Nacional. Um caso tpico deste modelo a TV1, dos jornalistas Srgio Motta Mello e Selma Santa Cruz. O grupo rene seis agncias especializadas e complementares, que atuam de forma nica e sinrgica: RP, Vdeo, Eventos, Editorial, .Com (comunicao digital) e GNova (publicidade). Motta Mello diz que o grupo TV1 a expresso da mudana do negcio da comunicao. Nosso modelo no dependente da mdia. J reflete o novo, isto , mltiplos servios convergentes e estratgicos. Outras agncias adotam este modelo como o Grupo Mquina e a EDM Logos que, a partir do ano de 2000, criou inicialmente uma empresa de editorao eletrnica para publicaes impressas e digitais e depois uma agncia de publicidade institucional, alm de unidades internas de imprensa e eventos. Por segmentos Outras agncias optam por atender determinados segmentos, especializando-se em informtica e tecnologia (ABCE), moda (MKT Mix, Samira Campos, Estilo & Arte), sade (Ideas, Editoria de Sade), cultura (Articultura), celebridades (Suzana Schreiner), mulher (Femme), automveis (Secco), mercado de capitais (MZ), esportes (ZDL, MPC, Local, Photo&Grafia), varejo e gastronomia (Direta). Dominar um segmento cria um grande diferencial no mercado e inibe a concorrncia. Por conhecer bem um determinado setor, as organizaes e personalidades valorizam muito esta expertise. Neste caso, a agncia tem informaes privilegiadas do mercado,
sendo uma referncia para a mdia (s vezes, atua como uma espcie de agncia de notcias), embora haja limitao ao nmero de clientes e ao atendimento a concorrentes. A MKT Mix, por exemplo, atua no universo fashion, atendendo estilistas brasileiros, grifes e eventos de moda, tanto na coordenao de desfiles e nos servios de assessoria de imprensa, principalmente. Embora prevalea o modelo de freelancer no atendimento s personalidades, algumas agncias voltam-se para o mundo das celebridades, como o caso da Suzana Schreiner, no mercado desde 1987. As especialistas Poucas agncias oferecem um nico servio, por uma questo estratgica, embora o foco de muitas seja somente assessoria de imprensa por no estar capacitadas a outros servios. Uma das excees, e de sucesso, a Happy House Brasil, especializada em comunicao interna, ou como ela quer, endomarketing, sendo a primeira agncia de propaganda interna do Brasil, criada no ano de 2000 pela Analisa de Medeiros Brum, autora de vrios livros nesta rea. A Happy House vem desenvolvendo o planejamento e a implantao de programas de comunicao interna de grandes empresas brasileiras, muitas delas consideradas referncias neste tema. Embora desenvolva outros servios, a MVL Comunicao, de Nilson de Oliveira, reconhecida por sua expertise em gesto de crises. Tambm existem empresas especializadas em eventos, que vo de festas e casamentos a congressos internacionais, com destaque para a Inbradep, Banco de Eventos, GW , Win, TV1 Eventos e outras. Muitas agncias de mltiplos servios no dominam ou pouco se interessam por reas como a comunicao interna e eventos. Assessoria de imprensa Muitas empresas de comunicao se apresentam como agncia de mltiplos servios (full service), embora esteja capacitada em poucos deles, notadamente em assessoria de imprensa.
A maioria das agncias nasce como assessoria de imprensa. Este, continua sendo o principal servio, representando, em mdia, 40% do faturamento, conforme os indicadores da Abracom. Inmeras dessas empresas ainda ento na fase de somente fazer e distribuir releases. Mas existem excees, como a A4 Comunicao, da administradora Mai Carvalho e do jornalista Paulo Figueiredo. A agncia agrega servios assessoria de imprensa: gesto das relaes com os clientes e a mdia, administrao de crise e de informao (clipping), mdia training e mensurao de resultado. Mai Carvalho alerta que fundamental estar sempre atento s demandas do mercado, novas ferramentas e s tendncias da comunicao. Tambm afirma que preciso manter um bom relacionamento com prospects e jornalistas. No caso da A4, um fator de sucesso da gesto a complementao das experincias profissionais e da formao dos scios. Agncias mdias Ser mdia, nem grande nem muito pequena, vem sendo o modelo almejado por algumas agncias, comportando em torno de 20 profissionais e at 15 clientes. Quando se muito pequeno, voc fica vulnervel; muito grande, precisa montar uma estrutura complexa, difcil de administrar, explica Agostinho Gaspar, da G&A (Mega Brasil, 2010). Este modelo facilita o atendimento dos scios aos principais clientes, tem foco no planejamento, desensolve aes diferenciadas e servios inovadores. O objetivo no o volume de faturamento, mas a rentabilidade, ou seja, uma lucratividade excelente que permite a agncia investir nos seus profissionais, na estrutura e nos servios. Enquanto uma agncia grande consegue uma receita mdia de 160 mil reais por profissional ao ano, este modelo pode alcanar at o dobro de resultado financeiro. Um exemplo deste formato a prpria G&A, que chegou a ter 75 empregados e reduziu pela metade, centrou-se em clientes corporativos - no atende governos, partidos polticos, igrejas -, desmembrou
contas e agregou valor aos servios. Pequenas agncias Embora a maior parte do mercado seja composto por microagncias, um modelo interessante da pequena agncia, aquela formada pelos scios e at dez profissionais. Esse porte comporta em mdia cinco clientes, onde a agncia busca crescer dentro da organizao que atende, utilizando uma estratgia de manuteno. Um exemplo tpico deste perfil a Flamma Comunicao, da jornalista e relaes pblicas Gisele Passos. Ela defende que uma agncia deve atuar em mltiplos servios, contando com uma rede de parcerias estruturadas para atender todas as necessidades dos clientes, caso contrrio abre-se flancos para a concorrncia. Gisele conta que poucas vezes prospectou clientes, a maioria foi por indicao, por isso, importante estar no lugar certo e conhecer as pessoas certas. Esta a sua viso de agncia: Eu no quero o glamour da comunicao, mas uma empresa que d bons resultados aos clientes e prpria agncia. As eugncias Muitas assessorias de comunicao surgem da necessidade do profissional freelancer em emitir nota fiscal de prestao de servios. Foi o que ocorreu com a jornalista Marli Rudnik, ao criar a New Age. Ela reclama: nos cursos de graduao somos preparados para ser empregados, no empreendedores. Marli foi em busca de formao, fez uma ps-graduao e investi na publicao de um site, material de apresentao, cartes de visita, uma estratgia de contato com clientes para mostrar nosso trabalho, conseguiu novos clientes e desenvolveu-se. Mas a maioria continua estagnada. Isto ocorre principalmente naquelas eugncias constitudas por um ou dois profissionais, devido
a uma forte e irracional competio por preo baixo que se trava no mercado. Pelo nvel de concorrncia e a necessidade de sobrevivncia, muitas aceitam qualquer cliente, pelo preo que for possvel pagar. Ainda prevalece a ttica da sobrevivncia, de vender o almoo pra comprar o jantar. Mas h eugncias que sustentam o formato por uma questo estratgica. So profissionais que buscam qualidade de vida, realizao pessoal e fogem dos grandes centros, do estresse e da elevada carga tributria. Seja por estratgia ou sobrevivncia, as eugncias formam a grande maioria das agncias, aproximadamente 60%, sem contabilizar os autnomos (freelancer), alguns com dupla jornada, nos veculos e nas assessorias. Freelancer Geralmente o estgio anterior agncia formalmente constituda, ocorre no trabalho independente e empreendedor de profissionais de comunicao, por necessidade e, raramente, por oportunidade. Joo Marcos Rainho (2008) conta em livro a sua experincia como freelancer, apresentando tambm as convenincias, peculiaridades e riscos, bem como d dicas para uma atuao regular positiva e empreendedora. As formas de trabalho variam, desde o empregado freelancer, considerada uma aberrao jurdica, o recm-formado, o desempregado e o freelancer profissional, aquele que opta atuar no mercado de trabalho por conta prpria, sem abrir empresa. Ainda que os jornalistas e relaes pblicas sejam profissionais liberais, h controvrsias sobre a atuao como tal ou freelancer, pois no h uma regulamentao da terceirizao. Resta a opo de autnomo, pois nem mesmo enquadra-se como microempreendedor individual. Os freelancers formam um grande contingente dos profissionais que prestam servios de comunicao s organizaes e so potenciais futuros donos de agncias.
Entidades e parcerias O setor de comunicao conta com a sua entidade, a Associao Brasileira das Agncias de Comunicao (Abracom), fundada em abril de 2002 por 56 agncias. Antes, por dois anos uma dezena de empresrios vinha planejando a sua criao. Em 2010 esta associao superou 350 associadas em praticamente todos os estados brasileiros. A Abracom se prope a organizar e defender os interesses das empresas do segmento, alm de valorizar o setor, contribuindo para a difuso de padres profissionais, ticos e as melhores prticas. Entre seus produtos e servios destaca-se o Indicador de Comunicao Organizacional (ICO), com dados do setor, atualizados trimestralmente e os Cadernos de Comunicao Organizacional, publicaes em formato de guia sobre assuntos relevantes e tendncias da comunicao. Embora consolidada, a Abracom a terceira tentativa de formar uma entidade do setor. A primeira, criada em 1983, foi a Associao Brasileira de Empresas de Relaes Pblicas (Aberp) que se transformou na Associao Brasileira de Empresas de Comunicao (Abec). O segundo ensaio deu-se com a incorporao da Abec pela Associao Nacional das Empresas de Assessoria de Imprensa e Comunicao Social (Aneci), fundada em julho de 1986 por 15 agncias e fechada por rixas entre jornalistas e relaes pblicas. O segmento tambm conta com a Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberje), criada em outubro de 1967 e que rene, alm de algumas agncias, as mais variadas organizaes que mantm uma estrutura de comunicao. A Aberje agrega ainda a Associao Brasileira de Comunicao Organizacional, desde 1998, e a Associao Brasileira de Branding, a partir de 2008. Outra forma de associao so as parcerias entre agncias para atender peculiaridades locais ou regionais, como o caso da Rede Brasileira de Comunicao Empresarial (RBCE), formada por 16 agncias, distribudas em 13 estados; da Rede Brasileira de Gesto de Imagem (RBGI), com agncias em So Paulo, Rio de Janeiro, Paran e Distrito Federal; da BrasilPress, em 10 capitais e a Publisher, de freelancers.
Estrutura e atividades
Se voc no mudar a direo, terminar exatamente onde partiu. Provrbio chins mbora tenha uma similaridade com as agncias de propaganda, a estrutura da empresa de comunicao no segue a sua rigidez organizacional por departamento (planejamento, atendimento, criao, mdia e produo), embora algumas sigam este modelo, como a RP1 e a Happy House Brasil. No caso das agncias de comunicao, geralmente a estrutura ajustada por clientes, servios ou unidades de trabalho: assessoria de imprensa, publicaes impressas e digitais, editorao, eventos etc. As agncias de comunicao nascem microempresas, normalmente com dois scios, tendo frente um jornalista ou profissional de relaes pblicas. No caso de pequeno porte, os scios e os poucos funcionrios desempenham mais de uma atividade. Neste estgio o organograma simples e informal. Mas quando a agncia cresce e, consequentemente, contrata pessoas, necessria uma organizao estrutural formal, na qual os scios assumem cada vez mais funes estratgicas e menos operacionais. Estabelece-se ento uma hierarquia, ou seja, a definio dos nveis do poder de deciso, quanto s responsabilidades, funes e tarefas. Existem vrios tipos de estruturas organizacionais. As mais comuns: simples, funcional, matricial, por cliente e unidades de negcio. Na estrutura funcional, os profissionais so agrupados por habilidades e so comuns em agncias pequenas, com poucos servios. Os organogramas por clientes renem pessoas com diferentes tarefas e habilidades para atender uma ou mais organizaes. Tambm se pode dividir a equipe por regies (no caso de filiais). um modelo muito utilizado. Uma outra forma a matricial, que agrupa equipes multifuncionais permanentes para misturar as foras tcnicas, proporcionando maior flexibilidade, transparncia nos custos e deciso descentraliza-
da. Na estrutura por unidade de negcio, diferentes profissionais atuam em determinado tipo de produto ou servio, responsabilizando-se por todo o seu processo. Esse modelo rene profissionais afins em torno de um tipo de servio. Assim, as equipes concentram suas especialidades e conhecimentos em solues especficas, com maior rapidez, autonomia e qualidade nas decises.
Tipos de empresas
Uma das primeiras aes na abertura de uma empresa o seu enquadramento legal. Embora as agncias de comunicao no possam optar pela tributao do Simples Nacional, elas podem se beneficiar da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, na preferncia em licitaes, financiamentos e eventuais redues de impostos em alguns municpios. considerada microempresa aquela que auferir receita bruta igual ou inferior a 240 mil reais por ano e de pequeno porte, deste valor at 2,4 milhes reais. Para fugir da pesada carga tributria, um grande contingente de jornalistas atua na comunicao como freelancer (autnomos), por conta prpria, prestando servios de natureza intelectual, isto , oferecem conhecimento aos seus clientes e s prprias agncias. Por este motivo no podem aderir ao programa de Microempreendedor Individual (MEI), permitido apenas s atividades includas no Simples Nacional. Uma agncia de comunicao pode ser criada como uma sociedade simples, constituda por duas ou mais pessoas com profisses regulamentadas, tendo por objetivo a prestao de servios. As sociedades simples prestadoras de servios so regidas pelo Cdigo Civil e no podem praticar comrcio de produtos nem esto sujeitas falncia. Em vez de sociedade simples, quase a totalidade das agncias de comunicao opta pela sociedade de responsabilidade limitada. Este tipo de empresa pode estar associada aos nomes dos scios ou a um
nome de fantasia. Nesta opo, para compor a razo social deve-se acrescentar a expresso limitada ou, mais comumente, Ltda.. O nome tambm deve vir acrescido da atividade principal, compatvel com o objeto social descrito no contrato social: Assessoria de Comunicao, Assessoria de Imprensa, Eventos, embora o aconselhvel seja simplesmente, Comunicao.
Abertura da agncia
Quem ainda no constituiu a empresa e pretende abrir a sua agncia, antes, deve consultar a Prefeitura Municipal sobre a viabilidade do negcio e se permitido estabelecer-se no endereo escolhido. O segundo passo elaborar o contrato social e registrar na Junta Comercial do Estado, normalmente acompanhado de fotocpias das carteiras de identidade e CPF dos scios. No caso de uma sociedade simples o registro feito em cartrio de notas e registro civil. Em seguida solicita-se na Receita Federal o nmero do Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ). Aps a liberao do contrato social e do CNPJ feito o registro da empresa na Prefeitura, para requerer o alvar de funcionamento. Eventualmente exigido o alvar sanitrio. Como prestadoras de servios, desde que no comercializem produtos, as agncias so dispensadas da inscrio estadual. Para a abertura da empresa, aconselha-se a contratao de um contabilista. Segundo o Banco Mundial, o Brasil o quinto pior pas para abrir uma empresa, conforme estudo realizado em 2006 entre os 144 pases analisados, ficando apenas frente de Moambique, Laos, Haiti e Congo. Envolve 18 procedimentos, podendo demorar at cinco meses, dependendo do estado e municpio.
Nome e marca
O nome da agncia expressa a sua identidade, a personalidade e o
posicionamento (nome fantasia), bem como pode identificar o principal profissional ou seus scios. Um nome ganha fora quando tem foco e promove um segmento, no caso a comunicao, e quando carrega a cultura, os valores e os atributos da empresa. Se algum realmente acredita no negcio, a ponto de dar o seu nome ou sobrenome empresa, j um bom indcio, mas no a garantia de sucesso. Deve-se analisar muito bem o nome. Parece fcil, mas criar um bom nome para a agncia requer pesquisa e viso do negcio. comum, neste segmento, a adoo das iniciais dos scios ou da atividade: FSB, EDM, CDN, ADS, LVBA, WN&P, ZDL, S/A, G&A, CDI, S2, A4 etc. Tambm utiliza-se o nome ou sobrenome dos scios: Porter Novelli, Burson-Marsteller, Edelman, Grecco, Gaspar, Brickman, Jeffrey, Lu Fernandes. Ainda opta-se por palavras associadas atividade de comunicao: In Press, Mquina da Notcia, Publicom, RP1, Imagem Corporativa, Textual, Primeira Pgina, Casa de Notcia, Unipress, Inform, Lide. Nominar uma empresa como dar nome a um filho. Nele esto os desejos, anseios, enfim, todas as expectativas de futuro. Quando se cria uma marca, o ideal que ela dure toda uma vida. Mas nada impede alteraes, embora demande custos e um novo esforo de posicionamento no mercado. Um bom nome expressa a proposta da empresa no mercado, e a forma dada marca escolhida auxilia na memorizao e, principalmente, na sua diferenciao. O ideal fazer uma lista de nomes e analisar com iseno. Jack Trout e Steve Rivkin (1996), especialistas em marcas, apontam alguns aspectos que se deve considerar na hora de criar o nome de uma empresa. Aceitabilidade: o nome aceito e facilmente compreendido? Significados existentes: que significado tem o nome para voc e para outras pessoas? (Faa uma rpida pesquisa) Conotao negativa: o nome da empresa pode ser confundido com outra coisa?
Pronunciabilidade: o nome fcil ou difcil de pronunciar? Precisa soletrar para que os outros entendam?
Registro da marca
Escolhido o nome, hora de verificar se pode ser registrado e se o domnio na internet est livre (registro.br). Desde 2008, ficou mais fcil, rpido e barato registrar uma marca no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). No item eMarca no site do INPI (inpi.gov.br) possvel fazer todo o encaminhamento e pagamento pela internet, sem precisar da assessoria de um escritrio de marcas e patentes, embora seja aconselhvel. Muitas agncias no se preocupam com o registo, mas uma proteo legal que garante o uso exclusivo de seu proprietrio. No INPI pode-se registrar o nome e o smbolo: o conjunto da marca ou somente um deles. O prazo de validade do registro de 10 anos, desde que utilizada, e pode ser prorrogado. Palavras e expresses de uso comum geralmente no permitem registro. Outra forma de registro importante o domnio na internet. importante evitar palavras e expresses acentuadas e com . permitido o registro de domnios de duas a 26 letras. O mais comum <xxx.com.br>. O rgo responsvel pelo registro de domnio no Brasil o Comit Gestor de Internet - CGI.br (registro.br) e deve ser renovado anualmente com o pagamento de uma pequena taxa. Identidade visual Os elementos da marca que mais se destacam so os visuais, retratados pelas formas. Cor, tipologia e construo geomtrica so elementos importantes na identidade visual. O tamanho da marca tambm deve ser muito bem estudado e pode representar poder, fora, fragilidade, harmonia ou equilbrio. A construo geomtrica refere-se disposio do texto, cores e smbo-
lo. Escolher uma cor apropriada ou a combinao entre elas remete influncia nas pessoas e da cultura. As cores quentes ficam mais evidentes e se destacam. O vermelho alegra, estimula e motiva. O laranja e o amarelo tambm so fortes. O verde transmite sensao de repouso, equilbrio, natureza, mas no persuasivo. O azul uma cor calmante, que, em composio com o branco e o vermelho, torna-se estimulante e de paz. da cor certa ou da combinao criativa entre elas (duas ou trs), que pode surgir uma marca consistente. Igualmente a tipologia de uma marca cria percepes. O tipo de letra leva s mais variadas sensaes. Letras serifadas denotam elegncia, enquanto as arredondadas remetem simpatia e ao aconchego. O tipo manuscrito cria intimidade e cordialidade voltada para o cliente. Uma marca em maisculas transmite autoridade, arrojo e agressividade. Associar a tipologia e a cor a um smbolo agrega valor marca e facilita na identificao da empresa, desde que haja divulgao forte e contnua. A isto tudo pode-se acrescentar um slogan para provocar uma associao automtica da marca com o seu diferencial. Trata-se de uma frase curta, um lema que posiciona a empresa e expressa sua atitude ou servios. Ele resume de forma direta e repetida a posio da empresa. Todos esses elementos compem a identidade visual da agncia. importante indicar as formas de aplicao da marca, em carto de visita, notas fiscais, envelopes, papis e materiais promocionais. Deve-se vigiar o uso correto e suas variveis para manter a imagem positiva da empresa.
O escritrio
Embora raramente os clientes visitem a agncia, deve-se investir em um ambiente adequado para o trabalho. No incio, geralmente trabalha-se em casa, home office. Deve-se ter
o cuidado para que os afazeres domsticos no interfiram. Por isso, preciso autodisciplina, ambiente reservado, equipamentos bsicos etc. As principais vantagens so: economia do tempo que se perde no trnsito, reduo de custos de aluguel e transporte, diviso das contas de telefone, internet etc. Mas tambm h desvantagens: falta do trabalho em equipe, produtividade baixa ou em excesso, pode-se tornar um workaholic, trabalhando at de madrugada e dificuldade de crescimento empresarial, notadamente. medida que se constitui a empresa e ela comea a crescer, importante ter um escritrio, de preferncia prximo residncia ou dos principais clientes. O espao depende muito das instalaes, porm deve-se primar pela funcionalidade, decorao agradvel, climatizao e iluminao adequadas, alm da integrao das atividades. Algumas agncias optam pelo espao nico, sem divisrias, facilitando a comunicao e a participao da equipe em todos os processos. Alm dos mveis (mesas, cadeiras, armrios, arquivos, sofs, mesa de reunies), os investimentos em informtica so fundamentais. Incluem computadores (notebooks so muito teis nesta atividade, pela mobilidade), impressoras multifuncionais, perifricos, softwares para edio de texto, antivrus, backup etc. A infraestrutura de telefonia e internet carece de uma ateno especial, principalmente quanto ao acesso veloz internet (banda larga), celulares e telefonia (sistema VoIP), bem como webconferncia.
Fornecedores e parceiros
Alm da estrutura fsica, a agncia deve contar com uma rede de fornecedores e parceiros. No caso de assessoria de imprensa so imprescindveis os servios de mailing atualizado de jornalistas e veculos de comunicao e clipping impresso e eletrnico. Para publicaes impressas e digitais, algumas agncias terceirizam
ou mantm parcerias com estdios de editorao eletrnica e empresas de construo de sites. Tambm so comuns as parcerias com fotgrafos, equipes de filmagem e edio, grficas e editoras. Em se tratando de eventos, pode-se contar com uma rede de fornecedores: buffet, som, iluminao, projetor multimdia, palestrantes, mestres de cerimnia, traduo simultnea, floricultura, locao de mveis e decorao. Os custos dos fornecedores podem ser assumidos pela agncia e repassados ao cliente. O mais comum e vantajoso o pagamento direto pelo cliente, com a cobrana de uma comisso de at 15% sobre servios prestados por fornecedores (Lei n 4.680/65).
Profissionais e servios
No Brasil, a partir da dcada de 1990 as agncias de comunicao comearam a deixar o modelo de nico servio geralmente assessoria de imprensa ou publicaes de organizaes (no miditicas) para ampliar o leque de servios. Impulsionadas pela teoria da comunicao integrada e estimuladas pelo marketing e recursos humanos, a maioria passou a oferecer um cardpio de servios, enquanto outras optam por se especializar em um segmento. Por questes de competitividade, reduo da estrutura administrativa, foco nos negcios ou atividades e profissionalizao, as organizaes optam, cada vez mais, por contratar agncias para realizar os servios de comunicao, mesmo mantendo uma estrutura interna. Para atender esta demanda, uma agncia de comunicao presta, basicamente, servios de assessoria de imprensa e relacionamento com a mdia, relaes pblicas, comunicao interna e comunitria, publicaes (jornais, revistas, boletins) para os diferentes pblicos de uma organizao ou personalidade. Tambm atua na organizao de eventos e gesto de patrocnios, comunicao digital e contedo para a internet, editorao multimdia, gerenciamento de crise, produo de vdeos para organizaes, publicidade institucional e imagem corporativa. Pode ainda coordenar
pesquisas de opinio e auditorias, programas e projetos de cidadania e responsabilidade social. Enfim, so atividades ligadas basicamente ao jornalismo e s relaes pblicas. Todas estas atribuies e servios demandam um planejamento de comunicao integrada, geralmente em parceria com as reas administrativa, de recursos humanos, marketing e propaganda. Planejamento Embora pouco valorizados, planejamento e atendimento so essenciais e interligados. Estas tarefas so realizadas pelos scios ou funcionrios qualificados. Quem planeja deve ser arrojado, empreendedor, ter uma viso ampla do mercado, profundo conhecimento do cliente, liderana e bom relacionamento. Os relaes pblicas so hbeis nestas funes. O planejamento rege as aes, e feito antes da tomada de deciso (ajuda na hora de decidir), apontando as metas e objetivos a atingir. Refere-se criao de projetos, planos e programas. Alm do prprio planejamento, em parceria com o cliente, a agncia pode contribuir para a criao de uma poltica de comunicao, estabelecendo os valores, metas e formas de interao com seus pblicos. A poltica de comunicao facilita a criao de projetos e programas de comunicao, seja de assessoria de imprensa e planos de divulgao, programas de comunicao interna e comunitria, projetos de publicaes impressas e digitais, eventos etc. Atendimento Geralmente d-se pouca importncia ao atendimento. Como a maioria dos servios constante assessoria de imprensa, publicaes impressas e digitais , o atendimento ocorre na apresentao do plano e na operacionalizao dos servios. No entanto, o atendimento o elo entre a agncia e o cliente. Ele deve ser pautado por um trabalho de bom relacionamento, confiana e credibilidade, alm de uma viso profissional e tcnica.
No d para terceirizar cliente nem atendimento. O ideal que o atendimento seja feito pelos scios e profissionais altamente qualificados. O responsvel precisa conhecer profundamente o cliente e o mercado. Para manter um bom relacionamento recomenda-se uma relao transparente, sem esconder o jogo. Tambm preciso ir no cliente sem pauta de trabalho. S para bater um papo sobre banalidades. O cliente precisa sentir que a agncia uma aliada. Quem atende deve ser capaz de pensar, planejar, criar solues e decidir. Enfim, precisa fazer acontecer e gerenciar todo o processo, monitorando a equipe. Antes de qualquer planejamento, o atendimento faz um diagnstico do cliente: produtos e servios, pblico, aes da concorrncia, objetivos e metas, mercado etc. Alm do cliente, ouve empregados, fornecedores, concorrentes, associaes de classe etc. Assessoria de imprensa Geralmente o principal servio de uma agncia de comunicao a assessoria de imprensa, cargo normalmente ocupado por jornalistas. O assessor de imprensa ampliou sua gama de responsabilidades. Ele no faz s releases, notas e sugestes de pauta, mas tambm elabora polticas e estratgias de comunicao, gesto de crises, mdia training (treinamento de fontes), gesto do relacionamento com a mdia, criao e manuteno de salas de imprensa online. Pode, ainda, produzir textos de artigos de opinio e comunicados. Inclusive elabora o plano de divulgao, indicando os vrios aspectos: as atribuies da assessoria, justificativas, metas e objetivos, pblico direto e indireto, instrumentos de comunicao a serem utilizados, o mtodo de trabalho e como sero avaliados o resultados. Um assessor competente facilita a relao do cliente empresa, personalidade ou instituio - com os veculos de comunicao. Cabe a este profissional orientar sobre pautas de interesse dos jornalistas e o nvel de divulgao. Tambm compete a ele mostrar ao cliente como funcionam os veculos, as necessidades e urgncias dos reprteres, estando atento s
oportunidades de divulgao. O assessor deve agir como um aliado, seguindo a tica profissional e mantendo contatos permanentes com o cliente, para estabelecer uma relao de confiana estvel. Um dos principais patrimnios de uma agncia o nvel de relacionamento com os reprteres e editores dos veculos. Publicaes Outro servio o jornalismo empresarial, responsvel pelas publicaes impressas e digitais jornal, boletim, mural, revista, newsletter pela internet, manual, relatrio, perfil empresarial. Este tambm um campo apropriado para os jornalistas, pois utiliza as tcnicas de captar, hierarquizar e formatar as informaes. Qualquer publicao inicia com um projeto, onde constam os objetivos e justificativas. O planejamento deve indicar sugestes de nome, periodicidade, caractersticas grficas, tiragem, distribuio e oramentos. Tambm consta do projeto a linha editorial, formao do conselho de pauta, perfil do pblico, forma de aprovao do texto e editorao, cronograma de implantao e por edio e formas de monitoramento (pesquisa). imprescindvel acompanhar o projeto inicial, oferecendo sugestes de projetos grficos da publicao e duas ou trs ideias de leiautes. Toda publicao deve ter a cara da organizao que edita e seguir a sua poltica de comunicao, prevalecendo a tica corporativa, com informaes verdadeiras, objetivas e de interesse do pblico a quem se destina. Cada publicao segue uma poltica editorial, ou seja, uma linguagem prpria, sua forma nica de se comunicar com os leitores, mesclando os assuntos de interesse do pblico e da organizao. A definio da pauta, normalmente indicada e aprovada por um conselho formado pelo jornalista responsvel, editor e funcionrios indicados pela organizao , segue os princpios estabelecidos pela linha editorial.
O reprter coleta as informaes com as fontes, rene fotos e ilustraes, redige e, na maioria dos casos, edita e encaminha para a aprovao do cliente. Depois acompanha a diagramao e editorao, funes geralmente realizada por designers grficos. Aps a impresso, a organizao distribui. Eventos Em se tratando de eventos, o planejamento envolve a definio de objetivos, pblicos e estratgias para atrair o interesse. O plano prev os recursos humanos, materiais e fsicos. Tambm cuida da sua implantao, acompanhamento e controle, bem como a avaliao. Todo plano deve ser acompanhado de oramentos detalhados de fornecedores e check list indicando todos os recursos. Deve-se tambm criar um cronograma geral: uma tabela indicando as aes, os responsveis e a situao. O planejamento deve prever, em detalhes, todas as etapas, pois todos os eventos acontecem ao vivo. Embora haja empresas especializadas em eventos, cada vez mais um servio prestado pelas agncias de comunicao. O profissional habilitado para esta funo o relaes pblicas, embora tambm caibam a este profissional a assessoria e consultoria, planejamento, lobby, pesquisa e execuo de outros trabalhos de comunicao entre a organizao e seu pblico. H uma variedade de eventos, entre programas de visitas, concursos, feiras e exposies, encontros, palestras, simpsios, congressos, convenes, inauguraes, entrevistas com a imprensa, lanamentos, cerimoniais de posses de autoridades, coquetis, comemoraes etc. Todo evento visa despertar ateno, reforar a imagem da organizao ou personalidade e aumentar a confiana dos diversos pblicos. Portanto, deve-se definir com clareza o objetivo, o pblico e a estratgia para atrair os participantes, alm dos recursos humanos, materiais e tcnicos. Quem organiza eventos deve ser hbil no planejamento, organizao, controle e avaliao, visando o bom relacionamento e a imagem da organizao ou personalidade com seu pblico.
Comunicao digital O mundo digital oferece inmeras possibilidades de servios e atuao das agncias. Apresenta-se como o principal foco de crescimento no mercado, pois consolida-se como a plataforma para o relacionamento de organizaes e personalidades com seus pblicos e a sociedade. Com a internet, as ferramentas virtuais esto relacionadas maioria dos servios e produtos de comunicao, presentes nos contedos para sites, blogs, podcasts, newsletters etc. Uma das principais oportunidades est na gesto da reputao nas redes sociais (Orkut, You Tube, Twitter, fruns de discusso, wikies), por meio do monitoramento do fluxo de informaes. A comunicao digital ainda representa um pequeno percentual na receita das agncias, pois so servios que carecem de confiabilidade e, consequentemente, o cliente no est disposto a pagar um valor rentvel. Este um campo interdisciplinar para jornalistas, relaes pblicas, designers grficos, publicitrios, profissionais de marketing e outras habilitaes. Comunicao interna Infelizmente a maioria das agncias no domina ou se interessa pouco pela comunicao interna. Ainda ocorre muita improvisao, devido ao baixo investimento e pouca importncia que se d rea. Algumas agncias so especialistas neste campo, a exemplo da Happy House Brasil, de Porto Alegre, comandada pela Analisa de Medeiros Brum, autora de vrios livros de endomarketing. Outras, mesmo tendo uma atuao em mltiplos servios, contam com uma estrutura especfica para trabalhos na comunicao interna. Alm de desenvolver servios e produtos, a agncia precisa planejar, em conjunto com a rea de recursos humanos, as aes com o pblico interno, a partir de pesquisa e diagnstico para perceber as necessidade de cada pblico interno. Comunicao interna no somente o jornalzinho, embora o
jornal continua sendo a principal mdia. Mas existem outras possibilidades: revista, jornal mural, intranet, rdio, TV , vdeo e manual de integrao. Pode-se desenvolver projetos de mensagens virtuais por e-mail, celular ou protetor de tela do computador, campanhas nos espelhos dos banheiros, display nas mesas do escritrio e do refeitrio, brindes etc. H demanda para a criao e gesto de programas especiais, como homenagens por tempo de servio, eventos de preveno de acidentes, sade ocupacional, educao financeira. Tambm se pode envolver a comunidade e os familiares nesses programas, bem como desenvolver projetos especficos de responsabilidade social, ambiental, educacional, esportiva e outros. Publicidade institucional A publicidade institucional pode ser realizada em parceria com uma agncia de propaganda, para manter ou fortalecer a marca e a imagem do cliente. Neste servio esto includos a publicao de um perfil institucional, publicaes legais e de balanos, bem como os informes publicitrios ou notas oficiais. Outra oportunidade est na gesto de marca, principalmente em patrocnios esportivos, culturais e sociais, forma de comunicao cada vez mais utilizada pelas empresas, principalmente pelo incentivo fiscal. O patrocnio uma ao promocional que associa a marca a um evento, dolo ou atividade e funciona como esforo extra de comunicao, podendo envolver a imagem da empresa ou produto. O objetivo fidelizar, encantar e consolidar relacionamentos. Os profissionais mais qualificados so os publicitrios e designers grficos, que tambm podem atuar na definio e execuo da identidade visual de organizaes e personalidades, criando a programao grfica logotipo e sua aplicao em vrias peas e locais. Muitas outras funes esto associadas comunicao. Uma delas do designer ou produtor grfico, que trabalha com desenho, ilustra-
o, tratamento de fotos e editorao de textos e imagens, seja em materiais impressos ou multimdia (CD, internet, DVD). Outros servios H um grande avano das agncias na ampliao de servios. Alguns deles so sofisticados e exigem elevado grau de especializao, como a gesto e consultoria estratgica de comunicao, que exige planejamento, anlise e mensurao. Tambm se inclui neste rol a criao e execuo de programas especiais de ouvidoria ou ombudsman, vinculados comunicao, bem como governana corporativa e relaes com investidores. A comunicao um campo para equipes multidisciplinares: jornalistas, relaes pblicas, publicitrios, administradores, profissionais de marketing. Outros profissionais tambm so bem vindos. Embora os servios contbeis e folha de pagamento sejam geralmente realizados por escritrios de contabilidade, h lugar para profissionais na rea administrativa: contas a pagar e receber, recursos humanos, controles financeiros etc.
Viso do negcio
Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe para onde ir. Sneca Para montar qualquer empresa ou fazer um plano preciso ter uma viso estratgica do negcio. Esta uma fase importante, embora desprezada por muitos. A anlise do ambiente possibilita identificar as oportunidades e os riscos presentes e futuros, que podem interferir no desempenho da agncia. Se o consumidor comum faz pesquisas prvias antes de comprar um produto, imagine uma empresa, onde est em jogo um volume significativo de capital e as prprias perspectivas profissionais do empreendedor. No basta uma boa ideia ou uma oportunidade passageira, o empreendedor precisa estar atento s variveis do mercado. Quase todos os negcios so influenciados por fatores externos, que envolvem aspectos polticos, legais, econmicos, sociais, tecnolgicos, competio (concorrncia) e as tendncias de mercado. Em geral, a empresa precisa monitorar estas foras, para identificar ameaas e oportunidades. Como as demais empresas, a agncia de comunicao depende do macroambiente para crescer e se desenvolver.
Macroambiente
O ambiente poltico, governamental e a legislao influenciam no desenvolvimento de uma agncia de comunicao. Mudanas do modelo poltico, novas leis, regulamentaes e alteraes tm grande impacto. As agncias de comunicao so excludas do Simples Nacional pela Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (Lei Complementar
n 123, de 14/12/2006), embora haja um movimento das entidades para a sua incluso. Art. 17. No podero recolher os impostos e contribuies na forma do Simples Nacional a microempresa ou a empresa de pequeno porte: IV que preste servio de comunicao. Isto representa o pagamento de aproximadamente dez tributos diferentes, alm da informao de dados em diversas declaraes e pagamentos em datas diferentes. As agncias precisam recolher, em mdia, 12% em tributos federais, 2% a 5% de ISS (conforme o municpio) e mais 28% (mdia) sobre a folha de pagamentos ao INSS e Fundo de Garantia. Se fossem includas no Simples Nacional, teriam uma reduo superior a 45% na carga tributria. Os diversos fatores macroeconmicos atingem uma agncia, notadamente os ciclos de recesso e crescimento. Eles promovem variaes negativa e positiva de renda e consumo, agindo como mars sobre a empresa. Nesse cenrio, apresentam-se o aumento do poder econmico asitico, a ascenso dos blocos econmicos, crises monetrias internacionais etc. Tambm se devem considerar as linhas de crdito, taxas de juros e cambial, tendncias de salrios no setor, inflao. Com a globalizao cresce o nmero de agncias multinacionais que se instalam no pas ou formam alianas estratgicas, principalmente para atender marcas globais. Tambm h influncia de fuses e incorporaes de empresas, novos perfis e exigncias dos consumidores. Deve-se analisar ainda a sensibilidade aos preos, a concorrncia, a lucratividade, a fidelidade dos clientes e a capacidade financeira. Os aspectos econmicos proporcionam subsdios para um melhor posicionamento da agncia, mudando inclusive a sua postura e perfil perante o mercado. Qualquer organizao, em especial uma agncia de comunicao, deve considerar os avanos tecnolgicos. Eles alteram a gesto do ne-
gcio, os custos e a qualidade dos servios, principalmente. A adaptao e uso de inovaes tecnolgicas refletem-se diretamente sobre a qualidade e agilidade dos servios. So grandes os impactos das novas tecnologias de informao e comunicao: computadores, perifricos, softwares, internet, celular e suas derivaes. Acompanhar a evoluo tecnolgica requer capital e permanente atualizao das novidades. Os computadores ganham em capacidade de armazenamento e velocidade de processamento. A internet fica cada vez mais veloz. O celular consolida-se como o principal meio de convergncia das mdias. Os softwares ganham novas verses. Por isso, os investimentos em tecnologia so indispensveis. O sucesso de um servio de comunicao est ligado ao ambiente sociocultural. Isto , como os clientes percebem a necessidade da comunicao. Logo, conhecer bem as pessoas de contato dentro da organizao, seus interesses e necessidades torna-se fundamental. Por isso, a qualificao profissional, a estrutura e competncias em servios de comunicao so importantes impulsionadores ou no de uma agncia. A comunicao um processo de inteligncia, que requer conhecimento especfico e habilidade para os relacionamentos. Neste cenrio h vrios indicativos: juniorizao das redaes de veculos, grande demanda de novos profissionais, valorizao e especializao da comunicao interna e do relacionamento empresarial. A localizao da agncia e de filiais so determinadas pela necessidade dos clientes. Ainda, representam grande oportunidade de negcios a valorizao da responsabilidade social e a tica nas empresas, bem como o crescimento da importncia das organizaes no governamentais. Este ambiente requer um novo conceito de agncia, que esteja apta gesto da comunicao organizacional.
Inteligncia competitiva
As estratgias parecem a soluo dos problemas das empresas, mas representam to somente o que deve ser feito para alcanar os objeti-
vos, que esto relacionados aos resultados pretendidos e posio no mercado, principalmente. Por isso importante conhecer o mercado, reunindo informao sobre ele. Quanto mais conhecimento do mercado, maiores so as chances de sucesso. raro e improvvel que algum identifique uma oportunidade do nada. Geralmente esto relacionadas s experincias profissionais e sociais. No mercado esto as oportunidades, que se tornam interessantes quando se transformam em resultados reais. A maioria das agncias comea prestando um nico servio. Mas, dependendo do perfil profissional dos scios e conhecimentos adquiridos, passam a oferecer solues complementares e sinrgicas atividade. Com um nico produto aumenta-se a vulnerabilidade da agncia, por isso aconselhvel diversificar os servios e manter uma quantidade equilibrada de clientes. Tipos de estratgias Diz um ditado no meio empresarial que a estratgia quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo no descubra que a munio acabou. A estratgia empresarial tem por finalidade estabelecer os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios. Estratgia significa literalmente, a arte do general (do grego, strategos: general). Existem vrios tipos de estratgias, consagrados por inmeros autores. Estratgia de sobrevivncia: postura de reduo de preos e custos, sem perspectivas de crescimento, pouco ou nenhum investimento. Em ltimo caso, quando no h outra sada, fecha-se o negcio. Estratgia de manuteno: mantm a posio conquistada, com investimentos moderados para continuar estvel (manter o equilbrio financeiro), assumir e dominar um nicho de mercado ou a especializao em um servio.
Estratgia de crescimento: novos servios, aumento do nmero de clientes, podendo optar pela expanso geogrfica, parcerias e alianas estratgicas, expanso com aquisies de outras empresas ou criao de novas unidades de negcios. Estratgia de desenvolvimento: predominam os pontos fortes e as oportunidades, associados a novos mercados e clientes ou novas tecnologias, tendo uma conotao de mercado (mais vendas), de servios diferenciados, financeira (mais capital), de capacidades tcnicas ou de estabilidade (fuso ou associao). As organizaes so divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O estratgico est na cpula. Os scios e diretores traam as diretrizes. neste nvel que ocorre o planejamento estratgico. O nvel ttico est nas gerncias e seus diversos departamentos, onde so feitos os planos setoriais e, no nvel operacional, onde ocorrem os processos. Cabe ao nvel estratgico fazer uma anlise competitiva, um estudo dos pontos positivos e negativos da organizao, dos concorrentes, fornecedores e parceiros. A vantagem competitiva corresponde aquele algo mais que faz os clientes buscarem os servios de uma agncia em detrimento de outras. O negcio competitivo aquele que faz o mercado acontecer. Portanto, um processo de inteligncia competitiva, no qual os resultados estratgicos melhoram a imagem institucional; os resultados tticos melhoram os processos e os resultados operacionais mantm o clima harmonioso e competitivo. A competitividade fora a inovao, o aprimoramento dos servios, o aperfeioamento profissional e o fortalecimento das marcas (credibilidade, reputao e referncia positiva). Potencialidades e fragilidades Em todo plano estratgico de negcio, deve-se considerar as aes dos concorrentes e os servios de fornecedores e parceiros. Ao analisar as agncias que esto no mercado, podem-se descobrir
seus pontos fortes e fracos e, a partir da, criar um diferencial para a empresa. Aconselha-se estudar o perfil das empresas concorrentes: h aquelas que tm foco na assessoria de imprensa, outras nas publicaes e ainda em eventos. Mas no basta. preciso analisar como realizam estes servios, quais as tendncias, ameaas, oportunidades, fragilidades e potencialidades. Conhecendo as aes passadas e presentes de outras agncias que atuam como concorrentes, possvel projetar e simular as atuaes futuras. Compare a vantagem competitiva de cada um dos principais concorrentes, seus servios e profissionais. As fragilidades e potencialidades resultam de uma anlise da agncia ou do perfil profissional do scio e dos concorrentes. No mercado de comunicao, as agncias se assemelham. Mas no processo que est a diferena. Um ponto positivo pode ser a parte tcnica ou o clima que a agncia imprime atravs de seus lderes e gestores. Uma fora pode ser exatamente a competncia na estratgica da comunicao, enquanto a maioria atua somente no operacional. Um ponto fraco pode estar na falta de habilidades de gerenciamento da comunicao. Ameaas e oportunidades Uma das principais caractersticas do empreendedor perceber as ameaas, oportunidades e tendncias. Existem barreiras para a entrada ou permanncia da agncia no mercado? As agncias de comunicao so muito parecidas. Portanto, saber fazer no mais segredo nem vantagem. A tcnica de apenas fazer o operacional pode ser uma ameaa se a empresa no adaptar os seus recursos (financeiros, tecnolgicos e humanos). Mas toda ameaa tem como antdoto uma oportunidade. O que falta na comunicao? O que pode ser aperfeioado? O que novo e poderia interessar? Estas e outras perguntas simples levam a um processo de empatia (colocar-se no lugar do outro). Imagine uma empresa que no conta com nenhuma estrutura ou
servios de comunicao. Para a maioria das pessoas, trata-se de uma empresa sem interesse pela comunicao, fechada. Mas pode ser um cliente a ser trabalhado e de grande potencial. Portanto, a oportunidade identificada se transforma em negcio. Posicionamento Alm de perceber os impactos do macroambiente, as foras e fraquezas, as ameaas e oportunidades, importante posicionar a agncia. O ponto de partida a expectativa da proposta do negcio e o conhecimento do mercado em que est inserida. Esta anlise determina o posicionamento da empresa, que decisivo para o seu sucesso. A essncia dessa atividade a formulao de uma estratgia, para o xito do empreendimento. Se o posicionamento no for bem estruturado o negcio no passar de uma proposta, de uma ideia sem valor real para o mercado. Exemplos de posicionamentos: Atuar somente na prestao de servios para um segmento; Foco em apenas um servio (assessoria de imprensa ou eventos); Oferecer todos os servios de comunicao; Atender empresas privadas ou pblicas; Estratgia de liderana, diferenciao, foco. O posicionamento relaciona-se ainda rea geogrfica de atuao, tipos de organizaes a serem atendidas (instituies pblicas, empresas de servio e terceiro setor, indstria, comrcio), bem como, a forma de atuar (nico servio ou mltiplos, especializada em um segmento ou vrios). Misso A misso da sua agncia deve ser definida com base na anlise ambiental e no posicionamento. a identidade, a razo de ser da empresa. Ela identifica o negcio e quem somos. D o rumo agncia.
motivadora. Tem foco no presente e no futuro. A misso uma declarao curta, objetiva e indica um caminho, um horizonte no qual a empresa decide atuar. Para estabelecer a misso, deve-se fixar a ao em algumas questes: Qual a razo de ser da agncia? Qual a natureza do seu negcio? Em quais atividades a empresa deve concentrar esforos no futuro? As respostas a estas perguntas provocam a definio das reas de atuao prioritrias e o consenso quanto aos esforos e aplicao de recursos. Deve-se fugir de definies bvias (prestar servios de comunicao) e evasivas (atender s necessidades dos clientes). Uma misso deve ser criativa, orientadora e delimitadora da ao empresarial. Aps o estabelecimento da misso, fica mais fcil definir os objetivos e metas. Confira alguns exemplos de misses de agncia de comunicao: Oferecer solues de comunicao com base em prticas de excelncia, tica e profissionalismo. Contribuir para que empresas e instituies aumentem a sua competitividade no mercado global. Dar valor e visibilidade aos clientes para que sejam reconhecidos pelos seus pblicos e a sociedade. Tornar os clientes mais admirados no mercado e na sociedade. Viso Alm da misso, importante estabelecer a viso do negcio. Refere-se quilo que se sonha para a agncia, ou seja, no que deseja se transformar. Embora seja vaga como um sonho, a viso deve ser precisa como uma meta, que se articule com as expectativas de um futuro realista, digno de crdito. Reflete as suas aspiraes e crenas. A viso indica para aonde vamos e projeta quem desejamos ser, por isso focaliza-se no futuro. definida de forma ampla, obje-
tiva, positiva e alentadora. Inspira e energiza a agncia. Por tratar-se de uma projeo, mutvel, muda conforme os desafios. A viso deve partir do empreendedor e dos gestores, de suas aspiraes, mas precisa corresponder realidade. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao dos envolvidos. Embora possa parecer simples, a definio da viso exige um grande trabalho de reflexo dos dirigentes. H certa confuso entre misso (razo de ser), viso (sonho) e valores (princpios). Exemplos de viso: Ser uma referncia em comunicao inteligente. Ser reconhecida como agncia que atende todas as necessidades de comunicao de seus clientes. Ser o primeiro nome que vem cabea quando se fala em comunicao de excelncia. Ser a maior agncia de comunicao do Estado em cinco anos. Deve-se estabelecer apenas uma viso. Ao atingir aquele desafio, estabelece-se outra e assim sucessivamente. Normalmente no se divulga a viso, mas deve-se informar aos funcionrios, parceiros e fornecedores, para que eles contribuam na conquista do que foi proposto. Valores Alm da misso e viso, a agncia deve saber quais so os seus valores, princpios empresariais e ticos. Ao contrrio da misso e viso, onde se pode estabelecer as caractersticas, objetivos e metas, os valores esto na cultura, nas atitudes e no clima organizacional. Trata-se da personalidade e carter da empresa. Valores no significam o que a agncia pretende ser ou alcanar, mas o que realmente ela pratica. Por exemplo, mesmo que uma agncia queira ser tica, mas sonega impostos, faz concorrncia desleal ou no respeita contratos, ela no segue os valores ticos.
Certo fez a agncia Brother Cast, que publicou no site os seus valores pontualidade, transparncia, aprendizagem e empatia , acompanhados de uma relao de clientes (nome, cargo e telefone de contato) com a seguinte sugesto: Pergunte aos clientes desta lista se praticamos estes valores. Embora paream irrelevantes, os princpios, a tica, a conduta e at a omisso so cada vez mais percebidos pelos clientes e a sociedade. Alis, a bem da verdade, os valores refletem a personalidade dos scios, pois so eles os inspiradores da conduta da empresa. Alguns exemplos de valores: tica, lealdade, honestidade, transparncia, respeito, comprometimento, pontualidade, empatia, aprendizagem, parceria, inovao, unidade, ousadia, valorizao das pessoas, tenacidade, criatividade. Polticas As polticas empresariais representam parmetros e orientaes que facilitam a tomada de decises. Elas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios, estabelecendo as bases para serem alcanados e mostrando s pessoas o que elas podem ou no fazer para ajudar a alcanar os objetivos e desafios. Uma poltica no apenas uma formalidade, mas um guia til para explicitar estratgias e estabelecer a direo da equipe. As polticas podem ser classificadas da seguinte forma: Polticas estabelecidas pelos scios para orientar a equipe em seu processo de deciso. Polticas solicitadas pela equipe aos scios, para obter orientaes sobre como proceder em determinadas situaes, geralmente operacionais. Polticas impostas pelo ambiente externo (governo, sistema financeiro, sindicatos, sistemas de qualidade). As polticas podem ser escritas ou orais e s vezes so implcitas (no so faladas nem escritas). Para que uma poltica seja eficaz ela precisa ser flexvel (a empresa est em constante interao e em certo momento precisa mudar), abrangente (sob vrios aspectos e dificuldades), coordenada e tica.
A Abracom instituiu um cdigo de tica, com princpios e boas prticas que servem como referncia de polticas nas relaes da agncia com seus clientes, fornecedores, concorrentes, imprensa e funcionrios: Relaes com clientes: dar informaes referentes ao trabalho (atribuies, abrangncia do servio, compromissos e responsabilidades profissionais), recusa de contratos que firam a dignidade da agncia, sigilo das informaes confiadas agncia nem uso de dados estratgicos, no compactuar com briefing mentiroso, atuar com transparncia, respeitar a estrutura do cliente e no se apresentar como seu representante sem a devida autorizao. Concorrncia: no prospectar clientes j atendidos por outras agncias em servios semelhantes; no recrutar profissionais para obter informaes privilegiadas, no copiar projetos, prtica de concorrncia transparente e lcita sem vantagens escusas, no praticar preos aviltantes ou dumping, colaborar quanto a conceitos e critrios. Imprensa: respeitar os cdigos de conduta dos veculos de imprensa, preservando a profisso do jornalista; no disseminar informaes falsas e enganosas nem praticar formas de abordagem dos jornalistas que comprometam a imagem do setor. Funcionrios: ambiente de trabalho com responsabilidade profissional, busca de aperfeioamento de conhecimentos e atitudes para melhoria constante de competncias e bem-estar; conduta respeitosa e responsvel; preservao da sade, integridade fsica e psquica e no recomendvel a atuao profissional simultnea em veculo e na agncia. Fornecedores: preferncia por empresas cidads, de boa reputao e adeptas s prticas de responsabilidade social; relaes pautadas pela transparncia, pelo respeito aos contratos, desenvolvimento tcnico e equilbrio financeiro.
Vencer no mercado
Atitude estratgica olhar o presente a partir do futuro. Sirlei Pitteri onde encontrar clientes? Como conquistar e manter clientes por um longo perodo? Quanto cobrar pelos servios de comunicao? Como negociar um contrato vantajoso para ambos os lados? Estas so questes perturbadoras, para os quais muitos dirigentes de agncias no tm as respostas. Assim como qualquer empresa, uma agncia de comunicao, inserida em um mercado competitivo, precisa utilizar ferramentas eficazes de administrao para crescer e se desenvolver. Isto , deve planejar e executar aes inteligentes, de promoo e distribuio de ideias; firmar preos competitivos e criar uma percepo positiva e real de uma prestao excelente de servios. Outro fator essencial so as pessoas. Qualquer agncia tem sua imagem fortemente marcada pelos seus profissionais. Por isso, a equipe deve estar treinada, preparada e motivada para desenvolver o melhor servio. Em uma agncia de comunicao, a comercializao engloba uma srie de fatores, desde a tica profissional at as habilidades e conhecimentos. Vender uma promessa ou algo intangvel torna-se realmente difcil, mas inevitvel para qualquer agncia, pois o seu desempenho econmico depende da comercializao. A venda e a oferta de servios de comunicao ao mercado requerem habilidades e empatia na apresentao das vantagens e dos benefcios dos servios. Geralmente os profissionais de comunicao voltam-se para metas, produo e difuso. No so formados para lidar com os desafios da administrao empresarial, do gerenciamento financeiro e da comercializao dos seus servios. To ou mais importante que conquistar manter o cliente e cres-
cer dentro da organizao atendida.
Conquistar clientes
Conquistar um cliente ou um novo contrato de servio demanda tempo e negociao entre as partes. Antes de contratar uma agncia, certamente o cliente tambm avalia a criatividade, o pensamento estratgico, a inovao, a inteligncia e o comprometimento com os resultados. A Abracom publicou o guia Como escolher uma agncia de comunicao, para auxiliar as organizaes na hora de contratar os servios de uma agncia. Para receber basta solicitar ou baixar pelo site da entidade (abracom.org.br). Enfim, conquistar um cliente exige um trabalho estratgico de planejamento, estudo detalhado da organizao e a apresentao de uma proposta vencedora, igualmente vantajosa para a agncia e o cliente. Servios de comunicao Como vimos anteriormente, uma agncia de comunicao presta servios especializados: assessoria de imprensa, organizao de eventos, publicaes, contedos digitais, comunicao interna etc. Os servios so intangveis e no ocorre transferncia de propriedade. Por isso, so difceis de padronizar e necessitam de uma abordagem diferenciada. preciso descrever cada servio de forma objetiva: funo, atributos, itens tecnolgicos agregados e caractersticas especiais. A comunicao percebida pela sua qualidade tcnica, ou seja, servios excelentes, constantes e entregues no prazo. Para uma organizao ou personalidade que queira contratar uma agncia, a percepo antecipada da excelncia dos servios ser decisiva na hora de escolher esta ou aquela agncia. A comercializao de servios de comunicao exige uma viso clara e autocrtica oferta apresentada. Envolve a anlise de vrios fatores, como as prticas dos concorrentes diretos, custos competiti-
vos, perfil do cliente, regio, poder de argumentao comercial e habilidade em vendas. Em geral, quem vende prestao de servio oferece garantia de esforo e quem compra quer retorno e faz uma anlise entre custo e benefcio. Nenhuma agncia pode garantir resultados financeiros s aes de comunicao, embora seja possvel atender metas, objetivos e estratgias. O comprador quer a transferncia de responsabilidade, segurana e a certeza de resultados positivos no futuro. Em qualquer servio de comunicao, o cliente quer que as suas expectativas e necessidades sejam atendidas. O resultado da comunicao como a pesca: se usar o anzol correto, no lugar certo, com a isca apropriada, provavelmente ser uma boa pescaria, apesar de haver muita estria de pescador, compara Bueno (2009). Como prospectar Embora no seja fcil prospectar clientes, neste segmento existem algumas pistas de como identificar e encontrar novas contas. Na maioria dos casos, ainda so os clientes que encontram as agncias e no o contrrio, devido s enormes oportunidades de mercado. Em geral as empresas tm vendedores. As agncias de propaganda contam com a figura do atendimento, que tambm prospecta clientes. Mas uma agncia de comunicao conta basicamente com o trabalho dos scios. Poucos se sentem confortveis neste papel. Mas, mesmo no gostando, deve-se fazer com competncia, porque do seu interesse e no se pode terceirizar cliente. No se trata de sair por a, batendo de porta em porta. Prospectar exige estratgia. O segredo est na promoo contnua da agncia em reunies sociais, familiares, conversas informais, apresentaes em entidades de classe, palestras em universidades. No importa a hora ou lugar, mas deve-se evitar exageros, para no perturbar as pessoas. Usa-se o bom
senso e a moderao. Esta interao deve ocorrer naturalmente e um eventual contrato uma consequncia. O importante posicionar-se na mente do prospecto (prospect), para que a agncia seja a primeira opo na sua lembrana. Isto consegue-se compartilhando interesses comuns, sem forar nenhum tipo de interao ou ser falso nos relacionamentos. Muitos dirigentes de agncias perdem as oportunidades de interagir com seus possveis futuros clientes, por no frequentar os mesmos eventos e lugares. Afinal, atrs de qualquer pessoa jurdica existem pessoas fsicas que decidem. A ideia criar uma rede, chamada de networking, para estabelecer relaes vantajosas. Significa estar rodeado de pessoas que desejam o seu sucesso, dispostas e capazes a ajudar. Todo este trabalho tem um propsito: a indicao! Esta a grande charada para conquistar novos clientes. O QI - quem indica - talvez seja a mais poderosa ferramenta de prospeco. Um cliente pode indicar outro. O ex-cliente o indicador de negcio ideal. Imagine a fora! No se atendendo mais, mesmo assim ele recomenda os seus servios! Por isso importante sair sempre pela porta da frente. Outra forma eficaz de prospeco atravs de agncias de propaganda. Afinal, se uma organizao investe em publicidade, est naturalmente disposta a usar outras ferramentas de comunicao. Mas algumas agncias de propaganda impem um percentual de comisso sobre o servio a ser prestado pela agncia de comunicao ao cliente que ela atende. Isto incompatvel, pois no se trata de um fornecedor, conforme previsto em lei, mas de uma parceria. Afinal, a partir desta indicao, a agncia de propaganda no ter nenhum controle sobre o servio prestado nem do relacionamento com o cliente e, mesmo que ela perca a conta, continua-se o atendimento. Alguns materiais de apoio ajudam na prospeco. Comea por um nome sugestivo, um logotipo compreensvel e uma programao visual agradvel em cartes de visitas, envelopes, papel carta, nota fiscal, placas de identificao, sinalizao, site etc.
Um folheto institucional essencial para a apresentao da agncia, devendo conter um pequeno perfil (histrico, scios, misso, valores), produtos e servios (assessoria de imprensa, publicaes, eventos, comunicao interna), relao de clientes atuais e atendidos e as formas de contato (endereo, telefone, site, e-mail). O site uma ampliao deste folheto, permitindo atualizar as informaes. Nele podem constar, inclusive, informaes dos clientes (perfil, fontes, releases). Cases e depoimentos de clientes contribuem para a credibilidade. Clientes potenciais Embora qualquer organizao e personalidade seja um possvel cliente, existem alguns potenciais, conforme o perfil e a estratgia da agncia. Em todos os casos, a reputao e a confiana na agncia dependem dos dirigentes. Reputao o conceito que os outros tm de voc e a confiabilidade decorre do seu comportamento. Para cada porte e estgio de empresa existem clientes adequados. Por exemplo, uma agncia pequena, que esteja entrando no mercado, com scios inexperientes, provavelmente no conquistar uma grande indstria. Uma agncia novata encontra grandes possibilidades de negcios em entidades (associaes, sindicatos, clubes), ONGs, personalidades e prestadores de servios. Comumente, as pequenas e mdias e com experincia no mercado tm um campo frtil em instituies de ensino, federaes, shoppings, comrcio, mdias indstrias e empresas de servios em geral. Para as agncias grandes e desenvolvidas sobram bancos, grandes indstrias, redes de comrcio varejista, as maiores empresas de servios e o setor pblico. Obviamente que no existe uma diviso rgida e nada impede que uma agncia pequena atenda uma grande indstria. As organizaes civis e no governamentais, personalidades e prestadoras de servios so as principais contratantes de agncia, pois a sua finalidade intangvel e necessitam da comunicao para se tor-
narem percebidas pelos seus pblicos. As indstrias tm necessidades de uma gama maior de servios de comunicao para construir uma imagem positiva e sua reputao perante seus funcionrios e uma variedade de pblicos (stakeholders). O comrcio o setor que menos contrata, prefere as agncias de propaganda, pois seu foco a venda imediata, embora no possa descuidar do relacionamento com consumidores, fornecedores e funcionrios, principalmente. Mesmo sendo o setor que mais utiliza as ferramentas de comunicao organizacional, o servio pblico raramente contrata agncias de comunicao, prefere manter um departamento especfico. Mas os rgos pblicos comearam a contratar por licitao pblica, regulamentada pela Lei n 8.666, promulgada em 1993, quando as agncias de comunicao ainda no tinham tanta representatividade. A referida lei menciona apenas o termo publicidade para a contratao de prestao de servios. Embora no restrinja contratos diretamente s agncias de comunicao, mas por ser genrica, gera dvidas. Por isso, no passado os contratos eram firmados pelas agncias de propaganda, que subcontratavam agncias de comunicao para a prestao de servios especializados, o que impedido desde abril de 2010, pela Lei n 12.232. Ainda so raras essas licitaes. Em 2007, a Embratur, por intermdio da Secretaria de Comunicao (Secom) da Presidncia da Repblica, deu um passo decisivo ao licitar servios de comunicao separados das agncias de propaganda, tendo a Abracom como interlocutora. Mesmo ainda restritas s grandes agncias, as licitaes da Secom abriram espaos para que outros rgos pblicos, em todas as esferas, sigam o modelo. Diante desta perspectiva, as agncias comeam a se capacitar para atender o poder pblico como uma nova fronteira de prestao de seus servios. Mas aonde esto os clientes? Qual o local ideal para um contato preliminar? A quem procurar? Parece uma incoerncia, mas os clientes potenciais no esto em suas organizaes. Ningum em s cons-
cincia contrata servios de comunicao como se compra parafusos. Presume-se que um contrato de servios de comunicao tenha uma longa durao, de anos, por isso h um longo namoro, tendo em vista um casamento duradouro. Entrar pela porta do marketing um dos principais erros das agncias, pois seu foco vendas, seus olhos veem essencialmente clientes e consumidores. Com o contrato subordinado ao marketing, a agncia fica amarrada na promoo de produtos e servios. Comunicao bem mais que isso, ela enxerga a floresta e no apenas uma rvore. Isto , a comunicao organizacional trabalha uma diversidade de pblicos, chamados de stakeholders, e a sociedade em geral. Ento, qual a porta certa de entrada? Da presidncia. Mas a complica, algum pode desdenhar, ele tem mais o que fazer. Talvez seja difcil apresentar a agncia diretamente ao presidente. Pesquisa da ABA2 comprova que em cerca de 70% das organizaes, em 2006, a comunicao estava diretamente vinculada ao principal executivo. Cinco anos antes, este percentual no chegava a 50%. Vencer a barreira da secretria e do batalho de assessores pode ser uma luta inglria. Mas h formas eficientes de se chegar l. A mais eficaz da indicao. Mas o contato inicial pode ser na entidade de classe, no clube, em uma feira, reunies sociais. Neste primeiro momento deve-se ater s apresentaes, com a troca de cartes de visita e uma pergunta: posso ligar? Quebrado o gelo, hora de manter o primeiro contato profissional com o propsito de conhecer a organizao e apresentar uma proposta. Diagnstico Tudo bem, a agncia prospectou um cliente e ele solicitou um oramento, ou melhor, est disposto a receber a sua proposta. A primeira coisa que o cliente deseja saber o preo. Porm, esta ser a ltima informao que ele ter. Antes de qualquer proposta, deve-se fazer um diagnstico da or2 Associao Brasileira de Anunciantes
ganizao, que bem mais completo que um simples briefing, muito utilizado pelas agncias de propaganda. Muitas organizaes e personalidades no sabem exatamente o que necessitam e tm uma ideia distorcida de comunicao, geralmente com foco apenas em propaganda e assessoria de imprensa. necessrio detectar falhas na comunicao que o cliente ainda no sabe resolver. Na maioria das vezes tambm desconhecem as vantagens de um processo de comunicao integrada e estratgica. Simplesmente querem um lugar ao sol. Ento com uma lupa, hora de vasculhar cada detalhe: buscar informaes no site da organizao, embora nem sempre sejam confiveis; entrevistar diretores, gerentes, empregados das reas de recursos humanos, vendas, marketing, financeiro, empregados comuns, vendedores. Recomenda-se extrapolar os muros da organizao, falando com seus fornecedores, clientes, consumidores, concorrentes, autoridades, jornalistas. Alis, cabe inclusive uma auditoria de imagem, uma pesquisa para conhecer a opinio dos jornalistas sobre a organizao ou personalidade. Segundo pesquisa do Comunique-se, mais de 90% dos jornalistas aceitam participar. Nesta auditoria devem constar questes sobre a percepo do jornalista em relao organizao ou personalidade. Por exemplo, qual a principal imagem ou percepo que o jornalista tem? Outro questionamento se refere marca mais lembrada no segmento do cliente. Outras perguntas podem versar sobre a agilidade em responder s solicitaes da imprensa; a prontido e o preparo das fontes; a transparncia no relacionamento etc. Este mesmo questionrio pode ser aplicado periodicamente, anual ou bienalmente, para fazer um comparativo e analisar os avanos e, eventualmente, os retrocessos. Embora no exista um roteiro de diagnstico - depende da organizao ou da personalidade, bem como as possibilidades de comunicao -, alguns aspectos bsicos precisam ser levantados.
Cadastro: razo social, CNPJ, contatos (endereo, telefones, site, e-mails), scios, fornecedores, principais clientes. Histrico: cronologia dos eventos mais importantes. Princpios: misso, viso, valores. Planejamento estratgico: metas, objetivos, diretrizes, posicionamento, polticas (comercial, fornecedores, clientes, empregados, governos, comunidade). Cultura e clima organizacional: crenas, ritos, estrias, mitos, tabus, normas. Produtos e servios: formas de utilizao, caractersticas e benefcios. Posicionamento: percentual de participao no mercado (market share), segmento que atua, percentual de vendas por regio, concorrentes. Pblicos prioritrios: clientes (segmento), consumidores (faixa etria, classe social), fornecedores (tipos de produtos e servios), empregados (quantidade por unidade, mdia de idade, grau de instruo), comunidades no entorno (classe social, economia, entretenimento), acionistas, entidades de classe, governos etc. Perfil dos administradores: nome, cargo, carreira na organizao e experincias anteriores, formao, passatempo, estado civil, idade (presidente, diretores, gerentes). Alm do diagnstico geral, essencial que se conhea os seus programas, produtos, polticas e planos de comunicao, atuais e anteriores, bem como as suas expectativas. Poltica de comunicao: conceitos e princpios bsicos (objetivos, diretrizes, focos, pblicos de interesse). Aes e estratgias: modelo, canais utilizados, projetos, sistemas. Estrutura: perfil do setor interno de comunicao (posio no organograma, equipe e sua formao, atividades).
Agncias anteriores: produtos e servios prestados, perodo, pontos fortes e fracos. Expectativas: modelo, servios, produtos, projetos, programas, procedimentos, dilemas, desafios. A proposta A partir do diagnstico, faz-se o cruzamento e anlise das informaes para propor servios, produtos, programas e projetos de comunicao. O possvel futuro cliente precisa saber com quem est falando. A primeira etapa a apresentao da agncia. Perfil da agncia: nome, localizao, histrico. Equipe: scios e profissionais (formao, experincia). Produtos e servios: assessoria de imprensa, publicaes, comunicao interna. Clientes atuais e atendidos: servios prestados. Cases com depoimentos de clientes atuais e anteriores. Parcerias e fornecedores: freelancer (jornalista, RP), fotgrafo, empresas de clipping e mailing. Aps apresentar sucintamente a agncia, aconselha-se fazer uma anlise do diagnstico realizado, mostrando principalmente as debilitaes e possibilidades de comunicao. Nesta hora se d preferncia s percepes de clientes, fornecedores e empregados. As organizaes e personalidades valorizam, e muito, o que os outros pensam delas. Relata-se comentrios de jornalistas, sugestes e reclamaes de consumidores, opinies dos empregados para melhorar a eficincia da comunicao e inclusive comentrios de concorrentes. O teor do diagnstico serve para estruturar a proposta de produtos e servios a ser apresentada, recheada com uma srie de informaes consistentes sobre objetivos, metas, abordagem, forma de avaliao.
Deve-se apresentar uma proposta com todas as possibilidades de comunicao e no apenas um produto ou servio. O cliente sempre ir cortar um ou mais, e nunca, acrescentar. Esta gama de servios devem ser coerentes, demonstrando o propsito de trabalhar a comunicao de forma integrada e estratgica. No entanto, apresenta-se cada servio com valores separados. A seguir, o escopo de dois servios. No se trata de modelos rgidos, a inteno indicar itens que podem ser tratados. a) Assessoria de imprensa e relaes com a mdia: Objetivos e metas: o que se pretende (fluxo constante de informaes, ampliar a credibilidade, melhorar da imagem positiva, enfatizar os diferenciais, divulgar aes inovadoras, agregar valor marca, tornar a organizao mais admirada etc.). Justificativas: porque deve-se investir na assessoria de imprensa Atribuies da agncia: relacionar todas as possibilidades, seno o cliente acha que se trata apenas de distribuio de releases. Instrumentos: entrevistas exclusivas, visitas de jornalistas, distribuio releases, notas e sugestes de pauta. Materiais de apoio: produo de kit impresso e sala de imprensa no site, definio e formatao da listagem (mailing) de veculos e jornalistas, indicao de fornecedores de clipping. Mdia preferencial: nominar os veculos prioritrios por tipo (jornal, rdio, TV , internet), programas, colunas. Eventualmente pode-se classificar por peso, de 1 a 10. Mdia training: evento que potencializa o trabalho da assessoria de imprensa e melhora o desempenho das fontes no relacionamento com a mdia. Geralmente, inclui-se uma palestra rpida de um jornalista para falar do seu dia a dia e do que espera das fontes. Alm deste evento o assessor precisa ser um treinador (coach) permanente das fontes. Gesto de crise: indicao de contingncias com as aes por etapa (antes, durante e depois de cada crise).
Mensurao de resultado: a maioria das assessorias no tem o hbito de medir o retorno. essencial avaliar e mensurar os resultados, para valorizar o trabalho e possibilitar que o cliente perceba os ganhos. A mensurao deve ir alm de um simples relatrio com o recorte das matrias publicadas. Cronograma dos primeiros meses, indicando as atividades iniciais. b) Jornal interno: Objetivo: propsito do jornal (estimular a participao, promover a integrao, ampliar o dilogo, disseminar ideias, promover oportunidade). Atribuies: rea de recursos humanos (pautas, polticas e distribuio), agncia de comunicao (sugestes de pauta, reportagens, fotos, edio, superviso da diagramao e acompanhamento grfico) e de terceiros (fotgrafo, designer grfico, grfica). Ttulo do jornal: sugesto de nomes ou concurso para eleger o ttulo. Periodicidade: quinzenal, mensal (no mnimo), bimestral, trimestral. Cronograma anual: indicao dos dias das reunies de pauta, entrevistas e fotos, redao e edio, aprovao de texto, diagramao, impresso e distribuio. Caractersticas grficas: tamanho, nmero de pginas, cores, tipo de papel e gramatura, acabamento. Conselho editorial: integrantes (jornalista responsvel, funcionrios de Recursos Humanos e demais conselheiros por setor da organizao). Poltica da linha editorial: dilogo aberto com os funcionrios, valorizao, a integrao entre os funcionrios e a famlia, texto direto e bem-humorado.
Projeto grfico: visual agradvel, colorido, predominando as cores da organizao, privilegiar as fotos de pessoas. Destaque para os ttulos e texto em duas a quatro colunas. Tiragem: correspondente ao nmero de funcionrios, parceiros, terceirizados e outros. Distribuio: estabelecer um dia, com entrega na sada dos funcionrios. Monitoramento dos resultados: mensalmente os integrantes do conselho editorial devem informar a receptividade da edio anterior, assuntos mais comentados, sugestes de pautas e crticas. Aplicar anualmente uma pesquisa de opinio qualitativa e quantitativa, abordando os assuntos veiculados, a linguagem, o projeto grfico, entendimento, ndice de leitura e conceito (nota). Pauta: primar por assuntos de interesse dos leitores, formativos e que promovam os valores, a misso e valorize a cultura interna. Texto e imagens: primar por ttulos objetivos, diretos, curtos e que resumam o tema da matria. O texto deve ser curto, com linguagem coloquial. As fotos devem transmitir atitudes e serem dinmicas (evitar as posadas), primando pelo valor informativo, nitidez e bom humor. Acrescentar informao s legendas e no somente a identificao. Fontes: variar, evitando-se o destaque para diretores, gerentes e supervisores, que sero enfocados somente em matrias de cunho estratgico. Aprovao: os textos sero aprovados pela rea de recursos humanos, sendo que as fontes no tero acesso matria antes da sua publicao. A diagramao ser aprovada pela rea de comunicao e a superviso do jornalista responsvel. Custos de terceiros: diagramao, fotgrafo, grfica distribuio. Os valores da agncia so apresentados parte. e
Apresentao e negociao Formatada a proposta, chegou a hora da sua apresentao ao cliente, a ser feita alta administrao e, eventualmente, para a equipe interna de comunicao. A apresentao deve ser um show, feita pelos scios, utilizando recursos tecnolgicos (projetor multimdia), com telas criativas, vdeos, bem como material impresso encadernado, acompanhado do portflio da agncia e cartes de visitas dos profissionais presentes. Algumas agncias cometem um erro grosseiro, enviam o oramento por e-mail, isto desmerece a proposta, o cliente, a agncia e seus profissionais. Desta maneira, ter uma proposta aprovada seria como ganhar na loteria sozinho. Durante a apresentao deve-se observar as reaes dos presentes. Aquele que questiona, faz observaes, interfere, demonstra interesse. um bom sinal. No entanto, se a plateia fica muda, provavelmente a proposta no interessa. Terminada a apresentao hora de negociar. Todas as pessoas negociam. Acontece todo dia, o tempo todo. Negociar o consenso daquilo que justo para os dois lados. Toda negociao diferente, mas um elemento no se altera, a conversa, no importa por qual meio. Normalmente h uma saudvel barganha, na qual cada lado busca uma soluo favorvel. s vezes isso pode levar a acordos insensatos e ineficazes, que podem colocar o relacionamento em risco. Portanto, antes de qualquer negociao, precisa haver um preparo. Afinal, bons argumentos vencem a subjetividade. O professor William Ury, da Universidade de Harvard, diz: Tornar-se um bom negociador requer pacincia. No se aprende da noite para o dia. A chave a disciplina. Na prtica, os mais calmos se saem melhor. Ele criou um eficiente sistema de preparao para qualquer apresentao de proposta ou negociao. Objetivo: o motivo comum no processo de negociao. Quais os desejos, necessidades, preocupaes e os temores? O que importante para cada lado? As dificuldades aumentam quando no h interesse comum.
Alternativas: diferentes maneiras ou solues para atingir o objetivo. O negociador no pode se fixar em uma posio, pois ela pode finalizar a negociao. Devem-se apresentar gradativamente alternativas, maneiras e solues diferentes, para fechar o acordo. Legitimidade: avaliao de quo justa a proposta. Se o interlocutor fizesse a mesma proposta eu acharia justa? Respondendo honestamente, evita-se o desgaste. Relacionamento: dilogo. Deve-se ouvir o outro lado, evitando discordar frontalmente, mas ponderando a sua posio, evitando compromissos que sero inviveis de cumprir. Concluso: em uma negociao deve-se ter a concordncia de cada ponto. preciso ter um acordo preliminar sobre alguns pontos. Ao final, deve-se deixar claro: negcio fechado! Em um mercado competitivo, o que se busca so parcerias de longo prazo. Em qualquer negociao existem maneiras simples e prticas de estabelecer uma mtua confiana entre os negociadores. Algumas so bvias, mas geralmente esquecidas: Fazer concesses: saber o que essencial, necessrio e importante, abrindo mo daquilo que no traz prejuzo agncia. Isso demonstra interesse no sucesso do acordo. Criar vnculo de dependncia: demonstrar as competncias da agncia para um acordo de longo prazo. Usar a reputao dos dirigentes: as principais negociaes devem ser conduzidas pelo scio ou diretor da agncia, com autonomia e poder de deciso. Ser transparente: fundamentais. clareza, objetividade e conciso so
Falar a lngua do interlocutor: evitar os jarges da comunicao e usar a empatia. Maximizar os ganhos: os dois lados precisam ganhar. Quando o acordo firmado em bases justas, permite a continuidade.
Quanto cobrar Uma boa proposta agrega valor aos servios e estabelece parmetros para que o futuro cliente avalie a relao entre custo e benefcio. Portanto, somente depois que o prospecto conhecer a proposta, deve-se apresentar o preo, em pgina separada. A sugesto levar trs folhas distintas com preos diferentes, uma com o valor ideal e outras com os preos mnimo e mximo. Dependendo do clima e receptividade da proposta, apresenta-se o oramento mais conveniente. Mas para chegar a estes valores decorre de uma apurada anlise. Afinal, uma das principais dvidas dos empreendedores na comunicao organizacional a formao de preos. Ao contrrio do que ocorre com a propaganda, as agncias de comunicao no so amparadas por uma legislao especfica (no caso, a Lei n 12.232/2010, da propaganda) de relao com clientes e fornecedores. Embora, pela prtica do mercado, as agncias de comunicao podem receber comisses sobre a produo (grfica e outros servios), no so contempladas pela comisso de veiculao de anncios na mdia. O meio publicitrio conta com tabelas de preos de servios, oferecidas por sindicatos e outras entidades. Os sindicatos de jornalistas tambm tentam estabelecer valores mnimos e de referncia por servios de comunicao, notadamente assessoria de imprensa e edio de publicaes corporativas. Estas tabelas so referncias, parmetros de preos e raramente uma prtica de mercado. Alis, estas tabelas indicam a remunerao do esforo e no do resultado. Alm disso, criar um preo nico configura-se em cartel e corporativismo, prticas inaceitveis em um mercado de livre concorrncia. As formas de remunerao mais praticadas no mercado pelas agncias de comunicao so: valor fixo mensal por servio ( fee) e por trabalho (job). Por exemplo, um contrato de assessoria de imprensa geralmente tem um prazo indeterminado, com reajuste anual negociado e pagamento de um valor mensal.
J no caso de um evento, a remunerao ocorre pelo trabalho completo, normalmente com um percentual de antecipao e liquidao do restante aps a realizao do trabalho. Nesse servio, alm dos honorrios pagos pelo promotor do evento, a agncia pode negociar uma comisso (em geral at 15%) dos fornecedores. Embora complexo e pouco usual, alguns trabalhos so remunerados por horas trabalhadas. O valor calculado pela mdia salarial dos profissionais envolvidos no trabalho. O fee acordado previamente entre a agncia e o cliente, definindo-se quais so as atividades e o perodo do servio. As despesas de viagens e materiais extras devem ser cobradas parte. Isto evita inflacionar o valor do servio da agncia. Mas afinal, quais so os parmetros para determinar o preo por um determinado servio? O que importa o valor, no o preo, ensina Robert Lindgren. Existem vrias estratgias de preos, a maioria aplicada a produtos, o que nem sempre d certo em servios. Por exemplo: cobrar mais caro no incio e baratear ao longo do tempo (estratgia de curto prazo, chamada de skimming ou desnatao) ou preo barato no comeo e encarecimento depois (estratgia de longo prazo, denominada de penetrao). Estas estratgias so perigosas, pois denotam falta de parmetros e coerncia com a qualidade dos servios e sua relao com os benefcios. Alis, cobrar barato para conquistar clientes uma pssima estratgia, pois no se consegue recuperar o valor desejado ao longo do tempo. Algumas agncias com perfil de estratgia de desenvolvimento adotam valores de prestgio: preo e qualidade premium o tempo todo. Outras optam pelo markup: clculo dos custos fixos e variveis para prestar aquele servio e acrscimo de um percentual (estratgia de crescimento). Poucas agncias partem da demanda: quanto o cliente est disposto a pagar (estratgia de manuteno). Certamente, a mais perigosa a ttica boi de piranha (estratgia de sobrevivncia). Normalmente esta ttica tende a ser predatria para o mercado, onde todos perdem.
Portanto, a poltica comercial est associada ao posicionamento estratgico do negcio e outros fatores. Depende dos preos praticados na regio. Os custos dos servios em uma grande cidade diferem de uma menor (aluguel, tempo no trnsito, salrios). Os concorrentes tambm influenciam. O lder geralmente pratica valores maiores, por ser um prestador de servios desejado, enquanto os desafiantes e seguidores apresentam preos menores. De acordo com as caractersticas e peculiaridades do cliente, volume de servios, exclusividade e responsabilidade tcnica, pode-se compor os preos. At o tipo de cliente tem influncia: O poupador quer maximizar o valor do servio. O cliente personalizado busca exclusividade e est disposto a pagar mais. O cliente estrela d status para a agncia e atrai novos negcios. Deve-se ter cuidado com a variao de preo em servios de comunicao. Quando se pratica sistematicamente preos baixos, dificilmente a agncia consegue reverter e crescer. Normalmente, os clientes esto dispostos a pagar at 20% a mais. Se extrapolar este percentual, eles buscam outros parmetros, pesquisando servios idnticos em agncias de menor porte. A maioria das organizaes prefere as agncias nos estgios manuteno, crescimento e desenvolvimento, sob o pressuposto de melhores resultados. Afinal, um servio por 2 mil reais pode dar um resultado infinitamente menor daquele por 10 mil reais (custo x benefcio). De todos esses fatores, o que mais impacta o preo praticado pela concorrncia, pois muitos clientes tomam esses valores como referncia de mercado. Repetindo: preos muito baixos so predatrios e todos perdem.
Manter clientes
Ao contrrio das agncias de propaganda que desenvolvem campa-
nhas e trocam com maior assiduidade seus clientes, as agncias de comunicao atuam na perspectiva de um trabalho contnuo e de longo prazo. comum uma agncia atender ininterruptamente por mais de 10 anos um cliente, exatamente pelas caractersticas dos servios e afinidade na construo da imagem e reputao. Alm de conquistar, o mais importante para uma agncia de comunicao manter clientes. A perda de um deles deixa sequelas financeiras e na estrutura. O segredo bsico so as visitas peridicas, programadas ou inesperadas. Valem at aquelas visitas informais, para uma aproximao pessoal. no dia a dia que a agncia constri a sua relao de confiana e lealdade, no permitindo que o cliente se sinta mais um. Neste relacionamento contnuo, descobrem-se as verdadeiras necessidades do cliente, credenciando a agncia a participar das decises estratgicas e propor aes inovadoras de comunicao. Isto d agncia uma atitude proativa e ascendncia sobre o cliente, com a criao e a oferta de novos servios ou customizao dos j prestados. Alis, uma das formas mais inteligentes e produtivas crescer dentro do cliente, melhorando a rentabilidade da agncia e criando uma relao de longo prazo. Em vez de um, presta-se vrios servios. Isto torna-se econmico para o cliente que concentra a sua verba de comunicao, evitando a gesto de vrios prestadores. Tambm vantajoso para a agncia, pois aumenta a produtividade. Por exemplo, ao se colher informaes sobre o lanamento de um produto, as imagens e os textos (tratados de forma diferenciada) podem ser utilizados na assessoria de imprensa, no contedo do site, newletter, publicaes externas e internas. Muitas aes ajudam a manter clientes. Mas fazer o inesperado, superando as suas expectativas, gera fidelidade e um forte vnculo. Assim, mesmo no rompimento do contrato, se o cliente foi bem atendido, pode continuar como uma referncia. Relembrando: o excliente o melhor indicador de novos negcios.
Curva ABC Para configurar a carteira de clientes pode-se basear no teorema do economista italiano Vilfredo Pareto, que em 1897 fez um estudo sobre a distribuio de renda: 80-20. No caso da receita de clientes: 80% do faturamento vm de 20% dos clientes. A maioria das agncias tem clientes com perfis diferentes e muitas delas no lidam corretamente com essa diferena. Tratam todos os clientes da mesma forma. Os clientes so diferentes, mas todos querem ateno especial. Alguns contratam vrios servios, outros apenas um ou dois. H aqueles que do alta rentabilidade e os que demandam muito tempo e baixo retorno financeiro. A soluo segmentar. Alm de melhorar o atendimento, uma boa segmentao permite distribuir melhor os esforos, at diminuindo os custos. Segmentar juntar os clientes parecidos em diferentes grupos e, a partir da, tratar cada grupo de forma mais personalizada. A segmentao pode ser feita por faturamento, mas tambm por outros parmetros. Recomenda-se fazer um grfico por faturamento de cliente ou servio. fcil. Basta inserir os valores em uma tabela e a planilha eletrnica gera o grfico automaticamente. Isto permite visualizar grupos de clientes: A, B e C. Percebe-se, ento, qual grupo de cliente ou servio mais rentvel. Facilita na hora de dispor tempo e esforo para este ou aquele cliente. Pois um erro concentrar atividades equivalentes para todos os clientes. Os mais lucrativos exigem ateno especial. Recomenda-se que 80% do faturamento venha de mdios e pequenos clientes e 20% de grandes clientes. Assim, se a agncia perder um cliente, mesmo de grande porte, continuar suas atividades sem grandes consequncias.
Plano econmico
A maioria das pessoas no planeja fracassar, fracassa por no planejar. John L. Beckley s planejamentos econmico e financeiro servem para fazer a prova dos noves do negcio. Renem as previses dos investimentos iniciais ou futuros, despesas fixas e variveis, receita dos servios prestados. O objetivo financeiro de qualquer empresa gerar lucro, e a questo econmica tem influncia direta sobre o desenvolvimento de uma agncia de comunicao. A administrao um processo contnuo. Os sistemas internos e o ambiente so dinmicos e propem desafios constantes. De nada adianta a agncia elaborar um plano detalhado e deixar na gaveta. Nem tampouco mobilizar recursos sem avaliar a sua aplicao. preciso fazer ajustes, porque todo plano traz previses. Geralmente, na administrao de uma agncia, depara-se com nomenclaturas, clculos, viabilidades, leis e impostos que no compem o universo dos profissionais de comunicao. Por isso, inevitvel a assessoria de um escritrio contbil.
Impostos
O maior scio de uma empresa o governo, pela pesada carga tributria brasileira. Os impostos, taxas e contribuies esto em todos os nveis. Impostos municipais Os municpios cobram o Imposto Sobre Servios (ISS), que
varia conforme a cidade, de 2% a 5% sobre o faturamento bruto mensal, alm do alvar de funcionamento (anual), Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), alvar sanitrio (em alguns casos) e taxa de lixo. Impostos estaduais Empresas de comunicao que no comercializam produtos no pagam o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS). Impostos federais Nos impostos federais, a empresa pode optar por dois regimes tributrios: lucro presumido ou lucro real. A maioria das agncias opta pelo lucro presumido, pois a contabilidade simplificada e os scios so isentos de imposto de renda de pessoa fsica referente aos rendimentos na empresa. a) Pelo lucro presumido, este o percentual sobre a receita mensal bruta: PIS: 0,65% (pagamento at o dia 20). Cofins: 3% (dia 20). Contribuio Social: regulamentadas). 2,88% (servios de profisses
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ): 2,4% para receita at R$ 240 mil/ano e 4,8% para faturamento superior, sendo 1,5% recolhido pelo cliente. Apurados mensalmente, o recolhimento do IRPJ e da Contribuio Social podem ser pagos trimestralmente, com vencimento no ltimo dia til do trimestre. b) Pelo lucro real: PIS (1,65%) e Cofins (7,6%) sobre a diferena entre
faturamento e compra de materiais aplicados nos servios (recolhimento no dia 20 de cada ms). Contribuio social (9%) e Imposto de Renda (15%) sobre o lucro da empresa (recolhimento at o ltimo dia til do trimestre). No caso do lucro real, os scios recolhem impostos na pessoa fsica referentes aos rendimentos na empresa. Previdncia social Tanto no lucro presumido como no real, incide o INSS sobre a folha de pagamento: 11% do empregador e de 8% a 11% do empregado (conforme a faixa salarial), com recolhimento no dia 15 de cada ms. O socioadministrador obrigado a contribuir para o INSS, tendo como valor base um salrio mnimo (pr-labore): 11%. Os demais scios tambm podem contribuir, sobre qualquer valor. Contribuio sindical Taxa anual de contribuio sindical do empregador, recolhida at o ltimo dia til de janeiro, conforme o capital social da empresa, com uma contribuio mnima de R$ 142,22 (capital social de at 17,8 mil reais), pela tabela do Sindicato Nacional das Empresas de Comunicao Social (sinco.org.br).
Plano financeiro
A gesto financeira exige um levantamento minucioso de investimentos, previses de custos, receitas e recursos. Esse plano serve para testar a viabilidade econmica do negcio, obter recursos externos (aumento de capital, emprstimos, financiamento). Conhecer a estrutura de custos essencial para estimar os impactos nos preos dos servios e planejar o crescimento.
Investimentos Para comear a operar ou crescer, uma agncia necessita de uma infraestrutura fsica como mveis, materiais e equipamentos, alm de capital de giro e provises para imprevistos (cerca de um ms de faturamento), o que demanda investimentos fixos, financeiros e pr-operacionais. O capital social so todos os recursos (dinheiro, equipamentos, mquinas) colocados pelos proprietrios na criao e manuteno do negcio. Para a agncia que j est operando, consideram-se os investimentos a serem realizados em um perodo, normalmente anual. Despesas fixas As despesas fixas independem de faturamento ou receitas. So necessrias para que a agncia tenha uma base mnima de apoio administrativo, para tornar o negcio vivel. Enfim, so aquelas despesas que, cujas contas vencem, tendo ou no receita. Por isso, essencial que se economize cada centavo. Pr-labore no salrio. O salrio do empresrio sai do lucro, em antecipaes de retiradas mensais. Normalmente o pr-labore pago somente ao socioadministrador no valor de um salrio mnimo, de onde calculado o recolhimento do INSS. Salrios e encargos do pessoal administrativo correspondem folha de pagamento de recepcionista, secretria, auxiliar administrativo e empregados de servios gerais (limpeza, motorista). Os encargos referem-se aos recolhimentos do INSS e Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), alm de adicional de frias, 13 salrio e benefcios sociais (previdncia privada, vale transporte, alimentao). Despesas variveis So gastos que aumentam ou diminuem conforme os servios prestados, ou seja, s haver despesa se for prestado o servio. Uma dica: repassar as despesas com viagens, clipping e, eventualmente, de
mailing para o cliente. Os encargos sobre a folha de pagamento correspondem ao INSS (11%), FGTS (8%), adicional de frias (2,7% ms), 13 salrio (8,3% ms) e benefcios sociais (previdncia privada, vale transporte, alimentao). Podem representar de 45% a mais de 100% do salrio nominal. Sobre a receita operacional so apuradas as despesas de comercializao. Entre elas, os impostos, no caso de lucro presumido: Cofins (3%), contribuio social (2,88%), PIS (0,65%), imposto de renda (2,4% para receita at R$ 240 mil/ano), ISS (2% a 5%, conforme o municpio). Tambm entram neste clculo as despesas com comisses. Podem ocorrer outros gastos que variam conforme o servio que se presta: clipping, mailing de jornalistas etc. Receita operacional A receita operacional corresponde ao valor bruto dos servios prestados no perodo. Pode-se indicar por cliente e ou servio. Demonstrao de resultado Indica os resultados projetados: lucratividade, total das despesas, margem de contribuio e ponto de equilbrio. a) Lucro lquido Considerando-se o total das despesas e a previso de receita, podem-se apurar a lucratividade mensal e anual. Alm de remunerar os scios, deve-se destinar uma parte do lucro para investimentos, capital de giro e a participao dos funcionrios nos resultados. Lucro = Receita Total das despesas (fixas + variveis) b) Margem de contribuio (MC) Representa o ganho bruto sobre as receitas, isto , quanto sobra para pagar as despesas fixas e gerar o lucro. Com este resultado pode-
se calcular o ponto de equilbrio. MC = Receita Custos variveis c) Ponto de equilbrio (PE) Corresponde ao ndice do valor projetado da receita, apontando o ponto da viabilidade econmica, isto , a partir de qual faturamento a empresa apresenta lucro ou prejuzo. Para chegar-se ao resultado, dividem-se as despesas fixas pela equao: margem de contribuio dividida pela receita. PE = Despesas fixas/(margem de contribuio/receita anual) d) Retorno dos investimentos (RI) O resultado da atividade est relacionado ao capital aplicado, ou seja, em quanto tempo sero recuperados os investimentos e a taxa de retorno mensal. Taxa mensal = Lucro lquido mensal/Investimento x (100) Prazo = Investimento/Lucro lquido mensal (resultado meses)
Informaes gerenciais e contbeis

O princpio bsico para manter uma empresa ativa ter recebimentos que superem os pagamentos, ou seja, ter caixa suficiente para saldar os vrios compromissos assumidos e promover a lucratividade. Para no haver surpresa com a falta de recursos, bem como ter informaes para a tomada de decises (operacionais, tticas e estratgicas), aconselha-se manter algumas ferramentas financeiras, gerenciais e contbeis. Por isso, importante que estas informaes estejam estruturadas para que o administrador possa decidir de forma consistente e concretize as metas previamente estabelecidas.
Fluxo de caixa O fluxo de caixa de fcil entendimento e auxilia na tomada de decises econmicas. Ele relaciona as entradas (recebimentos) e as sadas (desembolsos) de dinheiro em determinado perodo (dirio, semanal, quinzenal, mensal). A partir de seu prognstico, o administrador pode tomar decises relacionadas s negociaes com fornecedores e outros credores para alongar os prazos de pagamento, bem como quelas referentes aos valores a receber. Informaes gerenciais As informaes gerenciais so estruturadas para comparar o que foi previsto no oramento com o que est sendo realizado em cada exerccio (mensal, semestral, anual), apontando um percentual desta relao (maior ou menor que a previso). Essas informaes servem para racionalizar despesas, apontar a necessidade de novos servios e mercados, controlar os prazos e rotaes de valores, buscar financiamentos, verificar a necessidade de capital de giro, otimizar os sistemas administrativo, contbil e oramentrio. Enfim, facilita a viso do negcio, permitindo uma anlise dos fluxos passados e as previses. Ou seja, oferece uma sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. Antes de estruturar a tabela, deve-se fazer um oramento anual, com previses de despesas e receitas de cada ms, bem como criar um plano de contas, dando a cada item um cdigo. Balano patrimonial O balano uma demonstrao contbil e econmica de uma organizao, representando uma posio esttica, ou seja, a situao do patrimnio em determinada data, geralmente no dia 31 de dezembro de cada ano. De forma estruturada, mostra os ativos (bens e direitos) e passi-
vos (obrigaes) e o patrimnio lquido, que resultante da diferena entre o total de ativos e passivos, bem como a demonstrao dos resultados (receita e despesas). Anualmente, at o ms de abril, o contabilista deve apresentar o balano patrimonial e a demonstrao de resultado do ano anterior, para subsidiar a declarao do Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ). A escrita contbil no tem somente a finalidade de cumprir as formalidades fiscais, mas tambm de dispor de informaes para anlise e tomada de decises. O empresrio deve solicitar que o contabilista esclarea as dvidas sobre cada conta do balano e oriente sobre os seus impactos no desempenho da agncia.
Consideraes finais
O mercado de agncias de comunicao corporativa cresce em ritmo acelerado. Desde 2000 vem apresentando um crescimento acima de 20% ao ano. Cada vez mais as agncias buscam a profissionalizao, a capacitao para novos servios e boas prticas nas relaes com seus vrios pblicos. Esto dispostas a superar desafios, atuando de forma estratgica e dentro dos princpios da comunicao integrada. A par disso, as oportunidades se multiplicam, pois as empresas esto colocando a comunicao no centro da tomada de decises. Tambm as organizaes pblicas passaram a adotar as ferramentas da comunicao organizacional como parte fundamental de suas estratgias. Abre-se assim novas fronteiras para as agncias, principalmente com a promulgao da Lei n 12.232/2010, que deu um passo decisivo para licitar servios de comunicao separados das agncias de propaganda. Ainda so raras essas licitaes e restritas s grandes agncias, mas h espao para que os rgos pblicos, em todas as esferas, contratem diretamente qualquer agncia de comunicao corporativa. O mercado de agncia vive um processo evolutivo, tanto profissional, quanto nos conceitos e prticas, no que se refere atuao estratgica, gesto e representao. Avista-se um horizonte de oportunidades e um campo frtil para o crescimento, pois as organizaes vivem uma era de dilogo, transparncia, pluralidade de opinies, de interao e de mltiplos canais de comunicao. Enfim, est ocorrendo uma evoluo natural, prevalecendo a competitividade e a profissionalizao, assim como sucede em qualquer segmento empresarial.
Referncias
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Plano de negcio
Dados da agncia
Nome: Razo social: Scios: Atributos e elementos da marca (cor, tipologia, smbolo):
Servios
Concorrentes
Fornecedores
Ameaas
Oportunidades
Pontos fortes Agncia:
Fornecedores: Concorrentes:
Pontos fracos Agncia:
Fornecedores: Concorrentes:
Misso
Viso
Valores
Polticas
Investimentos fixos iniciais

Itens Microcomputador Impressora Perifricos (modem, monitor) Software Escrivaninha, estao de trabalho Mesa de reunio Cadeira Armrio Sof Qt. Unit. R$ Total R$
Materiais diversos Capital de giro e imprevistos Total
Despesas fixas
Itens Aluguel Condomnio e taxas Pr-labore do socioadministrador INSS dos scios Salrios e encargos (pessoal administrativo) Conta de telefone Contas de celulares Provedor de acesso internet Hospedagem do site gua e energia eltrica Honorrios do contabilista Manutenes Seguros Materiais de limpeza Taxas (contribuio sindical, IPTU, alvar) Ms* R$ Ano R$
Outras despesas Total *Mdia mensal
Despesas variveis salrios e encargos

Itens Jornalista Relaes pblicas Fotgrafo Designer grfico Total *Mdia mensal Ms* R$ Ano R$
Despesas variveis impostos e comercializao

Itens Cofins (3%) Contribuio social (2,88%) PIS (0,65%) Imposto de renda (2,4%**) ISS (2% a 5%, conforme municpio) Comisses Total *Mdia mensal - **Receita at R$ 240 mil/ano (lucro presumido) Ms* R$ Ano R$
Outras despesas variveis

Itens Clipping Mailing de imprensa Total Ms* R$ Ano R$
Receita operacional
Clientes ou servios Ms* R$ Ano R$
Total
Lucro lquido
Mensal: Anual: Lucro = Receita Total das despesas (fixas + variveis)
Margem de contribuio anual (MC)
MC = Receita Custos variveis
Ponto de equilbrio (PE)
PE = Despesas fixas / (MC / Receita anual)
Retorno do investimento (RI)

Taxa mensal: Prazo do retorno: Taxa mensal = Lucro lquido mensal / Investimentos iniciais x (100) Prazo = Investimentos iniciais / lucro lquido mensal (resultado em meses)
Demonstrao anual de resultados

Itens Receita operacional Despesas fixas Despesas variveis Total das despesas Lucro lquido Margem de contribuio Ponto de equilbrio Valor R$ % 100
Aldo Antonio Schmitz atuou por mais de 20 anos na administrao de agncias e departamentos de comunicao. Foi scio da agncia EDM Logos (a maior da regio Sul), atendendo organizaes como Bunge, Hering, Karsten, WEG, Unimed e Prefeitura de Jaragu do Sul. Jornalista, formado em Administrao, tem ps-graduao em Gesto da Comunicao Empresarial, especializao em Educao a Distncia e mestrado em Jornalismo pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atua como professor de cursos de extenso e ps-graduao no Instituto Superior de Comunicao (ISCOM), Universidade Tuiuti do Paran (UTP) e outros programas, como convidado.

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O que comunicao organizacional

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