Toma de decisiones empresariales

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Objetivo general
Este es un curso que te permitir mejorar tu proceso de toma de decisiones para lograr mejores resultados.

Dirigido a:

Propietarios y directivos de Pymes

Duracin

Una hora aproximadamente

Contenido

Estilo de toma de decisiones Principales obstculos en la toma de decisiones Proceso de toma de decisiones

Introduccin
Seguramente, como empresario inviertes una buena parte de su tiempo y esfuerzo, tomando decisiones de todo tipo: hacer una compra, contratar a una persona, vender a un determinado precio, etc. Por eso, estars de acuerdo en que tomar decisiones ms efectivas es una necesidad en el mbito empresarial.Algunos empresarios parecen tomar decisiones con facilidad, otros, parecen evitarlas o las posponen. Ninguna de las dos conductas es la mejor. La toma de decisiones a veces requiere de determinacin y rapidez y otras, necesita cautela y tiempo. Existen factores en nuestro ambiente que a veces nos "empujan" a decidir o tambin aplicamos, sin estar muy conscientes de ello, patrones de decisin que no son muy efectivos. Por ello, es importante conocer cul es nuestro estilo de toma de decisiones. Finalmente, es importante aplicar un proceso racional de toma de decisiones, con el fin de alcanzar nuestros objetivos. Este curso tiene tres partes. En la primera podrs identificar tu estilo de toma de decisiones. En la segunda, encontrars los obstculos ms frecuentes que impiden tomar una buena

decisin y la tercera parte, comprenders el proceso de toma de decisiones. Puedes comenzar por cualquiera de ellas.

Tu estilo de toma de decisiones

Muchos empresarios consideran que su toma de decisiones es correcta, sin importar el tipo de decisin que tomen. Simplemente, aplican un estilo "personal" sin considerar las consecuencias e incluso sin estar consciente de cmo o por qu decidieron de cierta forma. No es que existan estilos buenos o malos, a veces, las decisiones no resultan siempre tan acertadas como se esperan.

La pregunta es por qu? Para responderse, observe a los empresarios que toman decisiones efectivas. Por lo general utilizan un procedimiento, es decir, siguen una serie de pasos. Comienzan por buscar informacin: preguntan, piden opiniones, buscan soluciones utilizadas por otros. Despus, se plantean posibles alternativas a su situacin y reflexionan sobre sus implicaciones. Usan frases como "si hacemos esto, podra pasar aquello; pero si hacemos esto otro, probablemente pasara aquello". Son muy "racionales" Otros empresarios son "intuitivos", ellos "sienten" el problema y "les late la solucin". Consideran que cualquier tipo de anlisis, es una prdida de tiempo. Cuando se dan cuenta de que la solucin no era "por ah", cambian de tctica.

Usted cmo se considera?

Intuitivo / Racional / Ambos

Racional
En la toma de decisiones usted:

Utiliza tcnicas analticas (jerarquiza la informacin, la compara, la ordena en cuadros o tablas) Utiliza tcnicas cuantitativas (le asigna valores a la informacin, utiliza la variable tiempo) Usa la lgica Usa informacin suficiente y pertinente Analiza el problema dividindolo en partes manejables

Si respondi afirmativamente a tres de estos enunciados, usted es un 60% racional en su toma de decisiones. Lo mismo, si fue afirmativo en cuatro de ellas, es un 80% racional y un 20% intuitivo.

Intuitivo
Al tomar decisiones usted:

Se basa en lo que siente ante los hechos Emplea tcnicas inductivas (si en el pasado al ocurrir una situacin A, luego pas B, entonces ahora ocurrir lo mismo) Analiza el problema en su totalidad, sin muchos datos o con informacin no muy confiable Es completamente espontneo Utiliza sus presentimientos o corazonadas

Si respondi afirmativamente a tres aseveraciones, usted tiende a ser un 60% intuitivo y un 40% racional en su toma de decisiones. Si fue afirmativo en cuatro, sera un 80% intuitivo y slo un 20% racional. Dentro de una escala podra ubicarse como decisor intuitivo.

Ambos
Los empresarios que tienen este estilo de tomar decisiones, manejan tanto hechos como sentimientos. Toman sus decisiones guiados por la intuicin, despus de haber examinado los hechos disponibles y de datos obtenidos en bsquedas anteriores.

Esto significa que, la razn y la intuicin son importantes en la toma de decisiones. La primera permite a nuestra mente tener un panorama objetivo, fundamentado de la situacin, la intuicin nos proporciona destellos o aspectos menos palpables, pero igualmente vlidos en una decisin. Un empresario eficiente en la toma de decisiones, utiliza los procedimientos lgicos y racionales, pero valora tambin sus sensaciones y sentimientos al respecto.

Por qu no se toman siempre decisiones efectivas?

Los obstculos que impiden tomar decisiones acertadas pueden resumirse en los siguientes:
1. Tomar decisiones sin suficiente informacin. Imagnese que usted decide comprar a un proveedor, sin haber averiguado los precios de otros.

2. Prejuicios. Un prejuicio es un juicio sin bases en la realidad y la objetividad. Si alguien se empea en ver algo conveniente, sin tener informacin, puede conducirlo a un serio problema. 3. Interpretacion equivocada de los hechos. Al tomar una decisin es importante distinguir entre hechos o datos comprobables e ideas, opiniones o suposiciones. Los hechos son parte de la realidad, mientras que las ideas o suposiciones son "interpretaciones" de la realidad. 4. Precipitacin al tomar las decisiones. Cuando una persona se presiona para decidir, por lo general no consigue informacin suficiente y su decisin es bastante mala y complica negativamente cualquier situacin de decisin. Ahora lee las siguientes situaciones e identifica por qu las decisiones fallaron

Casos
Lee los siguientes casos y selecciona la causa que provoc que la decisin tuviera un resultado no deseado.
1. Juan Reyes tiene una rosticera. Un da lo visita un nuevo proveedor y le ofrece pollos enteros tres pesos ms baratos que los que compra actualmente. El proveedor le dice que le da ese precio si se decide en ese momento. Juan hace un clculo de la rebaja, y se decide por cambiar de proveedor. Firman contrato. El nuevo proveedor entrega pollos ms pequeos y bastante ms refrigerados que los que reciba antes. Sus clientes protestan y tiene una baja notable en sus ventas. Falta de Informacin Prejuicio Precipitacin Interpretacin equivocada

Falta Informacin 1
Por lo comn, se toman decisiones descuidando la informacin. Entre ms importante o riesgosa es una decisin ms informacin se requiere. Para obtener informacin til y de fiar, es necesario hacer averiguaciones, bsqueda de datos que permitan decidirse por una accin o no. La finalidad es disponer de ms elementos para decidir con mayor seguridad. Juan Reyes no pudo obtener informacin suficiente para tomar la decisin, porque acept la presin del nuevo proveedor. El resultado que obtuvo se debi a otra causa, pero no a la falta de informacin. Regresa e intenta encontrar su error.

Prejuicios 1

Un prejuicio es un juicio a priori, esto es una opinin que se toma como vlida en el momento de decidir. Generalmente, no estn basados en datos reales, ni en hechos, es decir, carecen de objetividad.

Si las decisiones se basan en ellos, tienen una alta probabilidad de fallar, sin embargo, no es el caso de Juan Reyes. El tom su decisin basado en datos que confirm: el precio. Intenta descubir su error.

Precipitacin 1
Algunos empresarios adoptan un estilo rpido de trabajo y ste tambin afecta su estilo de toma de decisiones. Tratan de que las cosas se aceleren y por ello deciden, muchas veces, con precipitacin.

La precipitacin impide buscar informacin, por eso, ambas causas estn relacionadas. En el caso de Juan Reyes, la prisa por atrapar una "oportunidad" y conseguir los pollos ms baratos, le impidi hacer una verdadera investigacin sobre la mercanca. La precipitacin tambin orilla a el uso y/o abuso de los prejuicios, a falta de informacin y de tiempo para buscarla, se recurre al uso opiniones.

Interpretacin de informacin 1
Muchas veces se piensa que un dato es un "hecho concreto" y ocurre que no es as. Si alguien nos dice algo, muchas veces se trata de su opinin, no de algo real.

Por ejemplo, si una persona lee en el peridico sobre la posibilidad de que ocurra un evento, puede interpretar de que realmente ocurri y lo maneje de esa forma. Por lo tanto, es muy conveniente, al tener informacin verificar o ratificar dicha informacin antes de tomar una decisin tomndola como base. Juan Reyes no interpret mal la informacin, el proveedor le ofreci la mercanca ms barata y fue cierto

2. Gloria Marn tiene un taller para la confeccin de batas y delantales. Surte a varias escuelas secundarias y a algunos restaurantes. Una amiga suya hace bordados y le propone

que se asocien. Gloria no est segura de la forma en la cual trabaja su amiga, pero acepta. Acuerdan que Gloria propondr a sus clientes entregar las prendas con nombres y/o escudos bordados, incrementando el precio slo el 10%. Gloria convence a sus clientes de esta mejora de su producto. Sin embargo, su amiga no cumple a tiempo con sus bordados, de tal forma que todos los pedidos se retrasan y al final Gloria termina por perder su clientela. Falta de Informacin Prejuicio Precipitacin Interpretacin equivocada 3. Adrin y Martn Lpez tienen una refaccionaria. El negocio creci mucho y requieren de un ayudante. Se presentan muchos candidatos y ambos hermanos los entrevistan. Despus de haber platicado con varios jvenes, estn por decidir entre dos de ellos, Pablo y Toms, que parecen los ms adecuados. Adrin insiste en que se contrate a Pablo porque considera que es el mejor, porque estudi en la misma escuela que ellos y "se ve muy decente". Martn no est muy convencido, pero tanta es la insistencia de Adrin, que lo contratan. A los tres meses de trabajar con ellos, Pablo deja el trabajo repentinamente y se lleva efectivo y parte de mercanca. Falta de Informacin Prejuicio Precipitacin Interpretacin equivocada

Identificacin del problema

A veces, no nos damos cuenta de la existencia de un problema o, an identificando un problema, posponemos la decisin. Lo grave es que existen situaciones en las cuales es vital reconocer como problema y tomar las deciones respectivas. Lea las siguientes situaciones y seala aquellas en las que es urgente e importante tomar una decisin.

Un distribuidor de materiales de construccin tiene un proveedor de varilla que le da un excelente precio, pero es muy informal. En un ao de tener trato con l, el distribuidor ha tenido ms de 25 veces en las cuales el proveedor no le entreg a tiempo el material que le solicit. Urgente o importante No urgente ni importante

Correcto 1
Los criterios de "Urgencia" e "Importancia" deben aplicarse a la supervivencia del negocio, al aprovechamiento de una oportunidad o a la superacin de una debilidad. En este caso, las

frecuentes fallas del proveedor, pueden afectar seriamente la operacin del negocio, por lo tanto, tomar decisiones al respecto si es urgente e importante.

Error 1
En este caso, la conducta del proveedor est afectando gravemente el negocio. En realidad es un problema que requiere de una decisin. Recuerde que aquellas situaciones que afecten o estn por afectar la rentabilidad y/o supervivencia de su negocio, deben atenderse con prioridad.

En una colonia residencial, hay una sola tienda de abarrote en diez cuadras a la redonda. La tienda vende de todo: refrescos, cigarros, pan, leche, huevo, latas, etc. Tiene clientes todo el da, desde que abre a las 9 de la maana hasta las 9 que cierra. La tienda no tiene muy buena apariencia . Urgente o importante No urgente ni importante

Error 2
La apariencia de un negocio es, en algunos casos muy importante. Sin embargo, considerando que la tienda tiene una ubicacin excelente, la presentacin sera deseable ms no urgente.

Recuerde que la importancia o urgencia de una decisin est relacionada con la supervivencia o rentabilidad del negocio

Correcto 2
La apariencia o presentacin de un negocio es muy importante en ocasiones. En este caso, no afecta la rentabilidad ni la operacin de la tienda de manera importante. Arreglarla o embellecerla es sera deseable, pero no urgente .

En una papelera trabajan dos empleadas. Ambas son nuevas y se han hecho muy amigas. Casi todo el da estn platicando y, cuando llegan clientes no los atienden. Las ventas estn bajando Urgente o importante No urgente ni importante

Correcto 3
Si una situacin est afectando o amenaza con afectar la rentabilidad del negocio, la toma de decisiones es urgente e importante.

En este caso, la falta de eficiencia de las empleadas, est provocando que las ventas comiencen a bajar, por lo tanto es una decisin que no puede posponerse .

Error 3
Las situaciones que ponen en riesgo o amenazan la rentabilidad o la operacin de su negocio deben ser atendidas con prioridad. En este caso, la ineficiencia de las empleadas, muy probablemente est contribuyendo en la baja de las ventas .

Bsqueda de informacin
La informacin es esencial en la toma de decisiones. La informacin est formada por datos y stos deben ser relevantes y estar actualizados para que, la informacin sea til. Por ejemplo, si se tiene que seleccionar un proveedor, un dato importante sean los precios en el mercado y los precios del proveedor. Un dato irrelevante es si el proveedor tiene o no estudios superiores. La informacin debe ser completa, por ejemplo, no se puede seleccionar un proveedor solamente conociendo sus precios. Otra informacin importante sera la calidad de su producto o servicio, sus condiciones y fechas de entrega. Para obtener informacin adecuada, se necesita hacer preguntas correctas. Imagine que est hablando con personas que conocen a un posible proveedor de huevo para su negocio de repostera. De la lista que aparece a continuacin seale cules seran necesarias para tener informacin sobre su formalidad.

Es de confianza? Desde cuando lo conoce como proveedor? Cumple siempre con sus compromisos? Qu edad tiene?

Respuesta

La pregunta "Es de confianza? no aporta informacin de valor. Las personas tendemos a interpretar la informacin de manera muy personal. Para algunos podra significar que es honrado, o que es cumplidor o que es tolerante. No ayuda mucho, el hecho de que las personas a las cuales les preguntemos respondan que si.

"Desde cuando lo conoce como proveedor?" Esta pregunta en cambio puede proporcionarle informacin sobre hechos concretos. Su posible proveedor tiene x nmero de meses o aos abasteciendo a otros empresarios. La respuesta le proporcionar datos sobre su historia en el sector. La pregunta "Cumple siempre con sus compromisos?" precisa que la primera. Su respuesta le dara informacin sobre la seguridad con la cual le proporcionara a usted sus productos o servicios. "Qu edad tiene?" Esta preguntano le aporta ninguna informacin relevante para su decisin. Para hacer buenas preguntas, siempre parta de identificar qu datos son los que necesita.

Niveles o criterios requeridos

Ante un problema o situacin que puede mejorarse, existe una situacin deseable. Por ejemplo: si no se ha comido, lo deseable es comer. Si las ventas del ltimo mes han bajado excesivamente, el empresario que tratara de resolver este problema, establecera como situacin deseable que las ventas se elevaran a las que resgistr en su mejor mes de venta, al promedio o que supere el mejor mes de ventas. Cualquiera de estos tres criterios que elija, ser producto de un anlisis de los hechos observados. Por ejemplo, si el ambiente econmico est deprimido (existe poca venta), es probable que elija llevar sus ventas por lo menos a la venta promedio. En cambio, si el ambiente econmico es propicio (por ejemplo poca navidea) entonces podra aspirar a que supere el mejor mes de ventas en el ao.

Es importante definir de antemano con precisin estos niveles o criterios, por ejemplo: "aumentar las ventas en un 25% con respecto al mes anterior, sin incrementar los gastos." Tambin es importante considerar si estos niveles o criterios son dinmicos (cambiantes) o estticos (permanentes) y qu efectos tendrn sobre otras reas de la empresa. Por ejemplo,

si se determina estar aumentando permanentemente las ventas, no se podr mantener la condicin de no incrementar gastos. De la siguiente lista de niveles requeridos identifique los que no se basaron en hechos observados . En una tienda de regalos en el mes de septiembre: "Aumentar ventas en un 40% con respecto al mes anterior" Ante la prdida del 20% de clientes en un restaurante: "Recuperar al 10% de los clientes perdidos." Frente a la apertura de un negocio de elaboracin de ventanas de aluminio. "Desplazar las ventanas de importacin" Ante la devolucin de un 10% de la entrega del mes anterior: "Reducir las devoluciones al 100% en este mes".

Respuesta
En una tienda de regalos en el mes de septiembre: "Aumentar ventas en un 40% con respecto No al mes anterior" Ante la prdida del 20% de clientes en un restaurante, por mal servicio: "Recuperar al 10% de Si los clientes perdidos." Frente a la apertura de un negocio de elaboracin de ventanas de aluminio. "Desplazar las ventanas de importacin" Ante la devolucin de un 10% de la entrega del mes anterior por defectos: "Reducir las devoluciones al 100% en este mes" No

No

Es importante considerar objetivamente los hechos y analizar cuidadosamente la experiencia anterior. Esto evita que se formulen criterios o niveles no alcanzables.

Evaluacin de la informacin
Al evaluar la informacin que se obtuvo para tomar una decisin, considera los niveles o condiciones que estableciste en el paso anterior.

Los niveles o condiciones se convierten en un filtro para darle sentido a los datos que obtuviste. Necesitas clasificar, ordenar, dar prioridad y evaluar estos datos. En este paso, puedes asegurar una solucin que resuelva de la mejor manera el problema.

Por ejemplo: Si un empresario que comercializa ropa juvenil desea aumentar sus ventas con respecto al mes anterior, necesita datos sobre: caractersticas y/o necesidades de sus clientes, estrategias de venta de sus competidores, tendencias de la moda, etc. Los datos tendrn mayor o menor valor con relacin a qu tanto desea incrementar sus ventas y su capacidad para adoptar una estrategia de venta diferente. Lea el siguiente caso y determine qu informacin sera til para tomar una decisin. Un fabricante de vitrales artsticos recibe una oferta de asociacin de un arquitecto quien valora mucho sus diseos. La propuesta es que usted le fabrique en exclusiva los vitrales de todas las residencias que construya. Le pagar un 30% ms de lo que usualmente cobra, por lo tanto, la oferta le parece muy atractiva, pero antes de decidir evala informacin sobre:

Preferencias de los clientes con respecto a tipos de vitral Demanda de residencias con vitrales del arquitecto Valor comercial de las residencias con vitrales Trayectoria profesional del arquitecto Su propia capacidad de produccin

Respuesta
La informacin que tiene valor es:

Demanda de residencias con vitrales del arquitecto Su propia capacidad de produccin

De la respuesta que obtenga, tendr sustento su decisin. Reflexione sobre sus propias decisiones y analice la informacin que tena y cmo la seleccion y evalu.

Decisin inicial
En este punto, usted tiene definida su situacin, informacin relacionada, niveles o criterios deseables, ha evaluado la informacin recolectada, ahora debe pensar en alternativas.

Primer paso: Genere todas las alternativas posibles.

Las alternativas son posibles decisiones que llevaran a ciertos cursos de accin. Use su imaginacin y piense en diferentes posibilidades ante el mismo problema. Por ejempo: alternativas posibles son: me asocio, no me asocio, me asocio temporalmente, etc. Compro, no compro, compro todo o una parte. Genere varias alternativas siempre. Las alternativas deben ser viables o posibles y obedecen a la informacin que se tiene y los criterios o niveles identificados como deseables anteriormente. La generacin de alternativas permiten ver ms claramente la decisin y tambin identificar sus consecuencias posibles. Por ejemplo, ante una decisin de asociarse o no, pueden tenerse alternativas como asociarse slamente en un determinado proyecto, asociarse temporalmente (un ao o seis meses), asociarse slo para la venta, etc. Estas alternativas se analizan en sus consecuencias posibles, en su propia naturaleza, en los riesgos o las ventajas que ofrecen etc.

Segundo paso: Analice cada alternativa

Al analizar alternativas considere, por lo menos, lo siguiente:

Consecuencias o efectos que ocurriran si se toma esa decisin. Considere los efectos positivos y negativos. Pondere las ventajas y las desventajas Si resuelve la situacin problemtica y si cumple con los niveles o criterios deseables planteados. El costo, no slo material sino tambin esfuerzo, tiempo y otro tipo de recursos. Lea el siguiente caso y determine si Juan gener suficientes alternativas.

Juan acaba de abrir un supermercado en una excelente zona de Cuernavaca, Morelos. El supermercado est bien surtido, el local est bien situado y en los tres das que lleva, ha tenido muy buenas ventas. Juan recibe una oferta de un distribuidor de equipo de registro computarizado muy tentador. Adems del descuento del 10%, le ofrece pagarlo a tres aos. El equipo adems de guardar los registros de sus ventas, hace infinidad de operaciones que facilitan obtener el estado de resultados del negocio. Ante esta situacin Juan genera las siguientes alternativas:

Aceptar la oferta Negociar para bajar el descuento al 5% y pagarlo en 6 aos Negociar para tenerlo en renta. Pedir un prstamo y comprarlo en efectivo

Respuesta

Juan no gener suficientes alternativas, le falt considerar la de rechazar la oferta. Las alternativas que gener lo llevaran solamente a considerar ciertas diferencias en el monto que tendra que pagar por adquirir o rentar el equipo.

Veamos ahora un anlisis de alternativas sencillo

Alternativas Aceptar la oferta Consecuencias Pago mensual an cuando las ventas no sean las esperadas Aunque bajara la cantidad a pagar porque el plazo sera mauor, el pago sera obligado aunque las ventas no fueran las esperadas Tendra un costo, pero sera temporal y permitira determinar su utilidad real El pago en efectivo bajara un poco ms el precio, pero tambin se tendran que dar pagos mensuales Continuar registrando ventas y haciendo sus estados financieros "manualmente"

Negociar para bajar el descuento al 5% y pagarlo en 6 aos

Negociar para tenerlo en renta.

Pedir un prstamo y comprarlo en efectivo

Rechazar la oferta

La toma de decisiones tiene tambin impacto sobre el negocio y el ambiente del negocio. No olvide considerar esto en el anlisis de sus alternativas. Por ejemplo, el uso de un equipo o software nuevo implica un tiempo de capacitacin, ajustes en sus procesos de atencin al cliente y el manejo de muchos datos que pudieran generarse con los reportes. A veces estos impactos tienen mayor consecuencia que lo que impacta el costo.

Ajuste de la decisin
Una vez que se elige una alternativa pocas personas revisan la decisin. La alternativa pudo haber sido seleccionada con base en todos los elementos que se presentaron anteriormente, sin embargo, una revisin final es recomendable a fin de asegurar al mximo que la decisin cumple con los criterios deseables y que sea realista.

En la revisin de la decisin que se piensa tomar, considere los siguiente:

La decisin que se tomaron en cuenta los niveles requeridos? La decisin realmente resolver el problema?

Se recomienda aplicar este paso cuando toda la efervecencia que genera el proceso de toma de decisiones descienda un poco, con el fin de aumentar su objetividad.

Implementacin
Las decisiones conducen a las acciones. Una decisin que no se traduce en accin, no es en realidad una decisin. Para que se convierta en la solucin buscada, debe seguir un plan de accin. Un plan de accin da respuesta a las siguientes preguntas:

Qu se debe hacer? En qu orden? Cuando? Quenes participarn? Dnde? Cmo?

Si desea asegurar mejor su decisin es importante que considere la pregunt qu se hara en caso de que....? Esto permite tener una accin alternativa.

Por ejemplo: usted que tiene una tienda de regalos en una zona de gran atraccin turstica, ha decidido abrir los domingos, a fin de aumentar sus ventas. Su plan sera el siguiente: Primero, lograr el acuerdo de sus empleados, antes de abrir formalmente la tienda, es decir, negociar una compensacin por trabajar el domingo . Abrir los domingos y en cambio, cerrar los lunes, da en la cual la venta es casi nula. Anunciar el nuevo horario de la tienda Estar en la tienda, a fin de promover la venta y tambin valorarla Si no se cuenta con un plan para implementar una decisin qu podra pasar?

____ El costo de la decisin podra subir ____ La decisin tomada sin un plan podra generar nuevos problemas

____ El tiempo para echar a andar la decisin se reducira ____ La situacin se complicara ____ Tendra el mismo resultado que si se planeara ____ Las personas involucradas reaccionaran ms favorablemente .

Respuesta
Debi sealar las que aqu aparecen:

El costo de la decisin podra subir La decisin tomada sin un plan podra generar nuevos problemas La situacin se complicara

Si no se tiene un plan, las acciones sin orden y sin estrategia podran aumentar el costo de la decisin. Por ejemplo, si de un da para otro el dueo de la tienda de regalos mencionado, abre los domingos, probablemente tenga problemas con sus empleados quienes tienen derecho a descansar ese da. Si no llega a un acuerdo antes, ellos podran demandarlo y entonces, el cambio de horario resultara muy costoso. Una decisin puede provocar nuevos problemas porque las decisiones entraan un cambio que si no es planea, puede ocasionar efectos no previstos. Por ejemplo, usted decide comprar un paquete de cmputo para llevar control de sus inventarios. Su adquisicin implicar que su personal lo acepte y lo aprenda, que lo use correctamente, quiz, que tenga que comprar una computadora o darle ms capacidad a la que tiene. Si usted planea la compra y el uso del paquete, todos estos efectos posibles podrn resolverse antes de que se conviertan en una verdadera dificultad. Si implementa una decisin sin tomar en cuenta nada, ni planear, efectivamente usted ahorrar tiempo, pero se crear un sin nmero de problemas que no slo le costarn tiempo, sino tambin recursos. Una decisin adoptada y puesta en marcha de inmediato muy probablemente complicar la situacin que trata de resolver: por ejemplo, un simple cambio en las funciones de dos empleados puede ocasionar: suspicacias porque no recibieron ninguna explicacin sobre la nueva situacin, puede ocasionar pleitos entre ellos o los dems, porque quiz se sientan amenazados, puede ocasionar inconformidad porque piensen que la nueva funcin no va de acuerdo a su salario.

Por lo tanto, cualquier toma de decisiones, por simple y sencilla que se vea, requiere de un plan para una adecuada implementacin.