INTRODUCCIN La gerencia, es una base que permite al gerente describir cada uno de los elementos fundamentales que son

reflejados para el logro de un beneficio comn, enmarcando as las acciones que debe seguir cada sujeto que imparte el liderazgo organizacional como son supervisores y directores de las instituciones escolares. De all que, el estudio centra en su visin general la problemtica en cuanto a la gerencia que enfoca la alternativa de la gerencia alternativa, donde esta no se aprecia de manera eficaz en cuanto a la estructura que corresponde a un diseo gerencial, destacando que las limitantes se deben a las dificultades de un gerente proactivo con amplios criterios enmarcados en la reflexin. Por consiguiente, el propsito del estudio esta orientado a instrumentar cada elemento involucrado en el proceso de la formacin educativa que cada profesional posee como respaldo a la accin gerencial, de manera que se formalicen las directrices que siguen cada supervisor o director para incrementar la eficiencia de la gerencia participativa, respaldando los encuentros que se realizan a travs de los movimientos que se realizan para obtener un resultado. Es de hacer notar, que la investigacin establece su inters en justificar la importancia que posee el estudio para lograr con ello

contextualizar cada uno de los elementos involucrados en el hecho educativo, de esta forma puede responder ante el compromiso que se adquiere para buscar las acciones necesarias donde el gerente de las instituciones educativas que representan cada una de las bases en el sistema educativo venezolano, como fuente primordial en cuanto a la bsqueda de fundamentar la visin y misin de la misma, donde se especifique la excelencia de dicho sistema. Por consiguiente, el estudio se estructur en los siguientes captulos: Captulo I, en este se desarroll la contextualizacin de la situacin estudiada, donde se evidencia la necesidad de esquematizar la importancia de la gestin participativa del director como elemento que fortalece la estructura organizacional en la Educacin Primaria Venezolana a travs de la aplicabilidad de los proyectos endogenos hacia el desarrollo eficaz de la Gerencia Participativa, adems, se especifican los objetivos, justificacin y variables de la investigacin. Captulo II, comprende el desarrollo de los elementos que sustentan la investigacin a travs de los antecedentes los cuales permiten enfocar la relevancia de los resultados que cada uno de ellos le proporcionan, constituyendo con ellos las directrices que se deben seguir para concretar los soportes tericos para el estudio planteado, adems se incluyen los elementos conceptuales y legales que van a constituir un medio que especifica la accin conductual para formular el proyecto. Captulo III, se establecen los lineamientos enmarcados en el tipo y diseo de la investigacin orientada en el estudio documental, sustentada en los mtodos conjuntamente con las tcnicas para recopilar informacin. Captulo IV, comprende el desarrollo de las conclusiones y

recomendaciones de la investigacin las cuales surgen a travs del proceso interactivo de la formulacin del proyecto.

CAPTULO I EL PROBLEMA 1.1 Contextualizacin y Delimitacin del Problema Venezuela ante, los cambios polticos, sociales, y educativos reclama transformacin en los entes que gerencian las diversas organizaciones inmersas en su seno, con una esencial fortaleza, dinamismo para asimilar los efectos de esa evolucin hacia la cual se encamina el mundo actual y cuyas consecuencias se vern sometidas al compartimiento de la sociedad en el inmediato porvenir. Por lo tanto, el estado venezolano, a travs del Ministerio de Educacin viene promoviendo cambios con el firme propsito de mejorar la calidad de educacin y proporcionar al individuo el pleno desarrollo integral de sus potencialidades, destrezas, actitudes que favorezcan su normal desenvolvimiento en la sociedad, es decir a travs de las relevancias que posee la gerencia fundamentada en la Gerencia con el fin de estructurar cambios que beneficien tanto al sistema educativo como a los profesionales de la docencia. De hecho en el campo educativo se han efectuado cambios mediante reformas curriculares, donde se ha implantado un modelo para la Educacin Primaria Venezolana, en este sentido Nubes (2008) seala

que: es importante que la gerencia se fortalezca a travs de la Gerencia dado que estos elementos estn estrechamente vinculados, es decir, concretan una armona, optimizando el funcionamiento de la gerencia y los modelos que se implementan (p. 96). Desde esta perspectiva la gerencia es por excelencia un modelo que permite orientar la efectividad enmarcada en los compromisos socioeducativos en el cual se busca consolidar los lazos de la comunicacin eficaz donde el profesional en la educacin bsica se vea comprometido y mantenga sus ideales hacia la conformacin de una fuente estructurada para generar supervisiones de acuerdo a las necesidades que se presenten en las diferentes instituciones escolares que son las responsables de hacer que el sistema educativo venezolano sea de calidad. Asimismo, se considera oportuno hacer referencia que Snchez (2009), afirma que: la gerencia debe estar en capacidad de conocer de acuerdo a su competencia, de hacer uso de manera adecuada de las normas, procedimientos e instrumentos que regulan la funcin docente, para llevar a cabo las acciones que este implica (p. 154). De all, que cada supervisor y Directivo de las Instituciones Educativas deben poseer adecuada preparacin profesional que lo faculta para cumplir eficientemente las funciones que le son encomendadas, en el rea pedaggica, tcnica, administrativa gerencial y jurdica; debe estar al da en materia de informacin pedaggica, debe ser capaz de afrontar los problemas prctica y cientficamente, debe considerar que todos y cada uno de estos profesionales, por competentes que sean, necesitan ayuda, debe prestar una gerencia directa con tcnicas, oportunamente

proporcionada, en un clima de mutuo entendimiento. En tal sentido, Romero (2012), afirma que la Gerencia participativa: Es el Instrumento de la Instruccin, la evaluacin del docente, el liderazgo del currculo y la administracin escolar (p.4). Cabe decir entonces, que la gerencia educativa puede considerarse como un pilar fundamental e insustituible en todo proceso de cambio en el proceso de enseanza; puesto que es una actividad orientadora, estimulante y cooperativa, en fin, es una fuerza de cambio en la forma de actuar y pensar de los educadores. Del mismo modo, Campo (2013), hace referencia a la concepcin moderna de la Gerencia es la de alejarse cada vez ms del aspecto individual, impositivo y fiscalizador, dirigindose hacia la accin de equipo, la investigacin de las causas y los efectos, a fin de buscar soluciones a los problemas, tiende hacer cada da ms objetiva y experimental en sus mtodos, as mismo a ser cada da ms participativa y cooperativa (p.57). Por lo tanto la Gerencia es indispensable en el proceso de transformacin educativa, ya que la accin supervisora del director ser directamente proporcional al mejoramiento de la calidad y excelencia de la educacin. Cabe sealar, que cada supervisor y directivos deben establecer una adecuada organizacin de los recursos y las tcnicas a emplearse en el desarrollo del proceso educativo que se requieren para dar cumplimiento a las siguientes funciones, aceptadas en el campo de la administracin: la planificacin, la organizacin, la direccin y control, a fin de lograr los objetivos propuestos. Dentro de este marco referencial, Chiavenato (2008), define que el proceso administrativo es dinmico, y est

constituido por las cuatro fases de la funcin administrativa. Definindose las mismas segn el autor citado, de la forma siguiente: Planeacin: es la actividad continua que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. Organizacin: funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. Direccin: es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento de los individuos hacia los objetivos que deben alcanzarse. Control; funcin administrativa que trata de organizar que lo planeado, organizado y dirigido, cumpla realmente con los objetivos previstos (p. 392).
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Todo esto, conduce a sealar que en la Gerencia los elementos como: planificacin, organizacin y direccin, como las tres primeras etapas de la administracin no concluyen sus objetivos deseados sin un respectivo control, ya que este es utilizado para mantener un constante flujo de informacin en las funciones de la organizacin. Cabe decir entonces, que la Gerencia forma parte de una secuencia cclica, estn ntimamente relacionadas en una interaccin dinmica para alcanzar objetivos que forman el proceso administrativo, de manera que al vincular los fundamentos de este modelo con los de las Gerencia se debe prever cada situacin que evite demostrar debilidades en este proceso tal como lo seala Snchez (ob cit) que en la educacin bsica se vienen sucintando acciones sobre la gerencia que debilita la misma debido a que no se han generado fundamentos donde el docente no se le da el valor sobre las responsabilidades enmarcadas en una Gerencia Participativa, esto lo ha inducido a que cada uno de ellos simplemente cumpla con las funciones convenientes al desarrollo de las

planificaciones y evaluaciones, sin tomar mayores consideraciones de que existen cambios que pueden coadyuvar a la optimizacin del sistema educativo. En efecto, Lanz (2011), expresa que la Gerencia se da: En las escuelas del pas con exceso de trabajo administrativo y burcrata que no permite a los directivos realizar las funciones supervisoras con eficacia. Por este motivo el supervisor se ha convertido en un recaudador de documentos administrativos y no le queda tiempo para planificar, desarrollar y evaluar el proceso educativo que el pas requiere (p.2). En relacin a lo anterior, Nubes (ob cit), viene planteando que: la educacin que tenemos, como parte del anlisis que se hace a lo largo de este ensayo, ubicando los principales obstculos gerenciales y organizativos que existen en el Ministerio de Educacin, zonas educativas e instituciones escolares; donde se sealan algunos de ellos: el sistema educativo esta impregnado de una cultura organizativa burocratizada; donde existe un Verticalismo y centralismo de las decisiones; donde se evidencia una marcada rigidez administrativa y excesivos trmites de recaudos; la existencia de una Planificacin normativa y de simple cumplimiento legal. Debilidades en la articulacin de planes, programas y proyecto educativos; la escasa gerencia y cuando esta existe, es bsicamente de carcter fiscalizadora y controladora (p.47). Esto trae como consecuencia el dficit de una Gerencia eficaz, la cual puede sufrir innumerables conflictos funcionales, motivado al ejercicio de una ineficiente direccin aunado a un equivocado procedimiento de

control, donde los programas, proyectos y servicios no son eficientemente dirigido ni controlados para verificar si se ha cumplido con los objetivos anteriormente planificados, dejando a un lado la medicin de la calidad educativa, aspecto primordial para una educacin exitosa. De all pues es el marcado deterioro de la educacin, segn Nubes (ob cit), se enfoca: en cuanto a la baja productividad final (recursos humanos) en el orden cualitativo y cuantitativo (p. 78). Lo descrito permite inferir que de seguir as es posible que se este haciendo un gran dao a todos los involucrados en el proceso educativo. Ante estas consideraciones surge la necesidad de indagar sobre las posibles causas que originan esta situacin. Es por ello que la investigacin esta centrada en describir la relevancia que posee la Gerencia como una fuente que puede inducir a la Gerencia a fortalecer cada uno de los elementos que involucran la capacidad interactiva en cuanto al manejo de una institucin escolar, especialmente en la Educacin Primaria Venezolana, la cual se busca optimizar sus funciones. Por consiguiente, la situacin tambin incurre en las limitantes enmarcadas en la gestin que debe realizar cada docente que gerencia el sistema educativo venezolano, donde por lo general se organizan para llevar los controles administrativos que se ejecutan en cada uno de los espacios fsicos donde son los principales representantes de la gerencia educacional, es decir, las limitantes pueden que hagan nfasis en la funcin del liderazgo el desarrollo pedaggico de la orientacin al igual que los medios para realizar

organizadamente la planificacin enmarcada en las necesidad que surgen por la gerencia. 1.2 Interrogantes de la Investigacin Cules son las funciones de la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana? De qu forma se establece la Gerencia en el marco de los proyectos endgenos en la Educacin Primaria Venezolana? Qu factores representan a la Gerencia orientada en la Educacin Primaria Venezolana? 1.3 Objetivos de la Investigacin 1.3.1 Objetivo General Analizar la Gerencia del director para la integracin de la comunidad en el desarrollo de los proyectos endgenos en la Educacin Primaria Venezolana 1.3.2 Objetivos Especficos Identificar las funciones de la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana Analizar la Gerencia en el marco de los proyectos endgenos de la Educacin Primaria Venezolana Determinar los factores que representan a la Gerencia orientada en la Educacin Primaria Venezolana

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1.4 Justificacin La Gerencia participativa, es una funcin de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Todo gerente para conducir entidades educativas debe poseer un conocimiento y un entendimiento claro de la labor gerencial, que ms que un concepto, se traduce en la manera de hacer las cosas, tambin requieren del mejoramiento continuo de dicha labor, ya que es variable y compleja, con lo que se quiere significar que la calidad comienza por la Gerencia Participativa. Por lo tanto, gerenciar es un desafi y un riesgo, por cuanto no solo exige hacerlo bien, eficiente y productivamente sino tambin el gerente tiene que tener una alta capacidad en las funciones gerenciales (planificacin, organizacin, direccin y control), y las habilidades esenciales (conceptuales, tcnicas y humanas), para desarrollar el trabajo gerencial efectivamente, que garantice la verdadera labor de la funcin supervisora: de orientar, liderizar, comunicar, dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn , poner en marcha la actuacin del personal , medir el desempeo laboral y emprender acciones correctivas para garantizar los objetivos trazados en el proceso de enseanza aprendizaje. En atencin a lo descrito, este estudio adquiere relevancia por cuanto en la Gerencia participativa, permitir colocarle en las manos a los docentes directivos las herramientas: tericas-practicas, de liderazgo y autonoma que le permitan generar y gerenciar cambios significativos que le devuelvan su rol protagnico en la escuela, en la comunidad y en

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la sociedad general, para una efectiva accin gerencial en cualquier eventualidad que se presente. En cuanto al mbito social, ser de utilidad, porque promueve cambios con el firme propsito de mejorar la calidad de la educacin y proporcionar individuos destrezas, con pleno desarrollo que integral su de sus potencialidades, actitudes favorezcan normal

desenvolvimiento en la sociedad. As mismo podra servir como marco referencial a futuras investigaciones en el mbito nacional. Es decir, el sistema educativo y en general el pas contar con las experiencias concretas, producto de la realizacin de este proyecto accin las cuales pudieran ser puesta en practicas para el mejoramiento de la accin gerencial. 1.5 Sistema de Variables 1.5.1 Definicin Conceptual En la definicin conceptual se tom en consideracin lo sealado por Snchez (2003), quien la define como: un aspecto o dimensin de un objeto, una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores, por lo tanto vara. Una dimensin de variacin, la variante o una variable, designa un aspecto discernible del objeto de estudio. (p. 14). Adems, tambin se tom el aporte de la Universidad Santa Mara (2006), quien define a la variable conceptual como: los elementos, factores o trminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan distintas manifestaciones segn sea el

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contexto en el que se presentan. (p. 17). Lo sealado permite enfocar que la definicin conceptual se convierte en una fuente que va a permitir consolidar a que cada profesional genere su desempeo laboral de acuerdo a sus especificaciones es decir la jerarqua de sus funciones, de esta forma se logra inducir hacia el compromiso socioeducativo que cada educador tiene con su pas. Cuadro 1 Identificacin y Definicin de las Variables Objetivo Especfico
Identificar las funciones de la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana

Variable
Funciones de la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana

Definicin Conceptual
Fundamentos que permiten visualizar la importancia de la gerencia como factor que incide en el proceso organizativo que va a representar al supervisor en este nivel educativo Proceso organizativo que representa las directrices a seguir del gerente de un sistema educativo Razones que justifican el desarrollo de la gerencia como complemento para permitir contextualizar el proceso de la gerencia y la gerencia participativa

Analizar la Gerencia en Gerencia en el marco el marco de la Educacin de la Educacin Primaria Venezolana Primaria Venezolana Determinar los factores que representan a la Gerencia orientada en la Educacin Primaria Venezolana Factores representan a la Gerencia orientada en la Educacin Primaria Venezolana

Fuente: Elaborado por la Autora (2013) 1.5.2 Definicin Operacional Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la variable operacional se refiere al: conjunto de procedimientos que describen las actividades que un observador debe realizar para recibir impresiones

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sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto terico en mayor o menor grado. (p.316). Se puede destacar sobre la base de esta apreciacin, cada uno de los elementos que conforman las variables, inducen a estructurar las directrices que deben seguir cada uno de los elementos involucrados en el hecho educativo en cuanto a las estructuras que definen con claridad. Cuadro 2 Operacionalizacin de las Variables VARIABLE DIMENSIN INDICADOR
- Comunicacin - Toma de Decisiones - Plan gerencial - Funciones del plan gerencial - -Proyecto Endogeno - La tica - Los valores de la tica y la responsabilidad

Funciones de la Gerencia Organizacin en la Educacin Primaria Venezolana Gerencia en el marco de Accin la Educacin Primaria Gerencial Venezolana Factores que representan Gerencial a la Gerencia orientada en la Educacin Bsica

Fuente: Elaborado por la Autora (2013)

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CAPTULO II MARCO TERICO 2.1 Antecedentes de la Investigacin En el nivel operativo de la gerencia educativa se han desarrollado una serie de investigaciones, las cuales coinciden en la necesidad de revisar y mejorar la funcin supervisora del director, por cuanto constituye un medio, un instrumento por excelencia para el logro efectivo de todas las actividades orientadas a alcanzar los fines, objetivos y metas de la educacin. Sobre este tema, se precisan algunas investigaciones efectuadas que guardan relacin con los estudios que se abordan, citndose los siguientes: Contreras (2009), en su investigacin, tiene como objetivo proponer un programa sobre rgimen Jurdico Administrativo docente, para directivos de la III Etapa de Educacin Bsica en el Estado Portuguesa, en virtud de la importancia del manejo de los instrumentos legales para optimizar el proceso gerencial en las instituciones educativas. La investigacin se ubica en la modalidad del proyecto factible, con un diseo de campo de carcter descriptivo. Con una poblacin de 84 directivos y la muestra de 28 sujetos. Los resultados del estudio revelaron bajo nivel de conocimiento tericos y prcticos acerca del rgimen Jurdico-Administrativo de la profesin docente. La autora recomienda un programa sobre el rgimen Jurdico14

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Administrativo Docente. Es preciso destacar, que el estudio mencionado es un aporte muy valioso para esta investigacin, por cuanto afirma la necesidad de formar al personal Directivo en el marco Jurdico-Administrativo, para hacer mas efectiva la gerencia en las instituciones escolares. Las investigaciones referidas guardan estrecha relacin con este trabajo, puntualizan sobre las variables en estudio. As mismo abordan la problemtica real de la funcin supervisora del director, en las instituciones educativas venezolanas, as como las necesidades de actualizar a los directivos en cuanto al ejercicio de la gerencia en los planteles escolares. Por otra parte se refieren a la gerencia como un elemento fundamental de la gerencia en el primer nivel operativo, de igual manera presenta planteamientos que llevan a ratificar la necesidad de profundizar el mejoramiento de la gerencia que realizan los gerentes de las instituciones escolares. Asimismo, Rivera (2009), realizo una investigacin titulada desempeo del director como supervisor de actividades complementarias en la comunidad en las Escuelas Bsicas del estado Lara, con el objetivo de detectar el cumplimiento de la funcin supervisora del director a travs de las fases del proceso administrativo; Bas su investigacin en un estudio de campo descriptivo. La muestra estuvo conformada por treinta y cinco (35) directores de las escuelas, en funcin de los resultados obtenidos, revelaron que el desempeo del director como supervisor en materia de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo educativo es medianamente favorable, prevaleciendo una gerencia fiscalizadora no participativa y un

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estilo gerencial autoritario. Finalmente el autor recomienda, talleres de actualizacin gerencial a las directivas de dichas instituciones. En tal sentido este estudio es un soporte para la investigacin que se realiza por cuanto destaca la necesidad de mejoramiento de la funcin supervisora. Por otra parte, Herrera (2010), realizo una investigacin, cuyo propsito fue realizar un programa de actualizacin para optimizar la Gerencia de los directivos de las instituciones educativas del Municipio Turn Estado Portuguesa. El estudio se ubica dentro de una investigacin de campo, con enfoques descriptivos y en la modalidad del proyecto accin con una muestra de veinte (20) directores. Los resultados revelan que existe una alta necesidad en la actualizacin y en la funcin supervisora en cuanto al conocimiento de normas y procedimientos de la gerencia educativa. El autor formula conclusiones que seala la necesidad de actualizar al director en los aspectos acadmicos y administrativos, especialmente en planificacin y control. Con el objeto de contribuir al mejoramiento de la gestin de los directores como supervisores en las instituciones educativas. A tal efecto el estudio precedido. Se relaciona con la investigacin en cuestin, porque ambos hacen nfasis en torno a la relevancia en la formacin docente en el mbito de la funcin supervisora, sirviendo de base para esta investigacin. Al respecto, Morillo (2010) en su investigacin Perfil de la Gerencia participativa de los directores a nivel de las escuelas bsicas, efectuaron un estudio de carcter descriptivo de campo con una poblacin de veintids (22) directores, en el cual se concluye que los

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sujetos consultados no otorgan importancia alguna a la preparacin tcnica para el ejercicio de la funcin directiva, lo cual resulta una marcada incompetencia en sus atribuciones Tcnico-Administrativas y Tcnico-Pedaggicas y poco dominio de las normativas legales que orientan el proceso escolar. Los autores recomiendan talleres de actualizacin gerencial en el orden Administrativo-Jurdico. Por consiguiente, el aporte que arroja el citado estudio, es una base fundamental para el estudio en cuestin, debido a que enfatiza el apoyo que debe otorgrsele a la formacin en las funciones Tcnico Administrativas de la direccin, as mismo establecen gran relevancia al dominio de las normativas legales por parte de los directores, para lograr la efectividad en funcin de los objetivos institucionales. De igual modo Morn (2011), hizo una investigacin que tuvo como propsito la aplicacin un programa sobre procesos administrativos fundamentados en la Gerencia de las escuelas bsicas del sector II del Estado Portuguesa. Sustentada en una investigacin de campo de tipo descriptivo, enmarcada en la modalidad de proyecto accin con una poblacin de veinte (20) directivos, a partir de los resultados obtenidos se detecta las necesidades de conocimiento del personal directivo en relacin a los procesos administrativos, en base a esto, la autora recomienda efectuar talleres de actualizacin sobre los procesos administrativos, para atender las necesidades detectadas de los directivos. Del antecedente referido, se puede inferir que sirve como soporte para el presente estudio, debido a que ambos estudian la importancia que tiene la formacin del directivo en la efectividad gerencial para la

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optimizacin del sistema educativo. 2.2 Aspectos Generales 2.2.1 Gerencia Participativa La Gerencia participativa es un complemento que genera la sistematizacin de cada uno de los involucrados en dar respuestas al desarrollo gerencial en cuanto al manejo de los procedimientos aplicados para supervisar. En este Sentido Nubes (ob cit) manifiesta que la gerencia participativa: es un proceso sistemtico que genera la capacidad de generar respuestas inmediatas que parten del dinamismo y creatividad que desarrolla cada gerente en el sistema educativo (p. 120). Lo descrito permite enfocar la relevancia que tiene este fundamento como parte complementaria sobre el desarrollo de cada una de las directrices que va a enfocar las respuestas pertinentes hacia en mejoramiento de la calidad gerencial, enmarcando respuestas sobre las posibles teoras que van a sustentar a la Gerencia participativa. Por otra parte Snchez (2003), seala que existen elementos que caracterizan la gerencia entre los cuales nombra: Determina la visin sobre el deber ser del gerente en el proceso de Describe los elementos que van a consolidar el proceso de la Fomenta estrategias que le permiten desarrollar la creatividad en la Estas caractersticas estructuran un beneficio como un aporte a la gerencia. gerencia en cuanto al acompaamiento pedaggico que debe realizarse. funcin gerencial.

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investigacin debido a que centran la misin de cmo facilitar el desarrollo eficaz de la gerencia a travs de una gerencia en la cual se involucren a cada uno de los miembros que conforman el desarrollo interactivo del compromiso hacia la gerencia acadmica. 2.2.2 Teora Y La teora Y, se aplica generalmente en las organizaciones a travs de un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas. Al respecto, McGregor (2005), destaca las siguientes: Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades: con el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafos de ellas consecuentes y satisfagan sus necesidades de autorrealizacin. Ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de la sper especializacin y del confinamiento de tareas, la teora Y condujo a la ampliacin del cargo a travs de su reorganizacin y extensin de actividades, para que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea de la contribucin de su trabajo personal para las operaciones de la empresa como un todo. Participacin en las decisiones mas altas y administracin consultiva: desde que las personas puedan tambin tener alguna participacin en las decisiones ms elevadas y que las afectan directa o indirectamente, se comprometern con el alcance de los objetivos empresariales. La administracin consultiva es nada ms que la

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concesin de oportunidades para que los empleados sean consultados respecto de sus opiniones y puntos de vista con relacin a decisiones a ser tomadas por el nivel institucional de la empresa. Autoevaluacin del desempeo: los programas tradicionales de evaluacin del desempeo, en los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados como si fuese un producto que se est inspeccionando a lo largo de una lnea de montaje, deben ser sustituidos por programas de Autoevaluacin del desempeo, en los que la participacin de los propios empleados involucrados es de capital importancia. Lo importante es hacer que las propias personas sean impulsadas a planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades (P. 35). Estos elementos permiten involucrar la relevancia que poseen cada una de las teoras que hacen mencin al proceso de la Gerencia estructurando as el compromiso que cada profesional que gerencia el sistema educativo venezolano debe de dar respuesta al proceso de la creatividad en cuanto a la accin gerencial. 2.2.3 Gerencia Estratgica La Gerencia Estratgica, es un proceso cclico, permanente, participativo e interactivo, que permite a las organizaciones ser proactivas en la formacin de su futuro, el cual es un proceso que cumple tres etapas bsicas: la Formulacin, la Ejecucin y la Evaluacin de acciones que permitirn a la organizacin lograr sus objetivos. Segn, Ruiz (2002), las describe a continuacin:

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La Formulacin Estratgica: incluye el anlisis de la capacidad

interna; es decir identificar sus fortalezas y debilidades y la evolucin del ambiente externo; las oportunidades y amenazas del entorno; el establecimiento y fijacin de objetivos, desarrollo de estrategias alternativas y la loma de decisiones eficaz. Ejecucin de la Estrategia: requiere la fijacin de metas, de polticas y motivacin del personal, asignacin de recursos necesarios de manera que las estrategias formuladas puedan llevarse a cabo. Evaluacin y Seguimiento Permanente de las Estrategias: permitir medir y evaluar los resultados, producto de la ejecucin e implementacin de la estrategia formulada (p.2O). En ese sentido, el mismo autor, considera necesario aplicar la teora Gerencia Estratgica al acto de la planificacin de la instruccin y as mismo define la Planificacin Estratgica como el proceso sistemtico que le permite a los directivos y los docentes analizar la situacin en la cual se desarrollar el proceso de enseanza y aprendizaje y prever en fornia conveniente lo que se har, como se har y en que momento (p.66). En atencin a lo descrito, cabe resaltar que la planificacin estratgica se ha convertido en una herramienta bsica para el Estado y sus instituciones, especficamente las instituciones educativas, esto significa la importancia del anlisis de la situacin del entorno colectivo, sus necesidades, sus recursos disponibles la tecnologa y su capacidad para adoptarla, como base para formular los objetivos educacionales. Dentro de esta perspectiva, Arthur (2008), expresa que, la gerencia estratgica en cuanto a la formulacin e implementacin de estrategias de

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una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. Esto se lograr mediante la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar las trayectoria de la direccin a largo, mediano o corto plazo de la organizacin desarrollando los movimientos y enfoques estratgicos efectivos y despus poner en practica las estrategias que produzcan los resultados esperados (p.7). De lo antes planteado, y extrapolndolo al campo educativo los actores involucrados en el proceso. Deben tener en cuenta al momento desarrollar la tarea de formular las estrategias el estricto anlisis de las situaciones interna y externas de la institucin educativa utilizando las herramientas gerenciales efectivas para el del diagnostico. Cuando los planificadores hallan comprendido cul es la realidad existente; entones podrn idear estrategias que logren los resultados estratgicos planeados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada implementacin son las seales ms confiables de una buena direccin. Sobre la base de lo descrito, la teora y la Gerencia Estratgica, permiten tener una visin holstica donde se desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstculos impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos trazados. Cabe destacar que, la fuerza de cada una de las teoras antes descritas fundamenta el presente estudio. Es por ello, que el gerente educativo debe tener una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dote para liderazgo y en especial una persona capaz de

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comprometerse con constancia en el logro de los objetivos del proceso educativo; a dems debe fomentar buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a los otros autores involucrados, debe ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros, debe igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no por el cargo que ocupa. 2.2.4 Gerencia La Gerencia facilita el proceso de la gerencia educativa, debido a que comprende una accin comunicativa entre el gerente y el docente, especialmente cuando el director busca hacer nfasis en resolver las situaciones que pueden ser conflictivas en el campo laboral de la educacin, tomando en cuenta los aportes que cada profesional exponga apegndose a las normativas y a las actitudes que contribuyen a la formacin acadmica del alumnado. Sobre este particular, Anthony (ob.cit.), manifiesta que, esta es un proceso por el cual se involucra a los subordinados al proceso de torna de decisiones. En sta se enfatiza la participacin activa de las personas se aprovecha su experiencia y su creatividad para resolver problemas administrativos importantes. En funcin a esta apreciacin resulta oportuno mencionar que la Gerencia constituye de manera especfica los lineamientos que van a facilitar los impactos entre las partes, es decir, director como el supervisor innato de una institucin, el profesional de la docencia como el lder que dirige la formacin acadmica. Por consiguiente, Robbins (ob.cit.), seala que la Gerencia es un

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proceso donde los subordinados comparten una cantidad importante de capacidad de decisin con sus superiores inmediatos (p. 259), esta afirmacin origina que el director de las instituciones educativas debe establecer el proceso analgico para el intercambio de fundamentos tomando en cuenta las debilidades encontradas en el proceso de la gerencia educativa, de esta forma facilitar a travs de la misma elementos estratgicos que inciden eficazmente en la actuacin de cada profesional de la docencia. En este mismo orden de ideas, Hrmel (2000), define la Gerencia como la forma de gestin que favorece la participacin en las decisiones, gracias a la asociacin del personal, a la definicin y a la puesta en marcha de los objetivos que la conciernen (p. 51), la definicin expuesta enfoca el dinamismo activo que debe tener el supervisor innato de la gerencia con la finalidad de incrementar las acciones para el cambios de actitudes sobre el marco de una gerencia, es decir, quitar la venda de los ojos al docente que todava cree que la gerencia solamente se dedica a controlar administrativamente las funciones de cada uno de los profesionales. Cabe exponer la apreciacin de Ishikawa (2000), quien seala que la participacin autentica es cuestin de valores, de aptitud mental y sobre todo creer en la capacidad del ser humano, cuando los recursos humanos participan en los procesos que se dan en las organizaciones, hay compromisos en las decisiones y confianza con los propsitos de la gerencia. La gente acepta mejor las decisiones en las que haya participado y tiende a resistirse en aquella en las que no tom parte. Desde este particular, como autor de la investigacin se infiere que

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la Gerencia va ms all de los paradigma tradicionalista donde slo se a establecido a la gerencia educativa como un efecto contralor de la funcin tcnico docente, pero a travs de este elemento los profesionales de la docencia adscrito a cualquier institucin educativa estar formndose criterios positivos en cuanto a la interaccin entre cada una de las partes involucradas en el hecho educativo. Es de hacer notar, que la gerencia a travs de la Gerencia va a ser un complemento para el acompaamiento pedaggico que va a incidir en la accin generada por el profesional de la docencia las alternativas viables a solventar las necesidades de mayor relevancia, adems, se consolidar la comunicacin interpersonal entre el director y el docente, manteniendo con ello adopciones para concretar las ideas y alcanzar la calidad educativa. 2.2.5Caractersticas de la Gerencia Participativa Es de hacer notar que la caractersticas que contribuyen a la Gerencia se asocia con los cambios para la transformacin del sistema de gerencia originando actitudes que vinculan el ser y el deber ser de cada profesional, adems, atender las iniciativas de cada gerente institucional el cual proporciona los medios para ser de una gerencia dogmtica a una con relevante posicin e intercambio de fundamentos. Sobre este planteamiento, Chiavenato (2008), seala entre algunas de sus caractersticas la toma de decisiones, el sistema de comunicacin, la autoridad compartida. Con respecto a la toma de decisiones la define como la escogencia entre opciones sesgadas hacia el factor humano o

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institucional, donde se plantean diferentes alternativas para seleccionar la ms conveniente. Para esto se requiere la capacidad de anlisis y una cierta dosis de creatividad. Al respecto el autor antes mencionado seala, que la Gerencia es partidaria de toma de decisiones en grupos contemplando las siguientes caractersticas como ventajas de la misma. (1). Conocimientos e informacin completa. Al sumar los recursos de varias personas, su aportacin al proceso de decisin es mayor. (2). Variedad de opiniones. Los grupos pueden hacer que el proceso de decisin sea heterogneo, esto ofrece la posibilidad de considerar otros puntos de vistas y nuevas alternativas. (3). Aceptacin de una solucin. Muchas decisiones fracasan despus de tomadas porque las personas no aceptan la solucin. (4). Legitimidad. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democrticos, participativos y flexibles. (p.362) Sobre estas caractersticas se puede enfatizar que, la Gerencia en la constante interaccin con los problemas y necesidades que vienen confrontando los profesionales de la educacin respecto a la planificacin eficaz de sus funciones tcnico docente, van a constituir un valioso aporte debido a que se estar gerenciando de manera eficaz, es decir, el educador no vera a gerencia educativa como un instrumento de controlar su actuacin, sino que ser una herramienta que va a facilitar el cambio de la transformacin educativa enmarcado sobre una gerencia activa donde se busque las soluciones a los problemas y necesidades. En consideracin a lo antes planteado, Bittel (2002), expresa que: para aplicar las caractersticas de la Gerencia el gerente debe adquirir,

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desarrollar y aplicar tres clases de riesgos aptitudinales que son: aptitudes intelectuales, aptitudes interpersonales o de relaciones humanas y aptitudes tcnicas, los cuales se describen a continuacin: Aptitudes intelectuales. Es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas; entender las complejidades de toda organizacin como sistema abierto. Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales. Las organizaciones quieren que sus directivos sepan como tratar con la gente, deben conocer las necesidades y deseos de sus subordinados, as sern capaces de coordinar los esfuerzos de sus empleados de manera ms productiva y participativa. Sobre este aspecto, seala Anthony (ob.cit.), que aunado al desarrollo de relaciones interpersonales est la capacitacin para el liderazgo y la motivacin. Es decir, que el gerente participativo debe practicar habilidades en comunicacin personal, comprensin, establecimiento de metas, proporcionamiento de incentivos, empatia, tacto, direccin y asesoramiento, logrando as un clima de apoyo gerencial participativo y sinrgico. Aptitudes Tcnicas. Estn relacionadas con los aspectos operativos especficos de una determinada organizacin, es decir, habilidades para usar el conocimiento, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para ejecutar tareas especificas, adquiridas en el campo educativo. Resulta oportuno mencionar que estos aportes, proporcionan una gran relevancia para la investigacin debido a que se busca organizar especficamente los medios estratgicos que van a incidir de manera especfica en los lineamientos que tomen para realizar las supervisiones

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de las funciones del docente, adems, de los procesos administrativos previstos en la ley, por otra parte enfocar las opiniones de la comunidad educativa como principal fuente para la reconduccin del proceso de la integracin comunitaria para la bsqueda de solucin de los problemas o necesidades que enfrente la comunidad escolar en la localidad en que esta inmersa. La rapidez con la cual se producen los cambios continuos que ocurren en las organizaciones, traducidas entre otras en innovaciones tecnolgicas, en nuevos estilos de administracin en variadas herramientas de gestin, obligan a que las personas en las instituciones tengan que incorporar cambios novedosos hacia la construccin del saber social a partir de la reflexin sobre el ser de la propia identidad. Es decir , el saber y el conocimiento se convierten en instrumentos que capacitan al individuo para actuar sobre la realidad y de este modo influir sobre su propio entorno , desarrollando habilidades y destrezas para crear y aplicar estrategias administrativas efectivas que propicien cambios en las organizaciones en cuanto al mejoramiento de las acciones gerenciales. 2.2.6 Estrategias para la Gerencia Participativa Es importante resaltar que le uso de estrategias para la Gerencia deben estar relacionada con cada uno de los procedimientos administrativos, no slo deben ser tomados en cuenta solamente para la funcin supervisora del educador sino para todo los elementos que conforman el hecho educativo, es decir, docente, alumnado, padre, representantes, obrero, personal administrativo y por ende la comunidad en general como principal ente

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gerencia educativa en una determinada institucin. Por consiguiente, Amstrong (2002), seala los mtodos auxiliares utilizados por los gerentes para elevar su desempeo. Destacando con ellos los siguientes: El desarrollo gerencial. Es el proceso que tiene por objeto asegurar que la organizacin cuente con gerentes efectivos, dndoles oportunidades para su progreso y desarrollo a travs de experiencias y orientaciones, con la finalidad de garantizarles el mximo provecho en su trabajo diario. Tambin ayuda al directivo a tener claras sus funciones y objetivos, as como la de sus gerenciados. Crculos de calidad. Son grupos de trabajadores, dirigidos por un supervisor quienes se renen voluntariamente para analizar los problemas que confrontan en el logro de objetivos organizacionales. Cabe agregar que llevndolos a la prctica educativa son concebidos como los Crculos de Accin Docente, donde se analizan problemas pedaggicos y se les busca soluciones ms viables en consenso, con la participacin de todos, asegurando que sus observaciones son tomadas en cuentas y puestas en prcticas. Instrucciones de equipos. Es una tcnica de comunicacin cuyo objetivo es asegurarse de que todos los empleados conozcan y entiendan lo que ellos y otros empleados estn haciendo. Tambin es considerado como un sistema de informacin gerencial que consiste en reunirse el lder y su equipo, durante media hora regularmente, con el objetivo d tratar asuntos importantes para su trabajo. Dinmica de grupo. Es una forma de entrenamiento que ayuda a los grupos a analizar y mejorar los procesos utilizados en la toma de decisiones,

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resolucin de problemas, solucin de conflictos y a trabajar efectivamente en equipo. Proporciona a los directivos una gran ayuda en el proceso de toma de decisiones y constituyen la base para mejorar los niveles de las organizaciones. Estas estrategias facilitan el apoyo para establecer una gerencia eficiente y con un compromiso social que consolide el marco referencial enfocado hacia la bsqueda de los aportes a las soluciones pertinentes enmarcado en la directriz de contribuir a aumentar la calidad de trabajo incidiendo en un proceso fundamental para especificar los requisitos necesarios para enrumbar a un proceso. 2.2.7 Gerencia Educativa La gerencia Educativa, es un proceso vinculado con la administracin de un sin numero de recursos, donde la accin del recuso humano es de vital importancia para alcanzar de las metas y objetivos para mejorar el proceso de enseanza. Al respecto. Bravo (2010), define la Gerencia educativa, como un proceso nico e integral, orientador y permanente donde se desarrollan las actividades tcnico-docente y tcnico-administrativas las cuales son planificadas, ejecutadas y controladas con el objeto de encontrar las fallas para aplicar los correctivos pertinentes y oportunos para el mejoramiento de la calidad de la educacin (p.20). Con igual enfoque, Chacn (2002), plantea que: La gerencia educativa en una actividad permanente que tiene por objeto conocer como realizan los docentes la funcin

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educativa, para ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen bien, y muestran experiencias de las cuales pueden aprender los dems; entrenarlos para que interpreten y ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos y actualizarlos para que puedan adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y a la dinmica cuando estas ocurren (p. l 6). En funcin de lo planteado, cabe considerar que la gerencia es una de las funciones de mayor relevancia en el proceso de transformacin educativa, atendiendo a que es una actividad orientadora, estimulante y cooperativa, donde el director como supervisor nato, es indispensable ya que el constituye el principal elemento de la gerencia, donde su actividad diaria, su experiencia docente, conocimientos, habilidades y mtodos que emplee, puedan promover la formacin y la actualizacin de los docentes como los ejecutores de cambios en el sistema educativo. 2.2.8 Estilos De Gerencia La gerencia Educativa, para que sea eficiente y participativa le exige aquellos profesionales que ejercen funcin directiva unas caractersticas claves que le permitan definir un estilo de gerencia eficaz y la creacin de un ambiente organizacional favorable al trabajo. A tal efecto. La Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004), seala el deber ser de los estilos de gerencia del Sistema Educativo Venezolano son: la gerencia preventiva, gerencia constructiva, gerencia creadora y gerencia correctiva. Las mismas se describirn continuacin: Gerencia Preventiva: tiene por objetivo principal evitar en lo posible

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los problemas antes que aparezcan. En todo caso, esta sera eficaz porque el director a travs de la observacin cuidadosa, presuponga los problemas que se puedan presentar en el orden acadmico y pedaggico, lo cual el podr realizar una labor preventiva programando cursos, seminarios, crculos de estudio. Este tipo de gerencia evita que el docente pierda confianza en si mismo al caer en errores por falta de previsin. Gerencia Constructiva: con este estilo de gerencia se persigue no solo detectar las fallas y problemas, sino analizar profundamente involucradas. Con ello el directivo logra en primer trmino unificar los criterios de accin y en segundo lugar desarrollar la personalidad y la tcnica del educador para que pueda enfrentar cualquier situacin que se le presente. As mismo, la gerencia constructiva permite mejorar cada da ms lo que se tiene por bueno. Gerencia Creadora: es la que estimula al docente a innovar, creando nuevos mtodos, formulando planes y programas y elaborando nuevos materiales. Pero para ello es indispensable que el director como supervisor nato, tenga as mismo una mentalidad creadora, evitando caer en la peligrosa rutina escolar y la improvisacin de criterios. Utilizando este tipo de supervisiones atienden las diferencias individuales del docente ya que los procedimientos que sirven para unos, no sirven para otros, por lo cual permite adaptarse a los mismos por diferentes vas, segn las aptitudes y capacidades de cada quien. Gerencia Correctiva: se caracteriza por ser autodidacta, quien la practica solo trata de localizar defectos o errores para corregirlos, sin investigar las causas que lo originan. Esta gerencia tiende a ser correctiva, lo que se critica en la forma de efectuarla, las correcciones se

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pueden aplicar a travs de muchos medios sin caer en una actitud retaliativa. Una vez detectada la falla, el supervisor debe analizar objetivamente sus causas y posteriormente en entrevista con el docente deben buscar mutuamente la manera de superarlo (p.58). En lnea general, la personalidad, la tica y el profesionalismo del directivo ejercern influencia en el estilo de gerencia que se implante en cada escuela. As pues, que la mejor gerencia que pueda realizar el directivo, es la que involucra todas las anteriores, es decir aquella que tenga por objeto: prevenir, corregir, construir y crear; en donde se estimule la participacin de todos logrando un alto nivel de compromiso, abiertos a la discrepancia, a la discusin, a la critica, fomentando el trabajo en equipo, asumiendo los xitos y los fracasos que servirn de base para seguir mejorando el desempeo laboral. 2.2.9 Cualidades del Gerente Educativo en su Funcin Supervisora El gerente de hoy, debe reunir ciertas cualidades para ser un gerente exitoso y competitivo entre ellas tenemos: saber escuchar, ser profesional, deber ser lder, estratega, organizador, tener experiencia, buen juicio, creatividad; dominar un sin numero de funciones que le faciliten relacionarse con el medio y dirigir eficazmente, la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004), seala que, el director como supervisor debe reunir ciertas cualidades que son clave para el xito de su labor, las cuales se describen a continuacin: Eficiencia organizativa: el director debe planificar sus actividades, precisar las atribuciones y funciones de cada parte de su plantel,

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establecer formas de comunicacin eficientes, de tal manera que pueda mantener un control preciso del funcionamiento de su organizacin. Capacidad interactiva e iniciativa: el director debe ser capaz de crear soluciones a un nmero imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas acertadamente, constituir el norte de su accin, ms an, el verdadero acierto no esta en solucionar problemas, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los correctivos necesarios. Espritu de equidad: en el directivo, es la base ms firme para el buen entendimiento con todos los sectores con los cuales necesita relacionarse. En este sentido, el director no debe mostrar preferencia por planteamientos, disposiciones, o prcticas que no correspondan a los genuinos intereses educativos, consagrados en la Constitucin Nacional y la Ley Orgnica de Educacin. Rectitud profesional: el director debe tener un preciso conocimiento de su misin profesional, como funcionario, como educador y como ciudadano (p. 38). De all pues. Que la exigencia de la vida esta pidiendo a grito el surgimiento de un gerente educativo con una capacidad creativa, que tenga excelentes relaciones laborales con sus subordinados, esto contribuye a generar un mayor compromiso de los empleados hacia la organizacin; donde el trabajo en equipo es determinante y fundamental el cual debe estimular la confianza y por ende una excelente toma de decisiones que contribuya con el desarrollo gerencial en el mbito educativo. Por tanto, el directivo como asiduo gerente de recursos humanos, debe destacarse en labores como la de integrar y coordinar las actividades tcnico administrativas y tcnico docente, para utilizar efectivamente los

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dems recursos organizacionales, y siempre en busca de la calidad de la educacin. 2.2.10 Tipos de Supervisin La gestin de los gerentes educativos, se desarrolla en la prctica en dos tipos de gerencia: la gerencia administrativa cumple actividades tcnico-administrativa, y la gerencia docente que cumple actividades tcnico-docentes, estn implcitas dentro del reglamento general de la ley orgnica de educacin y dems normativas vigentes del Ministerio de Educacin Cultura y deportes. Las cuales se describen a continuacin. Actividades Tcnico-Administrativas: son las que corresponden al sector administrativo, las cuales se caracterizan por el cumplimiento de los diversos recaudos administrativos, a saber: administracin de los recursos, apertura del ao escolar, acta de inicio de las actividades escolares, inscripcin inicial, cronograma de consejo tcnico docente, asamblea de padres y representantes, planificar visitas de gerencia, instruccin de expediente disciplinario, formulacin de nuevos programas, inventario de bienes e inmuebles, es decir controlar y verificar si la administracin educativa funciona en todas las instancias. De all que la gerencia, aun cuando es parte del proceso global de la administracin educativa, su misin esta por encima del contexto general de dicha administracin. Ella es el rgano de la sociedad y del estado, por tanto debe responder en la administracin de sus funciones donde le corresponde ejercer el control. Actividades Tcnico-Docentes: son referidas especialmente a la ejecucin de la gerencia docente propiamente dicha, y en este sentido, le

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corresponde la orientacin que involucra acciones de previsin, asesoramiento tcnico y control; promover cursos de actualizacin y mejoramiento para los docentes; estimular la creatividad y el esfuerzo; ayudar directamente a los docentes en la adecuacin de contenidos, estrategias y tcnicas educativas, previstas en los planes de clases en relacin a los objetivos de los programas de estudio; divulgar las tcnicas educativas y los resultados del proceso educativo; coordinar las actividades de visitas al aula, cooperar y estimular la participacin de todo tipo de actividades al mejoramiento del proceso educativo. En cuanto a las funciones tcnico docente, el director debe supervisar y dirigir las actividades docentes y evaluar para que los objetivos de la educacin se logren con efectividad. Por tanto, el directivo como asiduo gerente de recursos humanos, debe destacarse en labores como la de integrar y coordinar las actividades tcnico administrativas y tcnico docente, para utilizar efectivamente los dems recursos organizacionales, y siempre en busca de la calidad y excelencia del proceso enseanza-aprendizaje. 2.2.11 Etapas de la Gerencia Educativa La labor supervisora, es muy compleja es aquella que consiste en la permanente y continua orientacin del trabajo administrativo y curricular que se desarrolle en la institucin. Es inherente a todo proceso administrativo y permite al directivo docente ejercer el liderazgo administrativo, acadmico, pedaggico y comunitario que la institucin necesita. En este sentido, la Universidad Pedaggica Experimental

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Libertador (2004), seala que las labores de la gerencia educativa se desarrollan en tres etapas: el planeamiento, el seguimiento y control .Las mismas se describirn continuacin: El planeamiento: Es la gua de toda labor que se va a realzar, al comienzo de un perodo lectivo, semestral o anual prosiguiendo tambin durante todo el transcurso del mismo, a fin de atender a las nuevas exigencias de gerencia, que surgen continuamente en la vida de una institucin . Est debe ser objetivo, es decir, posible y flexible, a fin de que pueda adaptarse a nuevas necesidades. El cual se refiere a lo que hay que hacer y como hay que hacerlo. De all que, el directivo debe planificar todas las actividades a desarrollar en un plan de gerencia que debe realizarse durante el ao escolar, en el momento ms oportuno, una vez realizado el diagnostico (causa-efecto) de la situacin real de la institucin para prever posibles fallas. El seguimiento: Se refiere a la ejecucin de las actividades, pues estas no solo sigue el desarrollo de las propias actividades, sino que tambin el de las actividades de todo el cuerpo docente. Esta labor se desarrolla durante todo el perodo lectivo a fin de efectuar nuevas planificaciones cuando sean necesarias; esto en vista de los datos recogidos y evaluados durante el desarrollo de las actividades escolares. Este, procura asegurar tambin la unidad y continuidad de las actividades escolares y adems le incumbe observar el desempeo del docente, orientar y coordinar su labor. El mismo, se preocupa por hacer que todos los planes se ejecuten con eficiencia en cada una de las acciones administrativas que impliquen tomar decisiones, dar orientaciones, dirigir, coordinar la ejecucin misma

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del trabajo, mediante un seguimiento evaluativo y no de desconfianza en la responsabilidad de quienes ejecutan las acciones, obteniendo la informacin necesaria de los resultados obtenidos. Control: Se refiere a la evaluacin de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la accin de la escuela a las necesidades de los educandos y comunidad (p. 145). El mismo, permite evaluar el rendimiento escolar, apreciar las deficiencias y avances de la enseanza e implementar medidas observadas. Al respecto, Stoner (2002), plantea que naturaleza interactiva del proceso administrativo, conformado por un grupo de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control, son los actos simultneos e interrelacionados que mantiene a un gerente ocupado. Las mismas segn el autor citado, las define de la forma siguiente: Planificacin: Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas. De esta manera los gerentes usan la lgica y los mtodos para analizar metas y acciones. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una series de metas especficas. De all que, los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales. Direccin: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. De esta manera los gerentes dirigen, influyen y motivan a los correctivas para corregir las deficiencias

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empleados para que realicen las tareas esenciales. Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. De esta forma los gerentes se aseguran de que la organizacin se dirige hacia los objetivos organizacionales (p. 127). De all que, el director desempea todas estas actividades de planificacin, organizacin, direccin y control, como actividades administrativas. E-s por ello, que el gerente educativo al efectuar la funcin supervisora de manera inadecuada dentro de las instituciones educativas, surgen situaciones conflictivas que conllevan al deterioro de la calidad de la educacin. 2.3 Funciones de la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana 2.3.1 Comunicacin Por consiguiente Velsquez (2009), destaca que la comunicacin hace referencia a un elemento fundamental es el factor humano, donde se juega un papel importante en la funcin supervisora ya que de esta manera se logra la interrelacin entre supervisores y viceversa, conduciendo as al conocimiento de inquietudes y fallas que pueden existir. Por medio de la comunicacin se mantiene la unidad, la totalidad de la organizacin con todos sus miembros, tomando en cuenta lo formal e informal. Al respecto, Velsquez (2009) seala que en primer lugar la comunicacin formal es la que permite enterarse de las normas, polticas, procedimientos, y estrategias de la organizacin. La comunicacin debe ser frecuente y frente a frente entre el supervisor y el supervisado para

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lograr la efectividad de la misma y esencialmente el bienestar de la organizacin. Asimismo, la comunicacin informal es importante, ya que ayuda al desarrollo y mejoramiento de lo formal y detecta los problemas que existan en la organizacin y trata de minimizar los mismos, estableciendo as el clima laboral deseado. Por otro lado, Ledezma (2010), seala que el supervisor debe compartir con los docentes, toda la informacin relacionada con el trabajo mismo, compartir las responsabilidades y decisiones, cmo debe realizarse un trabajo en equipo y cuales son las metas. Por lo tanto la comunicacin debe ser multidireccional y abierta, de ideas orientadas hacia el desempeo de las tareas, en este sentido los supervisores interactan generalmente con los directivos y no as con el grupo de docentes, quienes reciben la informacin en forma indirecta y esto limita la fluidez de la comunicacin lo cual afecta la estructura y la gerencia de la organizacin a un nivel macro y hace su impacto en el plantel donde se generan procedimientos para establecer eficientemente cada elemento socializador que involucra la accin gerencial. 2.3.2 Toma de Decisiones Al especto, Manes (2011), seala que en toda accin gerencial existen tres elementos bsicos: la direccin, la comunicacin y la capacidad de decisin; sostiene adems que la eficiencia de cualquier equipo guardar directa relacin con el tipo de liderazgo y la capacidad de la comunicacin.

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Igualmente, Tagliaferri (2005), define la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. La concepcin dada por el autor, permite inferir que cuando se realiza una gerencia se debe delimitar el alcance de la misma, analizar las situaciones encontradas, buscar los posibles cursos de accin y escoger el mas apropiado, culminando con una resolucin a los problemas encontrados. Por lo tanto, la solucin del problema y la teora de decisiones es parte del mismo proceso. Por su parte, Manes (op. Cit.) enfatiza que una decisin efectiva es mi compromiso con la accin y los resultados (p. 50) por consiguiente la habilidad humana del supervisor debe accionar hacia una toma de decisiones concertada, integradora, globalizadota, es decir, debe estar presente la participacin del docente-alumno-representante para actuar en funcin de la misin institucional, sin perder el norte del currculo. En la toma de decisiones el autor, refiere cinco pasos a seguir por quien debe llegar a una decisin efectiva: -Consiste en clasificar el problema, es decir, que antes de iniciar el proceso de toma de decisiones es necesario definir la gravedad del problema y consecuencias del mismo. -Significa analizar el problema. Se refiere a buscar las alternativas posibles que respondan mejor a la solucin del problema. Es decir, la accin ms apropiada considerando el riesgo, esfuerzo, eleccin del momento y las limitaciones. -Es hacer que la decisin sea efectiva. Significa asumir la responsabilidad de decidir sobre aquellas personas que pueden cumplir lo decidido y a la

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vez informarlas sobre aquello que necesita conocer acerca de la decisin. Con respecto a lo planteado anteriormente, la toma de decisiones en la actualidad del supervisor juega preponderante, pues se entiende por autoridad el poder de tomar decisiones de quien gue las acciones del otro. En este particular, la autoridad ha sido descrita por Manes (op.cit.) como una relacin que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros. (p. 163). Sin embargo, Simn (citado por Manes 2011), destaca la existencia de tres funciones de la autoridad: (1) Impone la responsabilidad al individuo, conforma las normas establecidas por el grupo; (3) Permite la coordinacin de actividades, para que los miembros del grupo adopten la misma decisin. Lo antes expuesto, indica que el supervisor de Educacin Primaria Venezolana, debe poseer un conocimiento profundo de sus funciones y el verdadero significado de la gerencia educativa, no obstante es de reconocer que existen limitaciones en ese aspecto por las concepciones tradicionales que se tiene de la gerencia. 2.4 Gerencia en el marco de los Proyectos Endgenos de la Educacin Primaria Venezolana 2.4.1 Plan Gerencial Los planes gerenciales son la base que permiten esquematizar las lneas de accin enmarcada en una estructura organizativa, donde se esquematicen los principales elementos que van a sustentar cuales son los

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medios inherentes para proporcionar una visin generalizada enmarcada en el desarrollo activo de las actividades organizacionales. En este sentido, Melinkoff (2000), seala que los planes gerenciales consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores. (p. 28). Lo sealado por este autor ejemplifica la importancia que tiene cada actividad en una organizacin enmarcada en los fundamentos administrativos que le permita distribuir cada accin especfica en el entorno laboral. Por otro lado, Munich (2000), manifiesta que los planes gerenciales: "permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas". (p. 99). Es importante resaltar con ello que, las organizaciones empresariales deben conocer los medios para generar una capacitacin permanente sobre los principales factores que determinan la incidencia en optimizar los planes gerenciales. Sobre este particular, Biegler (2001), establece que la importancia de los planes gerenciales representan para la empresa: la forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en cuanto a las actividades dentro de la organizacin". (p.54). Esta apreciacin va a constituir a la relevancia de cada una de las caractersticas que son reflejadas en el proceso administrativos de manera que la organizacin tenga las bases para orientar las capacidades laborales segn el desempeo de cada trabajador en conjunto con la preparacin profesional que este desarrolle mediante sus funciones. De all que, Mellinkoff, (ob.cit.), presenta algunas caractersticas de los planes gerenciales:

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-No son de aplicacin general. -Su aplicacin va a depender de cada situacin en particular. -Son de gran aplicacin en los trabajos. -Se repiten de manera que facilita la aplicacin continua y sistemtica. -Son flexibles y elsticos. -Se adaptan a las exigencias de nuevas situaciones (p. 46). Es importante resaltar, que cada proceso administrativo debe contemplar elementos que le permitan verificar su importancia, en este sentido, se presentan a lo expresado por Chiavenato (2008), que para mejorar estos procesos se deben tomar en cuenta los siguientes elementos. -Planeacin: es la funcin administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin determina donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en que orden. -Organizacin: consiste en determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planeados (especificacin). Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin); en asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas). -Direccin: pone en accin y dinamizar la empresa, se relaciona con la accin. Como la puesta en marcha y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa. Se refiere a las relaciones

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interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. -Control: es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos, la esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada est alcanzado o no los objetivos o los resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad hacia el fin determinado. (p.238). Estos elementos indican la importancia que tiene las mejoras de los planes gerenciales debido a que se logra esquematizar su relevancia encada organizacin empresarial. Abordar las funciones del supervisor de Educacin Primaria Venezolana a nivel de instituciones implica tratar aspectos orientados a mejorar y actualizar el control, la evaluacin y el seguimiento de las actividades educativas en funcin del desarrollo personal de todos los involucrados en el proceso de enseanza y aprendizaje. Atendiendo a los propsitos que guan este estudio, la autora considera relevante y pertinente realizar una revisin bibliogrfica de diferentes enfoques relacionados con la gerencia educativa, encontrando que se mantienen las teoras sobre la gerencia, constructivista y la gerencia democrtica, sta ltima utiliza el pensamiento racional para comprender realmente el sistema educativo. Dentro de este sistema educativo se encuentra un conjunto de elementos interrelacionados tales como: docentes, alumnos, directivos, supervisores, rganos administrativos, jurdico-poltico, fsico-ambiental, entre otros. De igual manera, desde pocas pasadas y hasta el presente se han

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realizado estudios en las diversas teoras, las cuales se han dirigido a lograr una administracin eficaz a travs del perfeccionamiento de las diferentes funciones que ello implica: Planificacin, Organizacin, Direccin y Gerencia siendo esta ltima funcin clave para el desarrollo del proceso administrativo. Al respecto Stoner (2002), expresa que las organizaciones utilizan los procedimientos de gerencia para asegurarse que se esta avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y est usando recursos de manera eficiente. Existen organizaciones dependientes ms de la gerencia que otras, debido al carcter cclico de las organizaciones. Adems, la gerencia desde el punto de vista administrativo permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho la gerencia est mucho ms generalizada que la planificacin. Esta sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de gerencia consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren Asimismo, Mockler citado por Stoner (2002), destaca los elementos esenciales del proceso administrativo de la gerencia como un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la organizacin se usen de la manera mas eficaz eficiente posible para alcanzar los objetivos de dicha organizacin (p. 611). Del mismo modo, Stoner (2002), divide el proceso de la gerencia de un plan gerencial en cuatro pasos:

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-Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: en un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas limites especficas. Sin embargo existen metas definidas en forma vaga, por ejemplo mejorar las habilidades del personal, son igual que palabras huecas; mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar y qu pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cundo ser ms difcil establecer y cumplir las normas. Pero las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, mejorar las habilidades del personal realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo) se puede medir, en cuanto a exactitud y utilidad, dejan de ser las palabras huecas. Por ltimo, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para la gerencia, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se le asesinan los roles de la gerencia. - Medir los resultados: Al igual que todos los dems aspectos de la gerencia, la medicin es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad. Cabe sealar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados. - Determinar si los resultados corresponden a los parmetros: En muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de gerencia. Las

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dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo est bajo control. - Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin (p.231). Por otra parte, los controles pueden relevar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correspondientes podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. En otras palabras la gerencia es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de gerencia hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin en lugar de estar ejerciendo la gerencia. La importancia debe radicar en encontrar formas constructivas que permita que los resultados cumplan con los parmetros establecidos. Asimismo, una de las razones por la que se requiere la gerencia es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin embargo, la gerencia tambin sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin. Cabe destacar que la gerencia educativa, en trminos claramente especficos por Hierro, citado por Stoner (2002), la clasifica en cuatro tipos: correctiva, preventiva, constructiva y creativa. 1. Gerencia Correctiva: este tipo de gerencia corresponde a una fiscalizacin realizada, para ubicar en forma clara y precisa los

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problemas o defectos para corregirlos. No establece diferencias entre las personal ni entre situaciones. Al realizar sus estudios se impulsa sobremanera hacia los sntomas y no a las causas. 2. Gerencia Preventiva: la ejecucin de esta gerencia permite la probabilidad de xito, porque detecta y prev problemas, siendo la entrevista su mecanismo de comunicacin. Asimismo, se determina como objetiva y cientfica buscando resolver los problemas bajo una ptica democrtica fundamentada en el proceso educativo. 3. Gerencia Constructiva: se basa en los aspectos positivos, propone no mencionar faltas, estimula el esfuerzo creador del directivo y docente, desarrolla la personalidad y las tcnicas aplicadas, vela por la integracin de los profesionales dentro de la organizacin. 4. Gerencia Creativa: Precisa a cada miembro de la organizacin, demostrndole gran inters por su actuacin, lo orienta y asesora para que se analice a si mismo de manera que pueda provocar los cambios que considere convenientes (p.269). Esta gerencia visualiza en forma particular, dinmica y variada soluciones a una misma problemtica. De lo antes expuesto, indica que el supervisor debe manejar de manera eficiente y eficaz los cuatro tipos de gerencia y aplicarlos en el mbito educativo a fin de mejorar la calidad de la educacin, como profesional de alta perspectiva y generador de destrezas que le permitan avanzar en la aplicacin de estrategias para mejorar la efectividad del proceso educativo. A tal efecto de acuerdo a lo descrito por Stoner (2002.), es importante sugerir que el diseo de los sistemas de gerencia; motivado a que los gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas que ofrezcan

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retroinformacin en forma oportuna, que sea aceptable para los miembros de la organizacin. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a qu se debe controlar y con qu frecuencia para medir el avance. Por lo cual se puede manifestar que se debe tratar de supervisar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo y energa. Es ms, los gerentes quizs se concentren en factores fciles de medir, por ejemplo, la cantidad de personas atendidas en la organizacin, desatendiendo los factores ms difciles de medir, por ejemplo la satisfaccin de los servicios. La mayor parte de estos problemas se pueden evitar mediante un anlisis que identifique las reas clave del desempeo y los puntos estratgicos de la gerencia. 2.4.2 Funciones de un Plan Gerencial en la Gerencia La gerencia se concibe como un proceso dinmico y sistemtico para garantizar el cumplimiento de los fines y propsitos del Estado en esa concreacin del humanismo social. Debe, por lo tanto, asegurar que el proceso educativo logre desarrollar sus procesos eficientemente. Al respecto, Bravo (2010), expresa que la educacin considerada como una empresa, tiene y promueve actividades, realiza tareas, se logran objetivos y se obtiene un producto, el cual lo constituyen promociones de estudiantes capacitados no solo para el relevo de personas sino tambin para contribuir a la superacin de los niveles de

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vida. Indiscutiblemente este producto deber ser de la ms alta calidad. En efecto, el supervisor escolar en su condicin de administrador, tiene la responsabilidad de dominar las funciones fundamentales del proceso del plan gerencial donde Chiavenato (2008) describe lo siguiente: - La Planificacin: Constituye una de las funciones ms importantes y difciles del supervisor, asimismo, para que sea eficaz, debe practicarse articulada y sistemtica con todos los niveles del sistema desde la escuela (planificacin operacional) hasta el nivel central del Ministerio de Educacin. - La Organizacin: La organizacin distribuye las actividades de trabajo entre los miembros del grupo, participando cada uno de ellos. La distribucin se encuentra dirigida en atencin a la naturaleza de las actividades planificadas, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles, buscando un gasto mnimo de recursos y un mximo de satisfaccin y productividad. - La Ejecucin: Para llevar fsicamente las actividades que resultan de los pasos de la planificacin y organizacin, es necesario que el gerente tome las medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del equipo ejecuten la tarea asignada, la palabra ejecutar significa literalmente poner en accin. Por lo tanto, es la funcin donde el supervisor interrelaciona los procedimiento que emplear para llevar adelante el trabajo y la manera como efectuara el mismo, estableciendo contacto con otras instancias de la organizacin para enriquecer el trabajo. - La Direccin: Es la funcin ejecutiva de guiar y supervisar a los

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subordinados, su fin es ensearles, darles informacin necesaria para sus labores, revisar los trabajos y tomar la accin que permita la mejor realizacin de las tareas. Al respecto, Resquejo (2004), indica que la funcin de dirigir un instituto educacional de cualquier nivel del sistema educativo significa la aceptacin de un serio compromiso adquirido por un docente en el ejercicio de su carrera (p. 18). - El Control: Es una de las actividades ms importantes durante todo el proceso de la gestin administrativa, ejercida a travs de la observacin directa y la gerencia misma del desarrollo de las tareas. Al respecto Ruetter y Conde (op. cit), sostiene que el control es un medio de asegurar la eficacia de la accin, permitiendo realimentar el sistema con la consecuencia de sus propios actos, de forma que las acciones subsiguientes tiendan a aproximarse ms a su objetivo. 2.4.3 Proyectos Endogenos La investigacin tiene una amplitud en toda la extensin de los factores y elementos puedan generar acciones inherentes a los estudios o temas que se deseen tratar siempre y cuando se aporte a las soluciones pertinentes, centrando las bases para esquematizar la relevancia del plan estratgico para el desarrollo de las actividades en una determinada comunidad. En este sentido Cerda (2000), seala, los Proyectos endogenos: Son elementos aplicables a travs de las investigaciones etnogrficas, de accin y de accin participante, van a solventar situaciones confrontadas una comunidad y brinda apoyo didctico a la transformacin de los cambios fundamentado por un diagnstico. (p. 45)

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Desde esta perspectiva se puede exponer, los proyectos endogenos permiten desarrollar el proceso de la transversalidad enfocada hacia las necesidades reales de la comunidad escolar, en relacin a ello resulta oportuno manifestar, los docentes del rea rural y escuelas bolivariana deben organizar la planificacin colectiva en funcin de la integracin para la participacin activa de los padres o representantes, as como tambin de la comunidad en general, es decir, aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno. A tal efecto, Cerda (ob.cit.) presenta algunos elementos deben estar enfocados en un Proyecto Endogeno:

(1) Explicar los valores y los principios inspiran y guan la accin (2) Se tenga un sentido, un destino o una utilidad, en la mayora de los casos podra ser la solucin de un problema o la satisfaccin de una necesidad(3) La justificacin del proyecto, remite necesariamente a una explicacin que seala la importancia significado, viabilidad e inters que tiene el proyecto y el motivo que lo determin(p.39)

Desde este particular, estos fundamentos permiten enfocar la importancia de la aplicabilidad de un plan estratgico para desarrollar las actividades de una comunidad, permitiendo con ello la proyeccin de la identidad local y de los valores de manera conjunta con cada aspecto de la cultural en al regin. La base terica del plan integracin escuelacomunidad se centra en la corriente humanstica de Carls Rogers citado por Duran (2002), destaca la importancia de un aprendizaje autoiniciado, significativo y vivencial, siendo la comunidad el factor primordial para lograrlo

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ayudando al individuo a crecer en sociedad. De acuerdo con este autor el aprendizaje escolar es compartido con los integrantes de la comunidad, porque la interaccin del nio con su entorno socialcultural le facilita experiencias cotidianas significativas enriquezcan el proceso educativo, a su vez, establece la interrelacin e interaccin grupal en la bsqueda de soluciones conjuntas a los problemas comunitarios. Fundamentado en la corriente humanista, Mercado (2001), hace una proposicin terica acerca de los principios los cuales deben regir la relacin escuelacomunidad, superando el paternalismo y auspiciando la autogestin. Igualmente Hoffman y Nead citado por Duran (ob.cit), enfocan el esfuerzo de la integracin comunitaria con mayor amplitud, va ms all de los procesos individuales; integrando a la estructura social, las experiencias y los contextos; conllevando a plantear un nuevo paradigma: el constructivismo; centrado en una filosofa del rol del docente en su carcter social. Cabe destacar, la familia es uno de los componentes ms importante de la sociedad y constituye una real potencia de cambio, descansa en el proceso educativo; es por ello, siendo la unidad ms efectiva y fundamental de la estructura social, no puede desvincularse de la educacin, y por ende de su escuela, asumiendo sta no slo al alumno, sino a su realidad familiar y comunitaria para lograr la formacin de ciudadanos capaces de transformar la realidad. De lo antes expuesto, se deduce, es fundamental que el docente propicie actividades diversas para mantener informada a la comunidad adyacente a la escuela; orientar acerca del porque la

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institucin es un instrumento de apoyo a la comunidad y de la importancia de su participacin en los problemas los cuales son limitantes a la misma, de esta manera, los miembros de la localidad se incorporan activamente a la solucin de sus problemas y establecer el vnculo escuelacomunidad, al aplicar un plan estratgico se le facilite a la comunidad los elementos involucrados las actividades que en la comunidad se realicen. 2.5 Factores que representan Educacin Primaria Venezolana 2.5.1 La tica La tica es un tpico complejo en el que estn envueltos aspectos histricos, legales, filosficos y teolgicos. Algunos estudiosos de la conducta humana encuentran pequeas diferencias en el uso de las palabras tica y moral. Esto se debe a que ambas prcticamente tienen el mismo significado y se relacionan entre s. Se puede destacar que Bosello (2002) viene describiendo que: A saber, la palabra tica proviene del griego ethos (carcter, temperamento, hbito, modo de ser) y la palabra moral se deriva del latn mos, moris (costumbre, hbito). Ambas palabras (ethos y mos) se ubican en el terreno de la tica y hacen hincapi en un modo de conducta que es adquirido por medio del hbito y no por disposicin natural. Por su definicin etimolgica, la tica es una teora de hbitos y costumbres. Comprende, ante todo, las disposiciones del hombre en la vida, su carcter, sus costumbres y, naturalmente a la Gerencia orientada en la

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tambin la moral.(p.67) Lo descrito permite estructurar que el soporte que induce a especificar las bases conceptuales sobre la tica, esta permite relacionar cada fundamento que permite organizar de manera sistemtica donde cada sujeto ser involucre efectivamente a travs de jerarqua y dimensiones de comportamiento donde quienes gerencian incrementen en sus subalternos autoestima para optimizar la comunicacin institucional. Desde el punto de vista de Fagothey (2001) establece que sta es el conocimiento de lo que est bien y de lo que est mal en la conducta humana(p.6). En este sentido esta ilustra acerca del por qu de la conducta moral y los problemas que estudia son aquellos que se suscitan en la vida cotidiana, desde nuestro desempeo personal hasta en la labor escolar o en la actividad profesional. Por consiguiente Parcerisa (2003) plantea que uno de los mecanismos utilizados por cada profesin para mantener el prestigio social y el poder econmico del gremio consiste en ofrecer un trabajo o servicio profesional de calidad. Para garantizar dicha calidad, aparte del bagaje de conocimientos que se certifica oficialmente mediante el ttulo profesional, se crea el cdigo moral de la profesin. Este consiste en una serie de normas de comportamiento que son aceptadas por todos los integrantes de la profesin y cuyo cumplimiento se exige normalmente como juramento. Esta es la razn de ser de los denominados cdigos de tica profesional. Se puede enfatizar que a travs de estos elementos, la definicin de tica no es simplemente un proceso educativo que involucra al

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sujeto, profesional, social, no solamente es brindar objeto de brindar respuesta ante un posible cdigo que determine este factor, es decir, como profesionales de la docencia se debe aplicar todo elemento donde se involucre activamente a cada uno de los factores, como la planificacin, la evaluacin, la comunicacin u otro que el profesional de la docencia tome como base para mantener el equilibrio como una fuente para su desarrollo de actividades relacionadas con los proyectos endogenos que se realizan. 2.5.2 Los Valores de la tica y la Responsabilidad En los actuales momentos los directivos de las organizaciones educativas deben saber qu representan y con qu principios van a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es segn Patterson (2003), una interesante eleccin filosfica sino un imperactivo para la supervivencia. Donde las instituciones educativas deben tener una clara visin de su misin y sus valores, a fin de contar con una base slida para evaluar sus prcticas administrativas y colocarlas al servicio de la sociedad. Desde esta perspectiva, existen variadas definiciones sobre el tema de valores, por ello, Albornoz (2004), lo define como los principios adquiridos por el ser humano mediante la integracin social, donde los agentes que actan sobre el sujeto constituyen la estructura moral de la persona. En este mismo orden de ideas, Bosello (2002) define los valores como un conjunto de normas morales, ideales y principios con el objeto

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de orientar y regular la conducta de las personas que integran la sociedad(p56). Al respecto, Percerisa (2003), seala que los valores se adquieren y configuran a lo largo de la vida, por lo tanto, en cada etapa de la vida de una persona entran en juego un conjunto de valores que expresan cmo ella ve en el mundo que le rodea y como se sita en el. Es decir, la persona tiende a experimentar la realidad y a interpretarla a travs del conjunto de valores que ponen en juego en un momento determinado. As, a medida que las circunstancias de la vida van cambiando y mientras se establecen otros contactos con la realidad tambin se experimentan cambios en el conjunto de valores y constituyen para el individuo un marco referencial. En esta dinmica, las personas pueden avanzar o retroceder e incluso experimentar crisis y conflictos de valores que podrn dar lugar a un crecimiento personal. En relacin a lo planteado anteriormente, uno de los valores ms adecuados y cnsonos con la realidad educativa es la responsabilidad, ya que segn Gmez (2002), seala que este valor representa la capacidad de sentirse obligado a dar una respuesta o a cumplir un trabajo sin presin externa alguna y sta puede ser individual o colectiva. El mencionado autor lo analiza de la siguiente manera: a) individualmente, es la capacidad que tiene una persona de conocer y aceptar las consecuencias de sus actos libres y conscientes; y b) es la capacidad de influir en lo posible, en las decisiones de un conglomerado, al mismo tiempo que responde a las decisiones que se toman como grupo social.

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1. Tipo y Diseo de la Investigacin Respecto al tipo de investigacin, se consider lo sealado por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004), la cual describe a la investigacin documental como: el estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza con apoyo principalmente en trabajos previos, informacin, datos vinculados con medios impresos, audiovisuales o electrnicos. (p.15). Por otro lado, tambin se tom el aporte de la Universidad Santa Mara (2001), lo define como la investigacin documental se ocupa del estudio planteado a nivel terico, la informacin requerida para abordarla se encuentra bsicamente en materiales impresos, audiovisuales y/o electrnicos (p.41). Para darle un mayor sentido, al estudio, se fundament en una investigacin de nivel descriptivo en la cual, donde Arias (2004) especifica que es: aquella que mide de forma independiente las variables y an cuando no se formulen hiptesis, las primeras aparecern enunciadas en los objetivos de la investigacin. (p.46). Lo sealado por estos autores contribuye a especificar la relevancia que tiene la

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investigacin donde se va a orientar a especificar cada accin inherente a los procedimientos que puedan aplicarse en la misma. 3.2. Procedimiento Los procedimientos aplicados en este estudio se dividen en las siguientes fases: Fase I. Se formul la contextualizacin de la situacin estudiada, donde se esquematiz cada accin relevante ante la aplicabilidad de los procesos especificados enmarcados en la Gerencia fundamentada en la Gerencia Participativa, adems se present cada interrogante de forma conjunta con los objetivos, para luego justificarlos y operacionalizar cada variable. Fase II. Ella contribuy a especificar la relevancia del uso de la recopilacin de informacin referente a los diversos antecedentes que hacen nfasis en la investigacin, adems los soportes tericos que hacen referencia a la exposicin de motivos de cada uno de estos elementos permiti esquematizar de manera genera cual es la importancia que tiene la aplicabilidad de cada teora para sustentar el proceso de investigacin referido a los recursos didcticos para el desarrollo efectivo de las operaciones bsicas de matemtica, adems se tom en consideracin algunos soportes que enmarcaron la legalidad del proceso de estudio. Fase III. En este se estructur de manera especfica el estudio metodolgico, el cual parte de una investigacin documental, al cual enfoc el dinamismo orientado hacia la aplicabilidad del mtodo inductivo que refleja particularmente el nivel descriptivo de lo ms particular hasta la generalizacin de los procedimientos utilizados para

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considerar relevante el estudio sobre las operaciones bsicas de matemtica. De igual forma se present la tcnica para la informacin. Fase IV. Correspondi al desarrollo de cada una de las conclusiones que hacen nfasis en la importancia que tiene el estudio como el complemento directo orientado hacia la reconstruccin de un nuevo elementos que le permita visualizar la importancia del estudio, as mismo, se formularon las recomendaciones inherentes al proceso de estudio. En referencia al mtodo aplicado se utilizo el inductivo, donde Hurtado (2004), lo describe como: un proceso holstico que incrementa el desarrollo partiendo de una estructura base hasta generalizar todo el contexto del fenmeno a estudiar (p.93). Se destaca con ello que este fundamento es de gran relevancia para el desarrollo de la investigacin la cual permiti enfocar de manera directa cada uno de los elementos de que involucran a la Gerencia fundamentada bajo los parmetros de la Gerencia consolidando el proceso de investigacin. Por otro lado la tcnica utilizada, se relacion con las fichas bibliogrficas, de resumen y la toma de notas, donde Balestrini (2006) especifica que: estos son recursos didcticos que permiten recopilar informacin segn el tema a estudiar. (p.13). Lo descrito enfoca un aporte para el estudio planteado donde a travs de esta tcnica se recopilo la informacin necesaria para lograr con xito la formulacin del proyecto en investigacin enmarcado en la Gerencia como elemento para la Gerencia en la Educacin Primaria Venezolana.

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CAPTULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones El proceso de la investigacin contribuyo a especificar las relevancias que poseen los fundamentos referidos a la Gerencia como una de las principales fuentes para orientar el proceso educativo en cuanto a la gerencia se refiere, es decir, concretar de forma especifica cuales son los elementos que se involucran en la descripcin de la sistematizacin de dicho proceso orientando la capacidad creativa de quienes gerencian el Sistema Educativo Venezolano. Es de hacer notar que los aportes de la gerencia a los aportes a la investigacin se convierten en una fuente que va a constituir la calidad generadora sobre los mecanismos que son genricos y responden ante las necesidades que son reflejadas a travs de las bases conceptuales que describen la funcionabilidad de este modelo y las posibles estrategias que sean aplicables al sistema educativo venezolano. Por otra parte al especificar la categorizacin de este modelo de gerencia se logro determinar que cada fundamento descrito en el estudio hace mencin a las fuentes didcticas que deben de ser manejadas como

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soportes para el logro de cada medio investigativo que va a permitir consolidar cada actividad de gerencia acadmica. No obstante el proceso de la descripcin sobre los aportes de la gerencia educativa permiti constituir que la misma orienta la especificacin de la estructura base para esquematizar la capacidad interactiva en la cual se refleja cada una de las fuentes utilizadas para recopilar la informacin sobre este fundamento, generando as una gama de elementos que permiten inducir a la especificacin de los aportes que brindan la gerencia educativa a la Gerencia participativa. Por consiguiente el instrumentar cada uno de los elementos que especifican el desarrollo del objetivo los mismos constituye un factor independiente que hacen relevante al modelo descrito sobre la Gerencia participativa, esto va a responder a cada una de las fuentes didcticas que hacen mencin a la funcionabilidad del proceso inductivo referido al incremento de diferentes versiones a objetos de las conceptualizaciones enmarcadas en cada uno de los aportes de los diversos autores. Al respecto se deduce que la Gerencia es una fuente sistemtica que genera una visin holstica sobre cada uno de los elementos de la organizacin, planificacin, evaluacin y control sobre el proceso de la gerencia adems representa una base que enmarca el punto de equilibrio en el sistema educativo venezolano en funcin de la Gerencia como principal modelo que representa las directrices a seguir sobre el manejo gerencial en el Sistema de la Educacin Primaria Venezolana. De esta forma se lograra instrumentar la relevancia de cada uno de los fundamentos descriptos para el proceso de la investigacin enmarcados en la Gerencia hacia las directrices que deben seguirse en la

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Gerencia Participativa. 4.2 Recomendaciones Tomando como referencia cada aspecto que describe el proceso del estudio van a especificar las directrices que deben seguirse a travs de las siguientes recomendaciones: Promover de manera activa la Gerencia como complemento directo para desarrollar la Gerencia en las Instituciones Escolares de la Educacin Primaria Venezolana. Establecer fundamentos que permitan asociar la efectividad de la gerencia acadmica como parte fundamental de la formacin de una Gerencia de manera que los profesionales de la docencia estn en competencia de promover sus valores hacia la educacin venezolana. Fomentar a travs de seminarios, talleres, cursos como desarrollar la Gerencia de manera holstica y bajo las directrices de la Educacin Primaria Venezolana. Organizar redes institucionales en cada Municipio o Distrito Escolar que desarrollen activamente Gerencia con el enfoque la Gerencia de esta manera lograr instrumentar las fuentes para especificar el desarrollo de cada uno de los componentes del proceso de gerencia. Generar estrategias gerenciales que faciliten la Gerencia como parte complementaria al proceso que orienta la calida de la Gerencia Participativa. Promover fuentes de compilacin de recursos bibliogrficos para describir la relevancia de la Gerencia participativa.

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