LEAP 2nd Edition - Spanish

S e g u n d a
LEAP
e d i c i n
Aprendizaje a travs de la Evaluacin con Responsabilidad y Planificacin
Enfoque de Visin Mundial sobre el Diseo, Monitoreo y Evaluacin
S e g u n d a
LEAP
e d i c i n
Aprendizaje a travs de la Evaluacin con Responsabilidad y Planificacin
Enfoque de Visin Mundial sobre el Diseo, Monitoreo y Evaluacin
Primera edicin publicada en el 2005 por Visin Mundial Internacional Segunda edicin, 2007. Derechos de autor World Vision International, Equipo de LEAP Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin podr reproducirse en forma alguna sin permiso previo del editor, a excepcin de breves pasajes en reseas. Publicado por World Vision International LEAP Team World Vision Global Centre 300 I St. NE Washington, DC 20002 EE.UU. LEAP est disponible en otros idiomas; se puede obtener una lista completa previa solicitud. Equipo de correccin editorial de LEAP Bernard Vicary, Jonathan Flower, Eleanor Monbiot, Frank Cookingham, Amy Cavender, Lydia Ledgerwood-Eberlein y Jeremy Bailey. Equipo editorial de VM Editora en jefe: Edna Valdez. Editora principal: Rebecca Russell. Correccin: Helen Carter. Produccin: Jim McAllister. Diseo y composicin tipogrfica: Richard Sears. Correccin de pruebas: RLou Norquist. ISBN 1-933785-09-8 Agradecemos especialmente a Teresa Wallace y Julie Smith por crear algunas de las ilustraciones y diagramas. Para ver una lista completa de publicaciones, comunquese con el: Equipo de LEAP Correo electrnico: leap@wvi.org http://www.transformational-development.org
LEAP 2a edicin
ndice
Prlogo................................................................................................................................................................. 1 Reconocimientos................................................................................................................................................. 3 Lista de siglas y abreviaturas.............................................................................................................................. 4 Introduccin: Qu contiene esta 2 edicin y qu hay de nuevo?................................................................ 5 Captulo 1: Puntos fundamentales de LEAP..................................................................................................... 8 As que, por qu es tan importante aprender?......................................................................................... 8 La esencia de LEAP. .................................................................................................................................... 10 Recursos de LEAP. .......................................................................................................................................11 Principios de LEAP. ......................................................................................................................................12 Qu es un programa y qu es un proyecto?............................................................................................14 Cmo encajan los proyectos en los programas. .......................................................................................16 Los seis componentes de LEAP. .................................................................................................................17 Modelos de programacin integrados........................................................................................................19 Marcos para la integracin.......................................................................................................................... 22 Seis temas transversales estratgicos........................................................................................................ 23 Recursos del programa para DME en general.......................................................................................... 25 Captulo 2: Diagnstico.................................................................................................................................... 26 Resumen del diagnstico. ........................................................................................................................... 26 Qu es el diagnstico?............................................................................................................................... 27 Cul es el propsito de realizar un diagnstico?.................................................................................... 28 Proceso......................................................................................................................................................... 28 Recursos del programa para el diagnstico.............................................................................................. 36 Captulo 3: Diseo............................................................................................................................................ 37 Resumen del diseo/rediseo. ................................................................................................................... 37 Qu es el diseo?....................................................................................................................................... 39 Cul es el propsito de elaborar un diseo?. ......................................................................................... 40 Proceso......................................................................................................................................................... 40 Recursos del programa para el diseo...................................................................................................... 52 Captulo 4: Monitoreo...................................................................................................................................... 53 Resumen del monitoreo. ............................................................................................................................ 53 Qu es el monitoreo?................................................................................................................................ 54 Cul es el propsito del monitoreo?....................................................................................................... 56 Proceso......................................................................................................................................................... 56 Recursos del programa para el monitoreo............................................................................................... 62 Captulo 5: Evaluacin. ..................................................................................................................................... 63 Resumen de la evaluacin........................................................................................................................... 63
LEAP 2a edicin
Qu es la evaluacin?. ............................................................................................................................... 65 Cul es el propsito de una evaluacin?.................................................................................................. 66 Proceso......................................................................................................................................................... 70 IDT y la evaluacin. ..................................................................................................................................... 74 Recursos del programa para la evaluacin................................................................................................ 74 Captulo 6: Reflexin........................................................................................................................................ 75 Resumen de la reflexin. ............................................................................................................................ 75 Qu es la reflexin. ................................................................................................................................... 76 Cul es el propsito de reflexionar?........................................................................................................ 77 Proceso......................................................................................................................................................... 81 Recursos del programa para la reflexin. ................................................................................................. 83 Captulo 7: Transicin....................................................................................................................................... 84 Resumen de la transicin............................................................................................................................ 84 Qu es la transicin?. ................................................................................................................................ 85 Cul es el propsito de una transicin?................................................................................................... 85 Categoras de sostenibilidad....................................................................................................................... 86 Proceso......................................................................................................................................................... 89 Recursos del programa para la transicin................................................................................................. 92 Captulo 8: Ms all de LEAP........................................................................................................................... 93 Orientacin estratgica. ............................................................................................................................. 93 Modelo del ministerio................................................................................................................................. 94 LEAP: Una manera de avanzar. .................................................................................................................. 95 Anexos Anexo 1: Poltica de Administracin de Diseo, Monitoreo y Evaluacin de Visin Mundial Internacional............................................................................................................................ 97 Propsito...................................................................................................................................................... 97 Alcance. ........................................................................................................................................................ 97 Principios para el manejo del ciclo del programa..................................................................................... 98 Estndares para el manejo del ciclo del programa................................................................................... 98 Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio.............................................................................................. 105 Principios de orientacin para el patrocinio........................................................................................... 105 Justificacin para un proyecto de manejo del patrocinio. ..................................................................... 106 Cul es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio?. ........................................................... 107 Anexo III: Mapas del proceso de LEAP. ....................................................................................................... 109 Todos los programas, a excepcin de los programas de emergencias de rpido inicio y los programas globales de defensora....................................................................................................... 109 Programas de emergencias de rpido inicio. ........................................................................................... 111 Anexo IV: Auditora de operaciones..............................................................................................................114 Anexo V: Marcos de programacin................................................................................................................ 117 Anexo VI: Objetivos del ministerio de Visin Mundial. .............................................................................. 122 Referencias....................................................................................................................................................... 123
LEAP 2a edicin
Lista de figuras y tablas

Figuras Figura 1. Principios, estndares, lineamientos............................................................................................12 Figura 2. Programa de desarrollo de rea (PDA)......................................................................................17 Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos.............................................................................. 18 Figura 4. Proyectos dentro de un programa..............................................................................................19 Figura 5. Uso de la defensora para abordar las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza.......................................................................................................................21 Figura 6. Tres dimensiones del contexto local. .........................................................................................31 Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos................. 69 Figura 8. Escalera de la evaluacin............................................................................................................. 70 Figura 9. Reflexin en el ciclo de manejo.................................................................................................. 77 Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn. ................................................................................. 78 Figura 11. Cmo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de Visin Mundial. ....................................................................................................................................... 95 Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT..............................................118 Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo.............................................................119 Figura 14. Modelo de presin y liberacin.............................................................................................. 120 Tablas Tabla 1. Definicin de LEAP. ...................................................................................................................... 10 Tabla 2. Comparacin de caractersticas de proyectos y programas......................................................15 Tabla 3. Polticas, estndares y tratados importantes para la programacin......................................... 23 Tabla 4. Informacin a diagnosticar. .......................................................................................................... 32 Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnstico............................................................................ 35 Tabla 6. Trminos de la jerarqua de objetivos de LEAP. ........................................................................ 45 Tabla 7. Formato para la tabla de sostenibilidad....................................................................................... 46 Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluacin................................................................................... 48 Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseo. ....................................................................................51 Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo .......................................................................... 62 Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones. ..................................................................................... 67 Tabla 12. Caractersticas del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluacin........ 69 Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluacin............................................................................ 73 Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje...................................................................................................... 79 Tabla 15. Categoras de sostenibilidad....................................................................................................... 87 Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable.................. 88 Tabla 17. Plantilla para la tabla de sostenibilidad....................................................................................... 90 Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transicin .............................................................................91
LEAP 2a edicin
Prlogo
Bienvenidos a la 2 edicin de LEAP, o Aprendizaje a travs de la Evaluacin con Responsabilidad y Planificacin, la forma en la que el enfoque de Visin Mundial para el diseo, monitoreo y evaluacin (DME) se ha llegado a conocer.
A PRIMERA EDICIN DE LEAP fue publicada en el 2005, despus de que el Consejo de Visin Mundial Internacional tom la resolucin de desarrollar y adoptar los estndares globales comunes para el diseo, el monitoreo y la medicin del desempeo de un proyecto para las oficinas nacionales y regionales, a fin de permitir a Visin Mundial tanto el logro de las mejores prcticas como el cumplimiento con las expectativas de sus donantes. (Visin Mundial Internacional, 2004)
El desarrollo de LEAP fue guiado inicialmente por el Comit Directivo de DME, con el mandato de desarrollar un marco comn para el diseo, la implementacin, el monitoreo y la evaluacin de programas. Una revisin extensa de la literatura realizada en el 2002 fue seguida por consultas de programacin a nivel mundial a lo largo del perodo del 2003 al 2004, las cuales incluyeron revisiones exhaustivas de los primeros borradores de LEAP. Los asuntos tcnicos tratados incluyeron el patrocinio, los temas transversales, presupuestos e informes. Finalmente, la 1a edicin de LEAP fue preparada, revisada y ratificada por el Comit Directivo en octubre del 2004, concluyendo as las responsabilidades del Comit. Desde el 2005, las oficinas nacionales en todo el mundo han estado realizando la introduccin de LEAP, principalmente en los programas nuevos y en aquellos que se estn rediseando. Se han recolectado lecciones de las oficinas nacionales con respecto a LEAP, mientras que al mismo tiempo han continuado las tareas de investigacin sobre diseo, monitoreo y evaluacin. Todo esto ha sido incorporado en la 2a edicin revisada de LEAP, proporcionando informacin ms detallada en los lugares necesarios y mayor claridad en varias reas de inters (ver la Introduccin). Adems, durante ese tiempo, otros cambios importantes ocurrieron en nuestra organizacin. Una Oficina de Manejo de Estrategia y una estrategia en evolucin permiten ahora a los programadores entender y describir mejor la contribucin de Visin Mundial al alivio de la pobreza mundial. En la organizacin continan habiendo cambios y nuestros conocimientos sobre la programacin continan desarrollndose. Por consiguiente, se decidi publicar ahora esta 2a edicin, modelando nuestro compromiso con el lema, aprendizaje a travs de la accin. Un Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP existe desde julio del 2006 con el propsito de guiar la investigacin y el desarrollo eficaz y en curso que apoye la implementacin del proyecto de LEAP. En LEAP se definen seis componentes del manejo del ciclo de programas y proyectos: diagnstico, diseo, monitoreo, evaluacin, reflexin y transicin. Estos componentes estn basados en principios
LEAP 2a edicin Prlogo
centrales que ayudan a mejorar la calidad del programa. El marco aclara los derechos para la toma de decisiones en la programacin al definir los roles pertinentes y las responsabilidades de los distintos socios. LEAP se enfoca en los niveles de programas y proyectos de las oficinas nacionales. No est dirigido directamente al desarrollo de la estrategia en niveles nacional, regional e internacional, pero s muestra cmo debern vincularse los programas con la estrategia. Este documento est dirigido a cualquier miembro del personal con responsabilidades de programacin. Con el tiempo, el documento se volver a redactar, de modo que pueda ser adaptado y contextualizado eficazmente por nuestros socios de la comunidad para sostener su propio manejo de desastres, defensora y desarrollo para abordar la pobreza e injusticias que enfrentan da a da. Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP, mayo del 2007
LEAP 2a edicin Prlogo
Reconocimientos
A INFORMACIN en la que se basaron los primeros borradores de LEAP en el 2003 provino de la revisin de la literatura realizada por el comit directivo original de DME, as como de sus propias experiencias en DME. Los miembros del comit proporcionaron aportes y percepciones a lo largo del desarrollo de LEAP, recolectando lecciones sobre DME de muchos programas de Visin Mundial al igual que de otras organizaciones socias tales como ActionAid, CARE International, la Unin Europea, Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA), Oxfam, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el Fondo de Poblacin de las Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas en ingls).
Agradecemos a los cientos de personas que contribuyeron al desarrollo de LEAP, incluyendo a ms de 250 colegas de 64 oficinas de Visin Mundial que participaron en consultas entre el 2002 y el 2004, lo cual concluy en la primera edicin. Tambin damos las gracias a las personas y comunidades a quienes estos colegas representan. Los socios de Visin Mundial y aquellos a quienes servimos a su lado proporcionaron el contexto, las lecciones y percepciones que ayudaron a cimentar el trabajo y a hacer que tuviera sentido y fuera importante para todos los que participan en la lucha contra la pobreza e injusticia. Muchos otros colegas, representando a programas de Visin Mundial en todo el mundo, se aseguraron de que LEAP fuera til para su amplia aplicacin en toda la gama de modelos de los programas de Visin Mundial. An muchos ms proporcionaron orientacin tcnica y nimo. Muchos asistieron a uno de los tres eventos de aprendizaje mundiales de LEAP que tuvieron lugar en Bangkok durante el 2005 y el 2006. Otros contribuyeron con sus conocimientos a travs de redes regionales de calidad de programas. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP ahora proporciona direccin y supervisin general para el proyecto de LEAP e incluye a especialistas tcnicos que representan a todas las regiones, los tres pilares del ministerio de Visin Mundial (Polticas y Defensora, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia), temas globales, as como tambin Grupos de Programas Internacionales. Aunque es imposible mencionar el nombre de todos a quienes queremos expresar nuestro agradecimiento, quisiramos reconocer la deuda que tenemos con todos los que contribuyeron y que continan contribuyendo a este marco en evolucin, el cual se usa para mejorar la calidad de nuestros programas para la gente con quienes vivimos y trabajamos.
LEAP 2a edicin Reconocimientos
Lista de siglas y abreviaturas
CAE DME DMEm DT HEA IDT IMF IT IVO LEAP MD OBC ONU PDA PNUD
Costos administrativos estratgicos Diseo, monitoreo y evaluacin Desarrollo de microempresas Desarrollo transformador, ver Anexo V Asuntos Humanitarios y de Emergencias Indicadores del desarrollo transformador Institucin microfinanciera Indicadores de transformacin Indicador verificable objetivamente Aprendizaje a travs de la evaluacin con responsabilidad y planificacin Manejo de desastres Organizaciones basadas en la comunidad Organizacin de las Naciones Unidas Programa de desarrollo de rea Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PNUMA Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente PMP SIDA VIH VM Proyecto de manejo del patrocinio Sndrome de inmunodeficiencia adquirida Virus de la inmunodeficiencia humana Visin Mundial
LEAP 2a edicin Lista de siglas y abreviaturas
Introduccin: Qu contiene esta 2 edicin y qu hay de nuevo?
Este libro describe la razn por la que existe LEAP y qu significa. Sus captulos sirven como una gua de campo, acompaados por recursos de programacin que describen cmo implementar LEAP. Si usted est interesado en ver slo una perspectiva general de LEAP, entonces lea los resmenes presentados al principio de cada captulo.
OMO UN TODO, este libro est dirigido a todo el personal que tenga responsabilidades de programacin, con esto nos referimos a cualquier responsabilidad para facilitar o participar en el diagnstico, diseo, monitoreo, implementacin y evaluacin de programas. Si usted es tal profesional, le recomendamos leer el documento en su totalidad. En todos los programas de Visin Mundial se usa LEAP, sin importar el enfoque, sector o la base de recursos.
Tambin hemos facilitado el uso de este documento para una referencia rpida por parte de un pblico secundario, en particular el personal de adquisicin de recursos (tales como el personal de la oficina de apoyo que entabla relaciones con los donantes, los oficiales de subvenciones, etc.) y tambin los directores nacionales, los directores operativos y otro personal de la gerencia superior. Para el personal de adquisicin de recursos, el texto resaltado con verde se aplica para el financiamiento de subvenciones o procesos relacionados a las subvenciones; procesos relacionados con mercadotecnia y otros procesos de recaudacin de fondos. Para la gerencia principal, incluyendo a los directores nacionales y a los directores operativos, el texto resaltado con azul se refiere a la informacin que pudiera aplicarse a la estrategia de la oficina nacional, las referencias para la estrategia de la Confraternidad, las implicaciones de contratacin de personal o presupuesto para los procesos de DME y otros materiales relevantes. Las diferencias entre la 1a y la 2a edicin de LEAP reflejan el crecimiento y el cambio en toda Visin Mundial como organizacin, siendo no menos importante, la reorganizacin completa de la Poltica de Administracin de DME (descrita detalladamente en el Anexo 1).
LEAP 2a edicin Introduccin
El marco completo de LEAP ha sido alineado con la estrategia ms actualizada de la Confraternidad de Visin Mundial. Se ha simplificado el lenguaje para que los conceptos sean ms claros. Algunos procesos han sido condensados, mediante la reduccin de pasos para eliminar reas en comn que eran redundantes. Donde ha sido necesario, LEAP se ha alineado con literatura reciente importante. Los cambios en el lenguaje en esta edicin reflejan la transformacin organizativa en curso que est teniendo lugar en Visin Mundial. Ahora LEAP habla en su mayora acerca de socios en vez de interesados, y sobre acuerdos entre socios en vez de decisiones. Tal vez sean cambios pequeos, algunas personas podran decir que se trata slo de semntica, pero las palabras reconocen y simbolizan el cambio de poder y las relaciones en nuestro trabajo. El Captulo 1 abarca los puntos fundamentales de LEAP, pero tambin presenta respuestas a preguntas ms grandes de por qu. Por qu necesitamos aprender y transformarnos como organizacin? Qu modelos y temas nos sealan el camino hacia las intersecciones entre la estrategia organizativa, los programas y proyectos? Las notas sobre el patrocinio originalmente incluidas en este captulo ahora se han ampliado e incluido como el Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio. Especficamente nuevo en este captulo: Los principios y estndares de LEAP han sido aclarados, y la Poltica de administracin de DME ha sido redactada nuevamente para reflejar los cambios. Se le ha dado mayor nfasis a la integracin de Polticas y Defensora, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia, sectores, temas transversales e iniciativas, y la necesidad de tratar a los programas como sistemas complejos que abordan las cuestiones y las causas de la pobreza. El captulo tambin abarca: La diferencia entre un programa y un proyecto. Los componentes de LEAP. Los Captulos del 2 al 7 todava abarcan los componentes de diagnstico, diseo, monitoreo, evaluacin, reflexin y transicin de LEAP. Al principio de cada captulo se presentan resmenes que proporcionan una perspectiva general rpida. Las secciones que siguen abarcan los cambios a los componentes, el estado actual, las preguntas de por qu que se hacen con ms frecuencia, los lineamientos y estndares correspondientes, y los procesos a seguir para cada componente. Como se puede notar se han simplificado o combinado algunos pasos de los procesos, de modo que stos estn mejor organizados y se eliminen las repeticiones. Especficamente: Diseo: Los pasos nuevos resumen el desarrollo de una descripcin o teora del programa, y la comunicacin de esto usando marcos lgicos. Las notas adicionales abordan programas y diferentes tipos de fuentes de financiamiento. Monitoreo: La discusin de la implementacin est integrada en el texto sobre monitoreo. Se dejaron un par de pasos en el proceso para eliminar la repeticin con el diseo. Evaluacin: En este captulo, muchos de los cambios tienen como objetivo simplificar y aclarar la evaluacin: Una tabla nueva sobre los tipos de evaluacin muestra nombres formales, nombres comunes y descripciones, junto con resmenes de qu y cundo. La discusin de la cadena de impacto y una escalera de evaluacin describen una necesidad de desarrollar, si es posible, una imagen de la evaluacin con el tiempo.
Una tabla nueva muestra un ejemplo de un calendario de evaluacin para programas de desarrollo y emergencias de rpido inicio. Reflexin: El aprendizaje a futuro y los pasos de reflexin se incluyen ahora en los otros componentes del manejo del ciclo del programa. Sin embargo, para resaltar la importancia del aprendizaje a futuro, la reflexin se sigue considerando como un componente separado de LEAP. El aprendizaje es la meta y las tcnicas o mtodos de reflexin ayudan a aprender. Transicin: La estrategia en evolucin y la planificacin para la transicin se manejan en pasos del proceso a lo largo del ciclo entero de manejo del programa, empezando tan pronto como el diagnstico y continuando a lo largo del diseo, el monitoreo y la evaluacin. Sin embargo, esta edicin de LEAP resalta la necesidad de enfocar la planificacin de la transicin agrupando todas las notas de la transicin en un solo componente. Esto resalta la importancia de la planificacin de la transicin como una parte diferenciada de la programacin, a pesar de que la planificacin de la transicin est insertada en todo el ciclo de manejo del programa. El Captulo 8 explica cmo se conecta la estrategia con la programacin. Los anexos se han revisado considerablemente en esta edicin: Anexo I: La Poltica de Administracin de DME ha sido reorganizada por completo. Se han retenido todos los estndares originales y se han aadido unos nuevos. Anexo II: Se ha ampliado la discusin del proyecto de manejo del patrocinio, basada en la experiencia de los dos aos pasados y ahora abarca ms informacin sobre el establecimiento del proyecto. Anexo III: Aqu se pueden encontrar mapas sumarios del proceso para programas de desarrollo y programas de emergencias de rpido inicio. Anexos IV y V: Estas notas sobre los informes y los detalles de una auditora de operaciones aparecieron originalmente en la primera edicin de LEAP. Anexo VI: Este nuevo anexo proporciona un breve vistazo de tres marcos de programacin.
Puntos fundamentales de LEAP
LEAP es el resultado de un proceso global de la Confraternidad para hacer realidad la visin de un enfoque comn de DME para una programacin de calidad y significa aprendizaje a travs de la evaluacin con responsabilidad y planificacin. LEAP es un marco vivo para el aprendizaje sistemtico que promueve la calidad, la responsabilidad y el profesionalismo en la programacin con las comunidades. Su implementacin desarrolla competencia y confianza, y conforma el aprendizaje a futuro. Nosotros, el Comit Directivo de DME de la Confraternidad, refrendamos con entusiasmo el marco y nos comprometemos a comunicar de manera generalizada sus principios y su direccin, y apoyamos su implementacin total. Comit Directivo de DME, Declaracin de Ratificacin, Nairobi, 22 de octubre del 2004
El diseo, monitoreo y evaluacin no son nuevas funciones de programacin. Lo que es nuevo es la consistencia y la responsabilidad que LEAP intenta traer a estas funciones clave, basndose en conocimientos histricos y reconociendo la riqueza de la experiencia y la prctica del personal de Visin Mundial. Para algunos programas y proyectos, la implementacin de LEAP requiere cambios pequeos y graduales. Para otros, LEAP exigir un cambio fundamental en el entendimiento de la programacin y en los enfoques para abordar la pobreza. Para todos los programas, LEAP ahora vincula los programas con la estrategia de la oficina nacional, la cual a su vez est alineada con la estrategia regional y global, un avance considerable para lograr la calidad en los programas y nuestros objetivos ms altos (ver Captulo 8: Ms all de LEAP).
As que, por qu es tan importante aprender?

La cantidad de datos del mundo se duplica de cada tres a cinco aos, lo cual significa conocimientos nuevos, maneras nuevas de hacer las cosas y tecnologa nueva. Hay un refrn que dice: el conocimiento es poder. No obstante, demasiada informacin no nos ayuda y empieza a contribuir a
LEAP 2a edicin 1 - Puntos fundamentales de LEAP
nuestro estrs. Demasiada informacin amenaza nuestra habilidad de ensearnos a nosotros mismos y para la mayora de la gente esta situacin es debilitante. (Shenk, 1997) Necesitamos aprovechar el poder de los datos y la informacin. Qu informacin necesitamos? Qu queremos aprender de ella? Cmo puede transformarse la informacin en conocimientos? Las investigaciones muestran que para desarrollar organizaciones en aprendizaje, deben ocurrir cambios bsicos en el pensamiento y la conducta. Una organizacin en aprendizaje se adapta continuamente. La gente cambia de estar fragmentada, ser competitiva y reactiva, a ser sistmica, cooperativa y creativa. Esto va ms all del cambio individual para incluir compromisos para lograr cambios sociales dentro de la organizacin. Por cierto, este cambio mismo es una meta fundamental del modelo de programacin de transformacin de Visin Mundial que busca unir a la gente en esfuerzos de cooperacin para abordar la pobreza e injusticia. Para seguir aprendiendo, las grandes organizaciones combinan la confianza en s mismas con la duda razonable. Nunca debemos tener miedo de preguntar por qu, y nunca debemos hacer suposiciones si las preguntas de por qu permanecen sin respuesta. Este escepticismo genera una pregunta ms, que a su vez promueve el aprendizaje. El simple hecho de que la cantidad de datos e informacin se multiplique tan rpidamente significa que en una organizacin como Visin Mundial, el personal necesita capacidades y herramientas para llevarle la delantera a la curva de aprendizaje. LEAP brinda una serie de herramientas de tal ndole. Pero, cmo se une exactamente el aprendizaje con la evaluacin, responsabilidad y planificacin? El aprendizaje no es un proceso pasivo sino que requiere planificacin y accin. Ha odo alguna vez del aprendizaje a travs de la accin? Tal vez usted ha odo del trmino investigacin de accin o investigacin operativa. Este tipo de estudio puede describirse como un ciclo de planificacin, accin y revisin de la accin. El ciclo es reiterativo y contina una y otra vez. Esto es como el ciclo de manejo del programa, donde los programas pasan por ciclos de diagnstico y diseo, monitoreo y evaluacin, y luego son rediseados basados en las lecciones aprendidas por medio de la reflexin sobre la experiencia. Los programas manejados exitosamente consisten en investigacin de accin y se caracterizan por ciclos planeados de accin y reflexin. Durante un ciclo de investigacin de accin, la experiencia se recicla continuamente. Las primeras experiencias y los datos se vuelven a revisar en vista de los nuevos datos, la nueva accin se planea en vista de lo que sucedi antes y todas las experiencias se revisan y evalan de manera sistemtica. Un resultado de llevar a cabo la investigacin de accin es aprender a aprender. sta es la esencia misma de facilitar el cambio y es la esencia de LEAP.
Tabla 1. Definicin de LEAP Aprendizaje Evaluacin

El cambio en el pensamiento y la accin al reflexionar sobre informacin slida acerca de experiencias en el presente y el pasado. Diagnosticar de manera sistemtica y objetiva la relevancia, el desempeo y xito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Esto se lleva a cabo al comparar los datos disponibles, monitorear la implementacin y realizar evaluaciones peridicas planeadas. Demostrar responsabilidad de proporcionar pruebas a todos los socios de que un programa o proyecto se ha llevado a cabo conforme al diseo acordado. Identificar y programar los recursos adecuados para las actividades que conduzcan lgicamente a productos, resultados y metas, trabajando con la gerencia para vincular los planes de programas y proyectos con las estrategias nacionales y regionales.
Responsabilidad Planificacin
La esencia de LEAP
En resumen, LEAP proporciona un marco para desarrollar programas de calidad que se alineen con la estrategia y que generen buenas prcticas al ser implementados. Puntos clave para recordar: i. LEAP mejorar la calidad y eficacia de los programas y proyectos.
ii. Una curva de aprendizaje pronunciada requerir tiempo para que el personal desarrolle su competencia en LEAP. iii. Permtase tomar tiempo para aprender. La gerencia debe crear espacio y tiempo de aprendizaje dentro de los horarios de trabajo. iv. LEAP es un marco de aprendizaje con un conjunto de herramientas de aprendizaje. v. Conctese con redes de expertos en pases y regiones, y asegrese de enterarse de cualquier evento de aprendizaje celebrado. Contribuya al cuerpo de conocimientos que se desarrolla dentro de la Confraternidad, con la experiencia y los conocimientos obtenidos al usar LEAP. Esto tambin requiere de tiempo y presupuesto para pensar, documentar, comunicar y otras cosas por el estilo. vi. Use el trabajo de defensora junto con la mitigacin de desastres y el desarrollo para crear programas ms sostenibles que aborden tanto las causas como los sntomas de la pobreza e injusticia. vii. Tome tiempo para contextualizar los componentes al ambiente local y comunidades en las que trabaja. Es necesario desarrollar habilidades y modelos de evaluacin adecuados. Con el tiempo todo esto contribuir a una integracin exitosa de LEAP dentro de Visin Mundial. viii. La Confraternidad, por medio de la Junta Directiva Internacional y los lderes principales, ha ordenado la implementacin de estndares para el diseo, monitoreo y la evaluacin de los programas y proyectos. LEAP reemplaza a todos los marcos y estndares de diseo, monitoreo y evaluacin previamente desarrollados y usados por varias oficinas regionales y nacionales, incluyendo las oficinas de financiamiento o de apoyo:
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En todos los programas y proyectos nuevos se aplica LEAP a partir de la etapa de diagnstico. A los programas existentes que no usan LEAP actualmente se les recomienda adoptar LEAP al principio del siguiente ciclo de manejo. Esto significa aplicar LEAP a partir de la evaluacin y cuando haya un rediseo. Los marcos y estndares existentes de diseo, monitoreo y evaluacin pueden usarse hasta que todos los programas hayan cambiado a LEAP. Se reconoce que la implementacin de LEAP se lograr en todos los programas y proyectos slo cuando los ciclos de programas actuales hayan concluido y cuando los sistemas financieros y de manejo de informacin de la Confraternidad tambin estn totalmente alineados con LEAP. Se han desarrollado estrategias para el desarrollo de capacidades de LEAP, y LEAP y finanzas. Se puede obtener informacin tanto de las estrategias como de los ltimos recursos en el sitio Web de desarrollo transformador.
Recursos de LEAP
Los siguientes recursos de programacin para guiar la implementacin de LEAP se encuentran en varias etapas de desarrollo y tambin pueden encontrarse en el sitio Web del desarrollo transformador. 1. El Manual de herramientas complementarias de LEAP proporciona lineamientos, formatos y herramientas de revisin para aplicar el marco de LEAP a todos los casos hipotticos de programacin, a excepcin de las emergencias de rpido inicio. 2. El Paquete de herramientas de LEAP para emergencias de rpido inicio aborda el contexto de programacin particular de las emergencias de rpido inicio con un plazo y herramientas de LEAP especficas para la ayuda en emergencias. 3. El Paquete de herramientas de defensora global, cuando est disponible abordar las necesidades especiales de los defensores que trabajan en los niveles nacional, regional e internacional. (La defensora local se abordar en el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP). 4. Un Paquete de herramientas para lograr el alineamiento con LEAP proporciona lineamientos y listas de control frente a las cuales se pueden poner a prueba los paquetes de herramientas existentes y aquellos en curso de elaboracin, y pueden alinearse con LEAP. Hay apoyo disponible del equipo de LEAP en el Centro Global para los aspectos de la administracin financiera de LEAP. LEAP se aplica a todos los proyectos en programas alineados con LEAP (en otras palabras, aquellos que cuentan con un documento acordado de diseo alineado con LEAP), incluidos aquellos que son parcial o totalmente financiados por subvenciones institucionales y gubernamentales (aunque puede que la aplicacin requiera un poco de adaptacin debido a requisitos contractuales de donantes externos). A lo largo de este documento, se proporcionan notas sobre las subvenciones institucionales y gubernamentales para guiar al personal de programacin a travs de diferencias comunes que probablemente se encuentren al usar LEAP en el contexto de las subvenciones institucionales y gubernamentales. Para preguntas con respecto a donantes especficos, contacte a la oficina de apoyo correspondiente para aclaraciones adicionales. Las oficinas nacionales y las oficinas de apoyo necesitan acordar funciones y responsabilidades especficas para abordar adecuadamente los requisitos de los donantes.
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Haga favor de leer este documento y de usar LEAP en el espritu en el que fue desarrollado. Si bien LEAP articula un enfoque estndar, es claro que un modelo no encaja perfectamente en todas las situaciones. LEAP es el marco alrededor del cual el personal debe desarrollar ahora sus programas y proyectos, usando los principios y los estndares de LEAP y reflexionando en cada etapa para garantizar la calidad y la sostenibilidad a medida que Visin Mundial trabaja con socios para abordar cuestiones de pobreza e injusticia.
Principios de LEAP
Cinco principios informan, guan y fomentan enfoques profesionales para la prctica de la programacin en Visin Mundial; stos fueron adaptados de los principios de la American Evaluation Association (Asociacin Estadounidense de Evaluacin). Estos cinco principios conducen de manera lgica a un conjunto de estndares requeridos para el diseo, el monitoreo y la evaluacin. En este documento, un estndar describe una conducta esperada. Dentro de la organizacin, el no actuar en la manera esperada se convierte en un obstculo grave para la organizacin en el logro de su misin. Por lo tanto, las personas son consideradas responsables del cumplimiento de los estndares. Los estndares forman la Poltica de administracin de DME de la organizacin. De los estndares se deriva un conjunto de lineamientos que a los programas se les aconseja seguir. Figura 1. Principios, estndares, lineamientos
Principios
Factores fundamentales de LEAP
Estndares
Una poltica de manejo que hace que LEAP funcione
Lineamientos
Ayudarn en la implementacin de LEAP
Los principios fundamentales LEAP son: 1. Investigacin sistemtica Un buen manejo del programa (diseo, monitoreo y evaluacin) reduce el riesgo de que un programa no tenga xito. El gerente del programa es el responsable final de asegurar que informacin exacta y creble sea la base de los hallazgos, las recomendaciones y las acciones administrativas del programa. Una investigacin sistemtica basada en datos busca producir pruebas exactas y crebles que permitan a los socios explorar, entender, interpretar y criticar todos los aspectos del proceso del manejo del programa y los productos del programa. 2. Aptitud La competencia y la capacidad del personal y los socios que participan en el diseo, el monitoreo y la evaluacin se consideran durante el diseo del programa, y se diagnostican con regularidad durante la implementacin. Un personal de programacin con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseo, monitoreo y evaluacin asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestin de la aptitud al determinar el nmero y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto especfico.
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El personal competente se esfuerza continuamente por ampliar y desarrollar sus competencias. Esto significa que la organizacin proporciona una gama adecuada de recursos para el desarrollo profesional continuo del personal en la competencia en las reas de diseo, monitoreo y evaluacin. Se desarrollan adecuadamente herramientas y mtodos prcticos y sencillos para permitir a cualquier socio del programa participar en las actividades de diseo, monitoreo y evaluacin. 3. Integridad y honestidad Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad y la integridad de todo el proceso administrativo. Ellos debern negociar honestamente y con toda minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los productos. Debern mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya acordados. Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros socios, en el modo de conducir y en los resultados del manejo del programa. La gente que participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos. Ellos debern buscar la retroalimentacin de los socios sobre la exactitud de los datos y los hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseo, monitoreo y evaluacin por parte de otras personas. 4. Participacin El diseo, el monitoreo y la evaluacin incluyen explcitamente la participacin de todos los socios. Los socios incluyen, entre otros, los nios, las nias y sus familias, las comunidades locales y sus organizaciones, los gobiernos local y nacional, las organizaciones locales basadas en la fe, negocios, el personal de la oficina nacional (de campo y de apoyo), y los donantes (entre ellos, los patrocinadores privados, las corporaciones y fundaciones, y las agencias bilaterales y multilaterales). Las actividades de diseo, monitoreo y evaluacin son una oportunidad para desarrollar capacidades entre los socios del programa. El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respetan la confidencialidad de la informacin personal divulgada por los encuestados. Ellos obtienen el consentimiento con conocimiento de causa (consentimiento informado) de los encuestados para los usos a los que se destinarn los datos. El personal de programacin busca maximizar los beneficios y reducir daos innecesarios a la gente como consecuencia de informar hallazgos negativos, siempre y cuando esto no ponga en riesgo la integridad de los hallazgos. El personal de programacin comunica los hallazgos de la evaluacin en maneras que claramente respetan la dignidad y la seguridad de los socios. 5. Respeto de los intereses de los socios y del pblico El personal de programacin expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, y considera amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se est evaluando. Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la informacin de evaluacin. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de evaluacin de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al inters
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pblico al considerar a la sociedad como un todo en la planificacin e implementacin de una evaluacin, no slo los intereses de los socios.
Qu es un programa y qu es un proyecto?
LEAP usa los trminos proyectos y programas. En el sentido ms sencillo, un programa est formado por varios proyectos. En otras palabras, los proyectos son las piezas que encajan entre s de una manera lgica para lograr las metas del programa. Los proyectos describen los objetivos a corto plazo del trabajo de campo, mientras que un programa describe los efectos a largo plazo de un grupo de proyectos afines. Una expectativa razonable para los proyectos es que la meta ser lograda dentro de las limitaciones de tiempo y presupuesto si se sigue el diseo del proyecto. En el contexto de LEAP, la mxima duracin de un proyecto es de cinco aos. En comparacin, aunque la meta general del programa debiera ser una que pueda alcanzarse, los pasos, el tiempo y el presupuesto requeridos para lograrla probablemente no sern totalmente claros al principio. stos son trminos comunes dentro del lxico humanitario internacional. No obstante, distintos socios usan estas palabras de diferente manera y, a menudo, de manera intercambiable. Los dos trminos se definen a continuacin de la manera en la que se usan en LEAP. Es importante entender estos conceptos y usar los trminos adecuadamente al hablar acerca del trabajo de campo y el manejo del ciclo del programa. Tenga en cuenta que las definiciones de programa y proyecto concuerdan con la descripcin de la mayora de los programas y proyectos. Al igual que con todas las cosas, hay excepciones. Aqu se abordan algunas excepciones, pero no se han estudiado todas las excepciones y, por lo tanto, puede que haya todava programas y proyectos que no concuerden con estas definiciones. En tales casos, se alienta a la innovacin en cmo definir el trabajo. Definiciones del lxico de LEAP: Proyecto: una intervencin de tiempo limitado que se lleva a cabo para cumplir con objetivos establecidos dentro de lmites de costo y tiempo, y un conjunto de una o ms actividades que por lo general incluye un solo sector, tema o cuestin. Puede incluir una variedad de socios [e instituciones] y puede recibir apoyo de diferentes fuentes de financiamiento, aunque a menudo recibe el apoyo de un solo donante. Programa: una intervencin de tiempo limitado, que consiste en uno o ms proyectos que se coordinan para lograr una meta deseada del programa. Un programa cubre varios sectores o temas, utiliza un enfoque multidisciplinario, incluye una variedad de socios [e instituciones], y puede tener el apoyo de distintas fuentes de financiamiento. (Equipo de recursos de desarrollo de Visin Mundial, 2005). La mayora de los programas y proyectos en los tres caminos del ministerio de Visin Mundial (Desarrollo Transformador, Polticas y Defensora, y Asuntos Humanitarios y de Emergencia) comparten caractersticas similares que aqu se resumen:
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Tabla 2. Comparacin de caractersticas de proyectos y programas Proyecto Alcance

Habitualmente un sector, un plazo corto, ms enfocado, normalmente un pas Estrategias de las oficinas global, regional y nacional Polticas y defensora El desarrollo transformador Ciclo de manejo de desastres Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera Polticas y normas para respuestas a emergencias Definicin de donantes y socios locales Temas de programacin
Programa
Ms de un sector, un plazo mayor, normalmente un pas, pero posiblemente abarque varios pases o sea global Estrategias de las oficinas global, regional y nacional Polticas y Defensora, entre ellas, derechos humanos y otras convenciones de la ONU, instrumentos regionales y marcos nacionales legales y de polticas El desarrollo transformador Ciclo de manejo de desastres Acuerdos de responsabilidad, p. ej., Esfera Polticas y normas para respuestas a emergencias Temas de programacin
Marcos comunes de programacin
Poblacin objetivo
Personas y grupos especficos que participan directamente en las actividades del proyecto para abordar cuestiones especficas de la pobreza o la injusticia
Todas las personas afectadas por los resultados de varios proyectos que forman el programa, las cuales podran incluir tanto a gente que participa directamente como a gente que no participa directamente en las actividades del proyecto Normalmente varias fuentes de financiamiento La meta del proyecto y la meta del programa que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres) Personal de VM, socios locales y externos, p. ej. personal de la oficina de apoyo, socios internacionales de defensora Responsables de la coordinacin de los proyectos que forman el programa
Financiamiento Objetivos
Normalmente una fuente de financiamiento Actividades (y aportes), productos y resultados que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres) Personal de VM o socios locales del proyecto Directamente responsables y sujetos a rendir cuentas de la entrega de actividades y productos; atribucin
Manejo
Los lineamientos generales determinan si algo es un programa o proyecto: Cuando se designa a un gerente y se le considera responsable de entregar actividades y productos, entonces ese gerente est manejando un proyecto. Ese gerente necesita documentos que describan la lgica de los aportes, actividades y productos, con un presupuesto para manejar estos entregables. Estos documentos incluyen un diseo, un plan de M&E, tablas de seguimiento de indicadores y un presupuesto. Un proyecto es parte de un programa. Los sistemas de informacin del programa y los sistemas financieros requieren que todos los proyectos estn vinculados con un programa. Un programa debe tener por lo menos un proyecto. El nmero de proyectos es limitado, para permitir el manejo competente del ciclo del programa, tal como es definido por la Poltica de Manejo de DME. El nmero de proyectos vara, dependiendo de la capacidad de los gerentes de programas y proyectos, y de los recursos disponibles. La experiencia sugiere que el nmero
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de proyectos simultneos debera mantenerse a un mnimo (por ejemplo, no ms de cinco), hasta que se haya establecido la base de recursos y la aptitud de los socios. Los objetivos del proyecto necesitan contribuir solamente a los objetivos de su programa. Sin embargo, los objetivos del programa contribuyen con frecuencia a objetivos mayores (entre ellos, la estrategia de la oficina nacional), lo cual resulta, en otras palabras, en varias capas del programa. Tambin consulte los siguientes ejemplos.
Cmo encajan los proyectos en los programas

La figura 2 muestra un arreglo tpico de proyecto/programa para un programa de desarrollo de rea (PDA): un pas y un rea geogrfica cinco proyectos, que contribuyen a una meta comn del programa tres fuentes de financiamiento separadas: financiamiento de patrocinio (fuente 1) proporciona fondos para un proyecto de manejo del patrocinio, as como para proyectos de salud y de agua; una subvencin (fuente 2) financia slo el proyecto de seguridad alimentaria, aunque hay reas en comn con los proyectos de salud y agua; el proyecto de Desarrollo de Microempresas (DMEm) con financiamiento privado (fuente 3) est dirigido a una poblacin diferente dentro del rea del programa y tambin a una poblacin fuera del rea del programa reas en comn entre las poblaciones objetivo para los proyectos de salud, agua y seguridad alimentaria, que comparten algunos indicadores comunes que les une de manera lgica en un programa Figura 2. Programa de desarrollo de rea (PDA)
Fuente de financiamiento 3 (Privada) Fuente de financiamiento 1 (Patrocinio)
Programa
Proyecto de IMF/DMEm Proyecto Proyecto de manejo de salud del patrocinio Proyecto de agua Proyecto de seguridad alimentaria
Fuente de financiamiento 2 (Subvencin)
Muchos programas no encajan en este perfil tpico. Lo que denominamos programa y lo que denominamos proyecto se gua por una combinacin de diseo, manejo y procesos de negocio. Se requiere de innovacin para aprender a cmo aplicar mejor estos conceptos adecuadamente en diferentes situaciones, mientras se contina cumpliendo con la Poltica de manejo de DME y los procesos de negocio. Los siguientes son algunos ejemplos diferentes:
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1. La iniciativa de agua para el frica Occidental se define como un programa, con mltiples donantes y socios. Sin embargo, este programa tiene mltiples proyectos a nivel nacional y abarca tres pases diferentes: Ghana, Nger y Mal. Otra complicacin en este ejemplo es que algunos proyectos son administrados por otros socios, no por Visin Mundial. 2. En Etiopa, Visin Mundial est asocindose con Save the Children y otras agencias en un programa para hurfanos con VIH y SIDA, y nios vulnerables. En este ejemplo, un proyecto de Visin Mundial es parte de un programa administrado por otra organizacin. 3. El programa de respuesta al tsunami de Asia fue un programa complejo de mltiples niveles manejado en cuatro pases. Cada uno de los pases, Indonesia, Tailandia, India y Sri Lanka, tena su propio programa de respuesta al tsunami manejado a nivel nacional. Los cuatro programas se integraron para formar el programa de respuesta al tsunami de Asia, respaldado desde Singapur. En cada pas, haba programas geogrficos (similares a los PDA) con proyectos sectoriales individuales. As que la respuesta al tsunami presenta tres niveles del programa: local, nacional e internacional. A menudo ste es el caso con los programas de respuesta a emergencias, donde hay programas en ubicaciones geogrficas especficas dentro de un pas, cada una con proyectos sectoriales. Estos programas se integran para formar un programa nacional de respuesta a emergencias, a menudo administrados por separado en la oficina nacional.
4. Las iniciativas globales de defensora habitualmente se definen como un programa. Un ejemplo es un programa que busca erradicar la violencia contra los nios al conseguir ms compromisos de financiamiento para las intervenciones de proteccin infantil y mediante la promulgacin de leyes y polticas protectoras. Un proyecto que contribuye a la meta de este programa tiene como objetivo aumentar la accin del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, otros organismos de la ONU, estados miembros y el Banco Mundial con respecto a la prevencin de la violencia y las intervenciones de proteccin infantil. 5. Visin Mundial en Jerusaln/Cisjordania/Gaza tiene un proyecto llamado Investigacin participativa y defensora con la juventud palestina, cuyo objetivo es expandir la participacin de los nios y de las nias en la defensora y aumentar la capacidad para apoyar una serie de iniciativas de planificacin de programas basada en derechos y para crear polticas. Este proyecto contribuye a la estrategia nacional de VM en Jerusaln, que funciona como el programa en este caso.
Los seis componentes de LEAP

LEAP describe el manejo del ciclo del programa y del proyecto a travs de seis componentes bsicos: diagnstico, diseo, monitoreo, evaluacin, reflexin y transicin. Los detalles para cada componente, entre ellos propsito, estndares, mtodos, procesos y productos, se abordan en captulos posteriores de esta gua de campo.
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Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos
N RA
S IC I
DIAG NO
MONIT OREAR recole ctar dato s;
STIC AR
REFLEX IONAR analiz ar dat os; AC TUA R
CONTEXTO
apl ica re la p
je iza nd re
( RE ) DIS E
AR
RE FLE XIO
NAR E VALUAR
MON ITO
RE AR
P R EN
DI ZAJ E Y RESPONSA
A ID L I B
Los componentes de un ciclo de manejo de programa estn representados en la Figura 3. El ciclo completo se desarrolla basado en la suposicin de que todos los procesos que son planeados e implementados pueden resultar en aprendizaje sostenible con responsabilidad. sta es la teora detrs de LEAP mismo. La Figura 3 sugiere que estos procesos ocurren de una manera lineal. En realidad, los componentes pueden ocurrir simultneamente. Por consiguiente, el proceso de diseo podra requerir de un diagnstico ms a fondo, y el monitoreo regular podra requerir ajustes al diseo de un proyecto antes de que se finalice una evaluacin de fin de etapa. Todos los ciclos de programa y proyecto incluyen estos seis componentes. El tiempo de ejecucin y la duracin de cada componente cambian dependiendo del contexto, incluidos los requisitos especficos de socios, especialmente aquellos sujetos a un contrato con un donante externo. Por ejemplo, un componente del diseo de un proyecto puede tardarse seis meses, mientras que otro componente del diseo del proyecto puede tardarse slo un mes. Los programas de manejo de desastres frecuentemente son diseados e implementados en plazos ms cortos que los de los programas de desarrollo. Diferentes proyectos empezarn en distintos momentos, en relacin con el ciclo del programa. Por ejemplo, dentro de un PDA, un proyecto de agua puede iniciarse en un ao, y dos aos ms tarde puede iniciarse un proyecto de salud materna/infantil. Estos proyectos se llevarn a cabo en diferentes ciclos de manejo. Esto presenta oportunidades para que la organizacin estudie cmo se pueden integrar diferentes proyectos entre s y dentro de todo el ciclo del programa, especialmente en lo que concierne a la administracin de los recursos requeridos para el manejo del ciclo de programa y de proyecto. La defensora dentro de las comunidades, y con el gobierno local, podra ayudar a establecer algunos vnculos y a fomentar cambios duraderos que conlleven mejoras dentro de las comunidades. La Figura 4 muestra cmo los proyectos dentro de un programa pueden comenzar y terminar en diferentes puntos, pero que de todas maneras pasan a travs de cada uno de
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los componentes del ciclo del programa. Haga una pausa y reflexione sobre este diagrama antes de continuar su lectura. Figura 4. Proyectos dentro de un programa
Los proyectos pueden tener distintas fechas de inicio
N SICI N TRA
Todos los proyectos pasan por las seis etapas de DME
DIAGNO STIC AR
CONTEXTO
apl ica re la p
je iza nd re
(RE)DISE AR
REFLEXIO NAR EVALUAR
MONITO REAR
P R EN
DI ILI ZAJ B A E Y RESPONS
DA
Modelos integrados de programacin

La experiencia ha demostrado que si un programa aborda slo un sector o cuestin, o si un programa no toma en cuenta las diferentes dimensiones de la pobreza (que incluyen dimensiones sociales, polticas y biofsicas/ambientales) en un rea, los resultados difcilmente afectarn a las causas fundamentales de la pobreza. Aqu es donde los modelos de los programas o los marcos tericos son tiles, para formar la base de un enfoque comn para el diagnstico y el diseo, lo cual entonces significa que diferentes programas pueden ser comparados y contrastados. El reto de Visin Mundial es encontrar los marcos ms apropiados para integrar la defensora y el manejo de desastres con el desarrollo, despus de estudiar los contextos, de tal forma que juntos puedan tener el mayor impacto sobre la pobreza y la injusticia. Puede que el trabajo estratgico de Visin Mundial identifique un marco terico preferido o modelos para el desarrollo y el alivio de la pobreza pero, mientras tanto, todo el personal de Visin Mundial puede compartir lecciones y experiencias al aplicar aquellas que consideremos las ms tiles. Dos enfoques necesitan integrarse en todos los programas: reduccin del riesgo de desastres y la defensora. La teora del manejo de desastres aporta una dimensin importante a los debates sobre la programacin integrada. Las comunidades ms pobres dentro de sociedades especficas son frecuentemente ms vulnerables al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus
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sustentos y su capacidad ms limitada para recuperarse. La vulnerabilidad tiene muchas capas y es multidimensional, es definida por las capacidades polticas, econmicas e institucionales de la gente, en lugares especficos y en tiempos especficos (Bohle, Downing and Watts, 1994). Un diagnstico de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar informacin importante para el diseo de programas. Para abordar la vulnerabilidad se requiere: Reducir el impacto del peligro a travs de la mitigacin, la alerta temprana y la preparacin desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar Consulte el Anexo V sobre los marcos de programas para obtener ms informacin con respecto a las vulnerabilidades y las capacidades. De la misma manera, la defensora es una parte vital de la estrategia local y es cimiento para el diseo de todos los programas. La defensora es un enfoque para nuestro trabajo que aborda las causas estructurales y sistmicas de la pobreza, al buscar cambiar e influir en las polticas, los sistemas, las prcticas y las actitudes que perpetan la falta de igualdad y que niegan la justicia y los derechos humanos. Todos los programas pueden influir en la pobreza usando la persuasin, el dilogo y la razn para obtener el cambio. Para ser exitosa, la defensora necesita aplicarse en dos niveles complementarios: la influencia en las polticas y el fortalecimiento de los ciudadanos.
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Figura 5. Uso de la defensora para abordar las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza
Cul es la causa fundamental del problema?

Sntomas: Gente que vive en la pobreza,
lo que usted puede ver/las necesidades reales de la gente. Por ejemplo: gente que pasa hambre.
Asuntos subyacentes: Algunos de los cuales puede ver en las comunidades, tal como la falta de oportunidades o de conocimientos. Por ejemplo: el no poder ganar un salario justo. Puede abordarse mediante el fortalecimiento de los ciudadanos. Causas: Los sistemas y las estructuras de justicia o gobierno, vnculos que no puede ver con frecuencia, por ejemplo: la poltica econmica del gobierno no apoya a la gente pobre. Puede abordarse mediante trabajo para influir en las polticas. Visin Mundial debe entender los
asuntos de la justicia a partir de sus causas para que podamos trabajar con las comunidades para encontrar soluciones y no slo abordar los sntomas de la pobreza.
La defensora proporciona un marco prctico para construir programas, tal como se ilustra en la Figura 5 arriba, al ver ms all de los sntomas de la pobreza que observamos en las comunidades. La sostenibilidad puede mejorarse al abordar cuatro reas clave:
Influencia en las polticas

1. Tener efecto en el cambio de polticas: Entablar comunicacin con quienes estn en el poder a fin de persuadirlos para formular una nueva ley o poltica, o para hacer cambios necesarios en polticas o en el mbito legal, por medio de una amplia gama de enfoques: el cabildeo, la realizacin de campaas, la presentacin de investigaciones, etc. 2. Implementacin de polticas: Asegurar que las leyes y las polticas se implementen segn lo prometido. Las comunidades responden eficazmente, en coordinacin y sociedad con los mecanismos locales de justicia, para monitorear y defender derechos cuando haya violaciones, para garantizar que el financiamiento sea asignado como se prometi, y para ayudar a las vctimas a usar el sistema legal para obtener justicia.
Fortalecimiento de los ciudadanos

3. Concienciacin: Habilitar a las personas y a los grupos para entender sus derechos y responsabilidades, para entender quin tiene el poder para generar el cambio donde exista la injusticia, y para navegar sistemas o estructuras con el fin de abordar la pobreza y la injusticia.
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4. Movilizacin: Alentar a las comunidades o grupos para comunicarse con quienes elaboran las polticas (de manera formal o informal), desarrollando confianza en s mismos y capacidades a travs del desarrollo de habilidades y vnculos con otros grupos. La defensora puede llevarse a cabo con, para y por los afectados por la pobreza o la injusticia, y puede utilizarse para abordar la pobreza en cualquier nivel, es decir, en el nivel comunitario, nacional, regional o global. Para cada contexto, cuestin o sector, las soluciones pueden ser diferentes para realmente generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades.
Marcos para integracin

Dos marcos sobre los que vale la pena reflexionar a medida que desarrolle enfoques integrados para la programacin son el Marco de Desarrollo Transformador (DT) y el Marco de Sustentos Sostenibles de Visin Mundial. (Consulte el Anexo V para ver informacin ms detallada sobre estos marcos). El Marco de DT de Visin Mundial est basado en la descripcin de la pobreza como debilitamiento. Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y la falta de desarrollo. Estos cinco dominios interactan para promover la transformacin sostenible en los sistemas sociales, biofsicos, polticos, econmicos, espirituales y eclesisticos. Los cinco dominios de cambio son: el bienestar de los nios y las familias, el fortalecimiento de los nios y las nias como agentes de cambio, las relaciones transformadas, las comunidades interdependientes y fortalecidas, y las estructuras y los sistemas transformados. El Marco de Sustentos Sostenibles es otra manera de pensar acerca de cmo abordar la pobreza. Este marco tiene similitudes con el marco del DT. El marco de sustentos sostenibles pone a la gente y a su sustento en el centro del desarrollo, basndose en sus puntos fuertes, en lugar de en sus necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vnculos entre las decisiones de las polticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los socios, ya sea en el mbito estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el marco se pretende provocar debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante todos los aspectos del manejo del ciclo del programa. El modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos, que tambin se enfocan en los derechos y las responsabilidades comunitarias e individuales, y en la funcin desempeada por las instituciones pblicas y la sociedad civil, incluida la responsabilidad de las instituciones pblicas ante todos los ciudadanos. LEAP depende de la capacidad del personal de Visin Mundial para ver nuestro trabajo a travs de varias lentes distintas, ayudndonos a entender la complejidad de la transformacin. Los marcos organizativos y el lenguaje compartido que tiene sentido para los programadores y los gerentes responsables de un programa, pueden ayudarnos a construir y a comunicar juntos las relaciones que existen entre las dimensiones sociales, polticas, legales, econmicas y biofsicas de la pobreza o de la falta de desarrollo. El objetivo final es desarrollar un diseo de programa en el que los socios locales del programa sean siempre participantes activos y no observadores. El entendimiento de todos estos temas representa una desviacin de los enfoques para la programacin ms tradicionalmente entendidos basados en necesidades. La ideologa actual enfatiza el aumento de recursos y capacidades de los socios, cambiando a la programacin, de una prestacin directa de servicios, a enfoques de desarrollo de capacidades y fortalecimiento. Esto incluye enfoques de defensora y reduccin de riesgos, que aumentan la probabilidad de resultados sostenibles del programa.
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Los enfoques de fortalecimiento para la programacin requieren que el anlisis del contexto tambin cambie de un simple anlisis de necesidades a un anlisis sociopoltico ms profundo que describa las cuestiones que yacen detrs de las necesidades, as como las estructuras sociales que rigen la manera en la que la gente se comporta, y las suposiciones de la visin del mundo que validan la conducta de la gente y justifican las estructuras sociales. Los programas de Visin Mundial deben extenderse a todos los niveles, abordando necesidades y cuestiones, y cambiando las estructuras sociales. Tabla 3. Polticas, estndares y tratados importantes para la programacin Tipo de programa Polticas y estndares, tratados y convenciones
Poltica de Visin Mundial sobre el gnero Poltica de Visin Mundial sobre la discapacidad Poltica del ministerio de Visin Mundial sobre la promocin de la justicia (protocolo de defensora) Convenciones de la ONU Polticas y leyes nacionales y locales Normas internacionales: Ley humanitaria internacional, Normas del proyecto Esfera, Proyecto de responsabilidad humanitaria, Cdigos de conducta de la Cruz Roja y ONG No Hacer Dao Capacidades Locales para la Paz Poltica de Visin Mundial sobre Desarrollo Transformador Lineamientos de Visin Mundial para el inicio de PDA Normas de Visin Mundial para el manejo de desastres de Cat I y II Poltica de Visin Mundial sobre donaciones en especie Desarrollo financiado por el patrocinio: Normas de Visin Mundial para el patrocinio infantil Lineamientos de Visin Mundial para la programacin del patrocinio infantil
Todos los programas
Slo programas de desarrollo
Slo programas de manejo de desastres
Normas de Visin Mundial de nivel 0, I, II, III y P Imperativos operativos de Visin Mundial Manual de Medicin de Impacto y Responsabilidad La Gua Suficientemente Buena
Seis temas transversales estratgicos

Se identifican seis temas transversales de programas en la estrategia de la organizacin y se les da una prioridad de importancia para todos los proyectos y programas de Visin Mundial. Estos temas representan valores y prioridades organizativas, pero no los comparten necesariamente las comunidades. Los seis temas son: 1. Gnero La prctica y el impacto del desarrollo sostenible no se pueden lograr sin reconocer explcitamente que cada poltica, programa y proyecto afecta de manera diferente a mujeres y hombres. Para abordar al gnero como una cuestin transversal se requiere que los puntos de vista, intereses y necesidades de las mujeres den forma a la agenda de desarrollo tanto como las de los hombres, y que las estrategias del programa apoyen el progreso hacia relaciones ms equitativas entre mujeres y hombres, nias y nios. 2. Medio ambiente Un factor crtico para tratar la pobreza es el uso eficiente de los recursos relacionados con el ambiente, de modo que no se ponga en peligro la sostenibilidad de los ecosistemas
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vitales y, donde sea necesario, se reestablezca la salud y la biodiversidad de los ecosistemas. Esto significa encontrar un equilibrio entre las necesidades a corto plazo para el desarrollo socioeconmico y la proteccin de la base de recursos naturales a largo plazo. Todos los programas incluyen un diagnstico del impacto ambiental. Si se identifica un impacto ambiental adverso, se implementan actividades para reducir al mnimo ese impacto o los riesgos descritos. El cambio climtico est aumentando la pobreza y los niveles de vulnerabilidad. La gente pobre se encuentra en mayor riesgo debido a su capacidad limitada para enfrentarse a las variaciones existentes del clima y a cambios futuros. Los programas deben tratar de integrar prioridades de adaptacin climtica y manejar riesgos al entender contextualmente los impactos del cambio climtico y al trabajar con otros para abordar los riesgos climticos local, nacional e internacionalmente. 3. Proteccin La proteccin humanitaria trata del respeto de los derechos fundamentales de la gente, para su seguridad, dignidad e integridad como seres humanos. Se debe invocar la proteccin cuando estos derechos estn en peligro; esto debe hacerse en favor de los pobres y los oprimidos, quienes estn expuestos y son los ms vulnerables a la injusticia y la violencia. Visin Mundial tiene un marco de proteccin humanitaria que expone en mayor detalle el compromiso de la organizacin en cuanto a esta cuestin. (Asuntos Humanitarios y de Emergencia de Visin Mundial, 2007) 4. Construccin de la paz y resolucin de conflictos La construccin de la paz se refiere al proceso de restablecer relaciones rotas entre gente que participa en conflictos sociales destructivos, as como a prevenir la intensificacin del conflicto. La construccin de la paz tambin es un aspecto esencial de los programas centrales de Visin Mundial debido a que el conflicto social, tanto intensifica las emergencias humanitarias complejas, como obstaculiza la sostenibilidad de los esfuerzos del desarrollo transformador. Visin Mundial apoya procesos sostenidos de construccin de paz que continuamente reconstruyen o reestablecen redes de relaciones interpersonales y que contribuyen a sistemas y estructuras justas. El estar conscientes del contexto en el que estamos trabajando entre comunidades resalta la necesidad de un enfoque transversal que incorpore una sensibilidad relativa a conflictos en los proyectos de Visin Mundial. Los programas se enfocan en tratar las causas fundamentales de la ruptura y en examinar las estructuras econmicas, polticas y culturales del conflicto, para traer el cambio a largo plazo y la reconciliacin. 5. Discapacidad Los valores centrales de Visin Mundial reconocen a toda la gente sin discriminacin, y nos comprometen a actuar en formas que respetan la dignidad, singularidad y valor intrnseco de cada persona. Con frecuencia, la discriminacin excluye del desarrollo a la gente discapacitada: el 82% de la gente discapacitada vive en la pobreza (Raijmakers, 2005) y el 98% de los nios discapacitados no reciben educacin (sitio Web de la UNESCO) Visin Mundial est comprometida a la inclusin deliberada y a la participacin plena e igualitaria de la gente discapacitada en la sociedad y el desarrollo. Esto necesita reflejarse en los procesos del manejo de ciclos de programas.
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6. Ser cristianos
El centro integrado de la estrategia de la Confraternidad es la interseccin de ser cristianos, estar enfocados en el nio y estar basados en la comunidad. sta es la lente a travs de la cual examinamos todo lo que hacemos en cualquier nivel de la organizacin. El ser cristianos se toma en cuenta en el proceso de desarrollo de la estrategia nacional y, a su vez, esa estrategia informa los marcos nacionales especficos de programacin. Consulte el proceso y las herramientas para el desarrollo de la estrategia nacional para tratar esta cuestin. As como sucede con la defensora, y el entendimiento de la vulnerabilidad y las capacidades, los temas transversales son usados para dar claridad a la programacin en distintas formas: Los temas transversales estn incluidos dentro del alcance de los diagnsticos y los diseos de todos los programas y proyectos. Si otros temas relevantes y apropiados son identificados como transversales para contextos locales y nacionales especficos, stos tambin se incluyen en marcos de programacin contextualizados. Se incluyen indicadores especficos de monitoreo y evaluacin en los diseos de programas que dan seguimiento a cmo se consideran y se ven afectados los temas transversales. Considere cmo los datos de monitoreo y de evaluacin pueden clasificarse segn temas relevantes y especficos, tales como el gnero o la discapacidad. La revisin de todos los temas de programacin, incluyendo los seis temas transversales estratgicos, es un proceso continuo a travs del desarrollo de la estrategia de la Confraternidad. Este estudio continuo, incluida la recopilacin de lecciones del campo y de la revisin de la literatura, expande nuestro entendimiento de los temas de programacin. La estrategia organizativa futura definir qu temas son transversales con respecto a todos los programas.
Recursos del programa para DME en general

Se puede encontrar una lista general de recursos de DME en el sitio Web del DT
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Diagnstico
Resumen del diagnstico

Propsito
El propsito del diagnstico es: Entender la situacin actual en su contexto. Identificar y entender las cuestiones que causan pobreza en el rea local y quin las est abordando en el presente. Identificar oportunidades, vulnerabilidades, capacidades y recursos. Entender cmo la agencia podra apoyar mejor los esfuerzos que se estn haciendo para abordar la pobreza. Decidir sobre la factibilidad y establecer prioridades.
Definicin Estndares (requeridos) Los estndares contiguos provienen de la Poltica de Manejo de DME, ver el Anexo 1. Se investigar el cumplimiento como parte de la auditora de operaciones.
Diagnstico es el proceso para definir el porqu de un programa o proyecto propuesto al recolectar y analizar informacin sobre la comunidad, la agencia y otros socios. El programa es consistente con el Pacto de la Confraternidad de Visin Mundial Internacional, la misin, visin, valores centrales y estrategia de la organizacin. Los programas demuestran integracin con la estrategia nacional y vnculos con la estrategia regional y global. (Estndar 1 en la Poltica de manejo de DME) Los datos y la informacin se explican siempre en relacin con el contexto local. Se hacen comparaciones de datos con datos secundarios fiables, y con datos similares recopilados anteriormente en el mismo programa. (Fragmento del estndar 18) Los datos cuantitativos se expresan siempre con intervalos de confianza del 95% u otras medidas de confianza adecuadas. (Fragmento del estndar 19) Los datos cualitativos se expresan siempre junto con el uso de texto, citas, ejemplos, puntajes y representaciones visuales adecuadas. (Fragmento del estndar 20) Un personal de programacin con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseo, monitoreo y evaluacin asignadas. (Fragmento del estndar 22) El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la seguridad, dignidad y vala propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros socios con los que interactan. (Estndar 25) Los socios que se han comprometido a apoyar econmicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los socios proporcionan retroalimentacin oportunamente sobre los documentos de diagnstico, usando herramientas adecuadas de revisin dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del estndar 28) (Vanse tambin los estndares 17, 26 y 27 en la Poltica de manejo de DME)
LEAP 2a edicin 2 - Diagnstico
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Lineamientos (consultora)
Realice el diagnstico donde exista la certeza razonable de que Visin Mundial ser capaz de trabajar con los socios locales. El diagnstico se basa en resultados del contexto del pas y la estrategia. El diagnstico del proyecto se basa en el diagnstico del programa, donde ste ya se ha realizado. Contextualice los mtodos de diagnstico. Use datos secundarios donde sea posible. Los datos cuantitativos primarios deberan recolectarse solamente cuando no haya datos secundarios disponibles; esto es especialmente importante antes de que se haya tomado una decisin sobre la factibilidad, para evitar perder tiempo y recursos recolectando informacin que pueda no ser relevante o creando expectativas sobre el papel de la agencia.
Productos
El producto principal del diagnstico es un informe del diagnstico que documenta lo siguiente: Proceso Hallazgos Anlisis y recomendaciones Lecciones aprendidas del proceso Plan y presupuesto para poder terminar el diseo de un programa o proyecto
Qu es el diagnstico?
El diagnstico es el proceso para definir el porqu de un programa o proyecto propuesto al recolectar y analizar informacin sobre la comunidad, la agencia y otros socios para identificar y entender las cuestiones que causan pobreza en el rea local, y qu es lo que ya se est haciendo para abordar la pobreza. El diagnstico es un primer paso esencial en el desarrollo de un programa o proyecto. El diagnstico tambin puede usarse cuando se quiera expandir o cambiar el alcance de un programa existente o cuando se empiece a trabajar con un socio nuevo. LEAP recomienda un enfoque de diagnstico que concuerde con la estrategia de la Confraternidad, el contexto nacional, la literatura y experiencia actual, que se enfoque en entender funciones y percepciones, recursos y necesidades de socios que enfrentan barreras para el desarrollo, que luchan para conseguir sus derechos humanos o que son vulnerables a un desastre.
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Cul es el propsito de realizar un diagnstico?

El reunir y analizar informacin comunitaria y organizativa ayuda en la toma de decisiones para identificar si se necesita o no un programa, junto con posibles actividades y objetivos del programa o proyecto. Si bien el diagnstico se lleva a cabo en la preparacin del diseo de un programa o proyecto, tambin debera permitir a las comunidades entender mejor su propia realidad y las posibilidades que pueden explorar con el gobierno local y otras OBC/ONG. El proceso de diagnstico puede ser en s una actividad de desarrollo, si se realiza segn los principios de LEAP. Un diagnstico bien enfocado y riguroso proporciona a los socios informacin para tomar una decisin con respecto a la factibilidad y el valor estratgico de implementar un programa o proyecto. Otro beneficio del diagnstico es empezar a desarrollar relaciones con miembros de las comunidades, sus lderes e instituciones, as como con otros socios. Las relaciones ayudan a lograr un diagnstico ms exacto y riguroso, as como tambin a preparar los cimientos para la implementacin eficaz de un programa y proyecto. Despus de que los socios han acordado avanzar, se usa la informacin reunida durante el diagnstico para disear proyectos que sean prcticos, viables y adecuados.
Proceso
A continuacin se describen a grandes rasgos siete pasos para realizar diagnsticos. El proceso y la metodologa reales de diagnstico pueden variar un tanto, dependiendo de contextos especficos y de las herramientas seleccionadas para el proceso. Los siete pasos son relevantes para cada contexto; sin embargo, el orden y el tiempo de ejecucin podran ser diferentes, dependiendo de la situacin y la fuente de financiamiento. Ver el mapa del resumen del proceso de los componentes de LEAP para ver qu pasos seguir y cundo.
1er Paso
Revise el alineamiento con la estrategia nacional

La estrategia nacional describe el contexto, incluidas las definiciones relevantes de la pobreza y la injusticia vividas en ese pas. La estrategia tambin define la contribucin especfica de Visin Mundial para el cambio en el pas, la combinacin de desarrollo, defensora y manejo de desastres, y cmo esta contribucin tiene como objetivo cumplir con las elecciones estratgicas de la organizacin para tratar las causas fundamentales de la pobreza mediante el fortalecimiento. Antes de comenzar el diagnstico para cualquier programa o proyecto nuevo, ya sea que est enfocado en alguna cuestin o geogrficamente, se verifica el alineamiento con la estrategia nacional. No debe realizarse el diagnstico hasta que esto se haya llevado a cabo.
2 Paso
Tenga debates iniciales con los socios ms importantes

Los debates proporcionan una perspectiva general de alto nivel sobre las cuestiones y las causas de la pobreza en un rea, y describen los papeles actuales que los grupos estn asumiendo para abordar la pobreza y la injusticia. En este paso se tiene cuidado en describir la funcin que desempea Visin Mundial como una de investigacin y entendimiento sobre cmo los socios estn abordando las causas fundamentales de la pobreza, de modo de indicar el inters en la comunidad y los procesos de gobierno, pero no para crear falsas expectativas de funciones futuras que Visin Mundial podra desempear.
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Los socios importantes incluyen: el gobierno a nivel local y nacional, los lderes comunitarios, las organizaciones basadas en la comunidad, las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones basadas en la fe (entre ellas iglesias, si estn presentes), instituciones adecuadas de educacin superior (por ejemplo, universidades) y socios de Visin Mundial (oficinas nacionales, de apoyo y regionales). Los socios incluyen bsicamente individuos o grupos que tienen un inters en, o una responsabilidad para, tratar cuestiones identificadas de pobreza. Los debates pueden empezar a identificar polticas, prcticas y estructuras locales que estn afectando a la pobreza o apoyando el cambio positivo, e incluso identificar qu se necesita cambiar. Est consciente de los estilos de liderazgo entre los socios y sus grupos. Las dinmicas de cultura, poder y relaciones de gnero tienen un impacto en la programacin desde el primer encuentro. Despus de los debates con los socios ms importantes y el anlisis bsico de las cuestiones que surgen, los socios (entre ellos los lderes de la comunidad, el gobierno local, las oficinas nacionales y de apoyo) necesitarn acordar si Visin Mundial debiera o no facilitar los siguientes pasos en el proceso de diagnstico. Si se logra un acuerdo, el financiamiento para completar el diagnstico se busca de las oficinas de apoyo de la Confraternidad antes de continuar.
3er Paso
Acuerde conseguir financiamiento para el diagnstico

Si los conceptos del programa o proyecto se alinean con la estrategia nacional, y el debate con los socios ms importantes sugiere continuar con el diagnstico, entonces comience el dilogo con una oficina de apoyo de Visin Mundial para conseguir el financiamiento para este diagnstico. Se prepara un plan de diagnstico para que los debates puedan continuar de manera oportuna. Este plan incluye justificaciones, trminos de referencia para el diagnstico y presupuesto. El presupuesto para el diagnstico de un programa o proyecto de desarrollo variar, dependiendo de si el concepto est basado en un rea o una cuestin. El tiempo de ejecucin y la duracin de un diagnstico toman en cuenta ciclos presupuestarios, as como tambin calendarios y compromisos de la comunidad, la oficina nacional y la oficina de apoyo. Las variaciones para los programas subvencionados o financiados con fondos privados requerirn probablemente costos administrativos estratgicos (CAE) de la oficina nacional o ms negociaciones con una oficina de apoyo. Los plazos son considerablemente ms apretados para terminar el diagnstico en el caso de los programas o proyectos de manejo de desastres y ayuda en emergencias. El manejo de desastres no depende de calendarios y compromisos previos, sino de la magnitud de la emergencia. Consulte los imperativos de programacin del manejo de desastres y el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rpido inicio para detalles adicionales. Una vez que los planes y los presupuestos del diagnstico se han preparado y remitido, los socios llegan a un acuerdo sobre los planes y presupuestos, hacen compromisos de financiamiento y entonces el diagnstico se pone en marcha.
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4 Paso
Anlisis preliminar de socios (o interesados) y poder

Los pasos principales en el anlisis de socios y poder son: Identificar a los socios en varios niveles, p. ej., gobierno, ONG, comunidad movilizada y OBC, o grupos de la sociedad civil, los negocios o empleadores ms importantes en el rea, lderes de la comunidad y organizaciones basadas en la fe. Investigar los papeles que desempean, sus intereses y capacidades para abordar la pobreza. Identificar quin tiene poder en los niveles local y nacional para hacer que suceda el cambio en la comunidad, especialmente para cuestiones ya resaltadas en los Pasos 1 y 2. Qu poder tiene cada socio? Por ejemplo, autoridad (poder social o legal), dinero (poder econmico) o fuerza (poder coercitivo). Identificar la medida de la cooperacin o el conflicto en las relaciones entre socios. Interpretar los hallazgos del anlisis y definir cmo debera incorporarse esto en los enfoques del programa o proyecto. El anlisis preliminar de poder es especialmente til en esta etapa para entender quin est en posicin de abordar la pobreza y la injusticia. Cul es el papel del gobierno como parte responsable? Qu tan fortalecidas estn ya las comunidades para exigir sus derechos? El anlisis preliminar empieza a ayudarnos a entender cmo puede influirse en el cambio y qu clases de actividades tendrn el mayor impacto al disear los programas. Distinguir entre el segmento o grupo objetivo y el grupo ms extenso de socios. Los grupos objetivo son aquellos directamente afectados por la cuestin en juego, que podran beneficiarse de la solucin propuesta por un programa o proyecto. La gente ser afectada de manera diferente, y es importante comprender las diferentes cuestiones de justicia, desarrollo y manejo de desastres de los distintos grupos y socios. En esta etapa temprana de la recopilacin de datos, piense acerca de la sostenibilidad en relacin con sistemas y estructuras, incluyendo los papeles del gobierno como la principal parte responsable, las empresas comerciales, los grupos de la comunidad, las ONG y las organizaciones basadas en la fe (ver el Captulo 7: Transicin). Los anlisis de socios y poder son parte del proceso reiterativo del diagnstico. A medida que se van estudiando ms a fondo las cuestiones y los objetivos durante el diagnstico, el anlisis de socios y poder se revisa y actualiza para tomar en cuenta la nueva informacin. Ver el Manual Complementario de LEAP para consultar lineamientos sobre la preparacin de un anlisis de socios y poder.
5 Paso
Recopile y revise la informacin

Histricamente, se han llevado a cabo grandes ejercicios de encuestas para recopilar datos primarios sobre una amplia gama de cuestiones como parte del trabajo de diagnstico y diseo para programas y proyectos. Estos ejercicios tpicamente producen grandes volmenes de datos que a menudo se usan de manera mnima. Dichos ejercicios son una mala administracin de los recursos de diagnstico y pueden ser una intrusin en la vida de los nuevos socios con quienes todava debe desarrollarse una relacin. Esto va en contra de los principios de LEAP. Sin embargo, se necesita algo de informacin para ayudar en el proceso de la toma de decisiones.
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Con las herramientas adecuadas, recopile informacin sobre las dimensiones sociales, polticas y geogrficas/biofsicas del contexto local (ver la Figura 6). Aqu debe incluirse un esquema de las vulnerabilidades particulares y sus causas (injusticias especficas/violaciones de derechos, peligros o un mal gobierno). Debera haberse recopilado informacin sobre el contexto macro como parte del desarrollo de la estrategia nacional; sin embargo, se necesita contextualizar los temas para cada entorno del programa, incluidos factores locales como normas culturales y estructuras de gobierno, idioma o cuestiones de conflicto. Figura 6. Tres dimensiones del contexto local
La dimensin social se relaciona con la gente y su bienestar. Por la

naturaleza misma de los contextos social, cultural y microeconmico, algunos grupos de personas se encuentran sistemticamente en desventaja para poder participar en su propio desarrollo. Un componente importante de la programacin es entender las capacidades de la gente para acceder a sus derechos humanos y manejar sus propias desventajas y vulnerabilidades.
La dimensin ambiental (o biofsica) se relaciona

principalmente con el ambiente, los ecosistemas, la biodiversidad y los recursos naturales. Los programadores estudian y diagnostican muchos elementos que afectan al estado biofsico de un rea de programa, entre los que se incluyen el agua, el clima, la geografa, la flora y la deforestacin, las tcnicas agrcolas, la demografa y los impactos de la urbanizacin y la densidad poblacional.
La dimensin pblica o de polticas se relaciona

principalmente con la ciudadana y el gobierno (las funciones del gobierno, los derechos humanos y la sociedad civil). El trabajar dentro de las dimensiones sociales y ambientales no resultar en sostenibilidad, a menos que las estructuras y los sistemas se transformen. Esto significa que las mujeres, los hombres, las nias y los nios participan eficazmente en la toma de las decisiones que afectan su vida. Las polticas gubernamentales y la legislacin pueden poner a algunas personas en desventaja o las polticas podran simplemente no implementarse debido a una gama de limitaciones, tal como la disponibilidad de recursos.
Al final de este ejercicio, deber haberse recopilado e interpretado informacin con respecto al contexto del programa, desde las perspectivas tanto macro como de la comunidad local, y tambin con respecto a los socios que estn llevando a cabo la implementacin (entre ellos, Visin Mundial) y su capacidad. Ver la Tabla 4: Informacin a diagnosticar.
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Tabla 4. Informacin a diagnosticar Enfoque del diagnstico Contexto macro y de la comunidad local Cuestiones a diagnosticar
Una perspectiva general de alto nivel de los sntomas y las causas de la pobreza en un rea (sociales, de polticas y dimensiones geogrficas/biofsicas). Identifique qu cuestiones locales tienen sus races en cuestiones nacionales. Las reas especficas a revisar incluirn: implementacin de la poltica gubernamental y el impacto del gobierno en la vida y los derechos humanos de la gente, las estructuras pblicas y privadas, y el fortalecimiento de la sociedad civil vulnerabilidad: tendencias, choques (impactos), temporalidad vinculaciones de las cuestiones que surjan en el diagnstico con los temas transversales de discapacidad, medio ambiente, construccin de paz, gnero y proteccin
Organizaciones de los socios de implementacin
capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementacin de Visin Mundial, las oficinas de apoyo relevantes de Visin Mundial, las agencias gubernamentales, otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y organizaciones basadas en la fe importancia estratgica de un programa o proyecto propuesto capacidad administrativa de la ON capacidad de la OA para asociarse, proporcionar recursos y conseguir acceso a las oportunidades de financiamiento apropiadas oportunidades para colaborar con otras agencias, y anlisis de su capacidad capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado
Los datos deberan recopilarse y usarse para comprender las cuestiones que estn afectando a las poblaciones locales. Se pueden usar tres tipos de datos, pero el enfoque debe estar en la recopilacin de datos secundarios en el proceso de diagnstico, recordando que un buen anlisis de los datos recopilados es ms importante que recopilar una gran cantidad de datos. Tres tipos de datos: 1. Datos secundarios e informacin por medio de la revisin de la literatura 2. Datos cuantitativos primarios, segn se necesiten 3. Datos cualitativos
1. Revisin de la literatura para datos secundarios e informacin

Empezar a recopilar informacin investigando la literatura publicada e indita para obtener informacin y datos secundarios relevantes es una prctica estndar. El uso de datos secundarios es eficaz en funcin del costo para recopilar conocimientos referentes a una amplia gama de cuestiones. (Bell y Morse, 2003) Al llevar a cabo los pasos del 1 a 4, usted ya tendr una buena idea de las cuestiones ms importantes que deben abordarse al atender la pobreza en el rea. Los datos secundarios deben empezar a confirmar estas cuestiones y problemas que son centrales a la pobreza que est enfrentando la gente, y deben ayudar a comprender las complejidades y causas, al igual que cmo son afectados los distintos grupos, y cmo est la gente tratando de abordar ya estas cuestiones. El estudio de los datos secundarios revelar las deficiencias de informacin, las cuales indicarn las necesidades de recopilacin de datos primarios.
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2. Datos cuantitativos primarios, segn se necesiten

Antes de ir a recopilar datos directamente de las comunidades o los socios, asegrese de que este trabajo sea realmente necesario. Pregntese, cmo sern usados estos datos? Si esta pregunta no puede responderse, o si la respuesta es Probablemente usemos los datos ms adelante, entonces no d luz verde a la recopilacin de datos. Los ejercicios de recopilacin de datos primarios por lo general requieren de mucho tiempo y dinero e incluyen la participacin de mucha gente. A menudo es posible tomar las mismas decisiones de programacin basndose en la literatura y en los datos secundarios. Los datos cuantitativos por lo general se recopilan encuestando a las comunidades y/o a los socios locales, de modo que debe tenerse mucho cuidado para no generar expectativas al realizar el diagnstico, ya que todava no estar claro qu clase de trabajo de desarrollo, si alguno, seguir Visin Mundial con las comunidades.
3. Datos cualitativos
Despus de recopilar datos de la literatura y los ejercicios de encuestas cuantitativas, es posible que surjan ms preguntas de las que han sido contestadas. Planee recopilar datos cualitativos para responder algunas de estas preguntas. Por ejemplo, los datos cuantitativos podran revelar una baja inscripcin y asistencia en la escuela primaria, incluso cuando haya escuelas disponibles. Un grupo de enfoque cualitativo con padres o nios revelar las razones por las que la inscripcin sea baja, es decir, las causas detrs de los sntomas. Histricamente, las percepciones sugieren que la informacin cualitativa es menos fiable que los datos cuantitativos. Sin embargo, se puede garantizar el rigor apropiado en los ejercicios de recopilacin de datos cualitativos mediante la planificacin y la implementacin adecuadas. El combinar los mtodos tanto cualitativos como cuantitativos en el mismo diagnstico puede ayudar a reducir el sesgo en la informacin que se est usando para tomar decisiones. El rigor en la recopilacin de datos puede significar aadir ms tiempo, personal y mtodos analticos al diagnstico, lo cual tendr implicaciones para el presupuesto del diagnstico. La recopilacin de informacin para diagnosticar un nuevo programa puede durar hasta seis meses. Consulte el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP para ver la metodologa de diagnstico. El diagnstico para programas o proyectos de manejo de desastres en emergencias ser mucho ms corto y se terminar en das o semanas, dependiendo de la categora y el nivel del desastre declarado. Consulte los imperativos de programacin del manejo de desastres y el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rpido inicio.
6 Paso
Analice los datos que tenga hasta el momento y escriba un informe de diagnstico
El producto de un diagnstico es un informe que documenta: el proceso los hallazgos (incluida la factibilidad del patrocinio para programas que tendrn nios registrados) la interpretacin y las recomendaciones
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las lecciones aprendidas del proceso los planes o trminos de referencia y el presupuesto para poder terminar el diseo de un programa o proyecto Antes de redactar el informe del diagnstico, haga suficientes anlisis para tener una buena perspectiva general de la situacin (las cuestiones y causas ms importantes, socios, poder y capacidades) y para poder desarrollar un esquema de las estrategias y los enfoques que pudieran seguirse. Sin embargo, en esta etapa en el ciclo del programa es importante aceptar las limitaciones del anlisis, ya que algunos vacos pueden llenarse en el proceso de diseo. El diagnstico requiere que los socios participen activamente. Si el diagnstico se realiza correctamente y con la participacin de los socios, el anlisis que sigue es una expresin de sus prioridades y los socios se enfocan en las cuestiones centrales y las causas que les gustara abordar en sus comunidades. Las recomendaciones resumen las oportunidades de colaboracin y pueden presentarse al identificar las principales cuestiones y los posibles objetivos o estrategias que pudieran abordar estas cuestiones. Esto comienza a documentar las relaciones generales de causa y efecto que formarn la base de un diseo. Durante el diagnstico de un programa, considere las relaciones entre los hallazgos del diagnstico y los objetivos estratgicos del ministerio de Visin Mundial. Al redactar el informe de diagnstico, use el marco estratgico como una lente a travs de la cual considerar si los hallazgos permiten a un diseador de programa comprender los vacos entre las realidades actuales y el alcance del cambio deseado. El informe del diagnstico es importante para la memoria institucional, para el aprendizaje y para hacerlo mejor la prxima vez. El informe del diagnstico se termina antes de que se lleve a cabo un proceso de diseo y se produzca un documento de diseo. Documente los debates sobre las cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnstico, para referencia durante el diseo. Posteriormente, si la implementacin del programa o proyecto se pone en marcha, los datos de diagnstico se pueden usar para determinar los indicadores de lnea base, una vez que se hayan diseado los planes de monitoreo y evaluacin (ver el Captulo 3: Diseo y el Captulo 4: Monitoreo). Los informes del diagnstico tambin pueden ser tiles para atraer la participacin del gobierno local o nacional, movilizar grupos de la sociedad civil, y para crear conciencia sobre cuestiones de pobreza y violaciones de los derechos humanos. Se logran ganancias significativas en el desarrollo al redactar estos informes. Las comunidades y los socios locales que participaron en las actividades de diagnstico, ya sea como sujetos o agentes, son los dueos y usuarios primarios del conocimiento adquirido. Visin Mundial y otros socios son usuarios secundarios de estos informes. Por lo tanto, los informes necesitarn presentarse en diferentes maneras, para diferentes audiencias. Debern estar a disposicin de las comunidades en medios adecuados, de modo que la gente pueda continuar influyendo en el cambio y abordando las cuestiones de la pobreza en su propia rea.
7 Paso
Llegue a un acuerdo para proseguir con un diseo

Despus de que se terminen las actividades y el informe del diagnstico, los socios toman una decisin sobre si pondrn o no en marcha y financiarn un proceso de diseo. Si la decisin es no proseguir con un programa o proyecto, entonces el proceso termina aqu.
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Sin embargo, si la decisin es seguir adelante con un diseo, entonces el proceso de diseo proseguir conforme a diferentes plazos para diferentes programas y fuentes de financiamiento.
8 Paso
Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de diagnstico

La reflexin sobre los hallazgos del diagnstico ya ha tenido lugar antes de este paso, al prepararse para escribir el informe del diagnstico, particularmente al interpretar lo que se ha encontrado. Ahora, tambin es necesario reflexionar sobre el proceso de diagnstico, antes de seguir adelante. Ver el Captulo 6: Reflexin, y la Tabla 5: Resumen de reflexiones sobre el diagnstico para debates e ideas. Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnstico
Temas para reflexin durante el diagnstico
Relacin de los hallazgos de diagnstico con el Marco del Desarrollo Transformador y los dominios del cambio Entorno de operacin, incluidos los contextos sociales, polticos, ambientales y econmicos Polticas gubernamentales, su implementacin y maneras en las que stas influyen en la vida de la gente Enfoque actual al desarrollo por parte de la sociedad civil, las ONG y el gobierno Acceso a servicios Perspectiva general de riesgos y barreras contra el alivio sostenible de la pobreza Ciudadana y estructuras existentes de la sociedad civil/fortalecimiento: necesidades, esperanzas y aspiraciones de la comunidad Capacidades y potencial de la comunidad para el cambio Diversidad tnica y cultural, conectores y divisores Organizaciones basadas en la comunidad, sus redes y sus papeles actuales Otras organizaciones no gubernamentales, sus redes y sus papeles actuales Factibilidad del patrocinio Preparacin ante emergencias, mitigacin de desastres y respuesta a emergencias Capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementacin de Visin Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visin Mundial, las agencias gubernamentales, otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y organizaciones basadas en la fe Importancia estratgica de un programa o proyecto propuesto Capacidad administrativa y sectorial de la oficina nacional
Temas para reflexin durante el diagnstico (continuacin)
Capacidad de la Oficina de Apoyo para asociarse, proporcionar recursos y conseguir acceso a las oportunidades de financiamiento adecuadas Oportunidades para colaborar con otras agencias y anlisis de su capacidad Capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado El proceso de diagnstico, quin particip, cmo evolucion
Fuentes de informacin
Datos recopilados durante el transcurso de los diagnsticos, incluido el ejercicio de anlisis de socios y poder Datos primarios y secundarios Interacciones formales e informativas Planes y registros del proceso de diagnstico
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Cundo se debe reflexionar Qu proceso se debe usar
Eventos de reflexin durante el proceso mismo Despus de terminado el proceso Incorporar eventos en los pasos de diagnstico en los momentos oportunos Aprendizaje a travs de la accin, y reuniones de grupo (ver el Captulo 6: Reflexin)
Productos de la reflexin
Informe mismo de diagnstico Diarios de los socios y notas de las entrevistas Planes escritos del aprendizaje a futuro y acuerdos de aprendizaje
Recursos del programa para el diagnstico

Las herramientas citadas a continuacin se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diagnstico, incluidos recursos sobre temas transversales, en el sitio Web del DT, bajo recursos de programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
Herramientas requeridas
Plan de diagnstico y formato para los trminos de referencia, lineamientos y herramienta de revisin Informe del diagnstico y formato para los trminos de referencia del diseo, lineamientos y herramienta de revisin Trminos de referencia del diseo (figuran en el informe del diagnstico)
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Diseo
Resumen del diseo/rediseo

Propsito
El propsito del diseo es: Desarrollar un plan lgico y estratgico para abordar la pobreza. Determinar prioridades para las cuestiones y oportunidades identificadas en el diagnstico e investigar ms a fondo los detalles para desarrollar objetivos claros. Asegurarse de que los socios entiendan claramente las funciones y responsabilidades, de modo que el programa o proyecto pueda manejarse eficazmente. Aclarar el entendimiento sobre lo que ser realizado a corto y largo plazo para causar el cambio deseado. Identificar maneras para medir el progreso, en relacin con los objetivos. Considerar y reflexionar sobre estrategias y enfoques alternativos que pudieran aplicarse para abordar cuestiones, y comparar las ventajas y desventajas relativas. Proporcionar el documento clave que, una vez que sea acordado por los socios, forme la base para el financiamiento, la implementacin, el monitoreo, la elaboracin de informes, la evaluacin, la reflexin y la transicin.
Definicin
Diseo/rediseo: es el proceso de planear estrategias apropiadas de programas y proyectos utilizando resultados del diagnstico para mostrar cmo se pueden abordar las cuestiones identificadas. Las necesidades, los derechos y las prioridades de la comunidad se toman en cuenta para decidir si un programa o proyecto debe implementarse. Los documentos de diseo se preparan para todos los programas y proyectos nuevos antes de que inicie la implementacin de actividades, y se ponen a la disposicin de todos los socios del programa. Para los programas y proyectos en curso debe finalizarse un rediseo al final de la fase actual de implementacin, a ms tardar para octubre del 2010. Las oficinas nacionales se aseguran de que los documentos de diseo sigan los lineamientos de diseo de LEAP y cumplan con los estndares descritos en la poltica de DME. Cada programa describe adecuadamente: anlisis de cuestiones y oportunidades identificadas. cmo se ver el xito del programa en funcin de atender la pobreza (cuestiones y oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las comunidades. quin ser responsable del xito del programa; cules sern los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visin Mundial).
Estndares (requeridos) Los estndares contiguos provienen de la Poltica de Manejo de DME, ver el Anexo 1. Se investigar el cumplimiento como parte de la auditora de operaciones.
LEAP 2a edicin 3 - Diseo
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Estndares (continuacin)
criterios que sern usados para valorar el xito del programa. factores que puedan afectar al xito y que estn dentro del control del manejo del programa. cmo se lograr el xito, citando actividades y recursos requeridos. cmo se valorar el xito: indicadores de logro para productos, resultados y metas. el plan para el monitoreo y la evaluacin de estos indicadores. (Estndar 6) La lgica de un diseo de programa debe estar apoyada por datos secundarios o, si no hay ninguno disponible, entonces se presenta la justificacin para proceder con el programa como parte del diseo. (Estndar 7) Se debe desarrollar una descripcin de la sostenibilidad de los resultados y las metas del programa como parte del diseo del programa. La sostenibilidad est dentro del mbito de la evaluacin del programa y se desarrollar una estrategia de transicin como uno de los productos de la evaluacin y a lo largo de la vida de un programa. (Estndar 8) Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de diseo, y continan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa. (Estndar 9) Los planes y presupuestos de implementacin estn alineados con los diseos del programa y el proyecto y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnstico, diseo, monitoreo y evaluacin. (Estndar 10) Los socios financieros proveen financiamiento adecuado para todas las actividades de los componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un programa. (Estndar 11) Los socios financieros que colaboran en un proyecto se comprometen a financiar la vida de un proyecto (hasta un mximo de 5 aos), basndose en un diseo y presupuesto de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnstico est basado en un plan de diagnstico acordado, y para el proceso de diseo est basado en un plan de diseo acordado. (Estndar 12) La competencia y la capacidad requeridas del personal para llevar a cabo el diseo, el monitoreo y la evaluacin se consideran durante el proceso de diseo y las revisiones de desempeo del personal. (Estndar 23) El trabajo de diseo, monitoreo y evaluacin observa los principios relevantes y adecuados de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa cuando es prctico y eficaz en funcin del costo. Esto incluye compartir los documentos e informes del programa en formatos adecuados. (Estndar 26) Los socios que se han comprometido a apoyar econmicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los socios proporcionan retroalimentacin oportunamente sobre los documentos de diseo, usando herramientas adecuadas de revisin, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del Estndar 28) Para los programas que consideren financiamiento del patrocinio: Cuando se establecen proyectos de patrocinio, se dedica el tiempo adecuado a preparar y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a los nios patrocinados. (Estndar 13) El registro de nios slo empieza despus de haber presentado a todos los socios los documentos preliminares de diseo para el programa y el proyecto de manejo del patrocinio. La responsabilidad de la participacin en el diseo del proyecto de manejo del patrocinio se reconoce entre todos los socios y se documenta. (Estndar 14) Las historias de las nias y de los nios se envan a las oficinas de apoyo slo despus de que todos los socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseo del programa y sobre el documento de diseo del manejo del patrocinio. Las oficinas nacionales de campo y financiamiento acuerdan los niveles de nios registrados durante cada ciclo de un programa, durante la vida de un programa. (Estndar 15) Los proyectos financiados por el patrocinio cumplen con todos los requisitos de los lineamientos de programacin del patrocinio infantil y con los estndares del patrocinio. (Estndar 16) (Vanse tambin los estndares 13 y 22 en la Poltica de manejo de DME)
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El diseo es un proceso guiado por el personal y las comunidades donde se abordan cuestiones especficas. El papel de Visin Mundial es, por lo general, el de un facilitador entre socios. Los socios locales, entre ellos los miembros de la comunidad y el personal, las OBC o las ONG locales y el gobierno local, asumen un papel de lderes en el trabajo de diseo al: recopilar y analizar informacin. determinar la mejor manera de abordar los problemas o cuestiones ms importantes que causan pobreza. elaborar soluciones estratgicas y determinar prioridades para el programa. identificar y planear para el manejo de los riesgos. planear para el monitoreo, la evaluacin, el aprendizaje y la responsabilidad. Incluya la participacin de expertos tcnicos segn sea necesario. Use los marcos y modelos adecuados en el desarrollo del diseo del programa: Marco de DT, Marco de sustentos sostenibles, 4 tipos de defensora y modelo de la reduccin de riesgos del desastre. Fomente la inclusin, participacin y liderazgo de las mujeres, personas discapacitadas, nios y nias, y otros que sean pobres o marginados en el proceso de diseo. El diseo del programa o proyecto muestra vnculos entre el anlisis local y nacional de las cuestiones (cuestiones estipuladas en la estrategia de la oficina nacional). El diseo debera mostrar cmo las causas fundamentales de la pobreza y la injusticia estn vinculadas con los problemas apremiantes locales y las cuestiones identificadas durante el diagnstico, y cmo sern abordadas en el programa. El diseo del programa tambin podra mostrar vnculos con cuestiones regionales o globales, si el programa est diseado ms all de las fronteras nacionales o si las causas de la pobreza local no pueden abordarse mediante la accin local por s sola (por ejemplo, conflicto, abusos de los derechos humanos, comercio, deuda). El diseo del proyecto debera mostrar vnculos claros con los resultados y la meta del programa original. Durante el proceso de diseo, revise la informacin del diagnstico y recopile datos adicionales necesarios para el diseo. Busque apoyo tcnico en el diseo de actividades especficas de sectores, ya sea dentro o fuera de la Confraternidad de Visin Mundial.
Productos
El producto principal del proceso de diseo es un diseo de programa o proyecto contextualizado y til principalmente para los socios locales. stas son las personas responsables de los productos del proyecto, de modo que los diseos deben ser claramente entendidos y tiles para la gerencia local. Sin entendimiento local ni control administrativo, los resultados de un programa o proyecto son menos sostenibles. Los documentos de diseo tambin son usados para comunicar los diseos del programa a otros socios. El diseo es clave en las propuestas de subvenciones para los donantes institucionales y gubernamentales, y en otras propuestas de adquisicin de recursos.
Qu es el diseo?
El diseo es el proceso de planear programas y proyectos adecuados usando los resultados del diagnstico para abordar tanto las causas como los sntomas de la pobreza. El trabajo del diseo para un nuevo programa o proyecto empieza cuando un diagnstico concluye con un acuerdo para preparar un diseo. El proceso de diseo resulta en: un mejor entendimiento de cmo abordar las cuestiones identificadas y el anlisis slido de las necesidades, derechos y responsabilidades de la comunidad, y oportunidades; la descripcin de cmo apalancar mejor las oportunidades, y un resumen de los respectivos papeles y responsabilidades de las comunidades y del gobierno local para abordar los
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problemas a los que se enfrentan, as como los papeles que Visin Mundial y otras organizaciones desempean para facilitar estos cambios. un esquema de la justificacin de un programa o proyecto sobre cmo abordar las cuestiones, usando un marco lgico para comunicar esto. un plan exhaustivo de monitoreo y evaluacin en el que se describa cmo se dar seguimiento a las actividades y cmo se medir el progreso hacia el xito. una estrategia para el aprendizaje y la responsabilidad. El personal local y los socios son principalmente quienes usan el documento del diseo para el manejo del programa o proyecto. Este documento debe reflejar los contextos sociales y culturales relevantes, y ser fcilmente entendido y usado por estos socios. El rediseo ocurre despus de que un programa o proyecto concluye un ciclo de manejo con evaluacin y reflexin, antes de continuar con otro ciclo del programa. En el rediseo, el conocimiento adquirido mediante la evaluacin y la reflexin se incorpora en un documento de diseo revisado. La evaluacin, en este caso, es similar al diagnstico.
Cul es el propsito de elaborar un diseo?

Durante el diseo, las actividades para reunir informacin y las consultoras que empezaron durante el diagnstico continan. stas ahora se dirigen hacia un mejor entendimiento de las prioridades de programacin seleccionadas, y el desarrollo de planes para abordar esas cuestiones y oportunidades. El propsito del diseo es crear un plan lgico que integre las cuestiones priorizadas con las oportunidades identificadas en el diagnstico, de modo que el programa y los proyectos resultantes puedan implementarse y administrarse con responsabilidad y teniendo al aprendizaje como uno de sus objetivos. Si se llega a un acuerdo para implementar un programa o proyecto, entonces el producto del proceso de diseo es un documento usado por la comunidad, el personal de Visin Mundial y otros socios para administrar la implementacin conforme el programa avanza.
Proceso
El trabajo de diseo contina con el anlisis de la informacin de diagnstico. Se desarrolla la descripcin de un programa que se adapte mejor al manejo local de un programa o proyecto. Las palabras, diagramas, mapas y dibujos explican cmo el programa abordar la pobreza en el rea, atendiendo los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales. El documento de diseo tambin describir quin es el dueo del programa y qu papeles y responsabilidades tendrn los grupos de la comunidad, as como tambin cmo stos podran vincularse con los papeles y las responsabilidades del gobierno local con el tiempo. La capacidad para monitorear y evaluar un programa o proyecto depende de ser capaz de describir cul es el objetivo que el programa o proyecto quiere abordar, y cmo se ver el xito en la lucha contra la pobreza y la injusticia. Esta descripcin incluye cmo se lograr el xito, mostrando relaciones de causa y efecto entre recursos, actividades, productos, resultados y metas (o impacto). A esto se le puede denominar diseo de un programa o teora de un programa, y es un cimiento importante para usar LEAP, ya que se convierte en la base para monitorear y evaluar el xito del programa.
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Una descripcin eficaz expresa la complejidad de abordar cuestiones de pobreza a travs del programa, y la interrelacin de sus proyectos. El trabajo de diagnstico debera haber incluido una revisin de la literatura, para ver qu tipos de programas ya se han realizado en el rea para abordar las cuestiones incipientes. Si no pueden encontrarse programas previamente exitosos o no pueden reproducirse debido al contexto y las condiciones, entonces se desarrolla una teora nueva. Todos pensamos de diferente manera y nos comunicamos en una variedad de estilos. Algunas personas se sienten ms cmodas usando palabras por escrito, y pueden conceptualizar de mejor manera sus ideas en esta forma. Otras prefieren diagramas y dibujos, un enfoque ms visual para la comunicacin y el entendimiento. Las descripciones del programa deberan desarrollarse en maneras que, antes que nada, ayuden a los gerentes locales del trabajo a manejar y a estar enterados de lo que est sucediendo. Pero tambin hay una necesidad de mantener a todos los socios informados. Debido a que muchos socios trabajan en un programa, necesitamos comunicar teoras y descripciones del programa que todos podamos interpretar y entender. sta es la funcin de un marco lgico, la segunda parte del proceso de diseo. Un marco lgico presenta un esquema de los objetivos, los indicadores para medir el xito y un plan exhaustivo de monitoreo y evaluacin. El resto del proceso de diseo consiste en terminar los documentos de diseo para comunicar los detalles generales del programa a los socios y para llegar a un acuerdo sobre la implementacin. Estos detalles incluyen factores tales como antecedentes, planes para la obtencin de personal, planes de implementacin y presupuesto. La metodologa de diseo real puede variar, dependiendo de contextos especficos y de las herramientas seleccionadas para el proceso. Todos los pasos enumerados a continuacin son relevantes para cada contexto; sin embargo, el orden y el tiempo de ejecucin podran ser diferentes, dependiendo de la situacin y la fuente de financiamiento. Vanse los mapas de resumen del proceso de LEAP en este documento para aprender qu pasos son relevantes para distintos tipos de programas. Los mapas hacen referencia a herramientas relevantes para distintos requisitos del manejo de programas. Las notas de diseo en el 4 paso de esta seccin se aplican a diferentes tipos de programas y proyectos, entre ellos los programas financiados por el patrocinio y aquellos que buscan apoyo de subvenciones institucionales y gubernamentales.
1er Paso
Describa el programa o proyecto

La primera parte del diseo de programas y proyectos es describir y explicar qu es lo que se va a lograr y cmo (Funnell, 2000). Algunas veces esto se conoce como la teora de un programa y describe adecuadamente lo siguiente: anlisis de cuestiones y oportunidades identificadas. cmo se ver el xito del programa en la lucha contra la pobreza, en la sostenibilidad y el cambio positivo dentro de las comunidades. quin ser responsable del xito del programa, cules sern los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visin Mundial). criterios a usarse para valorar el xito del programa. factores que puedan afectar al xito y que estn dentro del control del manejo del programa.
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cmo se lograr el xito usando actividades y recursos requeridos. cmo se valorar el xito: indicadores de logro para productos, resultados y metas. el plan para el monitoreo y la evaluacin de estos indicadores. Para ayudar a desarrollar una descripcin del proyecto o programa, use los marcos y modelos explicados en el Captulo 1. Consulte los marcos de DT sobre sustentos sostenibles y defensora (ver el Anexo V ).
i. Identifique cuestiones y causas

Use los hallazgos del diagnstico para identificar cuestiones y describir relaciones de causa y efecto entre ellas. Esto puede organizarse al examinar los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes responsables de los problemas y las causas. Determine cmo estn relacionadas las cuestiones entre s, de manera que no empiece a planear un programa solamente alrededor de los sntomas de la pobreza, sino un programa que tambin aborde las cuestiones que crean estos sntomas. Por ejemplo, si el desempleo de la juventud es un problema, pregntese por qu existe esto. Se debe a la falta de educacin o de oportunidades? Si se debe a la falta de educacin, entonces, cul es la razn de ello? El acceso a la educacin, el costo o la calidad de la educacin, las polticas del gobierno? Los programas y proyectos que solamente abordan los efectos de las cuestiones tienen pocas probabilidades de generar cambios sostenibles. Incluya la participacin del mayor nmero posible de socios en este proceso. La gente que representa a los segmentos objetivo del programa propuesto, contribuye conocimientos locales relevantes. El gobierno debera ser la principal parte responsable de las cuestiones que surgen en un rea, como est abordando la pobreza con las comunidades? Tambin incluya la participacin de socios tcnicos. Distintos grupos de socios pueden hacer este ejercicio por separado, si esto ayuda a determinar distintas perspectivas y variacin en las prioridades. El ejercicio puede ser un evento de aprendizaje para todos los participantes y una oportunidad para que se presenten y debatan distintos puntos de vista e intereses. No espere lograr un consenso total entre los socios sobre cules cuestiones son las ms importantes para abordar la pobreza local. El producto (por ejemplo, un mapa de las cuestiones o un rbol de problemas) debera proporcionar una versin simplificada pero robusta de la realidad, mostrando los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza y la injusticia.
ii. Anlisis de socios y poder

Ahora que se han identificado las cuestiones y las causas, la informacin del diagnstico sobre los socios y el poder se puede usar para definir quin est en una posicin dentro de las comunidades para abordar estas cuestiones, y quin ya est haciendo ese trabajo. En el diseo, un anlisis ms a fondo de los socios, su poder para el cambio y sus relaciones aclarar los papeles que asumen o necesitan asumir para que suceda el cambio. sta es una parte importante del proceso de diseo porque puede identificar fuerzas colaborativas o conflictos, posibles o existentes, y mostrar cmo las comunidades pueden usar de mejor manera la influencia y las relaciones para abordar la injusticia. El uso del anlisis empez durante el diagnstico repita los mismos pasos pero esta vez establezca vnculos con las cuestiones y las causas que se acaban de priorizar:
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Identifique socios en varios niveles (gobierno, ONG, OBC, comunidades movilizadas y grupos de la sociedad civil, los negocios o empleadores ms importantes en el rea, lderes de la comunidad, organizaciones basadas en la fe) y relacinelos con las cuestiones y causas ahora identificadas. Investigue los papeles, los intereses y las capacidades de los socios para abordar estas cuestiones especficas de la pobreza. Identifique quin tiene el poder para hacer que el cambio acontezca en los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales, donde sea posible. Identifique la medida de la cooperacin o el conflicto en las relaciones entre socios. Interprete los hallazgos de los anlisis y defina las estrategias para promover relaciones sanas y mitigar los conflictos entre los socios. Dialogue sobre cmo podra tomarse esto en cuenta en el diseo. El anlisis de poder ayudar a determinar qu enfoque de defensora es apropiado dentro de cada programa y proyecto, y en qu fase de la vida del programa enfatizar el fortalecimiento (concienciacin y movilizacin) o la influencia (monitoreo de polticas y cambio de polticas). El anlisis de poder tambin desarrolla un entendimiento sobre dnde se necesitan enfocar primero los esfuerzos: debiera llevarse a cabo la defensora con los afectados por la cuestin, para los afectados o por los afectados? Para cada contexto, cuestin o sector, la respuesta puede ser diferente para realmente generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades. La gente ser afectada de forma diferente. Distinga entre segmentos o grupos objetivo y el grupo ms extenso de socios. Los grupos objetivo son aquellos directamente afectados por la cuestin en juego, es decir, quienes deberan beneficiarse de las soluciones propuestas del programa o proyecto. A medida que las cuestiones sean exploradas, los debates deberan incluir el anlisis de capacidad y la identificacin de necesidades del desarrollo de capacidades para los socios clave, incluidos tanto el personal como la gente de las comunidades. La funcin del personal de programacin es facilitar a las comunidades locales el proceso de descubrir sus propias necesidades de capacidad y aptitud. Tales debates pueden ser, de hecho, actividades de desarrollo y defensora puesto que una comunidad movilizada tiene el poder de abordar la pobreza y demandar sus derechos. Los socios incluyen el gobierno, as como tambin organizaciones comerciales y no gubernamentales que tienen inters en abordar cuestiones identificadas o que son responsables de hacerlo. Durante el diseo deberan desarrollarse estrategias para trabajar con todos estos socios importantes o para presionarlos. El anlisis de socios y poder puede ser continuo y puede actualizarse para tomar en cuenta nueva informacin, a medida que se estudien ms a fondo las cuestiones y los objetivos, y que se implementen los proyectos o el programa.
iii. Anlisis de objetivos

Mientras se est llevando a cabo el anlisis de socios y poder, despus de haberse identificado y priorizado las cuestiones y las causas, describa cul ser la apariencia del xito de un programa propuesto y qu criterios se usarn para valorar ese xito. El mapa de cuestiones y causas que se ha desarrollado proporciona una base para este debate, al convertir prcticamente las cuestiones en objetivos a lograrse. Por ejemplo, una cuestin podra ser que los nios estn desnutridos. Las cuestiones subyacentes podran ser la inseguridad alimentaria de las familias; los roles, el estado y los derechos de la mujer en la familia; y sistemas deficientes de
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salud pblica. Con la meta de que los nios estn bien alimentados, los objetivos, por lo tanto, tendran tres direcciones: 1) la seguridad alimentaria; 2) la igualdad de gneros; y 3) mejores sistemas de salud pblica. El anlisis de socios y poder enfoca mejor los problemas de prioridad, y no todas las declaraciones de problemas originales necesitan traducirse a objetivos. Una vez que las cuestiones se han convertido en objetivos, revise para asegurarse de que: los objetivos sean claros e inequvocos. los vnculos entre los objetivos sean lgicos y razonables. la teora general sea clara, no necesariamente simple, pero entendible para todos los socios. En esta etapa, distribuya los objetivos para recabar comentarios y retroalimentacin de los socios. Recuerde consultar a expertos tcnicos y socios clave, tales como grupos de la comunidad, gobierno y/o autoridades competentes y otras organizaciones no gubernamentales. A medida que se debatan los objetivos, perfeccione las oportunidades priorizadas a partir del diagnostico.
iv. Anlisis de estrategias (o teoras) alternativas

Se desarrollan ventajas y desventajas asociadas con las teoras del programa y proyecto, y se debaten entre los socios que colaboran en el diseo. Las opciones se investigan ms a fondo para aclarar el alcance de un posible programa o proyecto antes de que se le aadan ms detalles al diseo. Preguntas para guiar ms debates: Se deberan abordar todas las cuestiones o slo unas cuantas cuestiones seleccionadas? Quin tiene la responsabilidad de abordar las cuestiones y por cunto tiempo? Qu socios necesitan participar o ser presionados en cada cuestin? Cul es el papel que desempea el gobierno como parte responsable ante las comunidades? Qu combinacin de actividades tiene ms probabilidades de generar el xito deseado? Ser el xito de corto o largo plazo? Se han tomado en cuenta las causas subyacentes o slo los problemas apremiantes? Cules son las implicaciones presupuestarias y de recursos de las distintas estrategias? Qu es lo que est realmente al alcance? Qu estrategias apoyarn mejor a la equidad en la participacin de gneros? Cmo se pueden mitigar los impactos ambientales negativos? Qu tipo de enfoque/papel debera tomar/desempear Visin Mundial para tener un impacto positivo a largo plazo en los socios locales? Desarrolle criterios para diagnosticar (o clasificar) otras intervenciones: compatibilidad con prioridades estratgicas o sectoriales. ganancias para los grupos objetivo, equidad, fortalecimiento y participacin, e influencia en las polticas. potencial para el cambio sostenible. viabilidad financiera y econmica, costo total e implicaciones de costo recurrentes. factibilidad tcnica.
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impacto social y ambiental. contribucin al fortalecimiento institucional y al desarrollo de capacidades administrativas. La teora de un diseo demuestra que se han diagnosticado y considerado las opciones. Siempre hay ms de una manera de abordar una cuestin y llegar a una solucin. Encuentre la mejor manera, dado el contexto del programa o proyecto, tomando en cuenta los criterios adecuados. Debata las decisiones adecuadamente con los socios, y describa detenidamente estas decisiones en la justificacin narrativa del diseo.
2 Paso
Desarrolle el marco lgico
i. Desarrolle objetivos
Los objetivos describen cmo se ver el xito del programa o, en otras palabras, qu cambio se espera que genere el programa. Los objetivos enfocan el trabajo y ayudan a decidir sobre el progreso de las actividades y las mediciones. Cuando los objetivos se organizan lgica y ascendentemente, a esto se le denomina jerarqua de objetivos. La jerarqua de objetivos comunica los pasos que deben tomarse para lograr la meta final de un proyecto y contribuir a la meta del programa. Tabla 6. Los trminos de la jerarqua de objetivos de LEAP muestran cmo LEAP usa estos trminos. La mayora de las organizaciones y donantes tienen su propio conjunto de trminos particulares para esta clase de jerarqua de objetivos. LEAP es una norma de Visin Mundial que podra necesitar ser traducida a los trminos de los distintos donantes. Piense sobre esta lgica de programas y proyectos como una cadena de resultados, o una cadena de impacto.1 Tabla 6. Trminos de la jerarqua de objetivos de LEAP LEAP
Meta del programa Meta del proyecto Resultados Productos Actividades Aportaciones
ii. Termine el anlisis de riesgos

Como regla general, un programa o proyecto tiene menos control sobre los resultados y las metas que sobre las actividades y los productos. El personal del programa debe manejar y, de ser posible, mitigar la posibilidad de que un factor afecte negativamente al xito de un programa o proyecto. Para vencer los riesgos, la defensora puede ser una estrategia exitosa.
1 La cadena de impacto se usa en el captulo de evaluacin como una base para describir el enfoque de las evaluaciones durante la vida de un proyecto y programa.
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Los factores que afectan al xito fuera del control administrativo permanecen como riesgos para el programa y se describen en el diseo. Si seguimos adelante con el programa o proyecto, entonces a stos se les denomina suposiciones. Tal vez seamos capaces de desarrollar objetivos para abordar algunas suposiciones o trabajar a nivel nacional, regional o internacional para hacer de las suposiciones un riesgo menor para la eficacia del programa. La segunda parte de la redaccin de un marco lgico es resumir qu suposiciones quedan, despus de que se han manejado otros factores de xito. Asegrese de que este paso se concluya para todos los niveles de la jerarqua de objetivos. Con un plan de mitigacin de riesgos bien diseado, una organizacin puede continuar con el desarrollo y la implementacin del programa a pesar de los riesgos reconocidos, e incluso reducir riesgos abordndolos al mismo tiempo en diferentes niveles o a travs de ms trabajo de defensora.
iii. Determine los niveles de sostenibilidad para cada objetivo

Una suposicin importante para todos los programas es la sostenibilidad de los objetivos. Ver el Captulo 7: Transicin para una introduccin detallada a este tema. Mientras se resumen las suposiciones y los riesgos, la sostenibilidad se trata como una cuestin especial y se describe especficamente en un diseo, para que todo el tema de la transicin se introduzca desde el inicio de un programa. Prepare una tabla como la del ejemplo de abajo (Tabla 7), la cual resume un debate sobre la sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la categora de sostenibilidad, descrbala e identifique quin es responsable de colaborar en el logro de la sostenibilidad de ese objetivo. Ver la tabla 15. Categoras de Sostenibilidad para ver una lista de las categoras de sostenibilidad. Esta tabla de sostenibilidad contiene informacin importante para desarrollar un plan de transicin de proyecto y una estrategia de transicin de programa. Tabla 7. Plantilla para la tabla de sostenibilidad Objetivo Categora de sostenibilidad Descripcin Responsabilidad de
Este debate informa los indicadores de sostenibilidad a incluirse en los planes de M&E, para resultados y metas. Si no se puede aplicar ninguna categora de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse en los documentos de diseo adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transicin. En algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rpido inicio, podra ser posible que iniciramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideracin a la sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situacin lo permita, deben facilitarse debates sobre la sostenibilidad y la transicin e incluirse en los diseos adecuados. Los planes de transicin son parte de los diseos de proyectos, y describen cundo y cmo Visin Mundial completar una serie especfica de actividades y realizar la transicin para retirarse de ellas. Consulte las notas del documento de diseo sobre la redaccin de los planes de transicin. Inicialmente, produzca un plan de transicin preliminar que, para cada objetivo, detalle la categora de sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para promover la sostenibilidad. De hecho, esto es una continuacin del debate sobre el riesgo.
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Como parte de la evaluacin de un programa, los socios del programa diagnosticarn la sostenibilidad y confirmarn una estrategia de transicin. Hacia el final de un programa, esta estrategia informa los planes finales de transicin del proyecto. Consulte las notas del documento de diseo sobre la redaccin de los planes y la estrategia de transicin. Tambin consulte el Captulo 7: Transicin y el Captulo 5: Evaluacin para entender ms sobre este tema.
iv. Determine las necesidades de informacin

La teora del programa o del proyecto y los marcos lgicos se convierten en la base para el diseo de los sistemas de informacin. El monitoreo y la evaluacin de todos los indicadores basados en la teora de un programa o proyecto normalmente no son factibles. Antes de decidir qu indicadores de xito incluir en un sistema de informacin, debata, identifique y determine las prioridades de las necesidades de informacin. Seleccione criterios para decidir qu informacin se necesita para propsitos de administracin, responsabilidad y aprendizaje. Los siguientes son ejemplos de criterios que se consideran en la determinacin de las necesidades de informacin: Qu informacin se necesita para la toma de decisiones administrativas cotidianas? Qu informacin necesita evaluarse peridicamente? Qu informacin necesita monitorearse regularmente? Cmo se usar la informacin especfica a lo largo de la organizacin y por diferentes socios? Cmo se usa la informacin para la responsabilidad entre los socios y para ejercer influencia en las comunidades, la sociedad civil y el gobierno? Qu mtodos de recoleccin de datos se usarn (tales como registros, observaciones, medidas de autoinforme, cuestionarios, entrevistas)? Qu recursos se requieren (gente, tiempo, dinero) para recolectar datos y procesarlos para convertirlos en informacin administrativa til? Cuando los datos son necesarios pero no son fciles de recolectar, podra ser adecuado considerar ayuda externa. Se pueden planear estudios especiales adems de las actividades rutinarias de monitoreo o vincularlos con ellas. Consulte los recursos de programacin de LEAP con respecto a herramientas para desarrollar sistemas de M&E. La determinacin de las necesidades de informacin y el diseo de un sistema de informacin continan en la implementacin de los proyectos. Los ajustes a la manera en la que los datos y la informacin se recolectan ocurren cuando se disean los sistemas reales de M&E, en cuyo momento podra ser necesario ajustar el plan de M&E.
v. Describa indicadores para el plan de evaluacin y monitoreo

Los indicadores para el logro de productos, resultados y metas, y un plan para monitorear y evaluar usando esos indicadores, se redactan dentro del marco lgico despus de que se han establecido los objetivos y que se han identificado las suposiciones y los riesgos asociados. Un indicador es una medida cuantitativa u observacin cualitativa usada para describir el cambio. Los indicadores describen la medida en la que se estn o se han logrado los resultados del programa o
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proyecto. En el marco lgico de un programa o proyecto, los indicadores se denominan indicadores verificables objetivamente (IVO), lo cual significa que pueden medirse con un mnimo de sesgo. Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluacin
Meta del programa Meta del proyecto Resultados Los indicadores en estos niveles del diseo se usan en el sistema de monitoreo. Los indicadores en estos niveles del diseo se usan en la evaluacin. La mayora de las evaluaciones muestran la contribucin que el proyecto o programa est haciendo a los resultados y las metas. El monitoreo nos permite atribuir la entrega de productos a actividades reales del proyecto.
Productos
La tabla 8 muestra qu indicadores se usan regularmente para el monitoreo y cules se usan peridicamente para la evaluacin. Lo que puede verse como un resultado o entregable directo del trabajo de Visin Mundial por s solo es importante cuando se presentan los informes a socios o patrocinadores. Medir u observar cambios en el resultado es suficiente prueba del papel que Visin Mundial desempea en la disponibilidad y el acceso a recursos o servicios, y en los cambios de conductas y prcticas de la gente. Algunas veces se necesitan indicadores especficos de metas de proyectos y programas. Para medir estos indicadores generalmente se requieren ms recursos de experiencia tcnica, gente, tiempo y dinero. Esto debe considerarse en la etapa de diseo. Los indicadores del desarrollo transformador son los indicadores estandarizados de Visin Mundial para el diseo de programas y proyectos. Los IDT deben incluirse en el plan de monitoreo y evaluacin, y usarse conforme a la Poltica de administracin de DME y de los lineamientos de IDT.
vi. Termine el plan de monitoreo y evaluacin

Despus de que se han seleccionado o desarrollado los indicadores, el plan de monitoreo y evaluacin se termina al: describir las definiciones de los indicadores, las fuentes de datos, las metodologas de recopilacin de datos, la frecuencia de la recopilacin de datos y quin es responsable. establecer una tabla de seguimiento de indicadores para los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos. planear un calendario de actividades de monitoreo y evaluacin. redactar un mtodo preliminar para medir los indicadores en la lnea base antes de que empiece cualquier actividad. describir en la narrativa: detalles del sistema de monitoreo redactar trminos de referencia de evaluacin y diseo mtodos de recoleccin de datos un sistema de manejo de informacin la estructura de reporte
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el personal requerido para implementar el monitoreo y la evaluacin. Los planes de diseo, monitoreo y evaluacin abordan el desarrollo de capacidades del personal y las aptitudes requeridas a nivel del programa, as como los recursos para los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los costos para el diseo, el monitoreo y la evaluacin son costos directos del programa y estn incluidos como parte del presupuesto.
3er Paso
Prepare los documentos de diseo

Despus de que el 1er y 2 paso se han terminado, se crean los documentos de diseo. No genere una propuesta de donante para la adquisicin de recursos sin completar primero el proceso de diseo del programa process first, as donor proposals ya que las propuestas de donantes deberan contribuir a la estrategia de la oficina nacional y a los objetivos del programa. Tenga en cuenta tambin que los planes de monitoreo y evaluacin de los diseos permanecen como provisionales hasta que se establece una lnea base para todos los indicadores antes de que comience cualquiera de las actividades. Consulte el Captulo 4: Monitoreo con respecto al establecimiento de la lnea base para los indicadores de M&E. Se produce un documento de diseo para un programa, y ste cambia y evoluciona durante la vida del programa . Este documento describe un programa y cmo todos los proyectos se relacionan entre s para contribuir a la meta y a los resultados propuestos del programa. El documento de diseo de un programa no especifica los detalles de implementacin de los productos y las actividades, stos son parte de los documentos de diseo de los proyectos. El documento de diseo de un programa se enfoca en los resultados y las metas, y cambia a medida que el diseo del programa cambia. El documento se actualiza tan rpido como sea posible para reflejar los cambios y el diseo actual (por ejemplo, cuando se termina un proyecto y se cierra, o cuando se inicia un nuevo proyecto). El catalogar las versiones cambiantes a lo largo de la vida del programa permite llevar un registro de la historia del desarrollo del programa. Se requieren documentos de diseo de proyecto por separado para cada proyecto que sea parte de un programa . El documento de diseo de un proyecto describe resultados, productos y actividades, y cmo todos estos estn vinculados de forma lgica a los resultados y a la meta del programa original. No es necesario reproducir toda la teora del programa en cada documento del proyecto. La combinacin de los documentos tanto del proyecto como los del programa provee toda la informacin requerida. Un documento de proyecto est siempre acompaado por el documento del programa original al que pertenece. Consulte los recursos generales de LEAP para ver notas sobre la produccin de documentos adecuados. Estas notas apoyan los requisitos de diseo de la Poltica de administracin de DME y pueden aplicarse a la mayora de los programas y proyectos. Algunas veces podra ser necesario adaptar lineamientos para distintos contextos, situaciones o donantes. Lo importante es que se observe el propsito de las directrices.
4 Paso
Llegue a un acuerdo sobre la implementacin

Los socios se ponen de acuerdo sobre si implementar o no los proyectos y el programa despus de terminar los documentos de diseo. El seguir adelante con la implementacin implica ponerse de acuerdo sobre varios puntos: teoras y enfoques del programa original y sus proyectos.
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planes realistas de implementacin. planes para la participacin de todos los socios durante la vida de un programa o proyecto. presupuestos propuestos y en dnde se buscarn los fondos. Notas relevantes sobre este acuerdo: 1. Programas de desarrollo Para programas de desarrollo que buscan fondos del patrocinio, una decisin para seguir adelante con una oficina de apoyo es un acuerdo en principio para financiar el programa de por vida. La etapa de diseo del programa es financiada por la oficina de apoyo que funge como socia, retroactivamente si es necesario. Vea ms abajo para encontrar notas adicionales sobre proyectos financiados por el patrocinio. 2. Programas de emergencias de rpido inicio En las emergencias de rpido inicio, el plazo para moverse del diagnstico al diseo preliminar, y de ah a la implementacin de actividades para salvar vidas, ocurre todo en la primera semana del inicio del desastre. El diagnstico es obviamente rpido, as como lo es la decisin para seguir adelante. Esto presenta retos en identificar a todos los socios y en conseguir la colaboracin en el diagnstico y el diseo. El proceso de completar tareas ms exhaustivas de diagnstico y diseo contina durante las primeras cuatro semanas de la respuesta a un desastre. Consulte el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rpido inicio para ver informacin detallada sobre estos programas. 3. Plazos del proyecto Los plazos para el diagnstico y el diseo de proyectos tambin varan, dependiendo del sector y de la fuente de financiamiento. De preferencia, el diagnstico se termina antes de que se inicie el trabajo de diseo, y el desarrollo de propuestas para la adquisicin de fondos sucede a medida que el trabajo de diseo se acerca a su fin. Sin embargo, esto no es siempre prctico. La regla de oro fundamental es que la decisin de obtener financiamiento de donantes externos y de adaptar los procesos de diagnstico y de diseo, segn corresponda, no debera comprometer la direccin prevista del programa, ni tampoco afectar a la calidad.
Proyectos financiados por el patrocinio

Los fondos del patrocinio se usan para proyectos en una gama de sectores relacionados con el bienestar de los nios. La seleccin de nios es informada por el diseo del programa, y ocurre solamente despus de identificar los sectores y las reas de prioridad para un programa. La razn principal de esto es para que los nios estn registrados en las comunidades objetivo de proyectos financiados por el patrocinio y, por consiguiente, que se beneficien de estos proyectos. Consulte el Anexo II Proyecto de manejo del patrocinio para ms informacin sobre el arranque de patrocinios. Tambin consulte los Lineamientos para la programacin del patrocinio infantil y los Lineamientos de LEAP para el inicio de PDA nuevos.
Donantes institucionales y gubernamentales

Algunos donantes institucionales y gubernamentales piden un documento conceptual que describa el perfil general del proyecto propuesto durante el dilogo inicial con los socios ms importantes. Esto tambin puede ocurrir en otros momentos durante el diagnstico y el diseo, dependiendo de la profundidad de los detalles requeridos por el donante o de la urgencia que requiera la respuesta a un desastre.
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Al remitir un documento conceptual, Visin Mundial puede aclarar el nivel de inters del donante antes de invertir recursos en el desarrollo del diseo y la propuesta. Si se desarrolla un documento conceptual antes de que se termine el diseo, entonces se debera acordar con el donante que el documento conceptual es provisional hasta que el proceso de diseo pueda completarse con todos los socios en acuerdo.
5 Paso
Reflexione sobre el proceso de diseo

La reflexin sobre el diseo termina con este paso. Sin embargo, la reflexin sobre el proceso de diseo debera llevarse a cabo antes de seguir avanzando. Consulte el Captulo 6: Reflexin, para generar ideas. Tabla 9. El resumen de reflexiones sobre el diseo proporciona ejemplos de temas adecuados. Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseo
Temas para reflexionar durante el diseo o rediseo
El hecho de si el anlisis de socios y poder est o no comlete, funciones y responsabilidades en relacin con el diseo Lgica del programa y del proyecto propuestos Objetivos, riesgos y anlisis de estrategias alternativas Enfoque para la sostenibilidad, especialmente ligado al desarrollo de un buen gobierno y fortalecimiento El hecho de si el proceso de planificacin del monitoreo y la evaluacin est o no completo en esta etapa Diseo de indicadores Alineamiento de los diseos con las estrategias regionales, nacionales y de la Confraternidad El proceso de diseo, quin particip, cmo evolucion Medida en la que los socios mantuvieron la integridad de la programacin ante las restricciones de los donantes
Informes/revisiones anuales Informe del diagnstico, incluido el anlisis de socios y poder Informes de evaluacin Notas del proceso de diseo Los informes y las investigaciones de otras organizaciones
Cundo se debe reflexionar Qu procesos se deben usar
Antes y durante el proceso de diseo Aprendizaje a travs de la accin y reuniones de grupo (ver el Captulo 6: Reflexin) Diarios del personal Revisin con el equipo de diseo Debates y colaboracin con los socios y las organizaciones locales
Documentos de diseo Diarios Planes escritos del aprendizaje a futuro y acuerdos de aprendizaje
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Recursos del programa para el diseo

Las herramientas citadas a continuacin se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diseo en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
Formato para el documento de diseo del programa, lineamientos y herramienta de revisin.
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Monitoreo
Resumen del monitoreo

Propsito
El propsito del monitoreo es: Proporcionar informacin a los socios sobre el progreso hacia los resultados planeados para la responsabilidad y el cabildeo Proveer entendimiento con respecto a los cambios en el contexto que requieren cambios en el diseo Ayudar en la implementacin al identificar xitos y retos, informando de esta manera las decisiones acerca de los cambios necesarios en el proyecto Fomentar y celebrar los logros de los socios al abordar la pobreza y la injusticia Proporcionar informacin que informe a la evaluacin y al aprendizaje
Definicin
El monitoreo se refiere a la recopilacin rutinaria de informacin para establecer que los aportes, las actividades y los productos han tomado lugar. El monitoreo apoya las tareas bsicas de manejo y responsabilidad, y da seguimiento al desempeo real en una situacin frente a los planes o las expectativas en el diseo original. El monitoreo incluye la recomendacin de respuestas adecuadas del manejo del proyecto para guiar la implementacin. Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de diseo. (Fragmento del estndar 9 en la Poltica de Manejo de DME) Los planes y presupuestos de implementacin estn alineados con los diseos del programa y el proyecto y se remiten a las oficinas de apoyo conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnstico, diseo, monitoreo y evaluacin. (Estndar 10) Los datos y la informacin se explican siempre en relacin con el contexto local. (Fragmento del estndar 18) Los socios que se han comprometido a apoyar econmicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los socios proporcionan retroalimentacin oportunamente sobre los informes administrativos, usando herramientas adecuadas de revisin, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del estndar 28) Los indicadores de monitoreo describen y miden la eficacia y consistencia de la entrega de actividades y productos. (Estndar 29) Deben establecerse valores de lnea base para todos los indicadores en los documentos de diseo de programas y proyectos, dentro del primer ao de implementacin para los programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una duracin menor a 18 meses. El diseo del monitoreo y la evaluacin se finaliza despus de que se ha terminado la lnea base de los indicadores. (Estndar 30)
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Estndares (requeridos) Los estndares contiguos provienen de la Poltica de Manejo de DME, ver el Anexo 1. Se investigar el cumplimiento como parte de la auditora de operaciones
LEAP 2a edicin 4 - Monitoreo
Los programas usan estndares y formatos para crear los informes de programas segn se describe en LEAP. Si el donante requiere estndares y formatos diferentes a los de LEAP, la oficina de Visin Mundial que firm el contrato con el donante prepara informes y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la implementacin que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar cualquier informacin adicional estipulada en el contrato. (Estndar 31) Los proyectos proporcionan peridicamente informes administrativos al programa y a la gerencia de la oficina nacional (segn se determine para los propsitos administrativos adecuados del pas). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y de la implementacin del proyecto conforme al plan. (Estndar 32) Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus proyectos a las oficinas de financiamiento, o segn como lo requiera legalmente el donante o la legislacin nacional (segn sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento de diseo, e informacin sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del ao. Dado que algunas oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas despus del trmino del ao financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de las 6 semanas posteriores al trmino del ao financiero. (Estndar 33) La implementacin de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluacin se documenta. (Estndar 40) (Vanse tambin los estndares 19 a 23, 26 y 27 en la Poltica de Manejo de DME)
El monitoreo es un proceso participativo realizado por los socios locales del proyecto. El plan de monitoreo y evaluacin, redactado como parte del diseo de un proyecto, identifica a todos los indicadores que debern monitorearse, por lo general aquellos a nivel de productos de un proyecto. Algunas veces tambin es posible monitorear los indicadores a nivel de resultados. Esto se fomenta porque reducir el tiempo y dinero necesarios para las evaluaciones. El plan de monitoreo tambin incluye una descripcin de qu informacin ser generada a partir de los datos de monitoreo, cmo circular la informacin a travs de la organizacin y cmo se tomarn las decisiones administrativas. Clasifique los datos para entender los temas transversales relevantes. Equilibre los recursos necesarios tanto para recolectar y analizar los datos de monitoreo como para tener informacin a la mano para la toma de decisiones. Identifique las necesidades de informacin de los socios dialogando con ellos y comparta slo la informacin relevante para la toma de decisiones. La informacin del monitoreo puede usarse para influir en los socios (incluido el gobierno) o alentarlos para continuar abordando las cuestiones de la pobreza. Asegrese de que la informacin est disponible para evaluaciones posteriores de proyectos.
Productos
Informes y, cuando sea posible, informes en tiempo real y en lnea a travs del sistema de manejo de informacin de programacin.
Qu es el monitoreo?
El monitoreo es la recopilacin rutinaria de informacin que da seguimiento y diagnostica los aportes del proyecto y la entrega de actividades y productos. En otras palabras, el monitoreo documenta la implementacin de un proyecto. Apoya la toma de decisiones y la responsabilidad de la gerencia local. El monitoreo comienza durante el diseo y contina a lo largo de la vida de un proyecto. Las categoras de la informacin recopilada a travs del monitoreo del proyecto incluyen: 1. indicadores que muestran el logro total de los productos segn se especifica en los marcos lgicos del proyecto;
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2. informacin con respecto a la responsabilidad: la observancia de las normas por parte de los socios locales y de Visin Mundial tanto normas internas como normas internacionales y legales correspondientes. 3. informacin requerida para manejo del proyecto y el programa, incluidas operaciones, recursos humanos, administracin financiera y manejo de la cadena de demanda. 4. de ser posible, indicadores con respecto a los resultados de un proyecto. 5. para programas con patrocinio, informacin sobre nias y nios patrocinados, segn se describe en el proyecto de manejo del patrocinio. El monitoreo valora la eficiencia del desempeo de actividades y la coherencia en la entrega de productos al responder preguntas como las siguientes: Concuerdan las actividades reales del proyecto con aquellas estipuladas en el diseo del proyecto o en el plan de implementacin? Concuerdan los costos del proyecto con los estipulados en el presupuesto? Si no es ste el caso, qu componentes del proyecto estn por encima o por debajo de las cifras del presupuesto? Hay pruebas de resultados a corto plazo o intermedios que producirn impactos a largo plazo? Estn alcanzando los aportes y servicios especificados a las personas ms afectadas por las cuestiones, segn se estipula en el diseo, y ocurre esto oportunamente? Tienen los aportes la calidad deseada? Estn usando bien los socios los aportes para generar los productos deseados? El monitoreo fomenta la responsabilidad al brindar y compartir la informacin necesaria para informar la toma de decisiones: La primera actividad al comienzo de cualquier programa o proyecto es establecer los valores de lnea base para todos los indicadores en el plan de monitoreo y evaluacin. Los mtodos de recoleccin de datos estn integrados en las actividades del proyecto, as que el monitoreo ocurre de forma regular a medida que el personal del proyecto realiza su trabajo. Los datos no deberan incluirse en un sistema de monitoreo si stos no pueden ser recopilados por el personal del proyecto sino que requieren un poco de estudio especial, o si no van a ser usados para la toma de decisiones administrativas del proyecto en el mbito local.
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Cul es el propsito del monitoreo?

El monitoreo de la implementacin del proyecto es importante para el manejo del programa para: 1. describir el proyecto y qu tan bien concuerda con lo que fue planeado. 2. demostrar la responsabilidad sobre el proyecto a todos los socios, con respecto al logro de las normas internacionales para un sector y el manejo eficaz del proyecto. 3. ayudar a mantener y mejorar la base de recursos de un proyecto (recaudacin de fondos). 4. promover los procesos participativos, cuyos resultados pueden usarse para alentar a los socios locales (especialmente al gobierno) para trabajar con el proyecto a fin de continuar abordando las cuestiones de la pobreza. El monitoreo y los informes regulares establecen transparencia y confianza, ambas necesarias para la colaboracin. Cuando el monitoreo est basado en la comunidad y es realizado por el personal del proyecto y los socios locales, tanto el proceso como sus resultados pueden aumentar la participacin, apropiacin y responsabilidad de la comunidad. Gran parte del aprendizaje que ocurre gracias al monitoreo es directo y est basado en el campo, y corresponde a aquellos que estn ms cerca de un proyecto. El monitoreo tambin apoya el aprendizaje del panorama general por medio de vnculos estrechos con la evaluacin. El buen monitoreo es fundamental para una evaluacin eficaz. Al no contar con informacin recopilada a travs del monitoreo regular antes de una evaluacin, la medicin de indicadores de resultados y metas probablemente ser algo difcil y caro de lograr. El monitoreo permite a todos los socios atribuir los resultados logrados a actividades y productos reales del proyecto. La evaluacin muestra contribuciones a niveles ms altos del marco lgico. El monitoreo, por consiguiente, fomenta el aprendizaje al contribuir informacin crtica para la evaluacin, la reflexin y el rediseo.
Proceso
1er Paso Diagnostique el posible valor de la informacin de monitoreo
El diagnstico del posible valor de la informacin de monitoreo comenz en el proceso de diseo, durante la determinacin de las necesidades de informacin. Sin embargo, slo cuando los socios empiezan a trabajar en el proyecto, pueden terminarse los detalles del sistema de monitoreo. Determine si valen la pena el esfuerzo y los recursos para recolectar datos sobre todos los indicadores en el plan de M&E. Pregunte si los datos se usarn para informar decisiones administrativas: Enumere los componentes que pudieran incluirse en el sistema de monitoreo Enumere los tipos necesarios de informacin Decida qu datos son importantes para las decisiones administrativas Decida cmo se recopilar la informacin.
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Notas a considerar: Si el proyecto es grande, podra ser apropiado dividir el sistema de informacin, por ejemplo, finanzas, operaciones y enfoque en sectores especficos (lo cual tambin debera incluir cmo influir en el gobierno local). La mayora de los datos de monitoreo sern recopilados por el personal y los socios que estn implementando de hecho las actividades a medida que realizan el trabajo. Sea sensible a la carga de trabajo del personal y los socios. El personal de nivel superior podra participar en el control de calidad y la supervisin. Piense en cmo pueden disearse los mtodos de recoleccin de datos para integrarse en las actividades reales del proyecto. Si se requiere informacin pero no puede recolectarse rutinariamente, considere incluir dicha informacin como parte de los trminos de referencia de la evaluacin.
2 Paso
Determine las responsabilidades de monitoreo

Para hacer esto: i. Anote todas las personas y grupos que participan en la implementacin del proyecto.
ii. Anote cada actividad del proyecto para la que se haya identificado un indicador de monitoreo. iii. Determine la funcin de cada persona y grupo con respecto a la recopilacin de esa informacin. iv. Determine quin registrar los datos. v. Cree un resumen de toda esta informacin de monitoreo. En la asignacin de tareas de monitoreo, se debera asignar responsabilidades a la gente que est ms cerca a la fuente de informacin y que posea las habilidades para recolectar e informar los datos con exactitud. Esta tarea puede consumir mucho tiempo al comienzo de nuevos proyectos, pero por lo general slo necesita establecerse una vez y se termina ms rpidamente con la prctica.
3er Paso
Actualice el plan de monitoreo y evaluacin

Los detalles del sistema de monitoreo pueden actualizarse basados en las necesidades de informacin, el valor de esa informacin y las responsabilidades para la recoleccin de los datos. De preferencia, estos tres factores en el proceso de monitoreo se determinan durante el transcurso del diseo del proyecto. No obstante, los indicadores a menudo se identifican para su inclusin en el plan de M&E posteriormente en el trabajo de diseo, y los detalles tienen que incorporarse cuando empieza la implementacin y los recursos estn disponibles para el trabajo. Ahora que las necesidades de informacin de monitoreo han sido refinadas, y las responsabilidades estipuladas, el plan de M&E puede actualizarse en el documento de diseo del proyecto. Actualice o modifique la lista de indicadores de monitoreo en el marco lgico del proyecto y en el plan de M&E, si ocurri algn ajuste debido a los pasos 1 y 2 anteriores.
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4 Paso
Establezca la lnea base para todos los indicadores y escriba un informe de lnea base
Ahora que se han finalizado ms detalles sobre los indicadores del proyecto y el programa, stos necesitan medirse para identificar un punto de partida desde el cual se pueda valorar el cambio con el tiempo. A stos se les denomina datos de lnea base y describen la situacin antes del comienzo de un programa o proyecto. Puede que algunos datos ya hayan sido recopilados durante el proceso de diagnstico. Si es as, no es necesario medir nuevamente todos los indicadores. Si se dispone de datos fiables y recientes, y si los mtodos para recolectar los datos en el futuro son comparables, no es necesario recolectar datos para la lnea base. Cuando se comienza un nuevo programa o se actualiza un plan de evaluacin de programa (por ejemplo, indicadores nuevos o modificados), entonces se deberan recopilar al mismo tiempo mediciones de lnea base para todos los indicadores de evaluacin: Indicadores del desarrollo transformador, indicadores especficos del programa, e indicadores de resultados del proyecto. El establecimiento de la lnea base para todos los indicadores en el plan de M&E es la primera actividad importante que se implementa en cualquier programa o proyecto nuevo despus de haberse acordado y financiado el diseo, y de haberse diseado el sistema de monitoreo. En un informe formal se presentan a los socios todos los datos de lnea base. Este informe se convierte en datos secundarios para evaluaciones posteriores y para el uso por parte de otros socios. Los resultados de la lnea base se usan para establecer objetivos para los indicadores y para finalizar la tabla de seguimiento de indicadores en los documentos de diseo. Para los indicadores de sostenibilidad, establezca objetivos que indiquen el tiempo para la transicin fuera de un proyecto y, finalmente, el programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que explique cmo se vincula la transicin con el logro de los objetivos planeados para los indicadores de sostenibilidad. Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los socios locales comprendan el compromiso de Visin Mundial y de los donantes, y que los donantes comprendan el compromiso de Visin Mundial y de los socios locales para lograr las metas del programa. Ver el Captulo 7: Transicin para leer ms informacin sobre la sostenibilidad y la transicin. Algunas veces, los donantes institucionales y gubernamentales requieren que la tabla de seguimiento de indicadores en una propuesta incluya objetivos especficos. En este caso, est bien que los programadores lleguen a un acuerdo sobre los objetivos provisionales de indicadores hasta que se haya finalizado la lnea base y se hayan revisado los objetivos. Sin embargo, este estado provisional debera comunicarse claramente y ser acordado con el donante especfico en cuestin. En resumen: Se establece una lnea base para todos los indicadores a fin de finalizar el plan de M&E. Basados en los Indicadores de Desarrollo Transformador, estos indicadores especficos de programas y proyectos incluyen indicadores para el manejo de desastres y para la defensora.
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Los datos de lnea base para las emergencias de rpido inicio podran obtenerse de datos secundarios fiables para ahorrar tiempo. El establecimiento de la lnea base de indicadores para el monitoreo ocurre al principio de la implementacin de cualquier proyecto nuevo. El establecimiento de la lnea base de indicadores para la evaluacin para un programa se realiza solamente cuando inicia un programa nuevo o cuando se actualiza un plan de evaluacin con nuevos indicadores. En este ejercicio se deberan utilizar mtodos cualitativos y cuantitativos. Se produce un informe con los hallazgos de la lnea base y se distribuye a todos los socios. Para un programa nuevo, esto incluir las primeras mediciones de los IDT y las mediciones de otros indicadores especficos del proyecto y de la meta del programa. Los informes de lnea base del proyecto incluirn las primeras mediciones de los indicadores de monitoreo y de los indicadores de los resultados del proyecto. Puede encontrar informacin ms detallada sobre esto en los lineamientos de programacin de LEAP. Tambin puede consultar la Gua de Campo de IDT para ver ejemplos detallados de mtodos cuantitativos y cualitativos usados para medir los IDT. Estos mtodos pueden adaptarse para medir muchos otros indicadores. Una vez terminado el ejercicio de la lnea base, puede finalizarse el plan de M&E. Los marcos lgicos y las tablas de seguimiento de indicadores necesitan revisarse de manera correspondiente. La informacin de lnea base se incorpora en las tablas de seguimiento de indicadores y los objetivos se ajustan si fuera necesario. Los documentos de diseo del proyecto pueden finalizarse inmediatamente despus de que se tomen las mediciones de los indicadores de lnea base. El plan de implementacin redactado durante el proceso de diseo necesita revisarse y ajustarse si se han hecho cambios a los objetivos o indicadores. Una recomendacin general es que las mediciones de lnea base para todos los indicadores de resultados y metas deberan recopilarse lo ms tempranamente posible, pero definitivamente dentro del plazo de un ao de haber empezado la implementacin de un nuevo programa o cuando se cambian los indicadores.
5 Paso
Finalice cualquier acuerdo pendiente que tenga con los socios

Una vez finalizados los planes de M&E, comunquese con todos los socios. Revise los documentos de diseo si ocurren ajustes basados en los debates durante el diseo del sistema de monitoreo. Asegrese de que todos los socios estn de acuerdo en la manera de proseguir y en sus funciones. Las oficinas encargadas de la implementacin deberan trabajar con las oficinas de apoyo para identificar cualquier obligacin contractual relacionada con los cambios en el diseo.
6 Paso
Planee la recoleccin de datos, incluido el diseo de los formularios de monitoreo

La implementacin ha comenzado una vez que se recibe el financiamiento y se ponen en marcha las actividades del proyecto. El plan de monitoreo se implementa ahora, comenzando con la preparacin para la recoleccin de datos. Esto incluye: preparar los formularios de monitoreo. programar el calendario para la recoleccin de datos y la preparacin de informes.
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capacitar al personal y a los miembros de la comunidad en el monitoreo. organizar la infraestructura de informacin (tal como un sistema para archivar documentos impresos o una base de datos computarizada) y procedimientos para almacenar la informacin y preparar informes con ella. planear el flujo de informacin a los socios. planear una accin administrativa adecuada, si no se cumple con los objetivos de desempeo. planear comprobaciones peridicas sobre la exactitud de la informacin recolectada, especialmente cuando las personas tienen poca experiencia en la recoleccin objetiva de informacin. Algunas ideas a considerar durante el diseo de los formularios de recoleccin de datos incluyen: Considerar informacin adicional que debera incluirse en los formularios, de modo que los datos puedan agruparse y analizarse, relacionarse y almacenarse. Decidir si se deberan anotar los eventos individuales o los eventos mensuales (registros acumulativos). Cul es el uso ms adecuado dado su contexto? Incluya y facilite la participacin de los socios locales en el diseo de los sistemas de registro. Los formularios de diseo que pueden formar parte del proceso de aprendizaje y retroalimentacin; por ejemplo, los grficos del monitoreo del crecimiento de los nios que se usan en las clnicas tambin pueden usarse para educar a las madres acerca del crecimiento de sus hijos, y en la defensora para fomentar funciones ms adecuadas del gobierno para abordar las cuestiones de la salud infantil. Sea creativo. Mantenga los formularios simples y apropiados. Recolecte solamente la informacin que sea necesaria y que ser usada . Ponga los formularios a prueba antes de ponerlos en accin.
7 Paso
Recolecte y analice los datos, luego aplique las lecciones

Las actividades formales de recoleccin de datos, as como tambin los debates informales entre el personal mientras trabajan para obtener los productos del proyecto, pueden tomarse en cuenta en el anlisis de los datos. Debido a que un gerente de proyecto necesita estar enterado de lo que est sucediendo en cada parte de un proyecto en todo momento, el tiempo que transcurre entre la recoleccin de datos, el anlisis y la aplicacin del aprendizaje debera ser lo ms corto posible, de modo que los problemas sean identificados y abordados rpidamente. Cuando el monitoreo muestra que los objetivos de las actividades y los productos no estn siendo logrados, esto genera una respuesta de la gerencia. A menudo, en los documentos de los proyectos no se planean las reacciones de la gerencia, lo cual significa que los problemas o las crisis se manejan con frecuencia de una manera reactiva en vez de con iniciativa. Una mejor prctica de planificacin es considerar casos hipotticos por adelantado y determinar qu accin de la gerencia se requerira si se presentara un caso en especfico. Todas las reas problemticas deberan volverse a examinar en la prxima revisin, para diagnosticar el resultado de toda respuesta. Si los datos muestran que se est cumpliendo con los objetivos segn lo previsto o que se estn sobrepasando, no se requiere ninguna accin de la gerencia. Sin embargo, aqu hay una oportunidad
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para documentar las lecciones aprendidas del xito, de modo que estas lecciones puedan celebrarse y tal vez aplicarse en algn otro lugar.
8 Paso
Presente informes a los socios sobre la informacin de monitoreo

El tiempo que transcurre en la recoleccin de datos de monitoreo del proyecto, en su anlisis y en la aplicacin de las lecciones necesita ser lo ms corto o prctico posible. Se necesita mantener informados a todos los socios locales del progreso logrado en la obtencin de los objetivos de productos, as como tambin de cualquier accin tomada para mejorar la implementacin del proyecto. Estos informes deberan ser tan frecuentes como se requiera para un manejo local de calidad de un proyecto. Los informes sobre la informacin de monitoreo para los socios externos se programan como parte del plan del sistema de monitoreo. Las oficinas nacionales se aseguran de que en los proyectos se usen los estndares y los formatos para los informes de proyectos que se recomiendan en LEAP, tomando en cuenta los requisitos contractuales adicionales estipulados por los donantes externos. Los informes administrativos deben proporcionarse a las oficinas de apoyo cada seis meses, o segn lo especifique el donante. Estos informes administrativos describen el progreso logrado en cuanto a los objetivos de productos y resultados, as como tambin un informe financiero sobre los gastos frente a los presupuestos. Siga los lineamientos para la preparacin de informes que se presentan en el Paquete de herramientas de LEAP. Los informes administrativos semestrales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre. Se podran requerir informes adicionales segn las obligaciones contractuales especficas de los donantes. No se permite que las oficinas de apoyo exijan informes adicionales de las oficinas nacionales, programas o proyectos, con la excepcin de obligaciones contractuales especficas de donantes. La readaptacin del formato de los informes y las comunicaciones conforme a cualquier requisito especfico de donantes es normalmente la responsabilidad de la oficina de Visin Mundial que firm el contrato con el donante en cuestin. Esto puede negociarse entre las oficinas de Visin Mundial, dependiendo de la experiencia con los requisitos especficos del donante, la competencia, el tiempo y con el hecho de cumplir primero con los requisitos locales del manejo del proyecto. Los informes fomentan la responsabilidad entre todos los socios, proporcionan aprendizaje de los datos que estn siendo recolectados e interpretados, y dan apalancamiento a los socios para abordar las cuestiones de la pobreza en su rea. Si la preparacin de informes se hace bien, no es una carga, sino que aade un considerable valor y nimo a los socios del proyecto dndoles informacin para movilizar la influencia para lograr el cambio.
9 Paso
Reflexione sobre los resultados y el proceso de monitoreo

La reflexin sobre los datos de monitoreo es necesaria para poder redactar los informes semianuales e interpretar lo que se ha encontrado. Ahora, la reflexin sobre el proceso de monitoreo ser valiosa. Consulte el Captulo 6: Reflexin, para generar ideas. Tabla 10. El resumen de reflexiones sobre el monitoreo proporciona ejemplos de temas adecuados.
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Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo Temas para la reflexin sobre el monitoreo
Eficiencia y consistencia de las actividades y entrega de productos Funciones de la gerencia y los socios Monitoreo del sistema de monitoreo Entrega de experiencia y recursos tcnicos Sistemas de logstica Cambio del contexto, tanto macro como local Relaciones Bienestar del personal El proceso de monitoreo, quin particip, cmo evolucion Cmo se usan los informes para influir an ms para lograr el cambio
Datos de monitoreo mensuales Datos primarios y secundarios Interacciones formales e informales Documentos de diseo Proceso de implementacin Proceso de monitoreo
Cundo se debe reflexionar
Con regularidad, durante la preparacin de informes, especialmente cuando se prepara el informe anual Cuando surge una cuestin administrativa urgente o cuando el monitoreo indica un problema Cuando surge una oportunidad para aprovechar la influencia para crear cambios en las polticas
Qu procesos se deben usar
Aprendizaje a travs de la accin y reuniones de grupo (ver el Captulo 6: Reflexin) Diarios del personal Reuniones regulares con los encargados de la implementacin
Actas de las reuniones Accin de la gerencia y los socios Diarios Planes escritos del aprendizaje a futuro y acuerdos de aprendizaje
Recursos del programa para el monitoreo

Las herramientas citadas a continuacin se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de monitoreo en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
Plantilla para el informe anual (semestral), Lineamientos y Herramienta de revisin
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Evaluacin
Resumen de la evaluacin
Propsito
El propsito de la evaluacin es: proporcionar informacin sobre lo que funcion, lo que no funcion y por qu determinar si las teoras y las suposiciones subyacentes de los programas y proyectos fueron vlidas determinar la eficiencia, coherencia, eficacia, relevancia y sostenibilidad de los proyectos y programas guiar a los encargados de tomar decisiones o a los programadores en la reproduccin de los programas que tuvieron xito fomentar y celebrar los logros de los socios documentar los nuevos conocimientos y los temas importantes para una investigacin ms a fondo, el cabildeo y la influencia promover la responsabilidad y el aprendizaje.
Definicin
La evaluacin es un ejercicio regido por tiempo que intenta diagnosticar de manera sistemtica y objetiva la relevancia, el desempeo y el xito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. La atribucin de progreso hacia objetivos definidos slo se hace a niveles de actividad y producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones de la comunidad, el gobierno y Visin Mundial como socios en el proceso. En los niveles de resultados y metas de un programa, la contribucin es el descriptor ms adecuado. (Estndar 21 en la Poltica de Manejo de DME) Los socios que se han comprometido a apoyar econmicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los socios proporcionan retroalimentacin oportunamente sobre los informes de evaluacin, usando herramientas adecuadas de revisin, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Estndar 28) Las evaluaciones de proyectos se realizan al cierre de los proyectos, o segn lo especifique el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluacin de programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los objetivos del proyecto en el diseo del programa. (Estndar 34) La evaluacin del programa se lleva a cabo a ms tardar 5 aos despus del inicio de un programa, y al final de cada fase o ciclo de programacin a partir de entonces. (Estndar 35)
Estndares (requeridos) Los estndares contiguos provienen de la Poltica de Manejo de DME, ver el Anexo 1. Se investigar el cumplimiento como parte de la auditora de operaciones.
LEAP 2a edicin 5 - Evaluacin
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Las mediciones de los indicadores del desarrollo transformador (IDT) informan las evaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de rea miden los IDT al inicio de la implementacin del programa y antes de una evaluacin de fin de ciclo de manejo del programa. (Estndar 36) Se remite un informe de IDT del programa en un plazo de tres meses de haberse completado las mediciones. Los informes de IDT se usan slo para comunicar cambios en la calidad de vida de los socios del rea del programa segn los definen los indicadores. Estos cambios no pueden atribuirse solamente a Visin Mundial. La evaluacin del programa se usa para determinar y comunicar la contribucin de Visin Mundial a los cambios en la calidad de vida para los socios del rea del programa. (Estndar 37) Los evaluadores ponen los hallazgos a disposicin de los socios del programa. Los hallazgos estn a disposicin de otros socios dentro de Visin Mundial, de modo que otros programas puedan beneficiarse de la informacin. Se establecen lineamientos sobre cmo compartir los hallazgos de la evaluacin fuera de Visin Mundial. Los hallazgos de la evaluacin estn disponibles dentro de un plazo de tres meses despus de terminar la recopilacin de datos, para el propsito de realizar anlisis y llegar a un consenso. El proceso de evaluacin no se termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso en un informe. Los informes de evaluacin se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses despus de terminar la recopilacin de datos. (Estndar 38) Los datos recopilados para el monitoreo y la evaluacin, y los mtodos usados para recopilarlos, estn documentados. Esta documentacin se mantiene accesible durante un mnimo de cinco aos. Esto permite una minuciosa revisin de la veracidad de los datos, y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una evaluacin. (Estndar 39) La implementacin de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluacin se documenta. (Estndar 40) (Vanse tambin los estndares 11, 12, 17 a 19 y 20 en la Poltica de Manejo de DME)
La evaluacin es participativa, incluye adecuadamente a todos los socios. Respete a los socios clave usando sus conocimientos y experiencia. El facilitador comparte el poder en la toma de decisiones con los socios durante el trabajo. Un enfoque de equipo puede aumentar grandemente el valor y la eficacia de las evaluaciones. Genere conocimientos a travs de la planificacin colectiva y mejore la capacidad de los socios para planear y realizar evaluaciones tiles en el futuro. La evaluacin trata siempre sobre el aprendizaje, e incluye la reflexin deliberada sobre las cuestiones y las causas de la pobreza. El alcance de una evaluacin es proporcional a los recursos disponibles. Debido a que la evaluacin tiene el potencial de ser una carga para el personal local, los objetivos de la evaluacin deben alinearse con los recursos y el valor que aade al aprendizaje del programa. Las evaluaciones se disean para ser tiles a los socios para fomentar ms trabajo y ejercer influencia para lograr el cambio. Los evaluadores examinan sus propias actitudes, ideas y comportamientos frente a los principios de la evaluacin. Ellos invitan la retroalimentacin crtica por parte de los miembros del equipo de evaluacin para aumentar la objetividad. Busque la participacin competente externa segn se requiera, dependiendo del alcance de una evaluacin. Esto puede ayudar a los socios para ver al programa o proyecto en un contexto ms amplio y para proporcionar apoyo tcnico. Los evaluadores externos podran incluir personal de Visin Mundial de otros pases o programas, o tal vez gente local en el rea del programa o proyecto pero ajenos a Visin Mundial. Aquellos que participen en las evaluaciones cuentan con acceso especial a la informacin e influencia y necesitan tener especialmente en mente los principios de LEAP. Los resultados tienen ms probabilidades de ser aceptados y aplicados, y de afectar al comportamiento y al cambio de actitudes cuando se incluye la participacin de los socios locales. El ciclo de programa recomendado consiste en cinco aos y una evaluacin intermedia se termina durante el quinto ao de un ciclo. Esto permite tener tiempo entre la finalizacin de la evaluacin y el fin del ciclo del programa, de modo que todos los socios puedan recibir los resultados de la evaluacin y reflexionar sobre ellos. Este proceso informa el rediseo del programa, si fuera necesario.
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Lineamientos (continuacin)
El contexto del programa podra requerir un poco de flexibilidad con respecto al ciclo preferido de cinco aos. La capacidad de la gerencia para diagnosticar el progreso en el logro de los objetivos del programa se pondr en riesgo si un programa se revisa o evala con una frecuencia menor de cada cinco aos. Por otro lado, la realizacin de evaluaciones con una frecuencia mayor genera preguntas sobre el valor que esto aade, la eficacia en funcin del costo y la administracin. Los IDT son parte de los indicadores de evaluacin de todos los programas de desarrollo. Los programas de emergencias de rpido inicio y otros programas de desarrollo distintos de los PDA pueden medir los IT (adaptados de IDT) segn su propio juicio. Los mtodos usados para medir, analizar e informar de los IDT se documentan en la Gua de Campo de IDT. Estos mtodos, aunque especficos de los IDT, son excelentes ejemplos de mtodos cuantitativos y cualitativos que pueden adaptarse para medir distintos indicadores. Se recomienda que los socios consulten la Gua de Campo de IDT. (Equipo de Recursos de Desarrollo de Visin Mundial, 2005) A medida que LEAP se implementa en todos los proyectos de Visin Mundial, se adquieren conocimientos sobre cundo evaluar los programas y qu evaluar. Considere aplicar lecciones de un programa a otros programas similares, y agrupar recursos para evaluaciones temticas o evaluaciones a realizarse en todo el pas, dependiendo de las expectativas de los socios. Para una explicacin ms a fondo de los principios de orientacin para la evaluacin, se han anotado varios documentos tiles en las referencias incluidas al final de este manual.
Productos
Diseo y trminos de referencia de la evaluacin. Mtodos y herramientas de recoleccin de datos, si corresponde. Informe de la evaluacin. Presentaciones de los hallazgos de la evaluacin a los socios, usando mtodos adecuados. Estrategia de transicin.
As como el monitoreo, la evaluacin es un medio para el aprendizaje y el cambio. Mientras ms evaluaciones se realicen en toda la organizacin como una actividad central, mejor ser el entendimiento de la organizacin sobre sus propias funciones. Como es de esperarse, esto aumenta la eficacia de la organizacin y la acerca al logro de la visin de la organizacin. (Sanders, 2002) LEAP enfoca la evaluacin en el aprendizaje. La evaluacin, ms an que otras tareas del manejo del ciclo del programa, puede generar ansiedad para los socios. Esto tiene mucho que ver con el propsito tradicional de una evaluacin: la responsabilidad ante los donantes. Se exhorta a los socios a que equilibren las necesidades de la responsabilidad ante los donantes con la responsabilidad para con todos los socios, en un espritu de aprendizaje sobre cmo abordar de mejor manera la pobreza en los contextos locales. Este enfoque disminuir la ansiedad y aadir integridad a la evaluacin.
Qu es la evaluacin?
La evaluacin es un ejercicio regido por tiempo para diagnosticar de manera sistemtica y objetiva la relevancia, el desempeo y el xito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Los socios recopilan y analizan datos relevantes, y luego hacen recomendaciones y toman decisiones acerca de cambios para el programa o proyecto como resultado de los hallazgos de la evaluacin. La evaluacin: proporciona informacin sobre lo que funcion, lo que no funcion y por qu describe si las teoras y suposiciones subyacentes fueron vlidas valora la eficiencia, coherencia, eficacia, relevancia y sostenibilidad de un programa o proyecto
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gua a los encargados de tomar decisiones o a los gerentes de programas en la reproduccin de los programas que tuvieron xito fomenta y celebra los logros de los socios del programa ayuda a aprender y a acumular conocimientos para el apalancamiento y la influencia. Los socios llevan a cabo las valoraciones en colaboracin, en un proceso que informa la toma de decisiones en varias etapas de un programa o proyecto. La evaluacin del programa se enfoca en el progreso logrado hacia los cambios deseados y en el alineamiento con los objetivos de la organizacin. Las evaluaciones del programa abarcan a la poblacin objetivo en su totalidad; sin embargo, el alcance especfico vara dependiendo del plazo del programa y los recursos disponibles. Los indicadores de resultados y metas se miden por primera vez cuando se establece la lnea base (descrita en el 4 paso del proceso de monitoreo). stos se miden otra vez en intervalos, como parte de la evaluacin planeada. La informacin usada en las evaluaciones proviene de: la medicin de indicadores del desarrollo transformador la medicin de indicadores de resultados y metas (incluidos los indicadores de defensora y manejo de desastres) la informacin de monitoreo las interacciones formales e informales, incluidas reuniones y entrevistas la revisin de documentos, incluidos los informes de ONG/gobierno del rea local. Dependiendo del plazo, la evaluacin de un proyecto podra ser independiente o estar integrada en la evaluacin del programa original al que pertenece. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones del proyecto se determinan a menudo por los donantes.
Cul es el propsito de una evaluacin?

La evaluacin se lleva a cabo para determinar qu tan exitosamente se estn abordando las cuestiones de la pobreza segn se estipulan en el diseo, y cmo manejar mejor los programas y proyectos para abordar la pobreza y la injusticia ms eficazmente. Esto requiere entender cmo se est desempeando el trabajo, los resultados logrados y la responsabilidad de todos los socios con respecto a esos resultados. La evaluacin pone a prueba la lgica y los resultados de la teora del programa. Mientras que una teora podra describir adecuadamente lo que el proyecto pretenda lograr, la evaluacin tambin investiga el impacto negativo. La evaluacin considera la posibilidad de que por lo menos algunos de los resultados pudieran haber ocurrido independientemente de la presencia del programa. El diagnstico, el establecimiento de la lnea base y el monitoreo son tareas familiares del manejo del ciclo de proyectos y programas, las cuales fueron descritas anteriormente en esta gua. Adems de la evaluacin tal como se usa en LEAP, estas tareas tambin pueden ser vistas como tipos de evaluaciones. En la tabla de tipos y descripciones de evaluaciones se incluyen estas tareas segn su tipo, y se describe su alcance y sus temas en especfico.
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Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones Tipo Nombre

Diagnstico
Cundo
Se realiza por primera vez antes de que empiece un programa o proyecto y se repite posteriormente para entender los cambios en el contexto del programa o proyecto Durante el proceso de diseo
Descripcin y alcance
Identifica: las caractersticas del contexto y los temas del programa las capacidades y vulnerabilidades de los socios Informa el desarrollo de la teora de un programa o proyecto y un proceso de (re)diseo posterior Considera: La factibilidad conceptual: se enfoca en el hecho de si el diseo propuesto tiene o no sentido La factibilidad prctica: busca determinar si las actividades propuestas y otros objetivos se pueden lograr Los indicadores del programa y proyecto, incluidos en el plan de diseo de M&E, se miden antes de empezar cualquier implementacin de proyecto. Esto establece un punto de partida a partir del cual se puede estudiar el cambio con el tiempo. Este proceso interno y de rutina de la recoleccin continua de informacin de implementacin de un proyecto, compara su progreso real con el diseo del proyecto. Monitoreo de la eficiencia de los documentos y la consistencia de las actividades y los productos del proyecto. Esta informacin apoya la mejora o el ajuste del programa o proyecto, la documentacin del proceso, la toma de decisiones de la gerencia, la responsabilidad y el aprendizaje. Generalmente los sistemas son bastante sofisticados para los proyectos a largo plazo. No es factible evaluar todos los proyectos y programas debido a limitaciones de recursos. En tales casos, una revisin, que es menos formal y estructurada que una evaluacin intermedia, puede considerar lo siguiente: el progreso logrado hacia los objetivos o si es necesario revisar los objetivos la idoneidad de las metas del programa y del proyecto la eficiencia y eficacia de las estrategias del proyecto para facilitar el progreso hacia las metas especficas del proyecto (Son adecuadas las actividades? Deberan ser revisadas? Son eficaces en funcin del costo?) los principales retos que afectan a un programa o proyecto, enfocndose en suposiciones en el diseo y el anlisis de riesgos actuales las posibles consecuencias para polticas relevantes de VM. Cuando hay recursos disponibles, una evaluacin intermedia ms estructurada y formal es adecuada. Cubre todos los puntos en la revisin intermedia citada anteriormente y tambin: mide hasta qu punto se han logrado los resultados y las metas, es decir, el xito del programa o proyecto determina las consecuencias planeadas y no planeadas, las positivas y negativas determina cualquier proyecto o programa alternativo que contribuya a los mismos resultados investiga la viabilidad de los planes de transicin del proyecto y los indicadores de la sostenibilidad. Este ejercicio usa tcnicas ms rigurosas que la revisin para informar la toma de decisiones sobre el futuro del programa o proyecto (transicin, crecimiento, adquisicin de recursos).
Formativa
Diseo (estudio de factibilidad)
Lnea base
Al comienzo de la implementacin
Normativa
Monitoreo
Durante la implementacin
Revisin intermedia
Durante la implementacin
De recapitulacin
Evaluacin intermedia
Para proyectos: a la mitad de un proyecto de 3 a 5 aos de duracin. Para programas: hacia el final de un ciclo de manejo o fase de implementacin
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Tipo
Nombre
Fin de un programa o proyecto
Cundo
En el cierre del programa o proyecto
Descripcin y alcance
Esta evaluacin investiga la cadena de impacto total de eficiencia, consistencia, eficacia e impacto, usando y basndose en todas las evaluaciones previas a este punto, para considerar: el diseo del proyecto: Fueron los proyectos debidamente diseados para satisfacer las necesidades objetivo? la implementacin del proyecto: Qu tan eficaz fue el sistema de monitoreo? Cmo afectaron las variaciones en el diseo del proyecto al potencial de los resultados deseados? Cmo afectaron las polticas y los procedimientos a la implementacin del proyecto?
De recapitulacin (continuacin)
los resultados del proyecto: En qu medida se lograron los objetivos del proyecto, y por qu? Qu otras cosas, positivas y negativas, sucedieron (en las comunidades y en Visin Mundial) como resultado del proyecto? la meta del programa: Fue eficiente y eficaz el programa en el logro de su meta prevista? Cmo ha cambiado o sido transformada la vida de la gente? Cmo se han desarrollado las capacidades y reducido las vulnerabilidades? Cmo han sido afectadas las estructuras sociales, especialmente en relacin con las cuestiones de derechos y justicia? la atribucin: Se pueden explicar los resultados mediante algn proceso alternativo? otros aspectos especficos del diseo y el manejo del proyecto. Posterior al programa Un poco tiempo despus de haberse concluido la transicin de un programa Este tipo de evaluacin debera realizarse cuando el anlisis de la factibilidad de la evaluacin muestre que sta generar informacin que justifique el costo de la evaluacin. Si hay valor y se dispone de recursos, este tipo de evaluacin es til para: valorar si los socios locales todava estn logrando progreso, comparando los indicadores de sostenibilidad medidos despus de la finalizacin de la participacin directa de Visin Mundial determinar los efectos a largo plazo que pueden atribuirse a los proyectos.
Todo el trabajo de evaluacin de programas y proyectos debera someterse a una auditora interna, para determinar el cumplimiento con los estndares de DME y la consistencia con las caractersticas descritas en esta tabla. El Departamento de Evaluacin y Auditora del Centro Global incluir esto en las auditoras de las operaciones o en las revisiones independientes. Este departamento tambin proporcionar orientacin a la Confraternidad, de modo que las regiones y las oficinas individuales puedan realizar sus propias revisiones independientes.
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Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos

Fin de un programa o proyecto Previo al programa o proyecto (diagnstico)
A TR
N S IC
IN
Posterior al programa o proyecto
DIAG NO
MONIT OREAR recole ctar dat os;
STIC AR
CONTEXTO
apl ica re la p
( RE ) DIS E
Lnea base, al inicio de la implementacin
AR
je iza nd re
RE FLE XIO
NAR E VALUAR
MON ITO
RE AR
P R EN
DI ZAJ E Y RESPONSA
A ID L I B
Programa o proyecto intermedio
Cuando el aprendizaje sea el objetivo principal de la evaluacin, el proceso de evaluacin necesita ser receptivo a muchas reas de inters expresadas por los distintos socios. La informacin relacionada con la responsabilidad, sin embargo, se obtiene ms eficientemente cuando el objetivo principal de la evaluacin es el diagnstico del cumplimiento con polticas, procedimientos y otros requisitos. Las referencias de Cracknell, 2000 y Cookingham, 2000 resumen esta perspectiva. Tabla 12. Caractersticas del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluacin Aprendizaje como el objetivo El objetivo bsico es: El nfasis se pone en: Favorecido por:
Mejorar el desempeo futuro Razones para el xito o el fracaso Agencias de ayuda, instituciones de investigacin, consultores, pases en desarrollo Los programas y proyectos pueden seleccionarse para posibles lecciones La evaluacin es parte del ciclo de manejo del programa o proyecto Por lo general incluye a los socios, entre ellos el personal Los datos se usan y valoran para la planificacin y la apreciacin de nuevos programas y proyectos
Cumplimiento como el objetivo

Indagar sobre el pasado Grado del xito o el fracaso Gobierno, medios de comunicacin, grupos de cabildeo o presin Los programas y proyectos pueden seleccionarse conforme al grado de riesgo de la falta de cumplimiento La evaluacin es el producto final Debera ser imparcial e independiente Hay ms inters en las conclusiones; por lo general, hay poca interaccin con los datos en s
Seleccin de temas:
Estado de la evaluacin: Estado de los evaluadores: Interaccin con los datos de evaluacin:
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La planificacin para la evaluacin del proyecto o programa se inicia durante el proceso de diseo. Durante el diseo, los socios dialogan sobre lo que quieren aprender, o qu historia quieren contar, usando la evaluacin durante la vida del proyecto o programa. A esto se le denomina aprendizaje a futuro o en perspectiva (ver el Captulo 6: Reflexin). Las emergencias de rpido inicio pueden tener una corta duracin en comparacin con los programas de desarrollo, por lo tanto, la estrategia de la evaluacin tendr que adaptarse. No obstante, para los programas de larga duracin (10 aos o ms) se puede desarrollar una estrategia de evaluacin global que desarrolle una imagen del impacto con el tiempo. Es til pensar en desarrollar una evaluacin completa del programa con el tiempo: una cadena de impacto de la evaluacin, con una serie de eslabones de la evaluacin, que finalmente describa los resultados y el desempeo del programa a largo plazo. Al final, puede verse una imagen del programa entero. Figura 8. Escalera de la evaluacin
5. Evaluacin de los resultados, el impacto y la sostenibilidad del programa
TIEMPO
4. Monitoreo del costo y la eficiencia del programa 3. Monitoreo del proceso y la implementacin 2. Factibilidad conceptual del diseo y la teora del programa 1. Diagnstico del contexto y la necesidad del programa
Proceso
Est ms all del alcance de este documento el incluir detalles involucrados en la planificacin y realizacin de evaluaciones. Lo siguiente es una descripcin de los pasos ms importantes para implementar la evaluacin. Los detalles especficos del contexto tienen que incorporarse mediante una meticulosa planificacin. Los recursos de programacin de LEAP contienen mtodos y herramientas para distintos tipos de evaluaciones. Parte del trabajo de evaluacin ya tuvo lugar durante el proceso de diseo. Los datos a recolectarse y analizarse ya han sido descritos en el plan de monitoreo y evaluacin. Algunas ideas conceptuales con respecto a cmo se deberan planear e implementar las evaluaciones se habrn sugerido anteriormente. Revise esto. Si los indicadores de resultados y metas no fueron descritos adecuadamente en el documento de diseo, o si no se estableci una lnea base al principio de la implementacin, entonces es muy difcil realizar una evaluacin significativa. De la misma manera, si no se ha llevado a cabo el monitoreo del proyecto, la evaluacin se vuelve ms desafiante porque la informacin necesita reconstruirse a partir de registros histricos.
1er Paso
Redacte los trminos de referencia de la evaluacin y obtenga la aprobacin de los socios

Los trminos de referencia de las evaluaciones consisten en un documento breve (de tres a cinco pginas) que describe a grandes rasgos el propsito y los objetivos para la evaluacin, incluido un
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plan de trabajo general. Este ejercicio de investigacin se lleva a cabo en colaboracin con los socios ms importantes. No es posible responder satisfactoriamente a todas las preguntas que los socios pudieran plantear para una evaluacin, as que el tamao de la investigacin debe ser limitado. Los trminos de referencia tambin son tiles como un registro histrico en caso de que la misma gente no est involucrada en la planificacin de evaluaciones consecutivas o incluso en la planificacin e implementacin de la misma evaluacin. Los detalles que no se describan durante el proceso de diseo necesitan describirse antes de comenzar la evaluacin real. (Cookingham, 2002) El acuerdo de los socios clave sobre el alcance propuesto para la evaluacin se obtiene antes de continuar con el diseo y la implementacin del ejercicio real.
2 Paso
Revise el contexto
Antes de emprender una evaluacin, revise el contexto local y nacional de la programacin. Esto es esencial. Si ha ocurrido algn cambio significativo en el contexto desde el diagnstico original, stos se estudian y documentan como parte de la preparacin para la evaluacin, y se toman en cuenta para el diseo de la evaluacin. ste no necesita ser un proceso largo, y la informacin podra estar disponible si se han realizado recientemente otras evaluaciones o diagnsticos en lugares cercanos. Se puede revisar el contexto mientras los trminos de referencia estn siendo redactados, si eso es til. Otra posibilidad es que podra ser ms eficiente incorporar esto en los ejercicios de recoleccin de datos de la evaluacin misma. No obstante, la revisin del contexto se hace normalmente antes de que empiece la evaluacin, porque los cambios en el contexto podran requerir ajustes en los trminos de referencia de la evaluacin. Determine qu es ms eficiente para el contexto y los socios locales.
3er Paso
Disee la evaluacin
Hay cinco tareas que completar al disear una evaluacin: 1. Investigar y revisar la documentacin relevante. 2. Entender la manera en la que el programa ha estado abordando la pobreza y la injusticia, identificar el marco del programa que guiar el anlisis de datos. 3. Recabar las necesidades de informacin. 4. Planear las maneras de recolectar y analizar la informacin y los datos deseados. 5. Llegar a un acuerdo sobre el diseo final. El diseo de la evaluacin es un plan detallado y ordenado para recolectar, analizar y presentar informes de la informacin. El diseo describe qu datos e informacin sern recolectados, los mtodos principales a usarse, el calendario de actividades y los principales documentos de recursos. El diseo se prepara despus de que los socios llegan a un acuerdo sobre los trminos de referencia (ver el 1er paso anterior). La informacin relacionada con estas cuestiones puede ser redactada como un documento de diseo de evaluacin por separado o puede integrarse dentro de los trminos de referencia. Si los trminos de referencia fueron completados en su mayora en la etapa de diseo, entonces se recomienda redactar un documento de diseo de evaluacin por separado. El lder de un equipo de evaluacin
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organiza el proceso y prepara los documentos, basndose en investigaciones personales y en aportes brindados por un equipo central, asesores y una variedad de socios. Consulte los recursos de programacin de LEAP para ver informacin detallada sobre los mtodos de evaluacin. Tambin consulte la bibliografa de este documento para ver algunas referencias sobre la evaluacin.
4 Paso
Implemente la evaluacin
Cuando se han finalizado los trminos de referencia de la evaluacin y el diseo, y se ha llegado a un acuerdo con los socios ms importantes, se puede implementar la evaluacin real: Reclutar al equipo de evaluacin y asignar las tareas. Planear y organizar la logstica (lo cual incluye vehculos, alojamiento, eventos, reuniones, apoyo de oficina). Recolectar informacin y datos (cuantitativos y cualitativos, primarios y secundarios). Analizar los datos y la informacin. Interpretar, diagnosticar y ponderar el valor de los resultados. Llegar a un acuerdo sobre el formato y preparar un informe preliminar de los hallazgos. Presentar los hallazgos a los socios, y validar el anlisis y las decisiones. Incorporar la retroalimentacin de los socios a los hallazgos de la evaluacin. Preparar el informe final y presentarlo a los socios.
5 Paso
Use los resultados

Se ha realizado mucho trabajo para llegar a este punto. El valor de este trabajo se reduce si los resultados de la evaluacin no se usan para aprender sobre el programa o el proyecto que ha sido estudiado y para hacer mejoras. Una vez que se termina una evaluacin: Busque el acuerdo de todos los socios ms importantes para hacer recomendaciones con respecto al futuro diseo, implementacin y transicin del programa o proyecto. Tras los debates con los socios, haga cualquier cambio necesario a los documentos de la evaluacin. Los resultados finales de la evaluacin deberan distribuirse entonces a todos los socios, de maneras adecuadas. Estos documentos tambin pueden usarse para integrar actividades de defensora en el programa, con el fin de influir en el gobierno y considerarlo responsable de la prestacin de servicios locales o para crear conciencia de cmo las comunidades pueden abordar la injusticia con los hallazgos de la evaluacin. Revise el proceso de evaluacin para identificar lecciones aprendidas. Documente cualquier recomendacin con respecto a mejoras para la prxima vez. Asegrese de que todos los documentos de la evaluacin estn guardados en un sistema de informacin que garantice su disponibilidad para otros programas, gerentes, oficinas y organizaciones. Como mnimo, los siguientes documentos deben estar disponibles: los trminos de referencia de la evaluacin
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el diseo de la evaluacin los instrumentos de recoleccin de datos primarios, si corresponde el informe de la evaluacin (el volumen 8 de la Gua de Campo de IDT incluye lineamientos que podran aplicarse para producir un informe de la evaluacin, as como tambin un informe de los IDT).
6 Paso
Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de evaluacin

La reflexin sobre los datos y los hallazgos de la evaluacin normalmente se termina al llegar a este paso, porque la redaccin del informe de evaluacin requiere ser capaz de interpretar lo que fue encontrado. Reflexionar junto con los socios disponibles sobre el proceso de la evaluacin debera ser til en este punto. LEAP resalta la necesidad de concluir el ciclo de manejo con ejercicios de reflexin planeados deliberadamente y con iniciativa despus de una evaluacin. Se puede encontrar ms informacin acerca de la reflexin con iniciativa en el Captulo 6: Reflexin. La tabla 13 proporciona ejemplos de temas adecuados de reflexin. Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluacin
Temas para la reflexin sobre la evaluacin
Relacin de los hallazgos de la evaluacin con el Marco del Desarrollo Transformador y los dominios del cambio Entorno de operacin, incluidos los contextos sociales, polticos, ambientales y econmicos Cambio que resulta de la defensora y la promocin de la justicia Polticas gubernamentales y su implementacin, y cmo stas influyen en la vida de la gente Ciudadana y estructuras existentes de la sociedad civil/fortalecimiento Necesidades, esperanzas y aspiraciones de la comunidad Capacidades y potencial de la comunidad para el cambio Perspectiva general de riesgos y barreras contra el alivio sostenible de la pobreza Diversidad tnica y cultural, conectores y divisores Organizaciones basadas en la comunidad y otras ONG, sus redes y papeles actuales Preparacin ante emergencias, mitigacin de desastres y respuesta a emergencias Capacidad organizativa, que incluye: la oficina nacional de implementacin de Visin Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visin Mundial, las agencias gubernamentales, otras ONG, iglesias y organizaciones basadas en la fe Importancia estratgica de un programa o proyecto propuesto Capacidad administrativa de la oficina nacional Buena disposicin de la oficina de apoyo para asociarse y proporcionar recursos Oportunidades para colaborar con otras agencias, y anlisis de su capacidad Capacidad para reclutar y desarrollar un personal adecuado Sostenibilidad de los resultados del programa o proyecto Proceso de evaluacin, quin particip, cmo evolucion
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Informes de evaluacin, tanto pasados como presentes Datos secundarios usados para la triangulacin Documentos de diseo
Cundo se debe reflexionar Qu procesos se deben usar
Antes de la evaluacin Despus de la evaluacin Aprendizaje a travs de la accin, reuniones de grupo Diarios del personal H-Learn ha desarrollado varias herramientas para la realizacin de revisiones de aprendizaje, que incluyen eventos formales de aprendizaje despus de emergencias, que pueden adaptarse y aplicarse en otros entornos
Informes de evaluacin, especialmente las secciones de recomendaciones Diarios Planes escritos del aprendizaje a futuro y acuerdos de aprendizaje Plan para la distribucin de los hallazgos de la evaluacin y para influir an ms en pos del cambio
IDT y la evaluacin
Entre 1997 y 2002, Visin Mundial estableci un marco de indicadores denominado Indicadores del Desarrollo Transformador (IDT). La idea era establecer un grupo de indicadores de programas diseados para medir la calidad de vida en las comunidades. Los indicadores estn alineados con los dominios del cambio en el Marco del Desarrollo Transformador. En el futuro, se prev que el marco de IDT contine evolucionando para transformarse en los Indicadores de Transformacin (IT), para su aplicacin en todo nuestro trabajo, incluidas la defensora y la respuesta a desastres. Los indicadores son una combinacin de medidas de resultados y metas. Algunos de ellos, por ejemplo la cobertura de inmunizacin y el acceso al agua potable, son indicadores de resultados. Los indicadores con respecto al cuidado de otros y al surgimiento de esperanza son medidas de metas de programas, que buscan valorar los efectos a largo plazo del desarrollo. Desde la perspectiva de LEAP y de los sistemas de evaluacin, los IDT se consideran indicadores de programas. La inclusin de Indicadores del Desarrollo Transformador (IDT) como parte de la evaluacin del programa ha sido el tema de investigaciones operativas en muchos programas y oficinas desde la introduccin tanto de los IDT como de LEAP. En esta etapa, no hay lineamientos claros sobre cmo integrar los IDT en la evaluacin, pero por lo general ahora hay un acuerdo sobre el hecho de que las mediciones de los IDT informan la evaluacin del programa, de manera que stos deberan medirse antes de que ocurra la evaluacin del programa al final de un ciclo de manejo.
Recursos del programa para la evaluacin

Las herramientas citadas a continuacin se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de evaluacin en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
Formato para los trminos de referencia de la evaluacin y lineamientos Formato para el informe de evaluacin, lineamientos y herramienta de revisin
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Reflexin
Resumen de la reflexin
Propsito
El propsito de la reflexin es: garantizar que las lecciones obtenidas durante el proyecto y programa se traduzcan a cambios positivos en la manera en la que trabajamos. aumentar y desarrollar entendimiento y conocimientos, de modo que podamos redisear proyectos y programas para abordar la pobreza y la injusticia con mayor eficacia. examinar no solamente los resultados y los productos finales, sino tambin los procesos y los pasos en el camino, as como las luchas que vencimos, al resaltar el proceso, el aprendizaje se convierte en el foco central para todos los socios. ayudar tanto a nosotros mismos como a nuestros socios a hacer una pausa y entender la necesidad de trabajar unidos para abordar la pobreza. sistematizar cmo la organizacin y las personas aprenden juntas a travs de la investigacin, el estudio, la documentacin y la comunicacin de las implicaciones para los programas, proyectos, socios y estrategias, y de la accin dirigida a ellas. alentar el desarrollo profesional continuo. La reflexin es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de: analizar la informacin de proyectos y programas. tomar decisiones con conocimiento de causa y hacer recomendaciones acerca de cambios necesarios en los proyectos y programas actuales que conducen a la transformacin del programa, las personas y la organizacin. Los programas reflejan apropiada y contextualmente las polticas relevantes y los requisitos de estndares internacionales del ministerio global integrado. El anlisis sobre el equilibrio entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de Emergencia, y la Defensora, debe ser evidente en todos los programas. (Estndar 2 en la Poltica de Manejo de DME) El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) realiza investigaciones sistemticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa tendr o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades por medio de los resultados y las actividades que se estn desarrollando. (Estndar 17) Un personal de programacin con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseo, monitoreo y evaluacin asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestin de la aptitud al asignar personal y al determinar el nmero y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto especfico. (Estndar 22) (Vanse tambin los estndares 1, 9, 11, 12, 23, 25, 39 y 40 en la Poltica de Manejo de DME)
Definicin
Estndares (requeridos) Los estndares contiguos provienen de la Poltica de Manejo de DME, ver el Anexo 1.
LEAP 2a edicin 6 Reflexin
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Incluya la participacin de todos los socios para planear por adelantado lo que quiera aprender. Encuentre e identifique lecciones que se apliquen en los niveles individual, comunitario, gubernamental y organizativa. La gente se encuentra en el centro de cada nivel, por lo tanto, los comportamientos y las actitudes individuales son factores importantes que afectan al xito de los programas y proyectos. Use preguntas de por qu y cmo: Por qu funcion/no funcion esto para abordar la pobreza? Cmo podemos usar lo que sabemos para desarrollar un enfoque para abordar la pobreza ahora? Documente todas las lecciones y las recomendaciones especficas que requieran accin, para efectos de responsabilidad y memoria institucional. El entendimiento de cmo aprendemos, y de cmo somos responsables del manejo de los conocimientos para efectos del desarrollo personal y de la organizacin, es crtico para el xito en todos los niveles. Estudie los registros de eventos de aprendizaje pasados para revisar lo que se ha aprendido durante la vida de un programa o proyecto. Esto ayudar a que las lecciones se conviertan en prctica y hbito. Incluya actividades de reflexin en los planes de los proyectos, de modo que los enfoques para el aprendizaje evolucionen para convertirse en una posibilidad y que los socios puedan anticipar y planear lo que quieran aprender.
Productos
Lecciones documentadas que conduzcan a recomendaciones de (re)diseo de programas y proyectos.
Qu es la reflexin?
La reflexin es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de analizar la informacin de proyectos y programas. La reflexin garantiza que las decisiones y las recomendaciones acerca de cambios en proyectos y programas actuales se informen mediante el razonamiento detenido y el debate. La reflexin puede beneficiar a todos los componentes del ciclo de manejo de programas y proyectos, y no es simplemente un componente de LEAP que toma lugar despus de la evaluacin. Mire nuevamente el diagrama conceptual y preste atencin al hecho de que el trmino REFLEXIONE cubre la parte externa del ciclo entero.
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Figura 9. Reflexin en el ciclo de manejo
N RA
S IC I
DIAG NO
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CONTEXTO
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La reflexin puede ser valiosa: antes del diagnstico; reflexin sobre datos y lecciones aprendidas anteriormente por otros en el entorno que est siendo diagnosticado. durante y despus del diagnstico; reflexin sobre los datos que estn siendo recopilados y los conocimientos que se estn acumulando. durante el diseo; a medida que la revisin de los datos del diagnstico est teniendo lugar, y surgen preguntas acerca de la mejor manera de abordar la pobreza o la injusticia a travs de los objetivos desarrollados. durante el monitoreo de los datos y de los procesos cotidianos, para dar retroalimentacin a los socios a travs de productos tales como los informes semestrales. antes de redactar un informe anual, para considerar los cambios en el contexto, las vulnerabilidades y las oportunidades. despus de una evaluacin, sobre la informacin recopilada, sobre las recomendaciones para el cambio que pudiera hacerse y sobre el proceso mismo de la evaluacin real. con respecto a nuestra capacidad e integridad como socios en el proceso de facilitar el desarrollo con la gente que nos est teniendo confianza y que est entablando una relacin con nosotros.
Cul es el propsito de reflexionar?

Nuestro mundo cada vez ms complejo requiere que las organizaciones aprendan continuamente, tal como se explic anteriormente en este documento. Una organizacin en aprendizaje usa la investigacin para estimular y apoyar el proceso continuo de plantear preguntas, recopilar y analizar datos, y usar lo que se aprendi de una investigacin para tomar medidas con respecto a cuestiones importantes de la organizacin. (Botcheva, White and Huffman, 2002)
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Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn

Datos sin procesar
Captar
Investigar
p. ej., diagnsticos del impacto y percepciones/ opiniones de los beneficiarios sobre la ayuda humanitaria
p. ej., el producto de los eventos y las actividades de aprendizaje
Extraer
Informacin
p. ej., informe de tarjetas de puntaje y evaluacin de estrategias organizativas frente al aprendizaje
Cambio, mejora, calidad
p. ej., lecciones consolidadas, aprendizaje en tiempo real
Crear y descubrir
Validar
Poner en prctica
p. ej., marcos operativos para distintos contextos de respuesta
El concepto de aprendizaje de H-Learn

Transferir Aprendizaje y p. ej., aprendizaje adaptar de una materia
especfica/grupo de expertos y mejores prcticas
Conocimientos
p. ej., aporte para herramientas y estndares tcnicos
Compartir y adoptar
Aprendemos a travs de la accin y luego reflexionamos sobre ella. El aprendizaje a travs de la accin se ha descrito como un proceso continuo de aprendizaje y reflexin, apoyado por colegas, con el propsito de llevar ideas a la prctica (McGill and Beaty, 1995). Este proceso rene a la gente para encontrar soluciones a problemas y, al hacer esto, logra el desarrollo tanto de las personas como de la organizacin (Inglis, 1994). El aprendizaje a travs de la accin toma cambios de un ambiente externo y los convierte en cambios organizativos internos necesarios que llevan a la organizacin hacia una mayor eficacia (Mumford, 1991). Figura 10: El concepto de aprendizaje de H-Learn proporciona un ejemplo de esto de la Red Humanitaria de Aprendizaje, Evaluacin, Anlisis e Investigacin (H-Learn). El verdadero aprendizaje a travs de la accin: se centra alrededor de la necesidad de encontrar una solucin a un problema, reconociendo a la vez que el desarrollo individual es tan importante como el hallar una solucin al problema. es voluntario e impulsado por el que aprende. es un proceso social muy visible que puede conducir al cambio organizativa. toma tiempo.
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El aprendizaje a travs de la accin incluye tres pasos: i. observar las cuestiones y recolectar informacin factual de manera continua.
ii. reflexionar y generar hiptesis, antes y despus de que la gente se rena para trabajar sobre una cuestin. iii. tomar medidas; lo cual puede hacerse de inmediato o despus de que se terminen todas las actividades que estn siendo realizadas por los socios. (Mumford, 1997) Estos pasos se alinean con los procesos de LEAP. Las personas aprenden de diferente manera (Honey and Mumford, 1989). Considere la tabla 14 y decida qu enfoque describe mejor sus experiencias de aprendizaje. Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje Tipo de aprendizaje Enfoque intuitivo Descripcin
Es aprendizaje a travs de la experiencia, pero no por medio de un proceso consciente, la persona que usa el enfoque intuitivo dice que el aprendizaje simplemente sucede. l o ella puede hablar en detalle acerca de una variedad de experiencias diferentes, describiendo lo que sucedi y cmo fue logrado. Muy rara vez, si alguna, se hace referencia a los aspectos del aprendizaje o el desarrollo. El que aprende intuitivamente considera que la administracin y las buenas prcticas de negocios van de la mano con el aprendizaje de por vida. Para quienes aprenden intuitivamente podra ser difcil o innecesario mencionar lo que han aprendido o cmo. Estn contentos con el hecho de que el aprendizaje ocurre como si fuera a travs de un proceso natural de smosis. Debido a que los que aprenden intuitivamente consideran que el aprendizaje es un proceso natural y que no requiere esfuerzo, es difcil para ellos aceptar que se pueden obtener ventajas al hacer del proceso algo ms explcito, deliberado y consciente, para ellos mismos u otros.
Citas tpicas de los usuarios

Estoy seguro de que estoy aprendiendo todo el tiempo, pero no puedo ser ms especfico. Simplemente lo hago, pero no puedo decirle cmo. Ya lo hago, pero sin llamarle aprendizaje. Sospecho que ya lo est haciendo todo el tiempo sin darse cuenta de que lo est haciendo.
Enfoque casual
El aprendizaje que sucede por casualidad a partir de actividades que incitan a una persona a revisar lo que sucedi puede describirse como casual. Cuando las personas que aprenden casualmente son sorprendidas por un evento, tienden a reflexionar sobre lo que sucedi de una manera informal y no estructurada. Las personas que aprenden casualmente tienden a usar la retrospectiva como una manera de racionalizar, incluso de justificar, lo que sucedi. Como resultado, podran escribir algo para tener un registro, no como puntos de aprendizaje, sino ms como un seguro, en caso de que necesiten dar una explicacin posterior de sus actos.
Aprendo de las partes desconocidas de mi trabajo, no de las partes con las que ya estoy familiarizado y de las que me considero un experto. Si ya sabe cmo hacer algo, no va a aprender de ello. Es la originalidad de la experiencia lo que provoca ms reflexin. Uno solamente aprende de sus errores.
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Tipo de aprendizaje Enfoque retrospectivo
Descripcin
El aprendizaje retrospectivo a partir de la experiencia significa reflexionar sobre lo que sucedi y llegar a conclusiones. As como en el caso del enfoque casual, este aprendizaje es provocado especialmente por contratiempos y errores. Adems, sin embargo, los que aprenden retrospectivamente tienden ms a derivar lecciones de eventos rutinarios y de xitos. Ellos extraen el aprendizaje de una diversa gama de grandes y pequeas experiencias, tanto positivas como negativas. Los que aprenden retrospectivamente realizan revisiones, algunas veces mentalmente, otras veces en conversacin y algunas veces por escrito. Una persona, al hacer una revisin, adquiere conocimientos, habilidades y percepciones, o las confirma y reafirma. Esta secuencia tiene tres etapas: i. algo sucede. ii. se revisa. iii. se llega a conclusiones. Los cursos basados en habilidades a menudo proporcionan oportunidades para el aprendizaje retrospectivo consciente, aunque estas oportunidades no siempre se usan adecuadamente.
Citas tpicas de los usuarios

Ayuda a dar claridad a las cosas. La revisin es fundamental para poner las cosas en perspectiva. Uno nunca entiende algo verdaderamente sino hasta que lo escribe.
Enfoque futuro
Con el uso de todos los elementos retrospectivos, pero aadiendo otra dimensin, los que aprenden a futuro planean aprender antes de que una experiencia tome lugar, mientras que la retrospeccin se concentra en revisar lo que sucedi despus de una experiencia. Para los que aprenden a futuro, los eventos futuros no son solamente cosas a realizarse, importantes en s, sino tambin oportunidades para aprender. Las personas que usan este enfoque se sintonizan constantemente con las posibilidades de aprender de una gran variedad de experiencias. El proceso de pensar acerca de aprender por adelantado, hace que sea ms probable que extraigan aprendizaje de cualquier situacin. Este cuarto enfoque crea gente en espera de aprendizaje, que siempre est buscando algo que aprender. ste es el enfoque ms sostenible y exitoso para aprender.
Aprendo porque anticipo hacerlo. Determinar por adelantado lo que uno quiere aprender, aumenta las posibilidades de obtener algo valioso.
Resumiendo, el aprendizaje o la investigacin a travs de la accin proporciona un excelente mtodo para llevar a una organizacin hacia adelante en su bsqueda de la eficacia. El aprendizaje a travs de la accin depende de la situacin y el contexto, al igual que los programas y proyectos, y su apropiacin reside con los socios participantes. En resumen, la reflexin es uno de los componentes principales de LEAP para: alentar el acto de reservar tiempo y espacio para el aprendizaje, como actividades integrales en los proyectos y programas. sistematizar el aprendizaje organizativa e individual a travs de la investigacin, reflexin, accin, documentacin y comunicacin. tomar decisiones con conocimiento de causa y planear los cambios necesarios en proyectos y programas actuales, y ser capaz de aplicar el aprendizaje a trabajos futuros.
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identificar lecciones que pudieran ser relevantes para otros proyectos y programas. exhortar el desarrollo profesional continuo como una meta para todos los socios y el personal.
Proceso
El aprendizaje a travs de la accin cuenta con cinco elementos: 1. Las cuestiones a estudiarse 2. Los grupos de aprendizaje 3. La apropiacin de las cuestiones que estn siendo estudiadas 4. La facilitacin 5. El proceso El tiempo ms adecuado para iniciar deliberadamente el aprendizaje a travs de la accin es al comienzo del diagnstico de un programa o proyecto. Cada componente de LEAP incluye un paso de reflexin, hasta que se completa la transicin, de modo que los socios se encuentran revisando y reflexionando continuamente sobre los logros, el proceso operativo y el progreso logrado hacia los objetivos. Los marcos estratgicos de Visin Mundial definen nuestros modelos para abordar la pobreza, y stos se consideran como parte de cualquier ejercicio de reflexin que ocurre a lo largo del manejo del ciclo del programa y proyecto. Vea los aspectos principales de esta estrategia de la Confraternidad en el Captulo 8: Ms all de LEAP. Use las cuatro pautas de gua y nuestros objetivos estratgicos como lentes a travs de las cuales se pueden examinar los cambios que estn tomando lugar en las comunidades y dentro de la organizacin, los individuos y el personal. Vea el ltimo paso en el proceso de cada uno de los componentes de LEAP para ver una breve descripcin y un resumen de algunas ideas acerca de cundo reflexionar, sobre qu reflexionar y posibles productos.
1er Paso
Identifique a los socios que quieran reflexionar juntos

Identifique un pequeo grupo de socios del programa o proyecto (tal vez hasta seis personas) que estn dispuestos a formar parte de un grupo de estudio pequeo y estable. Lo ideal es formar tales grupos antes de que se presenten problemas, en la mxima medida posible. Sin embargo, no desista de formar grupos nuevos para trabajar en cuestiones identificadas en distintos momentos. El aprendizaje a futuro no siempre es posible, de modo que los enfoques retrospectivos se aplican segn corresponda.
2 Paso
Identifique temas o cuestiones de estudio

Renase en grupo para identificar cuestiones para la reflexin y el aprendizaje. Aqu le presentamos unos cuantos lineamientos: Los socios clave del programa o proyecto acuerdan las cuestiones elegidas para el estudio. Los temas y las cuestiones son relevantes para TODOS los participantes del grupo y para las realidades del programa o proyecto.
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Las cuestiones que conciernen al contexto macro y local se identifican primero en perspectiva durante el diagnstico y el diseo del programa. A menudo stas se relacionan con descubrimientos acerca de cuestiones especficas diagnosticadas. Otras cuestiones contextuales consideradas importantes podran surgir durante la vida del programa o proyecto (por ejemplo, cambios en las estructuras de gobierno o el ambiente biofsico) y stas deberan considerarse en vista de su impacto en los resultados del programa. Las cuestiones operativas se vuelven importantes despus de que la implementacin del programa se encuentra en curso. Vuelva a consultar la Tabla 9: Resumen de reflexiones sobre el diseo para ver ideas sobre cuestiones a estudiar y para reflexionar. Aborde cuestiones reales y tenga en mente que las respuestas correctas son menos productivas que las posibilidades de exploracin. Los participantes pueden trabajar en las mismas cuestiones o en distintas cuestiones dentro del grupo.
3er Paso
Identifique al dueo de un tema o cuestin de estudio

Asegrese de obtener la participacin de los socios que estn ms preocupados acerca de una cuestin que est siendo estudiada o que sean ms afectados por ella. Tal vez ya forman parte del grupo de estudio. Las comunidades y el gobierno local probablemente sean socios importantes, que sean dueos de cuestiones que estn siendo estudiadas, as que invtelos a participar activamente en el grupo de estudio.
4 Paso
Identifique un facilitador de grupo

Esta persona es ms importante al comienzo del proceso, como un asesor para el grupo y para: explicar al grupo este proceso de aprendizaje a travs de la accin. ayudar al grupo a desarrollar habilidades interpersonales y un proceso de aprendizaje de colaboracin y apoyo. desarrollar y mantener relaciones con los dueos de las cuestiones que estn siendo estudiadas. hacer preguntas y sugerir referencias adecuadas.
5 Paso
Aprenda y aplique las lecciones

El aprendizaje es la esencia de la reflexin. Tome en cuenta los recursos de tiempo, gente y dinero, y piense acerca de cmo aprende la gente. Identifique las habilidades requeridas, desde las habilidades de razonamiento crtico que informan la recopilacin y el anlisis de datos, hasta las habilidades operativas y de comunicacin, que son importantes para aplicar medidas basadas en las lecciones aprendidas. Identifique quin tiene habilidades especficas. 1. Observacin de cuestiones Recabe informacin y datos fiables con regularidad acerca de las cuestiones que estn siendo estudiadas. Una fuente primaria de datos para estudio es el monitoreo. Identifique tambin fuentes secundarias de datos adecuadas, que incluyen informes de evaluacin pasados e informes de otras organizaciones.
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2. Reflexin y elaboracin de hiptesis Despus de haberse recopilado datos sobre cuestiones especficas, examine lo que los datos indican que est pasando y por qu se considera un problema. Como estn relacionadas estas cuestiones con otras? Cules son sus causas? Cmo estn afectando estas cuestiones al trabajo que se est realizando para abordar la pobreza? Luego, forme ideas sobre cmo ciertas cuestiones pueden abordarse, ahora o en el futuro. Tal vez es necesario actuar. Por otro lado, podra no ser obvio lo que los datos estn mostrando. Forme una hiptesis y realice un estudio ms a fondo. Al final, este estudio ms a fondo debera conducir a algunas decisiones acerca de medidas a tomarse, incluso si ste muestra que la situacin actual es aceptable por el momento. 3. Accin Se podra requerir actuar en el diseo de un programa o proyecto, en su implementacin, en los procesos de monitoreo, o tal vez en la manera en la que se realiza una evaluacin. Estas acciones completan el vnculo que va de vuelta a los otros componentes del ciclo de manejo del programa o proyecto. La accin conduce al aprendizaje, que a su vez conduce a la accin.
6 Paso
Documente lecciones
Documente todas las lecciones durante la vida de un programa o proyecto. Estos documentos deberan formar una parte de las revisiones que se llevan a cabo en la evaluacin, conduciendo al rediseo de un programa o al diseo de nuevos proyectos. De igual importancia, las personas deberan documentar sus propias lecciones y desarrollo personal. Esto puede realizarse de muchas maneras. Por ejemplo: al llevar un diario en el que se describan las experiencias personales, los eventos y las lecciones. al tomar apuntes en las reuniones del personal. al escribir actas de los talleres sobre las lecciones aprendidas. al participar en eventos de revisin de aprendizaje. Consulte los recursos de programacin para ver herramientas e ideas sobre cmo documentar el aprendizaje a travs de la accin. Sintase en libertad de crear mtodos innovadores apropiados al contexto y a la cultura de los individuos que participan en los ejercicios y eventos de aprendizaje.
Recursos del programa para la reflexin

Se incorporarn recursos sobre la reflexin al sitio Web del DT a medida que se disponga de ellos, bajo Recursos de Programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.
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Transicin
Resumen de la transicin
Propsito
El propsito de la transicin es prepararse para el diseo y la implementacin de proyectos y programas y manejarlos de modo que los resultados y las metas se sostengan ms all del apoyo brindado por Visin Mundial. La transicin se refiere a las prcticas de negocios de Visin Mundial relacionadas con el trmino (o cambio) de su apoyo a las comunidades. Visin Mundial pretende ayudar a las comunidades de una manera que las fortalezca para sostener los resultados del programa despus de que la ayuda de Visin Mundial haya terminado. A nivel de proyecto, la transicin puede referirse al trmino de un proyecto o al cambio de un proyecto a otro, mientras que el programa original contina. Se debe desarrollar una descripcin de la sostenibilidad de los resultados y las metas del programa como parte del diseo del programa. La sostenibilidad est dentro del mbito de la evaluacin del programa, y se desarrollar una estrategia de transicin como uno de los productos de la evaluacin y a lo largo de la vida de un programa. (Estndar N 8 en la Poltica de Manejo de DME) (Vanse tambin los estndares 6, 9, 10 y 17 en la Poltica de Manejo de DME)
Definicin
Estndares (requeridos)
Asegrese de que se lleve un registro de los debates sobre la sostenibilidad y la transicin durante los procesos de diagnstico y diseo. Los trminos de referencia de las evaluaciones deben incluir objetivos con respecto al estudio de las cuestiones de sostenibilidad identificadas para el contexto local durante el diagnstico, el diseo y el monitoreo. Si el diseo del programa cambia debido a la evaluacin, revise las cuestiones de sostenibilidad para guiar el desarrollo de una estrategia de transicin. Explcitamente, debata y comunique la estrategia de transicin de un programa a todos los socios durante el diseo del programa y posteriormente segn se vaya desarrollando. Esto asegurar que todos los socios estn preparados cuando Visin Mundial empiece a salir de un rea o a cambiar el papel que desempea.
Productos
Plan de transicin, como parte de un documento de diseo de proyecto. Estrategia de transicin, desarrollada durante el diseo, actualizada durante la vida del programa, y revisada/confirmada despus de la primera evaluacin del programa.
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LEAP 2a edicin 7 Transicin
Qu es la transicin?
La transicin, en el contexto de LEAP, incluye todos los procesos de negocios de Visin Mundial relacionados con el cierre de un proyecto o programa. Otros trminos con significado similar y usados ms comnmente en el pasado incluyen retiro, salida o retirada. La transicin est directamente relacionada con la sostenibilidad. Aqu sostenibilidad significa que los socios del programa pueden mantener y mejorar los resultados y las metas logradas con apoyo externo despus de que ese apoyo ha terminado. Se asume la sostenibilidad para todos los resultados y metas, sin importar el sector, a menos que se haya establecido de otro modo. Estos conceptos se describen ms ampliamente en la siguiente seccin y en varios recursos de programas sobre la transicin. (Sahyoun, 2007) A nivel de proyecto, la transicin puede referirse al trmino de un proyecto o al cambio de un proyecto a otro, mientras que el programa original contina. En ltima instancia, la transicin se refiere al trmino de un programa y a la participacin de Visin Mundial en ese contexto. La estrategia de transicin de un programa evoluciona durante la vida del programa, desarrollada primero durante el proceso de diseo y resumida en planes de transicin para varios proyectos. Los planes para la transicin final de todos los proyectos documentan el cundo y el cmo terminar el papel de Visin Mundial como socio, acordado por escrito por todos los socios.
Cul es el propsito de una transicin?

La transicin y la sostenibilidad no son lo mismo, pero an as estn relacionadas. De la misma manera, los factores que afectan al xito tambin afectan a la sostenibilidad. La sostenibilidad se asume como un criterio de xito para la mayora de los programas, por lo tanto, cualquier debate sobre la transicin incluye una comprensin bsica de la sostenibilidad, porque repercute en las decisiones de programacin. Los socios locales se comprometen a ser responsables del sostenimiento de los objetivos de un proyecto y un programa terminados, despus de la partida de Visin Mundial. La transicin ayuda a los socios locales a planear para adquirir los recursos necesarios, y a construir una buena disposicin y el compromiso para invertir esos recursos para sostener el cambio a largo plazo. La buena disposicin local depende de una variedad de cuestiones que incluyen apropiacin, visin del mundo e imagen propia. (Sahyoun, 2007) Disear y desarrollar una estrategia de transicin durante la vida de un programa facilitan las decisiones que los socios locales tienen que tomar en las etapas iniciales, decisiones que contribuyen idealmente a sostener los logros a largo plazo de un programa (incluidos los aspectos en los que Visin Mundial no es un socio directo). La estrategia de transicin considera las cuestiones y responsabilidades de los socios locales y ajusta los diseos para aumentar las probabilidades de la sostenibilidad. As que, planear la transicin es parte del diseo de un programa. Si los factores afectarn la sostenibilidad, y por ende el xito, entonces estos factores son identificados como riesgos para un programa tan temprano como sea posible o durante los procesos de (re)diseo. En la planificacin de la transicin: Los socios deben acordar tempranamente las expectativas que afecten al manejo de recursos, especialmente los recursos financieros y materiales. Al acercarse el trmino de un proyecto
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o programa, los socios locales y donantes planean cmo se lograr la responsabilidad con respecto a la adquisicin y el manejo de recursos. Visin Mundial, como un socio facilitador, toma la iniciativa para planear la transicin a fin de garantizar que nuestro propio crecimiento y supervivencia organizativa se manejen eficazmente. Algunas cuestiones a considerar cuando se acerca el trmino de un programa incluyen: los papeles de las comunidades locales, ONG, negocios y, tal vez lo ms importante, el gobierno local, logrando avances en abordar las cuestiones de la pobreza dentro del rea. el mantenimiento de las relaciones con los donantes por medio de una evaluacin adecuada y de informes de los logros. la administracin y la valoracin de la gente, especialmente en la planificacin de la transicin del personal, reduccin de puestos, desarrollo de capacidades y desarrollo profesional a medida que el personal se cambia de una funcin a otra. la transferencia de activos del programa y recursos materiales especificados: los lineamientos contractuales de donantes bilaterales por lo general rigen la transferencia de activos a los socios locales). la administracin de todos los servicios organizativos compartidos, tales como la cadena de la demanda, la logstica, los servicios de informacin, los sistemas de patrocinio, todos los cuales son afectados por las fluctuaciones en el nmero y la complejidad de los programas. stas y otras cuestiones deben ser manejadas de modo que Visin Mundial tome la iniciativa y sea menos reactiva, reduciendo al mnimo el impacto negativo para la organizacin y para las comunidades con las que nos asociamos. Los vnculos entre el xito del programa y la sostenibilidad de los resultados implican que, en la mayora de los casos, la planificacin de la transicin debe empezar con un debate sobre la sostenibilidad. Los programadores necesitan identificar los indicadores adecuados o puntos de decisin que sealan que es tiempo de hacer la transicin.
Categoras de sostenibilidad
En la tabla 15 se consideran cuatro categoras de sostenibilidad, as como quin podra tomar la responsabilidad por los objetivos dentro de esa categora. stas nos llevan de regreso a la teora del programa y a la jerarqua de objetivos, usados en los debates de diseo para que los socios empiecen a pensar acerca de la transicin desde el inicio. Estas distintas categoras de sostenibilidad no son mutuamente excluyentes. Use las descripciones para facilitar los debates sobre qu categoras de sostenibilidad se aplican a distintos objetivos, y por lo tanto, qu debera enfatizarse en un plan o estrategia de diseo y transicin. Las categoras de sostenibilidad ayudan a los socios a considerar la profundidad del cambio deseado y pueden aplicarse a cualquier cuestin de programacin considerada durante el diagnstico y el diseo. Los socios debaten cul ser la apariencia del xito, y qu factores afectarn dicho xito, usando estas distintas categoras en la Tabla 15. Establecer criterios de xito provoca debates acerca de la sostenibilidad, lo cual a su vez puede resultar en ajustes a los objetivos planeados. De esta manera, los debates sobre el diagnstico y el diseo que involucran objetivos, riesgos y sostenibilidad se vuelven reiterativos o circulares.
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El modo de enfrentar los riesgos para el xito y la sostenibilidad se convierte en la base de una estrategia de transicin de un programa. Como ilustracin, considere el acceso al agua limpia. La primera columna en la Tabla 16 muestra ejemplos de objetivos que pudieran ser parte de un proyecto de agua. La segunda columna relaciona estos objetivos con diferentes categoras de sostenibilidad (tal como se enumeran en la Tabla 15) y plantea preguntas que pudieran estar relacionadas con esos objetivos. La tercera columna da entonces ejemplos de objetivos que seran desarrollados y aadidos al diseo para enfrentar los factores que ponen en riesgo al xito. Cada uno de estos nuevos objetivos necesitara ser diagnosticado y dotado de recursos. Y as, el debate contina reiterativamente. Los indicadores de logro de un programa se relacionan con la sostenibilidad para cada nivel de la jerarqua de objetivos de un programa. Debatir la sostenibilidad mientras se disea el plan de monitoreo y evaluacin garantiza que se incluyan los indicadores de logro adecuados. El diseo de un programa debe incluir indicadores de que se estn alcanzando ciertos niveles de sostenibilidad antes de que pueda concluirse que un programa ha sido exitoso y que se ha logrado la transicin. A medida que se evalan los indicadores con el tiempo, y que el progreso hacia la sostenibilidad pueda ser trazado, entonces puede evolucionar la estrategia de la transicin. Finalmente se puede escribir un plan para reducir el papel que desempea Visin Mundial, mientras que los socios locales (por lo general la comunidad y el gobierno local) asumen la responsabilidad total por los logros del programa y para atender la pobreza en su rea local. Tabla 15. Categoras de sostenibilidad Categora de sostenibilidad Prestacin/manejo de servicios (enfocados en el producto) Descripcin
Organizaciones o instituciones (distintas de Visin Mundial) que se han formado para sostener beneficios para los socios locales, entregan y administran un recurso (financiero, natural, fsico o humano) y/o servicio El cambio sostenido o adoptado permanentemente ocurre en la conducta o actitud, en la prctica social o cultural
Responsabilidad de
comunidad general organizaciones (tales como las OBC) instituciones gobierno
Ejemplos
1. clnica de salud construida por comunidades/OBC y el gobierno local, es administrada sin cambio en el acceso a las instalaciones despus de que termina la ayuda 2. comit de manejo de recursos de agua
Accin personal/ cambio de conducta (a corto o mediano plazo, enfocado en resultados)
individuos comunidad general
1. adopcin de tcnicas agropecuarias o prcticas de salud mejoradas 2. fin de prcticas culturales dainas para los nios, tales como el matrimonio temprano, la mutilacin genital femenina 3. la gente trabaja unida en el cabildeo ante el gobierno local para solicitar la prestacin de servicios de salud y acceso igualitario a la educacin
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Categora de sostenibilidad Cambio e implementacin de polticas (a largo plazo o enfocado en una meta)
Descripcin
Los logros del programa tienen un efecto ms all del grupo objetivo, promoviendo cambio e implementacin de polticas dentro de sistemas y estructuras
Responsabilidad de
gobierno negocios comunidades
Ejemplos
1. poltica de educacin ajustada que integra a nias y a nios discapacitados en las escuelas 2. cambios en los derechos sobre la tierra que mejora la equidad en el acceso, el uso o la adquisicin de la tierra 3. acceso mejorado a la asistencia mdica y al financiamiento para servicios de salud 4. las comunidades responden eficazmente, en coordinacin con los mecanismos locales de justicia, para monitorear y defender derechos, para garantizar que el financiamiento sea asignado como se prometi o para ayudar a las vctimas a usar el sistema legal para obtener justicia
Fortalecimiento, ciudadana e innovacin (enfocado en la meta)
Los socios locales demuestran un potencial incrementado para la innovacin de soluciones adecuadas y adaptables a cambios en su contexto, desarrollando sus capacidades y recursos (financieros, naturales, fsicos o humanos)
individuos comunidad general organizaciones (tales como las OBC) instituciones gobierno
1. los socios locales incrementan la capacidad de movilizar e influir en el gobierno y en aquellos con poder para adquirir recursos y responder a sus propias necesidades y derechos 2. el gobierno y las instituciones aumentan su capacidad para responder a las necesidades y a los derechos de la gente en la localidad
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Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable Objetivo Construir pozos profundos e instalar bombas manuales (enfocado en el producto) Categora de sostenibilidad y cuestiones a tratarse
Prestacin y administracin de servicios: Usar la gente el agua limpia? Cmo se dar mantenimiento a los pozos y las bombas? De dnde se procurarn las refacciones, y cmo se pagar por ellas? Quin ser responsable?
Posible accin para garantizar la sostenibilidad

1. Establezca un comit de manejo/consejo de agua local. 2. Establezca una fuente de financiamiento . 3. Investigue un contrato de mantenimiento.
La gente usa el agua limpia de los nuevos pozos (enfocado en resultados)
Accin personal y cambio de conducta: Por qu podra la gente no usar el agua limpia? Puede la gente tener acceso al suministro de agua? Cambio de poltica para garantizar que el gobierno tome la responsabilidad de mantener el suministro de agua y el acceso a ella: Cules son los requisitos actuales para infraestructura? Pueden cumplirse todos ellos adecuadamente? Hay un nivel de aptitud adecuado dentro del gobierno para administrar el suministro de agua? Conoce la comunidad las funciones y responsabilidades de su gobierno local? Tienen los miembros de la comunidad voz para influir en el cambio concerniente al suministro y acceso al agua?
1. Proporcione educacin de salud sobre el mantenimiento y uso del agua limpia. 2. Haga un diagnstico de infraestructura, carreteras, caminos y la capacidad de mantener el agua limpia desde la fuente hasta el uso final. 1. Trabaje con el gobierno para adquirir recursos de donantes para manejar los proyectos de infraestructura 2. Desarrolle capacidad entre las contrapartes del gobierno en la administracin y el manejo del suministro de agua. 3. Cree conciencia dentro de la comunidad local sobre el papel que el gobierno debera desempear como parte responsable. 4. Desarrolle comprensin de cmo movilizarse mejor dentro de la comunidad para monitorear al gobierno y considerarlo responsable.
Cambio de poltica y fortalecimiento en el suministro y acceso al agua (enfocado en resultados a largo plazo)
Proceso
1er Paso Incluya debates sobre la sostenibilidad durante los pasos 4 y 5 del diagnstico
El diagnstico implica la recoleccin de informacin sobre los socios y sobre todas las cuestiones relacionadas con el contexto. En esta etapa temprana, piense acerca de las cuestiones de sostenibilidad relacionadas con distintas dimensiones contextuales (sociales, biofsicas, de polticas), el entorno de la vulnerabilidad (tendencias, choques (impactos), temporalidad) y, especialmente, sistemas y estructuras (incluido el gobierno como la primera parte responsable, empresas comerciales, grupos de la comunidad, ONG y organizaciones basadas en la fe). Documente el debate sobre las cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnstico, para referencia durante el diseo.
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2 Paso
Resuma las cuestiones de sostenibilidad durante los pasos 1 y 2

Durante el anlisis de socios y poder en el 1er Paso del diseo, surgir una vista preliminar de la transicin en la revisin de las funciones que asumen los socios que ya estn trabajando en la comunidad, y cmo el cambio se afecta mejor en este contexto. Qu papel asume el gobierno en tratar las cuestiones de la pobreza? Qu tan fortalecidas estn ya las comunidades en la lucha contra la injusticia? Preguntas como stas ayudarn a definir qu clase de papel debera desempear Visin Mundial para favorecer o apoyar a socios desde el principio. Segn se vayan resumiendo los objetivos del marco lgico y el diagnstico del riesgo en el 2 Paso del diseo, modere un debate sobre la sostenibilidad, de modo que todo el tema de la transicin sea introducido desde el principio de un programa. Prepare una tabla que resuma el debate sobre la sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la categora de la sostenibilidad, descrbala e identifique quin es el responsable de colaborar en el logro de la sostenibilidad del objetivo (ver la Tabla 15 sobre categoras de la sostenibilidad). Elabore una tabla como la del ejemplo de abajo. Este resumen de sostenibilidad es importante para desarrollar un plan de transicin de proyecto y una estrategia de transicin de programa. Tabla 17. Formato para la tabla de sostenibilidad Objetivo Categora de sostenibilidad Descripcin Responsabilidad de
Este debate informa a la planificacin de indicadores para el plan de M&E. Los indicadores de sostenibilidad se incluyen en los planes de M&E, por lo menos para resultados y metas. Los planes de transicin son parte de los diseos de proyectos, y describen cundo y cmo Visin Mundial y sus socios completarn una serie especfica de actividades. Consulte las notas del documento de diseo sobre la redaccin de planes de transicin en el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP. Inicialmente, produzca un plan de transicin preliminar que, para cada objetivo, detalle la categora de sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para promover la sostenibilidad. De hecho, esto es una continuacin del debate sobre el riesgo. Si no se puede aplicar ninguna categora de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse en los documentos de diseo adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transicin. En algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rpido inicio, podra ser posible que iniciramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideracin a la sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situacin lo permita, deben facilitarse debates sobre la sostenibilidad y la transicin e incluirse en los diseos adecuados.
3er Paso
Finalice los planes de transicin - Ver el 4 paso del monitoreo

Los indicadores tienen lneas base medidas al principio de la implementacin, para establecer objetivos de logro. Para indicadores de sostenibilidad identificados como parte de la teora del programa y del marco lgico, establezca objetivos de logro que sealen el tiempo de transicin para un proyecto, y en ltima instancia, del programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que
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explique cmo se vincula la transicin con el logro de los objetivos planeados para los indicadores de sostenibilidad. Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los socios locales comprendan el compromiso de Visin Mundial y de los donantes, y que los donantes comprendan el compromiso de Visin Mundial y de los socios locales para lograr las metas del programa.
4 Paso
Confirme y llegue a un acuerdo sobre la estrategia de transicin despus de la evaluacin

Cuando un programa ha estado funcionando por varios aos, la estrategia de transicin puede ser informada por el logro progresivo. Antes de la primera evaluacin de un programa, la estrategia de transicin es slo una recopilacin de ideas, notas y debates del diagnstico, diseo y monitoreo. Hacia el final del ciclo de manejo de un programa, se realiza una evaluacin de los objetivos de sostenibilidad, empezando con la primera evaluacin de un programa. Se evalan los indicadores y los objetivos del plan de transicin y se hacen recomendaciones con respecto al diseo del programa, ya sea para fomentar el logro de objetivos o de hecho para iniciar la transicin fuera de proyectos especficos si los objetivos estn siendo cumplidos adecuadamente. La estrategia de transicin se revisa y confirma durante la primera evaluacin del programa, luego se actualiza con cada evaluacin del programa, a travs de la vida del programa.
5 Paso
Reflexione sobre la estrategia de transicin y el proceso de transicin

Despus de que se lleve a cabo la transicin, la reflexin sobre el proceso beneficia a programas futuros. Consulte el Captulo 6: Reflexin, para generar ideas. Tabla 18: El resumen de reflexiones sobre la transicin proporciona ejemplos de temas adecuados. Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transicin Temas para la reflexin sobre la transicin Fuentes de informacin
Cuestiones de sostenibilidad planteadas en el diagnstico Cuestiones de sostenibilidad planteadas en el diseo Informe del diagnstico Documento de diseo Informes administrativos anuales y semestrales Informes de evaluacin Durante el diagnstico Durante el diseo Durante la elaboracin del informe Durante la evaluacin
Cundo se debe reflexionar
Qu procesos se deben usar
Aprendizaje a travs de la accin y reuniones de grupo (ver el Captulo 6: Reflexin) Diarios del personal Debates y colaboracin con los socios y las organizaciones locales Planes de transicin Estrategia de transicin Diarios
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Recursos del programa para la transicin

Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de transicin en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programacin para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP, que incluyen: Informe del fin de estudio sobre la iniciativa de aprendizaje de transicin: Sntesis de Aprendizaje
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Ms all de LEAP
LEAP, el enfoque de Visin Mundial para el diseo, monitoreo y evaluacin a nivel de programa, es un trabajo en curso. Segn se vayan desarrollando innovaciones, las futuras ediciones de LEAP continuarn alimentndose de la experiencia, para ajustar y aadir vnculos con la estrategia y con las operaciones mundiales de la Confraternidad de Visin Mundial.
Orientacin estratgica
El desarrollo de una estrategia de la Confraternidad es un dilogo continuo para coordinar mejor y globalmente los esfuerzos compartidos para lograr la misin de Visin Mundial. La estrategia de la Confraternidad proporciona orientacin a Visin Mundial en toda la amplitud y diversidad de los contextos operativos y los mercados de recaudacin de fondos. Visin Mundial ha creado un mapa de estrategia para garantizar que las elecciones de programacin (dnde trabajar, con quin, haciendo qu y cmo) sean sistemticas y consistentes. Este mapa nos permite enfocarnos e incrementar nuestra eficacia como organizacin. Al tomar en cuenta el contexto y la capacidad, cada oficina buscar alinear su propia estrategia con la estrategia de la Confraternidad, para lograr nuestras metas compartidas. A su vez, las percepciones de la estrategia regional y nacional ayudarn a construir y definir la estrategia de la Confraternidad. La estrategia de la Confraternidad proporciona: a. Visin y misin b. Un enfoque integrado: cristiano, basado en la comunidad y enfocado en los nios c. Un modelo de ministerio que incluye objetivos de ministerio: Esto nos da un marco para conversaciones acerca de nuestra contribucin al desarrollo para cada contexto en el que trabajamos d. Mandatos, objetivos e iniciativas estratgicos: Cmo trabajamos? e. Un manejo de cartera global basado en:
LEAP 2a edicin 8 - Ms all de LEAP
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i. Contextos operativos ii. Criterios ponderados para establecer prioridades y asignar recursos internacionales iii. Prioridades globales para la presencia en un pas y para el financiamiento internacional iv. Prioridades globales para ministerios y sectores v. Orientacin para aumentar el financiamiento internacional para regiones y pases vi. Orientacin para financiar ministerios y sectores vii. Orientacin para hacer una mezcla total de financiamiento, por fuentes o fondos f. Un modelo de ministerio, que gue nuestra contribucin al desarrollo por contexto g. Un modelo organizativo y estndares mnimos para impulsar la escala, la velocidad y el aprendizaje h. Procesos y herramientas de estrategia: El paquete de herramientas que gua los siete pasos de Visin Mundial para el desarrollo de estrategia
Modelo del ministerio

La herramienta de modelo del ministerio gua la inconfundible contribucin de Visin Mundial al desarrollo en diferentes contextos y alinea nuestras estrategias dentro de la estrategia de la Confraternidad. En vez de un punto de vista geogrfico, el modelo del ministerio da una visin general de los pases en funcin de la necesidad fsica y la estabilidad social. Vincula nuestros documentos centrales, mandatos y elecciones estratgicos, conectando el trabajo que queremos hacer con los recursos que necesitaremos para hacerlo. Ninguna organizacin puede ser responsable por todo el alcance del alivio de la pobreza, pero una organizacin es responsable de su contribucin especfica a objetivos de alto nivel segn se describen en sus estrategias. Dentro del modelo del ministerio, los objetivos del ministerio de Visin Mundial aclaran nuestros resultados deseados que se vinculan con nuestros mandatos estratgicos. Ver el Anexo VI: Marcos de programacin, para obtener ms informacin sobre cmo se unen las distintas piezas y para ver un esquema de los objetivos del ministerio. Diferentes estrategias evolucionarn a travs de LEAP, las cuales proporcionarn un marco para la relacin entre la organizacin, los contextos locales y las comunidades. Para ayudar, el liderazgo de Visin Mundial ha respaldado cuatro pautas de gua para elecciones estratgicas que tienen implicaciones para los programadores: 1. Abordar las causas de la pobreza, 2. mediante el fortalecimiento de la gente, 3. usando enfoques que combinan el manejo de desastres, el desarrollo y la defensora, 4. donde el trabajo emprendido se determina por las prioridades locales en vez de por oportunidades de financiamiento. Los mandatos estratgicos captan fuerzas en las que Visin Mundial puede basarse y debilidades que necesitamos atender. Estos mandatos representan cinco reas que toda la Confraternidad necesita manejar de una manera consistente. Mandatos estratgicos de Visin Mundial: 1. Fortalecer nuestros cimientos, identidad y testimonio cristianos
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2. Fortalecer nuestra capacidad y ministerio de campo de las bases 3. Aumentar recursos e influencia para incrementar nuestro impacto con los nios, las comunidades y los donantes 4. Ser una voz fidedigna en todos los niveles impulsando el cambio 5. Desarrollar la organizacin y su sostenibilidad
LEAP: Una manera de avanzar

Entonces, cmo se vincula toda esta orientacin estratgica con los programas? Aqu es donde LEAP entra en accin. LEAP es la manera en la que Visin Mundial vincula la programacin local con la estrategia global de la organizacin. LEAP hace que el personal de programacin se pregunte: Cmo hacen nuestros programas que las cuatro pautas de gua de Visin Mundial y el enfoque integrado se conviertan en realidad? Cmo avanzan los programas a la organizacin hacia los objetivos del ministerio? Cmo somos responsables de la agenda global de la Confraternidad, definida por nuestros mandatos estratgicos? Figura 11. Cmo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de Visin Mundial
Misin, visin, valores
(Elecciones a nivel de principio/pautas gua)
Metas estratgicas
(Objetivos del ministerio)
Mandatos estratgicos
Desempeo global frente al panel de control
C um
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Estrategia regional
n
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Estrategia nacional
Diseo del programa
Procesos de LEAP y objetivos del programa
Productos
Resultados
La estrategia de la Confraternidad define los valores, temas y cuestiones importantes para todos los programas. LEAP es el marco de programacin que alinea lo que hacemos con la estrategia
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organizativa. El trabajo de diagnstico y diseo necesita ajustarse tanto al contexto local como a la estrategia ms general del programa. Cuando se trata de la programacin local, la conexin ms importante es de vuelta a una estrategia nacional. El modelo del ministerio informa a las estrategias nacionales, luego los procesos de LEAP usan esos enfoques de programacin especficos para un pas para crear programas y proyectos a la medida, hacia los objetivos en la estrategia nacional. Se revisa que las estrategias y diseos locales estn alineados con la estrategia nacional, de modo que un programa refleje la estrategia organizativa. Suena circular? Lo es. Se puede encontrar informacin ms detallada sobre la orientacin estratgica y las siguientes reiteraciones en el Navigator (Navegador) de Visin Mundial en Lotus Notes. Se elaborar un sistema de retroalimentacin para LEAP y recursos de programas en el AF08, y se comunicar por medio del sitio Web del DT y por otros canales de comunicacin de Visin Mundial. Mientras tanto, enve cualquier retroalimentacin o aporte a: leap@wvi.org.
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Poltica de Manejo de Diseo, Monitoreo y Evaluacin de Visin Mundial Internacional
Propsito
Esta poltica de manejo establece a LEAP (Aprendizaje a travs de la Evaluacin con Responsabilidad y Planificacin) como el estndar comn de la Confraternidad para el diseo, el monitoreo y la evaluacin para todos los programas y proyectos en la Confraternidad de Visin Mundial. La observancia de esta poltica permite el manejo eficaz de programas y proyectos, el aprendizaje y la responsabilidad por el desempeo de programas y proyectos, la toma eficaz de decisiones, y la consistencia en la comunicacin con los donantes. El cumplimiento con esta poltica ser investigado como parte de la auditora de operaciones.
Alcance
El marco de LEAP tiene seis componentes bsicos que se aplican a cualquier programa o proyecto de Visin Mundial: diagnstico, diseo/rediseo, monitoreo, evaluacin, reflexin y transicin. LEAP reemplaza a todos los estndares de DME desarrollados y usados por varias oficinas regionales, nacionales y de apoyo. Para el propsito de esta poltica: Una norma o estndar describe una conducta esperada. Dentro de la organizacin, el no actuar en la manera esperada se convierte en un obstculo grave para la organizacin en el logro de su misin. Por lo tanto, las personas son responsables del cumplimiento de los estndares. Un donante abarca a todos los que aportan fondos no dedicados al patrocinio, ya sean donantes bilaterales, multilaterales, de fundaciones o privados. Un programa se refiere explcitamente tanto al programa como a los proyectos relacionados con un programa. Personal de programacin se refiere a los socios de un programa que tienen la responsabilidad de participar en las actividades de diseo, monitoreo y evaluacin. Esta poltica va ms all de los principios de LEAP, en cuanto a que los estndares se aplican conforme estn estipulados a todos los programas y proyectos de Visin Mundial. Al reconocer que todas las regiones son responsables de la calidad del programa, si los socios (entre ellos las comunidades, los donantes, Visin Mundial, los gobiernos, otras organizaciones, etc.) tienen requisitos simultneos,
LEAP 2a edicin Anexo I - Poltica de Manejo de Diseo, Monitoreo y Evaluacin de Visin Mundial Internacional
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entonces se aplicarn los estndares del socio que tenga la prioridad legal (segn lo compruebe el departamento legal de VMI) en las circunstancias dadas. Por ejemplo, si los requisitos contractuales de algn donante (bilateral, multilateral o de una fundacin privada) sobre uno o ms puntos especficos, son ms rigurosos que estos estndares, entonces se aplicarn esos requisitos legales especficos. La oficina de Visin Mundial que firme un contrato con un donante, es responsable de asegurar que todos los requisitos del donante se cumplan de manera satisfactoria. Antes de que se firmen dichos contratos, se requiere un acuerdo previo de todos los socios, con pleno conocimiento de cualquier condicin adicional que se aplicar.
Principios para el manejo del ciclo del programa

El diseo, el monitoreo y la evaluacin de todos los programas y proyectos de Visin Mundial se basan en principios de: 1. Investigacin sistemtica 2. Aptitud 3. Integridad y honestidad 4. Participacin 5. Respeto de los intereses de los socios y del pblico
Estndares para el manejo del ciclo del programa

Estrategia (incluidas la misin, la visin y los valores centrales)
1. El programa es consistente con el Pacto de la Confraternidad de Visin Mundial Internacional, la misin, la visin, los valores centrales y la estrategia de la organizacin. Los programas demuestran integracin con la estrategia nacional y vnculos con la estrategia regional y global. 2. Los programas reflejan apropiada y contextualmente las polticas relevantes y los requisitos de estndares internacionales del ministerio global integrado. El anlisis sobre el equilibrio entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de Emergencia, y la Defensora debe ser evidente en todos los programas. 3. Los programas reflejan todos los dems requisitos de las polticas relevantes, entre ellos la proteccin infantil, la discapacidad, el gnero, el patrocinio y el medio ambiente. 4. El personal del programa observa los principios de LEAP a medida que facilitan cada componente de LEAP.
Diseo
5. Los documentos de diseo son finalizados para todos los programas y proyectos nuevos antes de que inicie la implementacin de actividades y se ponen a la disposicin de todos los socios del programa. Para programas y proyectos en curso debe finalizarse un rediseo al final de la fase actual de implementacin, a ms tardar para octubre del 2010. Las oficinas nacionales se aseguran de que los documentos de diseo sigan los lineamientos de diseo de LEAP y cumplan con los estndares descritos en esta poltica. 6. Cada programa describe adecuadamente: anlisis de cuestiones y oportunidades identificadas
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cmo se ver el xito del programa, en funcin de atender la pobreza (cuestiones y oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las comunidades quin ser responsable del xito del programa cules sern los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visin Mundial) criterios que sern usados para valorar el xito del programa factores que puedan afectar al xito y que estn dentro del control del manejo del programa cmo se lograr el xito, citando actividades y recursos requeridos cmo se valorar el xito: indicadores de logro para productos, resultados y metas el plan para el monitoreo y la evaluacin de estos indicadores. 7. La lgica de un diseo de programa debe estar apoyada por datos secundarios o, si no hay ninguno disponible, entonces se presenta la justificacin para proceder con el programa como parte del diseo. 8. Se debe desarrollar una descripcin de la sostenibilidad de los resultados y las metas del programa como parte del diseo del programa. La sostenibilidad est dentro del mbito de la evaluacin del programa, y se desarrollar una estrategia de transicin como uno de los productos de la evaluacin y a lo largo de la vida de un programa. 9. Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de diseo y continan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa. 10. Los planes y presupuestos de implementacin estn alineados con los diseos del programa y el proyecto, y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnstico, diseo, monitoreo y evaluacin. 11. Los socios financieros proporcionan financiamiento adecuado para todas las actividades de los componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un programa. 12. Los socios financieros que colaboran en un proyecto se comprometen a financiar la vida de un proyecto (hasta un mximo de 5 aos), basndose en un diseo y presupuesto de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnstico est basado en un plan de diagnstico acordado, y para el proceso de diseo est basado en un plan de diseo acordado.
Patrocinio
13. Cuando se establecen proyectos de patrocinio, se dedica el tiempo adecuado a preparar y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a los nios patrocinados. 14. El registro de nios slo empieza despus de haber presentado a todos los socios los documentos preliminares de diseo para el programa y el proyecto de manejo del patrocinio. 15. Las historias de los nios se envan a las oficinas de apoyo slo despus de que todos los socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseo del programa y sobre el documento de diseo del manejo del patrocinio. Las oficinas nacionales de campo y
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financiamiento acuerdan los niveles de nios registrados durante cada ciclo de un programa, durante la vida de un programa. 16. Los proyectos financiados por el patrocinio cumplen con todos los requisitos de los Lineamientos de programacin del patrocinio infantil y con los estndares del patrocinio.
Investigacin sistemtica
17. El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) realiza investigaciones sistemticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa tendr o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades por medio de los resultados y las actividades que se estn desarrollando. 18. Los datos y la informacin se explican siempre en relacin con el contexto local. Se hacen comparaciones de datos con datos secundarios fiables y con datos similares recopilados anteriormente en el mismo programa. Se siguen protocolos adecuados en el anlisis de conjuntos de datos de diversos programas. 19. Los datos cuantitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre con intervalos de confianza del 95% u otras medidas de confianza adecuadas. 20. Los datos cualitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre junto con el uso de texto, citas, ejemplos, puntajes y representaciones visuales adecuadas. 21. La atribucin de progreso hacia objetivos definidos slo se hace a niveles de actividad y producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones de la comunidad, el gobierno y Visin Mundial como socios en el proceso. En los niveles de resultados y metas de un programa, la contribucin es el descriptor ms adecuado.
Aptitud
22. Un personal de programacin con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseo, monitoreo y evaluacin asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestin de la aptitud al asignar personal y al determinar el nmero y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto especfico. 23. La competencia y la capacidad requeridas del personal para llevar a cabo el diseo, el monitoreo y la evaluacin se consideran durante el proceso de diseo y las revisiones de desempeo del personal.
Participacin
24. El personal de programacin establece qu trabajo ha sido realizado localmente con anterioridad y por quin. Cules fueron sus funciones y responsabilidades respectivas, y su poder relativo para hacer posible el cambio al abordar la pobreza y la injusticia que enfrentan. Esto permitir a los miembros de la comunidad ver mejor cmo Visin Mundial podra venir a su lado y ayudar a los socios de la comunidad a desarrollar fortalezas ya aparentes. 25. El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la seguridad, dignidad y vala propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros socios con los que interactan. 26. El trabajo de diseo, monitoreo y evaluacin observa los principios relevantes y adecuados de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa cuando es prctico y
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eficaz en funcin del costo. Esto incluye compartir los documentos e informes del programa en formatos adecuados. 27. El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la confidencialidad de la informacin personal divulgada por los encuestados. 28. Los socios que se han comprometido a apoyar econmicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseo, monitoreo y evaluacin. Los socios proporcionan retroalimentacin oportuna, usando las herramientas de revisin adecuadas: en documentos de diagnstico, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido. en documentos de diseo, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido. en informes administrativos, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido. en informes de evaluacin, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido. Tenga en cuenta que los tiempos de revisin indicados arriba son plazos mximos y que en algunos programas, tales como en respuestas a emergencias, se requiere una circulacin de vuelta mucho ms rpida de todos los documentos, excepto los de evaluacin.
Monitoreo
29. Los indicadores de monitoreo describen y miden la eficacia y consistencia de la entrega de actividades y productos. 30. Deben establecerse valores de lnea base para todos los indicadores en los documentos de diseo de programas y proyectos, dentro del primer ao de implementacin para los programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una duracin menor a 18 meses. El diseo del monitoreo y la evaluacin se finaliza despus de que se ha terminado la lnea base de los indicadores. 31. Los programas usan estndares y formatos para crear los informes de programas segn se describe en LEAP. Si el donante requiere estndares y formatos diferentes a los de LEAP, la oficina de Visin Mundial que firm el contrato con el donante prepara informes y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la implementacin que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar cualquier informacin adicional estipulada en el contrato. 32. Los proyectos proporcionan peridicamente informes administrativos al programa y a la gerencia de la oficina nacional (segn se determine para los propsitos administrativos adecuados del pas). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y de la implementacin del proyecto conforme al plan. 33. Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus proyectos a las oficinas de financiamiento, o segn como lo requiera legalmente el donante o la legislacin nacional (segn sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento de diseo, e informacin sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del ao. Dado que algunas oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas despus del trmino del ao
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financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de las 6 semanas posteriores al trmino del ao financiero.
Evaluaciones e informacin de valor agregado

34. Las evaluaciones de proyectos se realizan al cierre de los proyectos, o segn lo especifique el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluacin de programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los objetivos del proyecto en el diseo del programa. 35. La evaluacin del programa se lleva a cabo a ms tardar 5 aos despus del inicio de un programa y al final de cada fase o ciclo de programacin a partir de entonces. 36. Las mediciones de los indicadores del desarrollo transformador (IDT) informan las evaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de rea miden los IDT al inicio de la implementacin del programa y antes de una evaluacin de fin de ciclo de manejo del programa. 37. Se remite un informe de IDT del programa en un plazo de tres meses de haberse completado las mediciones. Los informes de IDT se usan slo para comunicar cambios en la calidad de vida de los socios del rea del programa segn los definen los indicadores. Estos cambios no pueden atribuirse solamente a Visin Mundial. La evaluacin del programa se usa para determinar y comunicar la contribucin de Visin Mundial a los cambios en la calidad de vida para los socios del rea del programa. 38. Los evaluadores ponen los hallazgos a disposicin de los socios del programa. Los hallazgos estn a disposicin de otros socios dentro de Visin Mundial, de modo que otros programas puedan beneficiarse de la informacin. Se establecen lineamientos sobre cmo compartir los hallazgos de la evaluacin fuera de Visin Mundial. Los hallazgos de la evaluacin estn disponibles dentro de un plazo de tres meses despus de terminar la recopilacin de datos, para el propsito de realizar anlisis y llegar a un consenso. El proceso de evaluacin no se termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso en un informe. Los informes de evaluacin se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses despus de terminar la recopilacin de datos. 39. Los datos recopilados para el monitoreo y la evaluacin, y los mtodos usados para recopilarlos, estn documentados. La documentacin se mantiene accesible durante un mnimo de cinco aos. Esto permite una minuciosa revisin de la veracidad de los datos, y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una evaluacin. 40. La implementacin de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluacin se documenta.
Cambios en estos estndares

41. Los cambios propuestos a estos estndares son preparados para que los revise el Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP. Los cambios propuestos debern enviarse a las entidades nacionales y de otra ndole segn corresponda para efectos de retroalimentacin. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP revisar la retroalimentacin y las recomendaciones finales para cambios hechas al Grupo de Asesores del Ministerio para su aprobacin.
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Estndares de entidades nacionales

42. Cada entidad nacional escribir descripciones de pruebas para cada uno de estos estndares, demostrando que el estndar ha sido cumplido en su contexto. Ningn estndar aadido a este grupo de estndares debe estar en conflicto con un estndar existente en este grupo. El documento que declara las descripciones de pruebas para cada uno de estos estndares y cualquier estndar adicional, sern considerados los estndares de esa entidad nacional para el trabajo de monitoreo y evaluacin del programa. 43. Se alienta a las entidades nacionales a que comprueben el cumplimiento con sus estndares de monitoreo y evaluacin de manera regular en sus propias auditoras internas. La idoneidad de los estndares de monitoreo y evaluacin adoptados por una entidad nacional, y el cumplimiento con esos estndares, pueden ponerse a prueba en una auditora interna de Visin Mundial. 44. La entidad nacional deber buscar que los recursos adecuados estn disponibles para cumplir con estos estndares, al incluir los recursos adecuados en las solicitudes de presupuesto correspondientes. La entidad nacional deber usar prudentemente los recursos que se le asignen para el monitoreo y la evaluacin. 45. La entidad nacional deber adoptar una serie de lineamientos para aplicar sus estndares de monitoreo y evaluacin a diferentes tipos de programas. Los lineamientos pueden incluir temas sobre trminos de referencia para una evaluacin, temas que deberan incluirse en un plan de evaluacin, quin debera incluirse en un equipo de evaluacin, qu tan a menudo deben informarse los valores de indicadores, requisitos de competencia para un evaluador externo, sugerencias para desarrollar la capacidad de los participantes y los beneficiarios del programa para hacer el trabajo de evaluacin, procedimientos para comprobar la veracidad de la informacin recopilada en una evaluacin, procedimientos para el seguimiento de la implementacin de las recomendaciones de la evaluacin o la implementacin de los ajustes indicados por los resultados del monitoreo y cosas por el estilo. 46. Las entidades nacionales debern adoptar y hacer cumplir las polticas para proteger a los evaluadores de las consecuencias negativas despus de informar las fallas del programa basndose en pruebas slidas.
Integridad y honestidad
47. Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad e integridad de todo el proceso administrativo. Ellos debern negociar honestamente y con toda minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los productos. Debern mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya acordados. 48. Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros socios, en el modo de conducir los resultados del manejo del programa. La gente que participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos. Ellos debern buscar la retroalimentacin de los socios sobre la exactitud de los datos y los hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseo, monitoreo y evaluacin por parte de otras personas, respetando los intereses de los socios y del pblico.
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49. El personal de programacin (incluidos los evaluadores ajenos a VM) expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, considerando amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se est evaluando. 50. Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la informacin de evaluacin. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de evaluacin de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al inters pblico al considerar a la sociedad como un todo en la planificacin e implementacin de una evaluacin, no slo los intereses de los socios.
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Proyecto de manejo del patrocinio
Debido a la importancia del patrocinio dentro de Visin Mundial como un posible elemento contribuyente al desarrollo transformador, y debido a que el patrocinio es una fuente estable de financiamiento a largo plazo, es crucial demostrar y documentar la contribucin del patrocinio a los resultados y metas del programa de desarrollo. En este anexo se resume la integracin de los proyectos de manejo del patrocinio (en todos los programas que tienen patrocinio) con LEAP. Este debate se refiere principalmente a los proyectos de manejo del patrocinio infantil, debido a que stos representan la mayora de los proyectos de manejo del patrocinio en Visin Mundial. Sin embargo, existen otros tipos de patrocinio en los programas de Visin Mundial. Los principios y lineamientos presentados a continuacin tambin deberan ser aplicados a los proyectos de manejo del patrocinio de familias, o a cualquier otro tipo de patrocinio que est siendo diseado e implementado.
Principios de orientacin para el patrocinio

Se aplican tres principios a los programas que estn siendo financiados por el patrocinio. Estos principios se derivan de las polticas de la organizacin para el desarrollo transformador y el patrocinio infantil.
1. Contribucin al desarrollo transformador de la comunidad

Los programas financiados por el patrocinio se enfocan en el bienestar de los nios al habilitar a las familias y comunidades para mejorar la salud, la educacin bsica, la alimentacin espiritual y emocional, la proteccin contra el abuso o la violencia y la explotacin, y el desarrollo de sustentos sostenibles. Los recursos del patrocinio se combinan con otros recursos para apoyar el desarrollo transformador global de la comunidad.
2. Bienestar de los nios registrados (plenitud de vida)

Los programas financiados por el patrocinio benefician a todas las nias y a todos los nios, incluidos los nios registrados, en maneras identificables, tratando a las nias y a los nios como participantes activos y agentes del cambio. Los nios registrados y sus familias son participantes y se encuentran
LEAP 2a edicin Appendix II - Sponsorship Management Project
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entre los socios primarios del programa, mientras que a la vez se fomenta la equidad entre las nias, los nios y las familias tanto patrocinados como no patrocinados.
3. Transformacin de los donantes

La relacin con los patrocinadores se apoya y valora, incluyendo una meta para la transformacin del donante. La transformacin del donante se define como cambios en valores, dando patrones y estilos de vida que son consistentes con la preocupacin de Cristo por los pobres, y que mejoran la relacin de cada socio con Dios. Un proyecto de manejo del patrocinio incluye un producto que se enfoca en la contribucin que har el proyecto a la transformacin del donante.
Justificacin para un proyecto de manejo del patrocinio

El patrocinio es un recurso importante y especializado para la organizacin, que conlleva riesgos importantes si no se administra correctamente. La razn principal para desarrollar un proyecto de manejo del patrocinio es para que el personal del programa considere deliberadamente el patrocinio como un proceso que puede contribuir al fortalecimiento y sostenibilidad de las nias, los nios, sus familias y su comunidad. Desarrollamos proyectos de manejo del patrocinio como un medio para lograr que los procesos del patrocinio estn ms enfocados en el desarrollo y no slo sean un requisito administrativo. Cuando se establece el patrocinio en un programa de desarrollo, un proyecto de manejo del patrocinio (PMP): se planea, implementa, monitorea y evala con tanto rigor como cualquier otro proyecto dentro de un programa de desarrollo. proporciona una base para planear y monitorear cmo los nios patrocinados y sus familias participan y se benefician de otras actividades del proyecto dentro del programa. planea y monitorea procesos y prcticas especficas del patrocinio. planea y maneja la presentacin, el desarrollo y la transicin de las relaciones entre el donante y el nio. Los recursos del patrocinio apoyan tambin otros proyectos dentro de los programas, y por ende los recursos generados por el patrocinio no son usados exclusivamente en el manejo del patrocinio. En el diseo del PMP se debate cmo se beneficiarn los nios patrocinados de otras actividades del proyecto dentro del programa de desarrollo y cmo se monitorear esto. Sin embargo, el patrocinio infantil no propone el suministro de beneficios exclusivos o directos a las nias, a los nios o a las familias patrocinadas, excepto cuando los beneficios pasados estn en proceso de ser retirados. La cooperacin y colaboracin entre los socios es importante para el diseo y la implementacin de los proyectos de manejo del patrocinio para garantizar el xito del patrocinio. El personal de patrocinio y de programacin basado en el campo colaboran en el diseo del proyecto de manejo del patrocinio (PMP). Sin embargo, el proceso de diseo no es responsabilidad exclusiva del campo. As como sucede con todo el diseo del programa, el PMP es una creacin conjunta de las oficinas nacionales y de apoyo. Haga favor de consultar la Poltica de Manejo de DME y los Lineamientos de Programacin del Patrocinio Infantil para ver los requisitos administrativos especficos del patrocinio. Con el tiempo, los proyectos de manejo del patrocinio evolucionarn a medida que el manejo del patrocinio se vuelva cada vez ms similar, especialmente dentro de los pases. La consistencia de los requisitos de la oficina de apoyo reducir al mnimo la carga de trabajo y mejorar la calidad
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y el desempeo. Hay un estudio en curso para entender cmo podra extenderse esto tambin a los requisitos de administracin del patrocinio, tales como la correspondencia retornable y las notificaciones de regalos especiales.
Cul es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio?

El desarrollo de un nuevo proyecto de manejo del patrocinio ocurre slo en nuevos programas de desarrollo o en programas existentes en los que actualmente se lleva a cabo un rediseo despus de una evaluacin. Esto es consistente con el objetivo de la Confraternidad de introducir a LEAP en los programas. El diseo del proyecto de manejo del patrocinio se desarrolla entre los socios, incluyendo a la oficina de apoyo involucrada. Todos los socios estn de acuerdo en el diseo final del proyecto de manejo del patrocinio antes de proceder a implementar el patrocinio. Haga favor de consultar los Lineamientos de Programacin del Patrocinio Infantil para ver informacin ms detallada. En un proyecto de manejo del patrocinio se abordan los siguientes objetivos:
1. Movilizacin y educacin comunitaria con respecto al patrocinio

Las comunidades que fungen como socias reciben una meticulosa explicacin y orientacin sobre el patrocinio, de modo que los miembros de la comunidad puedan tomar decisiones con conocimiento de causa y hacer compromisos respecto a la participacin en el ciclo completo del manejo del proyecto.
2. Seleccin de nios
El proyecto aborda diferentes cuestiones relacionadas con la seleccin de nios, entre ellas: la participacin de la comunidad en el proceso de elegir comunidades, nias y nios para el patrocinio, as como tambin las funciones en la administracin del proceso. la contextualizacin de los criterios de seleccin de nias y nios. cmo procedern el proceso de registro de nios y la recopilacin de historias. La seleccin de comunidades, nias y nios para registro en el patrocinio se informa por medio de otros proyectos en el programa. La intencin es reclutar nias, nios entre beneficiarios previstos en las reas del proyecto. Esto garantiza que las nias y los nios registrados se encontrarn entre los socios directos del programa. Una posible cuestin que puede surgir es si hay suficientes nias y nios disponibles para el registro de las reas del proyecto. Esta cuestin necesita plantearse tempranamente en la fase de diagnstico, de modo que los socios puedan decidir qu acciones necesitarn tomarse.
3. Monitoreo de la presencia y la participacin de los nios

El proyecto describe cmo participa la comunidad en el establecimiento y la implementacin de los sistemas de monitoreo. Las actividades del patrocinio planeadas responsablemente pueden ocurrir antes de presentar un documento de diseo a las oficinas de apoyo.
4. Manejo del servicio al cliente

El registro de nias y nios y la recopilacin de sus historias pueden proceder en el campo despus de haberse presentado un documento de diseo preliminar, siempre y cuando los socios hayan
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tenido una participacin adecuada en el diagnstico y el diseo. Las historias de las nias y de los nios slo pueden enviarse a las oficinas de apoyo despus de haber llegado a un acuerdo sobre el diseo del proyecto de manejo del patrocinio. La responsabilidad de la participacin es importante y se documenta en una carta de entendimiento con respecto al diseo del proyecto de manejo del patrocinio y al apoyo del patrocinio a otros proyectos. El proyecto puede describir tambin otras actividades de manejo del servicio al cliente y productos relacionados con tarjetas de estacin, tarjetas de cumpleaos, tarjetas de Navidad y notificaciones de regalos especiales.
5. La planificacin y el informe del bienestar de los nios patrocinados por medio de la participacin en otros proyectos sectoriales.
Es la responsabilidad del PMP monitorear la participacin de los nios patrocinados en las actividades de cualquier otro proyecto (no la responsabilidad de esos otros proyectos). Otros proyectos desarrollan la capacidad para monitorear los resultados para todos los nios en sus sistemas de monitoreo. Tambin separan los datos de monitoreo por nio, gnero y estado de patrocinio. Estos datos separados sobre los nios patrocinados de todos los dems proyectos son puestos en orden entonces por el personal del proyecto de manejo del patrocinio, y se usan para informar peridicamente a los patrocinadores sobre los desarrollos en la vida del nio registrado. Esto ocurrira ms notoriamente dentro del Informe de progreso anual. En los casos donde se han proporcionado beneficios exclusivos en el pasado, es necesario monitorear un producto para reducir los beneficios exclusivos. Esto reafirma la necesidad de cooperacin y colaboracin entre todos los proyectos que se benefician del patrocinio.
6. Contribucin del patrocinio al desarrollo transformador

Se pretende que el PMP demuestre el efecto lgico de las actividades, productos y resultados del patrocinio en la transformacin de las comunidades y los patrocinadores. Es importante describir los vnculos con otros proyectos para lograrlo. El PMP no es un basurero para actividades y objetivos que no puedan encajar lgicamente en otros proyectos. En todos los programas y proyectos, las actividades deben encajar lgicamente en caminos de causa y efecto que lleven a la transformacin. Si las actividades y los productos no encajan lgicamente en los proyectos, entonces no deberan emprenderse, porque puede ser que no contribuyan necesariamente al desarrollo transformador. Especficamente, la participacin infantil en otros proyectos no debera incluirse en el diseo del PMP. La participacin infantil en general debe demostrarse en los documentos de aquellos otros proyectos y comunicarse en sus marcos lgicos. Los proyectos de manejo del patrocinio tambin son evaluados peridicamente, igual que los dems proyectos. Esto se considera durante la fase de diseo. Las evaluaciones de programas de desarrollo incluyen en la evaluacin un objetivo que aborda el impacto de otros proyectos en la vida de los nios patrocinados y sus familias. A fin de cuentas, un proyecto de manejo del patrocinio permite a un programa de desarrollo dar seguimiento a la eficacia y la contribucin del patrocinio a los objetivos de la organizacin en cuanto al desarrollo transformador, por medio de una evaluacin de los nios patrocinados como una poblacin objetivo especfica dentro de la poblacin ms extensa del programa. La evaluacin diagnostica los beneficios identificables a los nios, lo cual es un requisito de la Poltica del patrocinio.
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Mapas del proceso de LEAP
LEAP 2a edicin Anexo III Mapas del proceso de LEAP
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Todos los programas, a excepcin de los programas de emergencias de rpido inicio y los programas globales de defensora
Diagnosticar
1er Paso Revise el alineamiento con la estrategia nacional 2 Paso Tenga debates iniciales con los socios ms importantes 3er Paso Acuerde conseguir financiamiento para el diagnstico 4 Paso Anlisis preliminar de socios (o interesados) y poder 5 Paso Recopile y revise informacin 6 Paso Analice los datos que tenga hasta el momento y escriba un informe de diagnstico 7 Paso Llegue a un acuerdo para proseguir con un diseo 8 Paso Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de diagnstico
Disear
1er Paso Describa el programa o proyecto 2 Paso Desarrolle el marco lgico 3er Paso Prepare los documentos de diseo 4 Paso Llegue a un acuerdo sobre la implementacin 5 Paso Reflexione sobre el proceso de diseo
Monitorear
1er Paso Diagnostique el posible valor de la informacin de monitoreo 2 Paso Determine las responsabilidades de monitoreo 3er Paso Actualice el plan de monitoreo y evaluacin 4 Paso Establezca la lnea base para todos los indicadores y escriba un informe de lnea base 5 Paso Finalice cualquier acuerdo pendiente que tenga con los socios 6 Paso Planee la recoleccin de datos, incluido el diseo de los formularios de monitoreo 7 Paso Recolecte y analice los datos, luego aplique las lecciones 8 Paso Presente informes a los socios sobre la informacin de monitoreo 9 Paso Reflexione sobre los resultados y el proceso de monitoreo
Evaluar
1er Paso Redacte los trminos de referencia de la evaluacin y obtenga la aprobacin de los socios 2 Paso Revise el contexto 3er Paso Disee la evaluacin 4 Paso Implemente la evaluacin 5 Paso Use los resultados 6o Paso Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de evaluacin
Reflexionar
1er Paso Identifique a los socios que quieran reflexionar juntos 2 Paso Identifique temas o cuestiones de estudio 3er Paso Identifique al dueo de un tema o cuestin de estudio 4 Paso Identifique un facilitador de grupo 5 Paso Aprenda y aplique las lecciones 6o Paso Documente las lecciones
Transicin
1er Paso Incluya debates sobre la sostenibilidad durante los pasos 4 y 5 del diagnstico 2 Paso Resuma las cuestiones de sostenibilidad durante los pasos 1 y 2 del diseo 3er Paso Finalice los planes de transicin; ver el 4 paso del monitoreo 4 Paso Confirme y llegue a un acuerdo sobre la estrategia de transicin despus de la evaluacin 5 Paso Reflexione sobre la estrategia de transicin y el proceso de transicin
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Programas de emergencias de rpido inicio 2

Diagnosticar Disear Monitorear Primeros 7 das
1 Semana 1er Paso Dilogo inicial con los socios ms importantes; consulte los documentos pertinentes existentes de la ON 2 Paso Anlisis preliminar de los interesados 3er Paso Diagnstico rpido: recoleccin e informe de datos cuantitativos primarios 4 Paso Decisin de proseguir con los diseos de la estrategia y el programa 5 Paso Diagnstico de capacidades de HEA 6 Paso Finalizacin del plan de estrategia/ operaciones de macronivel 7 Paso Elabore diseos conceptuales y presupuestos bsicos basndose en los diagnsticos rpidos y la macroestrategia 8 Paso Integracin de los temas transversales en los diseos 9 Paso Busque financiamiento de los donantes 10 Paso Implementacin de actividades de socorro de emergencia (reactivo) 11 Paso Inicie el sistema de seguimiento de productos para dar seguimiento a los productos no alimenticios (NFI) 12 Paso Comparta las recomendaciones consolidadas de respuestas similares anteriores
Evaluar
Reflexionar
2 Tenga en cuenta que aunque los pasos enumerados implican un orden secuencial, es probable que los pasos sean simultneos en una respuesta de rpido inicio, especialmente el 10 Paso: implementacin de actividades de socorro de emergencia (reactivo).
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Diagnosticar
Disear
Monitorear Los primeros 30 das
Evaluar
Reflexionar
2 Semana
7 a 14 das
13 Paso Anlisis de problemas 14 Paso Actualizacin del anlisis de interesados 15 Paso Anlisis de objetivos 16 Paso Anlisis de estrategias alternativas 17 Paso Desarrollo parcial del marco lgico (con inclusin de actividades, productos, resultados y metas) 18 Paso Prepare indicadores y tablas de seguimiento de indicadores
19 Paso Determine las necesidades de informacin del programa y el monitoreo 20 Paso Redacte y remita un informe de los primeros 7 das del programa
3 Semana
14 a 21 das
21 Paso Recopile y revise la informacin de las fuentes de datos secundarios para un macrodiagnstico
22 Paso Inicie la implementacin dinmica/ planeada basada en los diseos conceptuales
23 Paso Recabe las percepciones del personal en sus entrevistas de salida 24 Paso Desarrolle un plan de transicin/ salida
4 Semana
21 a 28 das
25 Paso Termine el primer borrador de los documentos de diseo para el perodo posterior a los 30 das y los presupuestos detallados 26 Paso Modifique los diseos conceptuales
27 Paso Diagnostique el valor potencial de la informacin de monitoreo
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Diagnosticar
Disear
Monitorear Los primeros 90 das
Evaluar
Reflexionar
2 Mes
30 a 60 das
28 Paso Informe del macrodiagnstico usando los datos secundarios 29 Paso Realice un diagnstico global y prepare un informe, con inclusin de datos cualitativos
30 Paso Termine los indicadores con la informacin de los diagnsticos, finalice los marcos lgicos y termine los documentos de diseo para el perodo posterior a los 30 das 31 Paso Termine los planes de monitoreo y evaluacin
32 Paso Determine las responsabilidades de monitoreo 33 Paso Establezca las lneas bases para los indicadores del proyecto y termine la tabla de seguimiento de indicadores (TSI) (si fuera necesario, revise los indicadores) 34 Paso Disee los formularios de monitoreo 35 Paso Planee la recoleccin de datos 36 Paso Redacte y remita un informe del primer mes del programa
37 Paso Diagnostique el potencial para una evaluacin conjunta y/o de VM 38 Paso Cree un equipo administrativo en el campo para la evaluacin 39 Paso Cree los trminos de referencia (TDR) para la evaluacin
3er Mes
60 a 90 das
40 Paso Recolecte y analice los datos de monitoreo y aplique el aprendizaje
41 Paso Implemente una evaluacin en tiempo real
42 Paso Lleve a cabo un evento de aprendizaje en tiempo real 44 Paso Integre el aprendizaje en la estrategia y respuesta existentes
Ms all de los 90 das

Ms all de los 90 das 44 Paso Remita un informe de los datos de monitoreo a los interesados (informe trimestral de la respuesta; 1 a 90 das) 45 Paso Use los resultados de la evaluacin para mejorar el diseo 46 Paso Lleve a cabo un evento de aprendizaje post respuesta 47 Paso Integre el aprendizaje en los programas de manejo de desastres a largo plazo
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Auditora de operaciones
(Adaptado de un artculo escrito por Frank Cookingham)
A menudo existe confusin entre la evaluacin y la auditora. En este anexo se resume la diferencia que existe entre la evaluacin de un programa y la auditora de operaciones: La evaluacin del programa facilita la valoracin con conocimiento de causa de la relevancia, el desempeo y el xito de un programa o proyecto. La auditora de operaciones proporciona valoraciones con conocimiento de causa del riesgo de que algunas de las expectativas de los socios no sean cumplidas. Ambas funciones basan sus conclusiones en pruebas verificables. La evaluacin sigue un conjunto de trminos de referencia, que pueden variarse conforme a las necesidades de los socios. La auditora de operaciones sigue un formato genrico aplicado a todas las oficinas nacionales. Por ello, los planes para dos evaluaciones pueden ser muy diferentes, mientras que los planes para dos auditoras de operaciones sern bsicamente iguales. La evaluacin examina en ms detalle la calidad del diseo del programa, los logros del proceso de desarrollo y el impacto. La evaluacin puede recomendar ajustes en el diseo de programas, en el proceso de desarrollo que est siendo implementado, o en el sistema de monitoreo que proporciona informacin sobre el impacto. La auditora de operaciones diagnostica la observancia en cuanto al diseo y los planes del programa, y la medida en la que los objetivos se monitorean y alcanzan. Cuando un auditor de operaciones determina que existe un riesgo significativo de que la implementacin del programa no cumpla con las expectativas acordadas, se podra recomendar una evaluacin a fin de proporcionar ms detalles sobre el punto en cuestin. Las recomendaciones de una evaluacin estn dirigidas a la mejora de la calidad de un programa, mientras que las recomendaciones en una auditora de operaciones estn dirigidas a la disminucin del riesgo de que no se cumplan las expectativas. En la evaluacin del programa, el evaluador busca respuestas a preguntas como las siguientes: 1. Foco de la misin. El programa fue diseado para mitigar alguna necesidad o grupo de necesidades. Fueron las necesidades seleccionadas los objetivos ms apropiados para ser cumplidos por los proyectos de Visin Mundial, dados los recursos disponibles y la misin de Visin Mundial?
LEAP 2a edicin Anexo IV Auditora de operaciones
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2. Diseo del programa. Fueron el programa y sus proyectos constitutivos diseados debidamente para satisfacer estas necesidades? Son adecuadas tanto las metas como los medios para lograrlas? Dadas las condiciones dentro de las cuales los proyectos deben implementarse, y dados los recursos humanos, tcnicos y financieros disponibles, son factibles las metas del proyecto dentro del plazo de cada proyecto? 3. Implementacin del proyecto. Qu proyectos fueron implementados en realidad? La evaluacin describe las actividades reales del proyecto y las compara contra lo que fue planeado. Afectaron las variaciones en el diseo del proyecto al potencial de los resultados deseados? Cmo afectaron las polticas y los procedimientos de Visin Mundial a la implementacin del proyecto? 4. Resultados del proyecto. Cules son los resultados principales de las actividades del proyecto? Qu otras cosas, positivas y negativas, sucedieron en las comunidades y en Visin Mundial como consecuencia de la implementacin de los proyectos? 5. Impacto del programa. Qu efecto ha tenido el programa en la necesidad o grupo de necesidades objetivo? Cmo ha cambiado o se ha transformado la vida de las personas, de manera sustancial y duradera? Cmo se han afectado a las estructuras sociales? En una auditora de operaciones, el auditor diagnostica la medida en la que las operaciones fueron consistentes con los estndares y las polticas, y la medida en la que se han cumplido los compromisos. El objetivo principal de la evaluacin, la revisin por un grupo de iguales y la auditora de operaciones es el mismo: mejorar la calidad del ministerio. Sin embargo, cada una utiliza diferentes enfoques. Un ejemplo al respecto podra tratarse de una escuela construida pero no utilizada. Un evaluador de programa tratar de determinar si la construccin de la escuela fue o no una actividad apropiada y, si as fuera, por qu la nueva escuela no est siendo utilizada. Un auditor de operaciones se enfocar ms en el cumplimiento de las polticas y estndares relevantes en tomar la decisin de construir la escuela, y luego probablemente recomendar que se haga una evaluacin para determinar por qu la nueva escuela no est siendo utilizada. El proceso de la auditora de operaciones es lo suficientemente genrico para ajustarse a la mayora de los contextos con tan slo unas mnimas modificaciones. El objetivo es diagnosticar los riesgos del ministerio del programa en el pas, conforme a las polticas y los estndares relevantes. El contexto local est considerado en el diagnstico del riesgo. Habilidades necesarias para ser un auditor de operaciones: capaz de transmitir conocimiento y aumentar las habilidades entre los miembros del equipo de auditora. capaz de observar las consecuencias y los resultados de las actividades del ministerio para determinar el progreso hacia el logro de las metas y los objetivos del ministerio. capaz de analizar informacin tanto cualitativa como cuantitativamente, identificar pruebas relevantes para el diagnstico del riesgo, y relacionar partes de pruebas de distintas fuentes para diagnosticar el nivel de riesgo. capaz de entrevistar con sensibilidad a gerentes, personal y miembros de la comunidad, y de sondear respuestas para obtener la informacin necesaria.
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capaz de dirigir entrevistas en grupo y de documentar observaciones de las interacciones dentro del grupo. capaz de aclarar cuestiones en el dilogo con otros, y de obtener acuerdos sobre recomendaciones prcticas. capaz de trabajar con los auditados en el desarrollo de recomendaciones factibles para disminuir cualquier riesgo de que los estndares no sean cumplidos. capaz de terminar el informe de auditora y todos los documentos de trabajo de apoyo dentro de los lmites de entrega establecidos. capaz de evaluar las respuestas de la gerencia de la oficina nacional en los informes emitidos, para determinar el carcter razonable o la fiabilidad, y responder con las acciones de seguimiento necesarias. Las auditoras de operaciones toman de cuatro a cinco das para hacer el trabajo de campo a nivel de PDA. El tiempo total requerido para terminar una auditora de operaciones en una oficina nacional, incluyendo el trabajo de campo en dos programas, es de aproximadamente 23 das (considerando seis das por semana).
Uso del proceso de auditora

A medida que se termina cada paso de una auditora de operaciones, el auditor cierra la sesin. Cada documento de trabajo tiene un objetivo e instrucciones para pruebas que deben completarse para lograr dicho objetivo. Cada cuestionario describe los temas a debatirse en una entrevista. Un auditor de operaciones puede modificar la redaccin de los elementos del cuestionario con el fin de adecuarlo al contexto local y aprovechar la informacin recopilada a travs de otros medios en la auditora. Despus de terminar un documento de trabajo o un cuestionario, el auditor de operaciones prepara una conclusin y una recomendacin, basado en las pruebas disponibles, y dialoga sobre los hallazgos con el personal responsable. Las declaraciones de las conclusiones y recomendaciones pueden modificarse para que puedan entenderse mejor por el personal, siempre y cuando la esencia del hallazgo sea consistente con las pruebas. Despus de que se haya terminado el trabajo de campo, todo el trabajo de la auditora de operaciones es revisado por un gerente de auditora de operaciones calificado. Se podran realizar revisiones si los estndares de la auditora no fueron alcanzados.
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Marcos de Programacin
A continuacin se presenta una descripcin breve de tres marcos. Para aprender ms, consulte las referencias en la bibliografa.
Marco del desarrollo transformador (DT)

(Red de Desarrollo Transformador de Visin Mundial, 2002)
El Marco del DT de Visin Mundial est basado en la descripcin de la pobreza como debilitamiento. Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y la falta de desarrollo. Estos cinco dominios, descritos a continuacin, interactan para promover la transformacin sostenible en los sistemas sociales, biofsicos, polticos, econmicos, espirituales y eclesisticos. Los cinco dominios de cambio son: 1. El bienestar de los nios, las nias y familias. Las capacidades de las familias y las comunidades para asegurar la supervivencia y el crecimiento de todos sus nios y nias, se mejoran defendiendo sus derechos humanos a la salud y a la educacin bsica, as como a la alimentacin espiritual y emocional. El bienestar de los nios, las nias y de las familias tambin requiere la oportunidad de desarrollar un sustento familiar sostenible con una distribucin justa de recursos, la capacidad de ganarse un sustento futuro, la proteccin contra el abuso y la explotacin, as como la reduccin del riesgo de la exposicin a desastres y al VIH/SIDA. 2. El fortalecimiento de las nias, los nios como agentes de cambio. El marco del DT de Visin Mundial posiciona a las nias, a los nios en el centro del cambio. Los nios y las nias participan en el proceso de desarrollo, de maneras adecuadas a su edad, convirtindose en agentes de transformacin en sus familias y comunidades. 3. Las relaciones transformadas. Este dominio se enfoca en la necesidad de reestablecer relaciones los unos con los otros, con el ambiente y con Dios. Las relaciones equitativas, justas, pacficas, productivas y globales dentro de las familias y las comunidades influyen en los aspectos sociales, polticos, econmicos, espirituales y eclesisticos de la vida. Los programas de biodiversidad y ecosistemas sanos manejan responsablemente los recursos ambientales.
LEAP 2a edicin Anexo V Marcos de Programacin
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4. Las comunidades interdependientes y fortalecidas. La presencia de una cultura de participacin fortalece a familias y a comunidades enteras para influenciar y dar forma a su situacin, a travs de coaliciones y redes a niveles local, nacional, regional y global, basadas en el respeto mutuo, la transparencia y la responsabilidad tica o moral. 5. Las estructuras y sistemas transformados. Este dominio incluye cuestiones estructurales, sistemticas y de polticas que influyen en el desarrollo; stas incluyen la participacin en la sociedad civil, los sectores pblicos y privados, el gobierno, la disponibilidad de servicios sociales y el acceso a ellos, los medios de produccin y una justa distribucin de los recursos en el estado. Estos sistemas y estructuras influyen en los dominios sociales, religiosos, econmicos y polticos en los niveles local, nacional, regional y global. Ms trabajo es todava necesario para entender y describir relaciones entre cada dominio. Sin embargo, la figura 12 muestra, de forma bsica, cmo pueden interactuar los dominios para tener como resultado la plenitud de vida. Compare las similitudes con los otros dos modelos que se describen a continuacin. Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT
Plenitud de Vida
Bienestar de nios, nias y familias

Sustento sostenible Supervivencia Crecimiento/desarrollo Acceso a los derechos bsicos Distribucin equitativa de los recursos Resistencia Riesgo de desastre controlado Alimentacin espiritual
Fortalecimiento de nios y nias como agentes de cambio

Participan Influyen
Relaciones transformadas
Comunidades pacficas y productivas Agentes de cambio Espiritualidad reestablecida Ecosistemas sanos Biodiversidad sostenida
Comunidades interdependientes y fortalecidas

Participan Influyen
Estructuras y sistemas transformados

Sociedad civil justa y equitativa Redes Coaliciones Gobierno
Sistemas sociales, econmicos y espirituales sanos
Sistemas sociales, biofsicos, espirituales y eclesisticos sanos
Sistemas polticos y macroeconmicos estables
Sustentos sostenibles
(Institute of Development Studies (Instituto de Estudios de Desarrollo), 2007)
El marco de sustentos sostenibles es otra forma de pensar sobre el alcance del desarrollo o el manejo de desastres. El marco tiene similitudes con el DT.
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El trmino sustento sostenible fue usado por primera vez como un concepto de desarrollo a principios de la dcada de 1990. Chambers y Conway definieron un sustento sostenible como lo siguiente: Un sustento abarca a la gente, sus capacidades y sus medios de vida, incluyendo alimentos, ingresos y activos. Los activos inmovilizados son recursos y reservas, y los activos inmateriales son derechos y acceso. Un sustento es ambientalmente sostenible cuando mantiene o mejora los activos locales y globales de los que dependen los sustentos, y tiene efectos beneficiosos netos en otros sustentos. Un sustento es socialmente sostenible si puede enfrentarse y recuperarse de estrs y choques (impactos), y proveer para generaciones futuras. (Chambers and Conway, 1991) Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo
Institute of Development Studies, 2007, Livelihoods connect (Los sustentos crean conexiones). Institute of Development Studies. http://www.livelihoods.org/
Activos de sustento Contexto de vulnerabilidad

Impactos Tendencias De temporada
Resultados de sustento
Para poder lograrachieve
Instituciones y procesos polticos S H P N F

Influencia y acceso
Ms ingresos Un mayor bienestar Una menor vulnerabilidad Una mayor seguridad alimentaria Uso sostenible de la base de recursos
Niveles de gobierno Sector privado Leyes Cultura
Estrategias de sustento
H = capital humano F = capital nanciero N = capital natural P = capital fsico S = capital social
Este marco pone a la gente y a su sustento en el centro del desarrollo, basndose en sus puntos fuertes, en vez de en sus necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vnculos entre las decisiones de las polticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los socios, ya sea en el mbito estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el marco se pretende provocar debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante todos los aspectos del manejo del ciclo del programa. Entonces los programas pueden mejorarse tanto directamente como a nivel de polticas, abordando las cuestiones subyacentes de la pobreza, tal como se mencion anteriormente con respecto al marco del DT de Visin Mundial. Al igual que con el DT, este modelo busca obtener vnculos entre las cuestiones de microdesarrollo en los niveles locales y las cuestiones de macrodesarrollo y polticas en los niveles legislativos. El modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos, que tambin se enfocan en los vnculos entre las instituciones pblicas y la sociedad civil, y la responsabilidad incrementada de las instituciones pblicas ante todos los ciudadanos. El enfoque de sustentos reconoce estos vnculos, pero su punto de partida es entender los sustentos de la gente pobre dentro de sus contextos, y luego tratar de identificar las limitaciones que previenen el logro de la obtencin de derechos y la mejora sostenible en el sustento. As como con todas las teoras contemporneas del desarrollo, la participacin es clave para el xito en el uso de este marco y enfoque. Los retos incluyen objetivos simultneos entre diferentes socios.
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Sin embargo, el enfoque puede ser una manera de unir proyectos sectoriales para conformar un programa de colaboracin.
Modelos de vulnerabilidades y capacidades

La teora del manejo de desastres aporta una dimensin importante a los debates sobre la programacin integrada. Por qu algunas personas son ms vulnerables que otras a los desastres? Las comunidades ms pobres dentro de sociedades especficas son frecuentemente ms vulnerables al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus sustentos y su capacidad ms limitada para recuperarse. El desastre se puede describir como el resultado de un peligro natural que choca contra la vulnerabilidad. La vulnerabilidad es una medida del bienestar humano que integra la exposicin ambiental, social, econmica y poltica a una gama de posibles cambios perjudiciales. Tiene muchas capas y es multidimensional; es definida por las capacidades polticas, econmicas e institucionales de la gente, en lugares especficos y en tiempos especficos. (Bohle, Downing and Watts, 1994) Los vnculos con los dos modelos anteriores en la programacin del desarrollo son inmediatamente evidentes. Los sistemas y las estructuras dentro de las dimensiones sociopolticas pueden actuar para incrementar los riesgos de la vulnerabilidad y, por consiguiente, el impacto del desastre. La vulnerabilidad y la capacidad tambin describen una condicin biofsica en la ubicacin geogrfica donde se encuentra la gente y los lugares vulnerables. Muchas definiciones actuales dentro de la literatura abordan las cuestiones del cambio climtico y de los efectos que las actividades del desarrollo y del manejo de desastres tienen en el ambiente fsico. El PNUMA dice que la vulnerabilidad es una funcin de la sensibilidad a la variabilidad climtica actual, el riesgo de un cambio climtico adverso en el futuro y la capacidad de adaptarse... la vulnerabilidad es una funcin no slo de la sensibilidad del sistema, sino tambin de su capacidad para adaptarse a nuevas condiciones climticas (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 1999). Esta definicin se enfoca en el cambio climtico, pero las definiciones tambin se aplican a otras causas de la vulnerabilidad en el ambiente. Cutter define la vulnerabilidad como la posibilidad de la prdida de bienes o de vida a raz de peligros ambientales (Cutter et al., 2000) Figura 14. Modelo de presin y liberacin
Economa poltica nacional e internacional
Redefinir relaciones de poder Reducir conflictos y guerra Mejorar las tendencias ambientales Reducir la deuda
Estructuras sociales y sistemas de poder

Reducir la discriminacin Reducir la falta de equidad entre los gneros Garantizar que los sistemas de poder no generen vulnerabilidad
Componentes de vulnerabilidad
Sustentos fortalecidos Nutricin y salud mejoradas Casa y sitio seguros Buena proteccin Buen gobierno
Mitigar
Peligro
Inundacin Cicln Terremoto Tsunami Erupcin volcnica Sequa Deslave Factor biolgico
Desastres
Reducir
La figura 14 muestra cmo distintas dimensiones interactan para afectar a la exposicin al riesgo de un desastre. Para abordar la vulnerabilidad se requiere: Reducir el impacto del peligro a travs de la mitigacin, la alerta temprana y la preparacin. desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente.
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reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales. abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar. La capacidad es una combinacin de todas las fortalezas y los recursos disponibles dentro de una comunidad, sociedad u organizacin que pueden reducir los niveles del riesgo, o los efectos de un desastre (International Strategy for Disaster Reduction [Estrategia Internacional para la Reduccin de Desastres], 2004). Esto incluye recursos fsicos y humanos, as como tambin recursos econmicos, sociales, naturales, de liderazgo y administrativos. La Organizacin Mundial de la Salud indica que la capacidad para el manejo de desastres consiste en informacin, autoridad, instituciones, sociedades y los planes, recursos y procedimientos para activarlos. El desarrollo de capacidades es un trmino usado con frecuencia para describir los esfuerzos para desarrollar habilidades o sistemas y estructuras sociales dentro de una comunidad que reduzcan el riesgo, y esto tambin puede incluir el desarrollo de recursos financieros, polticos y tecnolgicos. Las conexiones con los modelos de desarrollo y de alivio de la pobreza son inmediatamente obvias. El debate de la vulnerabilidad se relaciona de vuelta con el modelo de sustentos sostenibles, con su contexto de vulnerabilidad y tambin con la reduccin de la vulnerabilidad como una estrategia de sustento. El basarse en la capacidad de la gente para reducir su propio riesgo a la vulnerabilidad es un elemento comn de todas las teoras de desarrollo actuales. Mientras que los sustentos sostenibles constituyen un marco operativo, el diagnstico de vulnerabilidades y capacidades se convierte en una herramienta para entender los capitales del marco de sustentos sostenibles. Algunas corrientes de opinin consideran a la vulnerabilidad y a la capacidad en los extremos opuestos de un espectro o escala; sin embargo, tambin es til considerarlas como conceptos por separado. La gente que es vulnerable tiene, de hecho, capacidad o acceso a la capacidad. Un diagnstico de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar informacin importante para el diseo de programas de manejo de desastres de emergencia y de desarrollo. El modelo de manejo de desastres de Visin Mundial identifica seis componentes: alerta temprana, mitigacin, planificacin de preparacin, respuesta a emergencias, rehabilitacin y transicin. Las tres primeras son actividades de desarrollo identificadas como importantes para reducir la vulnerabilidad y, por consiguiente, el impacto del desastre. Los objetivos de estos tres componentes del manejo de desastres estn ahora integrados en todos los programas de desarrollo de Visin Mundial.
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Objetivos del Ministerio de Visin Mundial
Dentro del entendimiento de nuestro enfoque integrado, es decir, nuestro trabajo cristiano, enfocado en el nio y basado en la comunidad, buscamos el logro de los siguientes objetivos del ministerio: 1. Bienestar de las nias y los nios: Las familias y las comunidades trabajan junto con las iglesias, los gobiernos, los negocios y las organizaciones de la sociedad civil para mejorar el bienestar de los nios, las nias y para que progresivamente sus derechos se vuelvan una realidad. 2. Resistencia comunitaria: Las comunidades tienen la capacidad para compensar los efectos de los riesgos, mitigar los choques (impactos) y disminuir las vulnerabilidades y las injusticias que tanto ellos como sus nios y nias enfrentan. 3. Participacin infantil: La nias y los nios participan junto con su comunidad y familia en las decisiones que dan forma a su mundo. 4. Relaciones humanitarias: Las familias y las comunidades disfrutan de relaciones equitativas, justas y pacficas que permiten a los nios vivir su identidad y su potencial como hijos de Dios. 5. Valores y estilos de vida cambiados: Los donantes, el personal y el pblico abordan la pobreza y la injusticia a travs de la oracin, la accin y los valores y estilos de vida cambiados. 6. Estructuras y sistemas justos: Los gobiernos y el sector privado, junto con la sociedad civil y la iglesia, implementan polticas y prcticas que abordan las causas estructurales de la pobreza en los niveles local, nacional y global.
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LEAP 2a edicin Anexo VI Objectivos del Ministerio de Visin Mundial
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125
Oficinas de la Confraternidad
800 West Chestnut Avenue Monrovia, CA 91016-3198, USA Tel: 1 626 303 8811 Fax: 1 626 301 7786
Oficinas Regionales frica

P.O. Box 50816 Karen Road, Off Ngong Road Karen, Nairobi, Kenya Tel: 254 2 883652 Fax: 254 2 883942 wvafrica.org/
Oficina de Enlace Internacional

6 Chemin de la Tourelle 1209 Geneva, Switzerland Tel: 41 22 798 4183 Fax: 41 22 798 6547
Asia-Pacifico
P.O. Box 956, Pharkhanong Post Office SSP Tower, 19th floor 555 Sukhumvit 63 (Sol Ekamai) Klongton-Nua,Wattana Bangkok 10110,Thailand Tel: 66 2 391 6155 Fax: 66 2 381 1976 worldvision.com.au/asiapacific/content.asp
Oficina de Enlace de la Unin Europea

33 Rue Livingstone 1000 Brussels, Belgium Tel: 32 0 2 230 1621 Fax: 32 0 2 280 3426
Oficina de Enlace de las Naciones Unidas

216 East 49th Street, 4th floor New York, NY 10017 USA Tel: 1 212 355 1779 Fax: 1 212 355 3018
Latinoamrica y el Caribe
Apartado 133 Torres del Campo Edificio 1, Piso 1 Barrio Tournn San Jos, Costa Rica Tel: 506 257 5151 Fax: 506 257 5151 visionmundial.org/
www.wvi.org
Medio Oriente y Europa del Este

P.O. Box 28797 2084 Nicosia, Cyprus Tel: 357 22 870 277 Fax: 375 22 870 204 meero.worldvision.org/

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Tabla 2. Comparacin de caractersticas de proyectos y programas Proyecto Alcance

Marcos comunes de programacin

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Cmo encajan los proyectos en los programas

Fuente de financiamiento 2 (Subvencin)

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Los seis componentes de LEAP

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Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos

MONIT OREAR recole ctar dato s;

REFLEX IONAR analiz ar dat os; AC TUA R

LEAP 2a edicin 1 - Puntos fundamentales de LEAP

Todos los proyectos pasan por las seis etapas de DME

REFLEX IONAR analiz ar dat os; AC TUA R

REFLEXIO NAR EVALUAR

DI ILI ZAJ B A E Y RESPONS

Modelos integrados de programacin

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